RECLUTA COOP.pdf
82
2 MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCION PARA LA COOPERATIVA INVERCOOB SERGIO SEBASTIAN CHAVEZ NOREÑA HARRINSON SALAS RIVERA SANTIAGO DE CALI INSTITUCION UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE CAMACHO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES 2011
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MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN E
INDUCCION PARA LA COOPERATIVA INVERCOOB
SERGIO SEBASTIAN CHAVEZ NOREA
HARRINSON SALAS RIVERA
SANTIAGO DE CALI
INSTITUCION UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE CAMACHO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
2011
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MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN E
INDUCCION PARA LA COOPERATIVA INVERCOOB
SERGIO SEBASTIAN CHAVEZ NOREA
HARRINSON SALAS RIVERA
Proyecto de grado presentado para obtener el titulo de Tecnologa en Gestion Empresarial
Asesor Julian Cocuy
SANTIAGO DE CALI
INSTITUCION UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE CAMACHO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
2011
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4
NOTA DE ACEPTACIN
PRESIDENTE DEL JURADO
JURADO
JURADO
Santiago de cali 24 de Mayo de 2011
-
5
TABLA DE CONTENIDO Pg.
Introduccin 2
1. Problema de investigacin 3 1.1 Planteamiento del Problema 3
1.2 Formulacin del problema 4
1.3 Sistematizacin del problema 4
2. Justificacin 5 2.1 Justificacin terica 5
2.2 Justificacin metodolgica 6
2.3 Justificacin practica 6 3. Objetivos 7
3.1 Objetivo general 7
3.2 Objetivos especficos 7
4. Marco Referencial 8 4.1 ANTECEDENTES 8
4.2 MARCO TEORICO 9
4.2.1 Teora de las relaciones humanas 9
4.2.2 Teora Herzberg 12
4.2.3 Teora Douglas McGregor 14
4.2.4 Diseo de Cargos y Tareas 15
4.2.5 Criterios de algunos especialistas acerca Sistemas de
Gestin de Recursos Humanos 16 4.2.6 Consideraciones sobre Modelos de Gestin de RH 17
4.2.7 Factores de situacin 18
4.2.7.1 Caractersticas de la fuerza laboral 18
4.2.7.2 Estrategia empresarial 18
4.2.7.3 Mercado de trabajo 18
4.2.7.4 Tecnologa 18
4.2.7.5 Leyes y valores de la sociedad 19
4.2.7.6 Competencia 19
-
6
4.2.7.7 Congruencia 19
4.2.8 Mtodos de recoleccin de datos sobre cargos 19
4.2.8.1 Mtodo de la Entrevista 19
4.2.8.2 Mtodo de observacin 20
4.2.9 Etapas del proceso de anlisis de cargos 20
4.2.10 Tipo de procedimientos para hacer un anlisis de un puesto de
trabajo 21
4.2.11 Empleos de la descripcin y el anlisis de cargos 21 4.2.12 Incentivos salariales y premios de produccin 23
4.3 MARCO CONCEPTUAL 24
4.3.1 Reclutamiento 24 4.3.1.1 Fuentes de reclutamiento 24 4.3.1.2 Reclutamiento Interno 24
4.3.1.3 Reclutamiento Externo 25
4.3.2 Seleccin de personal 25 4.3.3 Induccin de personal 26 4.3.4 Descripcin y anlisis de cargos 27
4.3.4.1 Concepto de descripcin de cargos 27
4.3.4.2 Concepto de anlisis de cargos 28
4.4 Marco contextual 29
4.4.1 Posicion deografica de la sede principal en la ciudad de Cali 30
4.5 Marco temporal 31
4.6 Marco legal 31
5. METODOLOGIA 36 5.1 Tipo de estudio 36
5.1.1 Descriptivo 36 2.2 Metodo de investigacion 36
5.2.1 Deductivo 36
5.3 Fuentes y tecnicas para la recoleccin de la informacion 37 5.3.1 Fuentes Primarias 37 5.3.2 Fuentes Secundarias 37
5.3.3 Tratamiento de la Informacin 37
6. ELABORACION DE DIAGNOSTICO 38 6.0.1 Proceso de reclutamiento 38
-
7
6.0.2 Proceso de seleccin 38
6.0.3 Proceso de induccion 39
6.1 Diagnostico situacional de la Cooperativa Invercoob 40
6.1.1 Resea historica 40
6.1.2 Misin 41
6.1.3 Visin 41
6.1.4 Organigrama 42
6.2 Diagnostico de los procesos 43
6.3 Analisis del Diagnostico 45
6.4 Procesos en las entidades del sector 47
6.4.1 Componentes bsicos del re clutamiento en la Cooperativa 47
6.4.2 Cuando es necesario incorporar un funcionario 47
6.4.2.1 La vacante 47
6.4.2.2 La requisicion de personal 48
6.4.2.3 La determinacion del perfil del puesto 48
6.4.2.4 Parametros a analizar 48
6.4.2.5 Pasos para la vinculacion de candidatos externos en la
Cooperativa 49
6.5 Bases teoricas del proceso de reclutamiento en entidades financieras
49
6.5.1 Proceso de reclutamiento 50
6.5.2 Principios que rigen los procesos de seleccionde personal en la
entidad financiera 50
6.5.3 Proceso de seleccin 51
6.5.4 Alcances de la induccion 51
6.5.5 Objetivos de la induccion 52
6.6 Seleccin, induccion, evalucion de competencias y medicion de
ambiente laboral de una cooperativa de energia y servicios integrales
53
-
8
6.6.1 Descripcion de actividades 53
6.6.1.1 Reclutamiento 53
6.6.1.2 Seleccin 54
6.6.1.3 Induccion 55
6.7 Tecnicas de reclutamiento, seleccin e induccion de una empresa
de servicios 56
6.7.1 Practicas de reclutamiento 56
6.7.2 Las principales fuentes de reclutamiento interno 57
6.7.3 Las principales fuentes de reclutamiento externo 57
6.7.4 El aspecto etico en el proceso de seleccin 58
6.7.5 Propuesta de mejora para procesos de reclutamiento,
seleccin e induccion para la empresa de servicios 58
6.7.6 Tecnicas y herramientas para el proceso de seleccin del
personal 58
7. PROPUESTA DE MEJORA PARA PROCESOS DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN E INDUCCION PARA LA COOPERATIVA INVERCOOB 60 7.1 Proceso de requisicion de colaboradores 60
7.2 Comunicacin abierta para requerir vacantes 60
7.3 Paso a paso para la seleccin de personal 61
7.4 Diagrama de flujo 62
7.5 Plan de mejoramiento proceso de reclutamiento 63
7.6 Observaciones al plan de mejoramiento 66
8. CONCLUSIONES 67 9. RECOMENDACIONES 68 BIBLIOGRAFIA 69
-
9
LISTA DE CUADROS
pag. Cuadro 1 Teoria de las relaciones humanas 11 Cuadro 2 Teoria herzberg 13 Cuadro 3 Teoria Douglas McGregor 14 Cuadro 4 Proceso de reclutamiento 45 Cuadro 5 Proceso de seleccin 46 Cuadro 6 Proceso de induccion 46 Cuadro 7 Pasos para la vinculacion de candidatos 49 Cuadro 8 Descriocion del proceso de seleccin 55 Cuadro 9 Paso a pado para la seleccin de personal 61 Cuadro 10 Plan de mejoramiento 63 Cuadro 11 Costeo 65
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10
LISTA DE FIGURAS Pag. Figura 1 Posicion geografica de la sede principal en la ciudad de cali 29 Figura 2 Organigrama 41 Figura 3 Proceso de reclutamiento 49 Figura 4 Proceso de seleccin 50 Figura 5 Diagrama de flujo 61
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11
LISTA DE ANEXOS pag.
Anexo A Modelo de entrevista 69
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12
AGRADECIMIENTOS
La presente Tesis es un esfuerzo en el cual, directa o indirectamente, participaron
varias personas leyendo, opinando, corrigiendo, tenindome paciencia, dando
nimo, acompaando en los momentos de crisis y en los momentos de felicidad.
Agradezco al docente JULIAN COCUY por haber confiado en nosotros, por la
paciencia y por la direccin de este trabajo.
Gracias tambin a mis queridos compaeros, que nos apoyaron y nos permitieron
entrar en su vida durante estos casi tres aos de convivir dentro y fuera del saln
de clase.
A nuestras madres y padres nos acompaaron en esta aventura que signific el
titulo de tecnlogo en gestin empresarial, de forma incondicional, entendieron mis
ausencias y mis malos momentos.
A la cooperativa de ahorro y crdito Invercoob por permitirnos realizar el trabajo de
investigacin en la cooperativa, al Dr. GUILLERMO AUGUSTO PAZ gerente de la
cooperativa.
Gracias a todos.
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13
INTRODUCCIN La presente investigacin tiene como propsito presentar un anlisis para la
Cooperativa financiera Berln INVERCOOB que permita el mejoramiento de los
procesos de Reclutamiento, Seleccin e Induccin con aplicacin de la
administracin moderna y sus continuas tendencias de cambio por estar
relacionada con las personas, en el rea de Gestin Humana, la cual es una de
las reas que presenta mayor complejidad debido al manejo de diversos
elementos y variables inherentes al comportamiento humano que inciden directa o
indirectamente en el manejo organizacional, de productividad, y resultados de las
estrategias organizacionales proyectadas hacia un mejoramiento global de la
Cooperativa .
Como direccionamiento del Objetivo General se estudiarn los componentes que
comprenden los procesos de Reclutamiento, Seleccin e Induccin; constituyendo
la definicin total y centralizada en la Gestin del Talento Humano. Se encuentran
modelos de Gestin Humana que definen cada proceso similar, aplicados al
Reclutamiento, Seleccin e Induccin para ser competentes en la Administracin
de Recurso Humano.
De acuerdo a los parametros establecidos por los objetivos especificos se elabor
un diagnostico el cual evidenci el estado actual de la cooperativa en cuanto a los
mtodos adecuados que se debe desarrollar en el proceso de reclutamiento,
seleccin e induccion analizando cada uno de estos factores, en donde se realizo
un trabajo de campo a empresas de servicios el cual permiti analizar los
procesos adecuados que se lleva en cada una de ellas en cuanto el reclutamiento,
seleccin e induccion, esto permiti recoger informacin con el fin de generar
propuestas las cuales permitan el mejoramiento continuo del proceso desarrollado
en la cooperativa.
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14
1. PROBLEMA DE INVESTIGACION 1.1 Planteamiento del problema
La Cooperativa de crdito y ahorro INVERCOOB actualmente no cuenta con procesos establecidos para las funciones de la gestin de talento humano, la
Cooperativa no ha identificado los procesos idneos para la seleccin de personal
esto ocasiona costos y perdida de tiempo y se ha notado que el personal recin
ingresado se forman ideas equivocas de cmo y porque funcionan las cosas y los
procesos internos.
La causa de la problemtica es por que no hay un sistema definido de
Reclutamiento, Seleccin e induccin a la hora de la contratacin de nuevos
empleados y esto causa que le resulta difcil reclutar aspirantes cualificados y
motivados siendo esto dos de sus preocupaciones principales, no hay fiabilidad y
validez esto puede ocasionar fricciones entre un grupo de trabajo y al mayor de los
casos provocara que los mejores empleados se retiren, este seria el resultado de
una seleccin equivocada, adems el personal contratado malinterpreta los
objetivos de la Cooperativa Invercoob y su estructura jerrquica, si no se soluciona
este problema ocasionara que los empleados nuevos se abrumen y se confundan
por no ver la conexin entre su trabajo y el conjunto de la Cooperativa.
Como alternativas para su solucin se propone someter al candidato a pruebas o
entrevistas antes que se pueda detectar que no est cualificado, se medir
constantemente el recin ingresado y se efectuara formatos donde sea valida la
puntuacin que da del resultado de pruebas o entrevistas, se proporcionara una
imagen previa y realista del puesto de trabajo y se capacitara a empleados
antiguos y de confianza para que sirvan de consejeros del nuevo empleado esto
puede ayudar a garantizar que su proceso de induccin y duracin en la
Cooperativa sea un xito
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15
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
De qu manera afecta un proceso incipiente de reclutamiento seleccin e
induccin en la Cooperativa financiera INVERCOOB?
1.3 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA
Cules es la situacin actual que se presenta para los procesos de
reclutamiento, seleccin e induccin en la cooperativa?
Sobre qu caractersticas y aspectos generales se deben desarrollar los
procesos?
Que acciones de mejora son pertinentes para la eficiencia y eficacia de los
procesos?
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2. JUSTIFICACION
2.1 Justificacin Terica La finalidad de este trabajo de investigacin es presentar una propuesta que
permita mejorar los procesos de reclutamiento seleccin e induccin, como
componentes del proceso de gestin humana que actualmente tiene la
Cooperativa financiera Berln INVERCOOB y que no realiza de la forma ms
adecuada ocasionando que el personal que ingresa a trabajar con la Cooperativa
no presente las competencias necesarias para enfrentarse con el puesto para el
cual fue contratado. por esta razn soportaremos nuestro proyecto en las teoras
de Chiavenato, Luis Gmez, David Balkin y Robert Carly, entre otros; estas bases
nos indican cmo llevar a cabo el proceso de la Gestin Humana ya que la
Cooperativa financiera Berln INVERCOOB a la hora de la contratacin de
personal presenta fallas en los procedimientos de seleccin y contratacin de
personal, igualmente carece de un proceso adecuado en el manejo de la
descripcin de cargos, para as poder especificarle a los empleados sus funciones
y responsabilidades, con el propsito de lograr un mejoramiento en el proceso de
las relaciones laborales y personales.
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2.2 Justificacin Metodolgica Para dar cumplimiento de los objetivos se realizar una entrevista con las
personas del rea administrativa de la Cooperativa (Gerente, Subgerente), y se
har un muestreo de empleados de la Cooperativa, lo cual permita tener una
perspectiva desde todos los ngulos del problema de talento humano que la
Cooperativa actualmente tiene.
Con esta informacin se pretende elaborar una propuesta de mejoramiento para
los proceso de reclutamiento, seleccin e induccin en la Cooperativa financiera
Berln INVERCOOB, en donde aplicando las teoras encontradas se buscara
disear una formato de descripcin de cargos en la cual se especifiquen las
habilidades y conocimientos que debe tener el candidato que va a ocupar el cargo.
2.3 Justificacin Prctica El objetivo es llevar a cabo una propuesta de mejoramiento interno en los
procesos de Reclutamiento, Seleccin e Induccin, el trabajo de investigacin va
a servir a la Cooperativa financiera Berln para efectuar un mejoramiento en los
diferentes procesos que tienen que ver con Recursos Humanos, ya que en la
actualidad se viene notando que es una entidad cooperativa que atreves de los
ltimos diez aos se ha visto en la necesidad de modificar los proceso de
reclutamiento del personal, teniendo en cuenta la alta competitividad que se est
percibiendo en el sector solidario el cual exige personal altamente calificado
(profesionales egresados de instituciones universitarias) para el manejo de cada
uno de los procesos especficos en el rea para la cual sea contratada. De esta
forma las Cooperativa sern una entidad preparada para enfrentarse en el
mercado el cual le permita alcanzar mayor competitividad y realizar sus objetivos.
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18
3. OBJETIVOS 3.1 Objetivo General Presentar una propuesta de mejoramiento para la Cooperativa financiera Berln
INVERCOOB de los procesos de reclutamiento seleccin e induccin que se
manejan al interior de la Cooperativa.
3.2 Objetivos Especficos
Realizar el diagnostico de los procesos de reclutamiento, seleccin e induccin
que la cooperativa efecta actualmente.
Identificar las caractersticas y aspectos generales sobre los cuales se deben
desarrollar los procesos.
Establecer las acciones de mejora a los procesos de tal manera que sea
eficientes y eficaces.
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4. MARCO REFERENCIAL 4.1 Antecedentes: Para efectuar este trabajo de investigacin se tomaron como antecedentes
diversos estudios previos, tesis de grados, informacin de internet de algunas
teoras relacionadas con los procesos de reclutamiento, seleccin e induccin, los
cuales nos proporciona a la investigacin una base terica que sustenta la
problemtica planteada.
Anlisis de reclutamiento, seleccin e induccin de personal en la empresa
INPROARROZ Ltda., el presente trabajo de investigacin tenia como principal
objetivo analizar los procesos de reclutamiento, seleccin e induccin en la
empresa Inproarroz Ltda. para el mejoramiento del rea de recursos humanos, ya
que en la actualidad no cuenta con procesos establecidos para las funciones de la
gestin de recursos humanos y que no hay un sistema definido de reclutamiento,
seleccin e induccin, a la hora de la contratacin de nuevos empleados.1
INCOCIVIL S.A. con el propsito de dotar de elementos bsicos para la insercin
exitosa en este mundo econmico, se desarrollo el presente estudio que apunta al
diseo de un sistema de reclutamiento y seleccin de personal para la empresa,
de manera tal que estos procedimientos conduzcan a la organizacin a contar con
el personal mas idneo para el desarrollo de sus actividades.
1 Viviana Idrobo Arias, Vanesa Agudelo. Inst. Antonio Jos Camacho, ao 2010.
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20
Anlisis de cargos y descripcin de perfiles para disear una metodologa de
seleccin de personal para la Cooperativa Financiera Berln INVERCOB, el
presente proyecto se lleva a cabo al interior de la Cooperativa Financiera Berln
INVERCOOB, para la cooperativa se hace imprescindible desarrollar e
implementar estrategias y actividades que permitan optimizar la consecucin del
recurso humano dentro de las organizacin. Parte de esta tarea a desarrollar
dentro de la organizacin consiste en establecer parmetros especficos para el
proceso de reclutamiento, seleccin e induccin, esto con el objeto de incorporar a
la Cooperativa personas idneas de acuerdo a un perfil determinado para los
diferentes cargos que se requieren en la Cooperativa.2
4.2 Marco Terico: 4.2.1 Teora de Relaciones Humanas:
Se origina por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en la produccin
dentro de una armona laboral entre el obrero y el patrn, en razn a las
limitaciones que presenta la teora clsica, que con el fin de aumentar la
rentabilidad del negocio llego al extremo de la explotacin de los trabajadores
quienes se vieron forzados a crear sus propios sindicatos. Fue bsicamente un
movimiento de reaccin y movimiento de reaccin y de oposicin a la teora
clsica administrativa.
La teora de las relaciones humanas conocida tambin como Escuela Humanstica
de la Administracin fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores Mery
Perker Follet, Abrham Maslow y Douglas Mc Gregor en los Estados Unidos en el
ao 1930 Neo-Humana-Relacionista
2 Hctor Fabio Giraldo, Vctor Jairo Saavedra. Universidad Autnoma de Colombia, ao 2001
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21
Mayo presenta un nuevo enfoque de la Escuela de la Relaciones humanas con la
cual mantiene relacin tanto en conceptos como en valores; sin embargo, la
filosofa humana conductista seala una perspectiva ms amplia sobre la
importancia del elemento humano dentro de todos los organismos sociales.3
El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organizacin atrae
candidatos de MRH para abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento
funciona como un proceso de comunicacin: la organizacin divulga y ofrece
oportunidades del trabajo en el MRH. El reclutamiento como ocurre al proceso de
comunicacin es un proceso de doble va que comunica y divulga las
oportunidades de empleo al tiempo que atrae los candidatos para el proceso
selectivo. Si el reclutamiento slo comunica divulga, no alcanza sus objetivos
bsicos, es fundamental que atraiga candidatos parea seleccionar.
La seleccin de personas funciona como un filtro que permite que solo algunas
personas puedan ingresar en la organizacin: las que presenten caractersticas
deseadas por la organizacin. Existe un viejo dicho popular que afirma que la
seleccin constituye la eleccin adecuada de la persona adecuada para el lugar
adecuado. En trminos ms amplios la seleccin busca los candidatos entre varios
reclutados mas adecuados para los cargos de la organizacin, con el fin de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la
eficacia de la organizacin. En el fondo esta en juego el capital intelectual de la
organizacin que la seleccin debe preservar o enriquecer.4
Una vez reclutada y seleccionada las personas ingresan a las organizaciones; por
lo tanto, ese ingreso es restrictivo y selectivo, solo algunas personas renen las
caractersticas para ingresar a las organizaciones, una vez aceptada y antes de
emplearlas en sus puestos las organizaciones tratan de inducir a las personas al 3 Introduccin a la Teora general de la Administracin. Sptima Edicin Idalberto Chiavenato McGraw Hill Interamericana editores S.A de C.V pgs. 70,88. 4 Gestin del Talento Humano. El nuevo papel de los RH en las organizaciones. Editora Campus Ltda. Colombia ao 2002 por McGraw Hill Interamericana S.A pgs. 95, 111.
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22
contexto organizacional sociabilizndolos y adaptndolos mediante actividades de
iniciacin y difusin de la cultura organizacional a las prcticas y filosofas
predominantes. Adems simultneamente apoyndolas a desprenderse de de
viejos hbitos y prejuicios indeseables que la organizacin trata de eliminar del
comportamiento del recin llegado. As es como la organizacin recibe a sus
nuevos empleados y los integra a su cultura, su contexto y su sistema, para que
puedan comportarse de manera adecuada a las expectativas de la organizacin.5
Cuadro 1: Teora de las relaciones humanas.
5 Administracin del Recurso Humano. El capital Humano de la Organizacin. Octava Edicin. Mxico ao 2007 por McGraw Hill Interamericana S.A pgs. 196.
Se inspira en sistemas de ingenieria Se inspira en sistemas de psicologia
Autoridad centralizada Delegacion plena de autoridad
TEORIA CLASICA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANASEstudia la organizacin como una
empresaEstudia la organizacin como grupos de
personasHace enfasis en las tareas o en la
tecnologiaHace enfasis en las personas
Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas
Clara separacion entre Linea y Staff Dinamica grupal e interpersonal
Lineas claras de autoridad Autonomia del trabajador
Especializacion y competencia tecnica
Confianza y apertura
Acentuada division del trabajoEnfasis en las relaciones humanas entre
los empleados
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23
4.2.2 Teora Herzberg
Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales
sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable;
cuando son ptimos provocan la satisfaccin de las personas. Sin embargo,
cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de
los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin.
Herzberg consideraba que la relacin de un individuo con su trabajo es
fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su xito o fracaso,
Herzberg investigo la pregunta, Qu espera la gente de su trabajo?, pidi a las
personas que describieran situaciones en detalle en las que se sintieran
excepcionalmente bien o mal sobre sus puestos.6
En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que:
La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades
retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son los
factores motivacionales o de satisfaccin.
La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente
de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los
compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los
factores higinicos o de satisfaccin.
6 Introduccin a la Teora general de la Administracin. Sptima Edicin Idalberto Chiavenato McGraw Hill Interamericana editores S.A de C.V pgs. 88.
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24
Cuadro 2: Teora Herzberg
FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGIENICOS (De satisfaccin) (De insatisfaccin)
Contenido del cargo (como se
siente el individuo en relacin con
su CARGO)
Contexto del cargo (como se
siente el individuo en relacin con
su EMPRESA)
1. El trabajo en s. 1. Las condiciones de trabajo.
2. Realizacin. 2. Administracin de la empresa.
3. Reconocimiento 3. Salario.
4. Progreso profesional. 4. Relaciones con el supervisor.
5. Responsabilidad. 5. Beneficios y servicios sociales.
Segn Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables,
como el aumento de la motivacin y de la productividad, la reduccin del
ausentismo (fallas y atrasos en el servicio) y la reduccin de la rotacin del
personal (retiros de empleados).
-
25
4.2.3 Cuadro 3: Teora Douglas McGregor
El trabajo puede ser una fuente de satisfaccion o de sufrimiento, dependindo de ciertas condiciones.
Las personas pueden ejercer el autocontrol y autodirigirse, si pueden ser convencidas de compromenterse a hacerlo.
Las personas en el trabajo se hallan ligadas a los compromisos asumidos.
Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades.
La imaginacion, la creatividad y el ingenio se hallan en la mayoria de las personas. El potencial intelectual del ser humano normal esta lejos de ser utilizado.
TEORIA XA los seres humano no les gusta el trabajo y tendera a evitarlo.
Se obliga, se controla y hasta se amenaza con castigos a las personas para que sus esfuerzaos se encaminen hacia la consecucion de esos objetivos.
El ser humano prefiere ser dirigido, en vez de dirigir.
El ser humano procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible.
El hombre comun es, relativamente, poco ambicioso y las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridad y bienestar.
TEORIA Y
DOUGLAS McGREGOR
-
26
4.2.4 Diseo de Cargos y Tareas El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser
desempeados por las personas aconteci con la administracin cientfica. En
este aspecto Taylor fue pionero, como todo pionero es muy respetado por algunos
y muy criticados por otros.
Tarea es toda y cualquier actividad ejecutada por alguien en su trabajo dentro de
la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin
del trabajo en una organizacin.
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva, cada
cargo tiene uno o ms ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas
especficas. Si un cargo es extremadamente simple y elemental; como por
ejemplo: el cargo de bracero, est constituido de una solo una tarea que su
ocupante debe ejecutar repetitivamente, mientras trabaja. Si un cargo es complejo,
est constituido de una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe
ejecutar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una seccin, un conjunto
de secciones forma un departamento, y as sucesivamente.
Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar las
tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de cargos es la
manera por la cual un cargo es creado, proyectado y combinado con otros cargos
para la ejecucin de tareas mayores.
-
27
La exagerada simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite las
siguientes ventajas:
Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores,
reduciendo los costos de produccin.
Minimizacin de los costos de entrenamiento (aprendizaje del mtodo de
trabajo).
Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin disminuyendo los
desperdicios y las devoluciones.
Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda
controlar un nmero mayor de subordinados.
Aumento de la eficiencia del trabajador, permitindole una productividad
mayor.7
4.2.5 Criterios de algunos especialistas acerca Sistemas de Gestin de Recursos Humanos.
De las cuestiones a tener presente en los Recursos Humanos constituyen una de
las esferas ms importante dentro de una organizacin; con una utilizacin eficaz
son capaces de rendir lo suficiente como para mantener un posicionamiento
constante de la organizacin en la competencia por el mercado y el cliente. Los
activos materiales y la tecnologa son importantes, pero la base de la ventaja
competitiva de una organizacin, debe ser acentuando la importancia del personal
y su papel dentro de la entidad. De hecho las personas asumen las caractersticas
o cultura de la organizacin y se desarrollan de acuerdo con ellas.
Por lo que es importante tener en cuenta a la hora de disear un Sistema de
Gestin de Recursos Humanos, tanto las caractersticas de la organizacin como 7 Administracin de Recursos Humanos 14 Edicin George Bohlander y Scott Snell 2008 por Cengage Learning Edit. S.A.
-
28
del personal, para comprender los comportamientos internos y las influencias de la
direccin de la entidad en la cual los trabajadores desarrollen un sentido de
pertenencia, es esencial para que cada grupo de personas encuentre, en la
organizacin su propia casa con vistas a encontrar "mejores prcticas para que
una organizacin viva un clima interno consecuente y produzca los mejores
resultados.
4.2.6 Consideraciones sobre Modelos de Gestin de RH
La Gestin de Recursos Humanos tradicionalmente ha tenido tres enfoques:
Jurdico laboral, Psicolgico y Econmico, pero en los ltimos aos el Ingenieril de
Diseo se va imponiendo. Estos enfoques son observables en cualquier actividad
que se emprenda en materia de RH. Por la complejidad y diversidad de las tareas
que comprende la Gestin de Recurso Humano es considerada un rea
interdisciplinaria, que como plantea Chiavenato 1993, abarca: Sicologa Industrial
y organizacional, Ingeniera Industrial, Economa y Derecho del Trabajo, Ingeniera
de Sistemas de Seguridad, Medicina del trabajo, entre otras actividades; el
Subsistema de Recursos Humanos se retroalimenta a partir del control, aplicacin,
mantenimiento y desarrollo del propio sistema. Para lograr una adecuada
eficiencia de la GRH es imprescindible ante todo comprender, que sta no es una
funcin nica y exclusiva del Directivo de Personal y su staff, sino que ms bien es
una tarea estratgica de todos los directivos. BEER y Colaboradores plantean en
su propuesta de modelo funcional con una estrecha relacin entre: Sistema de
Trabajo-Sistema de Recompensas-Flujo de Recursos Humanos, esta triloga tiene
una influencia directa en los empleados. Se tienen en cuenta que los factores de
situacin son la base y determinan la superestructura; estos factores y los grupos
de inters definen las polticas de RH, midindose sus resultados mediante las
cuatro "c" (compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces). Todo lo
anterior tiene consecuencias a largo plazo, A continuacin se precisan los
aspectos fundamentales incluidos en cada uno de los elementos que conforman el
modelo.
-
29
4.2.7 Factores de situacin
4.2.7.1 Caractersticas de la fuerza laboral: Se dar respuesta a la pregunta: cul es la naturaleza de las personas en el trabajo?, para conocer las
motivaciones, capacidades, valores, potencial y deseo de progreso personal de los
empleados, en funcin de la personalidad y variables como: sexo, edad, familia,
condiciones de vidas, entre otras.
4.2.7.2 Estrategia empresarial: Se responder la pregunta: cules son los propsitos u objetivos principales de la empresa?, para conocer las metas a corto,
mediano y largo plazo. - Filosofa de la direccin: La interrogante a responder
ser: cules son las creencias implcitas o explcitas claves de los directivos
acerca de la naturaleza de la empresa, su papel en la sociedad y cmo deben
tratarse o utilizarse sus empleados?, pues en dependencia de las concepciones o
criterios que se posean sobre las personas, as ser la proyeccin respecto a
ellas.
4.2.7.3 Mercado de trabajo: La pregunta clave a responder es: qu capacidad de atractivos posee la empresa para los empleados actuales y futuros y cmo se
anticipa a las tendencias de mercado del cual obtiene su personal?
4.2.7.4 Tecnologa: La interrogante a responder es: qu formas de organizacin del trabajo y la Produccin se adoptan en la empresa?, considerando la tecnologa
tanto en sentido Hard como Soft (Dura y Blanda).
4.2.7.5 Leyes y valores de la sociedad: Se dar respuesta a la siguiente pregunta: cules son las caractersticas de la cultura e ideologa imperantes?, es
decir, cules son las creencias o valores que las personas asumen, e indican la
forma en que hay que comportarse. 2. Grupos de inters. Se consideran grupos
-
30
de inters a los diferentes estratos de personas, implicados en el sistema como
son: accionistas, directivos, empleados, sociedad, gobierno y sindicatos.
4.2.7.6 Competencia: Se considera un alto grado de competencia, cuando los empleados de la empresa poseen la versatilidad de habilidades y perspectivas
para aceptar nuevos roles en los puestos de trabajo segn sea necesario.
4.2.7.7 Congruencia: Un alto grado de congruencia est presente, si la empresa ha logrado conformar sistemas de trabajo, de recompensas y poltica de flujo para
que exista una mayor coincidencia de intereses entre la gerencia, los accionistas y
los trabajadores.
4.2.8 Mtodos de recoleccin de datos sobre cargos
Existen tres mtodos para obtener datos sobre los cargos: entrevista, cuestionario
y observacin.
4.2.8.1 Mtodo de la Entrevista La obtencin de datos acerca de los cargos se puede analizar a travs de
entrevistas. Existen tres tipos de entrevistas para tal finalidad: entrevista individual
con cada empleado, entrevista grupal con los empleados que ocupan el mismo
cargo y entrevistas con el supervisor que conoce los cargos que se deben
analizar.
Las entrevistas grupales se utilizan cuando varias personas tienen el mismo
cargo, como en los casos de cajeros de banco, operadores de maquinas
semejantes, secretarios, vendedores, etc. El supervisor inmediato deber conducir
las sesiones de los grupos o el supervisor ser entrevistado por separado, para
-
31
proporcionar a los empleados una perspectiva personal sobre los deberes y
responsabilidades de su cargo.8
4.2.8.2 Mtodo de observacin
La observacin directa de lo que hace el ocupante es otro mtodo de recolectar
informacin sobre el cargo. El mtodo de observacin se aplica en cargos
sencillos, rutinarios, y repetitivos, como operadores de lnea montaje, operadores
de maquinas, secretarios, etc. Es comn que el mtodo de observacin emplee un
cuestionario que debe ser diligenciado por el observador, para garantizar la
cobertura de la informacin necesaria.
4.2.9 Etapas del proceso de anlisis de cargos El proceso de analizar los cargos comprende seis etapas o fases. El proceso debe
tener en cuenta que la organizacin no es inmutable ni detenida en el tiempo, sino
que est en constante cambio dinmico. Los cargos se deben describir, analizar y
redefinir constantemente para seguir los cambios producidos en la organizacin y
en su contenido.9
4.2.10 Tipo de procedimientos para hacer un Anlisis de un puesto de trabajo (APT)
Entrevista: El analista se entrevista con quien desempea el puesto y despus
con su supervisor para Detectar omisiones o exageraciones.
Comit de evaluadores: Para puestos vitales/trascendentes en la organizacin,
se contratan expertos en APT.
8 Idalberto Chiavenato, gestin del talento humano, pg. 186 9 Idalberto Chiavenato, gestin del talento humano, pg. 188
-
32
Observacin directa: Acompaamos a operario en sus tareas y se hace
registro, recogiendo Informacin de primera mano en puestos muy
estructurados.
Cuestionarios: Uso de forma exclusiva o complementando otra tcnica, son
cumplimentados por el empleado y otras personas relacionadas con el puesto.
4.2.11 Empleos de la descripcin y el anlisis de cargos La descripcin y el anlisis de cargos son la representacin cartogrfica de lo que
se ejecuta en la organizacin. El programa de descripcin y anlisis de cargos
ayuda al reclutamiento y seleccin de personas, a la identificacin de las
necesidades de entrenamiento, la elaboracin de programas de entrenamiento, la
planeacin de la fuerza laboral, la evaluacin de cargos y establecimiento de
criterios de salarios, la evaluacin de desempeo, etc. Casi todas las actividades
de Rh se basan en la informacin proporcionada por la descripcin y el anlisis de
cargos.10
Los objetivos de la descripcin y el anlisis de cargos son:
1. Ayudar al reclutamiento: definicin del mercado de Rh en el cual se debe reclutar, as como los datos necesarios para la elaboracin de avisos o
tcnicas de reclutamiento.
2. Ayudar a la seleccin de personas: perfil y caractersticas del ocupante del cargo, requisitos exigidos, definicin de la serie de pruebas y test de
seleccin.
3. Brindar material para entrenamiento: contenido de los programas de entrenamiento, conocimientos y habilidades exigidos al ocupante.
10 idalberto chiavenato, gestin del talento humano, pag 190
-
33
4. Servir de base para la evaluacin y clasificacin de cargos: factores de especificacin que se utilizaran como factores de evaluacin de cargos,
definicin de franjas salariales, eleccin de cargos referenciales para
investigacin de salarios, etc.
5. Evaluar el desempeo: definicin de criterios y estndares de desempeo para evaluar los ocupantes, las metas y los resultados que se deben
alcanzar, etc.
6. Servir de base para programas de higiene y seguridad: informacin sobre condiciones de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados
cargos.
7. Guiar al gerente: informacin sobre el contenido de los cargos y el desempeo de los ocupantes.11
4.2.12 Incentivos salariales y premios de produccin
Con el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la
empresa en obtener un costo de produccin cada vez ms reducido, y
consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, con los intereses de
los operarios en obtener salarios ms elevados. Esa identidad de intereses de
patrones y empleados en cuanto a la participacin en las ganancias
proporcionadas por la administracin cientfica llevo a Taylor a juzgar que lo que
era buena para la empresa (eficiencia = mayor lucro) era igualmente para los
empleados (mayor productividad = mayor salario).
Realmente, la implantacin de la administracin cientfica llevo al operario
norteamericano a ser uno de los operarios mejor pagados en el mundo
industrializado y con un elevado nivel de vida, gracias a sus salarios. Sin embargo,
ese operario de buen salario tuvo que soportar durante varias dcadas su trabajo
11 idalberto chiavenato, gestin del talento humano, pag 190
-
34
simple, repetitivo, robotizado, como resultado de ciertos supuestos que los
ingenieros estadounidenses tenan con relacin a la naturaleza humana.
4.3 Marco conceptual: De una forma simplificada puede definirse como todo cambio planeado. La
planificacin del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organizacin
y un sistema social que han de evolucionar dinmica y armnicamente, para lo
cual el desarrollo de la organizacin ha de ser un proceso planeado de
modificaciones culturales y estructurales.
4.3.1 Reclutamiento: Es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
4.3.1.1 Fuentes de reclutamiento: Lugares de origen donde se podrn encontrar los recursos.
4.3.1.2 Reclutamiento Interno: Esto ocurre cuando se intenta cubrir la vacante con personal perteneciente a la misma empresa y estas pueden ser a travs de:
Transferencias Promociones Transferencias con promociones Programas de desarrollo
El uso eficaz de las fuentes internas requiere de un sistema para localizar a los
candidatos calificados y permitir que quienes se consideren calificados soliciten la
vacante.
-
35
4.3.1.3 Reclutamiento Externo: Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa. Vara de acuerdo con el tipo de puesto, y se realiza
a travs de:
Consulta de los archivos de los candidatos Candidatos presentados por empleados de la empresa Carteles o anuncios en la portera de la empresa Contacto con sindicatos Contactos y conferencias con Universidades o Institutos Universitarios Viajes de reclutamiento a otras localidades Anuncio en radio y revistas Agencias de reclutamiento Internet
4.3.2 Seleccin de personal: Resumiendo los aspectos relacionados con el anlisis conceptual, se puede definir
la actividad de seleccin de personal, como el proceso mediante el cual partiendo
de la determinacin de las necesidades de fuerza de trabajo por parte de una
organizacin y habiendo definido las competencias que se han establecido como
requisitos para desempear con xito un cargo u ocupacin, se evala y escoge a
aquel o aquellos que mejor renan las mismas, tanto en funcin del momento
actual como prospectivamente segn se requiera.
Proceso para encontrar el recurso idneo al puesto vacante:
Recepcin preliminar de candidatos. Entrevista de clasificacin. Aplicacin de pruebas de idoneidad. Entrevista de seleccin.
-
36
Verificacin de datos y referencias. Entrevisto con el supervisor o Jefe inmediato. Examen mdico. Descripcin realista del puesto. Decisin de contratar.
4.3.3 Induccin de personal: Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los
trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias
de personal), durante el periodo de desempeo inicial (periodo de prueba).
Y es de gran importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin a la
misma. Disminuye la gran tensin y nerviosismo que lleva consigo el nuevo
trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.
La formalidad de la induccin estar determinad por el tipo de organizacin de que
se trate y por las actividades que realice.
La mayora de los planes contienen:
Informacin de la organizacin.
Polticas de personal.
Condiciones de contratacin.
Plan de beneficios para el trabajador.
Das de descanso.
El trabajo a desempear.
Forma de pago.
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37
Estos y ms aspectos se encuentran dentro del manual de Bienvenida entregado
a cada nuevo trabajador.12
Actividades:
Conocer la historia de la organizacin.
Visin, Misin y sus objetivos.
Perfil de alto desempeo.
Horarios, das de pago, etc.
Artculos que produce la empresa.
Estructura de la organizacin.
Polticas de personal.
Prestaciones y beneficios.
Ubicacin de servicios: comedor, baos, consultorio medico.
Reglamento interno de trabajo.
Plano de las instalaciones.
Medidas de emergencia.
4.3.4 Descripcin y anlisis de cargos
4.3.4.1 Concepto de descripcin de cargos
Describir un cargo significa relacionar que hace el ocupante, como lo hace, en qu
condiciones lo hace y por qu lo hace. La descripcin del cargo es un retrato
simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del cargo; define
que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace y por qu lo hace.
El formato comn de una descripcin de cargo incluye el nombre del cargo, el
resumen de las actividades que se deben desempear y las principales 12 Werther y Davis: Administracin de personal y Recursos Humanos. 3ra edicin. Mxico: Mc Graw Hill
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38
responsabilidades del cargo. Muchas veces, tambin incluye las relaciones de
comunicacin del cargo con otros cargos. La descripcin del cargo que relaciona
de manera breve las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo es
narrativa y expositiva, y destaca los aspectos intrnsecos de cargos, que aborda
los aspectos extrnsecos o requisitos que debe cumplir el ocupante para
desempear el cargo.13
4.3.4.2 Concepto de anlisis de cargos Analizar un cargo significa detallar que exige el cargo del ocupante en trminos de
conocimientos, habilidades y capacidades para desempearlo de manera
adecuada. El anlisis se realiza a partir de la descripcin del cargo. Este busca
determinar cules son los requisitos fsicos e intelectuales que debe cumplir el
ocupante, las responsabilidades que el cargo le impone y las condiciones en que
debe realizar el trabajo.
La descripcin y el anlisis de cargos son responsabilidad de lnea y funcin de
staff. En otros trminos, los gerentes de lnea tienen la responsabilidad de la
informacin sobre los cargos que se deben describir y analizar puede efectuarla el
gerente, el ocupante del cargo o un especialista en RH, que generalmente recibe
el nombre de analista de cargos. Cada vez ms, los gerentes estn asumiendo la
responsabilidad de lnea en el anlisis y la descripcin de los cargos que
dependen de ellos, para redisearlos y adecuarlos a las caractersticas de sus
empleados y aumentar la eficacia y la satisfaccin de las personas. Es necesario,
conocer los mtodos de recoleccin de datos, para describir y analizar los cargos.
13 idalberto chiavenato, gestin del talento humano, pag 183
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39
4.4 Marco contextual
La Cooperativa de ahorro y crdito INVERCOOB es una entidad o empresa
asociativa sin nimo de lucro, de vinculo abierto, integrante del Sector Solidario,
de Responsabilidad Limitada, de nmero de Asociados y de patrimonio social
variable e ilimitado, regida por la Ley, los Principios Universales y la Doctrina del
Cooperativismo y los Estatutos que la rigen como Cooperativa garantizando la
buena administracin y gobierno corporativo
La Personera Jurdica de la entidad fue otorgada mediante resolucin No.
0097 del 13 de Marzo de 1964, denominndose cooperativa de ahorro y
crdito Berln, la cual podr identificarse actualmente con la sigla INVERCOOB.
Nuestro objetivo como Cooperativa es el de Colaborar con la Solucin de las
necesidades de los Asociados, aparte de fomentar el habito del ahorro y otorgar
recursos crediticios que promuevan su bienestar social y el desarrollo econmico y
fortalecer los lazos de solidaridad y ayuda mutua entre ellos.
INVERCOOB tiene como sede principal la calle 34 # 1-51 en el Barrio Santander
en la Ciudad de Santiago de Cali, Departamento del Valle del Cauca, pero su
mbito de operaciones ser todo el territorio nacional.
La Cooperativa actualmente cuenta con cuatro agencias: Tres en la ciudad de Cali
- Barri Santander, Barrio Junn y Barrio Calima, y una situada en la ciudad de
Palmira.
-
40
4.4.1 Posicion geografica de la sede principal en la ciudad de Cali:
Figura 1: Posicion geografica sede principal
En el registro fotografico presentado anteriormente se observa la posicion satelital
y se proyecta la imagen frontal de la ubicacin y presentacion de la Cooperativa
Invercoob.
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41
4.5 Marco Temporal
El presente trabajo de investigacin se inicia a partir del II semestre del ao 2009
tomando informacin de la Cooperativa INVERCOOB del ao 2000 en adelante,
finalizando la investigacin sobre la implementacin del rea de Recursos
Humanos en el II semestre del ao 2010.
4.6 Marco Legal
Contrato de trabajo es aquel por el cual una persona natural se obliga a prestar un
servicio personal a otra persona, natural o jurdica, bajo la continuada
dependencia o subordinacin de la segunda y mediante remuneracin.
Quien presta el servicio se denomina trabajador, quien lo recibe y remunera,
empleador, y la remuneracin, cualquiera que sea su forma, salario.
ARTICULO 38. Contrato verbal: Cuando el contrato sea verbal, el patrono y el trabajador deben ponerse de acuerdo, al menos acerca de los siguientes puntos:
La ndole del trabajo y el sitio en donde ha de realizarse;
La cuanta y forma de la remuneracin, ya sea por unidad de tiempo, por
obra ejecutada, por tarea, a destajo u otra cualquiera, y los perodos que
regulen su pago;
La duracin del contrato, ya sea a prueba, a trmino indefinido, a trmino
fijo o mientras dure la realizacin de una labor determinada.14
ARTICULO 39. Contrato escrito: El contrato de trabajo escrito se extiende en tantos ejemplares cuantos sean los interesados, destinndose uno para cada uno
de ellos; est exento de impuestos de papel sellado y de timbre nacional y debe
contener necesariamente, fuera de las clusulas que las partes acuerden
libremente, las siguientes: la identificacin y domicilio de las partes; el lugar y la
14 Cdigo sustantivo de trabajo, pg. 25
-
42
fecha de su celebracin; el lugar en donde se haya contratado el trabajador y en
donde haya de prestar el servicio; la naturaleza del trabajo; la cuanta de la
remuneracin, su forma y periodos de pago; la estimacin de su valor, en caso de
que haya suministros de habitacin y alimentacin como parte del salario; y la
duracin del contrato, su desahucio y terminacin.
El Ministerio de Trabajo puede prescribir como obligatorio en las empresas que
juzgue conveniente, el empleo de un carnet o libreta que deba expedir el
empleador a sus trabajadores al formalizar el contrato, segn modelo que
promulgar el mismo Ministerio y en el cual deben hacerse constar, nicamente,
los nombres de las partes, la fecha de ingreso al trabajo, las sucesivas actividades
u oficios que desempee el trabajador y las correspondientes remuneraciones.15
ARTICULO 46. Contrato a trmino fijo: El contrato de trabajo a trmino fijo debe constar siempre por escrito y su duracin no puede ser superior a tres aos, pero
es renovable indefinidamente.
1. Si antes de la fecha del vencimiento del trmino estipulado, ninguna de las
partes avisare por escrito a la otra su determinacin de no prorrogar el contrato,
con una antelacin no inferior a treinta (30) das, ste se entender renovado por
un perodo igual al inicialmente pactado, y as sucesivamente.
2. No obstante, si el trmino fijo es inferior a un (1) ao, nicamente podr
prorrogarse sucesivamente el contrato hasta por tres (3) perodos iguales o
inferiores, al cabo de los cuales el trmino de renovacin no podr ser inferior a un
(1) ao, y as sucesivamente.
15 Cdigo sustantivo de trabajo, pg. 26
-
43
PARAGRAFO. En los contratos a trmino fijo inferior a un ao, los trabajadores
tendrn derecho al pago de vacaciones y prima de servicios en proporcin al
tiempo laborado cualquiera que ste sea.16
ARTICULO 47. El contrato a trmino indefinido tendr vigencia mientras subsistan las causas que le dieron origen y la materia del trabajo. Con todo, el trabajador
podr darlo por terminado mediante aviso escrito con la antelacin no inferior a
treinta (30) das, para que el empleador lo reemplace. En caso de no dar el aviso
oportunamente o de cumplirse solo parcialmente, se aplicar lo dispuesto en el
artculo 8o, numeral 7o, para todo el tiempo, o para el lapso dejado de cumplir.
17
ARTICULO 61. Terminacion del contrato
1. El contrato de trabajo termina:
a). Por muerte del trabajador;
b). Por mutuo consentimiento;
C). Por expiracin del plazo fijo pactado;
d). Por terminacin de la obra o labor contratada;
e). Por liquidacin o clausura definitiva de la empresa o establecimiento;
f). Por suspensin de actividades por parte del empleador durante ms de ciento
veinte (120) das;
g). Por sentencia ejecutoriada;
h). Por decisin unilateral en los casos, de los artculos 7o, del Decreto-Ley
2351de 1965 y 6 de esta ley.
16 Cdigo sustantivo de trabajo, pg. 28 17 Cdigo sustantivo de trabajo, pg. 28
-
44
Circular basica juridica: A travs de la Circular Externa 007 del 21 de octubre de 2008, la Superintendencia adopta la nueva Circular Bsica Jurdica que rige a las
organizaciones solidarias, (Cooperativa de ahorro y credito)
Circular basica contable y financiera: A travs de la Circular Externa 004 del 28 de agosto de 2008, la Superintendencia adopta la nueva Circular Bsica Contable
y Financiera que rige a las organizaciones solidarias
Ley 45 de 1990
ARTICULO 1o. INVERSION EN SOCIEDADES DE SERVICIOS FINANCIEROS. Los bancos, las corporaciones financieras y las compaas de financiamiento
comercial podrn participar en el capital de sociedades fiduciarias, de
arrendamiento financiero o leasing, comisionistas de bolsa, almacenes generales
de depsito y sociedades administradoras de fondos de pensiones y cesantas,
siempre que se observen los siguientes requisitos:
a) Las entidades de servicios debern organizarse con arreglo a las normas de
los establecimientos bancarios, tener objeto exclusivo y revestir la forma de
sociedad annima; tambin podrn constituirse bajo la forma de cooperativas
cuando se trate de una filial de servicios financieros constituida por bancos,
corporaciones Financieras o compaas de financiamiento comercial, de
naturaleza cooperativa;
b) La totalidad de las inversiones en sociedades filiales y dems inversiones de
capital autorizadas, diferentes de aqullas que efecten los establecimientos
en cumplimiento de disposiciones legales, no podr exceder en todo caso del
cien por ciento (100%) de la suma del capital y reservas patrimoniales del
respectivo banco, corporacin o compaa de financiamiento comercial,
excluidos los activos fijos sin valorizaciones, y
-
45
c) La participacin en el capital, no podr ser inferior al cincuenta y uno por ciento
(51 %) de las acciones suscritas, ya sea directamente o con el concurso de
otras sociedades vinculadas a la matriz, salvo que se trate de aquellas que se
organicen como almacenes generales del depsito, en cuyo caso tal
participacin puede ser inferior.18
18 http://www.dinero.com/wf_ImprimirArticulo.aspx?IdRef=15111&IdTab=1
-
46
5. METODOLOGIA
5.1 Tipo de estudio 5.1.1 Descriptivo
El fin de la investigacin descriptiva es, describir las caractersticas del proceso de
reclutamiento, seleccin e induccin de personal de la Cooperativa financiera
Berln INVERCOOB con el fin de identificar las necesidades para el
mejoramiento de cada uno de estos procesos.
Mediante el estudio descriptivo se acude a tcnicas especficas para la recoleccin
de esta informacin como la entrevista y el anlisis de la encuesta.
5.2 Metodo de investigacin 5.2.1 Deductivo
El presente trabajo hace uso del mtodo deductivo porque identifica y seala
cmo la Cooperativa financiera Berln INVERCOOB tiene momentos
problemticos dentro de sus procesos en la administracin de Recurso Humano
logrando de esta manera dentro de esta investigacin, proponer mejoras a dichos
proceso, para el desarrollo y crecimiento de la empresa y para un mejor bienestar
y crecimiento de sus empleados.
-
47
5.3 Fuentes y tecnicas para la recoleccin de la informacion Para la elaboracin de este trabajo de investigacin nos basamos en la siguiente
informacin.
5.3.1 Fuentes Primarias
Para elabora este trabajo nos soportaremos en las diferentes entrevistas que se
realizaran al Gerente, Subgerente y empleados de la Cooperativa.
5.3.2 Fuentes Secundarias Una de nuestras herramientas mas tiles para el desarrollo de este trabajo fueron
libros sobre temas de gestin de talento humano, documentos de la entidad, tesis
de gestin de talento humano, todas las teoras administrativas referentes a la
gestin humana. Que se refieren a nuestra determinada investigacin, para eso se
visito la biblioteca de la Institucin Universitaria Antonio Jos Camacho y la
biblioteca Luis Angel Arango , tambin se cuenta con el apoyo virtual de la pgina
www.e-libro.com, se tendr en cuenta la informacin recogida por las entrevistas.
5.3.3 Tratamiento de la informacion Se analizara la informacion y se tratara con los formatos de las entrevistas
realizados, y por medio de un sistema de analisis descriptivo con la informacion
recolectada se analizara la informacin.
-
48
6. ELABORACION DE DIAGNOSTICO
Para la elaboracion del diagnostico se tienen en cuenta los aspectos que debe
contener los procesos de gestion humana en cuanto a:
6.0.1 Proceso de reclutamiento:
Requisicin de colaboradores
Determinacin del perfil ocupacional
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
6.0.2 Proceso de seleccin:
solicitud de empleo o curriculum vitae
Estudio de las solicitudes de empleo y revisin de documentacin Presentada por los aspirantes.
Entrevista inicial
Las pruebas
Investigacin de antecedentes
Seleccin preliminar
Examen medico
Entrevista final
Contratacin
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6.0.3 Proceso de induccin:
Historia de la empresa y sus polticas generales.
Disciplina al interior.
Descripcin de los productos y servicios de la compaa.
Organizacin de la empresa.
Polticas y prcticas de personal.
Normas y medidas de seguridad.
Comunicacin al interior
Remuneraciones
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6.1 Diagnostico situacional de la Cooperativa Invercoob
6.1.1 Resea historica
Finalizaba el mes de Agosto de 1963, y luego de recibir sus ttulos como
expertos en Cooperativismo conferidos por la Universidad Obrera de
Cali, los seores DANILO SANDOVAL y HERNAN COBO RENTERIA, se
trasladaron al Barrio Berln para establecer conversaciones con el seor
ANGELINO MAYOR, presidente en aquella poca de la Junta de Accin
Comunal de dicho barrio y quien tena proyectada la fundacin de una
Cooperativa de Consumo, para lo cual Contaba con 13 personas inscritas, que
aportaran $ 500 cada una, en esta primera etapa se acord cambiar la idea de
que no fuera de Consumo, sino de Ahorro y Crdito, ya que se contaba con
ms experiencia y conocimientos en esta lnea, adems la Cooperativa de Ahorro
y Crdito se podra convertir con ms facilidad en una de consumo.
Se determino nombrar un comit organizador, el cual quedo integrado por
Orlinda Castro de Fuenmayor como Presidente, Jess Castro como Tesorero y
Andrs Ramrez como Fiscal. El citado Comit junto con los dos expertos
comenzaron a impartir la educacin cooperativa y el da 25 de enero de 1964 en
la Caseta comunal del Barrio Berln, situada en la carrera 3N con calle 32
esquina, se llevo a cabo la fundacin de la Cooperativa, con 23 asociados y
un Capital de $ 1.050.
En desarrollo de esa misma Asamblea de Constitucin , la naciente Entidad, se
asocio a la Unin Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crdito UCONAL.
SOCIOS FUNDADORES : La Personera Jurdica No. 0097 llego el 13 de
Marzo de 1964, procedente de la Superintendencia Nacional de
Cooperativas. Los socios fundadores fueron los siguientes: Francisco Lpez,
Julio Cesar Rivera, Orlinda Castro de Fuenmayor, Andrs Ramrez, Jaime Cruz,
James Marn, Abel Castro, Jess Mont alegre, Hernn Cobo R., Camila de
Gmez, Horacio Guzmn, Alicia Martnez, Nelly Rodrguez, Gerardo Aguirre,
Rosario Borrero, Julio Palacios, Vctor Gmez, Angelino Mayor, Luis Tafr,
-
51
Francisco Castao, Jess Seplveda, Paulina Crdenas, Nelson Piedrahita.
Durante el tiempo que permaneci en el Barrio Berln fue muy lento el desarrollo
hasta el ao 1971, cuando se dio el traslado hacia un local de la calle 33 con
carrera 1, por esta poca se dispona de un Capital de $ 280.857 , Prestamos por
$329.295 y 141 Asociados.
6.1.2 Misin Somos una Cooperativa que contribuye a mejorar el nivel de vida de sus
asociados a travs de servicios oportunos y personalizados en las reas
Financiera, de la Salud, Recreacin y Capacitacin, orientado hacia los diferentes
Sectores Sociales.
Para lograrlo buscamos las mejores oportunidades de inversin que nos aseguren
buena rentabilidad, crecimiento sostenido y la confianza de nuestros asociados.
Contamos para ello, con un grupo humano, altamente motivado y consciente de su
deber, consolidando as el Cooperativismo como medio de Superacin Colectiva.
6.1.3 Visin Ser la Cooperativa lder del Sur Occidente Colombiano en brindar
Bienestar Social y Econmico a sus Asociados y su grupo familiar,
fomentando el hbito del Ahorro.
-
52
6.1.4 Organigrama
Figura 2: Organigrama Invercoob
ORGANIGRAMA INVERCOOB Cooperativa De Ahorro y Credito Berln
ASAMBLEA GENERAL
JUNTA DE VIGILANCIA REVISORIA FISCAL
CONSEJO DE ADMINISTRACION
COMIT ADMINISTRATIVO
COMIT DE EDUCACION
GERENCIA
COMIT DE GERENCIA AUDITORIA INTERNA
SUBGERENCIA
TESORERIA CARTERACONTABILIDAD SISTEMAS PROM. Y DESAR AGENCIA
CONTADOR TESORERO COORD. DE CYC
AUXILIAR 1 AUX.DEP Y AF.
AUXILIAR 1
COORD.SIST. SECRETARIA
PROMOTOR
AUXILIAR 1
DIRECTOR
SEC-TESOR
AUXILIAR 1
COMIT FINANCIERO
COMIT CRED Y CART.
SERV.ADMIN
MENSAJERO
CONSERJE
VIGILANTE
AUXILIAR 2
JEFE DE CARTERA
AUXILIAR 3
CAJERO
CONSERJE
AUXILIAR1
AUXILIAR 2
CAJERO 1
CAJERO 2
AUXILIAR 2
VIGILANCIA
SECRETARIA DE GERENCIA AUXILIAR
COMIT EVALUAD DE CART. COMIT DE ASUN RIESGO LIQ
AUXILIAR 3
-
53
6.2 Diagnostico de los procesos
La cooperativa de ahorro y crdito Invercoob es una cooperativa que lleva en el
mercado hace aproximadamente 48 aos en donde se logra apreciar que a pesar
que la cooperativa en este momento est en un punto de crecimiento y por
consecuencia se ve en la necesidad de implementar un proceso de reclutamiento,
seleccin e induccin de una forma adecuada debido a que actualmente no
cuentan con un departamento de gestin humana y la persona que elabora el
proceso de seleccin de personal, no tiene un proceso de requisicin de
colaboradores debido a que no le han dado la importancia necesaria al mismo por
parte de la administracin.
La Cooperativa determina el perfil ocupacional de sus vacantes con persona que
tengan perfiles con estudios con tcnicos, tecnlogos y universitarios que estn en
curso de la carrera, no manejan como tal y gracias al crecimiento ello ya creen que
es necesario que la Cooperativa implemente un departamento de recursos
humanos.
Uno de los mtodos que manejan para comunicacin como practicas de
reclutamiento, con clasificado en pginas institucionales como Fesovalle e
instituciones educativas, tambin manejan reclutamiento por recomendacin por
socios de la misma Cooperativa, en la Cooperativa no hay un programa de
desarrollo de personal pero el personal conoce las oportunidades que le ofrece la
cooperativa.
La cooperativa maneja un sistema de reclutamiento externo pero ellos no dejan
por un lado la posible postulacin de empleados que ya estn vinculados con la
cooperativa, Lo que sucede es que siempre se reclutan cajeros para que los que
ya estn a dentro surjan al interior de la cooperativa.
La Cooperativa al momento de la seleccin tiene en cuenta el curriculum vitae
pero aparentemente no lo aplican solo se basan en la hoja de vida ofrecida por el
-
54
aspirante, en la Cooperativa la nica persona en cargada de de efectuar el
proceso de anlisis y entrevistas del aspirante es el subgerente en cual asegura
tener capacitaciones en el rea se seleccin de personal y rene una experiencia
pero realmente no es la persona ms indicada de desempear la actual funcin,
posteriormente de las preseleccin del aspirante quien da el aval y el visto bueno
es el Gerente general.
La cooperativa al momento de confirman los antecedentes del aspirante se
apoyan en pginas web, tales como la DIAN, FISCALIA, GOBERNACION DEL
VALLE, y en cuanto a la parte de de exmenes mdicos cumple con este
requerimiento.
En cuanto a los pasos requeridos para la pre-seleccin no cuentan con un paso a
paso ya establecido, la solicitud de documentacin para ellos es la necesaria ya
que se piden casta de recomendacin, exmenes mdicos, hija de vida, pasado
judicial, cartas laborales.
Al momento que la persona ingresa en la cooperativa al cooperativa hace nfasis
en los servicios que ofrecen y su historia suministrndole los estatutos de la
Cooperativa, y diferentes reglamento, de tica y conducto, de solidaridad,
funerario, y de crdito.
La disciplina normalmente est a cargo del los directores de oficina y del
subgerente, y realmente no hay un reglamento disciplinario, lo nico que se
considera como reglamento disciplinario es el cdigo de tica y conducta.
La medidas de seguridad no son muy tomadas en cuenta ya que no las creen
necesarias en el momento, su nico medio de comunicacin efectivo es el telfono
y los memorados, la polticas de salario se enfatizan al momento de la entrevista y
contratacin para ello eso es primordial antes de cualquier otro proceso.
La Cooperativa no maneja un proceso de capacitacin se efectan procesos de
capacitacin pero muy espordicamente.
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55
6.3 Analisis del diagnostico De acuerdo a la informacion obtenida en la entrevista realizada, se realiza el
analisis de la situacion actual, las causas y las posibles soluciones.
Cuadro 4: Proceso de Reclutamiento
Situacin Actual - Problema
Causa Sntomas Posible Solucin
No se tiene
Implementado un
Sistema o
proceso de
requisicin de
colaboradores
La alta direccin
no lo considera
importante por el
tamao reducido
de la Agencia.
La solicitud se
realiza por
necesidad
inmediata y no
planificada
Definir
parmetros para
realizar la
solicitud de
requisicin de
colaboradores
No se emplea la
comunicacin
abierta para la
requisicin de
personal.
No se usan
clasificados ya
que se tiene en
cuenta
recomendados de
asociados.
La comunicacin
se entrega
internamente y no
se socializa.
Contar con
diferentes fuentes
que manejen
base de datos de
aspirantes a
empleos.
-
56
Cuadro 5: Proceso de Seleccin.
Situacin Actual - Problema
Causa Sntomas Posible Solucin
No se tiene en
cuenta el
curriculum Vitae.
Solo se toma en
cuenta la hoja de
vida del
aspirante.
Al tener en
cuenta la hoja de
vida no se
conocern datos
importantes del
seleccionado
Tomar como
documento
importante e
indispensable en
el proceso el
curriculum vitae.
No cuentan con
un paso a paso
ya establecido
para la pre-
seleccin.
Se tiene
establecido la
documentacin
ms importante
para la seleccin.
La seleccin debe
calificarse
apoyndose en
pruebas y no en
documentacin.
Definir procesos
de seleccin
incluyendo
pruebas
calificables para
determinar su
continuidad.
Cuadro 6: Proceso de Induccin.
Situacin Actual - Problema
Causa Sntomas Posible Solucin
La cooperativa no
tiene la
informacin clara
para socializar las
polticas de
seguridad
La alta direccin
no considera
necesario
implementar una
poltica de
seguridad
Las personas no
tienen claridad
sobre las polticas
de seguridad.
Implementar
dentro del
proceso de
induccin la
socializacin de
las polticas.
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57
6.4 Procesos en las entidades del sector
6.4.1 Componentes bsicos del reclutamiento en la Cooperativa.19
Consiste en un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
cooperativa. Para lograr un servicio optimo a los asociados, el reclutamiento debe
atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el
proceso de seleccin que la cooperatva requeire en un momento dado.
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de
tres fases:
Investigacin interna sobre las necesidades
Investigacin externa del mercado
Mtodos de reclutamiento por aplicar
6.4.2 Cuando es necesario incorporar un funcionario 6.4.2.1 La vacante La vacante se producir cuando el puesto que se encuentra desocupado, lo que
constituye el inicio del proceso de reclutamiento en la cooperativa.
6.4.2.2 La requisicin de personal
Se iniciar el proceso cuando se recibe la necesidad del personal por el rea y se
Verificar que realmente es necesario el cargo en la Cooperativa.
19
Informacin Coprocenva 2011
-
58
6.4.2.3 La determinacin del perfil del puesto Se determinarn las especificaciones de acuerdo a los requerimientos del Jefe de
rea solicitante.
La especificacin del puesto describir qu tipo de demandas se harn al
trabajador y las habilidades que debe poseer la persona que desempear
El puesto en la Cooperativa.
6.4.2.4 Parmetros a analizar Teniendo en cuenta el proceso que se lleva a cabo en el sistema de la cooperativa
se contemplan los siguientes parmetros:
Planeacin de los recursos Humanos
Recepcin de las solicitudes especficas de personal
Identificar las vacantes requeridas
Obtener informacin del anlisis del puesto
Confrontar las indicaciones de la gerencia
Verificar los requerimientos del puesto
Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento
Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin
6.4.2.5 Pasos para la vinculacion de candidatos externos en la Cooperativa
De acuerdo al procesos de reclutamiento y seleccin de la coopertiva se efectuan
los siguientes pasos:
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Cuadro 7:Pasos para la vinculacion de candidatos:
Decisin de contratar Paso 8
Descripcin realista del puesto Paso 7
Entrevista con el jefe inmediato Paso 6
Examen mdico Paso 5
Verificacin de datos y referencias Paso 4
Entrevista de seleccin Paso 3
Pruebas de idoneidad Paso 2
Recepcin preliminar de solicitudes Paso 1
Fuente: Coprocenva
6.5 Bases teoricas del proceso de reclutamiento en entidades financieras
De acurdo a la informacin de Bancoro (Venezuela)20
, existe un proceso de
reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en varios pasos. El
reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas
de la persona que lo desempee. En este sentido, siempre que lo juzgue
necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en
contacto con el gerente que solicit el nuevo puesto. Adems de que se
recomienda que los gerentes de rea entreguen al departamento de Recursos
Humanos una requisicin de personal la cual contenga los requerimientos y el
perfil del candidato que se est solicitando. El siguiente cuadro muestra el proceso
de reclutamiento:
20 Bancoro Banco de Venezuela, (24 Febrero del 2001), tomado de www.monografias.com.
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60
6.5.1 Proceso de Reclutamiento:
Figura 3: Proceso de reclutamiento
Fuente: Bancoro
6.5.2 Principios que rigen los procesos de seleccin de personal en la entidad financiera. Para los Procesos de Reclutamiento, Seleccin, Contratacin e Induccin del
personal en la Entidad Financiera, se sustenta en los principios bsicos de la
Administracin de Personal, los cuales de acuerdo con Werther William B., (2000),
a partir del anlisis de la situacin problemtica existente, una vez consultada la
bibliografia y del anlisis epistemolgico y metodolgico del problema, se
determin la necesidad de formulacin de un sistema de principios que sirva de
base y orientacin terico-metodolgica en el desarrollo de los procesos de
reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin de nuevo personal a una
empresa y/o institucin.
La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o
fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se
encuentran las tcnicas ms sencillas y econmicas; al final se hallan las tcnicas
ms complejas y costosas.
-
61
6.5.3 Proceso de Seleccin
Figura 4: Proceso de seleccin
Fuente: Bancoro
6.5.4 Alcances de la induccin
Uno de los
aspectos mas
importantes en el
proceso de
induccin consiste
en determinar el
alcance que el
mismo debe tener
dentro de la
organizacin, este
puede involucrar
cuatro tipos de cambios en el comportamiento:
Transmisin de informaciones: Distribuir informaciones entre los
entrenadores como un cuerpo de conocimiento. Las informaciones son
genricas, referentes al trabajo. Ejemplo: En un programa de entrenamiento
de vendedores se incluyen la transmisin de informaciones acerca de la
empresa, de los productos, de los clientes, del mercado, entre otras.
Desarrollo de habilidades: Se trata de un entrenamiento a menudo
orientado de manera directa a las tareas de operaciones que van a
ejecutarse, como por ejemplo: como tratar al cliente, como comportarse,
como conducir el proceso de ventas, argumentar y afrontar las negativas
del cliente.
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Desarrollo o modificacin de actitudes: Por lo general se refiere al cambio
de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores;
aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de
gerencia y supervisin, en cuanto a los sentimientos y relaciones con las
dems personas.
Desarrollo de conceptos: Esta conducido para elevar el nivel de abstraccin
y conceptualizacin de ideas y filosofas, como por ejemplo: relacionado
con la filosofa de la empresa y la tica profesional.
6.5.5 Objetivos de la induccin
Los principales objetivos son:
Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas
particulares de la organizacin.
Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no solo en
sus cargos actuales, sino tambin para otras funciones para las cuales la
persona puede ser considerada.
Cambiar la actitud de la persona, con varias finalidades, entre las cuales
estn crear un clima mas satisfactorio entre los empleados, aumentar su
motivacin y hacerlos mas receptivos a las tcnicas de supervisin y
gerencias.
Como se pone en evidencia, el reclutamiento, seleccin, contratacin y posterior
induccin de personal a la Entidad Financiera, no se debe de tomar a la ligera ya
que es el inicio de la bsqueda de candidatos, as mismo se le debe dar la misma
importancia a la eleccin de la fuente de reclutamiento ms adecuada para la
empresa (ya se interna o externa) en ambos casos se debe valorar que es lo que
realmente le conviene a la organizacin, ya que de esto depende el xito de una
buena seleccin y la contratacin del candidato adecuado, es decir que cumpla el
perfil deseado.
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63
6.6 Seleccin, induccin, evaluacin de competencias y medicin de ambiente laboral, de una cooperativa de energa y servicios integrales.21
El proceso de Seleccin de Personal tiene como objetivo identificar, medir y
evaluar el potencia intelectual, tcnico y comportamentales del aspirante con
referencia a los requisitos del cargo, a fin de determinar las posibilidades de ajuste
de la persona al cargo, mediante la aplicacin de instrumentos validos y confiables
que brinden informacin suficiente y objetiva para facilitar la toma de decisiones
que se ajusten a las necesidades de la cooperativa y a la satisfaccin de las
necesidades individuales.
6.6.1 Descripcin de actividades.
6.6.1.1 Reclutamiento
Cuando se detecta la necesidad de una persona para ocupar un cargo, se tendr
en cuenta los requisitos del cliente, las especificaciones del contrato cuando sea le
caso o el perfil del cargo establecido en el Manual de Funciones de la
Cooperativa. Se seleccionan los candidatos del archivo de hojas de vida
recomendadas o del personal presentado por asociados dela Cooperativa. Se
analiza la hoja de vida, en caso de cumplir con las especificaciones del cargo, se
verifica en la base de datos de Condensa, si no se reporta novedad, se llama a
entrevista: El personal administrativo y de ingeniera presentan entrevista con el
superior del rea en que se desempeara el candidato del puesto, lo entrevistar
y chequear su experiencia, conocimiento y aptitud para las labores que va a
desempear. Para el personal de terreno, el Ingeniero Coordinador hace
entrevista a los que considere aptos y con experiencia en el tipo de actividad a
realizar. Estos datos quedan registrados en el formato Entrevista Tcnica.
21 Informacin coopser , energa y servicios integrales 2010
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6.6.1.2 Seleccin
Cuando el candidato pasa la entrevista tcnica, ser enviado a entrevista con la
Psicloga donde se aplican las pruebas y exmenes psicolaborales y psicolgicos
a que se sometan los postulantes, segn las definiciones previas del cargo.
Las pruebas psicomtricas son medidas objetivas y estandarizadas que evalan el
comportamiento a travs de la aplicacin de instrumentos, con el fin de verificar
las habilidades, motivaciones, rasgos de personalidad y aspectos
comportamentales del aspirante. A continuacin se presenta el listado de pruebas
que se aplican para cada nivel de cargo:
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Cuadro 8: Descripcin del proceso de seleccin
Fuente: Coopser
6.6.1.3 Induccion Antes de iniciar labores, el asociado recibe induccion e informacion sobre como
funciona la Coopertaviva, como es la estructura organizacional, forma de pago,
deberes y derechos como asiciado, funcionamiento y resposabilidades frente a los
sistemas de gestion. Una vez el asociado entiende la organizacin, el Ingeniero
SGI-rea S&SO realiza la induccion con enfasis en analisis de riesgos de acuerdo
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66
al cargo a desempear. Esta induccion se hace de acuerdo al Programa de
Induccion PROGHUMA-01.
Una vez relizada la induccion, se le entrega la documentacin que le compete, se
le ubica en su sitio de trabajo o en que oficina y ante quien debe presentarse a
laborar, se realiza la entrega formal del cargo as como de la dotacion, los
elementos de trabajo y los elementos de proteccion personal en el caso de laborar
en terreno.
Durante los primeros meses, el personal esta bajo observacin para evaluar su
desenmpeo y decidir si continua o no en el cargo.
6.7 Tecnicas de reclutamiento seleccin e induccion de una empresa de servicios.22
6.7.1 Practicas de Reclutamiento Generalmente muchas de las organizaciones involucradas en los proyectos tienen
polticas, donde aplican una gua para el reclutamiento de personal. En este caso
es importante tomar esta gua para la seleccin del personal.
Antes de la seleccin del personal, hay una etapa de reclutamiento, cuyo fin es
disponer del mayor nmero posible de candidatos interesados en el puesto que se
pretende cubrir. Es todo el conjunto de actividades cuya finalidad es proveer
suficientes candidatos potencialmente vlidos, de entre los cuales elegir aquellos
considerados inicialmente mas adecuados, para iniciar la seleccin propiamente
dicha.
De su correcta realizacin depender el xito o no de la seleccin, puesto que si
se recluta a candidatos no capacitados, la seleccin no ser satisfactoria. Adems,
a mayor nmero de candidatos reclutados potencialmente cualificados para
desempear un puesto, mayores garantas de encontrar al candidato(s) idneo(s).
22 Tomado de Proyecto de seleccin del personal utilizados en la Empresa Nacional.
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67
Habiendo definido previamente la necesidad de contratar a una persona para
cubrir un determinado puesto, y una vez elaborado el perfil profesiogrfico del
ocupante, se plantea la siguiente cuestin: Disponemos en nuestra empresa de
la persona adecuada, o tenemos que buscarla fuera? Si la respuesta a esta
pregunta es afirmativa, deberemos realizar un reclutamiento interno, si por el
contrario es negativa recurriremos al reclutamiento externo.
6.7.2 Las principales fuentes de reclutamiento interno
Propia bolsa de candidaturas, que se va originando por acumulacin de las
solicitudes o curriculums recibidos en la empresa de forma espontnea.
La bolsa de personas reservas. Que estar constituida por aquellas
personas que despus de haber pasado previamente un proceso de
seleccin y habindose incorporado a la empresa, la abandonaron al ser su
contratacin temporal.
Los candidatos seleccionados sin plaza. Son aquellas personas que en su
momento participaron en un proceso de seleccin de personal y fueron
considerados candidatos adecuados al puesto pero no se llegaron a
contratar al no precisarse cubrir tantas plazas como candidatos vlidos
haban.
6.7.3 Las principales fuentes de reclutamiento externo
Servicio Valenciano de Empleo.
Institutos de Bachillerato.
Institutos de Formacin Profesional.
Escuelas Oficiales.
Escuelas Universitarias.
Facultades Universitarias.
Colegios Profesionales.
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Asociaciones o Fundaciones Universidad Empresa.
Escuelas Privadas de estudios de postgrado.
Academias especializadas.
6.7.4 El aspecto tico en el proceso de seleccin Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la
decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre
de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los
favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y
