EL CASO HBR

Glenmeadie esta invirtiendo fuertemente en marketing y eventos promocionales, potenciando su interacci6n con 10s clientes. Pero eso esta distrayendo recursos de la innovacion de productos que podria mantenerlos contentos en el largo plazo.

iQue sirve mejor al cliente? por Paul F. Nunes y Woodruff W. Driggs

M ozos DE CORBATA N EC RA circulaban con tartas de cangrejo y camarones,

mientras una docena de invitados -prim cipalrnente hombres de entre veinte y treinta aiios- se movian de puesto en puesto, comparando sus apuntes sobre 10s distintos tipos de whisky e s c d s que

I estaba. degustando. Bob Littlefield son- ; refa mientras caminaba entre la multi-

tud. A pesar de que parecia haber estado tomando algunos sorbos, su vaso todavia conservaba la misma cantidad que le ha- bfan servido una hora antes. No era que no le gustara el sabor; le encantaba. Era el produao estrella en ventas de su em- press. Esta noche, sin embargo, 61 estaba trabajando.

Normalmente, un presidente de di- visi6n no habrfa sido el anfitri6n de un evento de clientes a tan pequeiia escala -Glenmeadie estaba celebrando cuatro de estos encuentros Tastemakers en cada una de 25 ciudades diferentes durante

este aiio solamente- pero dste habia coin- cidido con un viaje de Bob a Nueva York. Dado que habia llegado a la empresa hace s610 tres meses, era una buena oportuni- dad para observar de cerca el enfoque de su director de marketing y tomar el pulso de una clase de clientes con 10s que no in- teractuaba habitualmente. Los invitados eran en su mayorfa bhnmes de 10s me- jores bares de la ciudad, ademk de unos cuantos dueiios de clubes y distribuidores de licores.

Retkbdose cortdsmente de una con- versaci6n que amenazaba con mono- polizarlo, Bob se d1ngi6 hacia un grupo reunido alrededor de la mesa de degus- taci6n a ciegas. Uno de 10s aprendices de destilador de Glenmeadie estaba ahi, ayu- dando a 10s invitados a apreciar las sutile- zas de diferentes mezclas y maltas Wcas. 'kabajando en conjunto con el comprador de un gran distribuidor local, el muchacho impresionaba por su entusiasmo y conoci-

mientos, aunque era poco refinado. Cual- quiera fuese la educaci6n que hubiera recibido para llegar a ese punto de su carrera, no habia sido suficiente para eli- minar ese marcado acento de Newcastle. Para el pliblico neoyorquino, supuso Bob, eso era park del encanto.

Poco despuks de las ocho, mientras el tsfo de jazz terrninaba su interpretaci6n final y 10s 13timos invitados se retiraban del sal6n, Paula Laughlin apareci6 al lado de Bob. Ella era la directora de marketing para Amdrica del Norte, reportando al director general de marketing Nevin Wa- llace. Como verdadera fuerza deb& del evento, ella habfa estado atendiendo 10s detalles. Bob pens6 que la presencia del nuevo presidente solamente habia au- mentado su nivel de estds.

"iBien!", suspir6 ella alegremente. "Yo diria que fue un kxito",

"Tuve una jomada maravillosa", le ase- gur6 Bob. "Y te garantizo que nuestros

Los casos HBR, aunquejicticios, presentan dilemas habituales en la gestidn de empresas y ofecen soluciones de wpertos.

OCTUBRE 2006

EL CASO HBR cQu6 sirve mejor a l c l iente?

invitados tambien'! Sondo con benevo- lencia. "Pero tienes que decirme qu6 fue lo que a ti mhs te gust6. ~Lograste tus objetivos en t6rrninos de marketing?': Era una pregunta informal per0 tambikn honesta En varios momentos de esa tarde Bob habia pensado cuAn dificil era me& el retomo sobre la inversi6n de ese tip0 de gasto.

Paula hizo una mueca. "Bien, para ser franca, este super6 el presupuesto. Pero eso ocwe en Nueva York. Estoy segura de que podemos hacer ajustes en otras ciudades, de manera que el promedio se mantenga en US$15.000 por evento".

Bob hizo de inmediato los c6lculos en su

finanzas, Ewan McWum, en la presenta- ci6n que debian exponer ante el Consejo de Worldwide Spirits, la empresa matriz de Glenmeadie. Despu6s de haber diri- gido unos cuantos negocios pequeiios de Worldwide, incluyendo uno de cerveza ar- tesanal en Estados Unidos, sabfa muy bien lo que tenfa que hacer. Per0 tambikn sabia que esta vez serfa diferente. Glenmeadie, una marca bien posicionada reci6n adqui- rid$ era un asunto mucho m k grande, con aproximadamente US$100 d o n e s en ventas de alrededor de dos millones de cajas de nueve litros. Ademk, era intema- cional, con ventas en mL de 180 pdses. El desempefio de Bob en 10s aiios siguientes

US$1,5 millones para el programaTastemakers, mas el tiempo ejecutivo. De pronto, el momento parecio apropiado para tomar un sorbo del licor que habia entibiado en su mano toda la noche.

mente. Veinticinco ciudades multiplicado por cuatro eventos US$1,5 millones para el programa Tasternakers, nx5.s el tiempo ejecutivo. De pronto, el momento pareci6 apropiado para tomar un sorbo del licor que habia entibiado en su mano toda la noche. Luego se excus6 diciendo que que- rfa agradecer al muchacho de Newcastle por haber venido.

Encontr6 a1 aprendiz ordenando y qui- tando las mkaras de las botellas utiliza- das en la degustaci6n a ciegas."Agradezco que hayas venido desde tan lejos a ayu- dar", dijo Bob. En& las etiquetas ahora vi- sible~, eligi6 el product0 m& car0 y sirvi6 dos vasos. Inclin6 la suya hacia el j0ven.l ahora ya puedes terrninar".

"Bueno", dijo el aprendiz con voz en- ronquecida. Correspondiendo, levant6 su vaso con una sonrisa francaUEs un trabajo duro, per0 alguien tiene que hacerlo'!

Una prueba exigente De regreso en Invemess la semana si- guiente, Bob trabajd con su director de

seria una prueba clave de su capacidad para asumir responsabilidades mayores en Worldwide Spirits.

Resultaba indicado comenzar antici- p6ndose a las preguntas que 10s directo- res harian sobre las finanzas. Ewan cal- d 6 que apuntarlan dpidamente hacia 10s abultados gastos de marketing. Bob sabfa que el presidente anterior, quien lo contrat6 dos aiios antes, habia otorgado a Nevin mucha libertad, per0 no sabia con exactitud c&to se estaba gastando.

Ewan sac6 la tapa de su lapicera y comenz6 con las cuentas por pagar del programa Tastemaken, que era bastante r d s de lo que Bob habfa esperado. Las encabezaba una explosidn de iniciati- vas piloto destinadas a hacer sentir a 10s clientes una conexi6n m k personal con la rnarca"2nemos la revisi6n y puesta a1 dia del sitio web, incluyendo todas las nue- vas caracteMcas interactivas. Y estA tarn- bi6n el software que estarnos manejando, principalmente para cosas pequeiias como impresi6n de tarjetas y confecci6n

Paul R Nunes @aul$nunes@accenture.c~m) es investigador ejecutivo en el Institutefor High Pemrmance Business dedccenture, con sede en Wellesley, Massachusetts. Woodmff W Driggs (wood~w.driggs@accenture.com) es director ejecutivo global de la prrictca de Customer Relationship Management de Accenture, en Wellesley.

de etiquetas, p r o surna y suma. Y estA el nuevo servicio de informaci6n telef6nica al cliente. Nevin insisti6 en un centro de llarnados local para 'garantizar la autenti- cidad de la voz'. Eso signjlica, a pesar de todo lo que se haya oido, que hablar no es barato'! Ewan levant6 la vista desde su creciente fila de nheros.

Bob admiti6 la broma con una ligera sonrisa.

"Debemos agregar tambikn el nuevo programa de la tarjeta de lealtad", conti- nu6 Ewan, 9 el nuevo programa basado en eventos, para envio de tarjetas de feli- citaci6n y cupones para 10s cumpleaiios y aniversarios. Despuks estA el costo del cen- tro de visitas y el envio de nuestra carta informativa trimestral.. ."

Lleg6 a la cifra total, la subray6 dos veces y gir6 el block de notas para que la viera Bob. "Equivale a algo m5.s de la mitad de nuestras utilidades'!

"2Y tti piensas que el consejo ha14 pre- guntas sobre esto, realmente?", dijo Bob. 'No puedo imaginar por qu6".

"Ah, per0 no es tan catastr6fico': Ewan levant6 un dedo para recalcar su opinibn. "Hemos disminuido 10s gastos en muchas otras beas, especialrnente 10s gastos ge- nerales. Y los de I&D. IX ya conoces las noticias realmente positivas, que las ven- tas han comenzado a repuntar en forma espectacular. Las investigaciones de mer- cado dicen que se debe principalmente a m k compras repetidas, al consumo miis alto de los compradores individuales y a mayor participaci6n en el gasto. Sea cual sea la causa, si la tendencia continb, co- rremos el riesgo de sobrevender nuestra producci6n'!

Bob sabia que esto era tener un pro- blema bueno. fil podia llamar a otros des tiladores para complementar sus sumink tros para prop6sitos de mezcla. Y podia mantener 10s precios a nivel mayorista si habia un tir6n fuerte de 10s minoristas y vendedores de locales. El h i m problema verdadero serian las reservas de partidas him y envejecidas, que serian dificiles de reponer, dada su oferta linita.

"De manera que podemos justhicar la inversi6n en marketing mostrando el crecimiento de 10s ingresos", hizo notar Ewan. "Sin embargo, la pregunta que se justificarfa que hicieran es &ti% genera-

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rbn todas estas iniciativas dirigidas a 10s clientes una mayor dernanda, que sea lo suficientemente estable en el largo plazo para que podamos recuperar nuestros mkgenes? 20 s610 hemos conseguido que la demanda sea menos consistente y predecible?'!

"Bien dicho", dijo Bob. "Pero conozco a esta gente. Harib preguntas m k sim- ples, como: 'Es cierto, 10s clientes es th bebiendo m k ahora, per0 Jno ser5 so- lamente debido a que nosotros estamos pagando la cuenta?'

Un sabor de historia De todas las formas que Bob habia ideado para acelerar la marcha en sus primeros 100 dias en el cargo, su favorita era la clase quincenal que habia acordado con Ellis Cameron, el experto en destilaci6n de Glenrneadie. A 10s 53 aiios, Ellis era el mejor de todos, y un tesoro de cono- cimientos intangibles. Era una rara com- binaci6n de artesano tradicional y mo- demo ingeniero de producci6n y m& all& de eso, un narrador nato. En la mitad de su primera lecci6n sobre 10s m6ritos del agua mineral, era probable que escuchara una digresi6n a a m k valiosa sobre las tradiciones de la empresa. No era malo que las reuniones se efectuaran en el cas- tillo de Glenmeadie, lugar de las faenas de destilaci6n y bodegas de la empresa desde casi un siglo y medio.

La sesi6n de hoy coincidia con una oca- si6n especial: Ellis cumpUa 25 aiios en la empresa Para celebrarlos,trajo dos copas servidas a Bob. Una, dijo, era la primera prueba de la reserva especial de 25 aiios que la empresa lanzaria dentro de un mes: "Es la partida m h antigua de esta 6rea en que yo haya puesto rnis manos. Esperemos que estk en su punto'! La otra era el product0 equivalente de Hanshaw, un negocio mucho m k pequeiio cuya oferta de trabajo habia sido rechazada por Ellis en 1981. Bob inha16 una de las copas y se concentr6. La mezcla de notas fen6licas y aldehidicas -sabores que ape- nas mas semanas at& habrfa identifi- cad0 simplemente como ambiguos y pas- tosos- formaban un agradable bouquet Ellis, despu6s de beber de ambas copas, se lanz6 con una disertaci6n imparcial sobre sus bondades relativas.

Muy pronto, Bob se convenci6 de que el producto de Glenmeadie era superior pero tambi6n comprendi6 la explicaci6n acerca de c6mo las nuevas terminaciones de madera con las que habia estado experi- mentando podrfan haberlo hecho mucho mejor. Al transferir el whisky a barriles de jerez, tambores de Madeira y barriles de oporto antes de embotellarlo, su grupo estaba logrando sabores de nueva inten- sidad y complejidad. La conversaci6n gir6 hacia el antiguo sueiio de Ellis de obtener un embotellado de barril Wco a escala.

"No dirt5 que seria barato", admiti6 Ellis. "Requerirfa automatizar un poco m& la heade producci6n. Pero realrnente ahora es posiile. Imagfnalo: cada bard embote-

"Es cierto, 10s clientes estan bebiendo mas ahora, per0 j n o sera solamente debido a que nosotros estamos pagando la cuenta??

llado por separado, y cada botella con una etiqueta que detallarfa todas 1% fechas r e levantes -cuhdo fue registrado, liltrado, embotelladw como tambien el niunero del barril y la cantidad de botellas que provienen de ese barril particular. Cada botella seria una edici6n limitada. Algunas serian obras rnaestras de colecci6n'!

A Bob no le gustaba hacerlo callar. "Re- visemos el tema en el pr6ximo ciclo presu- puestario", dijo. "Las ventas estb aumen- tando, como sabes, gracias a 10s esfuerzos de Marketing. Ahora s610 necesitamos ajustar 10s costos, y entonces podremos pensar en nuevas inversiones en tecnolo- gfa de producci6nn.

En el mismo momento que esas pala- bras salieron de su boca, Bob supo que no swtirfan el efecto buscado. En vez de eso, la referencia a Marketing toc6 un nervio. "Todo ese gasto en lo que llaman puntos de contacto", dispar6 Ellis. "Es una chifla- d m . JHemos olvidado el hecho de que somos una destileria? Al fin y a1 cabo, 10s clientes s610 quieren que produzcamos el mejor whisky".

Ellis volvi6 a su tema r6pidamente. "Bob, tu' tienes en tus manos 10s toneles

que se& abiertos en 25,26,27 aiios mk. ~Supe& el producto en ese momento a la competencia y agradarA a 10s entendi- dos? Tenemos una herencia que proteger. Y necesito tu ayuda, porque el tiempo que le puedo dedicar a ello es cada vez m& escaso. ~Sabes d6nde pad la mitad de la maiiana? No estaba supervisando la pro- ducci6n. Estaba en un estudio filrnando piezas para el sitio web. Antes de irme hoy por la noche, se supone que habr6 partici- pado personalrnente en un for0 en hea . Si Marketing se sale con la suya, p& el dfa entero en 'experiencias de marca'. No me van a soltar hasta que ya no resista mk, y en mi lilpida pan* 'Fue una In- terfaz Comprometida con 10s Clientes"!

Bob habia escuchado antes a su tutor pontificando sobre este tema, incluso usando algunas de las mismas frases. Ahora no habia nada que hacer salvo recli- narse y disfrutar del show. Bob pens6 que Ellis lleg6 a tener esa facilidad de palabra desahoglundose de este modo. Ensay6. Sus alegatos favorites lo sorprendian siempre rehaciendo meworas, experimentando con nuevas notas embellecedoras, a& nando el discurso. Era un proceso no muy diferente a la destilaci6n. "Te enfocas en el cuidado del cliente

cuando no puedes competir con la su- perioridad del producto y, demonios, no hemos llegado a ese punto todavia'! Evi- dentemente, Ellis no habia terminado. "Hay una vieja eqmsi6n: c o w y e una mejor trampa para ratones, y la gente des- 6la1-6 hasta tu puerta. Dichos como ese se convierten en clichis porque hay algo de verdad en ellos. Pero al parecer hemos ol- vidado que el cliente tiene una necesidad bbica que hay que asumir. Hemos renun- ciado a rediseiiar la trampa y en lugar de eso queremos atraparlo a el".

Con eso, tennin6 su diatriba. Bob, des- pu6s de capear la tormenta, apret6 10s labios y asinti6. "Ellis, amigo d o , te escu- cho'! Despuh seiialando la otra botella sobre la mesa, cambi6 el tema "2Qd fue lo que te him integrarte a Glenmeadie y no a Hanshaw?'!

Ellis lo mir6 y se sent6, suspirando. Des- pues de un momento, prefiri6 responder. "Para decirte la verdad, el dfa que vine a las entrevistas habia una recepcionista encantadora que me trat6 con cierta arna-

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bilidad.. .". Hizo una pausa y mir6 con nostalgia.

No hub0 comentarios sobre si era la pura verdad o no, per0 Bob sigui6 el ejemplo. "Bien, ahi lo tienes, Ellis. Tener la interfaz correcta a veces es la clave de la competitividad'!

Ellis mir6 con picardfa a su jefe y conti- nu6. "Esa tarde, ella me gui6 hacia la sala de toneles. Era algo totalmente fuera de lo imaginable, no podia creer lo que veia: esas instalaciones deMan el estado del arte. Ahi supe que no podria trabajar en

guibles 10s locales de Stubbs en el mundo entero. Hizo su pedido de la forma en que se habia acostumbrado en Inverness: "Cargado con mucha leche y jarabe de almendras'! Bob no era posiblemente la primera persona que se daba cuenta de que Stubbs estaba siguiendo la estrategia masiva de las cadenas de comida rApida: productos muy conientes entregados con increfble consistencia. Pero nadie hablaba de eso. Hasta no tener una mejor opci6n, ;no era Csta la mejor forma de preservar la ficci6n de que tu lugar era fantdstico?

"~Hemos olvidado el hecho de que somos una destileria? Al fin y al cabo, 10s clientes solo quieren que produzcamos el mejor whisky'.'

o m lugar". Levant6 su copa hacia la luz, estudiando su color."Me atreveria a decir que esto ha envejecido mejor que ella'!

Escoja su veneno La calidad superior de 10s licores de G1- enmeadie fue confirmada nuevamente unas semanas mL tarde en la Competen- cia Mundial de Licores de San Francisco. Cuatro medallas de oro fueron otorgadas a la empresa, para ser ubicadas al lado de las otras tres ganadas anteriormente en la temporada en la Competencia Intema- cional de Vinos y Licores.

Bob y Nevin habian asistido a1 evento de San Francisco y regresaban en el mismo vuelo. Tomaron el auto que habia alqui- lado Nevin para ir a1 aeropuerto, dejh- dose mucho tiempo disponible para el M c o de Bay Area. Cuando enfilaron, las rutas estaban despejadas y el retorno en el autom6vil arrendado fue increiblemente eficiente. En el monomel camino al aero- puerto disponian de dos horn hires.

Hicieron el cheque0 en un kiosco y pa-

h por seguridad. Mientras la pasarela 10s llevaba hacia su puerta de em-

barque, Bob vio un local de Stubbs, la ubi- cua cadena de cafeterfas estadounidense. "Necesito cafeina", le dijo a Nevin. "Su- pongo que sentam aquf es tan c6modo como en la sala de embarque'!

Al entrar a la cafeteria, Bob se sinti6 agradado por el aroma del cafe expreso y por la decoraci6n que hacfa casi indistin-

Los clientes eran c6mplices en este tip0 de cosas. Hasta que dejaban de serlo.

Nevin interrumpi6 10s pensarnientos de Bob tocando su brazo con una revista. "Mientras celebramos los premiosn, dijo Nevin, "traje esto para mostrhrtelo. A nuestra manera, la organizaci6n de mar- keting estd siendo reconocida, tambiCnn.

La estrechez de las revistas sectoriales siempre divertfa a Bob cuando se referfan a temas fuera de su Area. h a se llarnaba Corporate Events. Sin pensarlo, manifest6 su sorpresa. ~ U n a revista completa dedi- cada a las fiestas empresariales? Entonces se dio cuenta de por quC Nevin la habia sacado de su maletin. El programa Tas- temakers de Glenmeadie aparecfa como ganador de uno de 10s premios anuales de la revista. El texto explicaba sus obje- tivos, factores de exit0 y requerimientos de recursos.

"Felicitaciones por el reconocimiento de tus pares", dijo Bob mientras se senta- ban a la mesa. Hizo unapausa para poner en orden su pr6xima reflexi6n.11Al rnismo tiempo, esto me ayuda a visualizar el de- safIo que enfrentas. No me habia dado cuenta de que 10s programas de clientes como el nuestro fueran tan abundantes como para que existan revistas dedica- das a ellos. Nuestro exitoso enfoque ha sido publicado ahora para el beneficio de todos. A menudo te he escuchado decir que la relaci6n con 10s clientes es la nueva base de la competitividad, porque las in-

novaciones de producto son igualadas con mucha facilidad. Pero he aqui nues- tra receta en letras impresas. Tal vez una ventaja de contact0 con 10s clientes no es tan diffcil de copiar, despues de todo'!

Una vuelta m6s "Pasajeros del vuelo 126 a Nueva York, con continuacidn a Londres, comiencen el embarque por la puerta 34".

Bob y Nevin terminaron sus llarnadas por sus celulares y se pusieron de pie, an- ticiphdose a la llamada a 10s pasajeros frecuentes de primera categorfa.

Unos rninutos despuCs, Bob recibia un vaso de jugo de tomates y jugueteaba con su iStream. Opt6 por la selecci6n a1 azar y se complaci6 con 10s primeros compases de "Sultans of Swings" de Dire Straits. Cerr6 10s ojos y disfnrt6 el rasgueo de la guitarra de Mark Knopfler. Se sinti6 m& feliz a h cuando el iStream seleccion6"Blue Mon- day", la clhica melodia de New Order. Habla de una reserva especial de 25 aiios. Cuando el aparato seleccion6 un artista hip-hop que le habia recomendado su hijo, Bob se quit6 10s audifonos.

QuC fen6meno el iStream, pend Bob. Los mfirgenes que el fabricante estaba ganando con Cl eran casi obscenos, per0 la gente estaba feliz de gastar su dinero. ;Se debia a que era una mejor trarnpa para ratones o era una mejor trampa para clientes? El tema le intrigaba lo suficiente como paratomarun block de notas y hacer un recuento de sus Wtimas interacciones como cliente. La aerolinea. Stubbs. La em- presa de arriendo de vehiculos. El hotel. La compra de unos chocolates linos. Hizo una lista de preguntas que aplicarfa a cada una CFue una expenencia satisfactoria? ~ F u e leal con el vendedor? ~Obtuvo un producto realmente superior? ;Fue m& agradable el servicio que el que obtenfa en otras partes? Si era asi, ;se debi6 a que fue atento o simplemente eficiente? Bob comenzd a anotar sus respuestas. Con suerte, emergeria un patr6n, y sabria quC hacer con Glenmeadie.

iCu61 deberla ser la prioridad en 10s esfuerzos de innovaci6n de Clenmeadie? Cuatro comentaristas ofrecen sus consejos expertos, al desplegar las pdginas siguientes.

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