EDUCACIÓN

Por Daniel Oscar Nuñez y Jorge Daniel Vilas

La reestructuración de las Fuerzas Armadas es un proceso permanentee integral que va desde el pensamiento hasta las acciones

con el fin de poder enfrentar las nuevas tareas y las responsabilidades

PALABRAS CLAVE: REESTRUCTURACIÓN / FUERZAS ARMADAS ARGENTINAS / ORGANIZACIÓN APRENDIENTE

REESTRUCTURACIÓNDE LAS FUERZAS ARMADAS¿Nuevas estructuras organizativas o nuevas estructuras de pensamiento?

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VISIÓN CONJUNTA NÚMERO 12

ANTECEDENTES DEL MARCO LEGALLuego de la guerra de Malvinas y a cinco años de inicia-

da la democracia, con la promulgación de la Ley 23554,

de Defensa Nacional (en abril de 1988) y con la posterior Ley

24059, de Seguridad Interior (en enero de 1992), se dio inicio

a un proceso de cambio en el instrumento militar que apunta

a convertir una estructura y una cultura de más de 70 años en

una efectiva herramienta de la república.

Con la suspensión, el 31 de agosto de 1994, del Servicio Mili-

tar Obligatorio, se da comienzo a la profesionalización de todo

el personal militar y, con La ley 24.948 de Reestructuración de

las Fuerzas Armadas, aprobada en febrero de 1998, se sientan

las bases para reorganizar y reordenar a las fuerzas armadas

de nuestro país. Esto se materializa a partir de 2004 y tiene su

último fruto en la definición del instrumento militar como co-

rolario del cierre del primer ciclo de planeamiento estratégico

con los Decretos 1729/2007, “Ciclo de Planeamiento de la De-

fensa Nacional” y el Decreto 1714/2009, “Directiva de Política

de Defensa Nacional.”

¿A QUÉ APUNTA LA REESTRUCTURACIÓN?Como hemos visto anteriormente, las dos leyes que brindan las

directivas esenciales para el funcionamiento de las fuerzas ar-

madas fueron promulgadas durante dos gestiones diferentes:

la ley de Defensa Nacional durante la administración del doc-

tor Ricardo Alfonsín y la Ley de Seguridad Interior durante el

primer gobierno del doctor Carlos Menem.

Inicialmente, ambas mantuvieron la consigna de “protección

de los intereses vitales de la Nación Argentina” y, seguidamente,

apuntaron a “consolidar e incrementar las capacidades espiri-

tuales y materiales que tornen eficaz una estrategia disuasiva,

coadyuvando, además, al mantenimiento de la paz y la seguri-

dad internacionales, en particular, las de nuestro continente”.

Se puede apreciar como el marco legal, va preparando el ca-

mino para que las fuerzas armadas se dediquen a las Misiones

de Paz de las Naciones Unidas, especialmente en nuestro con-

tinente, y mantiene el concepto de disuasión, reiterado en do-

cumentos anteriores.

Introduce, también, la prioridad del “accionar conjunto y

la integración operativa de las fuerzas”, otorgándole un mayor

grado de madurez al instrumento militar después de las leccio-

nes aprendidas en el Conflicto del Atlántico Sur de 1982.

A su vez, muestra claramente los escenarios de empleo del

Instrumento Militar:

> Operaciones convencionales en defensa de los intereses

vitales de la Nación

> Operaciones en el marco de las Naciones Unidas

> Operaciones de apoyo de la seguridad, encuadradas en la

ley 24059

> Operaciones de apoyo a la comunidad nacional o de países

amigos

La Ley de Defensa Nacional establece un “probable desarrollo

de un sistema de defensa en el marco del Mercosur, a los efectos

de considerar en la reestructuración de las Fuerzas Armadas

los requerimientos, que de dichos acuerdos pudieran surgir”,

concepto que se encuentra en vigencia y en actual desarrollo

en el marco de la Unión de Naciones Suramericanas (Unasur).

Reitera, como viene expresando en documentos anteriores,

que será “priorizada la capacidad del despliegue rápido” y hace

hincapié en el aspecto de la labor conjunta que “se dará prio-

ridad a la constitución de agrupaciones de armas combinadas

o Fuerzas de Tareas por sobre las unidades de carácter puro”.

Además, apunta a una racionalización del gasto militar

en el sentido que determina que “las FFAA emplearán el uso

compartido de instalaciones y facilidades, para un mejor apro-

vechamiento de la capacidad instalada” y, por el lado del per-

sonal, expresa que “se privilegiará la calidad del personal por

sobre la cantidad”.

Este es, precisamente, el punto central de la reestructura-

ción, ya que crear nuevas pautas de organización y elaborar

una nueva concepción doctrinaria del empleo de las fuerzas ar-

madas es un proceso mayoritariamente intelectual, pero pla-

nificar de qué manera la Nación va a llevar adelante esta nueva

organización con la incorporación de nuevas tecnologías, equi-

pamientos y una nueva política de personal deben tener una

concordancia en términos económicos y financieros que pue-

dan ser sustentados a lo largo del tiempo

Restructuración, reorganización y cambio de cultura son tér-

minos comunes a cualquier organización pero la pregunta que

surge es: ¿todas las organizaciones interpretan los cambios de la

misma forma?, ¿qué se está haciendo por el cambio organizacio-

nal y el cambio cultural en las Fuerzas Armadas argentinas?

Cada miembro de la organización debería poder contestar

esta última pregunta, al menos, si es cierto que ocurre un cam-

bio organizacional y cultural.

¿Todas las organizaciones interpretan los

cambios de la misma forma? ¿Qué se está

haciendo por el cambio organizacional y el

cambio cultural en las Fuerzas Armadas

argentinas?

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EDUCACIÓN

Las teorías del cambio evolucionan permanentemente y las

Fuerzas Armadas argentinas ya tomaron las primeras accio-

nes para actualizarse y darle base científica a ese cambio. El

personal militar se está capacitando en facultades nacionales

que lideran el coaching organizacional y el cambio cultural.

Las Fuerzas Armadas de México ya han iniciado su camino

hacia las “organizaciones aprendientes”, como ocurre en los

Estados Unidos, Gran Bretaña y Europa en general. Lo que pa-

rece un concepto nuevo, no lo es. Se trata de generar y replicar

en las fuerzas armadas argentinas esos procesos virtuosos que

permitieron a estas organizaciones militares adaptarse a su

realidad y ser efectivas.

ORGANIZACIONES APRENDIENTES: NUEVAS ESTRUCTURAS DE PENSAMIENTOLa frase de Pasteur, “La suerte solo favorece a la mente pre-

parada”, no puede ser más elocuente: tanto las personas como

las organizaciones que mantienen la “mente preparada”, que

aprenden constantemente, son las únicas que pueden aprove-

char las oportunidades cuando se presentan.

Con el desarrollo de las neurociencias, se ha ido dando bases

científicas a los procesos de pensamiento, sentimiento y com-

portamiento humano, pudiendo entender por qué las personas

actúan como lo hacen. Esto se aplica a las personas y a las or-

ganizaciones que ellas conforman, lo que incluye a las fuerzas

armadas y a la forma de conducirlas.

Como dijo Peter Drucker1: “El centro de una sociedad, una

economía y una comunidad moderna no es la tecnología. No es

la información. No es la productividad. Es la institución condu-

cida como el órgano de la sociedad para producir resultados”.

El concepto de “empresa inteligente” u “organización apren-

diente” está muy desarrollado dentro de la administración de

organizaciones, así como las herramientas para conseguir ese

grado de funcionamiento.

Sin embargo, el mantenimiento de las cualidades indivi-

duales para emplear exitosamente dichas herramientas nor-

malmente deja mucho que desear. La conciencia necesaria pa-

ra mantener una organización de alto rendimiento es determi-

nante para el éxito y requiere de valores, como: ética, madurez

psicológica, cosmovisión integradora2.

Ser consciente implica recorrer el camino del aprendizaje y

percatarse de la brecha entre la realidad y lo que se quiere. Al

mismo tiempo se trata de definir qué es lo que falta para po-

der conseguir lo deseado y comprometerse con obtenerlo, asu-

miendo la responsabilidad, permitiéndose cometer errores,

buscando ayuda y asignando tiempo y recursos para tal fin.

Dentro de la vida militar, la propia cultura organizacional

parece atentar contra los actos volitivos de aprendizaje. El de-

cir “no sé”, “ignoro” o “soy incompetente” automáticamente

descalifica para cualquier tarea relevante, lo que obliga a ma-

niobrar hasta aprender eso que nos falta, sin que nadie se dé

cuenta o, lo que es peor, “que nadie se dé cuenta que no sé”.

Cuando las personas sienten que ponen en riesgo algo que

valoran, el instinto de autoconservación se activa para prote-

La renovación debe ser propiciada y

aceptada, es decir, apropiada por todos los

miembros de nuestras fuerzas armadas,

desde la más alta dirección hasta los

niveles de ejecución.

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VISIÓN CONJUNTA NÚMERO 12

gerlo. Al hablar de aprender hablamos de cambiar, de romper el

equilibrio de nuestra posición actual por otra, y la resistencia

al cambio se fortalece en:

> La ceguera a la propia incompetencia, por lo que no necesi-

to aprender nada

> El miedo a exponerme y quebrar mi imagen

> La vergüenza como miedo al ridículo de no saber algo

> La tentación de atribuir las dificultades a factores externos

a mí

> Al orgullo de saber todo, ser omnipotente, autónomo, todo

terreno

> La arrogancia del que todo lo sabe

> La pereza, para escapar al esfuerzo de aprender

> La impaciencia y el aburrimiento por no obtener logros rá-

pidos

> La desconfianza en el otro o en uno mismo

> El enfado y la confusión del desconfiado, “no entiendo y no

me gusta”3.

Cuando lo que se pone en riesgo es un cargo, una imagen de

tantos años en la profesión, un puesto de promoción, un haber

de retiro, los mecanismos de autoprotección pueden tomar el

control de los actos con una fuerza inimaginable. Si se vencen,

el premio es saber, no algo particular, ni específico, es cómo

aprender a aprender y esa es la clave de la efectividad.

El verdadero cambio de las fuerzas armadas no está en su

organización o en su distribución, está en convertirse en una

organización aprendiente. Son instituciones que tienen como

objetivo diario el aprendizaje continuo, la excelencia como for-

ma de vida y la entrega al servicio.

Este tipo de organización permite el desarrollo integral de

todos sus miembros al máximo nivel que cada uno pueda y de-

see llegar, propendiendo la cohesión, criterio de justicia, esta-

bleciendo estándares y manteniendo los objetivos, incentivan-

do y logrando un clima organizacional adecuado con creativi-

dad y tolerancia en todos los estratos.

¿QUÉ NOS ESTÁ FALTANDO? Si bien la legislación viene preparando el cambio hace más de

20 años, este no se produce sin un impulso motivador.

Los cimientos de toda organización reposan en los valores

interiores de las personas que la componen y dan cuerpo a su

cultura organizacional.

El modificarla implica cambiar, entre otros aspectos, los

hábitos y ritos de las personas que integran la organización.

Las teorías del cambio organizacional sostienen que todo

cambio se facilita desde arriba, pero se ejecuta desde abajo.

Es decir, lo pone como objetivo la máxima autoridad y alinea-

da la organización, en una visión común, es llevada a cabo,

principalmente, desde los niveles inferiores hacia el ápice de

la organización.

El propiciar una renovación de la cultura no implica la des-

trucción de la antigua para imponer otra diametralmente

opuesta. Esto debe entenderse como volver a los fundamentos

esenciales, a los valores perennes y darles nueva vida, acorde

con la evolución de los demás aspectos de la Nación.

¿CÓMO LOGRAR ESTO?José Guadalupe Vargas Hernández en su ensayo sobre “La

Organización Aprendiente” establece que “La organización

aprendiente procura obtener el máximo provecho al cono-

cimiento en un organismo social a través de una adecuada

gestión. Lo que se traduce en cambios estructurales y com-

portamentales”.

Aquí nos encontramos nuevamente con el concepto de re-

estructurar, no en el sentido físico, sino en el sentido de lograr

una apertura conceptual y mental que se traduzca en la adop-

ción de nuevas conductas particulares de las organizaciones

aprendientes4.

Según Sullivan y Harper es necesario un “compromiso de

todos dentro de la organización”, teniendo presente que “el

punto clave siempre es la gente” y que las organizaciones que

hacen una transición exitosa hacia la nueva época tienen en co-

mún los siguientes ideales:

> “Una pasión genuina por lo que hacen.

> Un sentido de evolucionar y no de ser meramente acompa-

ñado por un sano sentido de la urgencia.

> Una amplitud de visión que permite correr riesgos –atre-

verse a tener éxito- apoyada en valores y ligada al futuro

por una arquitectura estratégica en la cual cree la gente.

> El gusto de aprender en todo lo que hacen.

> Una creencia profunda y duradera en la gente, sin la cual

todas las palabras y las buenas intenciones carecen de

sentido”5.

“El centro de una sociedad, una economía

y una comunidad moderna no es la

tecnología. No es la información. No es

la productividad. Es la institución

conducida como el órgano de la sociedad

para producir resultados”.

1. Drucker, Peter, Management Challenges for the 21 century, Harper Business, USA, 1999.2. Kofman, Fredy, Metamanagment, Grito Sagrado, Buenos Aires, 2007.3. Kofman, Fredy, op. cit.4. Vargas Hernández, José G., La Organización Aprendiente. Hitos de Ciencias Económico Adminis-

trativas, pp. 19: 33-40, N° 19, septiembre-diciembre, México, 2001. Recuperado de http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/19/organizacion.pdf

5. Sullivan, Gordon & Harper, Michael, La Esperanza no es un método, Editorial Norma, Bogotá, Co-lombia, 1998.

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EDUCACIÓN

Para lograr esta renovación, los puntos centrales de este cam-

bio se deben apoyar en:

> Una adecuada gestión: no es solamente responsabilidad

de los líderes que están en la cúspide de las instituciones.

Es responsabilidad de todo aquel que tiene cualquier ta-

rea, desde el Jefe de la Unidad más grande dentro de la or-

ganización al suboficial más moderno que es responsable

de la supervisión de tareas rutinarias. Debemos buscar

constantemente los motivos por los cuales hay que llevar

adelante nuestros esfuerzos, dándole importancia a todas

las actividades, incluso las que parezcan menos complejas,

y transmitir esos motivos a los que nos rodean.

Imaginémonos una organización donde sus líderes

reconsideren la manera en que se llevan adelante los pro-

cesos de la misma y planteen a sus subalternos: “¿Ustedes

como harían las cosas si tuvieran el poder de decidirlo y

por qué cambiarían esos procedimientos?”

Luego, lo que esos líderes deben hacer es gestionar esa

mejora, emplear todo su conocimiento y poder dentro de la

organización para que se materialice, pero no ejecutarla.

Como diría Stephen Covey6, deben “afilar la sierra” pero no

dedicarse a cortar los árboles. Para eso están los operarios

de esos sistemas que ellos mismos quieren mejorar.

> Compromiso de todos dentro de la organización: cuan-

do la gestión anteriormente mencionada comienza a mos-

trar logros, aunque sean pequeñas metas que se alcanzan

a través del cambio propuesto, se da la máxima que diría el

general Norman Schwarzkopf: “El fracaso es contagioso,

pero el éxito es infeccioso”7.

> El punto clave siempre es la gente: esos pequeños logros

deben tener protagonistas de carne y hueso. Personas

reales que llevan adelante acciones acertadas, transmi-

ten su conocimiento y experiencia de manera expansiva

iluminando su entorno, y más allá también. Son recono-

cidos por su aporte permitiendo encender la chispa del

entusiasmo por lo alcanzado, empleándolo como tram-

polín para nuevos horizontes.

Las personas deben hacer el trabajo de la mejor ma-

nera posible, cuidando en todos los niveles a aquellos que

los rodean (superiores y subalternos) para que realicen su

trabajo tan bien como lo puedan hacer, felicitando en pú-

blico los aciertos de aquellos de los cuales somos responsa-

bles y observando sus errores en privado, respetando sus

sentimientos y anhelos.

Cuando las actividades se vuelven repetitivas, cuan-

do se está lejos de los afectos, cuando el entorno es incó-

modo u hostil, hay que hacerles notar a las personas lo im-

portante que es su labor, por más mínima que esta sea.

Más de una vez hubo que recordarles a aquellos que

cocinaban y limpiaban en la Unidad Aérea desplegada en

Haití que si ellos no hacían las cosas a conciencia, todo el

personal se podía enfermar, por lo cual la misión no se po-

día llevar adelante ya que un piloto enfermo no puede vo-

lar, ni tampoco un paracaidista de rescate o un auxiliar de

carga, ni nuestros técnicos podían realizar el manteni-

miento y permitir poner a las aeronaves en línea de vuelo.

Es decir, todo podía quedar en tierra si no se lavaban bien

los platos.

La gente es el centro de gravedad en el cual se debe

invertir no solo dinero, sino tiempo y dedicación, se debe

lograr que las generaciones posteriores superen a las ante-

riores de manera que las organizaciones crezcan día a día.

Se debe incentivar la creatividad tratando de mejorar dia-

riamente en todo lo que se hace, asegurándose “que la san-

ción por el fracaso no sea más grande que la sanción por no

hacer nada”8.

> El gusto de aprender en todo lo que hacen: escuchar e in-

centivar las propuestas de todos los integrantes de la or-

ganización, sin discriminar ninguna, ya que no existen

propuestas ni preguntas inadecuadas, sino respuestas y

actitudes erradas, como por ejemplo, no escuchar a los que

creemos que menos saben.

Cuando se logra adquirir el gusto por aprender se co-

mienza a expandir un círculo virtuoso en todos los niveles,

porque aquel que enseña se siente comprometido a entre-

gar lo mejor que tiene y, a su vez, a aprender de aquellos que

le entregan su saber en esos aspectos donde se tienen me-

nos conocimientos.

Para darle más luz a estos conceptos, el catedrático de Har-

vard, David Garvin9, da una definición aún más completa de

lo que es una organización aprendiente: “Es una organización

“La organización aprendiente procura

obtener el máximo provecho al

conocimiento en un organismo social

a través de una adecuada gestión. Lo que

se traduce en cambios estructurales

y comportamentales”.

6. Covey, Stephen R., The Seven Habits of Highly Effective People: restoring the Character ethic, Co-pyright Stephen Covey, USA, 1990.

7. Conferencia grabada, el 23 de febrero de 1998, en Phoenix, AZ en la reunión de Amerisource Corp.’s Management Meeting. Fue conocida como la “Lección de liderazgo del General Norman Schwar-zkopf”. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=ZgWCdqKYY-k

8. Thompson, Charles “Chic”, La gran idea: guía práctica del pensamiento creativo, Ediciones Granica, España, 1994.

9. Garvin, David A., “Building a Learning Organization”, Harvard Business Review, julio-agosto, 1993.

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VISIÓN CONJUNTA NÚMERO 12

con la habilidad para crear, adquirir y transferir conocimiento

y para modificar su conducta reflejando nuevos conocimien-

tos y puntos de vista”.

A efectos de materializar y sistematizar lo anteriormente

expresado en este tipo de “organización aprendiente”, se debe

tratar de llevar adelante seis aspectos, según Garvin10:

1. Comprender en profundidad el entorno de la tarea: no se

refiere a la mera comprensión y distribución del espacio fí-

sico. Esta acción se sumerge en la profundidad del quehacer

de la organización y las diversas relaciones existentes den-

tro y fuera de la institución.

Para llegar a este conocimiento, se deben ejecutar

tres tareas diferenciadas y complementarias:

a) Investigar: buscar en internet, en libros, revistas, publi-

caciones, información sobre la tarea que se está realizan-

do para mejorarla.

b) Preguntar: muchas veces el conocimiento profundo de

las tareas que se llevan a cabo se encuentra dentro de la

mente de las personas con más experiencia. Lo impor-

tante es aprender de ellas y tratar de dejar documenta-

dos esos conocimientos para la actualidad y para las fu-

turas generaciones.

c) Observar: es muy importante ver que es lo que hacen las

personas en su actividad diaria, ya que muchas veces por

razones sociales o psicológicas a algunas no les agrada ni

enseñar, ni mostrar cómo hacen sus tareas.

Aprender de las mejores prácticas de otras organizacio-

nes: el “benchmarking” no se centra solamente en copiar

las mejores prácticas, las mejores maneras en que otras or-

ganizaciones hacen las mismas tareas que uno, es también

inspiración intelectual, “alimento para el pensamiento”,

para idear nuevas mejoras y desarrollar objetivos más ac-

tuales a alcanzar.

2. Aprender de sus propias experiencias y la propia histo-

ria: todas las organizaciones han tenido fallas, como tam-

bién aciertos. Es extremadamente importante aprender de

ambas situaciones para reforzar las actitudes positivas y

erradicar las negativas. En palabras de George Santayana11:

“Aquellos que no recuerdan el pasado, están condenados a

repetirlo”.

La tarea lejos de ser simple, es más que

ardua, y se va reflejando en pequeñas

cosas, en logros diminutos desde los

niveles personales y así ascendiendo en

tamaño y complejidad dentro de la escala

institucional.

10. Garvin, David, Building a More Effective Learning Organization (Longer Version), National Advanced Fire and Resource Institute 2005 - Organizational learning in Wildland fire featuring Learning in Action, 2005. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=JoMNq4Tijto.

11. Garvin, David, op. cit.

15

EDUCACIÓN

3. Experimentar nuevas perspectivas: no es necesario estar

en el negocio de la publicidad o ser un creativo de una em-

presa para desarrollar este aspecto.

Es necesario abrir la mente a nuevas perspectivas, es

un ejercicio que implica estudio y compromiso. Se deben co-

nocer los paradigmas existentes para poder desarrollar las

variaciones del mismo o, por qué no, efectuar una revolu-

ción hacia todo lo contrario, ya que con el tiempo cambian

las circunstancias y el empleo de diferentes conceptos.

Uno de los gurúes de la gestión de la calidad, Walter

Shewhart, trabajó durante muchos años para Bell Telephone

y su empleo en el campo militar.

Durante los años que trabajó en esa empresa, le tocó

supervisar la fabricación de los auriculares que utilizaban

las tripulaciones de bombarderos durante la Segunda Gue-

rra Mundial, para efectuar las comunicaciones.

Después de estudiar mediante métodos estadísticos el

promedio de los tamaños craneales de los tripulantes, llegó a

darse cuenta que el promedio en los procesos naturales expli-

can muchas cosas, pero no pueden ser determinantes para los

casos individuales, ya que, como en este caso, son muy pocas

las personas que tenían un tamaño de “cabeza promedio”.

Por ello comprobó, en el campo de la fabricación de

estos auriculares, que a la mayoría de los tripulantes les

quedaban o grandes, o chicos, y se dedicó a diseñar auricula-

res con arco adaptable para que pudieran extenderse o com-

primirse dentro de una enorme amplitud alrededor de esa

media craneal. Fue una idea revolucionaria para la época,

donde todo debía estar dentro del promedio.

Hasta que Shewhart pudo convencer a sus jefes de esa

nueva perspectiva y lograr detener la producción para rea-

daptar las matrices, miles de auriculares fueron entregados

a las tripulaciones de vuelo, quienes los adaptaron de la si-

guiente manera: aquellos que el auricular les quedaba gran-

de volaban con gorra, y a los que le quedaban chicos usaban

un pequeño birrete. Esto se puede observar en esta imagen

del film “Memphis Belle”, conocida historia de las misiones

de un Bombardero B-17 en el frente europeo durante la Se-

gunda Guerra Mundial.

4. Promover la resolución de problemas de manera siste-

mática: se debe enseñar e incentivar el empleo de métodos

estadísticos, al menos los más simples y la organización de

los procesos de información, con el objetivo de incorporar

los datos básicos que serán empleados para solucionar pro-

blemas en nuestras instituciones, dejando de lado, como

principales bases del método, la intuición: “creo que más o

menos deberíamos hacer esto” y las creencias tradicionales:

“siempre se hizo así”.

Asimismo, resulta útil emplear el ciclo Demming (co-

nocido como círculo PDCA), ya que es una táctica de mejora

continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concep-

to ideado por Walter A. Shewhart.

Las siglas, PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check,

Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

A su vez, estos 4 pasos del ciclo PDCA fueron desarro-

llados más profundamente por la gerencia japonesa que le pu-

so el nombre de “los siete pasos de la Ruta de la Calidad” 12 en

la implantación de los Círculos de Calidad en sus empresas.

Es una poderosa herramienta empleada no solo para

solucionar problemas, sino para mejorar cualquier tipo de

tarea o gestión.

Se desglosa de la siguiente manera:

a) Planificar

En esta etapa se debe:

1) Seleccionar el tema a tratar

2) Entender el estado de situación y fijar meta

3) Establecer el plan de actividades

4) Análisis de causas

b) Hacer

5) Examinar previamente y luego implementar las

medidas que se determinaron anteriormente y que

solucionarán el problema o permitirán la mejora

c) Verificar

6) Evaluar la efectividad de lo implementado y, de no

haberse alcanzado los objetivos, volver a intentar

todo de nuevo (reexaminar desde el paso 1 en ade-

lante).

d) Actuar

7) Habiéndose verificado que se han alcanzado los

objetivos de solución de problemas o de mejora del

sistema, se debe estandarizar la acción e institu-

cionalizarla de manera permanente.

12. Fukui, Ryu y otros, Manual de Administración de la Calidad Total y Círculos de Control de Calidad, Vol.II, Banco Japonés de Desarrollo, octubre 2003. Recuperado de http://www.inacal.org.uy/files/userfiles/file/VII_%20ManualACTyCCC.pdfDesarrollo, Vol. II, Banco Japonés.

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VISIÓN CONJUNTA NÚMERO 12

5. Transferir el conocimiento a través de toda la organiza-

ción: a manera de ejemplo, en el ámbito aeronáutico militar

es costumbre, dentro de lo que se conoce como “reunión pre-

via al vuelo”, la lectura y discusión de resoluciones de inves-

tigaciones efectuadas por las juntas de accidentes de avia-

ción, para así diseminar el conocimiento sobre las causas de

dichas tragedias, con el fin de que no se vuelvan a repetir.

Desgraciadamente, estos eventos traen consigo, general-

mente, dolorosas enseñanzas mediante la pérdida de vidas y

material aéreo. Sin embargo, ¿acaso no es posible hacer lo mis-

mo con los aciertos? ¿Por qué no diseminar las mejores prácti-

cas de un ámbito a otro llevando a cabo un benchmarking inter-

no para proveer a la organización de “alimento para la mente”?

Organizaciones similares a las nuestras, como el Ejército de

los Estados Unidos de América , tienen el concepto de AAR (Af-

ter Action Review= Análisis o revisión luego de la acción), “mé-

todo que les permite extraer enseñanzas de un evento o pro-

yecto, y aplicar esa enseñanza a otros”13, manera cruda, perpe-

tua y continua empleada en el NTC (National Training Center

= Centro Nacional de Entrenamiento), donde continuamente

están ejercitándose las fuerzas antes de desplegar al terreno de

combate real (conocidas como las BLUFOR) con un oponente

que puede mutar de convencional a irregular según los crite-

rios del oponente real futuro (conocidos como OPFOR= US Ar-

my Opposing Force).

Las enseñanzas que se extraen de esas acciones se difunden

en toda la organización, sin mencionar a los integrantes como

“culpables” de los errores, ya que está comprobado que cuando

se los “muestra en público” a quienes cometen las equivocacio-

nes, estos tratan de disculpar sus errores y se pierde una parte

muy importante del aprendizaje.

EMPECEMOS HOYUna cultura no cambia de la noche a la mañana.

Para crear hábitos hay que persistir en la repetición constante

y prolongada de buenas conductas, de modo que esos hábitos

lleguen a transformarse en la conducta organizacional de las

personas ascendiendo en la escala institucional, hasta conver-

tirse en cultura.

A su vez, los cambios no pueden ser revolucionarios, deben

ser pequeños y paulatinos para así no violentar a las institu-

ciones que se deben apropiar, como se dijo más arriba, de estos

cambios.

La tarea lejos de ser simple, es más que ardua, y se va refle-

jando en pequeñas cosas, en logros diminutos desde los niveles

personales, a los de un Departamento, luego de una Dirección,

y así ascendiendo en tamaño y complejidad dentro de la escala

institucional.

Empecemos hoy, lentamente, “sin prisa pero sin pausa”, que

el mañana nos espera y deberemos dar cuenta de nuestras ac-

ciones a las generaciones que nos sucedan.

> ARTÍCULO CON REFERATO

13. Darling, Maryling y otros, “Learning in the Thick of It”, Harvard Business Review. The High Performance Organization, Julio- Agosto 2005.

Jorge Daniel Vilas

Vicecomodoro de la Fuerza Aérea Argentina. Oficial de Estado

Mayor. Licenciado en Sistemas Aéreos y Aeroespaciales. Cursó

la Especialidad en Gerenciamiento de la Calidad Total en la Em-

presa - TQM (“Total Quality Management”) y el Master Core en

Finanzas de la USAL. Actualmente es Jefe de Curso de la Es-

pecialización en Estrategia Operacional y Planeamiento Militar

Conjunto en la Escuela Superior de Guerra Conjunta.

Daniel Oscar Nuñez

Capitán de Navío de la Armada Argentina. Oficial de Estado Ma-

yor. Licenciado en Sistemas Aéreos Navales. Coach Organiza-

cional por la USAL. Especialista en proyectos de inversión para

la defensa por el IUA. Desde 2010 hasta 2013 se desempeñó en

Planes de la Armada participando del Proyecto de Capacidades

Militares (1° ciclo). Actualmente es Secretario de Alumnos en la

Escuela Superior de Guerra Conjunta.

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