reduccion_costos

5/11/2018 reduccion_costos - slidepdf.com

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Consultores en la Cadena de Suministro

CHILE | COLOMBIA | PERU | VENEZUELA

Mesa redonda:Reducción de Costos en Compras

Expositor: Winston Zavaleta


http://slidepdf.com/reader/full/reduccioncostos 2/35Prakxon – Presentación de Servicios

"Si buscas resultados distintos, no hagas siempre

lo mismo.“

- Albert Einstein.

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Objetivos del foro de discusión

• Revisar oportunidades de ahorros que hay en las compras

de las empresas.

• Revisar estrategias principales de reducción de costos.

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Premisas básicas

• Reducir costos en compras no significa sacrificar la calidad

de los productos adquiridos, ni el servicio de los

proveedores. Menos reducir calidad del producto final.

• Hablamos de reducción del “costo total de posesión” no

necesariamente del precio de compra.

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Importancia cuantitativa de la función compras

80 %

COMPRAS

20%

M.O.

OTROS

COSTOTOTAL

Fuente: Geller & Company

5

29



Habilidades de un Comprador profesional

• Comprador técnico.

• Conoce el mercado nacional y global

• Domina costos• Buen negociador

• Dominio del inglés

• Buenas relaciones con los miembros de la cadena de

suministro (liderazgo y trabajo en equipo).

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Síntomas de problemas en compras

• Disminución de la rentabilidad, o competitividad en el mercado;por incremento de los costos de las materias primas e insumosindirectos (o empresa no tiene mejores condiciones del mercado).

• Paradas constantes de su proceso productivo o comercial, por

desabastecimiento de insumos o repuestos, o por entregas fuera deplazo (ejemplo: me entregaron los juguetes cuando la campañanavideña ya está finalizando).

• Reclamos o devoluciones de productos defectuosos, ocasionados a

su vez por deficiente calidad de insumos o embalaje.

• Exceso de inventarios, y/o roturas de stocks y/o alto nivel dematerial obsoleto.



Síntomas de problemas en compras

Continua……..

• Si se percibe que sus procesos de compra son lentos.

• Frecuentes pedidos de emergencia.



Paradigmas que impiden el buen desarrollo decompras

• Mi negocio tiene características especiales a los otros. Acá no

hay nada que mejorar.

• Tal proveedor, es el único que me puede dar el servicio que

requiero.

• Es una mala práctica visitar con frecuencia a los proveedores.

• Comprar es fácil, es un proceso meramente administrativo, y

no requiere personal profesional calificado.

• Compradores no necesitan conocer los procesos claves del

negocio.



Causas de problemas de sobre costos

Selección de “proveedores no capacitados, para el cumplimiento de

las exigencias de sus operaciones”.

“Sobre especificaciones” de insumos o materiales o procesos.

La empresa no ha desarrollado poder negociador por:

– No haber generado mercados competitivos.

– Fragmentación de la función compras que le impide consolidarsus adquisiciones

– Panel de proveedores no optimizado esto es: se tienen muchos opocos proveedores.



Causas de estos problemas

• Planificación deficiente de las órdenes de compra, de la demanda y

de los inventarios. Ejemplo: se emite muy tardíamente la orden de

compra para la campaña navideña.

• Políticas y procedimientos no adecuados para la nueva dinámica delmercado.

• Personal de compras desarrolla actividades operativas y repetitivas,

descuidando las actividades claves para el negocio.

• Personal requiere capacitación técnica, por cuanto sus habilidades

son sesgadas a la parte administrativa.



Palancas internas y externas de reducción de costos

• Redefinirespecificaciones con

clientes internos

• Estandarizarespecificaciones entre

divisiones

Ámbito Interno

Ámbito Externo

• Introducir cambios en elproceso de compras (ej.TI, e-procurement, Costo

Total, ).• Corporativizar/centralizar

compras.

• Ampliar la basede proveedores

- cantidad

- geografía

• Negociar mejorestérminos de compras

• Realizar cambios en

la relación con losproveedores

La aplicación de estas palancas sobre rubros de compradeterminan las distintas estrategias de abastecimiento

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Generación de mercados competitivos

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Winston Zavaleta Ramos COPYRIGHT2010




La ley del Pareto

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Matriz de segmentación de productos que secompran

Productos

Cuello de Botella (3)

Productos

Estratégicos (1)

- Pocos proveedores

- Técnicamentecomplejos

- Pocos proveedores

- Técnicamentecomplejos

Productos

Rutinarios (4)

Productos

Apalancados (2)- Muchosproveedores

- Agrupar Artículos

- Commodities

-Muchos proveedores

- Muy atractivos paralos proveedores

- Commodities

Alto

AltoBajo Costo

R i

e s g o

Winston Zavaleta RamosCOPYRIGHT 2010

1 3 2 4

Relación

cercana

Relación

transaccional

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Mercados

proveedores

Mercadoscompradore



Caso práctico: Banco – Servicios Diversos

limpieza

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Objetivo principal es…Incrementar influencia de laempresa

Productos

Cuello de Botella

Productos

Estratégicos

Productos

Rutinarios

Productos

Apalancados

Alto

AltoBajo Costo

R i e s g o


Incrementar el gasto (economía de escala)

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Objetivo principal es…Incrementar influencia de la empresaen el mercado de los proveedores


¿Cómo reducir

el riesgo e incrementar oferta

de proveedores?

Desarrollar mercados a nivel global.

Incubando proveedores: aquellos que en la

actualidad no fabriquen este producto.

Si es riesgo técnico: revisar especificaciones.

Estandarizarlas de ser posible.

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Objetivo principal es…Incrementar influencia de la empresaen el mercado de proveedores


¿Cómo generar economías de

escala?

Agrupar artículos: ferretería,

Economato, etc.

Centralizar las compras.

Formar consorcios de compras con

otras empresas

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Tipos de Estrategia/



Prakxon – Presentación de Servicios

Tipos de

productosObjetivos Acciones Estrategia/

mercados

Estratégicos Garantizar el suministro aprecios competitivos

- desarrollo de relaciones a largo plazo

con los proveedores socios

- selección detallada de proveedores

locales, regionales y globales

- intervención del proveedor en lasfases

iniciales de desarrollo del producto

Socios (partnership)

Mercadosestratégicos

Cuello de botella Garantizar el

suministro,

incluso con

coste adicional

- garantizar el desarrollo de previsiones

detalladas

- análisis de riesgo: del sector, del peso

específico del comprador en el

proveedor regional o global

- desarrollo de planes de contingencia

Garantizar el

suministro

(assurance of

supply)

Mercados técnicos

Apalancamiento Minimizar

costes a

corto/medio plazo

- Búsqueda de proveedores alternativos

con los niveles de calidad deseados

- enfoque a corto plazo y agresivo al

mercado de proveedores globales y

regionales.Equipos humanos de compra

especializados y globales.

La oferta más

competitiva

(competitive bidding)

Mercados

comerciales

Rutinarios

Optimizar la

gestión

administrativa

- estandarización y reducción de

referencias

- simplificación de los procesos

administrativos

- participación de clientes.

Sistemas de

contratación

(systems

contracting)Mercados fáciles20

Winston Zavaleta Ramos COPYRIGHT 2010



LICITACIÓN DE MOBILIARIO

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Centralización de las Compras





Compras centralizadas en %

23

25%Compras

COMPRASTOTALES

75%

TIOperaciones

MarketingIngeniería




Problema: La fragmentación de las Compras

Desventajas de la fragmentación de compras:

Decisores no tienen como foco el ahorro.

Se pierden economía de escalas.

Precios diferentes. Productos no estandarizados.

Alto nivel de redundancia en las compras.





Cómo centralizar las Compra

Formando cuadros técnicos.

Formando equipos multidisciplinarios de compras.

Estandarizando especificaciones de los productos que se

compran.





Análisis de valor





• La calidad de un producto o servicio no es la que el proveedor

ofrece. Es lo que obtiene el que lo recibe y por lo que paga.

Un producto no es sinónimo de calidad porque sea difícil de

fabricar o porque cueste mucho dinero, como los fabricantes

suelen creer. Eso es incompetencia. Los compradores pagansólo por la parte que les es práctica y les da valor. Y sólo eso

es calidad.

Peter F. Drucker, gurú de dirección norteamericano




• El análisis de Valor de es una herramienta que permite de

manera sistemática identificar todo aquello que no da Valor al

producto final y que con su eliminación se reduce el coste

total del producto.

• El análisis de valor consiste en buscar el más bajo costo con

que un producto o servicio cumple los requerimientos del

cliente.

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Versión simplificada del análisis de valor

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Productoactual

Analizar funcionalidades,especificaciones

Análisis de valoraciónDel Cliente

Eliminar sobreespecificaciones(desperdicios)

Productomejorado

Costo Calidad

Ejemplo caso de éxito




Ejemplo caso de éxitoEtiquetas Pepsi

3 litros





Etiquetas Pepsi 3 L: Antes y después





Actividades realizadas

Análisis de funcionalidades de las etiquetas.

Elaboración de prototipos con varias opciones.

Pruebas de impacto en el mercado.

Pruebas en línea de prototipos. Selección de la mejor opción.

Acondicionamiento en línea de producción.

Lanzamiento.





Estrategia de Costo total de propiedad

33Winston Zavaleta Ramos COPYRIGHT

2010




Precio unitario:AA: US$ 1..30 / KgBB: US$ 1.22 / Kg

Rendimiento / TM de cemento:AA: 0.60 Kg / TMBB: 0.55 Kg / TM

Tarifa eléctrica: US$ 0.035 / KWHElectricidad / TM de cemento::AA: 34 KWH / TMBB: 38 KWH / TM

Licitación de aditivo para molienda de cementoAditivos marca AA y BB

Modelo de negocio=Enfoque de costo total

AA: US$ 0.78 / TMBB: US$ 0.67 / TM

AA: US$ 1.19 / TMBB: US$ 1.33 / TM

Costo total AA:

US$ 1.97 / TM

Costo total BB:

US$ 2.00 / TM



Consultores en la Cadena de Suministro

Muchas graciasWinston ZavaletaSocio en Perú

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