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1 REVISTA 74 aeca Editorial Unidos, Hispanoamérica y Europa, ingresando como académico numerario de la Real Academia de Doctores de España en 2004. Presidente de la Comisión de AECA sobre Principios Contables desde su fundación en 1979, ha participado en cuantos grupos de trabajo han sido creados por el Gobierno para modificar los aspectos contable-financieros de nuestras leyes mercantiles. Van a ser necesarias muchas horas de formación e información sobre la Reforma Contable, así como la utilización de múltiples canales –cursos, seminarios, conferencias, publicaciones, newsletters electrónicos, congresos– para hacer llegar en tiempo y forma las novedades básicas y más complejas al amplio conjunto de profesionales de la contabilidad. Entidades como AECA, con su presidente al frente, asume un gran reto y un compromiso voluntario con la sociedad, ofreciendo, una vez más, lo mejor de su saber hacer y experiencia como emisor de conocimiento y divulgador del mismo. De este tipo de aportaciones, qué duda cabe, dependen la efectiva aplicación de la reforma contable y, a la postre, la competitividad económica en el marco comunitario, y por extensión, a nivel global. Para muestra, el botón que este número de Revista AECA representa con la inclusión de diversas informaciones y actividades sobre el tema llevadas a cabo por la Asociación en los últimos meses. José Luis Lizcano Director Gerente de AECA Reforma contable y sociedad civil El 12 de mayo de 2006 el Boletín Oficial de las Cortes Generales publicaba el Proyecto de Ley “Reforma y adaptación de la legislación mercantil en materia contable para su armonización internacional con base en la normativa de la Unión Europea”. En su disposición final segunda se señala que la presente Ley entrará en vigor el día 1 de enero de 2007, mientras que en la disposición transitoria única se indica que a efectos de la elaboración de las cuentas anuales que correspondan al primer ejercicio que se inicie a partir del 1 de enero de 2007, las empresas elaborarán un balance de apertura al comienzo de dicho ejercicio, de acuerdo con las normas establecidas en la presente Ley. Quiere esto decir que, confiando en que las previsiones formuladas por la presente disposición legal se cumplan, las empresas y sus profesionales de la contabilidad cuentan desde estos momentos con unos plazos muy ajustados para prepararse adecuadamente de cara a la inminente implantación de las nuevas normas contables. El éxito de la correcta comprensión y aplicación de las nuevas reglas va a depender de múltiples factores y de la decidida participación y apoyo de distintos grupos y entidades. Ha quedado demostrado que la sociedad civil es capaz de movilizarse eficazmente en este tipo de escenarios, ayudando a la Administración en tan proceloso proceso como el de conseguir en corto espacio de tiempo la implicación de tantas unidades económicas y profesionales. Ya ocurrió así en la anterior reforma de la contabilidad en España, en 1990, y seguramente suceda lo mismo en esta ocasión, en la que asociaciones profesionales y académicas como AECA, centros universitarios y de formación públicos y privados, corporaciones de auditores, etc., ofrecerán - ya lo están haciendo - todo su conocimiento y saber hacer en difundir, formar y asesorar. Ejemplo de una vida profesional dedicada al desarrollo de la contabilidad y colaboración permanente con las autoridades en las sucesivas reformas acaecidas en las últimas décadas en nuestro país es Leandro Cañibano, nombrado nuevo Presidente de AECA en la Asamblea General de Socios celebrada el 24 de abril de 2006. Reconocido como uno de los más prestigiosos expertos en contabilidad a nivel europeo, con un amplio bagaje académico y profesional, el profesor Cañibano ha ayudado desde diferentes ámbitos a introducir en España las nuevas tendencias y mejores prácticas internacionales en materia de normalización e información contable. Ha sido presidente de la European Accounting Association y desde el Centre for Research in European Accounting dirigió varios proyectos financiados por la Comisión Europea sobre la materia. Ha sido profesor visitante de diversas universidades en Estados
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Unidos, Hispanoamérica y Europa,
ingresando como académico
numerario de la Real Academia de
Doctores de España en 2004.
Presidente de la Comisión de AECA
sobre Principios Contables desde su
fundación en 1979, ha participado
en cuantos grupos de trabajo han
sido creados por el Gobierno para
modificar los aspectos
contable-financieros de nuestras
leyes mercantiles.
Van a ser necesarias muchas horas
de formación e información sobre
la Reforma Contable, así como la
utilización de múltiples canales
–cursos, seminarios, conferencias,
publicaciones, newsletters
electrónicos, congresos– para
hacer llegar en tiempo y forma las
novedades básicas y más complejas
al amplio conjunto de profesionales
de la contabilidad. Entidades como
AECA, con su presidente al frente,
asume un gran reto y un
compromiso voluntario con la
sociedad, ofreciendo, una vez más,
lo mejor de su saber hacer y
experiencia como emisor de
conocimiento y divulgador del
mismo. De este tipo de
aportaciones, qué duda cabe,
dependen la efectiva aplicación de
la reforma contable y, a la postre, la
competitividad económica en el
marco comunitario, y por
extensión, a nivel global. Para
muestra, el botón que este número
de Revista AECA representa con la
inclusión de diversas informaciones
y actividades sobre el tema llevadas
a cabo por la Asociación en los
últimos meses.
José Luis LizcanoDirector Gerente de AECA
Reformacontable y sociedadcivil
El 12 de mayo de 2006 el Boletín
Oficial de las Cortes Generales
publicaba el Proyecto de Ley
“Reforma y adaptación de la
legislación mercantil en materia
contable para su armonización
internacional con base en la
normativa de la Unión Europea”.
En su disposición final segunda se
señala que la presente Ley entrará
en vigor el día 1 de enero de 2007,
mientras que en la disposición
transitoria única se indica que a
efectos de la elaboración de las
cuentas anuales que correspondan
al primer ejercicio que se inicie a
partir del 1 de enero de 2007, las
empresas elaborarán un balance
de apertura al comienzo de dicho
ejercicio, de acuerdo con las
normas establecidas en la
presente Ley.
Quiere esto decir que, confiando en
que las previsiones formuladas por
la presente disposición legal se
cumplan, las empresas y sus
profesionales de la contabilidad
cuentan desde estos momentos
con unos plazos muy ajustados
para prepararse adecuadamente de
cara a la inminente implantación de
las nuevas normas contables.
El éxito de la correcta comprensión
y aplicación de las nuevas reglas va
a depender de múltiples factores y
de la decidida participación y apoyo
de distintos grupos y entidades.
Ha quedado demostrado que la
sociedad civil es capaz de
movilizarse eficazmente en este
tipo de escenarios, ayudando a la
Administración en tan proceloso
proceso como el de conseguir en
corto espacio de tiempo la
implicación de tantas unidades
económicas y profesionales.
Ya ocurrió así en la anterior
reforma de la contabilidad en
España, en 1990, y seguramente
suceda lo mismo en esta ocasión,
en la que asociaciones
profesionales y académicas como
AECA, centros universitarios y de
formación públicos y privados,
corporaciones de auditores, etc.,
ofrecerán - ya lo están haciendo -
todo su conocimiento y saber hacer
en difundir, formar y asesorar.
Ejemplo de una vida profesional
dedicada al desarrollo de la
contabilidad y colaboración
permanente con las autoridades en
las sucesivas reformas acaecidas en
las últimas décadas en nuestro país
es Leandro Cañibano, nombrado
nuevo Presidente de AECA en la
Asamblea General de Socios
celebrada el 24 de abril de 2006.
Reconocido como uno de los más
prestigiosos expertos en
contabilidad a nivel europeo, con
un amplio bagaje académico y
profesional, el profesor Cañibano
ha ayudado desde diferentes
ámbitos a introducir en España las
nuevas tendencias y mejores
prácticas internacionales en materia
de normalización e información
contable. Ha sido presidente de la
European Accounting Association y
desde el Centre for Research in
European Accounting dirigió varios
proyectos financiados por la
Comisión Europea sobre la materia.
Ha sido profesor visitante de
diversas universidades en Estados
La gestión estratégica decostes en la AutoridadPortuaria de ValenciaEntrevista a Arturo Giner Fillol,director Financiero de la APVACCESIT DEL PREMIO AECA PARA ENTREVISTAS AEMPRESARIOS Y DIRECTIVOS 11ª Edición · Año 2005
H A B L A M O S C O N …
Resolución del ICACsobre el registro, valoración
e información de losderechos de emisión de gasesde efecto invernaderoCarmen Fernández CuestaCarlos LarrinagaJosé Mariano Moneva
Barrerasa la innovación en la Pyme
Antonia Madrid GuijarroDomingo García Pérez de Lema
Responsabilidad SocialCorporativa: ¿filantropía
estratégica u otro modelode empresa?José Miguel Rodríguez Fernández
Convergencia del IASB y elFASB: ¿quimera o realidad?
José Luis Ucieda
Métodos de mediciónpara el patrimonio
intangible: el papel del Cuadrode Mando IntegralHerenia Gutiérrez PonceEsteban Pérez Calderón
Determinantesde la eficiencia
en los servicios municipalesde recogida de basurasy abastecimiento de aguaBernardino Benito LópezFrancisco Bastida AlbaladejoJosé Antonio García Córdoba
La teoría de los “roughsets” y su aplicabilidad en
la predicción del fracasoempresarial. Contraste empíricode las pymesManuel Rodríguez LópezFernando Díaz Gómez
Característicasy estructura de gobierno
de la empresa familiarBlanca Arosa de la TorreAmaia Maseda García
La incorporaciónde la responsabilidad social
corporativa en la gestiónestratégica a travésdel balanced scorecardAlfonso López ViñeglaFernando Llena Maraculla
En este número…
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Junta Directiva de AECA
PRESIDENTELeandro Cañibano CalvoVICEPRESIDENTE 1ºEduardo Bueno CamposVICEPRESIDENTE 2ºRafael Muñoz RamírezSECRETARIO GENERALJesús Lizcano ÁlvarezVICESECRETARIA GENERALLourdes Torres PradasTESOREROEnrique Campos PedrajaCONTADORRicardo de Jorge AsensiBIBLIOTECARIOEsteban Hernández Esteve
CONSEJEROSIgnacio Casanovas ParellaBegoña Giner InchaustiIsaac Jonás González DíezJoaquina Laffarga BrionesJosé Luis lópez CombarrosRafael López MeraMiguel Martín FernándezIsabel Martínez ConesaJesús Peregrina BarranqueroJaime Pou DíazEnrique Ribas MirangelsPedro Rivero TorreFrancisco Rodríguez PérezJosé Mª Valdecantos BengoecheaRaúl Óscar Yebra Cemborain
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Seminarios Documentos AECA
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José BareaPrimer Presidente de Honor de AECA
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Resolución del ICAC sobre el registro, valoración e información de los derechosde emisión de gases de efecto invernaderoCarmen Fernández CuestaUniversidad de León
Carlos LarrinagaUniversidad de Burgos
José Mariano MonevaUniversidad de Zaragoza
Comisión de Responsabilidad Social Corporativa de AECA
De acuerdo con el Protocolo de Kioto
y la regulación europea que lo
desarrolla, en España se ha puesto en
marcha en 2005 un sistema de
asignación y comercio de derechos de
emisión de gases de efecto
invernadero que tiene repercusión
sobre las cuentas empresariales de
ciertos sectores. Aunque no hay una
norma internacional de información
financiera al respecto, varios
organismos reguladores de los Estados
Miembros de la Unión Europea han
emitido normas contables para este
fin, entre ellos el ICAC, a través de la
Resolución de 8 de febrero de 2006,
por la que se aprueban normas para el
registro, valoración e información de
los derechos de emisión de gases de
efecto invernadero. Este artículo
presenta y analiza esta Resolución
Introducción
El incremento en las concentraciones en la atmósfera deCO2, así como de otros gases de efecto invernadero (enadelante GEI), y el consecuente calentamiento del planetase ha asociado científicamente con efectos negativos, tantoen el medio ambiente como en el sistema socioeconómi-co: salud humana, descenso de la productividad ecológica,extinción de especies, declive de las cosechas, sequías, su-bida del nivel de los mares y aumento de fenómenos cli-máticos adversos1, relaciones económicas2, etc.
Conscientes de la necesidad de reducir las emisiones deGEI de origen antropogénico, Naciones Unidas ha lidera-do las iniciativas internacionales, que tratando de reduciry estabilizar las concentraciones de GEI, han dado lugar ala Convención Marco de las Naciones Unidas sobre Cam-bio Climático, en vigor desde 1994, y singularmente alProtocolo de Kioto, en vigor desde febrero de 2005 aun-que países tan significativos como Estados Unidos no lohan ratificado, mientras que otros como China o India si-guen considerándose, a estos efectos, como países en víasde desarrollo y, por tanto, sin limitación de emisiones deGEI. Como firmante de estos acuerdos, la Unión Europease ha comprometido a reducir sus emisiones antropogéni-cas un 8% respecto a las emisiones de 1990, en el periodo2008-2012.
Con el objetivo de cumplir el compromiso anterior, laUnión Europea ha puesto en marcha, a través de laDirectiva 2003/87/EC, un modelo de comercio de dere-chos de emisión de GEI (transpuesta en la Ley 1/2005, de9 de marzo), que significa el traslado al sector privado dela mayor parte de las limitaciones derivadas de los acuer-dos internacionales indicados anteriormente. Esta obliga-ción se ha materializado en la distribución de derechos deemisión en los sectores afectados y la aplicación de los me-canismos de flexibilidad del Protocolo de Kioto con el obje-tivo de lograr la reducción de emisiones de GEI de la for-ma más eficiente. Estos mecanismos de flexibilidad son tres:el comercio de derechos de emisión, los proyectos de desa-
1. El Panel Intergubernamental del Cambio Climático de lasNaciones Unidas proporciona información más detallada sobreestos aspectos (www.ipcc.ch)
2. Para España ver:http://www.mma.es/oecc/ccespana/cce_ia_pi_psse.htm
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rrollo limpio (MDL) y los proyectos de aplicación con-junta (AC).
En términos generales, las entidades emisoras de GEI de-ben entregar anualmente al estado los derechos de emi-sión que les autorizan a realizar las emisiones que efecti-vamente han efectuado, pudiendo obtener estas autori-zaciones mediante su asignación directa por el estado, suadquisición en el mercado, o por la puesta en marcha deproyectos internacionales de inversión (MDL o AC).
La asignación de derechos de emisión a las empresas,junto con el inicio de su intercambio en diferentes mer-cados, ha planteado la necesidad de considerar su conta-bilización en las cuentas anuales de las empresas que losreciben por asignación directa del estado. El Interna-tional Financial Reporting Interpretations Committee(IFRIC) del International Accounting Standards Board(IASB) publicó en mayo de 2003 su interpretación nú-mero 3 en referencia a la contabilización de derechos deemisión, que fue retirada, en julio de 2005, ante la opi-nión negativa que el EFRAG emitió en marzo de 2005.Ante las peculiaridades de la asignación y el comercio dederechos de emisión y el vacío normativo existente en lamateria, el Instituto de Contabilidad y Auditoría deCuentas (ICAC) ha emitido la Resolución de 8 de febrerode 2006, por la que se aprueban normas para el registro,valoración e información de los derechos de emisión deGEI (en adelante RICAC 2006 GEI).
El resto de este artículo presenta y analiza la citada Reso-lución, estructurándose de acuerdo a las siguientes cues-tiones: funcionamiento y significado de la asignación yel intercambio de derechos de emisión, ámbito de apli-cación de la RICAC 2006 GEI, reconocimiento y valora-ción inicial de los derechos de emisión, impacto en elbalance y la cuenta de resultados de las entidades afecta-das, información a revelar en las cuentas anuales y con-clusiones.
Sistema de asignación e intercambio de derechos de emisiónEl artículo 2 de la Ley 1/2005 (seguido fielmente por laRICAC 2006 GEI) define el derecho de emisión de GEIcomo el derecho subjetivo a emitir, desde una instalación in-cluida en el ámbito de aplicación de esta Ley, una toneladaequivalente de dióxido de carbono, durante un periodo deter-minado. Con carácter general, una cuota, crédito, licenciao derecho de emisión de GEI es una autorización, conce-dida al titular de una instalación o unidad técnica fija,para que, desde dicha instalación se pueda emitir una to-nelada equivalente de CO2 durante un periodo determi-nado.
De acuerdo con la legislación aplicable en la Unión Eu-ropea, los derechos de emisión son asignados inicial-mente por cada estado miembro, a partir de planes na-cionales de asignación, siendo válidos para el año en que
son asignados y, de no utilizarse en dicho año, los añosposteriores del mismo periodo. Actualmente está en vi-gor el Plan Nacional de Asignación 1-1-2005 a 31-12-2007, que ha atribuido gratuitamente los derechos deemisión de aproximadamente 171 millones de toneladasde CO2 para cada uno de estos tres años a 957 instalacio-nes3. En este primer Plan la asignación ha sido gratuita,pudiendo asignar el estado, en los planes siguientes, has-ta un 10% de los derechos de emisión nacionales me-diante subasta.
El Registro Nacional de Derechos de Emisión (RENADE)tiene el cometido de mantener y actualizar el registro delos derechos de emisión y en él, antes del 28 de febrerode cada año, se ha de consignar en el haber de cada titu-lar los derechos de emisión que le han sido asignados através del Plan Nacional. Antes del 30 de abril del añoposterior las entidades emisoras deben entregar al estadoun número de derechos de emisión equivalentes al datode emisiones verificadas a través del procedimiento deinformación sobre emisiones. Las sanciones previstas pa-ra casos de incumplimiento de la obligación de entregarlos derechos correspondientes a las emisiones efectiva-mente realizadas van desde los 40 euros (en el primerperiodo) o 100 euros (en los periodos siguientes) por to-nelada equivalente de emisiones de CO2 hasta la clausu-ra de la instalación, de forma que el pago de la sanciónno exime la entrega de los correspondientes derechos.
Los derechos de emisión se pueden transmitir librementeen el mercado europeo, en el que, por el momento, sólopueden realizarse operaciones entre sujetos de la UniónEuropea, debiendo globalizarse a partir del 1 de enero de2008, de acuerdo con el artículo 17 del Protocolo deKioto. En este mercado, los derechos negociados alcan-zan un volumen importante, con una cotización que hafluctuado desde 7 euros/tonelada equivalente CO2, al en-trar en funcionamiento el mercado, hasta máximos pró-ximos a 30 euros/Tonelada equivalente de CO2, en di-ciembre de 20054.
Junto con el comercio de los derechos de emisión, se hanprevisto otros mecanismos de flexibilidad: desarrollolimpio y aplicación conjunta. Por lo tanto al hablar dederechos de emisión, tanto a efectos de su intercambiocomo a efectos de su utilización para cancelar la obliga-ción con entrega al estado es necesario considerar que és-tos pueden tener su origen en (artículo 20 Ley 1/2005):
• Derechos de emisión atribuidos por el plan nacionalde asignación de cada estado miembro de la UniónEuropea para cada una de las instalaciones localizadasen dicho Estado y afectada por los compromisos deri-vados del Protocolo de Kioto. En este caso se utiliza eltérmino de unidades de cantidad atribuida (UCA).
• La puesta en funcionamiento de un proyecto de inver-sión MDL (artículo 12 del Protocolo de Kioto), en vir-tud de la cual se evitan o se absorben emisiones de GEIen un país en vías de desarrollo. En este caso, unComité de la Convención Marco de las Naciones Uni-das sobre Cambio Climático otorga las unidades evita-das o absorbidas, es decir, las unidades de reducción cer-tificada de emisiones (RCE) a las que se hace acreedor elproyecto. Estas unidades se reparten de acuerdo con lo
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3. Información más completa sobre este particular se puedeobtener en el Ministerio de Medio Ambiente http://www.mma.es
4. Ver: http://www.co2-solutions.com/menu_web/index_menu.asp
Las entidades emisoras de GEI debenentregar anualmente al estado losderechos de emisión que lesautorizan a realizar las emisionesque efectivamente han efectuado
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siquiera de forma marginal, mediante la regulación indu-cida por el Protocolo de Kioto. Así se extrae de la exposi-ción de motivos de la propia RICAC 2006 GEI, cuandose afirma que la transferencia de derechos de emisión a lasempresas, sin contrapartida, supone una subvención por partede la Administración a las empresas (materializada a travésde la recepción de los derechos transferidos), de unos costesque estaban externalizados y que se internalizan en el nuevomarco jurídico aprobado. Aunque se puede argüir que noexiste tal internalización porque los derechos se atribu-yen gratuitamente, existen dos argumentos que sostienenla tesis contraria. Por un lado, las emisiones por encimade los derechos atribuidos sí tienen un coste, ya que eneste caso debe acudirse al mercado o a inversiones inter-nacionales (MDL y AC) para conseguir los derechos mar-ginales necesarios. Por otro lado, los derechos utilizadospor la instalación tienen un coste de oportunidad equi-valente, al menos, a su valor de mercado.
De acuerdo con la norma tercera de la RICAC 2006 GEI,los derechos han de reconocerse como un inmovilizadoinmaterial, Derechos de emisión de gases de efecto invernade-ro (216), al comienzo del año natural en que se recibenlas UCAs, en la fecha que se adquieren en el mercado, oen la fecha que se reciben las RCEs y UREs por proyectosinternacionales de inversión (MDL y AC, respectivamen-te).
Cabe destacar que, de acuerdo con la RICAC 2006 GEI, elreconocimiento de UCAs ha de realizarse año a año y nopor todo el periodo a que haga referencia el Plan Nacio-nal de Asignación, puesto que las UCAs previstas inicial-mente en este Plan pueden no ser finalmente asignadasen su totalidad por sanciones, cambios en la instalación,extinciones, etc. En caso de que la asignación se realice atítulo gratuito, como ocurre en el Plan actual, se procede-rá a reconocer una subvención pública en Ingresos a dis-tribuir en varios ejercicios (13).
Por lo que se refiere a la valoración de los derechos deemisión, la RICAC 2006 GEI contempla diferentes posi-bilidades, de acuerdo con las diferentes alternativas deobtención de los mismos. Siguiendo los principios gene-rales establecidos en el Plan General de Contabilidad(Real Decreto 1643/1990), el comprador deberá reflejarlos derechos adquiridos en el mercado europeo, valorán-dolos por su precio de adquisición, mientras que elvendedor habrá de darlos de baja y reflejar los beneficioso pérdidas que le haya originado esta operación. En elcaso de los derechos de emisión que procedan de
que hayan especificado en el proyecto sus participan-tes.
• La puesta en funcionamiento de un proyecto de inver-sión AC (artículo 6 del Protocolo de Kioto), medianteel que se evitan o absorben emisiones de GEI en unpaís industrializado. Otro comité, bien de la Conven-ción Marco de las Naciones Unidas sobre el CambioClimático o bien del estado receptor de la inversión,otorga las unidades de reducción de emisiones (URE) ge-neradas por dicho proyecto. Estas unidades se repartende acuerdo con lo que hayan especificado en el proyec-to sus participantes.
Ámbito de aplicación de la RICAC 2006 GEIComo se ha comentado anteriormente, la RICAC 2006GEI viene a cubrir aunque sólo para ciertas empresas es-pañolas el vacío dejado en la normativa contable inter-nacional por la retirada en 2005 de la interpretación nú-mero 3 del IFRIC sobre la contabilización de derechos deemisión. En este sentido, dado el actual marco jurídicocontable, el ámbito de aplicación de la Resolución delICAC se ciñe a aquellas empresas que formulen sus cuen-tas anuales (individuales o consolidadas) de acuerdo conlos principios y criterios recogidos en la normativa conta-ble nacional (Código de Comercio y normativa de desa-rrollo) y que además cuenten con, al menos, una instala-ción a la que el Estado haya adjudicado derechos de emi-sión (UCAs) a través del Plan Nacional de Asignación, deforma que la empresa necesita estos permisos para desa-rrollar su actividad productiva.
En consecuencia, quedan excluidas de la utilización obli-gatoria de la RICAC 2006 GEI aquellas empresas queapliquen las Normas Internacionales de InformaciónFinanciera, es decir, las empresas cotizadas y aquellasque hayan optado por la aplicación de estas Normas, asícomo aquellas otras entidades cuyas instalaciones notengan adjudicadas cantidades (UCAs) de emisiones deGEI en el Plan Nacional de Asignación y que, por tanto,si poseen derechos de emisión de GEI es porque los hanadquirido por razones no estrictamente productivas (fi-nancieras, especulativas, éticas o solidarias, entre otras).
Reconocimiento y valoración inicial de los derechos de emisiónTres son las alternativas que se pueden distinguir, tanto anivel doctrinal como normativo, en relación a la activa-ción de los derechos de emisión. De acuerdo con la pri-mera, estos derechos no deben considerarse como acti-vos, especialmente si se reciben a título gratuito y no sedispone de ellos para su venta. De acuerdo con la segun-da, los derechos de emisión, aunque se reciban a títulogratuito, deben tener reflejo en las cuentas anuales, dadoque tienen un valor cierto y, cuando son gratuitos, pue-den recibir el tratamiento de una donación o subvención(Wambsganss y Sanford, 1996). El tercer punto de vistadoctrinal cuestiona la oportunidad de considerar los de-rechos5 como activos, basándose para ello en considera-ciones éticas sobre la posesión del medio ambiente y lascríticas de la economía a la eficacia de los instrumentosde mercado para resolver problemas ambientales (Leh-man, 1996).
La opción de la RICAC 2006 GEI es la segunda, indicán-dose que se registren en el balance como inmovilizadoinmaterial. Sin olvidar esta diversidad de opiniones, estaelección se justifica por el efecto de incremento de la visi-bilidad de estos costes ambientales que se internalizan,
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5. La terminología puede resultar muy confusa. La directiva2003/87/EC se ha traducido como sigue: España y Reino Unido:Derechos de emisión; Francia: Cuotas de emisión; Portugal: Licencias de emisión.
“Gasto por emisión de GEI” (658)habrá de establecerse comoestimación del valor de los derechosde los que la empresa dispone másaquellos que haya de adquirir uobtener de proyectos internacionalespara cumplir con su obligación deentrega
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Proyectos MDL y AC (es decir, RCEs y UREs), la RICAC2006 GEI también propone la aplicación del principiodel precio de adquisición o coste de producción. Proba-blemente atendiendo a que generalmente estas inversio-nes obedecen a diversas finalidades, la Resolución indicaque se valoren de acuerdo con los criterios establecidospara la producción conjunta en la Resolución de 9 demayo de 2000, del ICAC.
Sin embargo, cuando los derechos de emisión se asignana título gratuito o por un precio sustancialmente inferiora su valor venal, de acuerdo con la norma cuarta de laRICAC 2006 GEI, éstos deben valorarse por su valor ve-nal en la fecha de reconocimiento. Por la diferencia entreel importe satisfecho por el titular de las UCAs asignadasy el valor de mercado de los derechos de emisión de GEIen la fecha de reconocimiento, se reconoce una subven-ción pública, como se explica en los párrafos preceden-tes.
Con respecto a la valoración de los derechos de emisióncon posterioridad a su adquisición (por asignación o in-tercambio), sólo hay que destacar que se trata de un in-movilizado no sujeto a amortización, rigiéndose en losdemás aspectos por las normas generales de valoracióndel inmovilizado inmaterial. Así, puede ser necesarioprovisionar su pérdida no definitiva de valor en el merca-do.
Impacto de los derechos de emisión de la cuenta de resultadosLos derechos de emisión se adquieren y entregan comoconsecuencia de las emisiones toneladas equivalentes deCO2, por lo que puede afirmarse que el gasto se devengacon las emisiones de GEI de la instalación, es decir ha dereconocerse durante el año natural en que ha efectuadodichas emisiones. Por tanto, el importe del Gasto por emi-sión de GEI (658) habrá de establecerse como estimacióndel valor de los derechos de los que la empresa disponemás aquellos que haya de adquirir u obtener de proyec-tos internacionales para cumplir con su obligación deentrega. Para ello, se establece que la obligación se atien-de, en primer lugar, mediante la entrega de las UCAsasignadas y, posteriormente, mediante la entrega del res-to de los derechos, valorados de acuerdo con su costemedio ponderado.
Por otro lado, dado que la obligación de entrega se gene-ra por la emisión de GEI y la obligación es cierta, peroindeterminada en cuanto a su cuantía, por el importe delgasto habrá de reconocerse una provisión para riesgos ygastos (149-Provisión por derechos de emisión de gases deefecto invernadero). Esta obligación se cancelará antes del30 de abril del año posterior, junto con el inmovilizadoinmaterial por derechos de emisión, entregando los dere-chos de emisión de GEI correspondientes a las toneladasequivalentes de CO2 emitidas en el ejercicio correspon-diente.
La cuenta de resultados también recogerá, en su caso, elingreso extraordinario ocasionado por el traslado de lasubvención asociada a los derechos de emisión asigna-dos por el Plan Nacional; los beneficios y pérdidas pro-cedentes de la venta de derechos de emisión; así comolos gastos que, eventualmente, se puedan originar por ladotación de provisiones por depreciación de los dere-chos de emisión (Provisiones del inmovilizado inmate-rial) y, con carácter extraordinario, las sanciones contem-pladas en la Ley 1/2005.
Información a revelar sobre derechos de emisiónLa RICAC 2006 GEI también establece que las entidadesemisoras de GEI que quedan dentro de su ámbito deaplicación informen en la Memoria de la CuentasAnuales sobre ciertos aspectos relativos a los derechos deemisión de GEI, siempre que sean significativos. Ademásde informar en el apartado 4 acerca de los criterios de va-loración y de imputación a resultados de los gastos deri-vados de las emisiones, se crea el apartado 23 de infor-mación sobre derechos de emisión de GEI que sucinta-mente ha de reseñar: - UCAs asignadas, su distribución anual y si han sido
gratuitas o con retribución- Movimientos de los derechos de emisión de GEI y, en
su caso, su provisión por depreciación.- Procedimiento de cálculo y valor de los gastos de emi-
sión de GEI - Importe de la Provisión por derechos de emisión de
GEI, con indicación expresa, si existe, de la cuantía ori-ginada por el déficit de derechos de emisión
- Contratos de futuro sobre derechos de emisión de GEI- Valor total e imputación al ejercicio de las subvencio-
nes por derechos de emisión de GEI- Contingencias por sanciones y asimilados, de acuerdo
con la Ley 1/2005- En su caso, el hecho de formar parte de una agrupa-
ción de instalaciones.
ConclusionesLa asignación y el comercio de derechos de emisión deGEI ha suscitado la cuestión de cómo reflejarlos en lacontabilidad de las empresas cuyas instalaciones estánsujetas a esta regulación. Si bien a nivel internacional nose ha normalizado la contabilización de estos derechos,creando una incertidumbre notable en las empresas quetienen que aplicar estas normas, el ICAC ha realizadouna Recomendación que proporciona una guía de acciónacertada, sobre todo considerando que soslaya los princi-pales problemas de la norma IFRIC 3, si bien sólo esaplicable a las empresas titulares de instalaciones inclui-das en el Plan Nacional de Asignación y sujetas al PlanGeneral de Contabilidad.
Con todo, no se debe olvidar la sustancia de la cuestión:el calentamiento global. No debe pasarse por alto quegrandes emisores de GEI como el transporte, la fabrica-ción de alumnio, o el sector doméstico no están inclui-dos en el sistema, como tampoco debe olvidarse que elprecio que las empresas están pagando por los derechosde emisión no es el valor de mercado. Aún más, el preciode mercado de los derechos de emisión no es el valor re-al, que probablemente sea mucho más alto. Basta hacer-nos una pregunta: ¿cuál sería el valor de los derechos deGEI si redujesen de forma que el 53% de incremento deemisiones de 2005 sobre 1990 se decidiera reducir hastael 15% de aumento para 2008-2012, que es el compro-miso de España?
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ReferenciasFernández Cuesta, C. y Fronti, L. (2005): Los permisos de emisiónde GEI en la contabilidad empresarial. XIII Congreso de AECA.Oviedo, 22 a 24 de septiembre de 2005
Lehman, G. (1996) Environmental accounting: pollution permits orselling the environment, Critical Perspectives on Accounting, 7(6):667-676.
Wambsganss, J.R. y Sanford, B. (1996) The problem with reportingpollution allowances, Critical Perspectives on Accounting, Volume7(6): 643-652.
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1. Introducción
Una tarea importante para el desarrollo de políticaspúblicas eficientes en el campo tecnológico es la eli-minación de aquellas barreras que dificultan y perju-dican la implantación de un carácter innovador en laPYME. En este sentido, la identificación de tales barre-ras es un paso previo necesario, más aún cuando estasbarreras no son las mismas para todas las empresas.Las barreras a la innovación pueden variar, por ejem-plo, según el tamaño de la empresa, el sector de acti-vidad, y el grado de innovación actual de la misma.Estas barreras incluyen tanto factores macroeconómi-cos como microeconómicos.
Las barreras a la innovación pueden ser clasificadascomo externas a la empresa (factores relacionadoscon la oferta, accesibilidad a recursos financieros, ma-terias primas e información tecnológica; factores rela-cionados con la demanda como la percepción delriesgo de la innovación por parte del consumidor; yfactores relacionados con el entorno como las regula-ciones gubernamentales y acciones políticas) e inter-nas a la empresa (escasez de fondos internos, de ex-periencia técnica y de gestión, rigideces culturales, sis-temas contables desfasados y temas relacionados conlos recursos humanos de la empresa). Dependiendode la fase en la que se encuentre la innovación, estasbarreras serán más o menos importantes.
Varios trabajos han analizado empíricamente las ba-rreras a la innovación que sufren las pequeñas empre-sas. Storey (1999) a través del método del estudio delcaso aplicado a 20 empresas, determina que los ge-rentes de las mismas identifican las siguientes barre-ras u obstáculos a la innovación: escasez de recursos(tiempo y dinero), visión a corto plazo, y el miedo alfracaso. La percepción de estas barreras varía segúnque el puesto de mando sea intermedio o superior, ysegún los sectores de actividad. Hewitt-Dundas(2006) obtiene, sobre una muestra de empresas irlan-desas, que las barreras a la innovación para las empre-sas pequeñas y grandes son bastante similares, a ex-cepción de la falta de financiación, de oportunidadesen el mercado y las presiones burocráticas que sonmás relevantes para las empresas de menor tamaño.Además, para las empresas pequeñas la barrera másimportante es la falta de cooperación o de alianzas es-tratégicas, mientras que para las grandes empresas lamayor barrera es el alto riesgo de desarrollo y la faltade experiencia dentro de la organización. McAdam y
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Barreras a la innovaciónen la Pyme
Antonia Madrid GuijarroDomingo García Pérez de Lema
Universidad Politécnica de Cartagena
La globalización de los mercados
exige a las empresas que se adapten
al nuevo entorno competitivo para
poder sobrevivir. Un elemento clave
que permite esta adaptación es la
innovación tecnológica puesto que
logra ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo (Vermeulen,
2004). La evidencia empírica, de
carácter microeconómico, apoya
claramente la hipótesis de que las
innovaciones tienen un efecto
positivo sobre el crecimiento de la
empresa (Simón, 1997). Este efecto
positivo y las características propias
de la innovación, tales como: la
existencia de spillover, costes
elevados y de alto riesgo, y el gap
de tiempo entre el ciclo de vida del
producto y el periodo necesario para
desarrollarlo (Malkin, 1990), han
justificado políticas públicas activas
en el campo de la innovación.
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McCovery (2004) exponen que una restricción impor-tante en las PYMEs situadas en zonas periféricas es la re-sistencia al cambio, sobretodo en lo que se refiere a invo-lucrar a los empleados en las actividades de innovación.Las razones de la anterior conclusión pueden estar en lafalta de un estilo de dirección, puesto que la mayoría dePYMEs son gestionadas por familiares que carecen de laformación adecuada para motivar a sus empleados en larealización y participación en actividades de innovación.
La identificación de estas barreras mejorará la planifica-ción estratégica de las políticas y herramientas diseñadaspara incentivar la innovación como clave de la competiti-vidad empresarial. El objetivo de este trabajo consiste enla identificación de las principales barreras a la innova-ción y su ranking en términos de importancia para la ge-rencia. En este sentido, se lleva a cabo un análisis des-criptivo y análisis de diferencias entre sectores y gruposde empresas según su tamaño y antigüedad.
2. Aspectos Metodológicos
Para alcanzar los objetivos señalados se estudia unamuestra compuesta por 532 Pyme de la Región de Mur-cia. La información procede de la base de datos del Baró-metro Económico de la Pyme, que elabora el Instituto deFomento de la Región de Murcia. La técnica de recogidade información fue una encuesta personal, utilizándosecomo soporte un cuestionario auto-administrado dirigi-do al gerente de la empresa. Se realizaron test de controlen el proceso de elaboración de la encuesta. El trabajo decampo se inició el 25 de abril y finalizó el 8 de junio de2005.
Las variables incluidas en el cuestionario identifican através de una escala likert la importancia de los obstácu-los a la hora de innovar (1: nada importante, 5: muy im-portante). Los ítemes incluidos en el cuestionario son:excesivo riesgo percibido en la innovación, altos costesde la innovación, costes de la innovación difíciles decontrolar, dificultad para la captación de financiación,miedo a ser el primero a innovar, turbulencia económica,falta de información de los mercados, falta de coopera-ción, carencias de infraestructura, insuficiente apoyo gu-bernamental, falta de información sobre nuevas tecnolo-gías, resistencia al cambio de los directivos, resistencia alcambio de los empleados, falta de personal especializadoy cualificado, escasa actividad formativa del personal
dentro de la empresa, y finalmente, problemas paramantener personal cualificado en la empresa.
En cuanto a la técnica de análisis utilizada, se llevan a ca-bo test de diferencias de medias entre sectores y por gru-pos de tamaño (número de empleados) y de antigüedad(años de actividad). Estos test tienen por objetivo deter-minar si las barreras a la innovación varían en términosde importancia según el tipo de empresa.
3. Análisis de Resultados
La muestra analizada está compuesta por 322 empresascon menos de 20 trabajadores y 210 empresas con másde 20 trabajadores. De estas empresas, 301 pertenecen alsector industrial, 53 al sector de la construcción y 178 alsector servicios. Los análisis descriptivos considerando lamuestra global determinan que son los altos costes de lainnovación (valoración media de 3,71) la principal ba-rrera con la que se enfrentan las empresas de la muestra.A estos altos costes le sigue el insuficiente apoyo guber-namental (3,41) y la dificultad de controlar los costesasociados a la innovación (3,29). Contrariamente, las ba-rreras menos valoradas son el miedo a ser el primero eninnovar (2,21) y la resistencia al cambio de los directivos(2,36).
Barreras a la innovación según el tamaño y la antigüedadde la empresa
Si dividimos la muestra según el tamaño (más de 20 em-pleados y menos de 20 empleados) y la antigüedad de laempresa (más de 10 años de actividad y menos de 10años de actividad), obtenemos los resultados que semuestran en la tabla 1. Los principales problemas a losque se enfrentan las empresas de menor tamaño sonaquellos relacionados con los altos costes de la innova-ción, su control y el insuficiente apoyo gubernamental.Esta jerarquía de problemas coincide con la sustentadapor las empresas de mayor tamaño. No obstante, las em-presas de menor tamaño perciben en mayor medida pro-blemas de financiación, están más afectadas por la turbu-lencia del exterior, encuentran más dificultades a la horade establecer cooperaciones, y sufren en mayor medidalas deficiencias de infraestructuras y la falta de apoyo gu-bernamental. En definitiva, las empresas de menor tama-ño se enfrentan a mayores barreras a la innovación rela-cionadas con los factores del entorno y las característicasimplícitas de las inversiones en innovación.
Por otra parte, los principales obstáculos a los que se en-frentan las empresas más jóvenes son los altos costes dela innovación, el insuficiente apoyo gubernamental y la
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Las empresas de menor tamaño seenfrentan a mayores barreras a lainnovación relacionadas con losfactores del entorno y lascaracterísticas implícitas de lasinversiones en innovación
Una tarea importante para eldesarrollo de políticas públicaseficientes en el campo tecnológicoes la eliminación de aquellasbarreras que dificultan y perjudicanla implantación de un carácterinnovador en la PYME
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Tabla 1 · Barreras a la innovación según el tamaño y la antigüedad de la empresa
Media(1) Antigüedad Tamaño
<10 años >10 años <20 empleados >20 empleados
• Excesivo riesgo percibido en la innovación 3.02 2.99 3.04 3.04 2.99
• Altos costes de la innovación 3.71 3.72 3.71 3.75 3.67
• Costes de la innovación difíciles de controlar 3.29 3.31 3.28 3.35 3.21
• Dificultades para la captación de financiación 3.07 3.19 3.03 3.21*** 2.85***
• Miedo a ser el primero en innovar 2.21 2.27 2.19 2.23 2.18
• Turbulencia económica 3.25 3.28 3.24 3.34** 3.11**
• Falta de información de los mercados 2.90 3.03* 2.85* 2.89 2.90
• Falta de posibilidades de cooperación 2.82 2.87 2.80 2.89* 2.72*
• Carencias de infraestructuras en la Región 3.04 3.17 3.00 3.14** 2.90**
• Insuficiente apoyo gubernamental 3.41 3.47 3.39 3.50** 3.27**
• Falta de información sobre tecnologías 2.93 3.03 2.90 2.91 2.97
• Resistencia al cambio de los directivos 2.36 2.31 2.37 2.31 2.42
• Resistencia al cambio de los empleados 2.51 2.46 2.53 2.44* 2.63*
• Falta de personal especializado y cualificado 3.23 3.13 3.26 3.24 3.21
• Escasa actividad formativa del personal dentro de la empresa 2.89 2.74* 2.94* 2.90 2.88
• Problemas para mantener personal cualificado en la empresa 2.98 2.74** 3.07** 3.02 2.93
(1) En una escala donde 1 = Nada Importante y 5 = Muy Importante.
(*): p < 0,1; (**): p < 0,05; (***): p < 0,01
Características de la Empresa
Tabla 2 · Barreras a la innovación en el sector de actividad
• Excesivo riesgo percibido en la innovación 3.02 3,03 2,96 3,03
• Altos costes de la innovación 3.71 3,77 3,58 3,66
• Costes de la innovación difíciles de controlar 3.29 3,38* 3,32* 3,15*
• Dificultades para la captación de financiación 3.07 3,08 3,21 3,01
• Miedo a ser el primero en innovar 2.21 2,30** 1,94** 2,14**
• Turbulencia económica 3.25 3,32 3,06 3,19
• Falta de información de los mercados 2.90 3,02*** 2,49*** 2,81***
• Falta de posibilidades de cooperación 2.82 2,84 2,55 2,86
• Carencias de infraestructuras en la Región 3.04 3,02 2,85 3,13
• Insuficiente apoyo gubernamental 3.41 3,38 3,37 3,46
• Falta de información sobre tecnologías 2.93 3,00 2,79 2,87
• Resistencia al cambio de los directivos 2.36 2,41 2,23 2,31
• Resistencia al cambio de los empleados 2.51 2,59 2,32 2,44
• Falta de personal especializado y cualificado 3.23 3,22* 3,55* 3,14*
• Escasa actividad formativa del personal dentro de la empresa 2.89 2,92 2,79 2,88
• Problemas para mantener personal cualificado en la empresa 2.98 2,97 3,17 2,95
(1) En una escala donde 1 = Nada Importante y 5 = Muy Importante.
(*): p < 0,1; (**): p < 0,05; (***): p < 0,01
Media (1) Industria Construcción Servicios
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dificultad de controlar los costes de la innovación. Estajerarquía de problemas también esta presente para el ca-so de las empresas más maduras. Sin embargo, las em-presas más antiguas perciben más dificultades en temasrelacionados con los recursos humanos, como la escasaactividad formativa y su capacidad para mantener al per-sonal cualificado en la empresa.
Barreras a la innovación según el sector de actividad
El análisis según el sector de actividad muestra que lasempresas industriales perciben mayores barreras que elresto de sectores de actividad en los temas relacionadoscon el miedo a emprender actividades pioneras en inno-vación, los altos costes asociados a la actividad innova-dora y en la escasez de información de los mercados. Porotra parte, el sector de la construcción valora con máspuntuación la falta de personal especializado y cualifica-do (tabla 2).
4. Consideraciones Finales
La contribución positiva de la innovación al crecimientode una región está suficientemente documentada e iden-tificada en la literatura económica. Este efecto positivo escomo consecuencia de la relación existente entre innova-ción, competitividad y crecimiento económico. En estecontexto, y dada la importancia de la innovación en elcrecimiento económico, en este trabajo tratamos deidentificar los obstáculos a la innovación con los que seenfrentan las Pyme. Para ello hemos tomado como po-blación objeto de estudio a 532 Pyme de la Región deMurcia. Los resultados muestran que las principales ba-rreras a la innovación son: los altos costes, el insuficienteapoyo gubernamental y la dificultad de controlar los cos-tes de la innovación. Sin embargo, la intensidad de las
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Las empresas más antiguas percibenmás dificultades en temasrelacionados con los recursoshumanos, como la escasa actividadformativa y su capacidad paramantener al personal cualificado enla empresa
La intensidad de las barreras es diferente según el sector, el tamaño y laantigüedad de la empresa
Este resultado muestra la necesidad de que se diseñe una política pública deinnovación adaptada a las características específicas de cada sector y cadatipología de empresa
Referencias
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Cambridge Small Business Research Centre (1999): Survey ofSmall and Medium Sized Firms, Fourth Report, Universidad deCambridge, Reino Unido.
Chandler, A.D. (1962): Strategy and structure. MassachusettsInstitute of Technology Press.
Freel, M. (2000): External linkages and product innovation in smallmanufacturing firms, Entrepreneurship and Regional Develop-ment, Vol. 12, nº 3, pp. 245-266.
Hewitt-Dundas, N. (2006): Resource and Capability constraints toInnovation in Small and Large Plants, Small Business Economics,26, pp. 257-277.
Hsueh, L. y Tu, Y. (2004): Innovation and the OperationalPerformance of Newly Established Small and Medium Enterprises inTaiwan, Small Business Economics 23, pp. 99-113.
Hughes, A. (2001): Innovation and business performance. Small en-trepreneurial firms in the UK and the EU, New Economy 8(3), pp.157-163.
Malkin, D.M. (1990): Assistance to industry and structural adjust-ment: an overview of economic effects of industrial subsidies, enProducer Subsidies, ed. Ronald Gerritse, Pinter Publishers,Londres, pp. 32-63.
McAdam, R. y T. McCovery (2004): Barriers to innovation withinsmall firms in a peripheral location, International Journal of En-trepreneurial Behaviour & Research, vol. 10 (3), pp. 206-221.
Simón Fernández, B. (1997): Las Subvenciones a la Industria enEspaña: Una aplicación de la Teoría de Juegos, Ed. Consejo Eco-nómico y Social.
Storey, J. (1999): The management of innovation problem, Interna-tional Journal of Innovation Management, vol. 4 (3), pp. 347-369.
Vermeulen, P. (2004): Managing Product Innovation in FinancialService Firms, European Management Journal 22(1), pp. 43-50.
barreras es diferente según el sector, el tamaño y la anti-güedad de la empresa. Este resultado muestra la necesi-dad de que se diseñe una política pública de innovaciónadaptada a las características específicas de cada sector ycada tipología de empresa. La actuación de las Adminis-traciones Públicas debería estar enfocada a eliminar ocompartir los costes típicos de la innovación, a través dela estimulación de convenios de colaboración entre uni-versidades e institutos de investigación y empresas. Dehecho, la cooperación entre empresas se identifica comouna clave para compartir riesgos y costes derivados de lainnovación, especialmente apropiada para la PYME.
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1. Introducción
Ocurre con cierta frecuencia que los hijos se apre-suran a desmarcarse de las ideas de sus padres, locual tal vez sea un requisito indispensable para elprogreso de la humanidad. El ilustre economistaJ. Bates Clark, fallecido en 1938, un icono delmarginalismo norteamericano y declarado opo-nente a la vieja corriente institucionalista encabe-zada por T. Veblen, probablemente no pudo ima-ginar en su día que un artículo sobre responsabi-lidad económica publicado en 1916 por su hijo,el precisamente institucionalista J. MauriceClark, iba a ser considerado hoy pionero en lamateria.
Hace noventa años, y nada menos que desde laUniversidad de Chicago, ahora enseña del libera-lismo económico, Clark hijo no dudaba en afir-mar que se estaba en el inicio de una revolución,yendo del individualismo hacia el sentido de lasolidaridad y la preocupación social, para soslayarlas consecuencias de un sistema irresponsable: es-to es, basado en una economía del laissez-faire yun modelo mercantil construido en torno al “li-bre contrato”, fiel al lema “los negocios son losnegocios”. Urgía a asumir unas responsabilidadeseconómicas –incluyendo las ecológicas– que nodeberían considerarse una especie de acción cari-tativa o social, sino unas obligaciones que, másallá de la ley o la costumbre, han de tener comofin proteger todos los intereses en juego, habidacuenta de que las regulaciones del Estado no pue-den llegar tan lejos en la práctica.
Estas palabras parecen muy en línea con las quehoy escuchamos desde diversas instancias, dadoque el asunto de la responsabilidad social empre-sarial1 está tan de moda, Ahora bien, el propio he-cho de que tantas décadas después sigamos ha-blando de lo mismo pone entre interrogantes el
Responsabilidad Social Corporativa: ¿filantropía estratégica u otro modelo de empresa?José Miguel Rodríguez Fernández
Departamento de Economía Financiera y Contabilidad.Universidad de Valladolid
En la actualidad, las referencias a laresponsabilidad social corporativa y la“empresa ciudadana” se han difundidoampliamente en el mundo de los negociosy en el ámbito académico. Sin embargo,de hecho, cabe preguntarnos a qué sequiere aludir con ello. Frente a unaposible instrumentación estratégica de esaresponsabilidad social, reduciéndola a unapreocupación por fomentar lalegitimación, reputación y diferenciacióncomercial de la firma con el fin defavorecer la creación de valor a largoplazo para los accionistas, cabe subrayaruna perspectiva muy diferente, quedesemboca en otro modelo de empresa yde evaluación de resultados. Esto exigepasar un enfoque accionarial a unaperspectiva stakeholder, la cual tiene unosfundamentos económicos sólidos, ademásde su base ética. De este modo, laresponsabilidad social queda enlazada conun gobierno participativo de la empresa,en diálogo con las diversas partesinteresadas, y con una evaluación de lariqueza neta total creada para el conjuntode los stakeholders, lo cual requiereaplicar nuevas formas de identificar ymedir costes y beneficios.
1. Por lo general, en estás páginas se utilizarán comoequivalentes los términos compañía, empresa, firma ycorporación, salvo cuando precisamente se deseeapuntar alguna diferencia entre ellos en el marco de uncontexto específico.
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cumplimiento de la profecía revolucionaria de Clark.Además, si prestamos atención al actual discurso en tor-no a esa responsabilidad, cabe preguntarnos hasta quépunto se ha comprendido el mensaje de que no estamosrefiriéndonos a una acción social o caritativa, ni resultaposible identificar el “sentido de la responsabilidad” alque tantas veces aludía Clark con la instrumentación dela responsabilidad social empresarial vía la filantropía es-tratégica y el marketing corporativo con el propósito deaumentar la rentabilidad para el accionista mediante labúsqueda de legitimación pública, reputación corporati-va y diferenciación comercial.
Justo por ello, las líneas que siguen pretenden subrayarque la responsabilidad social empresarial seguramenteexige otro modelo de firma, con sus propios fundamen-tos económicos, un nuevo enfoque de la dirección y lagestión y una forma diferente de evaluar los resultadosde la actividad.
2.- Responsabilidad social corporativa y teoría stakeholder
El modelo empresarial socialmente responsable puedevincularse con el gobierno corporativo a través del enfo-que stakeholder o pluralista, el cual: (a) toma como guíala creación de riqueza neta total para el conjunto de lasdiversas partes o grupos que de alguna forma inviertenen la empresa y/o son afectados por ella (accionistas,acreedores, clientes, directivos, empleados, proveedo-res,…); (b) articula ciertas formas de participación en ladirección y gestión de la compañía –”voz”–, al menospara los principales stakeholders o grupos de interés.Cuando se habla de riqueza neta total se está incluyendoel cómputo de los efectos externos positivos y negativos,de suerte que se pretende generar rentas y cuasi-rentaseconómicas2 para los diversos stakeholders, teniendo encuenta precios y costes de oportunidad, en un contextoen el que es aplicable la idea de un “juego cooperativocon negociación” (Sacconi, 2004). De ahí que se intentefacilitar algunas vías para la intervención de, al menos,las principales partes interesadas en la dirección y ges-tión de la firma,
Ahora bien, avanzar desde aquí hacia un enfoque de ver-dadera responsabilidad social exige seguramente soslayarde paso el business case, donde la cuestión se reduce a uncomportamiento socio-estratégico adoptado sólo en fun-ción de los intereses a largo plazo de los accionistas.Desde la perspectiva del business case, lo relevante es re-ducir los conflictos con los grupos de interés, mejorar lareputación empresarial y acumular otros intangibles co-mo una buena imagen comercial, con la finalidad de le-gitimar la firma ante el conjunto de la sociedad, diferen-
ciarla comercialmente y vincular en términos emociona-les a los diversos stakeholders, sobre todo a los clientes(véase Gardberg y Fombrun, 2006). En último término,se intenta aprovechar la interacción positiva que empíri-camente parece existir entre determinadas formas de res-ponsabilidad social corporativa y varias medidas de ren-dimiento financiero empresarial (Orlitzky y otros, 2003).
De ahí que hayamos de buscar otros fundamentos parala teoría stakeholder y la responsabilidad social de las fir-mas. Ciertamente, cabe encontrarlos en la ética, a través,por ejemplo, de la segunda formulación del imperativocategórico kantiano –los grupos de interés, fines en símismos y no medios–, la necesidad de equidad y partici-pación para equilibrar intereses en un marco de contra-tos incompletos,3 y el contrato implícito existente entrela empresa y la comunidad en función del bien comúnde la sociedad en general. No obstante, aquí tal vez seamás apropiado subrayar que algunas aportaciones en elcampo del propio análisis económico pueden facilitar-nos interesantes fundamentos al respecto.
Así, incluso dentro de una visión puramente contractualde la empresa, cabe ampliar el enfoque para pasar de unaentidad abstracta a una institución social, con personali-dad jurídica propia –independiente de la de sus partíci-pes–, con derechos y obligaciones en cuanto tal, al igualque las personas físicas. En este marco, los contratos im-plícitos, la confianza y la reputación generan un “capitalsocial” o relacional para las compañías, de modo queayudan a mantener su competitividad y nos permiten en-tenderlas como organizaciones “multiagencia” –más alláde la simple conexión accionistas-directivos–, con con-tratos explícitos e implícitos entre todos los grupos departícipes (Hill y Jones, 1992).
Cuando nos referimos a los contratos implícitos con tra-bajadores, clientes, proveedores, etc., aludimos a contra-tos no formales y códigos de conducta tácitos, que noson susceptibles de hacer cumplir por los tribunales dejusticia, ni son fácilmente reproducibles e imitables, puesse basan en la confianza y la reputación, las pautas cultu-rales, las convenciones sociales o los vínculos personales.Por lo general, se establecen en el marco de una relaciónmantenida a largo plazo, en el sentido de continuada yrepetida (“contratos relacionales”). A medida que se vareforzando la confianza entre las partes, crece la eficien-cia de los contratos relacionales para gobernar transac-ciones. Todo esto determina la creación de un “capitalsocial” o relacional, entendiendo por tal un conjunto deredes, normas y relaciones de confianza que facilitan laresolución de los dilemas de la acción colectiva y favore-
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2. Se denomina renta económica a la retribución por encima delimporte necesario para lograr que un factor de producciónacepte participar en una actividad, realizando nuevas inversionescon el fin de ofertar cantidades adicionales de bienes y servicios.Cuasi-renta económica es la retribución que supera el nivelindispensable para inducirlo a que se mantenga en su actividadactual, considerando que las inversiones requeridas ya han sidoefectuadas.
3. Es decir, contratos que, ex ante, no especifican bien todos losderechos y obligaciones de las partes ante cada una de lasdiversas contingencias futuras observables.
La responsabilidad social corporativano se identifica con la acción social,la filantropía estratégica u otraforma de marketing
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demanda una redefinición del gobierno corporativo, pa-ra ajustarlo a un modelo de “producción en equipo” quetenga presentes las inversiones específicas, la funciónesencial del conocimiento y la noción de las capacidadesorganizacionales, dado el nuevo entorno económico enque se mueven las compañías (McInerney, 2004).
Por último, debemos caer en la cuenta de que, ademásde los accionistas, diversos stakeholders soportan de he-cho riesgos residuales (específicos), incluidos los deriva-dos de efectos empresariales externos, pues son varias laspartes interesadas que, en la práctica, no son retribuidassegún su coste de oportunidad social y por medio decontratos completos –que especifican exactamente loque ocurre en cada circunstancia, al menos en todas lasobservables–. De ahí que, por ejemplo, los acreedorestambién asuman riesgos específicos relevantes. Lo mis-mo clientes y proveedores, pues los primeros pueden de-pender de los suministros de la firma y los segundos desus compras, estando en juego –por ejemplo– importan-tes inversiones tecnológicas y en bienes de capital difícil-mente reempleables. Algo análogo cabe decir de emplea-dos y directivos. En general, soportan riesgos no diversifi-cables todos cuantos efectúan inversiones específicas pa-ra contribuir más eficientemente a las actividades colecti-vas en el marco de la compañía. Por tanto, pueden estarlegitimados para defender un sistema de gobierno corpo-rativo orientado hacia la creación de riqueza neta total yla intervención plural en el control de la dirección y ges-tión de la firma.
Llegados a este punto, cabe entender la empresa comouna subeconomía o “economía en miniatura” (Holms-tröm, 1999), con fricciones, imperfecciones, efectos ex-ternos y problemas de coordinación o de incentivos aná-logos –aunque a escala limitada– a lo que sucede en elnivel macroeconómico. Los directivos de las compañíashan de tener en cuenta que, entonces, la maximizaciónde la riqueza de los accionistas probablemente no coinci-dirá con el interés colectivo y deberán considerar explíci-tamente los intereses de los stakeholders no accionistas, loque incluye la internalización (o interiorización) de losefectos externos derivados de la actividad empresarial.
3. Otro modelo de empresa: algunos principios
Si la teoría stakeholder proporciona una base para enten-der la responsabilidad social corporativa, a su vez unanoción amplia de esta última conduce al fomento de una“empresa ciudadana”–en el marco del conjunto de la so-ciedad– y una “ciudadanía en la empresa” –para los di-versos grupos de partícipes–. Cabe enumerar entonces al-
cen una mejor cooperación y coordinación en las organi-zaciones sociales.
Pero, dando un paso más en el marco contractual y te-niendo en cuenta la nueva teoría de los derechos de pro-piedad en un mundo de contratos incompletos, observa-mos la importancia en la actual economía empresarial delas inversiones específicas4 y los activos coespecializados,que determinan la formación de redes de recursos críti-cos y complementarios. La supervivencia de la firma exi-ge incentivar a los diferentes stakeholders para efectuar in-versiones específicas y mantenerse dentro de ese entra-mado de activos y personas coespecializados. Así, la em-presa es una estructura compleja, que sirve como meca-nismo para mantener unidos a largo plazo activos valio-sos y específicos para ella, a la vez que organiza a partíci-pes que están mutuamente especializados. Su continui-dad exige alcanzar unos resultados suficientes y repartir-los de forma que se eviten los niveles subóptimos de in-versiones específicas o los conflictos y comportamientosdesleales. Por cierto, cabe deducir que este argumentoeconómico respalda una visión del modelo pluralista enla cual se aplica una definición estricta de stakeholders: enconcreto, se alude a los partícipes primarios, en el senti-do de que efectúan inversiones específicas, asumen ries-gos residuales y su colaboración es estratégicamente rele-vante para la supervivencia, competitividad y éxito a lar-go plazo de la compañía. Asunto distinto será que, porotras razones –incluyendo los efectos externos positivoso negativos o las consideraciones éticas– las empresastengan también en cuenta a otros “afectados” o “interesa-dos” complementarios, dentro de un concepto global dela responsabilidad social corporativa (Rodríguez Fer-nández, 2003, pp. 89-90; Grandori, 2005).
Por otra parte, desde las teorías cognitivas en sentido am-plio, sabemos que las redes de conocimientos fomentanla innovación y el aprendizaje organizacional. En un en-torno como el actual, donde el capital humano es un ele-mento muy relevante, aquí se pone énfasis en que la cre-ación de valor depende sobre todo de los recursos, com-petencias y evolución de la empresa, concebida como unconjunto coherente concretamente orientado a generarconocimientos y alcanzar una ventaja competitiva soste-nible en el tiempo. El desarrollo y el éxito de las compa-ñías derivan en gran parte de procesos internos de crea-ción y acumulación de recursos. Entonces, la firma ya noes sólo un nexo de contratos o de inversiones específicasy activos coespecializados, sino también una estructuraprocesadora de conocimientos (Cohendet y Llerena,2005), que es la base del aprendizaje organizacional, lainnovación y la búsqueda de nuevas oportunidades deinversión. Esa colección de conocimientos tiene en bue-na medida un carácter tácito y social, lo cual la convierteen difícil de imitar y exige preocuparse por su protección.
En dicho contexto, se hace necesario el control de los re-cursos por parte de todos aquellos que están inmersos enel proceso de innovación, referido éste no sólo a aspectostecnológicos sino también comerciales y de gestión. Ello
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Exige un nuevo modelo de empresa y de evaluación deresultados, en diálogo con losstakeholders y con el fin de crearriqueza neta para todos ellos
4. Un activo o una inversión se califica como “específico” o“idiosincrásico” cuando su valor depende positiva ysignificativamente de la continuidad de su empleo en el marcode una determinada relación contractual.
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14
gunas pautas fundamentales en la aplicación de este en-foque.
Ante todo, identificación del éxito a largo plazo de la fir-ma con su capacidad para garantizar la viabilidad, estabi-lidad e independencia de la coalición empresarial, favo-reciendo la competitividad e innovación, sin olvidar sa-tisfacer las demandas de los stakeholders relevantes en elmarco del interés general y a largo plazo de la empresaen su conjunto. Ha de combinarse eficiencia y equidad.Esta ha de ser la responsabilidad básica de administrado-res y altos ejecutivos, para favorecer la creación de rique-za neta total a largo plazo y de modo sostenible, preser-vando el capital medioambiental y el capital físico, fi-nanciero e intelectual de la organización. Ello les exigirátener en cuenta las contribuciones realizadas y los riesgosasumidos por los diversos stakeholders, no necesariamen-te iguales, a la vez que requiere un esfuerzo para evitar ocompensar los efectos externos negativos sobre terceraspartes. Esa riqueza creada habrá de distribuirse de modoque cada parte interesada obtenga al menos el reembolsode sus inversiones específicas, aplicando un proceso denegociación con ausencia de fuerza, fraude o manipula-ción.
Por otro lado, parece fundamental articular algunos me-canismos para facilitar la participación y el diálogo conlos stakeholders –al menos los más relevantes–, eligiendodentro de toda una cartera de posibles “contratos de go-bierno”. Stakeholders distintos pueden tener derechos (¡yobligaciones!) diferentes, con formas de intervención di-versas en la dirección y gestión. Así, ese abanico de con-tratos de gobierno abarca desde la asignación de dere-chos de propiedad formales, voto en el consejo de admi-nistración o participación en el excedente empresarialhasta los procedimientos de información y consulta (fo-ros, paneles, encuestas,…), garantías de calidad y certifi-cados de sostenibilidad medioambiental, alianzas, pro-yectos e iniciativas multistakeholder, etc.
En paralelo, la participación en la dirección y gestión re-quiere diseñar el acceso de las partes interesadas a la in-formación relevante (políticas aplicadas en las relacionescon los stakeholders y en la rendición de cuentas; objeti-vos, sistemas de evaluación y publicación de resultados,etc.), sobre la base del compromiso con la transparenciay la verificación externa independiente de las informacio-nes difundidas.
Esto último nos lleva a un punto clave. ¿Pueden servirlos métodos tradicionales de evaluación de los resulta-dos empresariales? ¿O se requieren nuevos enfoques? Sinduda, lo prioritario es comprender qué es la creación deriqueza neta total (Rodríguez Fernández, 2003, pp. 110-112; Salas Fumás, 2004). Teóricamente cabe entenderque es la diferencia entre el valor de oportunidad de losbienes y servicios vendidos y el coste de oportunidad delos recursos consumidos. A su vez, esta riqueza neta total
creada se corresponderá con la suma de los excedentesde cada una de las partes interesadas. Un esquema senci-llo puede ser como sigue.
Riqueza neta total creada:
Riqueza privada (partícipes directos)
+ Riqueza colectiva (partícipes indirectos)
= [Excedente de los consumidores + excedente del pro-ductor]
+ [Efectos externos positivos – efectos externos negati-vos]
= Excedente de los consumidores
+ [Excedente de los accionistas + excedente de los acree-dores + excedente de los proveedores + excedente delos directivos y trabajadores]
+ Efectos externos netos
Estamos, pues, ante un conjunto de rentas y cuasi-rentaseconómicas percibidas por los diversos partícipes. Así, elexcedente de los consumidores será la diferencia entre elvalor de oportunidad de los bienes y servicios compra-dos y el precio satisfecho en la adquisición; y cada unode los componentes del excedente del productor vendrádado por la diferencia entre el correspondiente preciopagado por la empresa y el coste de oportunidad experi-mentado por el respectivo stakeholder.
Por esta vía se intenta una valoración económica en tér-minos monetarios de la riqueza neta total creada, si-guiendo el proceder típico del “análisis coste-beneficio”,que gira en torno a determinar la disposición a pagar porlograr una ganancia de bienestar, o evitar una pérdida, yla disposición a aceptar compensación por asumir un da-ño o renunciar a un beneficio. En este sentido, la econo-mía ambiental y, a partir de ella, los expertos en contabi-lidad de impacto total o de costes ecológicos completos,sugieren la aplicación de una serie de métodos de valora-ción que van desde utilizar los precios directos de losmercados convencionales o una valoración de efectos fí-sicos hasta la estimación del valor vía el comportamientorevelado por los actores económicos o mediante su de-claración de preferencias al ser interrogados directamente(véase, por ejemplo, Russell, 2001; United Nations yotros, 2003).
Ahora bien, todavía estamos muy lejos de poder traducirtodos estos enfoques en esquemas metodológicos com-pletos, operativos y generalizables para evaluar de formasistemática la creación de riqueza neta total en el marcodel modelo stakeholder, más allá de un determinado “ca-so” empresarial. Por tanto, parece inevitable que conti-
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Una dirección y gestiónparticipativa puede articularse por diversas vías
Es importante avanzar en el diseñode modelos para evaluar losresultados logrados desde laperspectiva de la responsabilidadsocial corporativa
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nuemos recurriendo a la utilización de “indicadores”–cualitativos y cuantitativos, monetarios y no moneta-rios– presuntamente correlacionados con la creación odestrucción de valor para los partícipes, con frecuenciacomplementados con informaciones de carácter inevita-blemente narrativo (afirmaciones, hechos, intenciones).No olvidemos que intentar aplicar a toda costa criteriosde monetización puede introducir sesgos altamente sub-jetivos en las valoraciones. Eso sí, incluso en el marco dela utilización de indicadores, es posible preguntarnos sino podríamos ofrecer ya unas informaciones más com-pletas sobre “la respuesta social de la empresa”. Por ejem-plo, presentando comparaciones con la media de su sec-tor o con una firma líder de referencia. Sería un modo detener en cuenta la idea de valor o coste de oportunidad,es decir, el correspondiente a un uso alternativo de los re-cursos para un nivel de riesgo similar.
4. Consideraciones finales
Durante los últimos años, parece haberse recuperado lapreocupación por la responsabilidad social corporativa.Y es que la experiencia ha demostrado tres cosas.
- Primero, no han cesado los abusos de algunos ejecuti-vos en la utilización de los recursos de determinadascompañías.
- Segundo, con frecuencia las empresas han reorientadosus estrategias con el fin de crear valor de forma rápidapara los accionistas, aunque sólo fuese a corto plazo,exclusivamente desde una perspectiva monetaria y congran miopía respecto a los intereses del conjunto de laorganización a largo plazo.
- Tercero, en no pocos casos se han olvidado muchoscostes no monetarios, internos y externos, a la hora dehacer balance de los costes y beneficios de una estrate-gia corporativa.
De ahí el renovado interés por la responsabilidad socialempresarial. Al fin y al cabo, como dijo Galbraith(1972), las corporaciones no tienen el derecho natural a serdejadas a su aire. Cuando se propugna mayor libertadeconómica, debería caerse en la cuenta de que, a mayorlibertad, mayor responsabilidad. Ahora bien, es precisoseguir debatiendo los fundamentos y el sentido de estaresponsabilidad social de las empresas, así como las víaspara incorporar una visión stakeholder en las estructurasinstitucionales de las compañías, lo que incluye dar“voz” y participación a las diversas partes interesadas yfavorecer una más correcta adopción de decisiones enpro de la creación de riqueza neta total. Esto tambiénimplica requerir que la elaboración y la difusión de in-formaciones sobre responsabilidad social corporativarespondan a criterios bien definidos, sean transparentes ycreíbles, resulten evaluables y, sobre todo, puedan ser ve-rificadas externamente por un tercero reputado e inde-pendiente. Sin duda, para ello los economistas de diver-sas ramas necesitamos colaborar para diseñar modelosde evaluación de tal responsabilidad social corporativacada vez más completos y detallados.
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Si la teoría stakeholder proporcionauna base para entender laresponsabilidad social corporativa, asu vez una noción amplia de estaúltima conduce al fomento de una“empresa ciudadana” y una“ciudadanía en la empresa”
Referencias
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Cohendet, P. y Llerena, P. (2005): A dual theory of the firm betwe-en transactions and competences: conceptual analysis and empiricalconsiderations, Revue d'Économie Industrielle, núm. 110, pp.175-198.
Galbraith, J.K. (1972): The emerging public corporation, Businessand Society Review, vol. 1, pp. 54-56.
Gardberg, N.A. y Fombrun, C.J. (2006): Corporate citizenship:creating intangible assets across institutional environments, Academyof Management Review, vol. 31, pp. 329-346.
Grandori, A. (2005): Neither stakeholder nor shareholder 'theories':how property right and contract theory can help in getting out of thedilemma, Journal of Management and Governance, vol. 9, pp.41-46.
Hill, C.W.L. y Jones, T.M. (1992): Stakeholder-agency theory,Journal of Management Studies, vol. 29, pp. 131-154.
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Rodríguez Fernández, J.M. (2003): El gobierno de la empresa: unenfoque alternativo, Akal, Madrid.
Russell, C.S. (2001): Applying economics to the environment,Oxford University Press, Oxford.
Sacconi, L. (2004): A social contract account for CSR as extendedmodel of corporate governance (part I): rational bargaining and justi-fication, documento de trabajo núm. 10, Dipartimento de Eco-nomia, Universitá degli Studi di Trento, Trento.
Salas Fumás, V. (2004): El buen “performance” de la empresa, enPonencias y conclusiones de las Segundas Jornadas sobre laSingularidad de las Cajas de Ahorro Españolas, Federación Na-cional de Usuarios Financieros de Cajas de Ahorros, Zaragoza,12 y 13 de noviembre, pp. 27-44.
United Nations; European Commission; International Mone-tary Fund; Organisation for Economic Cooperation and Deve-lopment y World Bank (2003): Handbook of national accounting.Integrated environmental and economic accounting, Studies inMethods, Series F, No.61, Rev.1 (ST/ESA/STAT/SER.F/61/Rev.1).
1. Introducción
El 18 de septiembre de 2002 el IASB y el FASB firma-ron el Acuerdo de Norwalk por el que ambos orga-nismos se comprometían a desarrollar normas con-tables compatibles y de alta calidad para la prepara-ción de información financiera en los mercados fi-nancieros nacionales e internacionales. Para alcanzareste objetivo ambos mostraron su voluntad de em-plear todos sus esfuerzos en (1) hacer sus normas deinformación financiera completamente compatiblestan pronto como fuera posible, y (2) coordinar susprogramas de trabajo futuros para asegurar que, unavez alcanzada, se mantenga la compatibilidad1. Elprimero de los puntos se concretó en un proyecto deconvergencia a corto plazo para eliminar aquellas di-ferencias entre los US GAAP y las NIIF que pudieranser resueltas de manera sencilla en un plazo breve.Las diferencias más complejas se abordarían en pro-yectos conjuntos a largo plazo.
El 21 de abril de 2005 William Donaldson, el presi-dente de la SEC, se reunió con Charles McCreevy, elComisario para el Mercado Interior de la UniónEuropea, para discutir varios asuntos de mutuo inte-rés2. En la reunión, el presidente Donaldson revelóque la SEC está trazando una «hoja de ruta» con lospasos necesarios para que antes de 2009 la SEC eli-mine las conciliaciones a las compañías extranjerasque utilicen las NIIF. Si esto se cumple, usar las NIIFpuede ser una buena receta para cotizar en EstadosUnidos sin el costoso proceso de conciliar a USGAAP. A menos que el aspecto final de las NIIF seatan similar a los US GAAP que los costes de aplica-ción de las NIIF pueden ser tanto o más elevados queaplicar los US GAAP.
Este artículo presenta el resultado de una investiga-ción que aborda el grado de avance del Proyecto deConvergencia entre las NIIF y los US GAAP.
2. Actividad Normativa
Tanto el IASB como el FASB tienen interés en alcan-zar la convergencia de sus normas, si bien ambos lohacen por intereses bien distintos. El IASB busca au-
Convergencia del IASB y el FASB: ¿quimera o realidad?
José Luis Ucieda
Universidad Autónoma de Madrid
El IASB ha logrado alcanzar un
reconocimiento a escala
internacional sin precedentes.
Por un lado, desde 2005, todas las
compañías cotizadas en la Unión
Europea y Australia, deberán usar
las NIIF en sus cuentas
consolidadas. Por otro lado, la SEC
ha desarrollado una «hoja de ruta»
para eliminar las conciliaciones de
NIIF a US GAAP en 2009
a más tardar.
Este trabajo examina el resultado
de los proyectos del IASB y FASB
para armonizar sus normativas y
sus efectos sobre las conciliaciones
de una muestra de empresas
que utilizan las NIIF en sus
estados financieros y cotizan en
Estados Unidos.
1. “Memorandum of understanding”, disponible en http://www.fasb.org, Marzo 15, 2005.
2. SEC (2005), “Chairman Donaldson meets with EU InternalMarket Commissioner McCreevy”, en SEC News Digest2005-77, disponible en http://www.sec.gov/news/digest/dig042205.txt, 23/04/05.
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los trabajos conjuntos de la manera que mejor estimepara sus intereses.
El Acuerdo de Norwalk se ha concretado en diversos pro-yectos de convergencia a corto plazo y proyectos más am-plios a largo plazo. Varios de estos proyectos han con-cluido con la revisión o emisión de alguna norma porparte del IASB o del FASB, aunque la gran mayoría deellos se encuentran aun en fase de desarrollo. La Tabla 1muestra la actividad normativa de ambos organismos en-tre 1999 y 2005.
mentar y afianzar el reconocimiento de su trabajo a esca-la internacional. El FASB se ha visto obligado a buscar laconvergencia presionado por motivos políticos. La firmadel Acuerdo de Norwalk no obliga a ninguno de los dosorganismos a modificar su normativa o a emitir nuevasnormas, si no que sirve para establecer un diálogo per-manente entre ambos organismos para decidir los temasde la agenda, proyectos a desarrollar, y discusión de solu-ciones posibles, a partir de la misma documentación.Cada organismo es libre de aplicar las conclusiones de
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Leyenda: Normas (A)probadas, (R)evisadas, (D)erogadas, (M)odificaciones propuestas, y entrada en (V)igor de la norma original o susrevisiones; (*) Acuerdo de Norwalk.
Tabla 1 · Actividad Normativa del IASB y FASB entre 1999 y 2005
Emitidas Vigentes Emitidas Vigentes
1999 IAS 10 IAS 16 SFAS 136 SFAS 135IAS 17 SFAS 137 SFAS 136IAS 19 SFAS 137IAS 35IAS 36IAS 37IAS 38
2000 IAS 40 IAS 10 SFAS 138 SFAS 138SFAS 139 SFAS 139SFAS 140
2001 IAS 41 IAS 39 SFAS 141 SFAS 133IAS 40 SFAS 142 SFAS 140
SFAS 143 SFAS 141SFAS 144 SFAS 142
SFAS 144
2002 SFAS 146 SFAS 143SFAS 147 SFAS 145SFAS 148 SFAS 146
SFAS 147SFAS 148
2003 IFRS 1 IAS 41 SFAS 149 SFAS 146SFAS 150 SFAS 149
SFAS 132R SFAS 150SFAS 132R
2004 IFRS 2 SFAS 151*IFRS 3 SFAS 152IFRS 4 SFAS 153*IFRS 5 SFAS 123R*
2005 IFRS 6 IFRS 1 SFAS 154* SFAS 123R*IFRS 7 IFRS 2 SFAS 151*
IFRS 3 SFAS 152IFRS 4 SFAS 153*IFRS 5* SFAS 154*
IASB FASB
Las normas o borradores emitidos en el contexto delAcuerdo de Norwalk hasta la fecha son los siguientes:
FASB
• SFAS 151, Existencias (nov 2004), que adopta el crite-rio del IASB para tratar como gastos corrientes los cos-tes de la capacidad ociosa.
• SFAS 153, Permuta de activos (dic 2004), se alineacon la NIC 16, requiriendo la aplicación del valor ra-zonable en las permutas de activos, salvo en las permu-
tas no comerciales (implican cambios significativos en
los flujos de efectivo de la entidad), para las que se de-
be aplicar el valor neto contable.
• SFAS 154, Cambios Contables (may 2005), converge
con la NIC 8 en (1) el tratamiento contable de los
cambios voluntarios de políticas contables (aplicación
retrospectiva excepto si es impracticable), y (2) el cam-
aeca REVISTA 74
18• IAS 37, Provisiones y Pasivos Contingentes (Borrador
jun 2005), consecuencia del proyecto sobre combina-ciones de negocios. El principal cambio radica en elanálisis que en cada transacción debe hacerse sobre lasobligaciones (y derechos) condicionales e incondicio-nales de la misma, de manera que las obligaciones (de-rechos) incondicionales deben reconocerse como pasi-vos (activos, normalmente intangibles), y las condicio-nales ayudan a la valoración de las mismas. El términocontingencia se reserva para la incertidumbre sobre elimporte que se requiere para cancelar el pasivo en lu-gar de para determinar la existencia de un pasivo (pasi-vos incondicionales).
• NIC 14, Información Segmentada (Borrador, ene2006), el IASB va a modificar la NIC 14 bajo el enfo-que de la dirección en que se basa la SFAS 1313.
En el terreno puramente normativo puede observarse unimportante esfuerzo por parte de ambos organismos pa-ra armonizar o hacer converger sus normas. Las agendasde temas son enormes e incluyen literalmente todos lostemas de contabilidad. Bajo el Acuerdo de Norwalk, elIASB y FASB trabajan juntos, comparten recursos, leenlos mismos documentos de trabajo, mantienen reunio-nes conjuntas cada seis meses, y están en contacto per-manente. Sin embargo, ello no implica que estén obliga-dos a adoptar las mismas soluciones.
3. Estudio Empírico
Para contrastar de una manera empírica el grado de con-vergencia alcanzado por el Acuerdo de Norwalk, hemosanalizado las conciliaciones a US GAAP de las compañí-as que (1) usan las NIIF, (2) cotizan en Estados Unidos,(3) durante el período 2000 a 2003, y (4) presentan lasconciliaciones del Resultado Neto y los Fondos Propiosen el Informe 20-F. La muestra incluye 31 compañías quepueden agregarse en cuatro submuestras: Chinas (10),Europeas (9), Suizas (6), y Otras (6).
3.1. Resultados
La Tabla 2 muestra los resultados agregados de la conci-liación para el Resultados Neto (Panel A) y los FondosPropios (Panel B). Para la muestra completa puede ob-servarse que el ajuste medio al Resultado es -6%4, es decirque bajo NIIF, el Resultado es un 6% mayor que bajo USGAAP. La evolución durante 2000 a 2003 permite apre-ciar un cambio de signo al positivo lo que hace pensarque las NIIF producen, en los últimos años, un Resulta-do más pequeño o conservador que los US GAAP. Porsubmuestras, las europeas tienen un ajuste medio del5,1% con una desviación típica baja (58%) comparadacon los otros grupos, lo que sugiere un mayor grado dehomogeneidad en la aplicación de las NIIF. Con simila-
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Bajo el Acuerdo de Norwalk, el IASBy FASB trabajan juntos, compartenrecursos, leen los mismosdocumentos de trabajo, mantienenreuniones conjuntas cada seis meses,y están en contacto permanente. Sinembargo, ello no implica que esténobligados a adoptar las mismassoluciones
bio del método de amortización es un cambio de esti-maciones (prospectiva).
• Combinaciones de Negocios (Borrador, jun 2005), ElIASB y el FASB han publicado sendos borradores (elIASB publicó otro sobre la NIC 27, Estados financierosconsolidados y separados) con cambios propuestos pa-ra la NIIF 3 y SFAS 141 respectivamente. Ambos requie-ren el método de la adquisición en el que siempre seidentifica un comprador. Otra de las principales dife-rencias es que se adopta el enfoque de la entidad segúnel cual, los activos adquiridos y pasivos asumidos sevalorarán a su valor razonable total, y el fondo de co-mercio que surga en la operación se reconocerá en sutotalidad.
• Beneficios por Acción (Borrador, sep 2005), el FASB seaproxima a la NIC 33 en lo referente al cálculo de losbeneficios por acción cuando existen opciones y wa-rrants potenciales que pueden ser emitidos.
IASB
• Proyecto de Mejoras (2003). Aunque no forma parteexpresa del Acuerdo de Norwalk, resulta evidente porel momento en q tuvo lugar, que muchas de las revi-siones se inspiraron en los US GAAP. En total se revisa-ron 14 normas.
• NIIF 5, Activos no corrientes disponibles para la ven-ta y Operaciones en interrupción (mar 2004), conver-ge con SFAS 144 y la SFAS 146. La SFAS 144 trata tam-bien del deterioro de activos de larga duración que seusan (abordado en otro proyecto a largo plazo). LaSFAS 146 trata del tratamiento de los gastos asociadoscon la terminación y/o venta de actividades.
• NIC 19R, Retribuciones a los Empleados (dic 2004),El IASB converge con los US GAAP con cambios queafecta al reconocimiento de las ganancias y pérdidasactuariales (reconocerlas completamente en el Estadode Pérdidas y Ganancias Reconocidas, en lugar de dife-rir su efecto (método túnel), y sin que pasen por resul-tados posteriormente (reciclaje)), y a los planes multi-grupo.
• Combinaciones de Negocios (Borrador, jun 2005), vermás arriba.
3. La NIC 14 ya permite el enfoque de la dirección pero la SFAS131 permite que la información segmentada no esté basada enPrincipios de Contabilidad Generalmente Aceptados usados enlas cuentas anuales, si ese es el criterio de la dirección.
4. No obstante, la existencia de observaviones extremas que no hansido omitidas por el reducido tamaño de la muestra, creemosque la mediana (2,3% para el resultado y -0,1% para los fondospropios) es más representativa que la media.
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Por categorías, se aprecia un aumento del número deajustes durante los años intermedios del período para re-ducirse ligeramente en 2003. Sin embargo los ajustes porFondo de Comercio y Capitalización de Intereses para elResultado, y Combinaciones de Negocios, Capitalizaciónde Intereses, y Fondo de Comercio para Fondos Propiosson los únicos que aumentan de manera sostenida du-rante el período 2000-2003. Por el contrario, los ajustespor Instrumentos Financieros disminuyen.
En cuanto a las causas de las diferencias los ajustes porPensiones (66), Instrumentos Financieros (59), Combi-naciones de Negocios (48), Pagos Basados en Acciones(48), y Fondo de Comercio (45) como las cinco categorí-as más frecuentes en la conciliación del Resultado Neto.Sin embargo, las diferencias que más ajustes materiales5
tuvieron fueron la Revaluación de Activos (24), el Fondode Comercio (21), el Deterioro de Activos (11), los Ins-trumentos Financieros (10), las Combinaciones de Nego-cios (10), y el Leasing (10). Los resultados para los ajus-tes a los Fondos Propios son similares.
En lo que se refiere a las compañías europeas6, los ajustespor Pensiones (24), Instrumentos Financieros (22), Pa-gos con acciones (22), y Fondo de Comercio (18), sonlos más frecuentes aunque sólo los ajustes por Fondo deComercio (8) e Instrumentos Financieros (6) presentanun número elevado de ajustes materiales al Resultado.Las Combinaciones de Negocio (7) y el Fondo de Co-mercio (6) son las categorías con más ajustes materialesa los Fondos Propios.
Comparando estos resultados con la Tabla 1 puede ob-servarse que la entrada en vigor en 2001 de las SFAS 141,Combinaciones de Negocios, SFAS 142, Fondo de Co-mercio e Intangibles, y SFAS 144, Deterioro y enajena-ción de Activos de larga duración, son la causa del cre-ciente número de ajustes en 2001 y sucesivos de las res-pectivas categorías. La NIIF 3, en vigor en 2004, elimina-rá buena parte de los ajustes por estos conceptos. Porotro lado, la SFAS 133, Instrumentos derivados y Activi-dades de Cobertura, y la NIC 39 Instrumentos Financie-
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En lo que se refiere a las compañíaseuropeas, los ajustes al Resultadopor Pensiones, InstrumentosFinancieros, Pagos con Acciones yFondo de Comercio son los másfrecuentes, aunque sólo los ajustespor Fondo de Comercio eInstrumentos Financieros presentanun número importante de ajustesmateriales
Tabla 2 · Datos Agregados de la conciliación del Resultado y Fondos Propios de NIIF a US GAAP
n media mediana Des. Est.
Total 116 -6,0% 2,3% 115,0%
2000 28 -9,4% -1,7% 93,4%
2001 30 -19,4% -1,8% 161,3%
2002 31 0,3% 6,6% 129,9%
2003 27 4,6% 5,4% 27,7%
China 40 20,3% 8,3% 64,5%
Europa 31 5,1% 0,0% 58,0%
Suiza 23 -74,9% -10,1% 199,2%
Otros 22 1,8% -1,8% 108,8%
Panel A: Resultado Neto
n media mediana Des. Est.
Total 116 0,3% -0,1% 24,8%
2000 28 -7,1% -2,8% 40,1%
2001 30 1,6% 0,0% 14,0%
2002 31 1,2% -0,2% 11,6%
2003 27 5,5% 0,6% 24,5%
China 40 -6,4% -6,7% 5,1%
Europa 31 3,2% 2,1% 6,4%
Suiza 23 11,4% 4,9% 18,4%
Otros 22 -3,5% 0,1% 51,6%
Panel B: Fondos Propios
res comentarios, puede verse que el ajuste medio a losFondos Propios es del 0,3% para toda la muestra. Esteajuste cambia de signo (a positivo) durante el período deestudio aunque se mantiene en niveles bajos. Nueva-mente son las empresas europeas las que poseen un ajus-te medio menor.
La Tabla 3 (ver página siguiente) muestra que el número
total de ajustes y medio por compañía al Resultado ha
aumentado durante el período de análisis (de 114 a 129
para los totales y de 4,1 a 4,8 para los medios por com-
pañía). Sin embargo, el número de ajustes totales que
son materiales disminuye (de 30 a 22 para los totales y
de 1,1 a 0,8 para los medios por compañía). Los ajustes
a Fondos Propios permanecen estables durante todo el
período. Las empresas europeas y suizas son las que
muestran un mayor número de ajustes totales, por com-
pañía, y materiales, siendo las chinas las que tienen un
menor número de ajustes materiales por compañía.
5. Medido como ajustes que aumentan o disminuyen el ResultadoNeto en más de un 5%.
6. Incluyen: Allianz, Altana, Bayer, Gemplus, Metro, Nokia,Schering, SGL Carbon, y Stora Enso.
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20
ros: Reconocimiento y Valoración, entraron en vigor en2001, y explica bien la reducción del número de ajustestotales y materiales desde entonces.
Aunque ha habido otras normas emitidas o revisadas enel período objeto de estudio no parece que hayan tenidouna incidencia significativa en el número o materialidadde ajustes de las empresas de la muestra.
Se puede constatar el efecto «coger setas» (cherry-pic-king) sugerido por Schipper7, ya que, por ejemplo, tras laadopción en 2001 de la SFAS 144 sobre Deterioro y Ena-jenación de Activos de larga duración, se constata un au-mento del número de ajustes que van gradualmente re-duciéndose durante los años sucesivos, sugiriendo que, apesar de la imposibilidad de evitar los ajustes, las compa-ñías aprenden a minimizar sus efectos en las conciliacio-nes.
4. Resumen y Conclusiones
El IASB ha logrado alcanzar un reconocimiento a escalainternacional sin precedentes. Por un lado, desde 2005,todas las compañías cotizadas en la Unión Europea y enAustralia, deberán usar las NIIF para elaborar sus cuentasconsolidadas. Por otro lado, la SEC ha desarrollado una«hoja de ruta» para eliminar las conciliaciones de NIIF aUS GAAP en 2009 a más tardar.
El Acuerdo de Norwalk firmado en 2002 entre el IASB yel FASB ha permitido a ambos organismos trabajar jun-tos para hacer converger sus normas. La actividad norma-tiva es intensa y ya existen algunos resultados. El estudioempírico ha permitido identificar las diferencias queexisten entre las NIIF y los US GAAP hasta 2003, justoantes de la entrada en vigor de los primeros productosdel Acuerdo. Considerando los resultados obtenidos, lasnormas emitidas o revisadas, los borradores emitidos, ylas agendas de ambos organismos, estimamos que desde2005 en adelante las conciliaciones de NIIF a US GAAPserán de poca importancia y que la eliminación de laconciliación exigida por la SEC es un objetivo perfecta-mente asumible.
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7. Schipper, K. (2000). «Accounting research and the potential ofIAS for cross-border securities listings», British AccountingReview, 32:3, 243–256. Según la autora, las compañíasseleccionan aquellas políticas contables bajo US GAAP y susnormas contables nacionales, que permiten minimizar losajustes de la conciliación, por lo que las diferencias entre ambasnormativas serían las mínimas posibles entre ambas.
Nota: Los números muestran el número de ajustes en cada categoría y subgrupo o año. Entre paréntesis se identifica el número de esos ajustesque es material al 5%. Los Ajustes por compañía se obtiene de dividir el número de ajustes en cada columna por el número de observacionesde cada columna (justo debajo del título de la columna).
Tabla 3 · Causas de las diferencias entre NIIF y US GAAP: Ajustes totales y (ajustes materiales al 5%). Se muestran sólo los ajustes principales
China Europa Suiza Otros 2000 2001 2002 2003 TOTALObservaciones 40 31 23 22 28 30 31 27 116
Pensiones 12(2) 24(2) 22(0) 8(1) 15(2) 18(1) 18(1) 15(1) 66(5)Instrumentos Financieros 2(0) 22(6) 27(4) 8(0) 15(1) 17(2) 14(5) 13(2) 59(10)Combinaciones Negocios 13(0) 15(3) 16(6) 4(1) 10(2) 12(1) 15(5) 11(2) 48(10)Pagos con acciones 1(0) 22(2) 20(1) 5(0) 12(1) 12(1) 13(1) 11(0) 48(3)Fondo de Comercio 4(0) 18(8) 12(8) 11(5) 1(0) 9(4) 20(11) 15(6) 45(21)Capitalización intereses 17(1) 9(1) 7(1) 8(2) 8(1) 10(3) 12(1) 11(0) 41(5)Intangibles 16(1) 22(7) 3(1) 9(2) 10(2) 12(3) 10(2) 41(9)Revaluación Activos 36(24) 9(9) 9(7) 9(6) 9(2) 36(24)Deterioro Activos 6(1) 10(3) 8(2) 6(5) 7(2) 7(1) 9(6) 7(2) 30(11)Impuestos diferidos 5(2) 11(2) 4(4) 5(2) 4(2) 6(2) 5(2) 20(8)Leasing 8(5) 1(1) 5(1) 4(3) 5(4) 5(3) 4(2) 4(1) 18(10)Provisiones 7(2) 6(2) 4(0) 3(0) 2(2) 4(2) 13(4)TOTAL 106 168 170 75 114 129 147 129 519
(36) (33) (35) (26) (30) (30) (48) (22) (130)Ajustes por compañía 2,7(0,9) 5,4(1,1) 7,4(1,5) 3,4(1,2) 4,1(1,1) 4,3(1,0) 4,7(1,5) 4,8(0,8) 4,5(1,1)
Observaciones 40 31 23 22 28 30 31 27 116Pensiones 7(0) 24(4) 22(1) 7(1) 14(2) 16(1) 16(1) 14(2) 60(6)Combinaciones Negocios 12(1) 18(7) 17(8) 4(2) 10(3) 12(4) 15(6) 14(5) 51(18)Capitalización intereses 18(0) 9(0) 7(0) 10(4) 9(2) 11(1) 13(1) 11(0) 44(4)Fondo de Comercio 5(0) 17(6) 11(4) 10(4) 8(4) 19(4) 16(6) 43(14)Intangibles 15(4) 20(7) 3(0) 9(3) 9(3) 11(3) 9(2) 38(11)Revaluación Activos 36(21) 9(6) 9(6) 9(5) 9(4) 36(21)Pagos con Acciones 19(2) 13(0) 3(2) 7(2) 10(2) 10(0) 8(0) 35(4)Deterioro de Activos 5(2) 11(0) 6(3) 7(6) 6(3) 7(2) 9(4) 7(2) 29(11)Instrumentos Financieros 5(0) 18(0) 20(1) 3(1) 19(1) 8(0) 8(0) 11(1) 46(4)Impuestos diferidos 6(1) 12(0) 4(4) 6(2) 6(1) 5(1) 5(1) 22(5)Leasing 8(4) 4(1) 4(4) 4(2) 4(2) 4(2) 4(3) 16(9)Reconocimiento Ingresos 2(0) 4(0) 7(3) 3(2) 3(1) 4(0) 3(0) 13(3)TOTAL 102 160 146 66 106 112 133 123 474
(28) (25) (25) (31) (28) (27) (27) (27) (109)Ajustes por compañía 2,6(0,7) 5,2(0,8) 6,3(1,1) 3,0(1,4) 3,8(1,0) 3,7(0,9) 4,3(0,9) 4,6(1,0) 4,1(0,9)
Panel A: Resultado Neto
Panel B: Fondos Propios
Está en bajaresolución(reclamararchivo en alta)
1. Importancia de los Activos Intangibles
En la sociedad actual la creación de ideas, la generaciónde nuevos conocimientos, la innovación continua y suadecuada gestión son aspectos claves para el éxito em-presarial sin los cuales las empresas no conseguirían ge-nerar y mantener ventajas competitivas sostenibles conlas que mantener o incrementar su valor [García-Ayuso,2001; García et al., 2001; Bueno, 2004].
El proceso acumulativo de valor en las empresas, espe-cialmente en algunos sectores, ha pasado de una pers-pectiva material-financiera a otra inmaterial-cognitiva re-lacionada con Activos y Recursos Intangibles (tenencia,mantenimiento o desarrollo de conocimiento, capacidadde innovación, saber hacer, competencias, habilidades,actitudes y aptitudes) y valores sociales de la empresa(comportamientos éticos-morales, responsabilidad so-cial, buen gobierno...)1 [Cañibano y García-Ayuso,2000].
En general, se observa cómo los sistemas de informacióncontable se orientaban hacia las áreas de explotación(comercial, producción, aprovisionamiento), inversionesy finanzas. Sin embargo, los papeles protagonistas en lacreación de valor se encuentran en la actualidad en varia-bles como la calidad, tecnologías de la información, re-cursos humanos, I+D, capital intelectual o capacidad deaprendizaje, estrategia, servicio al cliente, capacidad dereacción, sistemas integrados de producción, etc. [Gutié-rrez, 2001]. La tenencia, generación, identificación y co-rrecta gestión del conocimiento en la empresa llevan a lacreación/mantenimiento de un Patrimonio Intangibleequilibrado que asegure ventajas competitivas sosteni-bles frente a la competencia.
2. Métodos Cualitativos de Medición y Valoración Contable
La información contable soporta ciertas deficiencias in-formativas que han hecho verter multitud de críticas so-bre la utilidad que ofrecen los estados financieros actua-les [García et al., 2001; Cañibano et al., 1999]. La infor-mación de mayor demanda por parte de los usuarios y
Métodos de medición para el patrimonio intangible:el papel del Cuadro de Mando IntegralHerenia Gutiérrez PonceUniversidad Autónoma de Madrid
Esteban Pérez CalderónUniversidad de Extremadura
La contabilidad financiera atraviesa
un momento delicado por la falta
de adaptación de sus métodos de
valoración a las nuevas necesidades
informativas de sus usuarios.
Ante esta problemática, la
contabilidad interna adopta un
papel protagonista al poder
proporcionar herramientas que se
ajustan a las necesidades de
medición-valoración de Intangibles,
incluso de aquellos que puedan
afectar de modo negativo a la
generación de valor.
Una de las técnicas utilizadas con
demostrado éxito es el Cuadro de
Mando Integral, la cual proponemos
como solución a esta crisis que
atraviesa la información contable
publicada, la de mayor alcance
entre sus usuarios y partícipes1. En nuestra opinión, estos valores, conductas y actuaciones
sociales no son más que una extensión del concepto de RecursosIntangibles repercutiendo en la generación de reputación,imagen, prestigio, respeto, etc.
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nes que puedan establecerse en el seno de la empresa yentre ésta y sus Interesados, así como los riesgos asocia-dos a las inversiones tangibles e intangibles, influyendodeterminantemente sobre la cadena de creación de valor[Lev, 2003].
En los últimos años han proliferado modelos de medi-ción de Intangibles emitidos desde ámbitos académicos,profesionales y en el seno de las propias empresas queintentan reflejar el valor del Capital Intangible como unimportante factor condicionante de los resultados y ri-queza presentes o futuros. Estos modelos, aunque utili-zan algunas referencias financieros-monetarias, no cen-tran su análisis sólo en cálculos de flujos de caja sino quehacen uso de técnicas de cálculo financieras más o me-nos complejas, basándose en un conjunto de indicadorescualitativos que sopesan el cálculo financiero realizado yque en ocasiones, a falta de éste, son la única referenciaque se tiene de la medida y valor del activo o pasivo.
Los métodos cualitativos son aquellos que basan sus in-dicadores en el reflejo de los niveles presentados por va-riables o factores que condicionan la cuantía y calidad dela variable analizada sin poder expresar financieramentesu valor. Nos referimos a las mediciones pioneras en mo-delos como los propuestos por Kaplan y Norton (1992),Hall (1989, 1991 y 1992), Sveiby (1997), Edvinsson(1997), Bueno y Azúa (1998) o Lev (2003) por citar al-gunos. Estas mediciones pueden ser una referencia inesti-
partícipes de las empresas (Interesados), entre otra, pues-ta de manifiesto en la información que adicionalmentepublican las mayores empresas de todo el mundo, seconcentra en tres líneas básicas [Cañibano, 2003]:
• Recursos y Activos Intangibles (Capital Intelectual).
• Responsabilidad Social Corporativa (Medioambiente,Buen Gobierno, Conductas Sociales hacia cualquierInteresado en la firma...).
• Riesgos Empresariales.
Estas tres líneas de información contable estarían muyrelacionadas con la situación y proyección de lo que va-mos a denominar el Patrimonio Intangible de la empre-sa, formado por los Recursos y Activos Intangibles, ade-más de Pasivos Intangibles (Figura 1).
En los dos primeros bloques, Recursos y Activos Intan-gibles, incluiríamos al Capital Humano, Capital Relacio-nal y Capital Estructural siguiendo la clasificación pro-puesta desde el Proyecto MERITUM [Cañibano et al.,2002], recientemente puesto de referencia por la Comi-sión de Expertos para elaborar, gestionar y difundir infor-mación sobre todos aquellos Activos y Recursos Intan-gibles no contemplados por la contabilidad financieratradicional [ICAC, 2002]. En el último bloque, PasivosIntangibles, estarían incluidas todas aquellas situaciones,actuaciones, riesgos, minoración o posibilidad de ésta encualquier ámbito de la empresa que hagan esperar unadisminución de los resultados o riqueza obtenidos, con-dicionen o hagan corregir de algún modo los esperados[Cea, 1995]. El riesgo de realizar cualquier inversión, so-bre todo intangible, se asocia a la volatilidad y variabili-dad a las que están sujetos los rendimientos; estaríamoshablando de aquel conjunto de factores o circunstanciasque determinan o afectan a la obtención del resultado oriqueza, en la actualidad o en el futuro.
La información contable se limita en exceso a proporcio-nar datos financieros ignorando la valía de capacidades,habilidades y potencialidades de la plantilla, las relacio-
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La tenencia, generación,identificación y correcta gestión delconocimiento en la empresa llevan ala creación/mantenimiento de unPatrimonio Intangible equilibradoque asegure ventajas competitivassostenibles frente a la competencia
Figura 1 · Sistema de Información Contable Tradicional y Patrimonio Intangible
Fuente: Elaboración Propia
Información sólo financiera
Técnicas de valoración
Marco conceptual obsoleto
Falta de normalización
Nuevos generadores de valor
Falta de información
S.I.C.Tradicional
DeficienciasDebilidades
Causasy efectos
Patrimonio intangible:activos y pasivos
• Recursos y activos intangibles• Responsabilidad social• Riesgos empresariales
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mable en la elaboración de índices fiables de mediciónde recursos intangibles que soslayen los problemas quepresenta el modelo contable actual en este campo de co-nocimiento.
El sistema de información contable necesita cambiar lafilosofía de valoración seguida hasta ahora incluyendovariables no financieras para obtener información sobreelementos que soportan las principales ventajas competi-tivas sostenibles de las empresas [Gutiérrez, 2001]. Antela imposibilidad de medir financieramente ciertas cuali-dades, capacidades o riesgos de la empresa a la hora degenerar valor, tanto empresas como académicos y emiso-res de normas nacionales e internacionales abogan por lautilización de información cualitativa expresada por me-dio de indicadores que apoyen al modelo de valoracióntradicional.
En los últimos años, muchas empresas con el afán de di-ferenciarse de sus competidoras y satisfacer en mayorgrado las necesidades informativas de sus Interesados,han empezado a apoyarse en este tipo de métodos paraemitir claras señales sobre los riesgos que afectan a susnegocios, sobre cómo los controlan, gestionan o planifi-can hacerlo y del potencial de sus activos y recursos me-nos visibles, de forma que la naturaleza de éstos no im-pida valorar la contribución que puedan estar realizandoa los resultados o riqueza generada desde la organiza-ción. Por todo ello, los métodos cualitativos de mediciónestán cobrando más fuerza que nunca en los procesos decuantificación, seguimiento y gestión del PatrimonioIntangible (Recursos, Activos y Pasivos Intangibles).
3. El Papel del Cuadro de Mando IntegralEl Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramientade medición, gestión y comunicación [Niven, 2003]2. Su
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nacimiento se debe principalmente a la debilidad de losindicadores financieros, emanados de los estados conta-bles, en el proceso de suministrar información contable alos usuarios en un entorno tan complejo y competitivocomo el actual, donde las hipótesis de funcionamiento yactuación han variado muy significativamente o los fun-damentos competitivos han cambiado por completosiendo los Activos Intangibles la clave del éxito competi-tivo [Kaplan y Norton, 2002].
Los principales objetivos de la aplicación de un CMI serí-an la medición adecuada de los resultados de la empresay la ejecución exitosa del plan estratégico, atendiendo ala relación causa-efecto que se produce entre ambos ám-bitos contables y prestando especial atención a todaaquella información que no puede ser suministrada porlos estados contable-financieros de la empresa, es decir,información relativa a los activos, recursos, capacidadesintangibles, así como a los posibles riesgos asociados aéstos o a la marcha de la empresa en general (Figura 2).
Ante la imposibilidad de medirfinancieramente ciertas cualidades,capacidades o riesgos de la empresaa la hora de generar valor, tantoempresas como académicos yemisores de normas nacionales e internacionales abogan por lautilización de información cualitativa expresada por medio de indicadores que apoyen el modelode valoración tradicional
Nuevas preocupaciones del SIC
CUADRODE MANDOINTEGRAL
Usuariosexternos
Usuariosinternos
• Medida• Valoración• Reconocimiento• Gestión
Generaciónde valor
Información prospectiva y relacionescausa-efecto de decisiones pasadas
sobre resultados financieros presentes
Información y control de objetivos estratégicos:relaciones entre éstos con indicadores
de activos y pasivos, tangibles e intangibles
2. Aunque el CMI surge en sus inicios como una herramienta de medición de resultados su evolución ha hecho considerarlo en la actualidadcomo todo un sistema de gestión estratégica y una importante herramienta de comunicación con los usuarios de la información contablede la empresa [Kaplan y Norton, 1993:25; Niven, 2003:49].
Figura 2 · Cuadro de Mando Integral y Generación de Valor
Fuente: Elaboración Propia
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Este modelo no pretende eliminar por completo la con-tribución de los indicadores financieros centrando laatención de los directivos en la mejora de capacidades yfuncionamiento del proceso interno o satisfacción delcliente. La faceta financiera de la empresa es igual de im-portante y su cuidado contribuye del mismo modo a lageneración de riqueza, además de ser una herramientaútil para comprobar los efectos de la estrategia ejecutadasobre los resultados de la organización [Niven, 2003].
Por tanto, habrá que buscar un equilibrio entre la estrate-gia que se plantea a largo plazo y los objetivos financie-ros de corto y medio plazo para satisfacer los intereses detodos los Interesados en la marcha de la organización,manteniendo con ello la rentabilidad económico-finan-ciera y su sostenibilidad [Gutiérrez, 2000]. Como decla-ran los autores [Kaplan y Norton, 2002]: “El cuadro deMando obtiene los beneficios al mantener las medicio-nes financieras como resultados últimos, sin la miopía ydistorsión que dimanan de un enfoque exclusivo en lamejora de las medidas financieras a corto plazo”.
Partiendo de las cuatro perspectivas básicas, en nuestraopinión, la clasificación de los Intangibles quedaría co-mo sigue (Figura 3):
Este modelo es una herramienta de gestión que ademásde incluir la información proporcionada por los estadosfinancieros cuenta con una serie de indicadores extracon-tables representativos de la evolución de la empresa enciertas facetas, habilidades o capacidades críticas en sucompetitividad, riesgos empresariales, actuación estraté-gica y, por tanto, resultados y riqueza.
Analizando las distintas perspectivas (Financiera, Clien-tes, Procesos Internos, Crecimiento y Aprendizaje) vemoscómo en todas ellas se encuentran conceptos relaciona-dos con activos, recursos y capacidades intangibles quepueden incluir indicadores que desvelen información so-bre los riesgos que están afectando a cada una de lasperspectivas. Esta información puede estar reconocidacontablemente por las empresas o no, por falta de interéso falta de regulación normativa.
Como plantean los creadores del CMI, las perspectivas sedeben tomar como una propuesta posible debiendo cadaempresa adoptar aquel número de perspectivas que me-jor se adapte a sus grupos de usuarios destino de la infor-mación contable que se elabore y se publique, circuns-tancias, actividad, sector o estrategia planteada [Kaplan yNorton, 2002].
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Perspectiva financieraActivos
tangibles
Activosy recursosintangibles
Perspectiva cliente
Perspectiva interna oprocesos internos
Perspectiva de aprendizajey crecimiento
Valor de la empresa
Entendemos que la gestión del riesgo que afecte a cadacomponente de las distintas disciplinas está implícita enla información y en los indicadores utilizados, elabora-dos y suministrados desde cada una de ellas.
Todos estos factores, recursos de la organización, sin du-da contribuyen al mantenimiento y mejora de su posi-ción competitiva, es decir, al mantenimiento o mejora delos flujos de caja (resultados) y riqueza, por lo que estarí-amos en presencia de auténticos activos, invisibles en lamayoría de los casos, que por unas razones u otras per-manecen ocultos en las empresas sin que muchos de losusuarios de la información contable o partícipes en suproceso de generación de valor tengan constancia fide-
digna, oportuna o relevante de ellos (por falta de unaguía, herramientas o conocimiento consensuados de có-mo hacerlo), contribuyéndose así a la falta de conoci-miento e irracionalidad a la hora de tomar sus decisionesde asignación de recursos.
La única propuesta de medida, valoración, gestión y di-fusión de información sobre activos intangibles que hasido respaldada por la Comisión de Expertos para laReforma contable en España es la realizada desde elProyecto MERITUM y, por tanto, debe ser ésta nuestra re-ferencia.
Fuente: Elaboración Propia
Figura 3 · Relación entre Cuadro de Mando Integral, Activos y Recursos Intangibles
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Los resultados del Proyecto MERITUM promulgan la ela-boración de un anexo que serviría de complemento a lascuentas anuales, denominado Informe de CapitalIntelectual y que estaría compuesto por tres partes biendiferenciadas: visión de la empresa, resumen de recursosy actividades intangibles y sistema de indicadores. Todaesta información es protagonista de la herramienta degestión que estamos proponiendo, el CMI, llevándonos ala obtención de la mejor información contable a publi-car, en utilidad y relevancia.
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Cuadro 1 · Cuadro de Indicadores del Patrimonio Intangible
Inversiones Valor para Accionistas
• Nivel de uso de Intangibles • Flujos de caja generados de Intangibles
• Intangibles compartidos o cooperativos (%) • Rupturas en el plan estratégico
• Rentabilidad financiera-económica de Intangibles (sobre ventas • Apalancamiento financiero asociado a Intangiblesy activos netos)
Perfiles, Tareas y Delegación Incentivos y Retribución
• Perfiles profesionales, personalidad y valores • Tipología de incentivos y retribución
• Nivel de autonomía / dependencia en tareas • Costes de inadecuada retribución
• Cooperación de equipos, mandos y empleados • Planes de carrera profesional y personal
Concienciación, Motivación, Formación (CMF)
• Nivel satisfacción laboral, profesional, personal • Calidad del ambiente de trabajo
• Rentabilidad de CMF • Costes de oportunidad CMF
• Número de sugerencias exitosas hechas por empleados • Programas de formación: aprovechamiento y coste
Procesos Innovación Procesos Operativos
• Productividad en las nuevas líneas de producto • Productividades asociadas
• Coste asociado (%) • Manuales operativos, rutinas de trabajo, problemas, soluciones,
• Desviación soportada (no conformidades) desaprovechamiento actuaciones, mejores prácticas. Bases documentales de procesose índice de fracaso y actuaciones
Tecnologías y Sistemas de Información
• Inversión en TI y SI / Tiempo uso efectivo (%) • Niveles de eficiencia y eficacia tecnológica
• Utilización de Bases de Datos y documentales • Información compartida (%)
• Nivel de rendimiento sobre capacidad total • Gap tecnológico
Clientes Aliados, Colaboradores o Proveedores
• Crecimiento del nivel de satisfacción (%) • Satisfacción, quejas o disfuncionalidades (%)
• Calidad de servicios postventa ofrecidos • Peso específico en el sector (%)
• Intención de compra de nuevos clientes • Coste y rentabilidad de la relación
Medioambiental Responsabilidad Social
• Principales inversiones medioambientales • Cumplimiento con código ético
• Normalización de calidad medioambiental • Principales entidades o eventos patrocinados
• Imagen medioambiental • Contribución social: número de empleos, imagen …
Coste y Rentabilidad de actuación o comportamiento
Centrándonos en el conjunto de indicadores y tomandocomo contenido mínimo al conjunto propuesto desde laComisión de Expertos para la reforma de la contabilidaden España [ICAC, 2002] y por el profesor López [2003],en el cuadro (Cuadro 1) se resume una serie de aquellosque estimamos necesarios para valorar más adecuada-mente el patrimonio Intangible de la compañía.
Cada una de estas perspectivas estaría formando un blo-que de actuaciones, posesiones (refiriéndonos a capaci-
Fuente: Elaboración Propia
PERSPECTIVA HUMANA
PERSPECTIVA ORGANIZATIVA / ESTRUCTURAL
PERSPECTIVA COMERCIAL
PERSPECTIVA SOCIAL
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dades, habilidades, talento bajo el control y explotaciónde la empresa), Recursos, Activos y Pasivos Intangiblesque estarían integrando lo que hemos venido llamandoPatrimonio Intangible.
En todas las perspectivas tendremos que contar con la re-ferencia de nuestros máximos competidores, líder o me-dia del sector que nos oriente en la bondad de las medi-das tomadas, centrando la atención sobre aquellos indi-cadores en los que nos vemos superados e intentandoanalizar el por qué y cómo se está produciendo esa situa-ción, así como las acciones a acometer para corregir estasdesviaciones.
El tamaño, complejidad, circunstancias, objetivos estraté-gicos de cada empresa condicionarán el número de indi-cadores, teniendo en cuenta la comparativa coste-benefi-cio de la información en términos de utilidad y relevan-cia, pero en ningún caso la empresa debe plantearse co-mo objetivo alcanzar un número máximo de medicionescomo posible indicador de la calidad de la informaciónque obtiene y la gestión que se está realizando de susIntangibles.
4. Conclusiones
Una de las principales preocupaciones de los responsa-bles de la gestión económico-financiera de las empresases el reconocimiento, análisis, medida y valoración deaquellos Intangibles que generan un importante valorañadido y son considerados los factores fundamentalesque definen, hoy por hoy, la estrategia competitiva de losnegocios. Sin embargo, la información que se recibe deellos desde los informes contables es muy escasa y defici-taria.
Desde la debilidad más que demostrada de la informa-ción contable elaborada por la contabilidad financierapara sus Interesados (internos y externos), por limitar susvaloraciones y análisis a la perspectiva financiera, queda-ría puesta de manifiesto la gran fortaleza de la aporta-ción que puede realizarse desde la contabilidad directiva.Es necesario que se produzcan cambios en la filosofía devaloración de los recursos financieros, económicos y so-ciales de las organizaciones, incluyendo variables no fi-nancieras con el fin de obtener información sobre aque-llos elementos que económicamente representan venta-jas competitivas sostenibles.
Una adecuada valoración táctica y estratégica del Patri-monio Intangible resulta ser la mayor referencia y fuentede potencialidades en el proceso generador de valor paralas empresas de la Sociedad del Conocimiento.
Nuestra propuesta se concreta en proponer una herra-mienta como el CMI que, adaptado a las necesidades quetenga la compañía, llevaría al sistema de informacióncontable a contar con una serie de indicadores de facto-res críticos para el éxito de la organización (financieros,cuantitativos y cualitativos) en un entorno como el ac-tual, con los que al mismo tiempo proporcionar infor-mación que complementa la relevancia y utilidad de lainformación contable que se elabora y publica.
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La única propuesta de medida,valoración, gestión y difusión deinformación sobre activos intangiblesque ha sido respaldada por laComisión de Expertos para laReforma contable en España es larealizada desde el Proyecto MERITUMy, por tanto, debe ser ésta nuestrareferencia
1. Introducción
En la actualidad es clara la preocupación de los países desa-rrollados por mejorar la eficacia y eficiencia de los organis-mos públicos como consecuencia, por un lado, de la actualdemanda de más y mejores servicios públicos y, por otro,de la limitación de los ingresos públicos y del endeuda-miento. Con respecto al endeudamiento cabe destacar elimpacto que la Ley General de Estabilidad Presupuestariaha tenido en el sector público español en general, y en elámbito municipal en particular.
El análisis de la gestión pública ha ido cobrando cada vezmás protagonismo, y en el futuro será una herramienta im-prescindible para juzgar si los entes públicos han gestiona-do los escasos recursos de forma eficiente. Actualmente seplantea la siguiente ecuación en la prestación de los servi-cios públicos:
Constatada la necesidad de evaluar el sector público, se handesarrollado metodologías para el análisis de su eficiencia,de entre las cuales destaca el Análisis Envolvente de Datos(Data Envelopment Analysis, DEA), como técnica matemáti-ca aceptada internacionalmente por la doctrina, y que ya hasido aplicada con éxito a los servicios públicos prestados enmunicipios de varias regiones españolas.
En el ámbito internacional, merece la pena destacar el casode los Estados Unidos, en el que desde organismos públi-cos se emiten documentos normativos que permiten a losAyuntamientos calcular y publicar indicadores de eficiencia(Fountain y Roob, 1994; Governmental Accounting Stan-dards Board, GASB, 1990, 1994). Además, el GASB, comoorganismo emisor de normas contables y de gestión de lasentidades locales, ha impulsado decididamente el estableci-miento de indicadores de eficiencia municipal estandariza-dos que permitan la comparación entre municipios de dis-tintos Estados y el análisis de la evolución temporal de laeficiencia de dichos municipios. En esta línea, en España, laAsociación Española de Contabilidad y Administración deEmpresas (AECA) elaboró un documento denominado In-dicadores de Gestión para las Entidades Públicas, que sirve deguía para que las Entidades Públicas implanten indicadoresde gestión, y a través de ellos, analicen la eficacia, econo-mía y eficiencia. En este documento se recoge específica-mente la metodología DEA como una técnica adecuada pa-
Determinantes de la eficienciaen los servicios municipales de recogida de basuras y abastecimiento de aguaBernardino Benito LópezUniversidad de Murcia
Francisco Bastida AlbaladejoUniversidad Politécnica de Cartagena
José Antonio García CórdobaUniversidad Politécnica de Cartagena
En este trabajo1 analizamos la
eficiencia del sector municipal en la
Región de Murcia. Para ello se han
obtenido datos de 31 municipios
(69%) de una población total de 45.
Los servicios analizados son
recogida de basuras y
abastecimiento de aguas. Las ratios
de eficiencia han sido relacionadas
con otras variables de control,
tales como nivel económico, tamaño
del municipio, nivel de
descentralización, signo político o
esfuerzo fiscal, permitiendo
investigar cuáles son los
determinantes de la eficiencia
municipal.
1. Este trabajo ha sido realizado dentro del proyecto deinvestigación “Evaluación de la gestión pública.Aplicación a los ayuntamientos de la Región deMurcia”, financiado por la Fundación Séneca.
retroceso de los ingresos públicos + limitaciones al endeuda-miento + mayores demandas de servicios públicos = gestióncada vez más eficiente de dichos recursos públicos
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de los Ayuntamientos de la Región de Murcia mediantela metodología DEA: recogida de basuras y abastecimien-to de aguas y saneamiento. Para ello enviamos un cues-tionario2 (ver tabla 1) a todos ellos, requiriéndoles infor-mación relativa al ejercicio 2002, debido a que a media-dos de 2004 algunos ayuntamientos podían no haber li-quidado el presupuesto del ejercicio 2003. Una vez reci-bido el mismo, completamos el proceso con una segun-da fase de entrevista personal con los responsables de losdiferentes servicios para subsanar las carencias o defi-ciencias de la información inicialmente aportada.
ra estos análisis (pp. 78-80). El documento anterior se havisto completado por otro más reciente denominado UnSistema de Indicadores de Gestión para los Ayuntamientos,que integra una amplia serie de indicadores destinados aevaluar la gestión y las actividades de dichos Ayunta-mientos, así como un conjunto de reglas, atributos ypautas metodológicas que han de caracterizar a estos in-dicadores de cara a que resulten adecuados, eficaces yútiles desde un punto de vista social.
Hasta la fecha han sido pocos los trabajos que tanto enel ámbito nacional como en el internacional se han ocu-pado de la evaluación de la eficiencia en la prestación delos servicios públicos por las administraciones locales,mientras que si ha existido gran cantidad de trabajos enotros ámbitos de la producción pública como la educa-ción o la sanidad. La razón principal creemos que se en-cuentra en la dificultad que existe a la hora de obtenerinformación, así como por los numerosos problemasque surgen en la elección y cuantificación del output pú-blico.
Este artículo pretende ser una aportación más al estudiode la eficiencia en la gestión local y en el mismo analiza-mos la eficiencia relativa de dos servicios públicos locales
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En la actualidad es clara lapreocupación de los paísesdesarrollados por mejorar la eficaciay eficiencia de los organismospúblicos como consecuencia, por unlado, de la actual demanda de más ymejores servicios públicos
Tabla 1 · Indicadores de Eficiencia
Nº toneladas basura doméstica recogida / CA
Nº toneladas basura industrial o comercial recogida / CA
Nº toneladas basura reciclada o incinerada con recuperación de calor o potencia / CA
Nº hogares o establecimientos industriales o comerciales en los que se recoge la basura a diario / CA
Nº contenedores puestos a disposición de los hogares del municipio / CA
Nº contenedores de uso industrial puestos a disposición de las empresas y establecimientos del municipio / CA
Nº m2 de las calles del casco urbano que son limpiadas a diario / CA
Nº horas-hombre dedicadas a la inspección de las condiciones sanitarias de calidad y potabilidad del agua / CA
Nº m3 de agua abastecida / CA
Nº m3 del total de m3 de agua abastecidos que han sido depurados / CA
Nº de nuevas conexiones a la red de agua potable efectuadas, por tipo de cliente / CA
Nº metros lineales de nuevas conducciones construidos / CA
Nº m3 de aguas residuales evacuadas / CA
Nº m3 de aguas residuales evacuadas y tratadas adecuadamente / CA
Nº horas-hombre dedicadas a la limpieza de la red de alcantarillado / CA
Nº km lineales de alcantarillado limpiados con una frecuencia que garantiza su perfecto funcionamiento / CA
Nº m3 de agua evacuada que ha sido aprovechada en otros usos / CA
CA (Costes derivados de las actividades):
A) Cuando el servicio es prestado por la entidad local o por un ente administrativo dependiente de la misma hemos identificado estas activida-des con las siguientes subfunciones de la clasificación orgánica del presupuesto de gastos: Recogida, eliminación, tratamiento de basurasy limpieza viaria, y Saneamiento, abastecimiento y distribución de agua, y en cada una de ellas hemos considerado los siguientes costes:
1- Gastos de personal (capítulo 1 del presupuesto liquidado de gastos).
2- Gastos corrientes en bienes y servicios (capítulo 2 del presupuesto liquidado de gastos).
3- Transferencias corrientes (capítulo 4 del presupuesto liquidado de gastos).
B) Cuando el servicio es prestado por una empresa pública o privada hemos sumado el importe que figura en las cuentas de los siguientessubgrupos del Plan General de Contabilidad:
1- Subgrupos 60 ± 61 ± 71, Compras ±Variación de existencias.
2- Subgrupo 62, Servicios exteriores.
3- Subgrupo 64, Gastos de personal
Servicio Indicadores de Eficiencia
2. El cuestionario se hizo llegar en persona a todos los ayuntamientos de la Región de Murcia de forma escalonadaa partir del 15 de abril de 2004. La recepción de los cuestionarios se cerró el 31 de mayo de 2005.
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Abas
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Los indicadores de eficiencia obtenidos han sido relacio-nados con otras variables municipales de control, talescomo nivel económico (renta per cápita), tamaño delmunicipio, nivel de descentralización, signo político yesfuerzo fiscal. Para la selección de estas variables nos he-mos basado fundamentalmente en los trabajos de Van-den Eeckaut et al. (1993); De Borger et al. (1994); DeBorger y Kerstens (1996); Worthington (2000); Boschet al. (2001); y Giménez y Prior (2003).
2. Muestra y variables
La muestra está compuesta por 31 municipios de laRegión de Murcia. Por lo tanto, la tasa de respuesta ha si-do del 69%. Las variables de inputs y outputs contenidasen el cuestionario hacían referencia al ejercicio 2002, co-mo ya se dijo anteriormente (ver tabla 1). Para llevar acabo la selección de los outputs nos basamos fundamen-
talmente en los trabajos de Navarro (1998), Ortiz(2003) y AECA (2004), quienes desarrollan un conjuntode indicadores para evaluar determinadas áreas de la ges-tión local. Mientras que para los inputs hemos empleadolos datos de los presupuestos liquidados, al igual que ha-cen Giménez y Prior (2003), Prieto y Zofio (2001), Taï-rou (2000) y Vanden Eeckant et al. (1993). No hemosutilizado las previsiones presupuestarias, aún a costa deperder actualidad por el retraso con el que se publicanlas liquidaciones, debido a que es conocido que en gene-ral las cifras presupuestadas infravaloran los gastos y so-brevaloran los ingresos. Cuando el servicio público esprestado por una empresa pública o privada hemosadoptado como fuente de información la cuenta de Pér-didas y Ganancias elaborada con arreglo al Plan Generalde Contabilidad. Por otro lado, la tabla 2 muestra los es-tadísticos descriptivos de las variables incluidas en el es-tudio.
Las variables econlevel y tourindex se tomaron del Anuariode la Caixa (2002). Las variables iecon_00, isbie_00 yrfdpc_00, cuyos valores son las más recientes disponibles,corresponden a 2000, y fueron publicadas por el Con-sejo Económico y Social de la Región de Murcia. Las va-riables population y sqkmext están disponibles en la pági-na web del Instituto Nacional de Estadística. Polsign figu-ra en la página web del Ministerio del Interior. La páginaweb de la Dirección General de Financiación Territorialsuministra los datos de presupuestos liquidados a nivelmunicipal, necesarios para el cálculo de taxburdrev. LaDirección General de Administración Local de la Comu-nidad Autónoma de la Región de Murcia proporcionólos datos para crear las variables lrdebtpc y wcapitalpc.
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Hasta la fecha han sido pocos lostrabajos que tanto en el ámbitonacional como en el internacional sehan ocupado de la evaluación de laeficiencia en la prestación de losservicios públicos por lasadministraciones locales
3. CES: Consejo Económico y Social de la Región de Murcia.
Tabla 2 · Estadísticos descriptivos de las variables del estudio
econlevel nivel económico 2002 31 2,00 5,00 111,00 3,58 0,77
iecon_00 CES3 estudio 12, cuadro 3.3 índice económico 31 2,00 5,00 103,00 3,32 0,75
isbie_00 CES estudio 12, cuadro 3.3, 31 2,00 5,00 104,00 3,35 1,05índice sintético bienestar
rfdpc_00 CES estudio 12, cuadro 2.2, renta familiar disponible 31 6,99 9,07 245,15 7,91 0,57bruta per cápita (miles euros)
tourindex índice turístico 31 0,00 592,00 1228,00 39,61 116,56
population población total 31.12.2002 31 5.841 377.888 1.118.283 36.073,65 71.939,32
sqkmext km2 de extensión del municipio 31 10,00 1.675,00 9.297,00 299,90 374,48
densidad densidad de población: 31 9,01 2.187,31 9.382,77 302,67 444,24población total 31.12.2002/km2
polsign signo político gobierno municipal 31 0,00 1,00 19,00 0,61 0,500_progresista 1_conservador
taxburdrev presión tributaria/ingresos (cap. 1+2+3 ingresos 30 0,14 0,60 13,00 0,43 0,11liquidados/total ingresos liquidados 2002)
lrdebtpc deuda largo plazo per cápita 31 11,20 105,85 1.369,47 44,18 22,2931.12.2001 miles pesetas
wcapitalpc remanente de tesorería genérico per cápita 31 -120,41 26,72 -147,34 -4,75 26,0331.12.2001 miles ptas.
Variable Descripción N Mínimo Máximo Suma Media Desv. típ.
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Para analizar la eficiencia relativa de los Ayuntamientosse ha utilizado la técnica del DEA. Se han consideradorendimientos de escala variables (Modelos BCC) y mo-delos de orientación salida (orientación output), es decir,destinados a maximizar los resultados para unos recursosdados. La aplicación utilizada para resolver el problemamatemático ha sido DEA-Solver-LV desarrollada porCooper et al. (2000) sobre Microsoft Excel.
En el análisis de la eficiencia de los servicios, de todas lasvariables consideradas inicialmente hemos tenido queseleccionar aquellos recursos y resultados relevantes de laactividad municipal y cuyos datos estuvieran disponibles
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para un mayor número de municipios. La tabla 3 mues-tra los inputs y outputs que finalmente se han utilizadopara medir la eficiencia de cada servicio. Es por ello porlo que no todos los Ayuntamientos han podido ser in-cluidos en todos los análisis parciales realizados al care-cer de información disponible de variables relevantes pa-ra el análisis.
4. Logaritmo neperiano del número de habitantes (lnpopulation).
La gestión pública de los dosservicios considerados en nuestrotrabajo es más eficiente que laprivada
Tabla 3 · Descripción de los inputs y outputs utilizados
Gastos de personal + gastos corrientes + transferencias corrientes (en el caso de Administración Pública) / subgrupos 60 ± 61 ± 71 + 62 + 64 del Plan General de Contabilidad (en el caso de empresas)
Número toneladas basura doméstica recogida
Número toneladas basura industrial o comercial recogida
Número hogares o establecimientos industriales o comerciales en los que se recoge la basura a diario
Gasto de personal + gasto corriente (en el caso de Administración Pública) /subgrupos 60 ± 61 ± 71 + 62 + 64 del Plan General de Contabilidad (en el caso de empresas)
Número m3 de agua abastecida
Número de nuevas conexiones a la red de agua potable efectuadas
Recogida basuras
INPUTS
INPUTS
OUTPUTS
OUTPUTS
Abastecimiento de aguay saneamiento
Servicio Indicadores
Tabla 4 · Nivel económico y turístico
Recogida basuras Coef. corr. -0,08 -0,01 -0,06 0,04 -0,04
Sig. 0,68 0,94 0,74 0,81 0,83
Abastecimiento de aguay saneamiento
Coef. corr. 0,24 0,10 0,25 0,10 0,09
Sig. 0,18 0,58 0,15 0,54 0,56
3. Determinantes de la eficiencia
La tabla 4 muestra las relaciones existentes entre niveleconómico, nivel turístico y la eficiencia por servicios.
Respecto al nivel económico del municipio, no encontra-mos relaciones significativas. Sin embargo, merece la pe-na destacar que en el servicio de recogida de basuras lamayoría de las correlaciones son negativas, mientras queen el abastecimiento de agua ocurre lo contrario. Lo pri-mero puede encontrar una explicación en el hecho deque el mayor nivel económico del municipio lleve apare-jado un mayor nivel de vida y, por tanto, una mayor exi-gencia en la calidad de la recogida de basuras, hasta elpunto de que los gestores locales se vean desbordados enla adecuada prestación de este servicio. Cabe señalar la li-mitación que supone el hecho de que las variables iecon_00, isbie_00 y rfdpc_00 se refieran al año 2000, por
ser el dato más reciente disponible. Por lo que respecta alnivel turístico ocurre exactamente lo mismo, si bien nohay significatividad estadística.
El tamaño del municipio medido por su población4 pre-senta tanto correlaciones positivas como negativas conlas ratios de eficiencia (ver tabla 5). En recogida de basu-ras la significatividad de la correlación es extremadamen-te reducida (0,97), mientras que la correlación significa-tiva en el suministro de agua pone de manifiesto queexisten economías de escala en este servicio. Respecto ala extensión del municipio, en general también las corre-laciones son positivas, pero la significatividad es reduci-da.
econlevel iecon_00 isbie_00 rfdpc–00 tourindex
Tau_b de Kendall. Significatividad bilateral: * 10%, ** 5%, *** 1%.
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La densidad de población está correlacionada positiva,pero débilmente, con la eficiencia en el abastecimientode agua, mientras que ocurre lo contrario en la recogidade basuras, siendo en ambos casos reducida la significati-vidad.
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Las tablas 6 a 8 presentan los índices de eficiencia de losservicios atendiendo al modo de gestión elegido por elayuntamiento. No se aprecian diferencias significativasde eficiencia según el modo concreto de gestión utiliza-do. Por otro lado, del análisis de estas tablas se deduce elpatrón de prestación de servicios en los ayuntamientosde la muestra.
Respecto a la recogida de basuras, pese a la falta de signi-ficatividad, obtenemos indicios que nos hacen pensarque la gestión privada no es más eficiente que la pública.Además, el 68,4% de los Ayuntamientos de nuestramuestra optan por la gestión privada del servicio.
Tabla 5 · Tamaño del municipio
Recogida Coef. corr. -0,01 0,25 -0,14basuras Sig. 0,97 0,14 0,42
Abastecimiento Coef. corr. **0,35 0,14 0,14de agua Sig. 0,03 0,38 0,40y saneamiento
inpopulation sqkmext densidad
Significatividad Tau_b de Kendall: * 10%, ** 5%, *** 1%.
Tabla 6 · Recogida de basuras: formas de gestión
N Mínimo Máximo Media Des. típ.
Gestión directa (propio ayto.) 4 0,63 1,00 0,89 0,18
Empresa pública 51% ayto. 2 0,57 0,99 0,78 0,30
Empresa privada 10% ayto. 1 0,45 0,45 0,45 -----
Empresa privada 12 0,33 1,00 0,65 0,24
Recogida de basuras: Forma de gestión Eficiencia
Significatividad ANOVA (* 10%, ** 5%, *** 1%): , 271.
Tabla 7 · Abastecimiento de agua y saneamiento: formas de gestión
N Mínimo Máximo Media Des. típ.
Empresa pública 51% ayto. 4 0,71 1,00 0,90 0,14
Empresa privada 16 0,12 1,00 0,44 0,25
Abastecimiento de agua: Forma de gestión Eficiencia
Significatividad Mann-Whitney (* 10%, ** 5%, *** 1%): , 014 **
Tabla 8 · Gestión interna/externa y pública/privada
Servicio Interna Externa Pública Privada
Recogida de basuras * 0,89 * 0,66 * 0,85 * 0,64
Abastecimiento de agua y saneamiento ----- 0,52 * 0,77 * 0,45
Modo de Gestión
Gestión interna: Gestión directa por el propio Ayuntamiento.
Gestión externa: OA y todo tipo de empresas.
Gestión pública: Ayuntamiento, OA, empresa pública participada por el Ayuntamiento en más del 50%.
Gestión privada: Empresa participada por el Ayuntamiento en menos del 51%.
Significatividad Mann-Whitney: * 10%, ** 5%, *** 1%.
El esfuerzo fiscal que realizan losciudadanos se ve reflejado por unamayor eficiencia en los servicios engeneral
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bargo, esto sólo ha podido corroborarse en el servicio derecogida de basuras, mientras que en el abastecimientode agua la correlación es positiva, lo cual pueda explicar-se por el hecho de que el mayor endeudamiento se hatraducido en inversiones que permiten una mayor efi-ciencia en la prestación de este servicio básico en unaeconomía desarrollada.
La salud financiera a corto plazo del municipio, medidapor el remanente de tesorería, presenta unas relacionesnegativas con la eficiencia de los servicios, por lo que nopodemos confirmar el trabajo de Dijkgraaf et al. (2003),quienes argumentaron que las tensiones financieras fuer-zan a los gestores municipales a mejorar la eficiencia delos servicios como un medio para obtener ahorros decostes.
4. Conclusiones
En el trabajo que hemos realizado se analiza la eficienciarelativa de dos servicios públicos locales de los Ayun-tamientos de la Región de Murcia mediante la metodolo-gía DEA: recogida de basuras y abastecimiento de aguas ysaneamiento, basándonos en información relativa alejercicio 2002. En una segunda fase, los indicadores deeficiencia obtenidos han sido relacionados con otras va-riables municipales de control, tales como nivel econó-mico (renta per cápita), tamaño del municipio, nivel dedescentralización, signo político y esfuerzo fiscal. Losprincipales resultados obtenidos son resumidos en los si-guientes:
• Respecto al nivel económico del municipio, no en-contramos relaciones significativas. Sin embargo, me-rece la pena destacar que en el servicio de recogida debasuras la mayoría de las correlaciones son negativas,
En el abastecimiento de agua aparecen resultados alta-mente significativos que demuestran que la gestión pú-blica a través de una empresa controlada por el ayunta-miento es más eficiente que la gestión privada.
Por otro lado, siguiendo a Dijkgraaf et al. (2003), hemosdividido la gestión en dos bloques: interna/externa y pú-blica/privada.
La gestión pública de los dos servicios considerados ennuestro trabajo es más eficiente que la privada, si bien lasignificatividad es reducida. Sin embargo, Dijkgraaf et al.(2003), en una revisión de la literatura sobre eficienciadel servicio de recogida de basuras, concluyen que casitodos los trabajos encuentran mayor eficiencia en la pro-visión privada. También en la recogida de basuras, la ges-tión interna es más eficiente que la gestión externa.
La baja significatividad, por otro lado, coloca nuestrosresultados en la línea de la literatura previa, donde la fal-ta de unanimidad es la nota destacada.
El signo político del partido gobernante en el municipiono tiene influencia sobre la eficiencia, a la vista de los re-sultados de la tabla 9. En concreto, aparte de la falta designificatividad, la eficiencia se reparte equitativamente,esto es, en recogida de basuras los partidos progresistassuponen mayor eficiencia, y en el abastecimiento deagua la mayor eficiencia se da en los partidos conserva-dores.
El esfuerzo fiscal que realizan los ciudadanos se ve refle-jado por una mayor eficiencia en los servicios en general,aunque la significatividad (*** , 002) sólo se presenta enel servicio de abastecimiento de agua (ver tabla 10).
Por otro lado, Worthington (2000) argumentaba que elmayor servicio de la deuda de los ayuntamientos más en-deudados redunda en menores recursos para la presta-ción de servicios y, por tanto, menor eficiencia. Sin em-
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Tabla 9 · Signo Político
N Media Des. típ. N Media Des. típ.
Recogida de basuras 5 0,79 0,25 14 0,68 0,24
Abastecimiento de agua y saneamiento 9 0,51 0,21 12 0,54 0,35
Progresista Conservador
Significatividad Mann-Whitney: * 10%, ** 5%, *** 1%.
Tabla 10 · Variables presupuestarias y financieras
Recogida de basuras Coef. corr. 0,030 -0,08 -0,05
Sig. 0,860 0,65 0,75
Abastecimiento de agua y saneamiento Coef. corr. *** 0,503 0,20 -0,09
Sig. 0,002 0,20 0,59
taxburdrev Irdebtpc wcapitalpc
Significatividad Tau_b de Kendall: * 10%, ** 5%, *** 1%.
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mientras que en el abastecimiento de agua ocurre locontrario. Por lo que respecta al nivel turístico ocurreexactamente lo mismo, si bien no hay significatividadestadística.
• El tamaño del municipio medido por su poblaciónpresenta tanto correlaciones positivas como negativascon las ratios de eficiencia. En recogida de basuras lasignificatividad de la correlación es extremadamentereducida, mientras que la correlación significativa enel suministro de agua pone de manifiesto que existeneconomías de escala en este servicio. Respecto a la ex-tensión del municipio, en general también las correla-ciones son positivas, pero la significatividad es reduci-da.
• La densidad de población está correlacionada positi-va, pero débilmente, con la eficiencia en el abasteci-miento de agua, mientras que ocurre lo contrario en larecogida de basuras, siendo en ambos casos reducidala significatividad.
• No se aprecian diferencias significativas de eficienciasegún el modo concreto de gestión utilizado.
• El signo político no tiene una influencia significativasobre la eficiencia.
• El esfuerzo fiscal que realizan los ciudadanos se ve re-flejado por una mayor eficiencia en los servicios en ge-neral, aunque la significatividad sólo se presenta en elservicio de suministro de agua.
• La salud financiera a corto plazo del municipio, me-dida por el remanente de tesorería, presenta unas rela-ciones negativas con la eficiencia de los servicios.
• Respecto del endeudamiento, las correlaciones sonambiguas y escasamente significativas.
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1. Introducción
El estudio del fracaso empresarial ha sido, y todavía con-tinua siéndolo, un tema de actualidad, por lo que existeuna amplia bibliografía de trabajos que aplican una am-plia variedad de técnicas al análisis de este problema.Haciendo mención a las técnicas multivariantes, destaca-mos como más recientes: modelos de probabilidad con-dicional como Logit y Probit (Ohlson, 1980), modelosde partición recursiva (Marais et al., 1984; Frydman etal., 1985), sistemas expertos (Messier y Hansen, 1988),redes neuronales (Bell et al., 1990; McKee, 1990), y teo-ría de rough sets (Slowinski y Zopoundis, 1995; McKee,2000). Estas técnicas han demostrado una capacidad pre-dictiva elevada, superando incluso a los pronósticos rea-lizados por personal experto, pero tienen la desventajaque pueden ser poco manejables y en algunos casos has-ta difíciles de interpretar.
En contraposición, la metodología RS puede proporcio-nar un conjunto de reglas de decisión de fácil interpreta-bilidad que se obtienen de un conjunto de casos realesdel problema objeto de estudio. Por consiguiente, la teo-ría de rough sets puede ser útil para los expertos del do-minio por las siguientes ventajas: (1) El análisis de datosbasado en los rough sets solamente depende de la infor-mación contenida en un número elevado de casos u ob-servaciones, (2) las reglas de clasificación son de fácil in-terpretación; (3) cada regla de decisión se obtiene de unconjunto de casos reales, y (4) no se requiere informa-ción adicional ni es necesario asumir hipótesis sobre losdatos.
La teoría de rough sets se desarrolló originalmente en losaños ochenta por Z. Pawlak (1982, 1991) para tratar elproblema de indiscernibilidad entre los objetos de unconjunto. La teoría de rough sets realiza un cálculo departiciones. La forma es diferente a la probabilidad esta-dística o la teoría de conjuntos borrosos. Esta diferenciase puede entender mejor si se consideran las tres catego-rías generales de imprecisión encontradas en análisiscientífico. La primera categoría ocurre cuando los even-tos se encuentran al azar en naturaleza. Por consiguiente,la imprecisión asociada con estos eventos pueden serdescritos mediante el concepto de probabilidad estadísti-ca. Segundo, los objetos no pueden pertenecer exclusiva-mente a una sola categoría pero pueden pertenecer a más
La teoría de los “rough sets” y su aplicabilidad en la predicción del fracasoempresarial. Contrasteempírico de las pymesManuel Rodríguez LópezUniversidad de A Coruña
Fernando Díaz GómezUniversidad de Valladolid
Este estudio presenta un métodonovedoso de evaluación del riesgo defracaso empresarial desarrollado sobrela base de la teoría de los “rough sets”(RS). La metodología de los RSproporciona una herramienta efectivapara el análisis de sistemas deinformación que representan elconocimiento obtenido de laexperiencia. La información disponibledescribe un conjunto de objetos(empresas) a través de un conjunto deatributos (ratios financieros) definidoscomo atributos de condición. Lasempresas son clasificadas en dosgrupos: fracasadas y no fracasadas, enfunción de los atributos denominadosde decisión. Un problema en el análisisdel conocimiento consiste en descubrirrelaciones, en términos de reglas dedecisión, de las característicasdescriptivas de las empresas entre elconjunto de los atributos de condición.La teoría de “rough sets” permiteobtener un conjunto de atributos decondición que aseguran un nivelaceptable de clasificación de lasempresas analizadas, permitiendo conello obtener reglas para confeccionarun sistema de soporte o ayuda para latoma de decisiones.
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zada por los diferentes valores que presentan los ratios fi-nancieros considerados. A su vez, cada ejemplo tieneasociada una etiqueta de clase determinada (en nuestrocaso, indicando si la empresa ha fracasado o es saneada).La tarea de inducción consiste, entonces, en construir unclasificador que permita predecir, con el menor error po-sible, la etiqueta de clase de nuevos ejemplos. En general,los algoritmos de aprendizaje presentan un mal compor-tamiento ante la presencia de características irrelevantesen el conjunto de entrenamiento de partida por lo que,una buena elección de características es fundamental pa-ra mejorar la precisión de los clasificadores inducidos.Esta elección permite, no sólo aumentar la precisión delos clasificadores, sino también mejorar la interpretabili-dad de los modelos inducidos, al ser éstos más sencillos.
Así pues, la selección de un buen subconjunto con las ca-racterísticas más relevantes de cara a la clasificación, esun problema crucial en el ámbito del aprendizaje auto-mático y, la mayoría de los algoritmos de inducción in-corporan algún mecanismo para llevar a cabo este proce-so. Existen diferentes definiciones de relevancia en la lite-ratura, entre las que destaca la introducida por John etal. (1994) que establece dos niveles de relevancia. Por unlado, se dice que una característica es relevante, en senti-do fuerte, cuando su eliminación trae consigo una pérdi-da en la precisión predictiva del clasificador inducido. Seconsidera en este caso, que la característica consideradaes indispensable de cara a generar un buen modelo. Porotro lado, se dice que una característica es relevante, ensentido débil, cuando el atributo en cuestión puede, enalgunas ocasiones, contribuir a mejorar la precisión pre-dictiva dependiendo de qué otros atributos se hayan con-templado en el proceso de aprendizaje. En cualquier ca-so, una característica es relevante, si lo es en sentido fuer-te o débil, e irrelevante en caso contrario.
De acuerdo con la definición de núcleo según la teoríade conjuntos aproximados, se tiene que la eliminaciónde cualquier atributo del núcleo induce un cambio en laregión positiva, es decir, en el conjunto de ejemplos cla-sificados correctamente. Así pues, puede considerarseque los atributos pertenecientes al núcleo son equipara-bles a la noción de relevancia, en sentido fuerte, introdu-cida por John et al. (1994). Por otro lado, y dado que losatributos del núcleo pueden ser insuficientes para definirtodas las clases de decisión, se necesita acompañar a losatributos pertenecientes al núcleo con otros de formaque, se mantenga la capacidad de clasificación alcanzadacon la totalidad de atributos disponibles. En la teoría deconjuntos aproximados, el mínimo conjunto de atribu-tos que es suficiente para satisfacer esta propiedad se de-
de una categoría en diferentes grados, de este modo laimprecisión toma la forma de borrosidad en el conjuntode pertenencia. Esta segunda categoría puede ser describapor lógica borrosa. La tercera categoría es la teoría derough sets que es útil cuando las clases en las que los ob-jetos serán clasificados son imprecisas, pero puede apro-ximarse no obstante con conjuntos precisos. Aunque lateoría de rough sets está relacionada, en algunos aspec-tos, a otras técnicas matemáticas desarrolladas para tratarborrosidad e incertidumbre, su metodología es diferente.Una de las principales ventajas de la teoría de rough setses que no necesita información preliminar o adicionalsobre los datos, como es la distribución de probabilidadestadística, la asignación de probabilidad básica en la te-oría de Dempster-Shafer, o el grado de pertenencia o va-lor de posibilidad en la teoría de conjuntos borrosos.
La teoría de rough sets se ha aplicado a una variedad deproblemas de análisis de decisión financieros (Slowin-ski, 1995; Polkowski et al., 2001) pero sólo reciente-mente a la predicción de la insolvencia o fracaso empre-sarial, a los que nos referimos en el siguiente epígrafe.
2. Generalidades de los “rough sets”
La teoría de conjuntos aproximados (RS, rough sets),propuesta por Pawlak (1982, 1991), es un intento de dis-poner un marco formal para la transformación automáti-ca de datos en conocimiento. Se basa en la idea de quecualquier conjunto inexacto (por ejemplo, una etiquetade clase determinada) puede aproximarse mediante dosconjuntos exactos (aproximaciones superior e inferior)definidos a partir de la relación de indiscernibilidad in-ducida por la información disponible. Pawlak ya apuntóque, una de las principales virtudes de su teoría era suutilidad para descubrir redundancias y dependencias en-tre los atributos de un conjunto de datos (Pawlak, 1991).Desde entonces, el modelo de representación de conoci-miento derivado se ha empleado con éxito en multitudde tareas como: la inducción de clasificadores basados enreglas, la identificación y evaluación de dependencias enconjuntos de datos o la reducción de datos manteniendola información. (Polkowski y Tsumoto, 2001).
Desde el punto de vista del aprendizaje automático, elaprendizaje supervisado de clasificadores parte de unconjunto de entrenamiento formado por una colecciónde ejemplos o instancias conocidas. Cada uno de estosejemplos se caracteriza por los valores que, para una seriede atributos característicos o de condición, el ejemplopresenta. En la aplicación propuesta, los ejemplos sonlas diferentes empresas y cada una de ellas, está caracteri-
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La metodología “rough sets” puedeproporcionar un conjunto de reglas de decisión de fácilinterpretabilidad que se obtienen de un conjunto de casos reales del problema objeto de estudio
Entre las ventajas que presenta laaplicación de la teoría de “roughsets” es que su aplicación norequiere información adicional de lasobservaciones disponibles ni esnecesario asumir hipótesis sobre ladistribución estadística de los datos
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fine como un reducto. Aquellos atributos que aparezcanen algún reducto, pero que no pertenezcan al núcleo,pueden considerarse entonces, como características rele-vantes en sentido débil. Por otro lado, la evaluación nu-mérica de la bondad predictiva de un subconjunto deatributos, según la teoría de Pawlak, se establece me-diante el coeficiente de dependencia. A partir de este coe-ficiente, la significación de un atributo puede estimarsesin más que, evaluar la variación experimentada por estecoeficiente cuando este atributo se elimina. Aunque, ini-cialmente, puede tomarse esta medida como una formadirecta de medir la relevancia de un atributo, autores co-mo Düntsch y Gediga (1997) han mostrado su debili-dad estadística. Para subsanar estas deficiencias, estosmismos autores definen la noción de entropía aproxima-da (Düntsch y Gediga, 1998).
Con referencia a la predicción del fracaso empresarial, laaplicación de la teoría de los rough sets, lo mismo quesucede en otras áreas de conocimiento es, hoy por hoy,todavía incipiente, siendo prácticamente el único refe-rente los trabajos de trabajos publicados por Slowinski yZopounidis (1995), Zopounidis et al. (1999), McKee(2000).
3. Datos y Variables utilizadas
La información para confeccionar la muestra de empre-sas se obtuvo de la base de datos SABI de la compañíaINFORMA, S.A. De toda la información disponible, elpotencial de información correspondía a un número de11.607 compañías ubicadas en la Comunidad Autónomade Galicia, que tras realizar varios filtros, se seleccionóun grupo formado por 433 compañías pertenecientes adiversos sectores de actividad, de los cuales se había ex-ceptuado el sector de promoción inmobiliaria, empresasconstructoras, seguros y financieras, por las característicasparticulares que presentan estos sectores de actividad.Los datos utilizados fueron los utilizados previamentepor Rodríguez (2001), y corresponden a 120 empresas:60 sanas y 60 fracasadas con datos de cuatro ejercicioseconómicos consecutivos, comprendidos entre el perío-do de 1990 y 1997, y un total de 59 ratios financieros,configurando estos atributos de condición como varia-bles con potencial discriminante para obtener reglas declasificación. Estas variables corresponden a las categorí-as financieras de: actividad, apalancamiento, endeuda-miento, estructura, liquidez, rentabilidad, rotación, sol-vencia y tesorería.
4. Análisis de los rough sets
Antes de proceder con el análisis rough set a los datosdisponibles, se realizó un proceso de selección automáti-co para determinar los atributos de condición relevantes.El proceso de selección distintivo se basa en la aplicacióndel principio de Rissanen (1985) de la Longitud deDescripción Mínima (MDL) como criterio de selección ysu adaptación a procesos de evaluación con rough sets.Este método ya ha sido utilizado con éxito en problemasde aprendizaje de sistemas informáticos y es descrito con
más detalle en trabajos previos de Díaz (2000) y Díaz yCorchado (2001).
Los datos se han analizado en un horizonte temporal de4 años. Considerando los ratios financieros de 1, 2, 3 y 4años antes de producirse el fracaso empresarial. Por lotanto, el proceso de obtención de los rough sets com-prende un análisis de los 4 períodos estudiados, realizan-do para cada año un proceso de selección de los reduc-tos.
Después de la fase de selección de las variables, la obten-ción del modelo se realizó mediante la identificación delos reductos y, a partir de ellos, se derivan las reglas declasificación para cada reducto. Los atributos selecciona-dos, la lista de reductos y el número de reglas de clasifi-cación obtenidas para cada reducto se muestran en las ta-blas 2, 3, 4 y 5, para cada horizonte temporal de 1, 2, 3y 4 años antes de producirse el fracaso.
Para evaluar la precisión de los diferentes modelos se re-alizó un contraste de validación cruzada dejando 10 tér-minos fuera. El porcentaje de error medio de cada mode-
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Los porcentajes de aciertoalcanzados superan en muchos casosa los de otras técnicas de predicciónutilizadas en el estudio de estaproblemática
Tabla 1 Atributos relevantes, reductos, número de reglas yprecision del modelo para “1 año antes del fracaso”
EST03, EST05, END03, END04, SOL06, LIQ02,LIQ07, LIQ08, REN01, ROT01, ROT07, REN03, APL03
{EST05, REN03, APL03} 22,75 ± 0,55 8,04% ± 2,39%{LIQ02, REN03, APL03} 22,13 ± 0,48 8,15% ± 2,46%{END04, ROT07, APL03} 29,63 ± 0,71 9,04% ± 2,56%
Atributos relevantes
Reductos Reglas Decisión CV#10Error
Tabla 2Atributos relevantes, reductos, número de reglas yprecision del modelo para “2 años antes del fracaso”
EST05, END02, SOL01, SOL03, SOL09, LIQ01, LIQ06, LIQ07, LIQ08, LIQ09, REN02, REN04, APL01, ACT01
{EST05, REN03, APL03} 28,88 ± 1,08 5,92% ± 1,86%{SOL09, LIQ07, REN04} 28,13 ± 0,6 6,58% ± 2,01%{EST05, SOL09, LIQ06} 27 ± 1,02 6,81% ± 2,11%
Atributos relevantes
Reductos Reglas Decisión CV#10Error
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lo para todo el conjunto de los test de validación se pre-senta en las tablas 1, 2, 3, y 4 junto con el error estándarde cada estimación.
5. Conclusiones
El diseño de un conjunto de modelos de predic-ción del fracaso empresarial se ha realizado utilizando lateoría de “rough sets”. Para la estimación de los modelosse utilizó una muestra de 120 empresas de la categoríade Pymes, 60 sanas y 60 fracasadas, con datos de hasta 4años antes de producirse el evento, obteniendo un mo-delo para cada uno de los años previos al fracaso. La ca-pacidad predictiva de los modelos obtenidos se contrastómediante un test de validación cruzada. Los resultadosmuestran una precisión del 91,96% para un año antesdel fracaso, descendiendo la precisión o exactitud a me-dida en que la predicción se realiza en un horizonte tem-poral más amplio, hasta llegar a la precisión más baja del72,14%, que corresponde al período de 4 años antes deproducirse el fracaso.
Los porcentajes de acierto que se han obtenido superanen muchos casos a los de otras técnicas de predicciónutilizadas al estudio de este problema.
Los resultados alcanzados ponen de manifiesto que la te-oría de “rough set” es un método de estimación con elque se pueden obtener resultados satisfactorios y mode-los fácilmente interpretables en el contexto de la predic-ción del fracaso empresarial. Esta técnica abre un caminointeresante, tanto a investigadores como a usuarios fina-les en la toma de decisiones, para considerar o utilizar lateoría de “rough set” en el contexto de la predicción delfracaso empresarial.
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El contraste empírico de esta técnicaabre un camino interesante paraconsiderar o utilizar la teoría de“rough sets” en el contexto de lapredicción del fracaso empresarial
Tabla 3 Atributos relevantes, reductos, número de reglas yprecision del modelo para “3 años antes del fracaso”
SOL06, REN01, REN02, REN05
{SOL06, REN02, REN05} 36,43 ± 1,44 12,12% ± 2,51%{SOL06, REN01, REN05} 36,14 ± 1,1 13,14% ± 2,4%
Atributos relevantes
Reductos Reglas Decisión CV#10Error
Tabla 4 Atributos relevantes, reductos, número de reglas yprecision del modelo para “4 años antes del fracaso”
END03, END04, ROT06, ROT07, APL01, ACT03
{END03, ROT07, APL01, ACT03} 42,6 ± 1,28 27,86% ± 4,96%{END03, ROT06, APL01, ACT03} 45 ± 1,18 30,48% ± 4,43%
Atributos relevantes
Reductos Reglas Dec. CV#10Error
Bibliografía
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El crecimiento económico en el Estado español de la dé-cada de los sesenta y setenta, impulsó el nacimiento ydesarrollo de la mayoría de las empresas familiares queexisten en la actualidad. La existencia de tres elementosinterrelacionados entre sí, propiedad, gestión y familia,que habitualmente coinciden además en las mismas per-sonas, hacen que tengan elementos claramente diferen-ciados respecto de la empresa no familiar.
Uno de los primeros problemas encontrados para abor-dar la problemática de este tipo de entidades, es la au-sencia de una definición consensuada sobre la idea deempresa familiar, lo que conduce a una diversidad de cri-terios para su identificación. El problema de esta falta dedefinición tiene un origen claro: es una expresión com-puesta por dos términos, empresa y familia, y ambos sonconceptos indeterminados. Según la London BusinessSchool para que una empresa se considere como fami-liar, debe de cumplir uno de los siguientes requisitos(Uhlaner, 2005):
- Más del 50 % del capital esté en posesión de la familia.
- Miembros de la familia son capaces de controlar el ne-gocio de forma sustancial.
- Un núcleo familiar significativo participa activamenteen el gobierno y/o en la gestión de la entidad.
Otros autores consideran que bajo dichas limitacionesquedan fuera empresas que, en la práctica, deben consi-derarse como familiares. Consideran que el vínculo em-presa-familia debe ser el principal elemento para suidentificación. En esta línea, Shanker y Astrachan(1996) presentan tres definiciones de empresa familiar:
• La definición más restrictiva considera como empresafamiliar a aquellos negocios en los que se constata unaparticipación activa de los miembros de la familia enla gestión. Esto es, la presencia familiar no sólo se cir-cunscribe al ámbito de la propiedad, sino también a lagestión, y en ambos casos con un peso muy significati-vo.
• La definición intermedia incluye entre las empresas fa-miliares a aquellas en las que, además de tener la pro-piedad de la empresa, alguno de los miembros del clanejerce labores de gestión. No es necesario que los pues-tos directivos estén copados exclusivamente por miem-bros de la familia, sino que la gestión está profesionali-zada, con presencia en algunos puestos de la escala di-rectiva de miembros de la familia.
Características y estructura de gobierno de la empresafamiliar
Blanca Arosa de la TorreAmaia Maseda García
Universidad del País Vasco
La literatura existente evidencia lapresencia de empresas familiaresentre las grandes compañías de muydiversos países. Sin embargo, suscaracterísticas tan peculiares hacenque tengan que enfrentarse a retosdifíciles para asegurar supermanencia y competitividaddentro del ámbito económiconacional e internacional. Uno de losproblemas más claros es lasuperación de los conflictosfamiliares que van surgiendo amedida que la dimensión de laempresa crece, por lo que se hacenecesario dotar a estas empresas deestructuras propias que garanticensu continuidad. El objetivo de esteartículo es el de enumerar lasherramientas que existen en laactualidad para garantizar el buengobierno de la empresa familiarevitando y/o resolviendo losposibles conflictos que puedensurgir
El trabajo se enmarca dentro del proyecto deinvestigación 1/UPV 00090.321-H-15918/2004 de laUniversidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea.
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rios, diferencias en la retribución con otras personasque trabajan en la empresa, etc.
• La propiedad. Parte de los problemas identificados eneste grupo se producen en los procesos de expansióndel negocio, fundamentalmente cuando no se ha pro-ducido la reorganización necesaria en la estructura dela sociedad. Son problemas ligados a la participaciónde la familia en el capital social. Existe aversión a lapérdida de control de la propiedad y ese factor condi-ciona en muchas ocasiones el crecimiento de la empre-sa.
• El negocio. Se identifica una menor competitividad dela empresa familiar en relación a la empresa no fami-liar. Tal y como afirma Bueno (1990), su pequeña di-mensión, su poco carácter internacional y el esfuerzoen la producción más que en la investigación, desarro-llo e innovación, pueden ser la causa de este problema.Sin embargo en los estudios realizados por Merino ySalas (1993), Casado et al. (1997) y García-Borbollaet al. (2005), entre otros, se refleja que los resultadosde la empresa familiar son similares a los de la no fa-miliar. Se trata de un problema que afecta fundamen-talmente a la Pyme, independientemente de su proce-dencia u organización.
• La gestión. Este problema está ligado en la mayoría delos casos al dominio de los criterios familiares y al esti-lo de dirección de los líderes. El bajo grado de profe-sionalización de muchas empresas familiares hace quese elija a los directivos entre miembros de la familia.Además, la falta de profesionalización provoca el retra-so en el cambio generacional y la consiguiente proble-mática para desarrollar una descentralización de fun-ciones y la mejora continua del personal. No obstante,en los últimos años las empresas familiares han poten-ciado sus sistemas de dirección y han impulsado laprofesionalización en sus estructuras organizativas.
• La sucesión. La existencia de un fundador que suele serel dueño, gerente y cabeza de familia, conduce a unproceso de sucesión en la empresa familiar muy com-plejo. La resistencia a retirarse por parte del fundador ode los familiares que se encuentran en el poder, provo-ca una falta de planificación para abordar el procesode sucesión, con las consiguientes consecuencias: la in-corporación tardía de los posibles sucesores a puestos
• La definición más abierta de empresa familiar es aque-lla en la que considera como principal valuarte de lafamilia el control de la estrategia a largo plazo de laentidad. Si las decisiones estratégicas orientadas en darcontinuidad al negocio recaen en el núcleo familiar, esun síntoma inequívoco de que se está hablando de unaempresa familiar, independientemente de que la ges-tión esté totalmente profesionalizada o incluso de queel paquete mayoritario del capital de la empresa no es-té vinculado con la familia.
Los datos obtenidos sobre la participación de estas em-presas en la economía estadounidense son muy diferen-tes dependiendo de la definición utilizada, aunque entodos los casos con un peso considerable. Esta falta deconsenso tiene una clara repercusión en el tratamientoque pueden tener estas empresas como colectivo, tantodesde el punto de vista legal, fiscal o económico en gene-ral1. Desde el punto de vista estratégico, también resultamuy interesante identificar a la empresa familiar, pues laconcentración de poder en la familia es un aspecto queinfluye en la negociación con agentes externos, funda-mentalmente en operaciones de expansión del negocio(Baskin, 2001). A nivel interno también es muy intere-sante catalogar a la empresa como familiar o no, puessus fortalezas –tradición e idea de continuidad en el ne-gocio–, y sus debilidades –problemas en la sucesión y lafalta de diferenciación de roles–, deben ser aprovechadosen un caso y corregidos en otro, para lograr unas ventajascompetitivas frente al resto de entidades que operan enel sector.
Características de la empresa familiar
La empresa familiar está condicionada por las caracterís-ticas de la familia presente en el negocio: una familia enarmonía desde el punto de vista afectivo no genera losmismos problemas en el negocio que una familia conconflictos internos. En este artículo, y siguiendo para elloel trabajo previo de Amat (2001), basado a su vez en elmodelo diseñado por Davis y Tagiuri (1989), hemosdestacado cinco problemas clásicos: la familia, la propie-dad, el negocio, la gestión y la sucesión. Cada una de es-tas áreas presenta unas dificultades específicas que laspodemos resumir así:
• La familia. En este grupo se incluyen los problemas quesurgen por no existir una clara distinción entre la em-presa y la familia. Esto provoca las típicas tensiones yrivalidades entre los miembros del clan y un problemade solapamiento de roles. El resultado final puede serel incumplimiento de las funciones y responsabilida-des que tienen en el negocio, incumplimiento de hora-
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1. En España las empresas familiares representan entre el 65 y 80% del total de empresas, aportan entre el 50 y el 65% del PIBy dan empleo a más del 50% de la población activa.
Nº de empresas familiares (mill.) 20,3 12,2 4,1
Porcentaje del PIB 49 30 12
Porcentaje de empleo 59 37 15
Definición amplia Definición intermedia Definición restrictiva
Fuente: Shanker & Astrachan (1996)
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de responsabilidad o la lucha por el poder entre lasdistintas ramas de la familia, entre otros. De aquí vieneuno de los mayores problemas a los que se enfrentanestas empresas, que es el sobrevivir en la transmisiónde la dirección y la propiedad a la siguiente genera-ción. En la transición de primera a segunda generacióndesaparecen entre un 50 y un 60% de las empresas ysólo son entre un 10 y un 1 % las que llegan a la terce-ra generación siendo familiares.
Estructuras de Gobierno de la empresa familiar
En los primeros años de vida de la empresa familiar eslógico que se produzca una confusión entre los valoresempresariales y los familiares, pues el cabeza de familiaes además el fundador y gestor del negocio. Sin embar-go, a medida que aumentan tanto la dimensión de laempresa como la composición de la familia, se hace ne-cesario diferenciar ambas figuras. Las relaciones entre losaccionistas familiares se vuelven más complejas a medi-da que las empresas van evolucionando y se diluye el li-derazgo que en primera generación recaía sin ningún ti-po de dudas en el fundador. Son situaciones totalmentenormales, pero de tal importancia, que la Comisión Eu-ropea (2002) ha publicado un Informe sobre la Transmi-sión de las Pequeñas y Medianas Empresas. Para poder pre-ver estas situaciones, Ward (1991) identifica ciertas eta-pas por las que pasan las empresas familiares, fijando losproblemas que surgen en cada una de ellas:
- La primera etapa (fundador/controlador) se caracterizapor la confusión que se produce entre la gestión y lapropiedad. Las principales preocupaciones de los ac-cionistas son la protección del cónyuge en caso demuerte del fundador, la herencia y todo lo relacionadocon la sucesión y el liderazgo. En esta etapa se sueleproducir la superposición entre los intereses familiaresy los empresariales. No suele ser muy necesaria la orga-nización familiar formal, ya que la comunicación seproduce de forma automática.
- En la segunda etapa (sociedad de hermanos) el accio-nariado adopta la forma de una sociedad de herma-nos, en la que la mayor preocupación es la de mante-ner el trabajo en equipo y la armonía familiar. En estaetapa ya se empiezan a diferenciar los intereses familia-
res de los empresariales. Es en esta fase cuando se de-ben establecer los procesos para formalizar los siste-mas de dirección y de gobiernos futuros.
- En la tercera etapa (consorcio de primos), el reparto dela propiedad es complejo, lo que provoca la apariciónde diferentes tipos de accionistas pertenecientes a la fa-milia, creando un ambiente repleto de tensiones. Es enesta etapa donde se hace totalmente necesario el esta-blecimiento de instrumentos adecuados para evitar elfinal de la empresa familiar.
Para poder reducir la repercusión de todos esos proble-mas en el seno de la empresa familiar, existen diferentesinstrumentos. Entre ellos juegan un papel importante elConsejo de Familia, el Protocolo Familiar y el Consejode Administración externo. La existencia de estos meca-nismos permite clarificar las relaciones entre familia yempresa y además, ayuda a prevenir o, en la mayoría delos casos, a mitigar las tensiones que se pueden producirentre la familia y la gestión del negocio. No cabe duda deque para que esta relación funcione hay que poner lími-tes entre ambas partes y hay que establecer normas con-sensuadas entre todos los miembros de la familia.
El Protocolo Familiar
Es un documento en el que la familia fija por escrito to-dos aquellos temas sobre los que desea tener una regla-mentación consensuada y suficientemente debatida. Sepodría definir como un acuerdo de voluntades consen-suado que hace posible la aparición de un código deconducta que regula las relaciones profesionales y econó-micas entre la familia y la empresa, teniendo como obje-tivo primordial asegurar la continuidad de la compañía.Debe ser periódicamente actualizado y en consonanciacon la situación empresarial del momento. Su existenciano evita los conflictos, aunque sí reduce su aparición enun alto porcentaje. Cuatrecasas (1997), presenta tres ti-pos de Protocolo familiar:
• El Protocolo como “pactos de familia”. Se trata de undocumento que contiene recomendaciones, pautas queno tienen eficacia jurídicamente vinculante para laspartes que lo firman. Sería un “pacto entre personas”sin obligación legal, sólo moral.
• El Protocolo legal. Los firmantes se obligan a su cum-plimiento, por lo que tendrá vinculación para las par-tes firmantes. Para que el mismo tenga eficacia jurídicaplena necesita de otros documentos como los estatutossociales, testamentos, etc.
• El Protocolo institucional. Articula las relaciones de lafamilia dentro de una institución regulada, creandootra entidad por encima de la propia empresa familiar,
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A pesar de la dificultad de encontraruna definición consensuada, la másextendida considera a una empresacomo familiar cuando un porcentajesignificativo del capital está enmanos de una familia y algúnmiembro de ésta participaactivamente en el gobierno o en lagestión del negocio
Los problemas clásicos que sepresentan en la empresa familiarsurgen por la interrelación deaspectos vinculados con la familia, la propiedad, el negocio, la gestión y la sucesión
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lores familiares en la empresa y en la gestión de su patri-monio.
Para garantizar la efectividad de este órgano hay que ele-gir una estructura apropiada, en la que estén representa-das todas las ramas y generaciones de la familia. Las con-vocatorias pueden tener un carácter informal, medianteuna reunión de familiares, o más formal, a través de laorganización de Comités de miembros de la familia quese encargan de diversas cuestiones sobre las que despuésinforman al Consejo de Familia en la reunión anual. ElConsejo de Familia suele estar presidido por el fundadoro por un socio retirado.
Los principales temas a tratar por el Consejo de Familiase recogen en la siguiente tabla:
de la que emanarían las decisiones que rigen la vida dela empresa: la sociedad civil. Apenas está desarrolladoen España.
En cuanto a los temas que se pueden incluir en el Proto-colo, se destacan los siguientes:
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• Objetivos y filosofía del protocolo
• Misión y valores de la familia y su transmisión a través de laempresa familiar
• Definición del código ético y código de comportamiento para losmiembros de la familia y para la empresa
• Objetivos, funciones, composición y normas de funcionamientodel consejo de familia
• Objetivos, funciones, composición y normas de funcionamientodel consejo de administración, junta de accionistas y/o comitéejecutivo
• Promoción de actividades familiares extra-empresariales
• Criterios para la incorporación de familiares a los órganos degobierno
• Políticas y normas que afectan a los familiares que sonaccionistas de la sociedad
• Políticas y normas que afectan a los familiares que quierenincorporarse a la empresa familiar
• Políticas y normas que afectan a los familiares que estántrabajando en la empresa
• Política de sucesión
• Política de ayuda a familiares y a empleados no familiares
• Normas para la toma de decisiones y la gestión de conflictos
• Vigencia y condiciones para la modificación del protocolo
Temas a recoger en el Protocolo de Familia
• Asignación de capital: dividendos, beneficios, deuda yreinversión
• Liquidez para los accionistas
• Filosofía del negocio familiar
• Misión de la familia: cultura familiar y su papel en el negocio
• La familia en la sociedad: filantropía, actividades cívicas, política
• Planificación de la herencia de los propietarios
• El papel de los miembros de la familia en el negocio
• Participación de los miembros de la familia en el negocio
• Responsabilidades familiares como propietarios
• El papel del negocio en el apoyo de los objetivos de losmiembros de la familia
• Educación de los miembros de la familia en todas las áreas
Temas a recoger por el Consejo de Familia
Un Protocolo bien elaborado supone una importantefuerza moral para sus firmantes y para la familia en suconjunto. El porcentaje de empresas familiares que hanelaborado este Protocolo, según el trabajo auspiciadopor la red de Cátedras del Instituto de la Empresa Fami-liar (2000) es muy bajo, pues apenas el 21,8 % de lasempresas analizadas tiene elaborado dicho Protocolo.Este porcentaje crece a medida que la empresa se encuen-tra en una generación mayor, pero los resultados siguensiendo muy bajos. No obstante, las empresas con la in-tención de elaborarlo alcanzaba la cifra del 65,8 %.
El Consejo de Familia
En palabras de Amat (2001) el Consejo de Familia es el“órgano que regula el funcionamiento de la familia em-presarial, y, en especial, de las relaciones de la familiacon sus actividades empresariales y extra-empresarialesligadas a la empresa y /o al patrimonio familiar”. Es elprincipal órgano de la familia empresaria, ya que funcio-na como vehículo de resolución de conflictos, además deser el responsable de implantar y adaptar el Protocolo.Facilita la comunicación entre los miembros de la fami-lia y garantiza el mantenimiento de la cultura y de los va-
El diseño de una estructuraorganizativa clara, con unosinstrumentos de gobierno adecuadoscomo el Consejo de Familia, el Protocolo o el Consejo deAdministración externo, pueden serla base para el buen gobierno de laempresa familiar, de forma queayuden a resolver los conflictos quepuedan surgir a lo largo de la vida de la entidad
En definitiva, podemos afirmar que el Consejo de Fami-lia es una estructura de gobierno que sirve de nexo entrela familia y la empresa. A pesar de la importancia de esteórgano en la empresa familiar, el estudio realizado por lared de Cátedras del Instituto de la Empresa Familiar jun-
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to con PriceWaterhouseCoopeers en el año 2000, indicaque únicamente el 25,9% de las empresas de la muestradisponen de un Consejo de Familia, con una presenciaalgo superior en las empresas de segunda y tercera gene-ración y siguientes.
El Consejo de Administración externo
Durante los últimos años se ha producido un avance enlos procesos de dirección estratégica, que ha contribuidoa diferenciar con mayor precisión los procesos de gobier-no y dirección en la empresa. El consejo de administra-ción en empresas familiares que han superado las prime-ras generaciones, se convierte en el instrumento que per-mite a la familia supervisar la labor de la dirección, esta-blecer la estrategia a largo plazo del negocio y asegurarsu cumplimiento. Para que el consejo de administraciónejerza como órgano de control de la sociedad y defiendalos intereses de todos los accionistas, debe tener unacomposición que permita armonizar los diversos intere-ses de sus propietarios, asegurando una desvinculaciónentre la dirección y la supervisión del negocio a través dela presencia de consejeros externos.
Los beneficios de implantar un Consejo de Adminis-tración con miembros independientes se perciben inclu-so antes de la propuesta de candidatos. Y es que paracuando la empresa familiar ha decidido implantar esteórgano de gobierno, se ha efectuado un estudio previopormenorizado en el que se han tenido que identificarlas razones por las que este órgano se debe constituir; loque habrá supuesto a su vez, una labor previa de identifi-cación de problemas en el negocio y las vía para resolverlos mismos.
La estructura que debe tener este Consejo no difiere res-pecto de la empresa no familiar, ya que en ambas se re-comienda una composición parecida, predominando lapresencia de los consejeros independientes. Estos puedenintervenir para dilucidar en la resolución de problemasfundamentales, como son los relacionados con la suce-sión: planificación del proceso, selección de candidatos,formación de los mismos, así como vigilar las etapas fi-nales de la transición. También puede actuar como póli-za de seguros para el cónyuge, ofreciéndole asesoramien-to objetivo y bien informado en caso de muerte repenti-na o discapacidad del propietario. Puede aportar conse-jos objetivos sobre la retribución de la familia, la políticade dividendos y los beneficios. En definitiva, es un recur-so muy valioso como impulsor del debate en la familiaempresaria y como mediador en la resolución de conflic-tos.
Conclusiones
La empresa familiar mantiene determinadas particulari-dades en relación a la estructura de propiedad, el ejerci-cio del poder y la dirección del negocio que son clara-mente diferenciadas de las empresas no familiares. La in-terrelación de propiedad, gestión y familia supone unclaro inconveniente para el desarrollo del negocio; pero,por otra parte, estos mismos lazos familiares provocan el
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El Consejo de Familia es el principalórgano de la familia empresaria, yaque funciona como nexo de uniónentre la familia y la empresa,además de ser el responsable deimplantar y adaptar el Protocolo
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efecto contrario, al asumir un mayor compromiso con lamarcha de la compañía. Para poder reducir los proble-mas derivados de esa interrelación, existen diferentes ins-trumentos y órganos de gobierno como son el Consejode Familia, el Protocolo Familiar y el Consejo de Admi-nistración externo, que además de favorecer y clarificarlas relaciones entre familia y empresa, potencia la aplica-ción de prácticas de buen gobierno en la empresa fami-liar. La publicación de la Guía Buen Gobierno en la Empre-sa Familiar y la posibilidad de inscribir de manera volun-taria sus protocolos familiares en el Registro Mercantilson un claro síntoma del avance hacia la transparencia yel buen gobierno por parte de estas empresas, mejorandoasí su estabilidad y seguridad.
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1. Antecedentes y planteamiento inicial
Hasta la fecha se ha escrito extenso sobre los principalescomponentes que han destacado en el seno de la meto-dología-filosofía del Balanced Scorecard (BSC): mapasestratégicos, objetivos, indicadores, iniciativas estratégi-cas, responsables, relaciones de causalidad, etc., peroquizá lo que debamos subrayar en esta ocasión es cómoestá el estado de la cuestión, tanto académica como pro-fesionalmente. Académicamente, se relaciona el BSC conotros modelos como EFQM, VBM, modelos de Innova-ción, con sistemas productivos (García Cebrián y LópezViñegla, 2002), y también con los modelos de RSC(Epstein y Wisner, 2001). Desde el plano empresarial1,tanto a través de foros de discusión como a través de al-gunas experiencias en el marco de nuestra actuación pro-fesional, además de certificar el interés que existe por es-ta herramienta, uno de los aspectos que más suelen plan-tearse y discutirse es cómo acometer un proyecto de estascaracterísticas en esas empresas en las que la ejecución dela Planificación estratégica tradicional funciona, y fun-ciona con resultados.
Cuando hablamos de Estrategia y lo hacemos apuntandohacia las distintas metodologías existentes para su diseñoy puesta en práctica, surge claramente el concepto deCuadro de mando integral (Balanced Scorecard) (Kaplany Norton, 1996). En sus inicios –y sobre todo entre losmás escépticos– podía pensarse que se trataba de unamoda pasajera, pero nada más lejos de la realidad, yamás del 70% de las empresas que componen el Fortune500 lo están empleando de forma exitosa, y en España seestá convirtiendo cada vez en modelo consolidado entrelas grandes empresas, comenzándose a sumergir en elmundo de la Pyme –a modo de ejemplo apuntamos alesfuerzo que desde el Gobierno de Aragón se hace en es-te sentido a través del denominado Programa Empresa2–.El BSC es sin duda uno de los modelos más acreditadosde los últimos años, ayuda a las empresas e Institucionesa transformar la Estrategia en Objetivos operativos, sien-
La incorporación de la responsabilidad socialcorporativa en la gestiónestratégica a través del balanced scorecard
Recientemente, la implantación de la
gestión de la Responsabilidad Social
Corporativa (RSC) se ha ido
extendiendo cada vez más por parte
de las empresas como consecuencia
de las crecientes presiones que
sufren por parte del entorno social.
Esta disciplina está integrada en la
gestión global de la empresa, por lo
que también debe ser considerada
desde el punto de vista estratégico.
En este sentido, este trabajo
desarrolla una propuesta de
integración de la RSC en la gestión
estratégica a través de una de las
herramientas que mayor difusión y
éxito está teniendo en la actualidad
como es el Balanced Scorecard (BSC),
y de forma especial, considerándolo
como una de sus líneas estratégicas
estándar
Alfonso López ViñeglaFernando Llena Maraculla
Universidad de Zaragoza
1. Recomendamos el acceso al site:http://cuadrodemando.unizar.es, donde se podrán consultarnumerosos casos de empresas que han diseñado e implantadoBSC.
2. Programa Empresa http://www.programaempresa.com
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gestión estratégica. Por ello, es interesante ver la aporta-ción que el BSC puede hacer en la implantación de lagestión de la RSC a nivel estratégico, posibilitando undesarrollo integrado de las mismas y evitando duplicidadde tareas. Vamos a proponer alternativas para involucrarla RSC en la gestión integral de la organización, yendodesde un simple objetivo estratégico, hasta el análisis deuna línea estratégica (visión vertical del mapa estratégi-co), o hasta el análisis de una perspectiva estratégica (vi-sión horizontal).
2. El Balanced Scorecard en la planificaciónestratégica actual y su carácter polivalente
Hemos apuntado el hecho de que hay empresas que de-sarrollan su Planificación Estratégica de forma acertada, ypor ello una de las preguntas que pueden plantearse espor qué incorporar a dicha Planificación el BSC. Perso-nalmente, nos gusta recurrir de forma inicial a una frasede la Revista Fortune de diciembre de 1997, “menos del10% de las estrategias efectivas formuladas tienen verda-deramente éxito”, proposición que se desprende de unestudio realizado a un nutrido grupo de empresas rele-vantes del entramado empresarial norteamericano. Ana-lizando dicha afirmación, no nos cabe duda de que unade las principales razones es nuestra habitual gestión cor-toplacista, generalmente en numerosas empresas no exis-te un nexo de unión entre su planificación estratégica –sila hay– y su gestión operativa habitual, carente en mu-chos sentidos de un rumbo claro. Por otra parte, la preo-cupación en la gestión ordinaria ya no está centrada en lainformación financiera, sino que el interés comienza aenfocarse hacia áreas internas en la organización, en lagestión de los procesos, en la excelencia y los procesos decalidad, en las capacidades, en la aplicación de la tecno-logía, en la gestión por valores, etc., e incluso en áreascomo las que este trabajo pretende abordar, la Respon-sabilidad Social Corporativa.
Utilizar una herramienta como el Balanced Scorecard fa-cilita y mejora la planificación estratégica que conoce-mos; en nuestra opinión, entre algunos de los aspectosque podemos destacar apuntamos los siguientes:
• Facilita la alineación de objetivos y de comportamien-to del capital humano de la organización, mejorandola comunicación y comprensión de la Estrategia.
• Nos permite reformular la Estrategia en función de losResultados definidos a priori.
do sin duda una excelente guía de gestión para obtenerlos resultados del negocio y conseguir el adecuado aline-amiento de las personas clave.
Sobre el BSC existen diferentes enfoques dependiendo delas necesidades de gestión en la organización: un enfo-que de medición (Cuadro de mando – Tableau de bord):su fin es ser complemento de los instrumentos financie-ros ya existentes en la empresa, obteniendo indicadoresde otras áreas diferentes…; un enfoque orientado a lagestión estratégica (Strategic Enterprise Management): cu-yo cometido esencial es la correcta “Implantación de laEstrategia”; y un enfoque de gestión del cambio (Strate-gy Focused Organization): en donde se requieren cambiosde actitudes de las personas, compromisos firmes… re-quiere la adaptación rápida de la organización ante cual-quier cambio. La clave está en alinear a las personas queresultan ser piezas clave en todo este juego. Se requierereenfocar totalmente la Estrategia, adaptarse a la misma.
Por otra parte, en las últimas décadas la ResponsabilidadSocial Corporativa ha representado una apuesta de laempresa por asumir unos compromisos de actuación co-rrecta con respecto a su entorno social y medioambientalque con anterioridad han sido obviados por las entida-des e incluso por la sociedad en general. En este sentido,la implantación de la gestión de la responsabilidad socialcorporativa (RSC) se ha ido convirtiendo cada vez másen una necesidad para las empresas como consecuenciade las crecientes presiones que sufren por parte del entor-no social. Esta disciplina, como parte de la gestión globalde la empresa, también debe ser considerada desde elpunto de vista estratégico.
De este modo, se han desarrollado algunas iniciativas ypropuestas relacionadas con la Responsabilidad SocialCorporativa (RSC). Así, por un lado, las Naciones Unidaspromueven la consideración de esta responsabilidad através del Pacto Mundial (Global Compact) que recogeuna serie de principios de actuación en relación a los de-rechos humanos, los derechos laborales y el medio am-biente. Por otro, existen propuestas de normas para la in-tegración de la RSC en la gestión de la empresa, que in-cluso puede ser certificadas (SA8000 de la Social Accoun-tability Internacional; la serie AA1000 del Institute of Socialand Ethical Accountability; la serie ISO 14000 de gestiónmedioambiental, etc.). También la Unión Europea pro-mueve la gestión de la RSC mediante la emisión del libroverde sobre la Responsabilidad Social de las Empresas o elSistema Comunitario de Ecogestión y Ecoauditoría (EMAS).
Además, para presentar información derivada de la ges-tión de la RSC asumida por las entidades las memoriasde sostenibilidad son el principal instrumento. La princi-pal propuesta es la de la Global Reporting Initiative (GRI),en la que se presenta información sobre la gestión de laRSC en la empresa e indicadores de los tres pilares de lasostenibilidad (económicos, sociales y medioambienta-les). Por último, en el ámbito español, la AsociaciónEspañola de Contabilidad y Administración de Empresasha desarrollado un Marco Conceptual de la ResponsabilidadSocial Corporativa en el que se recogen los elementos bá-sicos de la misma (AECA, 2004).
Algunos estudios han intentado implantar la variablemedioambiental o la más amplia de sostenibilidad en la
La Responsabilidad SocialCorporativa ha representado unaapuesta de la empresa por asumirunos compromisos de actuacióncorrecta con respecto a su entornosocial y medioambiental
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• Estamos ante una metodología que facilita la transfor-mación del largo plazo en acciones a corto plazo3.
• Como una de las funcionalidades del BSC es la gestióndel valor, dicha herramienta favorece en el presente lacreación de valor futuro.
• Favorece la integración e interrelación de la informa-ción de distintas áreas de negocio, mejorando la capa-cidad de análisis en la organización.
De lo que se trata verdaderamente es de transformar laEstrategia en Resultados, y ello pasa necesariamente poruna adecuada gestión estratégica de las personas, de unagestión óptima de sus capacidades. Debemos conocerperfectamente qué es lo que esperamos de nuestro perso-nal, y debemos explicitar la fórmula de desarrollo perso-nal y profesional del mismo. Es así como debemos co-menzar a afrontar un verdadero cambio, desde las perso-nas. Debemos diseñar la estrategia propia de nuestros re-cursos humanos (Becker, Huselid y Ulrich, 2001; Freed-man, 2003), definir las pautas de desarrollo de las com-petencias estratégicas del mismo y, evidentemente, redi-señar la evaluación del desempeño a través de la com-pensación de las habilidades y comportamientos estraté-gicos llegando al alineamiento de los objetivos indivi-duales con los grandes objetivos de la organización.
Entre las dificultades que se producen durante la concep-tualización y establecimiento efectivo del Balanced Sco-recard, podemos destacar el hecho de que la DirecciónGeneral no se involucre lo suficiente e incluso que seanpocos los identificados con este proyecto, el pensar quese trata de un cometido de los mandos intermedios, elhecho de considerar que estamos antes un EIS (ExecutiveInformation System)... debemos recordar que estamosante una herramienta de aprendizaje organizacional ycontinuo, el plantearse que es simplemente una herra-mienta de medición y no de comunicación, no se tratatampoco de una herramienta que deba implantar un ase-sor o un consultor, no debe esperarse a que esté perfecta-mente construido conceptualmente para su implanta-ción efectiva y, por supuesto, se trata de un proceso di-námico, de un proceso participativo.
Esencialmente, de lo que se trata es de tener un modelode gestión simple y que priorice lo relevante, que todostengamos en común un mismo lenguaje, un involucra-miento fundamental por parte del máximo estamento enla empresa como elemento dinamizador (son los que de-ben “tirar del carro” como usualmente se apunta), unacomunicación ágil entre los distintos componentes de laorganización favoreciendo la participación de todos, un
liderazgo comprometido y participativo y, sobre todo, delo que se trata es de iniciar una gestión del cambio –eli-minando las trabas culturales– nada dolorosa y compro-metida con la Estrategia de la empresa.
3. La Responsabilidad Social Corporativadesde un enfoque estratégico
Los diversos desastres ecológicos ocurridos en las últimasdécadas junto a los importantes impactos que las activi-dades empresariales tienen en la sociedad en la que ope-ran y en su entorno natural, han generado la necesidadde que dichas entidades deban asumir la responsabilidadsocial que les corresponden incorporándola en sus siste-mas informativos y de gestión.
Desafortunadamente, las empresas que ponen en prácti-ca un sistema de gestión medioambiental por motivoscorporativos internos y dentro del círculo de la mejoracontinua son un pequeño número, mientras que entrelas razones que se barajan para implantar un sistema deestas características son la presión de los consumidores ygrupos de interés, la legislación, la competencia local einternacional, el ahorro en costes, etc.
No obstante, muchas de ellas se han limitado a actuarmotivadas exclusivamente por la necesidad de legitimar-se ante la sociedad y ofrecer una imagen corporativa po-sitiva (Llena et alt., 2006). Por tanto, la integración de laresponsabilidad social corporativa en los sistemas de ges-tión ha sido más superficial que efectiva, limitándose ahacer prácticamente lo que les es demandado por laspresiones externas para poder legitimarse informando (odesinformando) sobre las excelencias de sus actividades(Deegan, 2002).
Así, aunque muchas compañías están implementandosistemas de gestión medioambiental, es escaso el núme-ro de ellas que integran en dicha gestión los distintos as-pectos que recoge la responsabilidad social. Por ello, po-cas han visto la oportunidad que dicha variable les brin-da para conseguir ventajas competitivas con respecto asus rivales. De este modo, en pocas ocasiones se han de-cidido a incorporar la responsabilidad social en sus siste-mas de gestión, y mucho menos en los de gestión estraté-gica.
Desde nuestra apreciación, dicha ausencia podría expli-carse por distintos motivos:
- Por un lado, el objetivo de la maximización del benefi-cio sigue siendo de tal relevancia para muchas entida-des que en ocasiones oculta otros objetivos que propi-ciarían su consecución como puede ser las buenasprácticas sociales y medioambientales. En este caso, lasorganizaciones no consideran que la variable social ymedioambiental tenga carácter estratégico.
- Por la escasa conciencia social y medioambiental desa-rrollada por ciertas entidades se deriva en la no consi-El BSC es sin duda uno de los
modelos más acreditados de losúltimos años, ayuda a las empresas einstituciones a transformar laestrategia en objetivos operativos
3. Recomendamos la lectura de Epstein y Manzoni (1997) y LópezViñegla (2003); en ambos trabajos se incide en la diferencia quehay entre Balanced Scorecard (formulación y diseño de laEstrategia) y el Cuadro de mando (seguimiento de la misma através de indicadores, gráficos, informes, etc.).
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puede llevarse a cabo con la misma; incluso, por qué no,diseñando un BSC individualizado sólo para dicha ges-tión.
Así, Johnson (1998) realiza una propuesta de identifica-ción y selección de indicadores del comportamiento me-dioambiental a través del BSC. Mediante dicha metodo-logía analiza –de forma genérica– cuatro perspectivas pa-ra las que fija distintos objetivos estratégicos. En todasellas podrían incorporarse objetivos que integran algunacomponente de ámbito social o medioambiental, por loque la implementación de la responsabilidad social en lagestión estratégica se podría realizar incluyendo –en cadauna de las perspectivas– distintos objetivos en funciónde las “intenciones” estratégicas de la organización. Deesta forma podríamos estar hablando de la inclusión deuna Línea estratégica denominada de “ResponsabilidadSocial” o “Medioambiental”.
En este sentido, Johnson (1998) incorpora dicha líneasocial y medioambiental a través de la perspectiva delCliente, para la cual propone una ampliación pasándosea denominar “Clientes y stakeholders externos” para re-coger las relaciones con los reguladores, administracio-nes, organizaciones ambientalistas, vecindario, etc.
El hecho de incorporar una línea estratégica, tiene unaventaja importante, como es la consideración de formaequilibrada y causal de distintos objetivos (Figura 1),
deración de tales aspectos o su consideración como al-go superfluo.
- Y en otros casos no se ha incorporado por no saber có-mo hacerlo o por la falta de herramientas y técnicasque apoyen su implementación.
Todo ello, está llevando a que las organizaciones consi-deren cada vez de mayor relevancia los aspectos relacio-nados con la responsabilidad social en el ámbito de lagestión interna y de la comunicación con el exterior. Poreste motivo, es preciso desarrollar técnicas y herramien-tas de gestión y análisis de estas cuestiones que faciliten,tanto el establecimiento de líneas estratégicas a seguir,como de objetivos operativos e informes a presentar a lagerencia de la entidad y a terceras partes interesadas.
En este sentido, el Balanced Scorecard (Cuadro de Man-do Integral) es una herramienta que se adapta bastante aestas necesidades. Por ello, realizamos una propuesta deincorporación de la Responsabilidad Social Corporativaen el desarrollo del Balanced Scorecard como una varia-ble estratégica a gestionar y analizar por la entidad.
4. Posibilidades de incorporación de la Responsabilidad Social Corporativa en la gestión estratégica a través del BSC
Una de las herramientas más difundidas y abordadas ac-tualmente en la gestión estratégica es el Balanced Sco-recard. En este sentido, los trabajos de investigación so-bre la implementación de estrategias sociales y medio-ambientales en el BSC han sido escasos (Johnson, 1998;Epstein y Wisner, 2001). Un aspecto que queremosacentuar y que a nuestro juicio es relevante, es el hechode que la herramienta del BSC –entre muchas de susaportaciones– destaca su sencillez a la hora de gestionarlos intangibles en la empresa, es por ello que considera-mos que manejar la gestión de RSC y/o medioambiental
Muchas empresas se han limitado aactuar motivadas exclusivamente porla necesidad de legitimarse ante lasociedad y ofrecer una imagencorporativa positiva
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o Línea medioambiental
Figura 1 · Incorporación de una línea estratégica de RSC en el Balanced Scorecard
Fuente: Elaboración propia
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tanto de carácter interno como externo, que tienen unaestrecha relación con la RSC.
A nuestro juicio, esta postura quizá tendría como princi-pal inconveniente el enfocar dicho elemento de formaprimordial en la perspectiva externa del Cliente, puestoque ello corrobora más nuestra sospecha de que haya or-ganizaciones que tomen cartas en el asunto sólo porimagen.
En el Balanced Scorecard, ya sea por la naturaleza del ne-gocio, por el tipo de liderazgo desarrollado, por el uso dela herramienta, etc., y por la flexibilidad que permite di-cha herramienta, pueden proponerse nuevas perspectivasestratégicas además de las habitualmente manejadas (Fi-nanciera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje yCrecimiento), o darles la denominación justificada encada ocasión (Dinámica organizacional, Recursos, Infra-estructura, Capital Intelectual, Desarrollo Sostenible, Tec-nología y Personas, Comunidad, etc.). Así, por ejemplo,la Visión y la Misión es propuesta como una perspectivamás en algunas organizaciones (Kaplan y Norton,2004), o como en empresas como VAT Vending en don-de se desarrolla la perspectiva del proveedor como clavedentro del proceso de la cadena de valor de la organiza-ción (López Viñegla, 2002).
A propósito, para compañías que realizan determinadostipos de actividades el área social y medioambiental pue-de ser de importancia estratégica vital para su supervi-vencia, por lo que y podría estar justificada la inclusiónde una quinta perspectiva específica de análisis en el BSCpara incluir otros stakeholders distintos a los clientes, ac-cionistas o empleados; como son los gobiernos, autori-dades locales, ONG’s, asociaciones de consumidores, etc.(Kaplan y Norton, 2001). Estaríamos haciendo referenciaa una perspectiva social y/o medioambiental (Figura 2).
No obstante, deberíamos plantearnos dónde cabe su in-corporación dentro del Esquema de perspectivas del BSC.
Así, desde la reflexión de que la Gestión de la RSC es unproceso interno en la empresa –amén de la relevanciaque tenga o no en la misma– deberíamos considerar queesta perspectiva tiene una naturaleza de carácter marca-damente intrínseco, es decir, estaría a caballo entre laperspectiva de procesos internos y la de Aprendizaje yCrecimiento, puesto que necesitamos la definición deuna serie de estándares de actuación en este ámbito, ypor otra parte, el desarrollo y puesta en práctica del pro-pio sistema de gestión medioambiental. En cualquier ca-so, descartamos la posibilidad de que se convierta enuna perspectiva con gran peso en el ámbito Cliente pues-to que eso sería hacer las cosas no por convicción sinopor imagen. Pensar por ejemplo que una organizaciónhiciera las cosas sin ética pero cumpliendo la legalidad,tampoco encajaría en nuestro esquema mental, estaría-mos entrando en el terreno de la amoralidad. La verda-dera gestión medioambiental y/o de RSC debe entrar enlos terrenos de la ética, legalidad y del buen hacer.
De este modo, podemos pensar en la forma de hacer lascosas en las empresas, ya que aquellas que sólo buscanser limpias y eficientes en el uso de sus recursos, a nues-tro juicio, precisamente lo que no requieren es un BSC,ya que esta circunstancia no implica tener una Estrategiaasociada; sin embargo, si con la gestión medioambiental,se pretende la innovación y el desarrollo sostenible en laorganización, entonces sí que creemos útil el uso delBSC, por no decir necesario.
La selección y elección de indicadores que mejor puedanayudar al seguimiento de los objetivos estratégicos de laempresa, es una labor en la que debe participar laDirección de cada compañía junto con aquellos respon-sables que están involucrados en el proceso de diseño eimplantación de BSC. En este sentido, las propuestas rea-lizadas desde diversos ámbitos (OCDE, GRI) puedenayudar en la orientación a la hora de seleccionar algunosde ellos.
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PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA ESTRATÉGICAResponsabilidad social corporativa
o PERSPECTIVA DE Gestión medioambiental
Figura 2 · Incorporación de una perspectiva de RSC en el Balanced Scorecard
Fuente: Elaboración propia
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una línea estratégica dentro del BSC, tiene a nuestro jui-cio una importante ventaja, como es la consideración deforma equilibrada y causal de distintos objetivos, tantode carácter interno como externo, que tienen una estre-cha relación con la RSC. Por otra parte, podemos consi-derar su inclusión como una perspectiva estratégica, porla flexibilidad que permite la propia herramienta, perosiempre dentro del entorno de las perspectivas de natura-leza interna.
La solución a la elaboración de un BSC en su fase de di-seño de indicadores puede obtenerse mediante el apoyoen distintas propuestas de indicadores de RSC como lasde la GRI o la OCDE; determinando cuáles son los másadecuados en cada caso y en función del mando que ten-ga su responsabilidad, aunque deben ser las propias or-ganizaciones las que definan y seleccionen aquéllos queconsideren más relevantes para su gestión estratégica yoperativa.
De este modo, mediante la propuesta de estos tipos deindicadores podemos ofrecer soluciones a la elaboraciónde un BSC en su fase de diseño de indicadores (cuadrode mando), que integre la responsabilidad social corpo-rativa tanto como línea estratégica, como una quintaperspectiva o simplemente a través de la definición de al-gún objetivo de especial relevancia a considerar en cual-quiera de las perspectivas tradicionalmente manejada.
5. Resumen y conclusiones
Con el BSC, estamos ante una de las herramientas quefacilitan la gestión del cambio, siempre caracterizado porser un proceso complejo y en los que participa toda laorganización. El Balanced Scorecard ayuda a las empre-sas e Instituciones a transformar la Estrategia enObjetivos operativos, siendo sin duda una excelente guíade gestión para obtener los resultados del negocio y con-seguir el adecuado alineamiento de las personas clave.
En este sentido, se convierte en una herramienta adecua-da en la integración de la RSC en la gestión estratégica delas organizaciones ya que supone un cambio importanteen las organización y, entre otros cometidos:
• facilita la alineación de objetivos y de comportamientodel capital humano,
• nos permite reformular la estrategia,
• ayuda en la transformación del largo plazo en cortoplazo,
• favorece en el presente la creación de valor futuro,
• contribuye a la integración e interrelación de la infor-mación de distintas áreas de negocio,
y todos ellos juegan un papel importante en la conside-ración y gestión de la RSC en la práctica empresarial.
Así, aunque muchas compañías están implementandosistemas de gestión medioambiental, es escaso el núme-ro de ellas que integran en dicha gestión los distintos as-pectos que recoge la responsabilidad social. Por ello, po-cas han visto la oportunidad que dicha variable les brin-da para conseguir ventajas competitivas con respecto asus rivales. De este modo, en pocas ocasiones se han de-cidido a incorporar la responsabilidad social en sus siste-mas de gestión, y mucho menos en los de gestión estraté-gica.
Por tanto, podemos considerar incluir la RSC dentro delmodelo del BSC como una línea estratégica, como unaperspectiva, o como simples objetivos en las perspectivasestratégicas convencionales. Así, el hecho de incorporar
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Podemos considerar incluir la RSCdentro del modelo del BSC como una línea estratégica, comouna perspectiva, o como simplesobjetivos en las perspectivasestratégicas convencionales
La Autoridad Portuaria de Valencia (APV) bajo la denominacióncomercial de Valenciaport es el organismo público responsable dela gestión de tres puertos de titularidad estatal situados a lo largode 80 kilómetros en el borde oriental del Mediterráneo español:Valencia, Sagunto y Gandía.
La APV, como el resto de las 27 Autoridades Portuarias de titulari-dad estatal, son dependientes del Ministerio de Fomento a travésde la Secretaría General de Transportes y del Organismo PúblicoPuertos del Estado.
El Puerto de Valencia, desde un punto de vista comercial, es el másimportante de España, ocupando el primer puesto en volumen re-al registrado de comercio exterior en contenedores del sistemaportuario español.
Valencia canaliza el tráfico de todos los sectores de la economía yprácticamente cualquier tipo de mercancía. Este Puerto acogetambién un tráfico regular de pasaje con las Islas Baleares e Italia yun emergente mercado de cruceros.
Su privilegiada situación geoestratégica en el centro del arco me-diterráneo occidental, en línea con el corredor marítimo este-oesteque atraviesa el Canal de Suez y el Estrecho de Gibraltar, posiciona
a Valenciaport como primera y última escala de las principales compañías marítimas de línea regular entreAmérica, Cuenca Mediterránea y Lejano Oriente.
Esta combinación configura el puerto español líder del Mediterráneo en tráfico comercial, fundamentalmentede mercancías en contenedor, gracias sobre todo a un área de influencia dinámica y una extensa red de conexio-nes con los principales puertos del mundo.
La gestión estratégica de costes en laAutoridad Portuaria de Valencia
ACCESIT DEL PREMIO AECAPARA ENTREVISTAS A EMPRESARIOS Y DIRECTIVOS11ª Edición · Año 2005
Entrevista a
Director Financiero de la APV
AUTORES
Beatriz Atiénzar AlarcónGuillermo Veguer Peris
Becarios de la Universidad de Valencia
Arturo Giner Fillol
Considerando que Valenciaport es el puerto comercial lí-
der del Mediterráneo occidental en términos de volumen
de mercancías containerizadas, ¿qué peso considera que
tiene dicho puerto en la economía española?
La Autoridad Portuaria de Valencia ocupa el segundo lu-
gar a nivel nacional en términos de volumen total de
mercancías containerizadas, por detrás de Algeciras. Con
respecto al tráfico comercial de contenedores (excluido el
tráfico de transbordo de contenedores) la Autoridad Por-
tuaria de Valencia ocupa el primer lugar a nivel nacional
en el tráfico comercial de contenedores.
Sabiendo que Valenciaport mantiene iniciativas de pro-
tección al medio ambiente orientadas a alcanzar el equili-
brio entre el crecimiento comercial y económico y la pro-
tección del entorno, ¿a través de qué medidas se preten-
de alcanzar dicho equilibrio deseado?
Los principales objetivos medioambientales son:
• Contribuir al desarrollo de cadenas logísticas sosteni-
bles.
• Fomentar las consultas, diálogo y cooperación entreadministraciones portuarias y los actores relevantes anivel local (usuarios, público, etc.).
• Generar nuevos conocimientos y tecnología para lograrun desarrollo sostenible combinando eficacia ambien-tal y economía. El objetivo es alcanzar la autorregula-ción.
• Reforzar la cooperación entre administraciones portua-rias en el campo del medio ambiente y facilitar el in-tercambio de experiencias y la implantación de las me-jores prácticas disponibles en materia ambiental paraevitar la innecesaria duplicación de esfuerzos y permi-tir a las administraciones portuarias compartir los cos-tes de las soluciones ambientales.
• Incrementar la conciencia ambiental para integrar eldesarrollo sostenible en las políticas portuarias.
• Animar a las administraciones portuarias a llevar a ca-bo evaluaciones de impacto ambiental para los proyec-tos portuarios y evaluaciones de impacto ambiental es-tratégicos para los planes de desarrollo portuario y
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analizar, con carácter previo, como sus efectos sobre elmedio ambiente pueden minimizarse.
• Estimular la mejora continua del medio ambiente por-tuario y su gestión ambiental promoviendo el empleode instrumentos de información ambiental (tales co-mo auditorias ambientales, revisiones ambientales, sis-temas de gestión ambiental, métodos de toma de deci-siones y los desarrollados por la Fundación ECO-PORTS).
• Promover la elaboración de informes ambientales co-mo medio para comunicar a los usuarios e institucio-nes las buenas conductas ambientales, en línea con lasrecomendaciones de la Revisión Ambiental de ESPOde 2001.
• Fomentar las comunicaciones sobre mejoras ambienta-les alcanzadas por los puertos, con objeto de facilitaruna mejor comprensión del papel de los puertos y susesfuerzos para lograr un desarrollo sostenible.
Dado que es evidente que Valenciaport goza de una po-sición envidiable en la Península Ibérica convirtiéndoseasí en su puerto natural para el tráfico interoceánico demercancías, ¿consideraría usted dicha ubicación privile-giada como el factor más relevante de los excelentes re-sultados obtenidos?, o dicho de otro modo, si no conta-sen con dicha posición geográfica ¿seguirían obteniendoiguales resultados?
El puerto de Valencia goza de una situación privilegiadaen el eje Suez - Gibraltar, que es esencial para la competi-tividad del comercio exterior. El puerto de Valencia es elmainport del arco Mediterráneo que exige menor desvia-ción a las rutas interoceánicas este-oeste.
La Autoridad Portuaria de Valencia a través de los trespuertos que gestiona (Valencia, Sagunto y Gandía), dis-pone de unas excelentes infraestructuras, servicios com-petitivos, líderes en innovación y dispone de una grancapacidad de concentración de carga, que lo caracterizancomo puerto interoceánico y plataforma logística líderdel Mediterráneo Occidental.
Sabiendo que existen sectores donde se están desarro-llando sistemas de contabilidad específicos, ¿consideraque sería un avance o un retroceso que se implantaratambién un sistema de contabilidad específico para elsector portuario?
Dadas las características y las operaciones específicas delos Organismos Públicos Portuarios que gestionan Puer-tos de Titularidad Estatal, se está estudiando la elabora-ción de un sistema de contabilidad específico, y en estesentido se está trabajando en la elaboración de un docu-mento de Contabilidad de Gestión del Sistema Portuariode Titularidad Estatal (SPTE) en AECA.
¿Cómo cree que afectará la implantación del Cuadro deMando Integral que está siendo desarrollado por elMinisterio de Fomento a través de Puertos del Estado alas distintas Autoridades Portuarias y más en concreto a
la de Valencia? ¿Cuáles son los elementos básicos de di-cha metodología?
El proyecto de implantación del CMI en el SPTE, dota deuna herramienta de planificación y gestión que facilita ladefinición de los objetivos estratégicos, su implantacióny su seguimiento en cada Autoridad Portuaria (AP), ymejora la coordinación del SPTE a través de la existenciade un conjunto de indicadores de seguimiento comunesa todas las AAPP.
El CMI persigue una mejora del proceso de planificacióny gestión actual en tres aspectos. El primero contribuye aldesarrollo del modelo de negocio de cada AP, a través deuna herramienta de Gestión que le permite establecer lasprincipales líneas y objetivos estratégicos y definir los in-dicadores clave para el seguimiento de los mismos y delos resultados de su gestión. El segundo completa el pro-ceso de planificación estratégica de cada AP, al permitirhomogeneizar la estructura y el proceso seguido en losplanes de empresa, simplificando su elaboración y apro-bación dotando de los mecanismos necesarios para se-guir su implantación en cada momento; y el tercero dotaal OPPE de un modelo de información de gestión del SP-TE, que permita consolidar la información de gestión ydisponer de herramientas que faciliten la coordinación.
Los elementos básicos de la metodología del CMI son:En relación con el diseño y la correspondiente implanta-ción de un modelo de CMI en el SPTE, éste sigue las si-guientes siete fases: 1. Definición de la misión, ¿por quéexistimos?; 2. Valores, ¿Qué es importante para noso-tros?; 3. Visión, ¿Qué queremos ser?; 4. Estrategia, nues-tro plan de maniobra (actividades diferenciadoras); 5.Cuadro de mando integral, implantación, aplicación, en-foque; 6. Iniciativas estratégicas, ¿Qué tenemos que ha-cer?; y, 7. Metas personales, ¿Qué tengo que hacer. Estonos lleva al establecimiento de un sistema de recogida yanálisis de resultados estratégicos; permitiendo transfor-mar la estrategia en un conjunto de objetivos estratégicosy operativos, medidos a través de indicadores y ligados ala acción (iniciativas o proyectos) que consigan alinearestratégicamente el comportamiento de los distintosmiembros del SPTE, al objeto de favorecer la mejora con-tinua de los resultados (performance).
¿Cuál es el modelo de costes utilizado en el sistema por-tuario y razones para su implantación? ¿Qué herramien-tas de gestión son las más utilizadas?
El primer paso de la estructura general del Modelo deCostes es determinar cuáles son los Objetivos de Costede una AP. Existen Objetivos de Coste Finales que tienencomo finalidad conocer el coste relativo a la Cartera deProductos por la que se liquidan o facturan las corres-pondientes Tasas y Tarifas (Modelo de Mínimos), así co-mo el coste de las Líneas de Negocio (instalaciones,muelles, tráficos, clientes, etc.) desarrolladas por lasAAPP (Modelo de Máximos) y Objetivos de Coste Inter-medios, que son los denominados Centros de Coste,
de Costes avanzada para obtener el margen de cada áreade negocio, línea, cliente, tráficos, etc.
Para ser competitivos, los puertos deben configurarse co-mo grandes centros logísticos, plenamente integrados enlas cadenas de suministro global. Con este propósito na-ce el Plan Estratégico 2015 de Valenciaport, ¿cuáles sonlas principales líneas de actuación de dicho Plan?
Las principales líneas estratégicas del Plan estratégico dela Autoridad Portuaria de Valencia son:
• Autosuficiencia económica
• Expansión del área de negocio y concentración de car-ga
• Desarrollo de infraestructuras viarias
• Ampliación de infraestructuras y espacios portuarios
• Modernización e innovación portuaria
• Aumento de conexiones interoceánicas
• Desarrollo de Valencia como plataforma logística
• Integración Puerto- Ciudad
Sabiendo que el puerto de Valencia quiere ganar 3 millo-nes de metros cuadrados al mar, lo que se conoce con laMacroampliación Norte, que se encuentra previsto en elPlan Estratégico 2015. ¿es consciente de los elevados cos-tes ambientales que ocasionará, y cómo se plantea redu-cirlos?
La ampliación prevista es respetuosa con el medio am-biente. Para poder ejecutar cualquier proyecto de amplia-ción en una Autoridad Portuaria, fuera de las aguas abri-gadas, éste debe disponer de la correspondiente declara-ción de impacto medio ambiental, declaración queaprueba que las obras son respetuosas con el medio ydispone de actuaciones tanto en el momento de la cons-trucción como posteriores a la finalización del proyectode inversión.
Observando el Balance del ejercicio 2004 podemos ver elelevado peso que representa el Inmovilizado Materialcon respecto al total del Activo de Valenciaport, lo que setraduce en unos elevados costes de amortización, siendoéstos el principal coste que deben soportar, teniendo es-to en cuenta, ¿qué políticas llevan a cabo para conseguirreducir dichos costes?
Efectivamente más del 90% del activo de cualquierAutoridad Portuaria es Inmovilizado, y en concreto el In-movilizado Material es el más significativo. Esto es asícomo consecuencia de que las Autoridades Portuariasson Organismos intensivos en capital, en concreto sonlos principales proveedores de infraestructuras portua-rias. Para realizar un plan de inversiones acorde a las ne-cesidades y a las previsiones de tráfico, cualquier adquisi-ción de inmovilizado significativa del plan de inversio-nes debe de estar justificada con su correspondiente eva-luación financiera y económica, que justifique la necesi-dad de ejecutar la inversión.
siendo estos objetivos de coste intermedio porque seconfiguran como el instrumento a través del cual se ob-tiene el coste de los objetivos finales (Cartera de Produc-tos y Líneas de Negocio).
1. Partiendo de los gastos por naturaleza que proporcio-na la Contabilidad Financiera, se obtienen los recur-sos consumidos por la AP en la utilización privativa oaprovechamiento especial del dominio público y en laprestación de servicios, tanto comerciales como no co-merciales.
2. Conocidos los recursos consumidos, son distribuidosa los centros de coste del Modelo. A este respecto, enun primer reparto, denominado Reparto Primario, selleva a cabo la asignación de dichos costes a los cen-tros principales (directos, no directos y de estructura)y a los centros auxiliares.
3. Seguidamente, se realiza una reasignación de los cos-tes de los centros auxiliares mediante el denominadoReparto Secundario, en donde los costes de dichos cen-tros, en función de la prestación realizada, se asignana los centros principales. Esto se debe a que estos cen-tros auxiliares sirven de apoyo al resto de centros decoste; es decir, permiten un adecuado funcionamientode los centros y sus correspondientes consumos, portanto, repercuten de forma indirecta en la Cartera deProductos (Tasas y Tarifas).
4. El siguiente paso consiste en la afectación de los costesde los centros principales directos a la Cartera de Pro-ductos, de forma directa y unívoca, y en la distribu-ción de los costes de los centros principales no direc-tos a la misma, en función de los consumos que losProductos absorban de estos centros mediante las uni-dades de actividad correspondientes.
5. Por último, la asignación de los costes a la Cartera deProductos (Tasas y Tarifas), así como el correspon-diente a los centros principales de estructura, permitecalcular el resultado de explotación derivado de la ac-tividad operativa de la AP (Modelo de Mínimos).Además, el coste asignado a los distintos productos dela Cartera permite calcular el coste correspondiente alas diferentes Líneas de Negocio de cada AP (Modelode Máximos).
Así pues, como se desprende del esquema anterior, el ob-jetivo final del modelo de cálculo de costes desarrolladoes la obtención del Resultado de Explotación de la AP.
Asimismo, el sistema de costes permite conocer el gradode utilización de las distintas infraestructuras de lasAAPP y la implicación de éstas en la prestación de servi-cios, así como cuáles son las que generan más ingresospor las Tasas y Tarifas facturadas.
Las herramientas de Contabilidad de Gestión que utilizala Autoridad Portuaria de Valencia son una Contabilidadde Costes para obtener el resultado de la Cartera deProductos (Tasas y tarifas portuarias), una Contabilidad
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Investigación de vanguardiaen gestión empresarial
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Práctica Contable · Caso Nº 58
ConsultaLa empresa está implementando un sistema de contabilidad decostes para, posteriormente, poder desarrollar un sistema decontabilidad de gestión.
Se trata de una empresa comercial; se dispone de un Departa-mento de Almacén que presta servicios a los diferentes Depar-tamentos de Venta.
Se ha realizado un estudio preliminar sobre este asunto y se haestablecido la siguiente composición de costes de ese departa-mento (almacén): fijos, 90%, y, variables, 10%.
Lo que se pretende es repartir los costes de ese Departamentode Almacén entre los Departamentos de Ventas.
¿Qué criterio de reparto más idóneo se aplicaría?
Solución
Casos prácticos resueltos por José Luis Alfonso López (Universidad Autónoma de Madrid)
A 200 100 20.000 15,3% 70 200 *(100-70) 10.000*0,153= 6.000 =1.530
B 500 90 45.000 34,3% 65 500*(90-65) 10.000*0,343=12.500 =3.430
C 600 110 66.000 50,4% 88 600*(110-88) 10.000*0,504=13.200 =5.040
TOTAL 131.000 100% 31.700 10.000
Artículos Volumen de Precio unitario Ingresos por Porcentaje de Coste de Margen Coste de losventas (u.f.) de venta ventas (en ingresos por adquisición comercial servicios de
(1) estándar o base a precios artículo unitario BRUTO (en almacénprevisto estándar) (4)=(3)/131.000 (euros/u.f.) base a precios imputados a
(euros/u.f.) (3)=(1)*(2) (5) de venta cada depart. y estándar) a cada artículo
(6)=(1)*(2-5) (7)=10.000*(4)
A 6.000 – 1.530 = 4.470 102 (102 –100) = 2 200 * 2 = 400 4.470 + 400 = 4.870B 12.500 – 3.430 = 9.070 87 (87 – 90) = - 3 500 * (-3) = - 1.500 9.070 – 1.500 = 7.570’C 13.200 – 5.040 = 8.160 111 (111 – 110) = 1 600 * 1 = 600 8.160 + 600 = 8.760
TOTAL 21.700 -500 21.200
Artículos Margen comercial Precios de ventas Desviación en precios Desviación en precios Margen comercialNETO (en base a reales (euros/u.f.) de venta unitarios sobre ventas totales NETO (en base aprecios de venta (9) (euros/u.f.) realizadas precios de venta
estándar) (10)=(9)-(2) (11)=(1)*(10) reales)(8)=(6)-(7) (12)=(8)+(11)
Consideraremos al Departamento de Al-macén, de ahora en adelante, el Almacén,como un centro que genera servicios deaprovisionamiento y almacenamiento,prestados a los diversos Departamentosde Ventas, encargados del suministro yfacturación de las mercaderías.
Asimismo, se está considerando que elAlmacén genera unos servicios de formaglobal, que simultáneamente está aten-diendo las necesidades de los diversosDepartamentos de Ventas, siendo compli-cada la asignación de los costes acumula-dos en el Almacén a cada uno de los De-partamentos de Venta, debido a la dificul-tad de encontrar una unidad de obra re-presentativa de la función en el Almacén:
• ¿unidades físicas entregadas?, no es po-sible; son bastante diferentes los diver-sos artículos, de diferente precio de ad-quisición, de diferente tamaño, peso,grado de fragilidad, etc...
• ¿horas-hombre de prestación?, difícilde sostenerse; implica estar continua-mente registrando los tiempos dedica-dos en la manipulación de cada artícu-lo; el “coste administrativo” que supo-ne esta opción, no compensa el su-puesto “mayor beneficio” o “la mayoreficiencia”, al no ser evidente.
Creemos que lo más lógico es la utiliza-ción de métodos tomando como base lacapacidad de absorción1; dicha capaci-dad se determina por los valores de venta,potenciales o reales, de los diferentes artí-culos que se manipulan en el almacén.
Al tratarse de una empresa comercial, condiferentes Departamentos de Ventas, losvalores de referencia son los precios deventa previstos o potenciales de los diver-sos artículos, al objeto de establecer uncontrol respecto a los costes de los servi-cios de Almacén.
Para ello, tomaremos como referencia losporcentajes de los ingresos por ventasde cada artículo, línea o Departamentode Ventas, respecto al total de ingresospor ventas de todos los artículos que ma-nipula dicho Almacén.
Consideremos el siguiente ejemplo:
Sea la empresa comercial X, que vendetres artículos: A, B y C., a través de tresDepartamentos de Venta, A, B y C.
A lo largo del año 2003, los volúmenesde ventas: 200 unidades físicas de A, 500unidades físicas de B y 600 unidades físi-cas de C, habiéndose fijado como precios
de venta unitarios potenciales o estándar,en 100 euros/u.f., 90 euros/u.f. y 110 eu-ros/u.f., respectivamente.
Los precios o coste de adquisición unita-rios de los tres artículos: A, 70 euros; B,65 euros y C, 88 euros.
El valor de los servicios de Almacén, queviene a ser el importe agregado de los di-versos costes aplicados y localizados endicho centro (costes de personal, sumi-nistros, materias auxiliares, amortizacio-nes de inmovilizados etc…) se atribuirá acada una de los Departamentos de Venta,teniendo en cuenta los volúmenes quecada uno de ellos ha realizado.
Supongamos que el valor de dichos servi-cios de Almacén asciende en el año 2003a 10.000 euros.
Los precios de ventas reales pueden serdiferentes de los estándares; considere-mos que han sido de 102 euros/u.f. el A;87 euros/u.f. el B, y 111 euros/u.f., el C.
La cuestión es conocer los márgenes ne-tos comerciales por ventas de cada unode los artículos o mercaderías, después dela asignación del coste de los servicios deAlmacén.
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eIngresos por ventas a precios 200 uf * 100 500 uf * 90 600 uf * 110 131.000 euros 100%estándares [1] euros/uf = euros/uf = euros/uf =
20.000 euros 45.000 euros 66.000 euros
Coste de ventas (en base al precio 200 uf * 70 500 uf * 65 600 uf * 88 99.300 euros 75,802%de adquisición) [2] euros/uf = 1 euros/uf = euros/uf = 52.800
4.000 euros 32.500 euros
MARGEN BRUTO COMERCIAL 6.000 euros 12.500 euros 13.200 euros 31.700 euros 24,198%[3] = [1] – [2]
Valor de los servicios del Almacén 10.000 euros 7,633%(costes a distribuir por Departamentos de ventas y en cada uno de ellos, por artículos)
MARGEN COMERCIAL NETO 21.700 euros 21.700/131.000 = (después de deducir el coste-valor 16,565%de los servicios de Almacén)
A B C TOTAL Porcentaje delMargen Comercial
Neto/sobre Ingresospor ventas totales
Ingresos por ventas a precios 200 uf * 100 500 uf * 90 600 uf * 110 131.000 euros 100%estándares [1] euros/uf = euros/uf = euros/uf =
20.000 euros 45.000 euros 66.000
Margen neto comercial atribuible 16,565% * 20.000 16,565% * 45.000 16,565% * 66.000 21.700 euros 16,565%a cada articulo en función de los = 3.313 euros = 7.454 euros = 10.933ingresos por ventas [2] = 15,565% * [1]
Coste de ventas + Coste–valor 16.687 euros 37.546 euros 55.067 euros 109.300 euros 83,435%de los servicios de Almacén [3] = [1] – [2]
Coste de ventas (según precios de 200 uf * 70 500 uf * 65 600 uf * 88 99.300 euros 75,802%adquisición, procedente del exterior) euros/uf = euros/uf = euros/uf = 52.800[4] 14.000 euros 32.500 euros
Coste-Valor de los servicios de 2.687 euros 5.046 euros 2.267 euros 10.000 euros 7,633%Almacén atribuible a cada artículo [5] = [3] – [4]
A B C TOTAL Porcentaje delMargen Comercial
Neto/sobre Ingresospor ventas totales
1. AECA: Serie Principios de Contabilidad de Gestión: Documento nº 8 sobre Los costes conjuntos y comunes enla empresa. Madrid, 1995.
Existe otra opción, basada en el método del porcentaje global delmargen neto comercial sobre el total de ingresos por ventas.
El margen neto comercial considerado en el caso anterior se co-rresponde con la diferencia de los ingresos por ventas, deducidoslos costes de adquisición de las mercaderías vendidas y deduci-dos los costes de los servicios comerciales derivados delAlmacén; no se está considerando los costes de los diversos
Departamentos de Ventas, ya que si existieran, habría otro mar-gen comercial más neto.
Los pasos a seguir basándonos en el ejemplo, serían:
a) Determinación del margen neto comercial total, incluyendolos costes de los servicios de Almacén (si se consideran pre-cios de ventas unitarios estándares, tendríamos el margen ne-to comercial total en base a precios estándares:
b) Se aplica el porcentaje del Margen Neto Comercial (despuésdel coste de los servicios de Almacén aplicados en el periodo)sobre los Ingresos por ventas de cada artículo o mercadería, yse obtiene el Margen Neto Comercial por artículo, línea oDepartamento de Ventas.
c) Deduciendo a los ingresos por ventas el anterior Margen NetoComercial individualizado, por artículos, líneas o Departa-mentos de Ventas, se obtiene el Coste de Ventas más el Coste-
Valor de los servicios de Almacén (objeto de asignación a ca-da artículo, línea o Departamento de Ventas).
d) Deduciendo al concepto anterior, el coste de ventas de cadaartículo, o costes de venta de cada línea o Departamento deVentas, según los precios de adquisición fijados por los prove-edores, se obtiene el coste-valor de los servicios de Almacénasignable a cada artículo, línea o Departamento de Ventas, es-to es, el reparto de los costes del Departamento de Almacén.
Obsérvese que aplicando ambos métodos, el primero, aplicandoal valor de los servicios del Almacén los porcentajes de las ventasde cada artículo respecto al total de ventas; y, el segundo, par-tiendo del porcentaje del Margen Neto Comercial total respectoa las ventas totales, deduciendo posteriormente los costes separa-
bles o individualizables, como los de adquisición, se llegan a dis-tinta asignación o reparto del valor de los servicios de Almacén,poniendo de manifiesto que la elección supone un cierto gradode subjetivismo.
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Práctica Contable · Caso Nº 59
ConsultaCuestión A:
En una venta de inmovilizado material, realizada, en 01-02-2004, habría que contabilizar:
• Abono a la cuenta correspondiente del Inmovilizado materialpor el coste histórico ( o regularizado, en su caso) del activoenajenado
• Cargo a la cuenta correspondiente de Amortización acumula-da por el importe amortizado del mencionado activo hasta lafecha de enajenación.
• Cargo a las cuentas de Caja o Deudores no comerciales por lacontraprestación recibida.
• Cargo o abono a resultados extraordinarios (671 ó 771) si elresultado de la operación es pérdida o beneficio, respectiva-mente, para la empresa.
O, tal vez, se pudiera contabilizar la venta directamente en lacuenta de Beneficios procedentes de inmovilizado material, y, al cie-rre del ejercicio, hacer los asientos anteriormente citados, proce-diendo en ese momento a determinar contablemente elBeneficio o la Pérdida real de esta operación.
Cuestión B:
Siguiendo los Principios Contables del devengo, del registro y elde prudencia, así como el art. 28, 2 del Código de Comercio,¿en qué fecha del DIARIO habría de reflejarse contablemente lavariación patrimonial experimentada por la venta de inmovili-zado material?
Contestación
Tesorería (57) (700 + 0,16*700) 812Amortización acumulada de inmovilizado material (282) 400Inmovilizado material-Maquinaria (223) 1.000Hacienda Pública, IVA soportado (472) 112Beneficio procedente de inmovilizado material-Maquinaria (7713) (pérdidas y ganancias) 100
01-02-2004: La venta del inmovilizado material Cargo Abono
Tesorería (57) (700 + 0,16*700) 812Ingresos por venta de inmovilizado material-Maquinaria (7713) 700(pérdidas y ganancias)Hacienda Pública, IVA soportado (472) 112
01-02-2004: Reconocimiento del ingreso Cargo Abono
Coste de inmovilizados material vendidos (6713) 600(pérdidas y ganancias)Amortización acumulada de inmovilizado material (2823) 400Inmovilizado material-Maquinaria (223) 1.000
01-02-2004: Reconocimiento del coste del inmovilizadovendido, que se evidencia por la baja Cargo Abono
Cuestión A:
En cuanto al proceder de la contabilización de la venta de un inmovilizado material quese plantea en la consulta, es la contemplada por el Plan General de Contabilidad vigenteen la actualidad; es decir, imputar a resultados o a la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, elimporte diferencia entre el valor de la venta y el valor neto contable, y, este último, hade corresponderse con la diferencia entre el valor bruto original o actualizado y la amor-tización acumulada hasta el momento de la transmisión o baja por la venta.
Consideremos el siguiente ejemplo:
La empresa X vende en 01-02-2004, una máquina, cuyo valor original o de adquisición,1.000 euros; la amortización acumulada (con la amortización practicada, por el usodesde el 01-01-2004 hasta el 31-01-2004) 400 euros. El valor de venta, 700 euros (+IVA16%) al contado.
La anotación contable correspondiente.
Obviamente, el efecto conjunto de am-bas anotaciones, incide en la cuenta depérdidas y ganancias por la diferenciaentre el ingreso, 700 euros, y el coste, 600euros, es decir, el beneficio de 100 euroscontemplado en la primera anotacióncontable.
En definitiva, el Plan General de Conta-bilidad adopta la primera alternativa.
De adoptarse la segunda alternativa, esobligado realizar las dos anotaciones an-teriores, ingreso y coste, referidas a lamisma fecha, en el mismo momento
Cuestión B:
En cuanto al momento del reconoci-miento del ingreso o de la venta, seatenderá al principio del devengo o hipó-tesis básica de devengo1, esto es, se recono-cerá el ingreso cuando se produzca la co-rriente real, debidamente perfeccionadala operación.
Se atenderá al momento en que se pro-duzca un incremento de recursos, mate-rializado en un aumento de activos o enuna disminución de pasivos exigibles.
El reconocimiento de los ingresos pue-de realizarse en diferentes momentosdel tiempo, en función del hecho críti-co, del acontecimiento sustancial o mássignificativo (AECA, 1992, 23)2.
En relación con el caso de la venta de in-movilizado, se reconocerá la transaccióncuando se transfiere el bien, cuando laempresa vendedora pierde la propiedady los riesgos derivados del uso los asumeel comprador; asimismo, cuando elcomprador toma el bien bajo su respon-sabilidad. Es decir, se atenderá a criteriosjurídicos.
Además, se exige que en ese momento,en el de la contabilización, la contrapar-tida de la venta esté garantizada, esto es,se cobre o se reciba otro tipo de contra-prestación acordada.
También, se contabiliza la venta en esemomento, a pesar de no recibir el efecti-vo u otra contraprestación (en especie),siempre que en un momento posteriorse produzca, con seguridad y certeza, elcobro o la contraprestación acordada; eneste caso, se reconocerán, en el momen-to de la venta, los correspondientes dere-chos corrientes de cobro, a la espera desu liquidación.
El Comité de Normas Internacionales deContabilidad (International Accounting
En uno de los borradores del Plan General de Contabilidad se contemplaba otro plante-amiento:
• Contabilizar como ingreso el flujo derivado de la venta del inmovilizado, al igual que lasventas ordinarias o de explotación
• Y, simultáneamente, contabilizar la baja del inmovilizado en concepto coste de inmovi-lizado vendido.
• Es decir, frente al ingreso por la venta realizado, el gasto o coste aplicado en la genera-ción de aquél.
Utilizando los datos del mismo ejemplo, se haría:
1. ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (aeca): Serie Principios Contables: Marco conceptualpara la información financiera. Madrid, 1999; apartado 6.3..
2. ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (aeca): Serie Principios Contables: Documento nº13, sobre Ingresos.
3. IASB: Norma Internacional Contable (IAS) o Norma Internacional para la Información Financiera (NIIF) nº 13, dedicada a los Ingresos;párrafo nº 14. [www.iasb.org.uk]
Standards Board (IASB)) (1993)3 estableceque:
“los ingresos procedentes de la venta de bie-nes deben ser reconocidos y registrados en losestados financieros cuando cumplen todas ycada una de las condiciones siguientes:
(a) la empresa ha transferido al compradorlos riesgos y ventajas,..., derivados de lapropiedad de los bienes;
(b) la empresa (vendedora) no conserva parasí ninguna implicación en la gestión co-rriente de los bienes vendidos, no posee la
propiedad, ni retiene el control efectivosobre los mismos;
(c) el importe de los ingresos ( o de la venta)puede ser medido con fiabilidad; etc..”
AECA (1999), mediante el DocumentoMarco Conceptual para la Información Fi-nanciera, establece, en los siguientes epí-grafes o párrafos, lo siguiente:
281. La realización de un ingreso es condi-ción necesaria, pero no es suficiente para suinclusión en la Cuenta de Pérdidas yGanancias pues, además, es necesario quepueda medirse con fiabilidad.
282. En ocasiones, el reconocimiento de losingresos en la Cuenta de Pérdidas y Ga-nancias se difiere mediante el reconocimientode una partida del Balance, en espera de quese completen algunas circunstancias necesa-rias para su devengo, que permita su conside-ración definitiva como ingreso.
De forma más concisa, el devengo de losingresos se produce cuando tienen lugarla venta o cesión de los bienes, esto es, latransferencia de la propiedad o de los de-rechos al uso de bienes a otros sujetos oagentes económicos.
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Monografías AECA
Estudios Empíricos AECA
Durante los últimos años ha surgi-do un nuevo modelo de gestiónempresarial que anima a las em-presas a aportar mayor informa-ción de sus operaciones en temassociales y medioambientales. Lasnuevas exigencias obligan a lascompañías a ser más transparentesy a que sus actuaciones se desen-vuelvan de acuerdo a criterios éti-cos y de responsabilidad hacia suentorno. El objeto de este libro es
facilitar las pautas para desarrollar la información comple-mentaria de las empresas que debe incluirse en el conjun-to de la información financiera, así como informar sobrelos problemas y repercusiones que tendrán para la empre-sa y sus costes las normas más recientes de protecciónmedioambiental.
El lector podrá identificar las preocupaciones en el ám-bito social que están presentes en las compañías más di-
námicas y modernas. Entenderá que, aunque el beneficiosiga siendo considerado el impulso que mueve a las orga-nizaciones empresariales, su búsqueda ahora se integra enun proceso de creación de valor comprensiva de la acciónglobal de la empresa. En definitiva, una nueva concepciónde Responsabilidad Social Corporativa (RSC) referida a lapuesta en práctica de políticas formales y de sistemas degestión empresarial en los campos social y medioambien-tal.
El libro Responsabilidad e información medioambientalde la empresa, se compone de diversas colaboraciones deexpertos como, José Luis Gallizo, José Antonio Calvo,José M. Moneva y Fernando Llena, Conchita Garcés,Igor Álvarez, Ainhoa Garayar, Mariona Farré, PereEnciso, Anna Tena y Jesús Llaría y responde a los conte-nidos desarrollados en las XVI Jornadas Universidad-Empresa celebradas en la Universidad de Lleida, organiza-das en esa edición por el Departamento de Administra-ción de Empresas y Gestión Económica de los RecursosNaturales (AEGERN).
Responsabilidad Social e Información Medioambiental de la Empresa
Coordinador: José Luis Gallizo
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Las pequeñas y medianas empresas constituyen en la actuali-dad uno de los pilares básicos de la economía nacional y euro-pea. A pesar de ello, son escasos los estudios empíricos queabordan las particularidades de este tipo de organizaciones.
La presente investigación pretendeanalizar el comportamiento de las py-mes controladas por un grupo familiara partir de los argumentos propuestospor la Teoría de la Agencia.
El estudio empírico de la pyme familiarrealizado se apoya en las medidas derentabilidad económica, margen debeneficios y rentabilidad financiera pa-ra definir un nuevo concepto de rendi-miento económico.
Los autores analizan el carácter familiar del negocio, su sectorde actividad, la estrategia de la empresa, los aspectos econó-mico-financieros y la orientación de su política de direccióncon el fin de determinar los factores de éxito en la pyme an-daluza.
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Volumen XXXIV · Nº 128 · Enero-Marzo 2006
- Eficiencia en la Gestión: ¿Pueden nuestros fondos de in-versión de renta variable batir al Ibex-3. Luis FerruzAgudo y Luis Alfonso Vicente Gimeno.
- Comprensión y relevancia del informe de auditoría: Unanálisis empírico realizado con auditores, empresas yusuarios. Antonio Durández Gómez-Guillamón.
- ¿Observa el mercado español las relaciones laboralesentre empresarios y sindicatos? Un análisis empírico pa-ra el mercado continuo. Ana María Sabater Marcos yJoaquina Laffarga Briones.
- Índices de revelación de información: Una propuesta demejora de la metodología. Aplicación a la informaciónsobre recursos humanos incluida en los Informes 20F.Esther Ortiz y José G. Clavel.
- Medición del insider trading en el mercado de valoresespañol. Esther B. del Brío.
- Influencia de la estructura de propiedad sobre el riesgode la banca española. Ana I. Fernández Álvarez, AnaR. Fonseca Díaz y Francisco González Rodríguez.
- El uso del sistema contable de gestión en la implanta-ción del estrategia: Análisis del ajuste contingente.David Naranjo-Gil y Concepción Álvarez-DardetEspejo
- Análisis comparativo de eficiencia de los fondos de in-versión sociales españoles frente a los fondos de inver-sión tradicionales en el período 2000-2004. José L.Fernández Sánchez y Ladislao Luna Sotorrio.
Revista Española de Financiación y Contabilidad
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Elaboración y Presentaciónde un Estado de Flujos deEfectivo Consolidado deacuerdo con las NICFelipe Ruiz Lamas (Director)Colabora: AEDAF · 288 págs.PVP: 25E · Socio AECA: 17,50E
Las Organizaciones NoGubernamentales. Un Modelo Integral deGestión y ControlRaquel Herranz Bascones224 págs.PVP: 24E · Socio AECA: 16,81E
La Auditoría Operativa: un instrumento para lamejora de la gestiónpúblicaLourdes Torres232 págs.PVP: 24E · Socio AECA: 16,80E
Lecturas sobreContabilidad EuropeaReadings on EuropeanAccountingLeandro CañibanoAraceli Mora368 págs.PVP: 30E · Socio AECA: 21E
Estrategia e Innovación dela Pyme Industrial enEspañaDomingo García Pérez de Lema (Director)160 págs.PVP: 17E · Socio AECA: 11,30E
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Historia de la ContabilidadBancariaCoordinan:Fernando Gutiérrez Hidalgo y Esteban Hernández Esteve
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El liderazgo social de las Cajas de AhorroEnrique Castelló MuñozEdita: Fundación de las Cajas de Ahorros · 348 págs. · PVP: 13,00 E · Socio AECA: 11,05 E
La lectura del libro El liderazgo so-cial de las Cajas de Ahorros, delprofesor y catedrático de Economíade la Empresa de la UniversidadComplutense de Madrid, EnriqueCastelló Muñoz, supone una gransatisfacción no sólo para aquellosque estamos inmersos directamen-
te en este sector financiero, sino también por la aporta-ción importante que hace a la literatura empresarial apli-cada a este colectivo, necesitada de estudios rigurosos yacreditados sobre la naturaleza, funcionamiento y evolu-ción de las Cajas de Ahorros españolas. También es dedestacar su aportación porque profundiza en la modernaconcepción de las organizaciones empresariales, basadasen la cultura empresarial, la solidaridad, la ética, la res-ponsabilidad social corporativa, aspectos tan actualesdonde a veces prima la inmediatez sobre la reflexión me-ditada. Esto provoca en el lector un interés permanente,cada vez mayor, por avanzar en la lectura de los diferen-tes capítulos del libro.
El Capítulo I introduce al lector en “los valores en lanueva cultura de las organizaciones” y lo hace basándoseen la importancia que está teniendo en la literatura em-presarial la teoría de los “stakeholders” o grupos interesa-dos en la empresa. Los conceptos como Responsabilidadsocial, valores sociales y éticos, o la nueva cultura empre-sarial, se van desgranando con rigor y claridad, facilitandoal lector su aplicación a las Cajas de Ahorros. Es precisa-mente el Capitulo II donde desarrolla con acierto “El siste-ma cultural de las Cajas de Ahorros”, se identifican los di-ferentes niveles de la cultura: núcleo central, valores fun-damentales y comportamientos distintivos, así como otrosconceptos relaciones con la cultura, como la imagen y lareputación corporativas. El autor no elude entrar a valorarlas diferentes críticas que se están dando en los últimostiempos sobre el modelo de identidad de las Cajas deAhorros españolas. Sus aportaciones y argumentaciones,tanto en el mercado español como en el europeo, no de-jarán impasible al lector, y serán tenidas muy en cuentaante cualquier cambio que se pueda producir en el futurosobre estas instituciones financieras.
La dimensión social es el factor de identidad de lasCajas de Ahorros, como el autor acertadamente pone demanifiesto a lo largo de los diferentes capítulos, no sóloestá en la actividad meramente social, como la obra so-cial, sino también en la actividad financiera. En efecto, elCapítulo III dedica buena parte a explicar esta dimensión,desde los orígenes fundacionales hasta nuestros días. Lafunción social de la actividad financiera, como el fomentodel ahorro popular, la contribución al desarrollo regional,la creación de empleo o la reducción de la exclusión fi-nanciera, son los fundamentos de este enfoque. Por otra
parte, la actividad social propiamente dicha, mediante elreparto del dividendo social, la vocación de servicio a lacomunidad y la caracterización de los diferentes progra-mas sociales, contribuye a completar el otro componentede la dimensión social. Sobre la importancia cuantitativade la actividad social basta con dar dos datos: los recursoscomprometidos en el año 2003 han sido de 1.139 millo-nes de euros y el número de beneficiarios ha sido superiora 73,5 millones de personas.
El Capítulo IV trata sobre la dirección estratégica de laobra social de las Cajas de Ahorros. Como muy bien indi-ca el proceso de dirección estratégica de la obra social seenmarca dentro del proceso de la entidad financiera, am-bos van unidos, están interrelacionados, ya que los fon-dos necesarios para la acción social tienen que procederde los resultados de la actividad financiera. Nuevamentecabe destacar sus aportaciones en este capítulo, trasla-dando los enfoques de gestión de la empresa moderna ala actividad social de las Cajas de Ahorros, entre ellas, elcontrol a posteriori de la implantación de las estrategiassociales formuladas así como la anticipación a los cambiosfuturos de las necesidades sociales, principal elemento deinnovación social de las Cajas de Ahorros.
Los Capítulos V y VI se dedican a las capacidades rela-cionales en las prestaciones sociales, a describir cómo es-tablecer redes sociales con el conjunto de la sociedad, laformación del capital social y reputacional, el compromisode los equipos humanos, poniendo de manifiesto la dife-rencia entre la comunicación ética y estética, y el largo ca-mino que queda por recorrer para que los empleados co-nozcan y sientan las acciones sociales como propias. ElCapítulo VI recoge la visión más actual de los activos in-tangibles en las organizaciones y en la actividad social deestas entidades financieras, así como el énfasis en loscambios evolutivos del modelo tradicional al actual y alesperado para el futuro, formulado por los activos intelec-tuales (información, inteligencia y conocimiento) y por losactivos emocionales (confianza, empatía y relaciones), co-mo base del desarrollo de las organizaciones modernas.
El Capítulo VII hace una comparación con la emergen-te acción social de los Bancos, tanto desde iniciativas so-ciales como a través de productos financieros éticos o deacciones sociales puntuales.
Finalmente, el libro concluye con un conjunto de com-promisos de las Cajas de Ahorros con la sociedad, que elautor describe con precisión, para fortalecer el liderazgosocial de estas entidades que representan más del 50%del sistema financiero español. Es de desear que el autorcontinúe en este proceso de transmisión del “conocimien-to acumulado” sobre estas instituciones financieras.
Ramón Martínez Vilches
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Corporate Derivatives: practical insights for real-life understandingPablo TrianaEdita: Risk Books
Previamente a mi incorporación aAsesores de Infraestructuras, y con-cretamente durante mi etapa comoresponsable de derivados enAmena, tuve la oportunidad de tra-bajar con Pablo Triana en el proce-so de cobertura del riesgo de tipo
de interés de un préstamo sindicado de muy elevada can-tidad. En esos momentos, controlar los costes financieros,sobre todo en una deuda de tal tamaño y en una empre-sa en pleno proceso de lanzamiento, era una prioridadfundamental en la empresa, por lo que nos tomamos laestrategia de cobertura muy en serio. Sin duda, Pablodestacó como vendedor de derivados, mostrando ideasinnovadoras y sofisticadas que destacaban por el valorque podían aportar a la empresa. Pese a estar en compe-tencia con muchos otros bancos internacionales de pri-mer nivel, Pablo logró que el equipo de tesorería eligiesevarias de sus estructuras para formar parte del paquetetotal. La capacidad de Pablo de explicar de forma clara yde hacer entender productos derivados muy complejos apersonas que no estaban acostumbradas a ellos, fue de-terminante para poder convencer a la alta dirección deAmena de la necesidad de entrar en estructuras algo máscomplejas pero perfectamente adaptadas a las necesida-des de ese momento de la compañía. De hecho, una desus estructuras fue la más exótica que se escogió, comocomplemento de alto valor a una estrategia total en sumayor parte de carácter vainilla. Durante nuestras doce-nas de conversaciones y reuniones, Pablo demostró unalto conocimiento sobre el uso de derivados, y sobre to-do, un gran interés en los productos y sus aplicaciones.No había duda de que para él era más que un trabajo.Dada esa pasión que transmitía por los derivados, no meextraña que haya acabado escribiendo un libro. Debido asu enfoque en aplicaciones, es lógico que el libro sea decarácter puramente práctico. El presente libro (el primeroescrito por un español para la prestigiosa editorial RiskBooks de Londres, la líder en el área especializada de deri-vados y gestión de riesgos) lo encuentro altamente reco-mendable para aquellos interesados en el mundo real delos derivados corporativos.
¿Por qué debería interesarnos un libro sobre el uso deproductos derivados por parte de las empresas? Muy sen-cillo. Porque se trata de un tema crucial y, además, degran actualidad. La influencia de este sector del mercadoglobal de derivados (el mayor del mundo) sobre la econo-mía (sobre cosas como los ingresos de las empresas y suspolíticas de reclutamiento) es indudable. Los derivadospermiten a las empresas controlar sus costes financieros,los costes de sus importaciones, los ingresos de sus expor-taciones, el valor de sus participaciones industriales, lasperdidas derivadas del impago de clientes, e incluso losefectos dañinos del cambio de clima. El control efectivode estos riesgos puede suponer la diferencia entre tenerun buen año o uno malo. La diferencia entre la prosperi-dad y el estancamiento. La diferencia entre expandirse ocontraerse. La diferencia entre contratar personal o redu-cir personal. La diferencia entre una placida anonimidad ydañinos desastres que ocupan las portadas de los periódi-cos.
Hoy en día el uso de derivados por parte de empresasse enfrenta a una seria amenaza, representada por lasnuevas reglas contables para derivados recientemente in-troducidas (FAS 133 en Estados Unidos, e IAS 39 enEuropa). Las empresas que cotizan en bolsa (y cualquierotra que desee armonizar sus cuentas con las practicas demercado) están ahora obligadas a registrar en el balancela variación del valor de mercado de sus posiciones de de-rivados. A no ser que el derivado cualifique para el tratoespecial conocido como “operación de cobertura”, lacuenta de pérdidas y ganancias se verá afectada por loscambios en el valor de mercado del derivado. Dado quedicho valor puede variar con muchísima brusquedad y esde muy difícil previsión, el temor es que los resultados delas empresas se volverán más volátiles. Esta perspectiva,obviamente, no es deseable para los ejecutivos que antetodo desean evitar las sorpresas contables como sea. Deesta forma, un instrumento que económica y financiera-mente puede servir para evitar el riesgo de variación en eltipo de interés de la forma económicamente más conve-niente para la empresa, por obra y gracia de una modifi-cación de la normativa contable, se ve abocado a introdu-cir una volatilidad en la cuenta de resultados de la empre-sa, que es precisamente lo que trata de evitar el derivado.Ante esta tesitura, los ejecutivos de las empresas se estánviendo obligados a elegir bien entre la volatilidad en susresultados producido por variaciones de los tipos de inte-rés o bien por las producidas por las diferencias de valora-ciones teóricas de sus instrumentos de cobertura. Antelos Consejos de Administración de las compañías siemprees más fácil e intuitivo explicar la volatilidad de la cuentade resultados producida por las variaciones de los tipos deinterés, que no la que es producida por las variaciones deun instrumento financiero que ha contratado su departa-mento financiero. El resultado es que algunas empresassimplemente decidan abandonar el uso de los derivadosquedando descubiertas ante las variaciones de tipos. O,como mínimo, limitarlo a los productos más sencillos quepuedan ser definidos como operaciones de cobertura to-tal, Hoy en día sólo los swaps plain vainilla cumplen al100% esta condición. Este instrumento es claramenteineficiente en los primeros años de la cobertura, obligán-dose a las empresas a soportar costes financieros más al-tos en esos primeros años.
Este nuevo libro dedica un amplio espacio a discutireste crucial tema, con especial énfasis en los posiblesefectos reales que las nuevas reglas contables pueden te-ner sobre el negocio de derivados corporativos.
Óscar Ruiz RodríguezDirector Asociado de Asesores de Infraestructuras en
Madrid
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Beautiful pyme. Ideas prácticas de marketing y comunicación parapequeñas y medianas empresasJulio Pérez-Tomé · Christopher R. Smith
Edita: McGrawHill · 192 págs.PVP: 19,90 E · Socio AECA: 16,95 E
El libro recoge todas las prácticas, yaprobadas, sobre publicidad, imagen cor-porativa, marketing directo y promocio-nal, comunicación y relaciones públicasque una pyme debe conocer para creceren su negocio. Es una práctica herramien-ta que aporta valor a las pequeñas y me-dianas empresas. Es una guía para quecualquier pyme, sea del sector que sea,encuentre un apoyo a la hora de lanzar,desarrollar y potenciar su marca.
Los autores –ambos al frente de unapyme– proporcionan un equilibrio entre lateoría y la práctica en un amplio elencode temas y vuelcan su rica experienciamediante casos prácticos y elocuentes.Mediante un lenguaje sencillo y usandoejemplos actuales, el libro invita a unaaplicación fácil e inmediata.
La organizción por dentro. Por quélas personas y las organizacionesse comportan como lo hacenCharles Handy
Edita: Deusto · 238 págs.PVP: 24,85 E · Socio AECA: 21,15 E
¿Qué clase de directivo es usted?¿Cómo consigue que las personas cam-bien o aprendan nuevos modos de proce-der? ¿Cuál es el secreto de un buen equi-po?. Tanto si es usted un director generalcomo si es un encargado de un centro detrabajo, profesora o jefa de planta de unhospital, si usted dirige personas se en-frentará con preguntas como estas. Todostenemos que organizarnos si queremosconseguir algo; y eso significa algo másque tener una agenda. Significa saber tra-bajar con otras personas y comprenderpor qué las personas y las organizacionesse comportan como lo hacen. Este libroes una colección de veintiuna ideas, espe-cialmente pensado para una lectura rápi-da y amena. Cada idea es explicada conejemplos para ayudar al lector a aplicarlaa su propia situación y facilitarle nuevasperspectivas y matices sobre su entornode trabajo.
Legislación de sociedadesmercantiles y registroEdita: Tecnos · 528 págs.PVP: 22,80 E · Socio AECA: 19,40 E
La presente edición se refiere a loscinco tipos de sociedades mercantiles máshabituales en el tráfico empresarial: lassociedades anónimas, las de responsabili-dad limitada, colectivas, comanditarias ycomanditarias por acciones. Se incluyenasimismo el actual Reglamento del Regis-tro Mercantil y los preceptos vigentes dela Ley de adaptación de la legislaciónmercantil a la normativa comunitaria. Seanota la legislación complementaria y seconcuerdan las disposiciones legales,acompañadas de un prólogo, que centrael tema de la materia, y varios índicesanalíticos que facilitan la consulta y estu-dio de las normas.
Los textos se ofrecen actualizados contodas las modificaciones introducidas has-ta la actualidad, incluidas las efectuadaspor la Ley 22/2003, de 19 de jul io,Concursal, y por la Ley 62/2003, de 30 dediciembre, de Medidas Fiscales, Adminis-trativas y del Orden Social.
La Antigua Roma. Valores para el éxito empresarialAntonio Ortega Parra
Edita: Prentice Hall · 154 págs.
PVP: 18,00 E · Socio AECA: 15,30 E
Este original ensayo sobre los valoresque hicieron de la Antigua Roma una or-ganización ganadora y prácticamenteeterna, brinda un perspicaz análisis de losfactores de éxito de esa gran hazaña,aplicables aún hoy a las organizacionesempresariales de nuestra época.
La mayor lección que se puede extra-er de esta historia de éxito para aplicar alas organizaciones empresariales, es la ne-cesidad de establecer una cultura corpo-rativa fuerte, un liderazgo compartido yuna misión clara y ambiciosa.
El libro utiliza la historia para contras-tar el impacto que la cultura corporativade una organización tiene sobre la conse-cución de sus objetivos. Si hoy asumimosque el fin de la organización es la crea-ción de valor, no cabe duda de que Romacumplió con creces su objetivo aportar unvalor inmenso a la humanidad.
Fundamentos de la organización de empresas. Breve historia del managementJavier Fernández Aguado
Edita: Narcea · 128 págs.PVP: 15,00 E · Socio AECA: 12,75 E
“La historia no sirve para nada peroquien no sabe historia no sabe de nada”.Este libro, de fácil lectura y con un carác-ter marcadamente práctico, analiza desdesus comienzos, y paso a paso, las aporta-ciones de los principales pensadores mun-diales sobre Organización de Empresa: lospioneros, los visionarios, los revoluciona-rios y precursores, los directivos y el mo-derno empresario; a la vez que nos ofreceun amplio panorama de las claves de laorganización empresarial, el liderazgo, laestrategia y la cultura organizativa.
Es un valioso trabajo que aglutina au-tores, teorías y corrientes del pensamien-to del management que llegan hastanuestros días y allana el camino para to-dos los que tienen que esforzarse día adía por conceptualizar, entender y actuarsobre las claves de la buena gestión deorganizaciones.
Creación de empresas. Guía del emprendedorFrancisco José González
Edita: Pirámide · 400 págs.PVP: 25,00 E · Socio AECA: 21,25 E
Este libro se ha concebido como unaguía de campo para el futuro emprende-dor que desee crear y poner en marchasu propia empresa, y para quienes desdeotras perspectivas como la consultoría y elasesoramiento empresarial, el estudio o lainvestigación académica, deseen aden-trarse en este apasionante mundo delemprendedor y la creación de empresas.El autor ha seleccionado los contenidos ylos ha ordenado de manera que se ofreceuna visión coherente y práctica.
El lector encontrará una herramientade utilidad que le permitirá adentrarse yorientarse en el mundo empresarial enmomentos tan críticos como los de la cre-ación y puesta en marcha de una nuevaempresa, o si son otras sus aspiraciones,orientar a otros a través del asesoramien-to, o iniciarse en el estudio de algunos delos muchos frentes que presenta estecampo y que se recogen en la obra.
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¿Son iguales todas las empresasfamiliares? Caminos por recorrerGonzalo Gómez-Betancourt
Edita: Granica · 320 págs.PVP: 20,00 E · Socio AECA: 17,00 E
Ante los cambios en el entorno, en lafamilia y en la dirección, las empresas fa-miliares se enfrentan al reto de lograr unadecuado estilo de dirección mantenien-do su unidad familiar. Con el objetivo decontribuir al éxito de dicho reto, este libropretende encontrar la forma de guiarlas apartir de las características que las hacendiferentes y únicas.
Cada empresa familiar es única, y porlo tanto ella misma debe buscar en el in-terior de su cultura mecanismos de avan-ce para perdurar en el tiempo. En estesentido, el libro permite una autoevalua-ción de los principales factores que con-llevan al éxito de la empresa familiar yproporciona al empresario una guía paradirigir y preservar su empresa a largo pla-zo.
NoMiedo. En la empresa y en la vidaPilar JericóEdita: Alienta Editorial · 160 págs.PVP: 12,00 E · Socio AECA: 10,20 E
Todos sentimos miedo cuando nosenfrentamos a un cambio o a determina-das situaciones laborales. Aunque sólo losmensajes atractivos tienen cabida en losdiscursos empresariales, entre bastidoresestá la cruda realidad: presión por los re-sultados, luchas de poder, riesgo de des-pidos y, por supuesto, el miedo. Temor,ansiedad, estrés,… todas estas emocionestienen en común que se activan cuandopercibimos amenazas y que nos hacenpagar un alto precio en nuestra vida y ennuestro desempeño.
Este libro nos propone dos desafíos.El primero consiste en liberarnos de lagran cadena del miedo: desarrollar todonuestro potencial, a menudo encorsetadopor nuestras inseguridades. El segundo,evitar la gestión basada en el miedo y op-tar por otra alternativa mucho más renta-ble: la basada en el talento, el cambio y lainnovación.
Gestión contable bajo US GAAPGuía prácticaAlfonso Álvarez GonzálezEdita: Ra-ma · 320 págs.PVP: 19,90 E · Socio AECA: 16,95 E
Dada la importancia de la economíanorteamericana, los US GAAP se conside-ran estándares internacionales. Ante estarealidad, surge el compromiso de armoni-zar la normativa contable internacionalcon los US GAAP y, en este contexto, sonnumerosos los expertos que identificaneste proceso de convergencia con unaadaptación gradual de dichas normas a lasregulaciones que emanan del US GAAP yejercen la vanguardia en la profesión con-table mundial.
En este libro se explica, de forma sen-cilla y eminentemente práctica, las facetasmás relevantes de la gestión contabledesde el punto de vista de la normativaUS GAAP, pensando tanto en el profesio-nal que debe reportar a una casa matriz,como en los ejecutivos e inversores quenecesitan comprender las diferencias en-tre los estados contables locales y los re-portados al exterior.
La pirámide hueca. Conciliación de la vida profesional y personalMaría de Andrés RiveroEugenio de Andrés Rivero
Edita: ESIC · 199 págs.
PVP: 11,50 E · Socio AECA: 9,80 E
La conciliación de la vida profesional yfamiliar es un tema que nos afecta a to-dos. Este libro explora sus claves de unaforma sencilla y práctica, para poderavanzar en este campo tanto desde unpunto de vista personal como empresa-rial.
Para conseguir que un equipo de per-sonas sea realmente efectivo en su traba-jo es necesario que alcancen un equilibrioen todas sus dimensiones. Para ello, hayque implantar medidas que les ayuden aalcanzarlo, conocer su realidad personal ypreocuparnos no sólo por su evoluciónprofesional, sino también por su desarro-llo integral como personas.
El libro incorpora una serie de herra-mientas muy útiles para ayudarnos a re-flexionar y a avanzar en las distintas face-tas de nuestra vida.
Consejos de Administración quecrean valor. Dirigir la actividad de la empresa desde la sala de reuniones del Consejo de AdministraciónJohn CarverCaroline Oliver
Edita: Deusto · 222 págs.PVP: 24,85 E · Socio AECA: 21,15 E
Los directivos de hoy en día se en-frentan a enormes retos de gobernabili-dad. Las “buenas prácticas” sólo les pro-porcionan soluciones parciales. Este libroexplica lo que es la Policy Governance®, elúnico sistema operativo completo y con-ceptualmente coherente para consejos deadministración. Los autores demuestranque el valor que el Consejo debe añadirno es a la dirección de la empresa, sino alos propietarios de la empresa. Breve yclaramente explicado, este sistema senci-llo y sin embargo, profundo, aclara lasfunciones del Consejo, la Presidencia y elConsejero Delegado (CEO). Un paradig-ma más riguroso para el liderazgo delConsejo, dicen los autores, aclara y enri-quece la conversación sobre dirección,responsabilidad y formación de políticas.
El próximo escenario global.Desafíos y oportunidades en un mundo sin fronterasKenichi OhmaeEdita: Granica · 416 págs.PVP: 23,00 E · Socio AECA: 19,55 E
Se acabó el antiguo sistema económi-co basado en la nación. Actualmente esnecesario actuar en el escenario global yaprovechar los nuevos impulsores del po-der y el crecimiento económicos. El próxi-mo escenario global revela ese mundoposglobalizado y muestra qué debemoshacer en este nuevo escenario para teneréxito como empresa, como nación y co-mo individuos. ¿Qué ha sucedido? ¿Có-mo podemos desenvolvernos en el mun-do que comienza a revelarse?.
El legendario estratega de los nego-cios Kenichi Ohmae –que en 1990 pre-dijo el surgimiento y el éxito de la globali-zación y acuñó esta palabra– sintetiza lasnuevas tendencias en la primera visióncoherente de la economía global y desen-traña sus implicaciones para la política,los negocios y el éxito personal, y de-muestra por qué las teorías económicasdel pasado están derrumbándose.
Docuaeca ofrece al socio de AECA la posibilidad de adquirir fotocopias de los artículos reseñadosen esta sección.
Paloma Paz · Tel.: 91 547 44 65 · Fax: 91 541 34 84 · [email protected]
Principios Contables y Normativa InternacionalAnálisis de la óptica del IASB en lasoperaciones de arrendamiento según lascircunstancias y naturaleza del activoarrendadoMERCEDES CERVERA OLIVERJOSÉ ALBERTO TORIBIO TEMPRADORevista de Contabilidad y Tributación Nº 275, Febrero 2006; pág 171-200Eficiencia de las normas de valoraciónespañolas para la tasación de laspropiedades inmobiliarias a finescontables: un nuevo paso hacia el logrode la armonización internacionalFRANCISCO CLAVIJO HERNÁNDEZAURORA Mª RODRÍGUEZ RODRÍGUEZRevista de Contabilidad y Tributación Nº 276, Marzo 2006; pág 263-314Los inmuebles en la Circular 4/2004 delBanco de España y las NIIF: un casopráctico de arrendamiento financieroMª JESÚS MORALES CAPARRÓS, Mª AMPAROBENTABOL MANZANARES, ROCÍO CAÑA PALMARevista de Contabilidad y Tributación Nº 276, Marzo 2006; pág 315-344El tratamiento contable de los distintostipos de subvenciones. El caso de lasempresas de transporteHERIBERTO SUÁREZ FALCÓN, DANIEL CARRASCODÍAZ, PEDRO M. BALBOA LA CHICAPartida Doble, Nº 174, Febrero 2006, pág. 44-55La NIC 31: Participaciones en negociosconjuntosEMILIA ARAGÓN BUENO, JOSÉ HARO PÉREZPartida Doble. Nº 174, Febrero 2006, pág. 56-68La agrupación Europea de InterésEconómico (AEIE) en las NICELENA GALLEGO RODRÍGUEZ, DOLORES RIVEROFERNÁNDEZ, ASUNCIÓN RAMOS STOLLEPartida Doble. Nº 174, Febrero 2006, pág. 70-79La NIC 34: Información FinancieraIntermediaMARÍA DEL CARMEN CABA PÉREZPILAR CASADO BELMONTEPartida Doble. Nº 175, Marzo 2006, pág. 40-53Armonización contable internacional yNIC. Una reflexión críticaANTONIO SOMOZA LÓPEZPartida Doble. Nº 175, Marzo 2006, pág. 54-61Mercado de emisiones de gases efectoinvernadero: Panorámica sobre laarmonización de los aspectos contablesMARÍA GLORIA LÓPEZ GORDOJOSÉ FRANCISCO LÓPEZ GORDOPartida Doble. Nº 176, Abril 2006, pág. 24-33Adaptación del Plan General deContabilidad a las sociedadescooperativas: Análisis desde lascooperativas agrarias andaluzasMAGDALENA CORDOBÉS MADUEÑOPILAR SOLDEVILA Y GARCÍAPartida Doble. Nº 176, Abril 2006, pág. 34-52Las cuentas consolidadas en las NIIFJOAQUIM RABASEDA I TARRÉSM. ÁNGELS FARRERAS NOGUERHarvard Deusto Finanzas & ContabilidadNº 69, Enero-Febrero 2006; pág. 54-68Provisiones, activos contingentes y pasivoscontingentes en las NICMARÍA ROSA ROVIRA VALHarvard Deusto Finanzas & ContabilidadNº 70, Marzo-Abril 2006; pág. 12-26Los activos intangibles y la NIC 36EUSEBI NOMEN, JOSEP BISBEHarvard Deusto Finanzas & ContabilidadNº 70, Marzo-Abril 2006; pág. 28-36La información financiera segmentada eintermedia según las NIIFESTER OLIVERASHarvard Deusto Finanzas & ContabilidadNº 70, Marzo-Abril 2006; pág. 36-44Principales diferencias entre las NIIF ylas US GAAPFERNANDO PEÑALVA ACEDOHarvard Deusto Finanzas & ContabilidadNº 70, Marzo-Abril 2006; pág. 46-55Las aportaciones de socios de entidadescooperativas. Comparativa entre lanormativa contable española y las NIIFMANUEL REJÓN LÓPEZTécnica Contable. Nº 684, Marzo 2006; pág. 4-9Valor razonable: Efectos de la normativainternacional en EuropaMª ARÁNTZAZU VIDAL, JESÚS J. ANGLA, RICARDMONCLÚS, Mª ARACELI RODRÍGUEZTécnica ContableAño LVIII, Nº 684, Marzo 2006; pág. 10-19Las reservas tácitas del modelo devaloración de las NIIF: ¿El camino haciala comparabilidad?FRANCISCO JAVIER MARTÍNEZ GARCÍAFRANCISCO SOUSA FERNÁNDEZRevista Internacional LEGIS de Cont. y AuditoríaNº 25, Enero-Marzo 2006; pág 57-78Efectos de la implantación de las normasinternacionales de contabilidad (NIIF)JOSÉ ANTONIO GONZALO ANGULOManager Business MagazineEnero-Febrero 2006, Nº 6; pág 20-25
Contabilidad de GestiónCostes de agencia, discrecionalidadcontable directiva y mecanismos internosde control: un análisis para la granempresa españolaFÉLIX LÓPEZ ITURRIAGAPAOLO SAONA HOFFMANNRevista de Contabilidad y Tributación Nº 277, Abril 2006; pág 179-220Tendencias en la gestión empresarial: Suadaptación contable. Principales filosofíasy sus herramientas contablesMARÍA DEL PILAR MUÑOZ DUEÑASPartida Doble. Nº 175, Marzo 2006, pág. 62-74Un ABC con criterios cronológicosROBERT S. KAPLAN, STEVEN R. ANDERSONHarvard Deusto Business ReviewNº 142, Enero 2006; pág. 70-79El cuadro de mando integral y la gestióndel departamento de mantenimiento deun hospitalMARÍA AMALIA TRILLO HOLGADOANTONIO FERNÁNDEZ ABÁSOLOHarvard Deusto Finanzas & ContabilidadNº 70, Marzo-Abril 2006; pág. 74-80La contabilidad de costes en launiversidad pública española comoherramienta de cambio de sus estructurasproductivas y organizativasJOSÉ ANTONIO ARRATIBEL ARRONDOAuditoría Pública. Abril 2006, nº 38; pág.85-98
Análisis FinancieroDiagnosis precoz en el desequilibriofinanciero. El indicador del fondo derotaciónAURELIO ROMERO CONTRERASPartida Doble. Nº 174, Feb. 2006, pág. 96-107Diferencias entre contabilidad yfiscalidad en las grandes empresasespañolas. Evolución de la presión fiscalen el período 1990-2002JULIÁN MARTÍNEZ VARGASPartida Doble. Nº 175, Marzo 2006, pág. 10-23Escisión de sociedades: Una propuesta deestados financierosMARÍA DOLORES SALVADOR MONTIELPartida Doble. Nº 175, Marzo 2006, pág. 24-31Previsión de la capacidad de crecimientode las entidades. El modelo HigginsJESÚS MESA ORAMASPartida Doble. Nº 175, Marzo 2006, pág. 94-101Análisis de situación económico-financiera: un caso práctico de análisiscontableGREGORIO LABATUT SERERANTONIO PASCUAL MARTÍNEZ ALONSOTécnica Contable. Nº 685, Abril 2006; pág. 4-14El ciclo de vida de un negocio comométodo de análisis del estado de flujos deefectivoFERNANDO RUIZ LAMAS, MARILUZ GÓMEZRODRÍGUEZ, MIGUEL PÉREZ IGLESIATécnica Contable. Nº 685, Abril 06; pág. 15-24
Financiación y Valoraciónde EmpresasEl riesgo de incobro del crédito comercialen la empresaJOSEP VALLVERDÚ CALAFELL, ANTONIO SOMOZA Análisis Financiero. Nº 99, Tercer cuatrimestre2005, pág. 36-59Criterios de valoración y el resultadototalCARLOS MIR FERNÁNDEZTécnica Contable. Nº 682, Enero 06; pág. 4-13El valor de las empresas: Métodos devaloración basados en el descuento deflujosGREGORIO LABATUT SERERTécnica Contable. Nº 683, Feb. 2006; pág. 11-24Análisis en el marco de BASILEA II deltratamiento del riesgo de mercado en losinformes anuales bancariosJOSÉ MANUEL FERIA DOMÍNGUEZMª DOLORES OLIVER ALONSOTécnica Contable. Nº 685, Abril 06; pág. 25-33La valoración de empresas: modelobasado en el CAPMELISABETH PRADA MANCILLARevista Internacional LEGIS de contabilidad yAuditoría. Nº 25, Enero-Marzo 06; pág 79-132
Administración de EmpresasLa productividad del trabajador delconocimiento: máximo desafíoPETER F. DRUCKERHarvard Deusto Business ReviewNº 141, Diciembre 2005; pág. 70-79La estrategia y su mano más fuerteGEOFFREY A. MOOREHarvard Deusto Business ReviewNº 143, Febrero 2006; pág. 4-16El desafío de la innovación y lacooperaciónJOSÉ LUIS LARREA JIMÉNEZ DE VICUÑAHarvard Deusto Business ReviewNº 143, Febrero 2006; pág. 50-57Claves para abordar la transferencia deempleados en los contratos de outsourcingJUAN A. ZUFIRIAUniversia Business ReviewNº 9, Primer trimestre 2005; pág. 98-103
Brand Engagement y Marca ExperienciaÁNGEL ALLOZA LOSANACapital Intelectual. Nº 2, 1º trim. 06; pág. 7-17El Capital Intelectual: una visión críticadesde las experiencias prácticasSABIN AZUACapital Intelectual. Nº 2, 1º trim. 06; pág. 18-25Laissez Faire en la gestión empresarialPABLO NIETOManager Business MagazineEnero-Febrero 2006, Nº 6; pág 52-58Del talento individual al talento deequipoBEATRIZ GONZÁLEZ FDEZ. DE VALDERRAMAManager Business MagazineEnero-Febrero 2006, Nº 6; pág 60-61Las empresas ante los mercadosemergentes: iniciativas estratégicas paracrecer de forma rentableKARIN DE SOUSAManager Business MagazineMarzo-Abril 2006, Nº 7; pág 6-12Conciliación emocionalJOSÉ AGUILAR LÓPEZManager Business MagazineMarzo-Abril 2006, Nº 7; pág 14-17
Responsabilidad SocialCorporativaMemorias de sostenibilidad. Una nuevaforma de mirar la empresaJOSÉ LUIS LIZCANO, PABLO NIETOCompromiso EmpresarialMarzo 2006, Nº 4; pp. 18-21Economía de mercado y responsabilidadsocial de la empresaANTONIO ARGANDOÑAPapeles de Econ. Española. Nº 108, 2006, p. 2-9Valor accionarial y orientaciónstakeholder: Bases para un nuevogobierno corporativoJOSÉ MIGUEL RODRÍGUEZ FERNÁNDEZPapeles de Econ. Española. Nº 108, 2006, p. 10-26Ética y confianza en los mercadosfinancierosVICENTE SALAS FUMÁSPapeles de Econ. Española. Nº 108, 2006, p. 27-39De la responsabilidad social de laempresa (RSE) a la empresa responsabley sostenible (ERS)JOSEPH M. LOZANOPapeles de Econ. Española. Nº 108, 2006, p. 40-62Derecho, mercado y responsabilidad socialcorporativaJOSÉ MIGUEL EMBID IRUJOPapeles de Econ. Española. Nº 108, 2006, p. 63-74Mecanismos de verificación de lainformación sobre responsabilidad socialcorporativaJOSÉ MARIANO MONEVAPapeles de Econ. Española. Nº 108, 2006, p. 75-90Diversidad de Género en los Consejos deAdministración de las SociedadesCotizadas y Cajas de Ahorros españolasSILVIA GÓMEZ ANSÓNAnálisis Financiero. Nº 99, tercer cuatrimestre2005, pág. 60-63El ardor de la empresa, ¿responsabilidado rollo patatero?JOSÉ Mª GAY SALUDASTécnica Contable. Nº 684, Marzo 06; pág. 20-25La contabilidad ambiental en eldesarrollo sostenibleEDUARDO MANTILLA PINILLARevista Internacional LEGIS de Cont. y AuditoríaNº 25; Enero-Marzo 2006; pág 133-160La estrategia de “ecologismo de empresa”en el sector de bienes de consumo finalRAFAEL BRAVO GIL, ELENA FRAJ ANDRÉS, JORGEMATUTE VALLEJOUniversia Business ReviewNº 9, Primer trimestre 2005; pág. 58-73Auditoría Interna y ResponsabilidadSocial CorporativaFÉLIX DE ANDRÉS PÉREZ-CEJUELAAuditoría Interna. Abril 2006, Nº 76; pág.14-22
AuditoríaLa incidencia del modelo contable en laauditoría: caso de la revisoría fiscalMARCO A. MACHADO, ÓSCAR LÓPEZ CARVAJALRevista Internacional LEGIS de Cont. y AuditoríaNº 25, Enero-Marzo 2006; pág 9-56
Historia de la ContabilidadLA historia de la contabilidad: unadisciplina en augeESTEBAN HERNÁNDEZ ESTEVERevista Internacional LEGIS de Cont. y AuditoríaNº 25, Enero-Marzo 2006; pág 191-213
Contabilidad y Gestión PúblicaEstructura y contenido de la ContabilidadLocalNICOLÁS SÁNCHEZ GARCÍARevista de Contabilidad y Tributación Nº 276, Marzo 2006; pág 345-362Reflexiones sobre la fiscalización de laactividad financiera y de la tesorería.
Una aproximación prácticaLUIS ÁNGEL IBARRA BETANCURTAuditoría Pública. Abril 2006, Nº 38; pág.9-16Valor y valores de una administración alservicio públicoJUAN IGNACIO MARTÍN CASTILLAAuditoría Pública. Abril 2006, Nº 38; pág.25-34Subvenciones y responsabilidad contableROBERT P. CORTELL GINERAuditoría Pública. Abril 2006, Nº 38; pág.79-84La dimensión y el papel del sector públicoen los países de la Unión Europea:tendencias recientesJOSÉ M. DOMÍNGUEZ, NURIA RUEDARevista de Economía ICENº 827, Diciembre 2005; pág. 223-241
Control y Auditoría InternaControl de desviaciones de costes en elProject Management. Una referencia almétodo de valor ganadoÁNGEL ALDAY MENDIZÁBAL, Mª JESÚS BONILLA Partida Doble. Nº 174, Febrero 2006, pág. 80-94El control interno contable de lasexistencias: Una técnica para la gestión yla auditoría de cuentasJOSÉ ANTONIO VIDAL HERNÁNDEZ-MORAPartida Doble. Nº 176, Abril 2006, pág. 80-93Experiencias de éxito en el diseño decuadros de mandoFERNANDO GINER DE LA FUENTEPartida Doble. Nº 176, Abril 2006, pág. 94-103
Nuevas Tecnologíasy ContabilidadLa divulgación de informacióneconómico-financiera en las páginas webde las compañías españolas: El camino aseguirINÉS MORENO CAMPOS, TERESA DUARTE Partida Doble. Nº 175, Marzo 2006, pág. 76-92Cómo estructurar el reporting financierodigitalMª CARMEN CABA PÉREZ, ELISA I. CABA PÉREZHarvard Deusto Finanzas & ContabilidadNº 69, Enero-Febrero 2006; pág. 70-80La divulgación del capital intelectual eninternet: caso de las empresascolombianasJUAN VIANEY GÓMEZ JIMÉNEZ, JULIETH EMILSEOSPINA DELGADO, EMMA OSORIO MEDINARevista Internacional LEGIS de Cont. y AuditoríaNº 25, Enero-Marzo 2006; pág 161-189
PymesLa aplicación real de la Ley de NuevaEmpresa y la contabilidad simplificadapara las PYMEELENA MERINO MADRID, JESÚS A. SÁNCHEZARAQUE, SUSANA VILLALUENGA DE GRACIAPartida Doble. Nº 174, Febrero 2006, pág. 32-43Las PYME ante las cuentas anuales quese avecinanMARÍA DOLORES SALVADOR MONTIELTécnica Contable. Nº 683, Febrero 06; pág. 4-10Valoración de la idoneidad de lanormativa internacional contable paralas PYME españolasPATRICIA MILANÉS MONTERO, JOAQUÍN TEXERA Revista de Contabilidad y Tributación Nº 276, Marzo 2006; pág 211-262
VariosInvestigación, innovación y universidaden la nueva sociedad del conocimientoAURELIA MODREGO RICOEncuentros MultidisciplinaresNº 22, Vol. VIII, Enero-Abril 2006; pág.34-41La aventura de investigar en España: Laperspectiva de la universidadMARÍA JESÚS MATILLA QUIZAEncuentros MultidisciplinaresNº 22, Vol. VIII, Enero-Abril 2006; pág.56-63Las ciencias y tecnologías convergentes(NBIC): Análisis de su papel en losparques científicos como espacios yagentes de Y+D+yEDUARDO BUENO CAMPOSEncuentros MultidisciplinaresNº 22, Vol. VIII, Enero-Abril 2006; pág.64-74La consultoria en España: ¿Consulta oinculcación de principios?FREDERIC MARIMON VIADIU, MARTÍ CASADESÚSFA, IÑAKI HERAS SAIZARBITORIAUniversia Business ReviewNº 9, Primer trimestre 2005; pág. 74-87Las instituciones de Bretón Woods:sesenta años de cambiosJUAN JOSÉ TORIBIO DÁVILARevista de Economía ICE Nº 827, Diciembre 2005; pág.17-24
La relación de artículos de las revistas edi-tadas por AECA puede ser consultada enNovedades Editoriales AECA.
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NOMBRAMIENTOS EN LA JUNTA DIRECTIVA DE AECA
Leandro Cañibano. Nuevo Presidente
Asamblea General y visita a las nuevas oficinas
La Asamblea General Extraordinaria celebrada el pa-sado 24 de abril aprobó por unanimidad la pro-puesta presentada por la Junta Directiva en los si-guientes términos:
1) Aceptar la renuncia de José Barea a la Presi-dencia de la Asociación, de acuerdo con su deseomanifestado públicamente durante el pasadoCongreso AECA de Oviedo, por motivos de saludy su avanzada edad.
2) Aceptar la propuesta de José Barea, según la cualse nombra presidente a Leandro Cañibano, ac-tual vicepresidente 1º, para ocupar la Vicepresi-dencia que éste deja vacante Eduardo Bueno, ac-tual secretario general, puesto para el que a suvez propone a Jesús Lizcano, actual vicesecreta-rio general.
3) Nombrar a José Barea primer Presidente de Ho-nor de la Asociación.
Por otra parte, con el fin de cubrir los huecos que seproducen con las salidas de la Junta Directiva deJosé Barea y de Manuel Vela, quien ya manifestóformalmente su deseo de abandonar su cargo de vo-cal al mismo tiempo que el presidente Barea y dejarasí, paso a nuevas personas, la Asamblea aprobó porunanimidad los siguiente nombramientos:
- Para el cargo de vicesecretario general, nombrar aLourdes Torres, profesora de la Universidad deZaragoza, habilitada para catedrática, miembropromotor de la Comisión de Contabilidad y Ad-ministración del Sector Público de AECA y expertade reconocido prestigio internacional en materiade Administración Pública.
- Para el cargo de Vocal, nombrar a Jesús Peregrina,actual presidente de la Fundación KPMG, ex presi-dente de dicha firma, miembro de la Comisión dePrincipios Contables en su etapa fundacional y so-cio de AECA desde su constitución en 1979.
Almuerzo-HomenajeJosé Barea. Primer Presidente de Honor de AECA
Con motivo del nombramiento co-mo Presidente de Honor de JoséBarea, AECA comunica a todos sussocios la celebración de un Almuer-zo-Homenaje el próximo 6 de juniode 2006. Tendrá lugar en el SalónClaridge del Hotel Wellintong deMadrid (calle Velázquez, 8), a las14,00 horas.
Todos los socios que quieran asistir pueden hacerlo reser-vando plaza previamente. El importe del ticket del al-muerzo es de 60 e.
Eduardo Bueno, Lourdes Torres, Leandro Cañibanoy Jesús Peregrina.
Aspecto general de la sala
Al término de la Asamblea seofreció un vino español
Los socios visitan lanueva sede
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Boletín de Inscripción
A primeros del próximo mes de junio se abrirá el plazo de inscripción al Encuentro poniéndose a disposición del inte-resado el correspondiente Boletín para las reservas de plaza, hotel, desplazamiento, etc. Como es habitual en los con-gresos organizados por AECA, los autores de las Comunicaciones aceptadas contarán con precios especiales de inscrip-ción.
Avance de Programa
El 18 de mayo tuvo lugar en ETEA-Córdoba, la presenta-ción del avance del Programa del Encuentro AECA. JaimeLoring, por parte de la institución universitaria cordobesay presidente del Comité Organizador del Encuentro, yJosé Luis Lizcano, por parte de la Asociación, adelantaronlos aspectos más destacados del programa que a continua-ción se reproduce.
Jueves, 28 de septiembre de 2006
9,30-10,30 Recepción y recogida de documentación.
10,30-11,00 Apertura, intervención de autoridades.
11,00-12,00 Conferencia Inaugural: Perspectivas econó-micas y financieras para Andalucía. Observa-torio Económico de Andalucía.
12,00-14,00 Mesa Redonda: El buen gobierno de la em-presa y el entorno económico andaluz. Inter-vienen representantes de: Grupo especialpara la elaboración del Código Unificadode Buen Gobierno de las Sociedades Coti-zadas; Asociación Andaluza de la EmpresaFamiliar; Cajasur; COVAP; Abengoa.
14,00-16,00 Almuerzo en ETEA.
16,00-17,00 Sesión AECA 1
- Portal PICCA
- Nuevas Tecnologías y Contabilidad
- Contabilidad de Gestión
17,00-18,30 Sesiones Paralelas I
20,00 Visita a la Mezquita
21,30 Recepción en el Alcazar
Viernes, 29 de septiembre de 2006
9,30-11,00 Sesiones Paralelas II
11,00-11,30 Café – descanso
11,30-13,30 Mesa Redonda: La reforma de la contabili-dad en España. Intervienen representantesde: ICAC; Intervención General de la Juntade Andalucía; CEOE; Deloitte; AECA.
13,30-14,00 Presentación Grupo RSE- ETEA
14,00-16,00 Almuerzo en ETEA
16,00-17,00 Sesión AECA 2- Valoración de empresas- Responsabilidad social corporativa
17,00-17,30 Presentación del Estudio Servicios de Con-sultoría y Competitividad de la Pyme, en co-laboración con el Consejo General de Co-legios de Economistas.
17,30-18,00 Presentación nueva Revista PYME, entregaacreditaciones.
18,00-18,30 Entrega del Premio Enrique FernándezPeña de Historia de la Contabilidad, 2006.
18,30 Clausura del Encuentro.
21,30 Cena en el Castillo de Almodóvar.
Petición de Comunicaciones y proceso de evaluación anónima
Por primera vez, el Encuentro AECAofrece un bloque de sesiones dedica-do a la presentación de trabajos so-metidos al proceso previo de valora-ción anónima propio de las normasde calidad generalmente utilizadasen el mundo académico. El resultadodel llamamiento ha superado las ex-pectativas existentes recibiéndose entotal 55 trabajos conforme a los re-quisitos de presentación estableci-dos.
Otra novedad del Encuentro la cons-tituye la utilización de la aplicaciónpara la evaluación automatizada enInternet desarrollada por PICCA(Portal de Investigación y Conoci-miento de Contabilidad y Adminis-
tración de Empresas) que dota alproceso de evaluación de los avancesmás recientes en la materia. Antes del15 de junio los autores han de cono-cer el resultado de la valoración reali-zada por el Comité Científico del En-cuentro.
La página web del Encuentro enwww.aeca.es irá informando puntual-mente de todos los aspectos organi-zativos y programáticos del Encuen-tro.
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Conferencia “La Reforma de la Contabilidad en España”
VI Jornadas sobre Predicción de la Insolvencia EmpresarialCarmona (Sevilla), 9 y 10 de noviembre de 2006
Organizada por AECA y ETEA, Institución Universitaria de la Compañía deJesús, con motivo de la presentación del XII Encuentro AECA, tuvo lugar enCórdoba, el pasado 18 de mayo, a las 18,30 horas. La conferencia fue imparti-da por Leandro Cañibano, presidente de la Comisión de Principios Contablesde AECA y ponente en el grupo de trabajo para la reforma del Plan General deContabilidad.
Estas Jornadas se han convertido en un referente dentrodel mundo de las Finanzas y la Contabilidad en nuestropaís. Organizadas por AECA en colaboración con diver-sas Universidades españolas, en este caso las de Sevilla yla Pablo de Olavide, alcanzan ya su VI edición, de la quese espera tan buena acogida como tuvieron las anteriores.Como ya se hizo en la pasada edición, el programa de laJornada se abre a Comunicaciones de libre presentación,que serán valoradas anónimamente por al menos dospersonas del Comité Científico nombrado. El plazo parala remisión de trabajos finaliza el 7 de julio de 2006,
siendo la dirección de recepción de los mismos la si-
guiente: [email protected]. Como es tradicional la Jor-
nada se configura con el objetivo de ofrecer un eficaz
punto de encuentro profesional donde las nuevas ten-
dencias y la problemática de la práctica son presentadas y
debatidas con profusión.
La presentación de las Jornadas, los Comités Organizadory Científico, la normas de presentación de Comunica-ciones y el Programa provisional se pueden consultar enwww.aeca.es.
Jueves, 9 de Noviembre
10:00 Entrega de acreditaciones ydocumentación.
10:30 Acto de apertura.
11:00 Conferencia: La nueva leyconcursal española. Ponentedel Ilustre Colegio de Econo-mistas de Sevilla.
12:00 Café
12:30 Mesa redonda: El riesgo decrédito en el nuevo Acuerdo deBasilea. Participantes de labanca, cajas de ahorro, Ban-co de España y agencias decalificación.
14:00 Almuerzo
José Luis Lizcano, Leandro Cañibano y Jaime Loring durante la celebración de la conferencia
AVANCE DEL PROGRAMA DE LAS JORNADAS
Con motivo de la presentación del
XII Encuentro AECA
"La eficiencia en el gobierno y la gestión de la mediana empresa",Córdoba, 28-29 de septiembre de 2006,
la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas y
ETEA - Institución Universitaria de la Compañía de Jesús,
tienen el gusto de invitarle a la
que impartirá Leandro Cañibano, presidente de la Comisión de Principios
Contables de AECA y ponente en el grupo de trabajo para la reforma del
Plan General de Contabilidad.
Fecha: jueves, 18 de mayo de 2006
Hora: 18:30 horas
Lugar de celebración:
ETEA - Córdoba
C/ Escritor Castilla Aguayo, 4
Córdoba
La reforma de la contabilidad en España
Asociación Española de Contabilidady Administración de Empresas
C O N F E R E N C I A
Todos los socios de AECA que lo desearon pudieron asistir a laconferencia, la cual pudo además seguirse por medio de la re-trasmisión realizada vía Internet.
Las cifras alcanzadas en conexiones a la conferencia en directomultiplicaron por cuatro los números registrados por anterioresretransmisiones. Esto muestra, en primer lugar, el interés por eltema presentado y en segundo, la creciente utilización de estecanal por los socios de AECA.
16:00 Mesa redonda: El riesgo ope-racional en el nuevo Acuerdo deBasilea. Participantes de labanca, cajas de ahorro yRisklab.
17:30 Sesiones paralelas de comu-nicaciones.- Aula1: 4 ponencias- Aula 2: 4 ponencias
19:00 Fin de las sesiones.
21:00 Cena.
Viernes, 10 de Noviembre
9:30 Sesiones paralelas de comu-nicaciones.- Aula 1: 4 ponencias- Aula 2: 4 ponencias
11:00 Café
11:30 Mesa redonda: Factores deéxito y fracaso en las pymes es-pañolas. Participantes de laConfederación de Empre-sarios de Andalucía (CEA),sociedades de garantías recí-procas y mundo académico.
13:00 Conferencia: El saneamientode las empresas en crisis. Po-nente de la Junta de Anda-lucía.
Próximamente avanzaremos informa-ción sobre cuotas y procedimiento de ins-cripción, así como de posibilidades dealojamiento en la ciudad de Carmona.
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Programa de Becas AECApara EstudiantesUniversitarios de ÚltimoCurso de CienciasEmpresariales98 becarios, 32 Departamentos Uni-versitarios de Contabilidad y Admi-nistración de Empresas y 19 empre-sas y entidades colaboradoras son lascifras de participantes de esta nuevaedición del Programa de Becas AECA.Un año más, los resultados de la con-vocatoria superan a los de la anterior,dejando patente los elevados nivelesde aceptación y aprovechamiento al-canzados por sus dos ámbitos de ac-tuación principales: la universidad yla empresa.
A partir de estos momentos y por elplazo de un año los participantes po-drán disfrutar de las distintas contra-prestaciones del programa y de susbeneficios contrastados en el campodel intercambio de conocimiento yacercamiento de experiencias.
Entidades Participantes
UNIVERSIDAD REPRESENTANTE EN EL PROGRAMAUniversidad de Alicante Bienvenida Alma DíezUniversidad Antonio de Nebrija Guillermo de León LázaroUniversidad Autónoma de Barcelona Magda Solá TeyUniversidad Autónoma de Madrid José Luis AlfonsoUniversidad de Burgos Oscar López de ForondaUniversidad de Cádiz Amalia García-Borbolla FernándezUniversidad Carlos III Mikel Tapia TorresUniversidad Complutense de Madrid Enrique Villanueva GarcíaUniversidad Cordoba - ETEA Teresa Montero RomeroUniversidad de Girona Iñaki FradeUniversidad de Granada Isabel Román MartínezUniversidad de Huelva Enrique Bonsón PonteUniversidad de Jaen Mª Jesús Hernández OrtizUniversidad de Las Palmas de Gran Canaria José Andrés Dorta VelázquezUniversidad de León José Miguel FernándezUniversidad de Málaga Vicente García MartínUniversidad de Navarra Javier Arellano GilUniversidad Oberta de Catalunya (UOC) Joan Torrent SellensUniversidad de Oviedo (Adm. Empresas) José Manuel Montes PeónUniversidad de Oviedo (Economía) Ana Rodríguez ÁlvarezUniversidad Politécnica de Cartagena Domingo García Pérez de LemaUniversidad Politécnica de Valencia Fernando Polo GarridoUniversidad de Sevilla Guillermo Sierra MolinaUniversidad de Valencia Vicente M. Ripoll FeliuUniversidad de Valladolid (Econ. Financiera) Mohd Hussein JrabUniversidad de Valladolid (Org. Empresas) Juan José Hernangómez BarahonaUniversidad de Zaragoza Lourdes Torres PradasUniversidad Pontificia de Comillas – ICADE Mª Josefa Peralta AstudilloEUEE del Maresme José Ramón Mariño CastroEUEE Complutense de Madrid Francisco Esteo SánchezCES Felipe II-Complutense de Madrid Miguel Ángel Villacorta HernándezReal Centro Univ. “Escorial-Mª. Cristina” Alma Vázquez Esteban
Departamentos Universitarios Participantes
Arés Estudio Gráfico
Galardón al mejor expediente académico de equipo
El Programa de Becas convoca todos los años este galar-dón, con el objetivo de distinguir los expedientes acadé-micos más destacados. Junto con la convocatoria del Pro-grama se envían las bases del Galardón, al que pueden
concurrir los expedientes de los becarios que hanobtenido beca. En su undécima edición, los gana-dores han sido los estudiantes seleccionados porla Universidad de Oviedo: Laura Lorenzo García,Alvaro Cubría Noval y Lorena González Fernán-
dez, los cuales han presentado en conjunto las siguientescalificaciones: 10 matrículas de honor, 19 sobresalientesy 6 notables. Los once equipos de estudiantes (de lasUniversidades Antonio Nebrija, Burgos, Cádiz, Carlos III,Gerona, Granada, Oviedo –Economía y Administraciónde Empresas–, Valladolid, Zaragoza, Real Colegio Univer-sitario “El Escorial-Mª Cristina”) que enviaron sus expe-dientes a concurso, destacan por el elevado nivel de suexpedientes, con notas medias superiores al 7,5 en la ma-yoría de los casos. Enhorabuena a todos.
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Presentación del Plan de Actividades 2006 de AECA
El 24 de abril, el Plan deActividades 2006, aprobadopor Junta Directiva, fue pre-sentado para su ratificacióna la Asamblea General deSocios.
Dividido en las siete áreasde actuación principales–Investigación; Publicacio-nes; Congresos, Encuentrosy otras reuniones; Premiosy Becas; Servicios virtualesde información; relaciones
Nº Título del artículo Seudónimo
1 Nuevas Tecnologías en la Gestión Pública. Gestión efectiva, porque lo valemos Sofistas
2 El mundo empresarial en el seno de la globalización Narya
3 Auditoría y calidad contable: Las cuentas del gran capitan Aliwen
4 Modelo Galileo: en busca de la confianza perdida Leonardo
5 Derechos de la propiedad intelectual de la normativa IASB Poncio
6 Sobre la definición de intangibles Pensamientos
7 La dirección económico-financiera y la información de costes: El caso de la Autoridad Portuaria de Valencia (APV) Pontet
8 El “Efecto NIIF”: Evidencia empírica en la banca Casandra
9 Recordando lo que será Delfos
10 El gobierno corporativo en perspectiva histórica Giambattista Bodoni
11 El controler y la nueva gestión de los hospitales públicos españoles Future
12 Los procedimientos concursales: Una propuesta para su regulación contable El Beadés
13 Reflexionando acerca de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) Dividendo
14 El ciclo del fracaso en las empresas públicas Ignatius Reilly
15 Próximos pasos de la Responsabilidad Social V Alaudae
16 Las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) y la Valoración de la plantilla de un club de fútbol Vicente Blasco Ibañez
17 Normas Internacionales de Contabilidad aplicables al Inmovilizado Material. El caso de las SAD en España Vicente Blasco Ibañez
18 Diversas consideraciones relacionadas con el análisis de las cuentas del ejercicio 2005 para las empresas del IBEX-35 Operación Argentina
19 El gobierno del cambio estratégico: Implicaciones de la Flexibilidad como capacidad organizativa Dr. y Dra. Paper
20 Producción Pública versus Privada. Factores determinantes de la Eficiencia en el Sector de Servicios Urbanos The Style Council
21 Implantación de la Responsabilidad Social Corporativa en Argentina: de los dichos a los hechos Sustentabilidad
22 La Gestión del Conocimiento en las Empresas Innovadoras de Base Tecnológica Aboreal
23 Cooperar o no cooperar, he ahí el dilema. Una aplicación de la teoría de juegos a la toma de decisiones empresariales Norte y Sur
24 Inteligencia, valor y valores en la revolución silenciosa de la Administración Pública Bergantín
25 El proceso de concentración en el Sector Eléctrico Europeo. Un análisis de la última década (1995-2005). Martes
26 Un nuevo código unificado de buen gobierno, no exento de críticas para alcanzar el consenso Cumbres Borrascosas
27 A medio camino entre la guía del GRI 2002 y la G3 Lago Ness
28 La información financiera en los mercados de capitales, el entorno institucionaly los incentivos para gestionar el resultado Gabriel
Premio AECA de Artículos sobre Contabilidad y Administración de Empresas y del Sector Público. 12ª edición
Relación de artículos recibidos y pseudónimos de sus autores
Los artículos que resulten ganadores serán publicados en el próximo número de Revista AECA
CON LACOLABORACIÓN DE
institucionales y Comunicación y Publicidad– se recogenmás de setenta actividades dirigidas a los socios, la co-munidad profesional y académica y a la sociedad en suconjunto.
Todos los socios de AECA reciben un ejemplar encartadoen la Revista AECA, pudiendo, no obstante, consultarloen la web de la Asociación.
Los asistentes a la Asamblea General recibieron un ejem-plar del plan y fueron obsequiados con algunos libros desu elección.
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Comisión de ResponsabilidadSocial Corporativa de AECA
Dentro del ámbito de actuación de laComisión se han realizado las si-guientes actividades:
Observaciones de AECA al CódigoUnificado de Buen Gobierno
Responsabilidad social y gobierno desociedades
La Asociación Española de Contabi-lidad y Administración de Empresas,a través del grupo de trabajo consti-tuido en el seno de su Comisión deResponsabilidad Social Corporativa,ha elaborado una serie de comenta-rios al Proyecto de Código Unificadode Buen Gobierno de las SociedadesCotizadas. Las observaciones remiti-das al grupo redactor del proyectotienen como objetivo ayudar a intro-ducir de forma clara, coherente y de-cidida el enfoque de empresa social-mente responsable en el Código.Para ello se ponen en evidencia algu-nas contradicciones y omisiones deltexto en relación con el tema, y seproponen algunos comentarios ymedidas correctoras, entre las que ca-bría destacar las siguientes:
- Asumir y recoger explícitamente–como lo hacen los PrincipiosOCDE sobre Gobierno Corpora-tivo– la importancia de considerare implicar a los diversos grupos deinterés, no sólo a los accionistas,para la consecución del objetivoprincipal del Consejo, el cual esta-rá guiado por el interés de la com-pañía, entendido como hacer má-ximo, de forma sostenible y a largoplazo, el valor económico de laempresa en su conjunto, de modoque favorezca la innovación, lacompetitividad, la estabilidad y lacontinuidad de la misma.
- Reconocer también como objetivola creación de valor para los gruposde interés, como fuente, a su vez,generadora de riqueza y desarrollosostenibles, de confianza y legiti-midad social.
- Recomendar la creación de unaComisión (o la integración enotra) que se encargue de hacer elseguimiento de la política de res-ponsabilidad social corporativa.
- Completar la enumeración decompetencias del Consejo paraque, dentro de las decisiones ope-
rativas, se incluya no sólo una refe-rencia a la información propia-mente financiera sino también: 1)la recomendación de aportar uncuadro de mando integral amplia-do, basado en indicadores econó-micos sociales y medioambienta-les, como instrumento de controlestratégico; 2) el compromiso degarantizar la elaboración, difusióny verificación de los resultados al-canzados en términos de responsa-bilidad social corporativa.
Por otra parte, estos planteamientosy otros complementarios sobre go-bierno corporativo están siendo tra-tados de forma más extensa en elDocumento Gobierno de la Empresa yResponsabilidad Social de la ComisiónRSC de AECA, en curso de elabora-ción.
Los comentarios completos puedenconsultarse en la web de la Comisiónen www.aeca.es.
Jornadas de presentación de la nueva guía de sostenibilidadGRI sneak peek
Madrid y Barcelona
El 13 de marzo tuvo lugar en Madriduna jornada de presentación y debatede la nueva versión de la guía de sos-tenibilidad del Global Reporting Ini-tiative (GRI). La sesión estaba enmar-cada en un programa de actos orga-nizados por esta entidad por distin-tos países, con el objetivo principalde dar a conocer los aspectos másnovedosos de esta guía, que cuenta
Jornada de presentación, en la que intervinoPedro Rivero
Tomás Conde (BBVA), José Luis Lizcano(AECA) y José Mariano Moneva (ICJCE)
cia de Ernst Ligteringen, director eje-cutivo del GRI.
La jornada también se celebró enBarcelona al día siguiente, 14 demarzo, con la colaboración y partici-pación de otras entidades involucra-das muy directamente en el desarro-llo y difusión de la guía. AECA fueuna de las primeras entidades espa-ñolas en incorporarse al GRI comoOrganizational Stakeholder (sep-tiembre de 2003), emitió su primerinforme de sostenibilidad de acuerdoa la guía en 2002 y es la primera enti-dad no lucrativa europea en obtenerel distintivo de calidad “In Acordan-ce” para su memoria 2003.
Ceremonia de entrega de losPremios Europeos a la MejorMemoria de Sostenibilidad
El 3 de abril, y con el apoyo institu-cional de la Dirección General deEmpleo y Asuntos Sociales de la Co-misión Europea, tuvo lugar, en unode los edificios del Parlamento Euro-peo en Bruselas la ceremonia de en-trega de premios de la edición 2005de los European Sustainability Repor-ting Awards-ESRA.
En esta ocasión la entrega se desarro-lló tras la celebración de una confe-rencia sobre las Tendencias hacia laresponsabilidad en los informes corpora-tivo de sostenibilidad (http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/csr/060403_agenda_ en.html)en la que participaron destacadosprofesionales y académicos de diver-sos países europeos.
Por parte de AECA y el Instituto deCensores Jurados de Cuentas, entida-des organizadoras de la sección espa-ñola del premio, asistieron José LuisLizcano y José Mariano Moneva(ICJCE).
ya con un respaldo muy significativoa nivel mundial. La jornada contócon la colaboración de KPMG y laparticipación de AECA como entidadinvitada. Pedro Rivero, presidente dela Comisión de Responsabilidad So-cial Corporativa de AECA, intervinoen la sesión que precedía a la ponen-
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Actividades y resultados del primer año de proyecto
Gracias al programa de actividades desarrollado, laCátedra ofrece al socio de AECA la posibilidad de benefi-ciarse de interesantes convocatorias y del resultado de lainvestigación llevada a cabo. A continuación se destacanalgunas de las más recientes acciones dadas a conocerpuntualmente a los miembros de la Asociación, las cualesse encuentran recogidas con más extensión en la web de laCátedra www.aeca.es.
Reuniones y Jornadas organizadas
• La reforma del plan general de contabilidad en el marcode las normas internacionales
Jornadas organizadas por la Cátedra Carlos Cubillo deAECA y el Departamento de Contabilidad de la Univer-sidad de Valencia, en la que participan varios ponentesdel grupo de trabajo constituido en el seno del ICAC pa-ra la reforma del PGC, miembros de AECA: Leandro Ca-ñibano, Antonio López Díaz, Enrique Ortega, EnriqueCorona, Ramón García Olmedo y José Ignacio Martí-nez Churiaque. Valencia, 23 y 24 de mayo. Las Jornadasestán dirigidas por Araceli Mora, titular de la Cátedra, yVicente Serra, ambos catedráticos de la Universidad deValencia y también miembros de AECA.
• V Worshop de investigación empírica en contabilidadfinanciera
Organizado conjuntamente por la Cátedra AECA CarlosCubillo de Contabilidad y Auditoría y la UniversidadAutónoma de Madrid, tendrá lugar en Miraflores de laSierra (Madrid), los días 18 al 20 de octubre de 2006.Los investigadores que lo estimaron oportuno contaroncon la posibilidad de remitir trabajos para su evaluacióny posterior defensa.
• Seminarios de investigación y becaspara jóvenes investigadores
El Departamento de Contabilidad dela Universidad de Valencia, dentro desu programa de Doctorado de Calidad–otorgado por el Ministerio de Educación– organizacuatro seminarios de investigación con la colaboraciónde la Cátedra Carlos Cubillo de Contabilidad yAuditoría de AECA. Los socios de AECA que lo deseenpueden asistir a los seminarios, así como optar a las ayu-das ofrecidas por la Cátedra para jóvenes investigadores,en concepto de bolsas de viaje para los que residan fuerade Valencia. Los seminarios se celebran durante los me-ses de mayo y junio, siendo los temas a tratar los si-guientes: 1) Evaluación de la eficiencia en la condición fi-nanciera en la Administración Local. Ponente: AntonioLópez (Universidad de Granada). 2) Accounting choice:manipulation or information? Ponente: Neil Garrod (Tha-mes Valley University – UK). 3) Knowledge Processing mo-dels. Ponente: Waymond Rodgers (University of Califor-nia Riverside-USA). 4) El estudio de la PYMES como líneade investigación. Ponente: Joaquina Laffarga (Universi-dad de Sevilla).
Resultados de la Cátedra · Primer año
La titular de la Cátedra, profesora Araceli Mora, ha obte-nido la aprobación del Comité de Evaluación por los re-sultados del primer año del proyecto de investigación.Ordenados por áreas de actividad, todos los interesados pueden consultar la memoria de actividades de la Cátedracorrespondiente al citado primer año en la página webwww.aeca.es.
Cátedra Carlos Cubillo de Contabilidad y Auditoría
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ofrecer en los próximos meses unataxonomía verificada y disponiblepara su validación por el XBRLInternacional que opera globalmen-te. El trabajo a realizar, aunque debeser concretado, vendrá determinado,en un primer momento, por el Docu-mento AECA Marco Conceptual de laResponsabilidad Social Corporativa y laguía GRI. El grupo estará presididopor José Luis Lizcano, coordinadorde la Comisión RSC de AECA.
Esta nueva iniciativa se encuadradentro del plan de trabajo de XBRLEspaña para el desarrollo de distintastaxonomías: DGI, IGAE, PGC90, ES-BEFS/CORP/FINREP, Central deBalances/SEPBLAC/BP.
Participación en Jornadas
Pedro Rivero, presidente de la Comi-sión, formó parte del Jurado del Pre-mio Aragonés 2005 a la Responsa-
bilidad Social Corporativa y en el ac-to de entrega del mismo.
Por su parte, José Luis Lizcano, coor-dinador de la Comisión, intervino enla Jornada organizada por la CátedraJavier Benjumea y la UniversidadPontificia de Comillas para hablar de“reporting” sobre responsabilidad so-cial corporativa.
Memoria de Actividades 2005y reuniones de grupos de trabajo
Finalmente, cabe mencionar la publi-cación en Internet (www.aeca.es) dela Memoria de Actividades de la Co-misión RSC del año 2005, la cual se-rá incluida también en la próximaedición de Memoria de Actividadesde AECA, y la reunión de trabajo pa-ra debatir sobre el Borrador de Docu-mento Semántica de la ResponsabilidadSocial Corporativa, que será presenta-do como propuesta de Documentoen el próximo Pleno de la Comisión.
Cabe mencionar el gran éxito de laedición española del premio que haconseguido en esta última ediciónreunir a 45 participantes de los cua-les, el ganador BBVA destacó en laedición europea como uno de los in-formes más relevantes. Tomás CondeSalazar, director de Gestión e Infor-mación de Sotenibilidad y Respon-sabilidad Social Corporativa delBBVA, participó como ponente en lajornada.
Creación de grupo de trabajoTaxonomía XBRL sobreResponsabilidad Social Corporativa
La Asociación XBRL España y AECAhan puesto en marcha un proyectopara la elaboración de la primera ta-xonomía XBRL a nivel mundial sobreResponsabilidad Social Corporativa(RSC). El grupo de trabajo creado enel seno de XBRL España, a peticiónde la Comisión RSC de AECA, ha ini-ciado sus trabajos con el fin de poder
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N O T I C I A S B R E V E S
Certificado para deducción fiscal
Los socios de AECA recibieron en sus domicilios el Certificado para la deducción fis-cal de la cuota anual 2005.
Los socios numerarios (personas físicas) podrán deducir en su declaración del IRPFel 25% de la cuota anual abonada, y de la inscripción para los incorporados duranteel año.
Los socios protectores (personas jurídicas) podrán deducirse el 35% de la cuotaanual abonada en su declaración del Impuesto de Sociedades.
Servicio Documental para el Socio de AECA
Colección de Principios Contables yMonografías NIIF gratuitas
Gracias al permiso obtenido de Expan-sión, empresa editora, AECA puede ofre-
cer a todos sus socios, en formato digital, la colección completa de Mono-grafías realizadas por la Asociación sobre las Normas Internacionales deInformación Financiera. La obra ha sido reconocida por los profesionalesde la contabilidad como uno de los más completos manuales de consultaeditados hasta la fecha en nuestro país.
Para solicitar el acceso a la obra, sin coste alguno, los socios interesadospueden dirigirse a [email protected]
Características principales de la obra: 5 tomos, 2.500 páginas, con comen-tarios explicativos de las normas y casos prácticos de aplicación. 18 mono-grafías, escritas por cerca de 50 expertos de AECA. Fecha de edición; junio2004. Editores: Leandro Cañibano y José Antonio Gonzalo. Con el patro-cinio de Grupo Santander y la colaboración del Grupo editorial Quantor.
Por otra parte, los socios interesados pudieron obtener una colección gra-tuita de 14 números de los Principios Contables AECA o números sueltos pa-ra completar sus colecciones
Acceso a la Documentación de otras Jornadas
Por otro lado, la Asociación tuvo acceso a la Documentación entregada endistintas Jornadas de interés que puso a disposición de los socios:
• Comunicaciones y ponencias de la Jornada sobre La Reforma Financiera ylas Normas Internacionales de Información Financiera. UniversidadPolitécnica de Valencia.
• Ponencias y comunicaciones de las Jornadas sobre Sistemas ERP.Universidad de Sevilla.
Más ventajas para los socios de AECA
50% de descuento en todaslas publicaciones
A partir de ahora, los sociosde AECA se beneficiarán del50% de descuento en lacompra de cualquier títulodel amplio catálogo de pu-blicaciones de la Asociación:Monografías, Documentos(adicionales a los recibidos gratuitamente), Estudios Empíricos, CDs,Comunicaciones, Estudios de Historia de la Contabilidad, Estudio deCasos.
Asociación Españolade Contabilidady Administración de Empresas
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Comisión de Contabilidad y Administración del Sector Público
Desde la última información publi-cada, el evento de mayor importanciaque debe ser reseñado es la presenta-ción, del documento sobre Inmovili-zado No Financiero, en el II CongresoNacional de Auditoría Pública cele-brado en Sevilla los días 29 a 31 demarzo de 2006.
Dicha presentación tuvo lugar el día30 y consistió en una exposición porlos ponentes del Documento,Antonio López Hernández e IgnacioCabeza del Salvador, seguida de uncoloquio con los asistentes.
Con ocasión del Acto, al que asistie-ron profesionales de Órganos deControl y de Gestión Pública así co-mo de Empresas Privadas de Audi-toría, se informó de la existencia dela Comisión de Contabilidad yAdministración del Sector Público deAECA, de su composición y activida-des, y se ofreció un ejemplar del Do-cumento sobre Inmovilizado No Fi-nanciero de las AdministracionesPúblicas.
Al margen del referenciado Acto, lasactividades en curso en la Comisiónse centran en tres aspectos: Conti-nuación de la actividad divulgativadel Documento sobre Marco Concep-tual de las Administraciones Públicas,elaboración de un borrador deDocumento sobre Ingresos y elabora-ción de un borrador de Documentosobre Gastos.
Finalmente destacan, como en otrasocasiones, las relaciones con las de-más Comisiones de AECA y en parti-cular la colaboración en aspectos re-lacionados con la implantación delas nuevas tecnologías y con el trata-miento de intangibles.
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Jornadas con descuento para Socios de AECA
Gracias a los acuerdos de colabora-ción alcanzados, las reuniones queseguidamente se citan ofrecieroncondiciones especiales de inscripcióna los socios de AECA. En ellas intervi-nieron distintos miembros de lasComisiones de Estudio.
• Diseño, implantación y control deun sistema de costes y gestion basa-do en las actividades (abc/abm).Valencia, 15 y 16 de febrero de2006. Organizado por la Funda-ción Universidad Empresa (ADEIT)de la Universidad de Valencia, conla participación de Emma Cas-telló, miembro de la Comisión deContabilidad de Gestión de AECA.
• III Foro de Inteligencia de Negocio-Jornadas Financieras. Madrid, 21 defebrero de 2006. Organizado porInterban Network, en la que inter-vino en representación de AECA,Enrique Ortega, vocal de la Comi-sión de Principios Contables, parahablar sobre Consolidación legal pa-ra el plan contable español y el IFRS.
• V Encuentro especializado sobreNormas Internacionales de Contabi-lidad. Madrid, 7 y 8 de marzo de2006. Organizado por RecoletosConferencias y Formación, con lacolaboración de AECA, junto conotras entidades. Entre los ponentesinvitados intervino Leandro Cañi-bano, Vicepresidente 1º de la Aso-ciación.
El socio de AECA, José Miguel Al-bisu, consiguió, mediante sorteo,la inscripción gratuita a este en-cuentro.
• Master en Gobierno del Conoci-miento. Madrid, organizado porIADE-Universidad Autónoma deMadrid. Dirigido por EduardoBueno, presidente de la Comisiónde Organización y Sistemas.
• Congreso Nacional de Finanzas.Barcelona, 26 de abril de 2006.AECA fue la única Asociación cola-boradora de este Congreso, al queasistieron cerca de un millar de di-rectivos y profesionales de las fi-nanzas. Intervino en representa-ción de AECA, Oriol Amat, miem-bro de la Comisión de Principios
de Contabilidad de Gestión y cate-drático de la Universidad PompeuFabra, que disertó sobre Impactosen el sistema contable español de lapróxima reforma contable. Entradagratuita para socios de AECA.
• XVII Encuentro de Profesores Uni-versitarios de Contabilidad de Por-tugal. Viana do Castelo - Porto, 21y 22 de abril de 2006. ParticipóLeandro Cañibano, en representa-ción de AECA, en la mesa La ense-ñanza de Contabilidad frente a Bo-lonia.
• 2º Research Symposium for SpanishAccounting Academics. Los días 24 a28 de julio de 2006 tendrá lugar enel Real Colegio Complutense de laUniversidad de Harvard, Cambrid-ge (EE.UU.), una nueva edición deeste curso bajo el lema CurrentTrends on Capital Markets, CorporateGovernance, Public Sector and Mana-gerial Accounting Research. Como ensu primera edición, AECA es unade las entidades colaboradoras deeste curso, dirigido por LeandroCañibano, lo que da acceso a sussocios a las becas de inscripciónconvocadas.
Stand de AECA en el Congreso Nacional
de Finanzas, celebrado en Barcelona
Stand de AECA en el III Foro de Inteligenciade Negocio - JornadasFinancieras, celebrado en Madrid
Organizan: AECAAsociación Españolade Contabilidady Administración
ETEAInstituciónUniversitaria de laCompañía de Jesús
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Socios Numerarios
5471 ANTONIA ZAPATER HERNANDEZ Villena - Alicante
5472 TELMO JORGE PEREIRA LEMOSVila Franca Xira - Portugal
5473 JESÚS RUIZ-AYUCAR DE MERLOMadrid
5474 GUILHERMINA MARIA DA SILVA FREITASCoimbra - Portugal
5475 ÓSCAR SUÁREZ FERNÁNDEZSantiago De Compostela - A Coruña
5476 FRANCISCO JAVIER APARICIOSaint Avertin - Francia
5477 JESÚS ÁNGEL GONZÁLEZ VICENTERenterÍa - Guipuzcoa
5478 MANUEL GONZÁLEZ PÉREZSalamanca
5479 LAURA ALCAIDE MUÑOZGranada
5480 SENEN QUINDOS LINDINLugo
5481 CRISTINA MARIA CASTRO ASCENÇAOLisboa - Portugal
5482 AMPARO FORNES CARIÑENACheste - Valencia
5483 ANDREU CREUS SOLACalaf - Barcelona
5484 PEDRO JOSÉ GONZÁLEZ FARIÑALa Orotava - Santa Cruz de Tenerife
5485 JUAN ANTONIO MARTÍNEZ NÚÑEZCalpe - Alicante
5486 FRANCISCO PARTIDA LOVILLOOlvera - Cadiz
5487 FERNANDO ASTORGA DÍAZMadrid
5488 ALFREDO JUAN GRAU GRAUValencia
5489 JAVIER PÉREZ GARCÍAVillaviciosa de Odón - Madrid
5490 EDUARDO ESTEBAN VICHOMadrid
5491 RAFAEL GISBERT GISBERTBarcelona
5492 CECILIA PAOLA GRASSETTISanta Coloma de Gramanet - Barcelona
5493 FRANCISCO J. SÁNCHEZ MARTÍNEZGuardamar del Segura - Alicante
5494 ANA GISBERT CLEMENTEMadrid
5495 BEATRIZ GARCÍA OSMAMadrid
5496 MIGUEL ÁNGEL MEDINA DE LOS RÍOSSevilla
5497 DAVID MONEDERO PÉREZMadrid
Socios Protectores
970 NW AUDITORES, S.L.Santiago - A Coruña
971 EURO COVERING, S.L.Cornellá de Llobregat - Barcelona
972 ARNAUT & IBERBROKERS ASOCIADOS, S.L.Logroño - La Rioja
973 CONFEDERACIÓN EMPRESARIAL COMARCAL DE TERRASSA (C.E.C.O.T.)Terrassa - Barcelona
974 GESTIOGRUP EMPRESARIAL, S.L.L.Castellón
975 ESTEVEZ CONSULTING GROUP, S.L.Sevilla
NUEVOS SOCIOS DE AECA
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Nuevos contenidos de la web de AECAPráctica Contable y Actualidad NIC/NIIF
Práctica Contable ha continuado actualizando sus contenidos, in-cluyendo en estos momentos 160 casos prácticos sobre contabili-dad clasificados por distintas materias y cronológicamente. Los ca-sos han sido resueltos por José Luis Alfonso (Universidad Autó-noma de Madrid).
Por su parte, el Newsletter Electrónico mensual de AECA ActualidadNIC/NIIF. Novedades y práctica sobre las Normas Internacionales deContabilidad y la Refor-ma Contable publicasus nuevos números(marzo y abril 2006)y actualiza sus conte-nidos en la web.
Seminarios Documentos AECA
Valoración de Pymes
El próximo 30 de mayo tendrá lugar en Ma-drid, en la sede de AECA (c/ Rafael Bergamín,16 B), este seminario monográfico sobre elDocumento AECA Valoración de Pymes, impar-tido por Alfonso Rojo Ramírez, ponente delmismo, catedrático de la Universidad de Al-mería y experto consultor en valoración deempresas.
El seminario tiene el objetivo de profundizaren los conceptos y en la aplicación a la prácti-ca de los postulados del Documento, con lossiguientes contenidos básicos: 1) Algunos con-ceptos básicos de valoración, 2) Valoración de
Pymes por actualización de flujos de tesorería, 3) Valoración segúncoste. Alternativa y sus limitaciones, 4) El contrato y e informe devaloración, 5) ejercicios prácticos. Su horario fue de 10 a 14 horas yde 15,30 a 17,30. Las 6 horas lectivas están homologadas como for-mación profesional continuada por el Instituto de Censores Jura-dos de Cuentas de España.
Los socios de AECA cuentan con una bonificación del 50%. Docu-mentación del Seminario: Diploma de Asistencia y un ejemplar delDocumento.
Entidad colaboradora: Instituto de Análisis de Intangibles.
Seminarios Documentos AECA
Valoraciónde pymes
30 de mayo de 2006
Asociación Española de Contabilidady Administración de Empresas
COLABORA
