1. Edgar. H. Schein.Alumna: Brenda Berenice Gonzlez ChvezLic. en Administracin 5 G

2. I. El individuo y la organizacin. 3. 1. El campo de la psicologa de laorganizacin. La psicologa de la organizacin ha sufrido en los ltimos15 a 20 aos cambios importantes, crecimientoconsiderable en teora e investigacin de problemas quevan desde la motivacin, productividad y moral de unempleado hasta lo que tiene que ver como organizar unacorporacin multinacional o como manejar conflictosinterorganizacionales tales como los que se presentan enla empresa privada y en el gobierno . 4. La psicologa de la organizacin y sus mltiplesperspectivas. Diferentes problemas han tenido que confrontar y resolver, polticos,dirigentes, burcratas y lderes de todo el mundo. Qu se debe hacer?Cmo organizar el trabajo?Cmo reclutar? Cmo crear condiciones propicias para que el trabajo se haga?Cmo dar respuesta a cambios tecnolgicos y sociales? Cmo confrontar la competencia? Interrogantes que pueden responderse desde el lado del empleado paraquien la organizacin es fuente de trabajo, bienestar econmico, identidad,y desde el lado del dirigente que formula polticas y toma decisiones. Laorganizacin se manifiesta a travs de la conducta de personas claves enposiciones directivas o de liderazgo. Otro punto de vista es el delconsumidor de los servicios o productos generados por la organizacin. 5. El desarrollo del Campo El inters por la psicologa de la organizacin aument a medidaque las teoras y los mtodos le permitieron al psiclogocapacitarse gradualmente para analizar constructivamente losproblemas del individuo en las organizaciones. Se empezaron a interesar por los trabajadores concluyendo que alestudiar sus motivaciones se encontr que las relaciones entreellos afectaban la productividad y la moral de trabajo. La cantidad y calidad de trabajo que se realiza tiene que ver con laimagen que se tiene de la organizacin como un todo, apareceintegrado el individuo a varios grupos que guardan patrones decooperacin, competencia o relaciones indiferentes entre uno yotros. La organizacin es un sistema social complejo que se tiene queestudiar como tal para comprender el comportamientoindividual. Esto le dio a la psicologa de la organizacin comodisciplina. 6. Factores que han contribuido a la sistematizacin y laperspectiva del desarrollo. Qu factores han impulsado este cambio?1) La introduccin de conceptos sociales y antropolgicos en el campo de la psicologa y el crecimiento de la psicologa social han expuesto a los psiclogos a una variedad de conceptos y mtodos de investigacin que hicieron posible no centrar el anlisis en el individuo como tal sino en el individuo como miembro de un grupo.2)El desarrollo de nuevas teoras en las ciencias fsicas y biolgicas ha planteado formas diferentes de ver los problemas de orden psicolgico. Teoras de Casualidad admite la entrada que la accin especfica de una variable puede tener un impacto diferente en una variable B dependiendo de diferentes condiciones. Variables como las motivaciones, los valores y la personalidad evolucionan haciendo necesario formular teoras que correspondan al estado, edad o situacin particular de una persona o del sistema que se est analizando.3)Los cambios en la tecnologa y la sociedad han obligado a reconocer la interdependencia de factores humanos y tecnolgicos y desarrollar teoras que puedan explicarlas.4) Reconocimiento de las ciencias sociales para solucionar problemas de orden organizacional.5)Los psiclogos estn en mejor preparados para confrontar problemas propios de organizaciones complejas y han podido brindar ayuda ms eficiente. 7. 2. Los problemas humanos en lasorganizaciones Qu es una organizacin? Coordinacin: El hombre slo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades. En lamedida que varias personas coordinan sus esfuerzos se hace ms fcil.Organizacin como un esfuerzo coordinado para la ayuda mutua. Objetivos comunes: Objetivos comunes a travs de la coordinacin de actividades. Divisin de trabajo: como nocin fundamental que unida a la idea de coordinaciny al logro de objetivos comunes, los objetivos pueden lograrse ms fcilmente sicada persona hace algo diferente pero en forma coordinada. Cada segmento de lapoblacin cumple una funcin determinada para asegurar el logro de objetivoscomunes. Conjunto complejo de grupos interdependientes. Integracin: Debe existir una funcin integradora que asegure que todos loselementos estn buscando los mismos comunes. La forma ms tpica es la jerarquade la autoridad, limitando, controlando, informando y dirigiendo las actividades decada una de las partes. Cada unidad se somete a algn tipo de autoridad para ellogro de objetivos comunes. La coordinacin se puede implementar si se disea unmanual en el que se asignen responsabilidades. 8. Una definicin preliminar de la organizacin. Es la coordinacin planificada de las actividades de un grupo depersonas para procurar el logro de un objetivo comn a travs de ladivisin de trabajo y funciones y a travs de una autoridad yresponsabilidad. Tipos de Organizaciones. Organizacin Social OrganizacinOrganizacin Formal. son patrones deinformal.El objeto de lacoordinacin quepatrones decoordinacin son lassurgencoordinacin queactividades y no la espontneamente osurgen entre losgente. Caracterizada implcitamente de la miembros de unapor roles y un manualinteraccin humana organizacin formal ypara su coordinacinsin que impliqueque no estn que subsiste coordinacin racional estipulados en elindependientementealguna para el logromanual de roles yde quin est en ella. de objetivos. actividades. 9. Un modelo de organizaciones formales. Tres dimensiones bsicas en una Organizacin.1. Dimensin jerrquica: muestra niveles como en elorganigrama.2. Dimensin funcional: muestra diferentes tipos detrabajo que se tienen que realizar3. Dimensin de inclusin o centralidad: dada por lamedida en que cada persona se acerca o aleja de lacolumna vertebral de la organizacin. A veces en la medida en que a uno le den confianzapuede tener algo que ver con la toma de decisiones andesde un nivel jerrquico bajo. Es posible que un grupoinformal exista an cuando no est reconocido en elorganigrama. 10. Cmo surge una organizacin? Una organizacin surge como una idea de una o variaspersonas. Si logra el objetivo de conseguir adeptos ocrear demanda podr existir y establecerse como tal. La estabilidad surge cuando la organizacin va msall de lograr los objetivos originalmente propuestos yasume otras funciones, brinda sentido de identidad ypertenencia a sus empleados. Cuando no puedemantener su funcin primaria dejan de existir. El proceso ms importante es el de reclutar, entrenar ycontratar nuevos empleados, ste tiene que entrar en lacultura. 11. Reclutamiento, Seleccin, Entrenamiento, socializacin yasignacin de personas a cargos. El mayor problema es el de reclutar personal. Por entrenamiento se entiende ensearle las habilidades tcnicas quenecesita para desempearse. Por socializacin se entiende el proceso de ensearle cmo funcionar,cules son las reglas de conducta, cmo comportarse. Dos subproblemas, una poltica de reclutamiento no asegura que lasnecesidades y expectativas se puedan satisfacer, si el empleado nopuede hacerlo se siente alienado. El otro problema es que la asignacinde personas a cargos y la utilizacin del recurso humano puede lograrsecon dos premisas Una que tiene que ver con la Una que tiene que ver con lapsicologa del personal y hacepsicologa del personal y hace nfasis en seleccionar la personanfasis en seleccionar la personapara el cargo, cargo como para el cargo, cargo como constanteconstante y persona comoy persona como variable.variable. Es posible mantener las dos perspectivas, complicado porque lasnecesidades de la organizacin y la de sus miembros cambian con eltiempo y la experiencia. 12. Utilizacin y manejo del recurso humano.Contrato psicolgico Es el conjunto de expectativas no escritas que operan a toda hora entre unmiembro y otro miembro y dirigentes de la organizacin. Cada persona desempea un rol, el empleado tiene expectativas que sonimplcitas y tienen mucho que ver con la dignidad y la importancia de lapersona. El contrato cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de laorganizacin y del individuo. Dinmico, debe renegociarse constantemente. 13. Poder y autoridad Es un elemento clave del contrato psicolgico es la expectativa quetiene la organizacin de que un nuevo miembro acepte el sistemade autoridad. Poder puro es autoridad no legtima, podercoercitivo, por premio o castigo, implica la habilidad para controlar aotros fsicamente a travs de la manipulacin del premio o castigo oinformacin. La autoridad legtima implica la obediencia delreglamento, las leyes y rdenes voluntariamente, reconocen a lapersona el derecho de mandar, se llega a un consenso sobre lasbases de donde se deriva un reglamento o una ley. La organizacin puede hacer cumplir su contrato psicolgico pormedio de la autoridad y del poder. Para que un empleado se sienta bien tiene que creer que de algunaforma puede influir para que la situacin cambie en su favor. La forma real de influencia no es tan importante como la creenciafundamental por parte del empleado de que el puede cambiar lasituacin si la organizacin no cumple con el contrato psicolgicoque le corresponde. 14. Bases de autoridad legtima Base sobre las cuales los miembros de una organizacin llegan al consensovoluntario de someterse a la autoridad.1) Tradicin: Autoridad en el poder puro, derecho a mandar reconocido dado por las tradiciones y normas del grupo social, cuando el consenso desapareca, surgan las revoluciones. Concepto de no contraparte.2) Principios de orden racional-legal: Todo el mundo de acuerdo con unas leyes y los procedimientos utilizados para expedirlas as cada miembro tena que estar dispuesto a obedecerlas. Aumentaba la racionalidad a medida que se expedan leyes con ms sentido comn, beneficiando a la mayora, protegiendo los derechos humanos. No siempre hay leyes perfectas pero el principio est menos sujeto a los antojos de un gobernante de turno. La autoridad se deriva de la experiencia y competencia de una persona. Poder por naturaleza del cargo3)Carisma: Muchos movimientos polticos o religiosos basaban su autoridad en las cualidades personales del lder, poderes divinos extraordinarios atribuidos por los seguidores. Capacidad de emocionar a sus seguidores de tal manera que se atrevan a hacer cosas que normalmente por personalidad no se atrevan. No ofrece un principio claro de sucesin, si el lder muere no se puede escoger a un sucesor. Poder personal o de referencia;4) Autoridad racional pura especialidad: Es la base ms racional es que la persona posea alguna informacin, competencia o especialidad determinada en algn problema que nos aqueje. El modelo racional puro descansa en el modelo racional-legal dentro del cual se ha llegado a un consenso sobre cmo definir la especialidad o la competencia para hacer algo. Poder por especialidad. 15. Bases sociolgicas de la Autoridad y tipos psicolgicos de poder.Autoridad no legtimaPoder coercitivo Poder por premio o castigoAutoridad Tradicional-Concepto de no contra parteAutoridad Racional- LegalPoder por naturaleza de cargoAutoridad CarismticaPoder personal Poder de referenciaAutoridad Racional Poder por especialidad 16. Coordinacin e integracin entre las partes de laorganizacin. En la divisin de trabajo se realiza un proceso de clasificacinespecificando diferentes medios que van a utilizar para llegar a unfin determinado. Se puede ver como sistema de medios y fines encadenados en losque los medios para el personal en los niveles jerrquicos ms altosse convierten en los fines de los grupos que estn por debajo. Un problema grave es la integracin de sus partes para asegurar quetoda operacin funcione eficientemente. La gente trae muchas actitudes, sentimientos y percepciones que noestn previstas y que no encajan dentro de su plan de operacin. Se establecen relaciones con otras personas, patrones decoordinacin y llegan a acuerdos informales que sobrepasan losespecificados formalmente. 17. Crecimiento, supervivencia y efectividad organizacional. Todas las organizaciones existen en multiplicidad de contextos,. Para poder sobrevivir tiene que tener una funcin til. Hay quienes utilizan el criterio de quin se beneficia para clasificar lasorganizaciones:De beneficio mutuo: benefician Entidades comerciales: benefician a principalmente a sus miembros, singerentes y dueos de empresas (industrias,diferencia de nivel jerrquico (sindicatos, bancos, tiendas) clubes)Organizaciones de bienestar Organizaciones de servicio: benefician a comn: benefician al pblico en general los clientes (hospitales, escuelas)(ministerio de defensa, de hacienda, polica). El problema del crecimiento est relacionado con los problemas deadaptacin y cambio y de su manejo como la adaptacin a latecnologa. Las expectativas de los miembros con relacin al contratopsicolgico justo y razonable han cambiado tambin. Las organizacionesdeben adaptarse desarrollar cierta flexibilidad y capacidad paraenfrentarse a esto, 18. II. Motivacin y supuestos sobre laNaturaleza humana. 19. 3. La naturaleza humana Por ques tan evasiva?FALACIA BIOLOGICA La conducta humana est determinada slo parcialmentepor el tipo de necesidad o motivacin que tenemos,determinadas tambin por la forma en cmo percibimosla situacin en la que nos encontramos. Losdeterminantes de la conducta humana son situacionales yestn relacionados con un rol. Los seres humanos siemprefuncionan en algn tipo de situacin cuyo significado estdefinido por percepciones colectivas y por los supuestos yexpectativas que se tienen sobre esa situacin. Nuncafuncionamos en un vaco social. 20. LA NECESIDAD DE LA PERSPECTIVA SOCIOLOGICO-SITUACIONAL El orgullo y la dignidad son sentimientos ms fuertes ypueden ser ms motivadores que cualquiera. Uno nopuede verdaderamente entender qu tipo de cosasamenazan la dignidad de una persona sin tomar unaperspectiva sociolgico-situacional, sin estudiar lasnormas y valores de la gente que conforma el grupo quese est observando. 21. PERSPECTIVA DE DESARROLLO Las necesidades, motivaciones, los valores y las normascambian con la evolucin de la sociedad, con elcrecimiento y desarrollo de las O y del individuo.PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL Uno de los factores que ms determinan los patrones demotivacin es el contexto organizacional de la conducta,el tipo de normas, los valores, tipos de autoridad yejercicio del poder, todo esto afecta nuestras acciones y eltipo de motivacin que nos hace funcionar. 22. TIPO DE PODER COERSITIVO UTILITARIONORMATIVOO AUTORIDADAUT. NOUSO BASADA ENLEGTIMA INSENTIVOSCARISMA O ECONMICOSESPECIALIDADTIPO DE ALIENANTECALCULADORCALCULADORPARTICIPACINPARTICIPA PERO SOLO POR LO VALORA SUOBLIGATORIAME QU RECIBETRABAJONTE 23. Teoras de Contingencia. Estas hacen nfasis en que no existe generalizaciones enla conducta humana en lar organizaciones, sino que siuno no puede determinar las situaciones pre-existentes,el tipo de personas que actan en esa situacin y laspropiedades de la tarea y el medio del cual se va adesarrollar esta tarea, puede entonces especificar unospropuestos o hiptesis. 24. sobre la naturaleza humana. SupuestosEstrategiasResultadosRacionaleA los empleados La organizacin Mejora en efectividad. slo los motiva lo compra los servicios y Se incentiva individualmentes-4.Supuestos gerenciales econmico. la obediencia. y se premia a los ganadores.econmicEl cargo da Examinar estructura deos. autoridad. control.La motivacin escalculadora.Teora xSociales.Para el empleadoPrestar ms atencinGrupos autnomos. ser aceptado y a las necesidades de Cohesin grupal. tener buenas las personas.Empowerment. relaciones dePreocuparse ms por Sentido de pertenencia trabajo con sussu bienestar compaeros lopsicolgico. motiva.Aceptar existencia degrupos informales detrabajo.Auto-No se les permite Hacer que su trabajoEl trabajador se sentir ms utilizar otras sea ms significativo. importante o sentir queactualizac capacidadesDelegar ms aporta a la organizacin.in. porque existe un autoridad. El trabajador desarrollar y alto grado deMotivacinexplotar sus capacidades alTeora y especializacin. intrnseca.mximo.Permitir ciertaautonoma alempleado en sutrabajo 25. 5. La motivacin desde el punto devista situacional y de desarrollo Origen biolgico de la Naturaleza Humana Las motivaciones, necesidades y seguridad, actitudes yvalores de las personas cambian a lo largo de la vida adultalo que afecta la afiliacin organizacional y el contratopsicolgico. El impacto de los procesos de socializacin y desarrollo. Teora de Freud cada ser humano tiene instintos vitalesque lo conducen a tendencias constructivas de crecimiento,afecto, expansin de la personalidad e integracin almundo que lo rodea e instintos de muerte que lo conducena tendencias destructivas de agresin, odio, limitacin de lapersonalidad y aislamiento Ego Ideal 26. Para entender los verdaderos valores y motivaciones queuna persona tiene hay que examinar los tipos deexperiencias de socializacin que haya tenido. Principal motivador mantener y desarrollar unconcepto de s misma basado en todas las percepciones. Lo que un lder tiene que tener en cuenta es que cadasubordinado es un ser humano complejo capaz dereaccionar en forma diversa. 27. Teoras de la motivacin: MASLOW: Las necesidades humanas bsicas puedenorganizarse en orden jerrquico, y no se pueden satisfacerlas del orden jerrquico si no se satisfacen las de ordenms bajo. ALDERFER: Agrupa las categoras de Maslow en 3 msbsicas; necesidad de existencia, de relacionarse con laspersonas y de crecimiento personal. No todo el mundotiene una necesidad con la misma intensidad que lasotras personas. 28. McCLELLAND: Identifica 3 necesidades bsicas, de logro, de poder y de afiliacin. Todos en algn momento tenemos estas necesidades pero la intensidad vara de acuerdo a una determinada situacin. (los empresarios=logro y altos ejecutivos=poder) HERZBERG: Plantea factores motivacionales y de higiene relacionadas con el empleo y lo que la gente busca en ellos. 29. Valores y dimensiones del trabajo: Katz y Van Maanen 3 factores del trabajo loci de lasatisfaccin laboral.1. El trabajo mismo (factores intrnsecos);2. el contexto de interaccin (factores que tienen que vercon compaeros de trabajo, supervisores y otraspersonas)3. polticas organizacionales (salario, polticas depromocin, condiciones de trabajo y factores que noestn bajo el control inmediato del empleado y delsupervisor). 30. HACKMAN: Los resultados deseables en trminos desatisfaccin y motivacin internas y de la organizacin, entrminos de alta calidad de la tarea realizada y del bajoausentismo, resultan slo si el trabajador puede lograrestos tres resultados psicolgicos crticos: El trabajo se tiene que percibir como algo que tienesignificado, vale la pena o es importante El trabajador tiene que darse cuenta que es personalmenteresponsable del producto El trabajador tiene que ser capaz de determinar en formaregular y confiable cul es el resultado de todos sus esfuerzos,qu se est logrando y si el resultado es satisfactorio o no. 31. Las dimensiones centrales del trabajo: Se derivan de observar los tipos de caractersticaslaborales que ms o menos conllevan a los dospsicolgicos deseables.1. Variedad de habilidad Percepcin del empleo como algo significativo2. Identidad de la tarea3. Importancia de la tareaDarle al trabajador un4. Autonomasentido deresponsabilidad personal5. RetroinformacinConocer los resultados 32. Longevidad del trabajo: Lo que es importante para una persona en un empleocambia en funcin del tiempo en que esa personapermanezca en l. Katz sugiere que en un empleo atravesemos 3periodos:1) Socializacin2) Innovacin3) Adaptacin 33. 6. La complejidad de la naturaleza humana Supuestos complejos:a) Las necesidades humanas varan de acuerdo a las etapas de desarrollo y situacin total de cada personab) se debe determinar a qu nivel se quiere lograr comprensin de la motivacin humana; un empleado puede motivarse en forma diferente a travs de su contacto y experiencia en la organizacinc) una persona puede expresar necesidades diferentes en diferentes organizaciones;d) la gente se puede comprometer con una organizacin por varios y diferentes motivose) un empleado puede responder a muchos tipos de estrategia gerencial segn la naturaleza de la tarea y su propia habilidad. 34. Implicaciones para las teoras de contingencia y deadmn. Lo ms importante es que un gerente debe ser alguienque pueda hacer un buen diagnstico y valore suespritu investigativo. Deber percibir y apreciar lasdiferentes habilidades y motivaciones, deber ser losuficientemente flexible y poseer habilidades de tratocon la gente necesarias para variar su propiocomportamiento.La motivacin.No es el nico determinante de la actuacin efectiva. 35. Contrato psicolgico: La medida en que se compaginan las expectativas del individuo en relacina lo que la organizacin puede darle y viceversa. La naturaleza de lo que en realidad se intercambia, suponiendo que existaalgn acuerdo, dinero a cambio de tiempo extra, satisfaccin denecesidades sociales y de seguridad a cambio de ms trabajo y lealtad, etc. Las necesidades del individuo y organizacin cambian todo el tiempo yrequieren socializacin organizacional, en la forma de normas de cambioorganizacionales: Normas obligatorias pues su aceptacin es requisito de afiliacin continuaen la organizacin. Normas perifricas, para un miembro en la organizacin es deseable perono esencial aceptarlas.Normas Obligatorias Acepta Rechaza Normas Acepta ConformidadRebelin PerifricassubversivaRechazaIndividualismo Revolucin - Creativo abierta 36. III. Liderazgo y participacin. 37. 7.Por qu es tan difcil hacer unanlisis de liderazgo? Identificacin de un lder: La bsqueda del lder es unabsqueda de caractersticas o conductas que definen unaactuacin sobresaliente y que requieren del subordinado unesfuerzo extra. A menudo afirmamos que el modelo ideal debuen liderazgo existe y que hay conductas universales deliderazgo que permiten que cada cargo administrativo sea mseficiente, supuesto que es cuestionable. Alcance del liderazgo: Debemos determinar de qu tipo deinfluencia hablamos, a la habilidad para la influencia directacon un subordinado o para influir en alguna forma en todos loscargos y niveles que estn bajo un lder. 38. Contexto cultural: Contexto histrico, social o culturaldentro del cual se hace el anlisis. El liderazgo es unfenmeno cultural y se debe analizar dentro de uncontexto cultural, poltico y socioeconmico. Cul es la tarea? Dentro de un sistema la naturaleza dela tarea, su contexto o los subordinados mismos puedencambiar y cada uno puede requerir un cambio deadaptacin por parte del lder. Etapa de desarrollo entre lder y subordinado: Unaconducta de liderazgo apropiada y efectiva vara enfuncin de la medida en que el lder y subordinado hanaprendido a trabajar juntos. 39. Marco de diagnstico Caractersticas Caractersticas reales delCaractersticas reales dellder.situacionales subordinado.reales de la tarea . Percepcin de si mismo. Percepcin del Percepcin de subordinado la tarea. Diagnstico de la situacin de liderazgo.Comportamientoreal del lder Resultados reales. 40. 8.Teoras sobre liderazgo o participacin. TEORIA DE APAREAMIENTO DE LDERES DE FIEDLER: Desarroll una medida de orientacin bsica del lderllamada LPC (colega de trabajo menor preferencia). Al lder con bajo LCP, mayor caractersticas negativas, selo ve como ms orientado a la tarea mientas que al ldercon alto LCP, mayor caractersticas positivas, se lo veorientado a la relacin. 41. Teora de contingencia:1. Si el lder sostiene buena relacin con el grupo, tiene el poder suficiente para castigar o premiar a los subordinados y la tarea es altamente estructurada, entonces el lder se encuentra en una situacin altamente favorable lo que produce mejores resultados en lderes de bajo LCP orientados a la tarea.2.Si la situacin es moderadamente favorable porque no hay tanta aceptacin, no existe tanto poder o la tarea no es tan estructurada, entonces se producen mejores resultados si el lder tiene un alto LCP orientado a las relaciones.3.Si la situacin no es favorable al lder porque los niveles de aceptacin son bajos y la tarea nada estructurada, se produce mejor resultado con lderes de bajo LCP orientados a la tarea. 42. TEORIA DE CONTINGENCIA DE VROOM: Se preocupa por la tarea y el subordinado, para establecer un anlisis adecuado de liderazgo hay que estudiar al lder y a las situaciones. Propuso que el lder vara su comportamiento desde un estilo altamente autcrata hasta un estilo altamente participativo, desarrolla criterios que le permiten al lder de acuerdo a las situaciones mostrar determinado tipo de comportamientos 43. Existen reglas de decisin: Reglas para proteger la calidad de la decisin: Reglas de la informacin: Alta calidad de decisin y pocainformacin, se elimina una alternativa. Si se utiliza searriesga a una decisin de baja calidad. Reglas de confianza: Alta calidad de decisin y baja confianza,las alternativas que le eliminen al lder el control final de ladecisin que se tome puede poner en peligro la calidad dedecisin. Regla del problema inestructurado: Alta calidad en decisin ysin informacin necesaria y el problema es inestructurado, elmtodo que se utilice debe darle la oportunidad de recogerinformacin y hacerlo en forma eficiente y efectiva. 44. Regla de la aceptacin: Si la aceptacin de la decisin es indispensable yno hay seguridad de que una resolucin autocrtica sea aceptada,entonces se eliminan del conjunto de alternativas pues ninguna de las dosbrinda al subordinado la posibilidad de participar y con ambas existe elriesgo de que no se acepten. Regla del conflicto: Si la aceptacin de la decisin es indispensable y nohay seguridad de que una resolucin autocrtica sea aceptada y no existeacuerdo entre subordinados, el mtodo debe permitir a los que estn endesacuerdo resolver sus diferencias. Regla de la justicia: Si no importa cun sea la calidad de la decisin peros que sea aceptada, y sabiendo que la aceptacin no va a ser el resultadode una decisin autocrtica, el mtodo que se utilice debe aumentar laprobabilidad de aceptacin pues es el determinante para lograr laefectividad de la decisin. Regla de la prioridad en la aceptacin: Si la aceptacin de la decisin esindispensable y no hay seguridad de que una resolucin autocrtica seaaceptada y a los subordinados se les puede tener confianza. 45. TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD ESTILOS BSICOS DE LIDERAZGO ALTO Participativo Persuasivo(bajo en tareas-altoAlto en tarea CONSIDERACIN nivel en relacin) Alto en relacin DelegatorioInformativo(bajo en tarea-bajo Alto en la tarea- en relacin)bajo en correlacinBAJO BAJOALTO ESTRUCTURA DE INICIACIN 46. Bajo en tarea Alto en tarea Alto enBajo enrelacinrelacin Bajo en tarea Alto en tareaBajo en Bajo enrelacinrelacinLo que el comportamiento del lder debera ser segnel grado de madurez del subordinado. 47. Modelo en el comportamiento del lder: Los modelos 1 y 2 deArgyris.Modelo 1: Se conducta de 4 supuestos (variables dominantes1. Que un objetivo se debe lograr tal y como uno lo ve2. Que uno debe ganar en lugar de perder3. Uno debe evitar al mx. sentimientos negativos que sepuedan presentar en una relacin.4. Uno debe ser racional y minimizar cualquier emotividad.Modelo 2: Orientado por premisas diferentes:1. La accin debe estar orientada a la informacin vlida2. La accin debe estar orientada por escogencia libre einformada.3. Debe estar basada en un compromiso interno con laescogencia y un seguimiento constante de laimplementacin de esta. 48. Liderazgo como un conjunto de funcionesdistribuidas.Las funciones de liderazgos pueden estar distribuidas entretodos los miembros pero que las funciones crticas dellder son :1. Determinar, articular o comunicar los fines o tareas.2. Hacer seguimiento necesario para asegurar su logro.3. Asegurar que el grupo de subordinados se integre.4. Proveer lo necesario para el logro de la tarea y mantener la solidez del grupo. 49. reas de Decisin: El trabajo mismo, el contexto de interaccin y/o las polticas organizacionales.reas de ParticipacinGrado de produccin Control por parte de la organizacin y del lder Control compartidoControl por parte del empleado1.- PolticasAutocrtico Paternalista ConsultanteParticipativo DelegatoriaorganizacionalesMisin bsica de laorganizacinFines estratgicosDemocracia IndustrialEstructuraDistribucin de laAsuntos de co-determinacinpropiedad y gananciasSalario, beneficiosDesarrollo profesionalCalidad de asuntos relacionados con laDerechos , deberes2.-Contexto de trabajovida laboral.Medio fsicoMedio SocialCalidad de asuntosrelacionados con la vidalaboral3.-El trabajo mismoMetas de produccinRequisitos de calidadCmo se realiza el trabajo Rediseo de cargosDivisin de tareas Asuntos relacionados con laSincronizacin y ritmoEquipo y facilidades democracia base.Inspeccin de calidadHorario de trabajoRediseo de cargosAsuntos relacionados condemocracia de base. La dimensin de pertinencia del cargo relacionada con la participacin 50. IV. Los grupos en lasorganizaciones. 51. 9.Estructura y funcin de losgrupos.Definicin de un grupo Cualquier nmero depersonas que (1) interactanunas con otras, (2) que seanpsicolgicamente conscientes unas de otras y(3) que se perciban a smismos como un grupo . 52. Tipos de Grupos en las Organizaciones.1. Grupos formales: conformados deliberadamente para realizar una tarea especfica claramente relacionada con la misin organizacional. En funcin del tiempo pueden ser: permanentes o temporales.2. Grupos informales: Existe una tendencia a conformar grupos debido a la necesidad de relacionarnos unos con otros. Cmo opera esta tendencia depende de otros factores, como la localizacin fsica, la naturaleza del trabajo, los horarios, entre otros. Por tanto, son el resultado de combinar factores formales y necesidades humanas.a) Grupos horizontales: tienen ms o menos el mismo rango y rea. La mayora de las organizaciones estudiadas posee una organizacin informal conformada por varios de estos grupos.b) Grupo vertical: miembros de un mismo departamento pero en niveles diferentes. Juegan a veces un rol importante en la comunicacin de abajo hacia arriba y viceversa.c) Grupo mixto o conformado al azar: miembros de diferentes departamentos, nivel y localizacin. Pueden surgir por intereses diversos o para suplir necesidades funcionales que la organizacin no alcanza a cubrir. 53. Funciones que desempean los grupos.A. Funciones organizacionales formales de los grupos: la misin de la organizacin. Algunas de ellas son: realizar una tarea/generar nuevas ideas o soluciones creativas/ funciones de coordinacin o servir de vnculo/ un mecanismo de resolucin de problemas (por ejemplo comits)/facilitar la implementacin de decisiones complejas/medio de socializacin o entrenamiento.B. Funciones psicolgicas individuales de los grupos: para satisfacer necesidades de afiliacin (amistad, apoyo moral y afecto)/confirmar nuestro sentido de identidad y mantener nuestra estima de s mismo..C. Funciones mltiples o mixtas: (formales e informales o psicolgicas). Cuando un grupo formal se transforma en un grupo psicolgico, el grupo se convierte en fuente de los ms altos niveles de lealtad, compromiso y energa al servicio de los fines de la organizacin. 54. Factores que afectan la integracin de los fines organizacionalescon las necesidades personales en los grupos.a. Ambientales( clima, cultura , tecnologa, etc.)b. De afiliacin (Satisfaccin , identidad grupal)c. Dinmicos (Sucesos ocurridos en el grupo) Factores Organizacionales y de LiderazgoEstilos de Liderazgo Los mandones, slo lograron que el grupo los ignorara y empezaraa hacerlos a un lado, cuando el lder decidi cambiar su conducta yadaptarse a sus tradiciones descubri que no era problema darrdenes dentro de las tradiciones ya que, dominaban al grupoordenndole hacer lo que hubiesen hecho de todas maneras. Los propietarios, parece que a simple vista dominan al grupo peroen realidad asimilan las tradiciones del grupo. Su dominio se da envirtud de la propiedad que dicen poseer sobre algn objeto. Los diplomticos, aceptan las tradiciones para poder cambiarlas. 55. Estructura del grupo Por funcinPor proyectoMiembros que tienen experiencia tcnicamiembros con diferente experienciacomn- producen mejores resultados tcnica-pueden ser tilescuando se trata de proyectos a largo plazocon proyectos a corto plazo yo con tecnologa muy cambiante.tecnologa poco cambiante. 56. Desarrollo del grupo y entrenamiento:Uno de los factores dinmicos ms importantes para la integracin de necesidades individuales y organizacionales est dado por la medida en que el lder y el grupo desarrollan la sensibilidad y habilidad para manejar los procesos del mismo.El entrenamiento en estas habilidades se realiza a travs de los mtodos vivenciales, cuyos fundamentos son:1. Se aprende mejor a partir del anlisis de experiencias psicolgicasinmediatas.2. Los factores ms importantes de donde surge este aprendizaje son lossentimientos, las relaciones y las observaciones.3. Un taller de entrenamiento puede contribuir a superar las dificultadesque tiene la gente para compartir sentimientos, reacciones y susobservaciones.4. Las fuerzas a superar son generalmente actitudes culturalmenteadoptadas. 57. Cundo no se deben de usar los grupos? 1.-La efectividad del grupo vs. el individuo para resolver problemas 2.-La disposicin del grupo vs. El individuo para correr riesgos 3.-El problema de opinin de grupo allegar lo que puede ser un falso consenso, haciendo a un lado vlidas las opiniones de algunas personas. 58. 10.Problemas intergrupales en lasorganizaciones. Asegurar su efectividad para alcanzar las metas de laorganizacin y satisfacer las necesidades de cada uno delos miembros. Establecer las condiciones entre los grupos que mejorenla productividad sin detrimento de las relacionesintergrupales. 59. ALGUNAS CONSECUENCIAS DE LA COMPETENCIA ENTREGRUPOS Las investigaciones muestran que lo que sucede dentrodel grupo que est compitiendo es:Mayor unin interna y mayor demanda de lealtadEl clima pasa de ser informal a un clima de trabajo,orientado a la realizacin de una tareaEl estilo de liderazgo pasa de democrtico a autocrtico.El grupo se estructura y organiza mejor.Ver al otro como enemigo y no comoneutralEmpiezan las percepcionesdistorsionadas de la realidadEs probable que formen un estereotipo Entre los grupos que compiten negativo del otro grupo.Disminuye la comunicacinSi se obliga a los grupos a interactuar, latendencia ser a escuchar slo lo queconviene 60. Qu le sucede al que pierde?Qu le sucede al que gana? GanaPierde Mantiene su cohesin de Si el resultado no es muy grupo y puede aumentarclaro Salidas Psicolgicas Disminuye la tensin Si se acepta puede perder estmulo depsicolgicamente Busca lucha culpables EL grupo busca la Ms listo a trabajar cooperacin interna preocupacin por satisfacer sus necesidades Tiende a conformarse Preocupacin de satisfacer existe poca motivacin para necesidades individuales reevaluar.disminuye aumenta preocupacin por reorganizarse Se aprende obligados a reevaluar. 61. Como disminuir las consecuencias negativas de lacompetencia entre grupos.1. Localizar un enemigo en comn.2. Hacer que los dos lderes grupales en competenciainteracten entre si.3. Localizar un objetivo en comn.4. Entrenamiento vivencial 62. Cmo prevenir los conflictos intergrupales? La divisin de tareas y funciones propician la competenciaentre grupos. Estos son los pasos que pueden seguirse:1. Mayor nfasis en el rol de cada departamento para lograr laefectividad organizacional2. Ms interaccin y comunicacin entre los grupos (ayudaque el grupo le ofrece a los otros)3. Mayor rotacin frecuente de personas de un grupo o de undepartamento.4. Las situaciones en las que se puede ganar y perder se debenevitar. 63. v. Estructura y dinmica de laorganizacin. 64. 11. La organizacin como un sistema abiertocomplejo. Fuentes de complejidad:1. Definir el alcance de la organizacin,2. Por lo general desempean varias funcione y varios fines.3. Tiene dentro de ellas representantes del medio exterior4. Naturaleza cambiante. 65. Algunos de los primeros modelos de sistema.Modelo de HomansEntre ms interaccin haya entre los individuos maspositivos sern los sentimientos y viceversa.Sistema interno el sistema externo e interno dependendel otro , si cambia uno produce un cambio en el otro.Modelo sociotcnico de TavistockLa tecnologa y el sistema social interactan entre s y cadauno determina al otroGrupos autnomosSistemas sociotcnicos 66. Organizaciones como grupos superpuestos ,conjuntos de roles y coaliciones. Modelo de grupos superpuestos de likert1.-Medio de influencia del grupo1) Sistemas a gran escala.2) Ubicados al mismo nivel3) Subsistemas2.-La organizacin ligada a su medio con personas clavesque pudiendo estar en la organizacin e en el medio,reconoce que partes del medio pueden estar unidas porotras personas claves. 67. El modelo de roles superpuestos por Kahn No considera el hecho importante de que los grupospsicolgicos y formales sean diferentes. En lugar de grupos, uno debiera de considerar lo que lossocilogo se llaman conjuntos de roles El comportamiento de los miembros se puede estudias:1. Recargo del rol2. Conflicto de roles3. Ambigedad de roles 68. Teora de la firma de Cyert. March y Simon Una organizacin es una coalicin compleja de individuos,metas, necesidades, aspiraciones, talentos yorientaciones diversas. Dentro de la organizacin existe un proceso de luchacontinua y que los miembros de una coalicin utilizandiversas maneras de bonificar 69. Los esfuerzos neoestructuralistas para proponer lateora formal de la organizacin. nfasis de interaccin entre la organizacin y el medio Thompson y DuncanDimensin de control ambiental bsica, ejemplo de organizaciones tpicas, tipode proceso de fijacin de metas para cada segmento.CorporacionesServicios EmpresasGrupos demultinacionalespblicoscomerciales consumidores autnomos.grandespequeas Cas. PartidosLa Medianas. polticosorganizacinEl medio tienetiene control control totaltotal de su de lamedio.organizacin Competencia Negociacin PersuasinCoalicinESTRATEGIA DENEGOCIACIN 70. Duncan formula una hiptesis : La mejor incertidumbre ambiental se percibe en medios simples yson relativamente estables. La estabilidad es ms importante que la complejidad. Un medio en el que operan factores distintos son relativamentepoco estables. Thompson en el anlisis de estrategias, toma decisiones en funcina:a) Un consenso entre coaliciones dominantes n cuanto a metas.b) La medida en que sabe como se logran esa metas.Tipos de decisiones gerenciales.1. Estrategia de Rutina2. Estrategia de Compromiso3. Estrategia de Juicio4. Estrategia de Iniciativa 71. nfasis en Fines organizacionales March y SimonPerrowMarch y Simon: (fines)1. Sociales2. Operativos3. OperacionalesPerrow: (fines)1. Sociales2. De Produccin3. Del sistema4. Caractersticas del producto 72. nfasis en tecnologas y tareas organizacionales. Woodward- tipos principales de tecnologas.1. De unidad o de menor escala2. Para produccin a gran escala3. De proceso4. Altamente ligadas5. Mediadoras6. Intensivas. 73. El marco integrador de Perrow. Inicia la construccin terica con 2 caractersticasorganizacionales.1) La Medida en que la tarea se ha rutinizado y tienepocas excepciones.2) Medida en que se basa en principios analizables y enformas conocidas de resolucin de problemas vstener que inventar soluciones cada que cambie elproblema. 74. TIPOS DE TECNOLOGIAS DEPRODUCCIN - PERROW VARIABILIDAD DE TAREA Uniforme y estable No uniforme e inestableMTODOS PARA RESOLVER Pocas excepcionesMuchas excepcionesFabricacin -noBsqueda no Artesanalrutinaria R&DLA INCERTIDUMBREanalizable (descentralizada)(flexible,Causa y efectopolicentralizada)no muy clarosRutinariaBsqueda Ingenieraanalizable Proceso Continuo- (Flexible,(FormalCausa y efecto descentralizado) descentralizada)muy claros 75. 12. La organizacin como unsistema dinmico. Modelos dinmicos de las organizacionesEfectos de la diferenciacin e integracin: Lawrence y Lorsch. Lawrence y Lorsch desarrollaron una forma de ver la organizacin quehizo posible explicar el por qu diferentes tipos de organizacin sonms o menos efectivos en diferentes tipos de medio y con diferentestecnologas. La premisa fundamental es que cada parte funcional deuna organizacin, sea sta produccin, investigacin o ventas, se tieneque entender con una determinada parte del medio y que la gente quetrabaja en esa rea desarrolla un punto de vista cognoscitivo que reflejasu adaptacin particular a esa parte especfica del medio. Este proceso se conoce con el nombre de diferenciacin. El otro proceso clave con que toda organizacin se tiene que entenderes el de integracin, que consiste en reunir diversos estiloscognoscitivos y estrategias de resolucin de problemas en un conjuntocoherente de actividades orientadas hacia el logro de metas 76. La teora de diseo de Galbraith. Empieza bajo el supuesto de que la organizacin es un sistema complejo cuyoprincipal problema, en su relacin con el medio, es la obtencin y utilizacinde informacin. El modelo de Galbraith.- El diseo de la estructura de la organizacin esun proceso que se da con el tiempo. Es el que decide cmo mantener lacoherencia entre estrategias, posibilidades de divisin del trabajo(diferenciacin), procesos de coordinacin de las diversas unidades(integracin), formas de integrar al personal de la organizacin, yfinalmente, la forma de cambiar de los elementos anteriores con el fin defacilitar la adaptacin de la organizacin a los cambios del medio. 77. Nueve alternativas para confrontar diversos grados de incertidumbreEstas alternativas se pueden ver como mecanismos que se desarrollan yevolucionan a medida que la organizacin pasa de ser una organizacinpequea y sencilla a una grande y compleja.1) Jerarqua de autoridad.2) Reglas, programas y procedimientos.3) Planeacin y fijacin de metas.4) Cmo cambiar la jerarqua reduciendo el mbito de control.5) Manejo del medio.6) Creacin de recursos adicionales.7) Creacin de tareas autnomas.8) Inversin en mejores sistemas de informacin vertical.9) Creacin de relaciones laterales, roles de integracin y organizaciones matrices. 78. nfasis en el diagnstico organizacional--La dinmicaorganizacional de Kotter1. Los elementos bsicos conceptuales que se utilizan son:2. Procesos Organizacionales claves3. Medio externo4. Empleados y otros bienes tangibles5. Caractersticas de la organizacin formal6. El sistema social7. Tecnologa8. Coalicin dominante 79. La dinmica: Organizacional a corto plazo : se da gracias a lasrelaciones causa- efecto entre procesosorganizacionales claves y cada uno de los otros 6elementos. A plazo moderado: Resulta la falta de congruenciaentre los 6 elementos estructurales que rodean a losprocesos organizacionales. A corto plazo: Resulta del hecho de que cada uno delos elementos estructurales de hace mas diferenciabley complejo a medida que la organizacin evoluciona. 80. 13. Cmo aumentar la efectividadorganizacional En que consiste la efectividad organizacional? Se puede definir como la capacidad del sistema parasobrevivir y adaptarse, mantenerse y crecerindependientemente de las funciones que desempee. Bennis propone criterios para determinar la saludorganizacional:1. Adaptabilidad2. Sentido de identidad3. Capacidad de ver la realidad4. Integracin 81. Adaptabilidad organizacional. Ciclo de adaptacin ( 5 etapas)1) Percepcin2) Entrega de informacin3) Cambio en procesos de produccin o conversin de la organizacin4) Exportacin de nuevos productos y servicios acorde a cambios en mercado5) Seguimiento del xito. 82. Problemas y peligros del ciclo de adaptacin:1. No detectar cambios o percibirlos equivocadamente.2. Falla en transmisin de Informacin.3. No reconocer que los cambios son necesarios.4. Exportar los resultados ya hechos los cambios.5. Obtener retroinformacin de un cambio. 83. El cambio organizacional y el desarrollo. A medidas que los sistemas cambias al igual lo hacen lasorganizaciones. Investigacin accin: (Kurt Lewin) Su esencia :1. No hay nada ms prctico como una buena teora.2. Si quiere estudiar una organizacin trate de cambiarlo3. Sistemas humanos No recomendables modelos deinvestigacin pura4. Ciencia de grupos y organizaciones base en modeloscuasi-experimentales5. Cualquier medida se convierte intervencin siguiente6. La tica de intervenciones no se puede separar de la delconsultor o terapista. 84. Teora del cambio planificado: Etapa 2. El cambioEl desarrollo deEtapa 1.nuevas actitudes y Etapa 3.Descongelamiento nuevos Recongelamiento La creacin decomportamientos con Estabilizacin una motivacinbase nueva de cambiospara cambiar.informacin y laredefinicin cognoscitiva. 85. El rol del consultor en desarrollo organizacional Consultorade procesos. El rol del consultorEl rol del agente de es ayudarle a lacambio o el del organizacin alconsultor esdiagnstico de siayudarle al sistemaConsultora de misma, seleccionar a mejorar laprocesossus respuestas decapacidad adaptacin yinherente dedeterminar su adaptacin.progreso. 86. VI. Psicologa del Mexicano en eltrabajo. 87. 1. Capacitacin, Productividad y Psicologanacional La fuerza de toda empresa es el factor humano.La forma de ser de una persona la determinan 3 factores:a) Herencia biolgica Mxico unb) El medio ambiente pasc) Las reacciones personales.subdesarro llado y Si queremos entender al mexicano debemos conocer yentender su historia.tercermun dista. La cultura mexicana interesa en el extranjero. La psicologa del mexicano debe ser estudiada en todoslos mbitos, pero principalmente las altas esferas. 88. 2. Los procesos de aculturacin delser humano El ser humano se deja moldear por su cultura; ademsde que se tiene que adaptar a su medio ambiente. La cultura representa todo lo que rodea al individuo(religin, gobierno, valores tales como la honradez, laexcelencia, la agresividad, etc.). La personalidad de un individuo se rige por suherencia biolgica y por su historia personal, ademsde ser afectada tanto por la cultura local como por laexperiencia (psicologa clnica). 89. 3. La sociedad mexicana; su gnesisy su cultura La cultura mexicana est influenciada por tres culturas, dos del pasado1.Cultura azteca-mstica : Idoltrica perobien organizada y con races;2.Cultura hispana-brbara, Agresiva, msrealista, con ms desarrollotecnolgico);3.Cultura anglo-sajona. (reciente)Los mestizos y los indios evangelizados se vieron en la necesidad de arropar a la religin catlica, debido a que su cultura haba sido destruida (azteca) para que no se quedaran sin identidad alguna; (ellos an crean en su cultura y para preservarla la combinaron con la impuesta por los espaoles).Se impuso una cultura por la fuerza, perdiendo todo valor. 90. 4. Los traumas a lo largo de lossiglos El mexicano ha sufrido diferentes traumas durante toda su historia desde la conquista, pasando por la represin religiosa y militar; durante el periodo de independencia, donde los mestizos no tenan una identidad, o sea que no eran ni espaoles, ni indgenas; durante la poca de Maximiliano de Habsburgo y la prdida de nuestro territorio; el porfiriato, donde los ricos eran ms ricos y los pobres ms pobres; la revolucin de 1910; la dependencia con Estados Unidos en todos los aspectos y ms recientemente las devaluaciones y la prdida de el poder adquisitivo. 91. 5. Nuestra psicologa profunda Existe confusin con respecto a la mujer; el mexicano la respeta y a la vezla odia y la rechaza (Figura de la Malinche y Hernn Corts). Los mexicanossomos hijos de la chingada (Malinche), pero existe respeto debido a quesiempre estuvieron al arropo de las violadas, mientras que la figurapaterna se perda. El mexicano es dbil (por tanta represin) por lo que compensa estadebilidad con una actitud dura (machista). El mexicano es mentiroso. Buscar la mexicanidad en los smbolos patrios y la cultura (folklore,idiosincrasia) podra ser una solucin a nuestra mexicanidad. El mexicano al ser dbil se vuelve superticiosos y cree en la magia (Virgende Guadalupe). El mexicano es indiferente ante la muerte porque tambin lo es ante lavida. El mexicano no tiene moral (Es corrupto, infiel, agresivo, etc.). 92. 6. La dependencia ancestral El mexicano debido a su pasado de represin y deimposicin, es dependiente (busca que los problemas ylas cosas las arreglen otros en lugar de el mismo). Queel gobierno lo arregle, Papa gobierno, La empresatuvo xito, Yo tuve la culpa de el fracaso de laempresa y por ello se conforman con lo que sea (unachambita para que la empresa me mantenga). El mexicano es inseguro 93. 7. La autodevaluacin delmexicano El mexicano se autodenigra frente a otras culturasextranjeras, ello debido a que los espaoles vinieroncomo seres superiores a someter nuestra cultura y aimponer con la fuerza y la religin la suya. Existen diferentes factores en la sociedad actual quehacen que el mexicano se autodenigre como lo es lacorrupcin, el influyentsmo, la sobrevaluacin de losextranjeros, la fanfarronera, la impuntualidad, lasantesalas, la insubordinacin, el miedo, la envidia, eldespilfarro, el abstencionismo, la basura, el abuso de 94. 8. La sociedad mexicana actual En la sociedad mexicana existen los pocos ricos-ricos y los muchos pobres-pobres. Aspectos de la sociedad mexicana: -Familia: donde el padre es dueo de la mujer y los hijos y en donde no se tienen valores de unin, sino de sometimiento. -La mujer: abnegada, conformista, disimulada, sometida, religiosa y tradicionalista. -Los jvenes: viven de simulaciones, la corrupcin es un gran peso para su desarrollo profesional, critican la forma de vivir de sus padres, pero tienen miedo a cambiar esas costumbres que arrastrarn en su vida familiar. En general critican pero viven para ser criticados. Las clases sociales y las castas: -clase baja: figura del indio sin voz ni rostro. -clase media: dinmicos pero en busca de la grandeza personal antes que el bienestar social. -clase alta: figura del espaol (dueos de todo). El mexicano es muy individualista, no le gusta trabajar en grupo (si yo hago, tu que me das). 95. 9. El trabajador mexicano La actitud del trabajador mexicano es de obediencia. Existe una competencia interna entre grupos departamentales. El trabajador mexicano es muy desconfiado y por lo tanto individualista (nose tiene confianza en s mismo debido a la represin de tantos siglos). Nosabe o no quiere trabajar en grupo. Al trabajador mexicano no le interesa su desarrollo, solo le interesasobrevivir (solo trabaja para comer). Cuando al trabajador mexicano no se le cubren sus necesidadesprimordiales, entonces toma una actitud de valemadrismo hacia su trabajoy sus compaeros. Estn hambrientos de autoestima. La mujer trabajadora tiene que cargar consigo muchos mitos machistas El lder mexicano es autoritario, manipulador de los trabajadores, solo leimporta su propio poder (como los polticos, dueos, jefes, como losespaoles conquistadores). 96. 10. Otras culturas, otras conductaslaborales En pases como Estados Unidos, la genteno se acopla al medio; no sufre la vidasino que la goza y para ello hace cambiaral medio (esto lo reflejan en su trabajo ycon ello se hacen muy competitivos)aunque a la larga se llegan a perder losvalores humanos y llegan a sentirsefrustrados. Japn es un pas casi perfecto debido asu mentalidad de cooperacin y delealtad (reflejado en sus empresas),adems de que su grado de escolaridades de preparatoria (como mnimo). En Corea y Hong Kong motivan a sustrabajadores a que trabajen ms, porqueel que ms trabaja, ms gana. 97. 11. Los aspectos ms positivos denuestra psicologa . Los valores humanos que tiene elmexicano es lo ms preciado de sucultura (la familia, la patria, el servicioa los dems, el calor humano, el buenhumor, la religiosidad-f que tienen).Todos estos pueden hacer que elmexicano sea productivo, que sea unser humano ejemplar. Algunas empresas han sabidoaprovechar este aspecto y son las msexitosas del pas (VIPS, Hotel CaminoReal, Xerox Mexicana, etc.) Aplicando mtodos de control total decalidad y de mejora continua (tomandomucho en cuenta el don de serhumano, respetando al trabajadormexicano y alentndolo). 98. 12. Desarrollo de actitudeslaborales positivas. Para que el pas sea productivo y seadesarrollado se necesita que la fuerzaproductiva (empresas) . El mexicano tiene el potencial de ser excelente,solo falta echarlo a andar satisfaciendo cada unonuestras necesidades de ser humano. Dejar de lado las actitudes paternalistas(comenzando desde la familia), proteger mas nosobreproteger a los hijos, trabajadores, sereshumanos. No echarle la culpa a nadie de nuestrosproblemas, sino enfrentarlos conresponsabilidad y no esperar a que nos loresuelvan.