Proyectos Informáticos -...

25/09/2007

1

Set.

2007 FIUBA PROYECTOS INFORMTICOS ADMINISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS I

Proyectos Informticos

Administracin y Control de

Proyectos I

Set.


Planificacin

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Set.


Modelos y Estndares

Set.


El Proceso de PlanificacinDefinir

Alcance y Priorizar

Planificar Versiones

Planificar Entregas

Desarrollar Calendario

Estimar Costos

Planificar Recursos

Estimar WBS

Crear WBS

1

2

3

4

Alcance

WBS

Planificacin

Aprobacin

RevisionesRepetir el ciclo

Fin

Alcance / Plan

Detalle Estimacin

Mtricas

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Set.


Calendario

Set.


Calendario

Las fechas planificadas para ejecutar las

actividades del proyecto y las fechas

planificadas para cumplir los hitos

comprometidos.

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Set.


Calendarizacin

La WBS define el Alcance de las entregas

del Proyecto, pero no dice nada acerca de

la secuencia de actividades para

conseguir esos entregables.

La calendarizacin de los elementos es un

paso importante en la planificacin debido

a que es la base para asignar recursos,

estimar costos, y controlar el Proyecto.

Set.


Unidad de

trabajo

WBS

OBS

Duracin estimada

Costo estimado

Recursos

estimados

Unidad de trabajo 1

Diseo

Desarrollo

Unidad de trabajo 2

Prueba

Unidades de trabajo y actividades

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Set.

2007

FIUBA PROYECTOS INFORMTICOS ADMINISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS I

Identificar las tareas a ser ejecutadas para

producir los entregables

Identificar las relaciones entre estas tareas

Estimar el tipo de recursos y esfuerzo

necesario para desarrollar cada tarea

Estimar el nmero de periodos laborables

necesarios para completar la tarea

Definir la Actividad

Secuenciar la Actividad

Estimar recursos para

la actividad

Estimar la duracin de

la actividad

Analizar tareas, relaciones, recursos y

duraciones estimadas para crear el

calendarioDesarrollar el

calendario

WBS

Actividades

Tipo de

Recurso

Hitos

Actividades

y secuencia

Disponibilidad

de Recursos

Actividades

y secuencia

Disponibilidad

de Recursos

Riesgos

Calendarizacin

Set.

2007

Actividades


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Set.


Actividades del calendario

Una componente discreta de trabajo

calendarizado ejecutada durante el curso del

proyecto.

Una actividad normalmente tiene

Duracin estimada

Costo estimado

Recursos estimados

Las actividades estn relacionadas con hitos u

otras actividades a travs de relaciones lgicas,

y son extradas de las unidades de trabajo.

Set.


Hitos del calendario

Un evento significativo en el calendario del

proyecto, tal como un evento

condicionando trabajo futuro o marcando

el logro de un entregable importante.

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Set.


Hito

Un Hito es:

Un Producto o un Evento.

Existe un criterio claro y objetivo para medir

su cumplimiento, en lo posible cuantificable.

Est expresado en un calendario e

identificado con un Responsable.

Set.

2007

Secuenciar Actividades


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Set.


Actividades en el calendario

El calendario es un reflejo del modelo de

proceso elegido.

El tipo y orden de las tareas se

corresponden al modelo utilizado.

Externamente, se mostrar un orden lineal

y comprensible pero.

Internamente, varias tareas se ejecutan en

paralelo y volviendo sobre ellas.

Set.


Qu nos falta ver?

En un esquema la relacin lgica entre las

actividades del calendario del proyecto.

Representado de modo tal que refleje la

cronologa del proyecto.

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Set.


Diagrama de Precedencias

Tcnica de calendarizacin en la cual se

representan en nodos las actividades que

se encadenan por relaciones lgicas para

mostrar la secuencia en la cual se

ejecutan.(*)

(*) AEN o AON Actividad en Nodo

Set.


Dependencias

Mandatorias

Definidas por el tipo de trabajo que se est desarrollando

Discrecionales

Son las preferidas por el equipo de trabajo, asociadas a las mejores prcticas

Externas

Ocurren externamente al proyecto pero lo condicionan

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Set.


Ms dependencias

(Precedencias)

Finalizada para Comenzar FC (FS)

Comenzada para Finalizar CF (SF)

Finalizada para Finalizar FF (FF)

Comenzada para Comenzar CC (SS)

Set.


Comienzo Act 1.1.1 Act 1.1.2 Act 1.2.2 Fin

Act 1.2.1

Act 1.3.1

t

WBS

1.0

1.1 1.2 1.3

1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2

Act 1.3.2

Diagrama

de

Preceden

-cias

Actividades

Dependencias p.e. Mandatoria Precedencias p.e. FC

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Set.



Act 1.2.1

Act 1.3.1

t

Act 1.3.2

1

2

3 5 7

8

4 6

AOA

AON

Tipos de Redes de Actividades

Set.



Act 1.2.1

Act 1.3.1

t

Act 1.3.2

Act 1.1.1

Act 1.2.1

Act 1.1.2

Act 1.2.2

Act 1.3.1

Act 1.3.2

Distintas vistas de las actividades

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Set.


Diagramas Gantt

Muestra las Unidades de Trabajo como

barras:

Permite detectar fcilmente actividades

superpuestas.

tiles para determinar la superposicin de

tareas en los mismos recursos.

Set.


Hoy

Planificado

Real

Activid

ad

es

Tiempo

Diagrama Gantt Esfuerzo / Tiempo

A1

A2

A3

A4

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Set.


Diagrama de Gantt

No muestra:

Interdependencias entre tareas.

Cmo afecta el resultado de comienzos

tempranos / tardos entre las actividades.

Set.


Ventajas de las

Redes de Actividades

Ayudar a encontrar todos los lugares

donde las actividades pueden ser hechas

en paralelo creando as el menor

calendario posible.

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Set.

2007

Estimar Actividades


Set.


Desarrollo del Calendario del

Proyecto

Creado por el Jefe de Proyecto, miembros del equipo, usuarios y especialistas.

Complejidad de la creacin del Calendario

Las tareas pueden asignarse secuencialmente o en paralelo, dependiendo de:

La relacin tcnica de las tareas.

Los recursos disponibles, asignando recursos a cada tarea y responsables de los hitos o milestones.

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Set.


Asignacin de Recursos

Set.


Criterios para la Asignacin de

Recursos Para cada tarea de la lista de tareas asignar

recursos y volcarlo al calendario recordando que: Debe planificarse las tareas que requieren

capacitacin previa.

Las tareas que requieren productos de otras anteriores no deben superponerse o preceder a las mismas.

Deben planificarse tiempos para tareas no productivas (30%). En la prctica la persona no dispone de 8 hs diarias

Deben planificarse tiempos para las para tareas de revisin.

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Set.



Recursos

Deben revisarse los supuestos hechos durante la estimacin, experiencia de las personas, equipamiento, y corregir de acuerdo a la realidad.

Tener en cuenta:

Otras asignaciones simultneas del recurso en otros proyectos.

La asignacin simultnea de 2 o ms tareas a la misma persona por el tiempo de intercambio entre tareas.

Set.



Recursos

El Jefe de Proyecto debe asignarse slo tareas de administracin, o no efectuar la conduccin del Proyecto.

Cuando se hayan efectuado todas las asignaciones.

Actualizar el calendario. Verificar si todas las precedencias se mantuvieron.

Verificar si las asignaciones de tareas y los paralelismos aun son posibles.

Verificar sobre todo la Dependencia de Recursos.

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Set.

2007

Desarrollar calendario


Set.


Recomendaciones para la

creacin de Calendarios

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Set.


Calendario del Proyecto

Parmetros que incrementan el nivel de error y

se conocen en la Planificacin:

Tamao del producto, mantenerlo tan pequeo como

sea posible.

Diseo simple, ya que la complejidad aumenta los

errores.

Equipo de trabajo pequeo, ya que hay menos

problemas de comunicacin cuando hay menos

gente.

Personal nuevo ingresa al ritmo que el proyecto

pueda absorberlo.

Set.


Causas de la

Calendarizacin Peligrosamente Optimista

Factores externos como: fechas de entrega /

finalizacin inamovibles, vencimientos legales,

presiones de mercado.

Gerentes / Clientes que slo aceptan la fecha

ms optimista.

Proyectos subestimados para ganar.

Cambios que se acumulan mientras el Proyecto

mantiene el mismo calendario.

Estimacin errnea.

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Set.


Mtodo del Camino Crtico

CPM

Calcula

La fecha de comienzo ms temprana

La fecha de finalizacin ms temprana

La fecha de comienzo ms tarda

La fecha de finalizacin ms tarda

para cada actividad

El camino crtico de cualquier proyecto es el paso completo, Inicio Final, ms extenso.

Set.


Definiciones del CPM

Flotacin / Holgura (slack)

La holgura total es la cantidad de tiempo que

se puede demorar el comienzo de una

actividad sin retrasar la finalizacin del

proyecto.

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Set.


Ejemplo de camino critico, red de actividades mostrando las criticas

Set.


Ejemplo de camino critico, se informa

tarea,

dependencia,

tiempo de inicio

y duracin

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Set.


Mtodo del Camino Crtico

PERT

Similar al CPM

En lugar de utilizar la duracin ms probable,

utiliza:

El valor esperado, calculado para cada actividad

como

El valor optimista

El valor pesimista

El valor ms probable

El algoritmo generar el Camino Crtico en

funcin de dichos valores

Set.

2007

Compresin de calendarios

Crashing y Fast Tracking


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Set.

2007

Compresin del Calendario

Acorta el calendario del proyecto sin

cambiar el Alcance para cumplir con las

restricciones de fecha.

Las tcnicas ms comunes son Crashing

y Fast tracking.


Set.

2007

Compresin del Calendario

La nica manera de acortar el calendario

del proyecto es acortar su camino crtico.

Slo vale entonces comprimir aquellas tareas

del camino crtico, las que tienen holgura no

aportan valor en bajar sus tiempos.

Por otra parte, a medida que reducimos

los tiempos de las actividades crticas,

ms tareas no crticas pueden pasar al

camino crtico .


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23

Set.

2007

Relacin Costos/Compresin

110,000

120,000

130,000

140,000

150,000

160,000

Co

sto

de

l P

roye

cto

10 12 14 16 18 20 22 24

Tiempo para completar el proyecto en semanas

Compresin B

Compresin F

Compresin A

Compresin E

Segn planificado

Todo Comprimido

De Kerzner

Set.

2007

Crashing

Agregar recursos a las actividades del

camino crtico.

No siempre agregar recursos acorta la tarea.

Se suman tiempos de coordinacin y

transferencia.

Pueden incrementarse los costos.


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Set.

2007

Fast Tracking

Se realizan las actividades que normalmente se ejecutaran en secuencia en paralelo

Existe riesgo de re-trabajo

La tcnica requiere que se ejecute el trabajo con informacin incompleta

Negocia costo versus tiempos e incrementa el riesgo de no lograr el calendario ms corto


Set.


Comentarios sobre

Compresin del tiempo del Proyecto

Las tareas crticas requieren atencin, su variacin afecta la duracin total del Proyecto.

Las dependencias: Deben evaluarse para determinar si son reales.

Terminar / Comenzar intentar cambiarlas por Comenzar / Comenzar con un desplazamiento.

Tareas grandes: se debe intentar descomponer en varias pequeas ejecutables en paralelo.

Disminucin del tiempo del proyecto: agregar (dentro de lmites) ms recursos o ms calificados a las tareas para disminuir su duracin.

Comenzar la tarea lo antes posible an adelantndose al Plan.

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Set.


Nivelacin de Recursos

Set.



El clculo del camino critico produce

Un calendario con fechas de comienzo ms

tempranas y fines tardos.

Podran requerirse ms recursos de los

disponibles en un momento dado.

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Set.


Nro

re

cu

rso

s

Tiempo

Recursos sobreutilizadosHistograma de carga

de Recursos

Recursos subutilizados

Set.

2007


Posibles soluciones para la sobre / sub-asignacin

Considerar jornadas ms largas, fines de semana, varios turnos y herramientas para reducir la duracinde las tareas criticas.

Reducir el Alcance del Proyecto.

Aprovechar los slacks (holguras) y asignar recursos de tareas no crticas a las tareas crticas.


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Set.



Se denomina as a cualquier forma de

anlisis de calendario en la cual la

decisin de ubicacin de una actividad en

el mismo, fechas de comienzo y final,

estn subordinadas a la restriccin de

recursos (disponibilidad o dificultad para

conseguir un cambio en la cantidad de

recursos asignados)

Set.


Recurso A

Recurso A

T1

T2

T1

T2

Recurso A

Recurso A

100%

100%

Nivelacin de Recursos 1

Gantt

Gantt

Grfico de carga

Grfico de carga

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Set.


Recurso A - 20hs/sT1

T2

40

Nivelacin de Recursos 2

T1

T2

Recurso A 20hs/s

Recurso A 40 hs/s

Recurso A 20hs/s

20

60

Hs sem

Set.


Recurso A - 20hs/sT1

T2

40

Nivelacin de Recursos 2Primera aproximacin

T1

T2

Recurso A 20hs/s

Recurso A 40 hs/s

Recurso A 20hs/s

20

60

Recurso A 20hs/s

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Set.


6 semanas

10 semanas

1,5 1,5 1,5 1,5

Con 80% de probabilidad la tarea podra terminar en 6

semanas

Cuando el recurso trabaja en distintas

tareas a la vez, se suma el tiempo de

intercambio entre los trabajos

Posible caso de incremento de tiempos de una tarea

Set.



Comienzo ms temprano de la tarea (ES)

Comienzo calendarizado de la tarea (Scheduled Start)

Fin de la tarea calendarizado (Scheduled Finish) El momento que se calendariz la finalizacin de la actividad.

Normalmente dentro del rango delimitado por la fecha de finalizacin ms temprana (Early Finish) y la ms tarda (Late Finish)

SFEF LFSSDisponibilidad del recurso

ES

Lmites de la calendarizacin

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Set.


Dinmica de un Proyecto

Set.


-El usuario me cambia

los requerimientos

continuamente y crecen!!

-Se me desplaza la fecha de entrega!!

-Recorto el Alcance para entregar!!

-Paso una parte del trabajo a otras versiones

u otras etapas aunque cueste ms!

-No me alcanza

el tiempo!!!

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Set.


Reacciones y posibles

consecuencias

Si no alcanza el tiempo:

Trabajamos ms horas (y esto puede traer problemas ya conocidos)

Sumamos ms gente (con lo cual se puede causar el efecto inverso al buscado)

Si el trabajo se traslada a versiones posteriores u otras etapas

Aumentar el costo de Mantenimiento y/o debemos planificar hacer ms proyectos que completen al nuestro

Set.


Reacciones y posibles

consecuencias

Si los requerimientos crecen y cambian

continuamente

No terminaremos nunca

Si se recorta el Alcance para llegar

Puede crear un producto intil para el Usuario

Si la fecha de entrega se desplazar

Podemos entregar el Producto cuando ya no

le sirva al Usuario

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Set.


Normalmente lo anterior se ve

como

Algo externo y fuera del control del Equipo de Proyecto

Culpa de la mala suerte (en lugar de culpa de un anlisis de riesgosdefectuoso)

Trabajo no anticipado que afecta a mltiples partes del proyecto

Otros proyectos que presionan por las fechas y los recursos

Set.


-Cada vez ms discusiones sobre el Alcance

-Empeor o se cort la comunicacin

-Se abandon el calendario o fue slo formal

-Se perdi el control del trabajo disponible, completado, por

hacerse o no previsto

-Se dejaron de administrar los defectos y riesgos

EVENTOS

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Set.


AlcanceComunicacin

Calendario

Control del trabajo

Calidad

RiesgosRecursos

PATRONES

EVENTOS

Set.


-El usuario me cambia

los requerimientos

continuamente y crecen!!

-Se me desplaza la fecha de

entrega!!

-Recorto el Alcance para entregar!!

-Paso una parte del trabajo a otras versiones

u otras etapas aunque cueste ms!

-No me alcanza

el tiempo!!!

-Cada vez ms discusiones sobre el Alcance

-Empeor o se cort la comunicacin

-Se abandon el calendario o fue slo formal

-Se perdi el control del trabajo disponible, completado, por hacerse o no previsto

-Se dejaron de administrar los defectos y riesgos

AlcanceComunicacin

Calendario

Control del trabajo

Calidad

RiesgosRecursos

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Set.


Eventos

Patrones

Estructuras

Lo que

se ve

Qu pas?

Lo que

no se veQu ocurri a lo

largo del tiempo?

Cules fueron las

tendencias?

Qu interviene en esos

patrones?

Reaccionar

Anticipar, planear

Disear

Pregunta Accin

Set.


Ejemplo

Algo se incendia ()

Accin de corto plazo ()

Consecuencia .

Accin de largo plazo ()

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Set.


Ejemplo

Desvo de Calendario ()


Consecuencia .


Set.


Ejemplo

Aumento de los defectos ()


Consecuencia


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Set.


Ejemplo

Disminucin de la calidad del trabajo ()

Accin corto plazo ()

Consecuencia


Set.


Bibliografa

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Set.


Bibliografa

Project Management, H. Kerzner, 5th Edition, 1995 VNR

System Dynamics Modeling for Project Management John Sterman, 1992

Software Projects Dynamics T. Abdel-Hamid. 1983

PMBOK, PMI, 2004

La Quinta Disciplina, Peter Senge. 1993

La Quinta Disciplina en la Prctica, Peter Senge. 1996

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