Reduccion de Niveles Jerarquicos

7/15/2019 Reduccion de Niveles Jerarquicos

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REDUCCION DE NIVELES JERÁRQUICOS “DELAYERING”

Muchas compañías han reducido los niveles jerárquicos en sus estructuras de negocio y

han adelgazado también las funciones y departamentos corporativos. Los directivos han

buscado estructuras sencillas a nivel comercial y de operaciones para poder llegar mejor

al terreno y al cliente y de esta manera experimentar en primera persona la sensación y el

latir del mercado.

Es aquí donde surge el concepto de “Delayering ” como un rediseño radical de la

estructura de una organización para tener en cuenta los desarrollos de finales del siglo XX

en informática, educación y demanda del consumidor.

1. RESEÑA HISTÓRICA:

Fue utilizado por empresas que llevaron a cabo la reestructuración radical durante la

década de 1980 y principios de 1990,

Esta reducción de niveles jerárquicos ha provocado que “los directivos estén más

pegados al terreno y palpen la temperatura de lo que está ocurriendo.

Clásicamente, esto significaba reducir la docena de capas, aproximadamente, típica de

las grandes corporaciones en la década de 1980 a las cinco capas que, hacia finales de

siglo, se consideraba el número máximo con el cual cualquier gran organización podía

funcionar de manera efectiva.

Para reducir el tamaño de un negocio jerarquía, especialmente en términos de una

reducción en la gestión. Esto crea una más plana (menos capas) estructura organizativa.

Los beneficios de la "desjerarquización" se han hecho evidentes en los últimos años.

Además de reducir los costos, desjerarquizar velocidades de toma de decisiones, mejora



la comunicación de arriba a abajo de la jerarquía, y aumenta la responsabilidad y la moral.

Pero hasta hace poco, pocas empresas querían asumir el reto de des jerarquización en

un contexto global: creían que el costo podría superar los beneficios. De hecho, a pesar

de los obstáculos de ejecución son altos, los beneficios de la des jerarquización mundial

son tal vez mayores que las de des jerarquización interna.

Los beneficios del DELAYERING se han vuelto aparentes con el paso de los últimos

años. En adición a la reducción de costos, la eliminación de niveles jerárquicos ha

acelerado la toma de decisiones, mejorando la comunicación entre jerarquías y ha

incrementado la responsabilidad y moral. Pero hasta hace muy poco, muy pocas

empresas querían tomar el riesgo de eliminar los niveles de jerarquización en un contexto

global; ellos creían que los costos sobrepasarían los beneficios. De hecho aunque los

obstáculos en la ejecución son grandes, los beneficios de una eliminación de niveles

jerárquicos a nivel global pueden ser mayores que aquellos a nivel nacional.

En la mayor parte el DELAYERING se ha instalado en corporaciones nacionales y en

gran parte centralizadas como bancos y operadores de comunicaciones. Corporaciones

mundiales con múltiples negocios plantean un nuevo conjunto de retos: las corporaciones

tienden a expandirse globalmente a medida que las oportunidades surgen y no

necesariamente estructuras organizacionales óptimas

La descentralización es un contraste en muchas empresas a nivel mundial, un contraste

que trae consigo sus propios retos especiales. Un gran conjunto de aquellos que toman

las decisiones tienen que aceptar la necesidad de retrasar y eliminar. También una

organización descentralizada es una intervención aún más grande para crear apropiados

tramos de control-número de reportes directos para cada manager. Porque el tamaño de

las unidades de negocios tiende a ser más pequeño y estar en sub escala.



En corporaciones mundiales, la complejidad organizacional, la ineficiencia y la

redundancia son más fáciles de ignorar pero también más difíciles de combatir que en

sus contrapartes nacionales. La escala y tamaño total de corporaciones mundiales

impone barreras altas para actuar, y las soluciones que se proponen tienen que

extenderse a través de regiones. Aun así estos obstáculos son negociables. Las

compañías que atraviesan el ejercicio del delayering aplanaran su pirámide corporativa y

romperán tejidos de cicatrices corporativas comunes en entidades mundiales. Delayering

se convierte en un lente a través del cual es posible examinar y luego reparar muchos

otros problemas. Si las corporaciones no eliminan ni retrasar es poco probable que ellos

enfrenten muchos de los problemas organizacionales que amenazan a las operaciones

globales. Estas transformaciones en los negocios en realidad pueden ser más valiosas

para la compañía que los ahorros obtenidos del delayering, lo cual para una corporación

mundial puede significar cientos de millones de dólares.

Replanteamiento de operaciones globales:

En recientes proyectos mundiales europeos de delayering, el grupo de consultoría de

Boston ha visto como el delayering a puesto al descubierto no solo las capas de exceso

de información y bajos tramos de control sino también otros déficits organizacionales.

Pensando en cómo la mayoría de las corporaciones se expanden globalmente, ellos

mandan un ejecutivo emprendedor fuera del país para empezar una operación de

deslocalización o para lanzar un nuevo negocio. Temperamentalmente, el ejecutivo está

más probable a ser un constructor que un conductor. También es más probable que el

ejecutivo este más interesado en conocer de números financieros y la construcción de la

cuota de mercado; lo cual será notado una vez devuelta a la oficina central, que en crear

una organización óptima, lo cual no será hecho. El impulso del mercado más que lógica

de negocios dicta diseño organizacional. Dentro de poco podría haber muchos centros de



investigación y desarrollo conduciendo un trabajo similar o muchas operaciones de

financiación. Una empresa podría tener múltiples sucursales dentro de un país, con

empleados que tengan más afiliación con su división que con el país que opera o incluso

con la compañía en conjunto.

Alternativamente una corporación puede ser un pequeño competidor en un mercado local,

plegando sus operaciones dentro de una organización regional existente. La cabeza de la

región busca un mejoramiento dentro de los confines de su organización pero es poco

probable que esté pensando en oportunidades que sobrepasan las barreras, como por

ejemplo, oportunidades de consolidar operaciones de financiación a través de regiones.

En cualquiera de los casos, la organización es menos eficiente de lo que podría ser. Los

tramos de control son demasiados bajos simplemente porque muchos puestos de

avanzada extranjeros están sub escalados, pero ese es solo uno de los potenciales

problemas con los diseños fundamentales de organización. ¿Las operaciones deberían

ser organizadas por funciones o por zonas? Incluso si una estructura regional es

mantenida ¿son estas las oportunidades para consolidar actividades como financiamiento,

recursos humanos, información tecnológica u operaciones dentro de centros de servicios

compartidos?, ¿la duplicación de actividades ocurren en el centro o en las regiones?

Las corporaciones pueden posiblemente abordar estas cuestiones sin utilizar el

delayering. La realidad es que la gran mayoría de ejecutivos no se desvelan

preocupándose sobre si deben romper una estructura regional y crear operaciones

globales o hacer otros cambios organizacionales. Pero ellos si se mantienen despiertos

preocupándose sobre si sus costos y sensibilidad de mercado son competitivos. Y ahí es

cuando empiezan a pensar en aplanar la pirámide corporacional. Por mucho tiempo

hemos creído que los costos más bajos son un beneficio secundario del delayering.



Agilidad responsabilidad y velocidad son los beneficios primarios. El último trabajo en

delayering global realizado por BCG respalda este pensamiento.

Delayering descubre nuevas oportunidades:

El delayering se basa en una hipótesis y una metodología probada. La hipótesis es que

una estructura organizacional más limpia y simple lleva a una toma de decisiones más

efectiva. Cuando los managers tienen un gran número de reportes directos que

supervisar, ellos están obligados de dejar de intervenir y micro manejar y empezar a

comunicar las metas y las excepciones de gestión. Como una regla básica los managers

deben supervisar un mínimo de ocho reportes directos aunque ese número puede variar

dependiendo en la complejidad del trabajo. Hemos observado que cuando corporaciones

mundiales aceptan una hipótesis y trabajan en base a ella, logran resultados que

sobrepasan enormemente sus expectativas.

Gracias al delayering las corporaciones mundiales están más propensas a observar

principios en diseño organizacional fundamentalmente en nuevas maneras.

Recientemente cuando una empresa de consumo de productos atravesó un delayering

mundial, fue obligado a reexaminar sus regiones, su modelo organizacional base, para

reducir capaz a la mitad, la compañía utilizó la oportunidad para crear organizaciones

funcionales mundiales en marketing, operaciones de suministros de cadena y apoyo

funcional corporativo como información tecnológica.

El delayering mundial no siempre lleva de un cambio de geografía a una orientación

funcional, pero el proceso forzó a las corporaciones a abordar cuestiones

organizacionales en una forma básica y directa. Las vacas sagradas de los ejecutivos son

expuestas y sacrificadas. Por ejemplo es más difícil esconder redundancias en ambos

niveles, corporacional y regional cuando la meta en general es retardar o eliminar. Al



mismo tiempo es más fácil establecer y ejecutar iniciativas globales como las marcas a

nivel mundial, porque los ejecutivos de una empresa la cual aplica el delayering tienen

más tiempo para enfocarse en cuestiones críticas y estratégicas. El delayering mundial

también puede llevar a corporaciones a consolidar facilidades de fabricación en sub

escala.

Como parte del delayering mundial una gran conglomeración industrial se ha trasladado a

Hong Kong fabricando operaciones dentro de la misma china para reducir el manejo de

redundancia y aprovechar la experiencia.

A pesar de toda la corporación ha logrado ahorros más grandes de estos cambios

organizacionales que del delayering. Creemos que esto es verdad en la gran mayoría de

carteras de negocios. El delayering ayudó a otra compañía a examinar plantas en centros

de distribución en Europa en una nueva manera. Estas facilidades han sido adquiridas o

desarrolladas orgánicamente. Todas ellas tenían una estructura diferente en general

todas ellas tenían muchas capacidades. Aplicando las mejores prácticas operacionales y

el delayering, la compañía encontró y modelo operacional más común y efectivo y salvó al

menos 2 millones de dólares anuales.

Como una herramienta de trabajo el delayering permite a los ejecutivos a lo largo de la

organización tener una mano en el rediseño de la compañía. Empleando una proceso en

cascada, los ejecutivos mayores se ponen de acuerdo primeramente en principios

rectores fundamentales y luego en eliminar las capas inmediatamente debajo de ellas.

Cada capa de manejo subsiguiente elimina la capa debajo de ella. En el proceso las

posiciones gerenciales son eliminadas o movidas arriba o a veces también debajo de la

pirámide, y así las capas desaparecen. Cuando una corporación mundial aborda

cuestiones organizacionales a través del delayering el proceso se convierte en

inspiracional y aspiracional. Los ejecutivos toman la responsabilidad por hacer sus



corporaciones más competitivas así asegurar su futuro. Mientras lideran una fundamental

transformación de negocios, ellos se permiten abordar problemas que asechan que fueron

muy difíciles de derribar sin el mandato del delayering. Aunque ese mandato puede venir

desde la cima, las personas en el medio de la corporación, aquellos quienes pueden

hacer o romper las los cambios de iniciativa de manejo, son los que manejan el barco.

Este escenario es diferente al del delayering nacional, en el cual los cambios producto de

las transformaciones de negocios son más modestos, y donde la mayoría de las

ganancias vienen del delayering en sí mismo más que de la reordenación organizacional.

En un delayering mundial, los costos ahorrados son el elemento principal de un largo

conjunto de beneficios organizacionales.

Tomando el primer paso

El delayering nacional es un trabajo difícil. El delayering mundial es aún más difícil por

todas las razones ya citadas e incluso por más. En un contexto global, hay barreras

culturales, legales y tecnológicas. Europa por ejemplo, cuenta con leyes estrictas que

limitan la flexibilidad de las corporaciones en recolectar información de los empleados y

en reducir el personal. Los consejos de trabajos- conjunto de trabajadores los cuales

deben ser consultados durante una reducción de personal, desempeñan un papel en

proceso de delayering. Planificación anticipada, comunicación y transparencia son las

claves para hacer que el delayering funcione en Europa. En Asia y Sudamérica, los

puestos de avanzada pueden no contar con un sistema avanzado de recursos humanos

que facilite el diagnostico y análisis. Pero todos estos retos son reductores de velocidad

en vez de obstáculos. Y estas además son ventajas para un proceso global. En una

compañía que retraso por regiones, la mejor practica de una región sirvió como una barra

para una región subsecuente. El ejercicio de este creó un impulso interno que no hubiera

sido posible en proyecto nacional. A medida que las corporaciones globalizan sus



operaciones, ellos deberían estar pensando en cuando estas operaciones necesitan ser

optimizadas. Delayering es una herramienta que ayuda a corporaciones a afinar sus

metas organizacionales, y eso cruza fronteras, diferencias horarias y barreras nacionales

con gran efectividad.

2. MARCO CONCEPTUAL:

Claros ejemplos de la utilización de delayering son los siguientes tipos de organización:

- Organización Virtual: Consiste en una pequeña organización nuclear que

contrata externamente la mayor parte de sus actividades comerciales. La

organización virtual está muy centralizada, con casi ninguna

departamentalización; Generalmente crean redes de relacionamiento que

permiten contratar funciones de fabricación, comercialización, publicidad, u otra

actividad relacionado con el negocio.

El núcleo de la organización es un pequeño grupo de ejecutivos. Su trabajo

consiste en la supervisión directa de cualquier actividad que se realiza en lugar de

trabajar y coordinar las relaciones con las organizaciones que brinden los

servicios contratados.

La organización virtual, se diferencia de la burocrática, porque ella no realiza los

procesos que implica la producción, comercialización, investigación, donde emplea

recursos humanos, sino contrata la mayoría de estas actividades, y se concentra

en lo que sabe hacer mejor.



- Organización sin Fronteras: Un experto en desarrollo organizacional, dice: “la

organización se parece más a un silo que a una pirámide, donde el grano de la

cima no se diferencia del grano del fondo”. Por tanto los equipos transjerarquicos,

que involucra a ejecutivos, administrativos y operativos, en la toma de decisiones y

el uso de evaluaciones de desempeño, pueden ser ejemplos que muchas

organizaciones actualmente realizan a fin de eliminar las fronteras, rompen las

barreras para sus partes externas y las barreras territoriales, a través, de los

nuevos enfoques de la administración como son: la globalización, las alianzas

estratégicas, fusiones, telecomunicaciones, que son modelos que están

reduciendo los límites externos.

- En las organizaciones sin fronteras, las computadoras conectadas en red, se

constituyen en el conducto tecnológico, que permite que la gente se contacte y

comunique a nivel de las fronteras intra e inter organizacional, utilizando como

herramienta por ejemplo el correo electrónico, que permite compartir la

información simultánea entre los equipos de trabajo sin ninguna discriminación.

3. CUIDADO CON LA DESJERAQUIZACIÓN:

- Un óptimo sistema de comunicación no suple la jerarquía. El que funcione bien el

conducto reglamentario continúa siendo imprescindible. Lo que procede, como

dice Peter Drucker, “E s cargar de responsabilidad a los puestos inferiores. Pasar

de la organización basada en el poder a la organización basada en la

responsabilidad ” . No desjerarquizar a secas. Si llega un momento en que la gente

de abajo está cargada de responsabilidad, entonces ya sí procede la

desjerarquización, pues asumida la responsabilidad por parte de todos el trabajo

funciona de manera óptima. Pero si el equipo de abajo es gente indisciplinada, que

frecuentemente lo es, o poco comprometida, si se afloja la jerarquía se convierte la



empresa en un caos. Esto es algo real que ocurre en múltiples organizaciones, por

querer trabajar a la moda de la comunicación y la desjerarquización.

- Aquí nos encontramos con el “crack” esta teoría promovida por grandes gurús del

management.

- Así pues se está creando una capa de mandos intermedios frustrados y

desmotivados. Y a pesar de que todo el mundo se comunica con todo el mundo, o

es lo que por fuera parece, además de forma muy amigable y dialogante, sin

embargo el clima es regular, el servicio es regular, la motivación es regular y el

cliente, en conclusión, queda insatisfecho.

Ejemplo:

En un quirófano para una operación de oncología, hay un cirujano, un anestesista,

un anatomopatólogo y los instrumentistas. En principio, el líder formal que lleva la

iniciativa es el cirujano. Pero en la operación el anestesista toma sus decisiones

sin consultar con nadie porque él es el que más sabe del tema. Además tiene la

obligación de estar informando al cirujano de lo que está pasando. Lo mismo

ocurre con el cirujano respecto del anestesista; y así con todos los que están en el

quirófano. El cirujano dirige, pero no manda.

Cada uno tiene primero la responsabilidad de realizar bien sus decisiones y hacer

bien su trabajo sin consultar con nadie. Y segundo la responsabilidad de informar

a los demás de lo que él está viendo sin dar por supuesto que los demás lo saben.

Este es un buen modelo de la organización que hoy necesitamos.

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