MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD

MATERIA:

LOGÍSTICA ESTRATÉGICA

DOCENTE:

M.C. JUAN JAVIER CATILLO RAMIRO

MANEJO INTEGRAL DE CEDIS DE LA EMPRESA

“SUPER 24”

PRESENTAN:

FABIOLA CASTAÑEDA VIDAL

VERONICA TINOCO DE LA CRUZ

FABIAN CRUZ PALACIOS

WILLIAMS JUAREZ ALVAREZ

JORGE ALEJANDRO MENDEZ

DANIEL A. RIVERA GARCÍA

INDICE

PÁG.Capítulo I. Introducción.1.1 Planteamiento del problema 41.2 Objetivo general 41.3 Objetivos específicos 41.4 Justificación del problema 41.5 Alcances 51.6 Limitaciones 51.7 Organización del proyecto 5

Capítulo II. Marco Conceptual.2.1 Conceptos básicos. 62.1.1 Diferencia entre Logística, Cadenas de Suministro y Administración de la Cadena Logística

6

2.2 Teorías aplicadas. 82.2.1 Teoría del caos en la cadena de suministro 82.2.2. Análisis DOFA (debilidades, fortalezas, oportunidades, amenazas

9

2.2.3 Teoría de las restricciones 102.2.4 teoría de colas 10

Capítulo III. Metodología.3.1 Problema de la investigación 113.2 Tipo de investigación. 133.3 Selección de la población de estudio. 143.4 Recolección de datos 16

Capítulo IV. Análisis y Diagnóstico de la Empresa en Estudio.4.1 Descripción de la empresa. 184.2 liderazgo. 184.3 Clientes (Datos relevantes). 194.4 Planeación estratégica. 194.5 Recursos humanos. 194.6 procesos. 194.7 Sistema informativo. 204.8 resultados. 214.9 Impacto social y medio ambiente. 21

Capítulo V. Propuesta de Solución.5.1 liderazgo. 215.2 clientes. 225.3 Planeación estratégica. 225.4 Recursos humanos. 235.5 procesos. 23

5.6 Sistema informativo. 235.7 resultados. 23

Capítulo VI. Conclusiones y Recomendaciones 23

Anexos 25

Capítulo I. Introducción.

1.1Planteamiento del problema.

Actualmente el mercado de la distribución de productos en general es más exigente, por lo que las empresas del sector deben tener una capacidad de respuesta más rápida ante los nuevos requerimientos de los clientes, más aún cuando estos tienen una gama de elecciones para un mismo producto y / o servicio, es por este motivo que las empresas del sector deben tener una estructura y operaciones acordes con las tendencias organizacionales y de mercadeo actuales, en las que sus procesos se hallen claramente definidos, para de esta manera coadyuvar a la meta de la empresa, estableciendo un plan de marketing estratégico en el que las decisiones comerciales tienen un tratamiento preferencial especialmente en lo referente a la búsqueda de nuevos mercados a los cuales la competencia ha llegado.

Para llegar a estos mercados es necesario investigar, entre otros aspectos, el tipo de clientes a los que se llegará, la accesibilidad a los lugares y la demanda de los productos, en base a ello determinar si es comercialmente factible y si genera un incremento significativo en las utilidades el incursionar en estas zonas de influencias.

1.2Objetivo general.

Mantener la operación del CEDIS de productos Cervezas y refrescos embotellados que permita la comercialización en las zonas centro de Villahermosa, Tabasco mejorando los niveles de atención y servicio a los clientes.

1.3Objetivos específicos. Analizar el ambiente interno y externo para plantear la estrategia del negocio. Elaborar y desarrollar un plan estratégico que se acople a las necesidades de la

distribuidora CEDIS del súper 24 Elaborar un plan de recursos humanos para encontrar los perfiles que necesite la

distribuidora. Tener los inventarios controlados para cumplir con los requerimientos del cliente.

1.4Justificación del problema.

La idea principal de este proyecto es eficientar la distribución de Cervezas y refrescos embotellados para la zona centro de Villahermosa, Tabasco; que se diferencie en el servicio ofertado por las distribuidoras actuales, de manera que se diversifique nuestro mercado de manera rápida y eficaz.

La distribuidora se encuentra en el municipio del centro del Estado de tabasco, debido a los contactos de los inversionistas de la región y de poseer una gran cantidad de contactos para la comercialización de los productos.

Establecer una logística estratégica en nuestro CEDIS ayudará a cumplir con las expectativas de los clientes apoyándose en instalaciones modernas, tecnología y mano de obra calificada.

1.5Alcances

El alcance de este proyecto que incluye maximizar las utilidades, reduciendo los costos y tiempos de entrega del CEDIS de cervezas y refrescos embotellados de la empresa Súper 24, contendrá los siguientes puntos:

- Elaboración de un plan estratégico.- Capacitación en competencias laborales para el personal.- Análisis FODA de la situación actual de la empresa.- Cuadro comparativo del Balance Score Card.- Levantamiento y elaboración de Layout actual del CEDIS.- Elaboración de procedimientos de procesos estratégicos.

1.6Limitaciones.

Dentro de las limitantes se tienen amenazas de competitividad con grandes distribuidoras ya que están posicionadas y con gran potencial de clientes, lo que implicaría invertir capital para implementar las mejoras estrategias.

Capítulo II. Marco conceptual.

2.1 Conceptos básicos.

El comercio internacional ha experimentado grandes cambios en la última década. La apertura de los mercados a nivel mundial, plasmada en la reducción de los aranceles y la eliminación de barreras no arancelarias de los años noventa, ha conllevado cambios notables en la actividad comercial. Hoy en día es práctica habitual que las empresas se aprovisionen, elaboren y comercialicen sus productos más allá de las fronteras del propio país.

El sector de la logística tiene una enorme relevancia en sí mismo, pero sobre todo genera un efecto de tracción del desarrollo del sector privado y del crecimiento en el resto de los actores económicos de un país o una región. Una logística eficiente y accesible a todos constituye un elemento clave para que Las empresas de determinado país o región en general, y en particular sus pymes, puedan competir con éxito en este nuevo marco global.

Los conceptos básicos a tratar son específicamente la logística, cadenas de suministro y la administración de la cadena misma.

2.1.1 Diferencia entre Logística, Cadenas de Suministro y Administración de la Cadena Logística

Se refiere a la agrupación de funciones gerenciales por parte de la gerencia de logística y materiales que apoyan el ciclo completo de flujo de material, desde la compra y control interno de los materiales de producción, y la planeación y control del trabajo en proceso, hasta la compra, despacho y distribución del producto acabado. (Chase et al., 2003).Es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y terminados, así como del flujo de la información respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes. (Definición actualizada del Council of Logistics Management).La logística es una función cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades expresadas o latentes, a las mejores condiciones económicas para la empresa y para un nivel de servicio determinado. (Definición oficial de la norma AFNOR o Association Française de Normalisation. Norma X50-600).

Parte del proceso de Gestión de la Cadena de Suministros encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la información relacionada con éstos, entre el punto de origen y el punto de consumo o demanda, con el propósito de cumplir con las expectativas del consumidor. (Soret, 2006).Como definición propia se define a la logística como el análisis, descripción y administración de toda la cadena de suministros de una empresa o de toda una

red de información que va desde la selección y contrato de proveedores hasta la distribución y consumo del producto, con el único fin de agradar al cliente.

Cadena de Suministros

Se refiere al flujo y administración (o gestión de recursos) en toda la empresa con el propósito de mantener de forma rentable las operaciones financieras (o de negocios). (Christopher 2008).Sehgal (2009) menciona que es el total de todas las actividades, procedimientos, etcétera, que son aplicados al producto desde el comienzo hasta que se termina. T. Mentzer (2001) menciona que es el conjunto de tres o más empresas directamente vinculadas a uno o más flujos ascendentes y descendentes de productos, servicios, finanzas, y la información de una fuente a un cliente. La cadena de suministros se refiere esencialmente a todo lo que ocurre alrededor del flujo de actividades que se presentan dentro de una empresa con el fin de que el cliente consuma el producto terminado.

Antún (2002) señala que la selección de proveedores, combinada con los clientes, crea el núcleo de la cadena de suministro de una empresa. La tecnología juega un papel importante al facilitar la integración con los clientes, así como con proveedores de materiales y servicios

Administración de la Cadena de Suministros (Supply Chain Management, SCM)

El Council of Supply Chain Management Professionals define a la Gestión de la Cadena de Suministros señala que “abarca la planificación y gestión de todas las actividades involucradas en la conversión de recursos y abastecimiento, y todas las actividades de gestión logística. Es importante destacar que también incluye la coordinación y la colaboración con socios del canal, que pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de servicios externos, y los

clientes. En esencia, la gestión de la cadena de suministro integra la oferta y la gestión de la demanda dentro y fuera de las empresas.1

Hablar de la Gestión de la Cadena de Suministros involucra cambiar a un nuevo enfoque empresarial que permitirá que las empresas busquen la internacionalización de mercados, puesto que dentro de poco ese será el modelo a seguir y habrá más competitividad. Desde el punto de vista externo, el concepto de Logística Integral se convierte en otra forma de denominar la Administración o Gestión de la Cadena de Suministros (SCM), puesto que se refiere a esa coordinación en integración de actividades a lo largo de la cadena de suministros.

2.2 Teorías aplicadas.

Algunas de las teorías que se aplican en la logística se enunciarán a continuación como referencia del proyecto:

2.2.1 Teoría del caos en la cadena de suministroUna de las premisas epistemológicas de la teoría del caos es:”un aleteo de una mariposa en Japón puede causar una tormenta en Nueva York”. Esta frase a lo que quiere dar cuenta es a la inestabilidad de algunos sistemas y como se puede amplificar los efectos de algunas acciones.Normalmente las aplicaciones de la teoría del caos las vemos en: el clima, las finanzas, fenómenos físicos, entre otros. Pero algunos fenómenos de la cadena de suministro también pueden ser vistos desde una perspectiva de la teoría del caos.Las personas que hayan jugado el juego de la cerveza pueden intuir eso, en donde un juego con unas reglas muy simple y uniproducto, puede llegar a mostrar en algunos puntos de la cadena de suministro grandes inventarios o grandes faltantes.Supongamos que se tienen una cadena de suministro conformada por una fábrica, un distribuidor, un mayorista, un minorista y el cliente. Esta cadena de suministro es para un solo producto y el lead time de producto y de información entre cada uno de los puntos es de dos semanas.Supongamos que la demanda es constante de parte del cliente, pero nadie conoce ese hecho y aunado que además no haya comunicación entre los puntos de la cadena de suministro. Esta particularidad de que no haya comunicación entre los punto hace que este sistema se pueda tornar caótico. En un inicio se comienza a demandar el producto de manera constante, en un momento el minorista puede suponer que la demanda en algún punto va a subir por ende toma la decisión de aumentar un poco el pedido al mayorista, cuando le llega ese pedido al mayorista este lo puede entender como que también va subir la demanda y sube su pedido un poco más al distribuidor y así sucesivamente hasta llegar a la fabrica. La decisión inicial del

1La información fue obtenida del sitio web www.cscmp.org, donde existe información confiable.

minorista de pensar que de pronto sube la demanda hace un efecto de amplificación de los pedidos y si a eso se le suma que hay un lead time del producto y de la información de dos semanas esto va a tener un efecto significativo en el inventario.Cuando se simula esta situación se puede ver, que la cadena de suministro se inestabiliza y pasaran las semanas hasta que vuelva a quedar estable los inventarios en cero y los pedidos igual a lo que se demande. En la vida real hay un nivel de comunicación más amplio entre los puntos de la cadena de suministro, pero la demanda es variable, hay restricciones de capacidad y otros componentes que pueden hacer inestable y en algunos casos caóticos la cadena de suministro.El primer paso para afrontar una cadena de suministro inestable, es reconocer y medir la inestabilidad de esta, posterior a eso se debe modelar la cadena con diferentes herramientas como puede ser la dinámica de sistemas, para poder identificar la fuente de la inestabilidad y buscar medidas correctivas.

2.2.2. Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)

Permite determinar si la institución está en capacidad de competir exitosamente en el medio que opera.No olvidemos que la estrategia logística debe estar alineada con la misión, a los objetivos estratégicos y a las estrategias de negocio.

Análisis de vulnerabilidad. La técnica de análisis estratégico descrita anteriormente hizo énfasis en las fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenaza de la empresa o del sistema de logística, con fundamento para formular las estrategias.

Si la probabilidad es ocurrencia de la amenaza es elevada, es necesario tomar medidas rápidas y efectivas a corto plazo.

Análisis vectorial de crecimiento. Mediante este análisis se examina diferentes formas de productos y servicios en relación con las opciones de mercado de la empresa.

Posición estratégica y evaluación de acciones (PEEA). La PEEA es una alternativa que complementa el análisis FODA y fundamentada en las cuatro variables: El poder de la industria, la estabilidad ambiental, la ventaja competitiva y el poder financiero.

La prospectiva. La prospectiva es la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable.

Planes de acción. Es la segunda fase de la gerencia estratégica, que es la ejecución de la estrategia y para ejecutarla es indispensable los planes de acción que sean necesarios para lograr el objetivo estratégico.

2.2.3 Teoría de las restricciones

La teoría de las restricciones también conocida como TOC por sus siglas en inglés fue descrita por primera vez por el doctor en física Eliyahu Goldratt al principio de los 80, mediante la fusión magistral de varias técnicas de dirección: pensamiento sistémico, teoría de colas, simulación, etc. y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que el rendimiento de un sistema, que tenga objetivos predeterminados y en el que están involucrados diferentes recursos en la consecución de los mismos, está limitado por restricciones. La manera de mejorar el desempeño del sistema es optimizar el factor limitante y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para obtener mejores resultados, constituye un enfoque de gestión cuyo conjunto de instrumentos responde a las preguntas: ¿Qué cambiar? (¿cuál es el problema?, ¿cuál es la restricción?), ¿a qué cambiar? (¿qué es lo que voy a hacer en su lugar?, ¿cuál es la solución?) y ¿cómo provocar el cambio? (¿cómo implementar la solución en mi empresa, a pesar de la resistencia al cambio?), las respuestas a estas interrogantes pueden ser resueltas acertadamente a través de la gestión logística.

2.2.4 Teoría de colas

En ciencias de la computación, y más específicamente en investigación de operaciones, la teoría de colas es el estudio matemático de las líneas de espera o colas dentro de una red de comunicaciones. Su objetivo principal es el análisis de varios procesos, tales como la llegada de los datos al final de la cola, la espera en la cola, entre otros.

La teoría de colas generalmente es considerada una rama de investigación operativa porque sus resultados a menudo son aplicables en una amplia variedad de situaciones como negocios, comercio, industria, ingenierías, transporte y telecomunicaciones.

En el contexto de la informática y de las nuevas tecnologías, las situaciones de espera dentro de una red son más frecuentes. Así, por ejemplo, los procesos enviados a un servidor para su ejecución forman colas de espera mientras no son atendidos; la información solicitada, a través de Internet, a un servidor Web puede recibirse con demora debido a la congestión en la red; también se puede recibir la señal de línea de la que depende nuestro teléfono móvil ocupada si la central está colapsada en ese momento, etc.

Otros campos de utilización son la logística de los procesos industriales de producción, ingeniería de redes y servicios, ingeniería de sistemas informáticos, y elaboración de proyectos sustentables.

Modelo de formación de colas

Se forman debido a un desequilibrio temporal entre la demanda del servicio y la capacidad del sistema para suministrarlo.

En las formaciones de colas se habla de clientes, tales como máquinas dañadas a la espera de ser rehabilitadas. Los clientes pueden esperar en cola debido a que los medios existentes sean inadecuados para satisfacer la demanda del servicio; en este caso, la cola tiende a ser explosiva, es decir, a ser cada vez más larga a medida que transcurre el tiempo. Los clientes puede que esperen temporalmente, aunque las instalaciones de servicio sean adecuadas, porque los clientes llegados anteriormente están siendo atendidos.

Capítulo III. Metodología.

3.1 Problema de la investigación

Un centro de distribución es una infraestructura logística en la cual se almacenan productos y se embarcan órdenes de salida para su distribución al comercio minorista o mayorista. Generalmente se constituye por uno o más almacenes, en los cuales ocasionalmente se cuenta con sistemas de refrigeración o aire acondicionado, áreas para organizar la mercancía y compuertas, rampas u otras infraestructuras para cargar los vehículos.

Las compañías suelen definir la localización de sus centros de distribución en función del área o la región en la que este tendrá cobertura, incluyendo los recursos naturales, las características de la población, disponibilidad de fuerza de trabajo, impuestos, servicios de transporte, consumidores, fuentes de energía, entre otras. Así mismo esta debe tener en cuenta además las rutas desde y hacia las plantas de producción, y a carreteras principales, o a la ubicación de puertos marítimos, fluviales, aéreos, estaciones de carga y zonas francas.

En este caso, nosotros trataremos sobre el centro de distribución Villahermosa, “Super 24”

La implementación de centros de distribución dentro de la cadena de suministro surge de la necesidad de lograr una distribución más eficiente, flexible y dinámica, es decir, asegurar una capacidad de respuesta rápida al cliente, de cara a una demanda cada vez más especializada. La implementación también ofrece una reducción de costos en las empresas y evita cuellos de botella

Otra ventaja es el hecho de generar mecanismos de vínculo «fabrica – cliente», lo cual permite una atención adecuada a pequeños puntos de venta, como kioscos, cafeterías o restaurantes, con una alta tasa de entrada y salida de productos, los cuales tienen habitualmente un corto plazo para hacer sus pedidos o un periodo muy corto para su comercialización.

Algunos problemas que podrían suscitarse en el CEDIS “Super 24” son:

Carencia de un plano de distribución de planta.

Un mal diseño del layout de su centro de distribución o bodega puede generar cuellos de botella, uso inadecuado de la capacidad, desorden, menor confiabilidad de inventarios, menor productividad y mayores costos.

Es frecuente tener dificultades como: Baja confiabilidad del inventario, manipulación importante del material genera daños.

Mal manejo de transporte en la carga y descarga de mercancías.

Esta operación esencial al funcionamiento de su sistema es en muchos casos menospreciada incurriendo en altos costos e ineficiencias en la organización. Esto podría ocasionar: espacio de alistamiento inadecuado o insuficiente, demoras en la operación y baja confiabilidad de envío entre otras, por lo tanto se optara por la contratación de los servicios de otra empresa transportadora.

Principales problemas internos:

1.-Los precios son dictados por el Director General sin tomar en cuenta el mercado dando origen a que ciertos precios se salgan de la competencia provocando la pérdida de clientes.

2.- No se cuenta con un análisis FODA, ocasionando el desconocimiento de las áreas de oportunidad y amenazas externas e internas.

3.- elaborar un mapeo de procesos que eficiente la rotación de inventarios para evitar tener productos demás o sin movimiento.

4. La contratación de personal, pago, etc. viene desde el corporativo sin existir políticas manejo de recursos humanos. El encargado contrata gente para los negocios de los dueños sin estipular que tipo de persona es idónea para el puesto.

5. Desconocimiento de la elasticidad del mercado.

6. Los sistemas no daban la información óptima y adecuada para la toma de decisiones (falta de estadística) ejemplo: venta de productos diarios, mermas, proveedores, etc.

7. El poder de decisión está altamente centralizado, se toman decisiones generales para todas las tiendas sin tomar en cuenta los segmentos del mercado.

8. No existe departamento de mercadotecnia en la organización.

3.2 Tipo de investigación.

La investigación se clasifica en cuatro tipos: básica, aplicada, documental, de campo o mixta. Básica y Aplicada.

BÁSICA:

La básica denominada también pura o fundamental, busca el progreso científico, acrecentar los conocimientos teóricos, sin interesarse directamente en sus posibles aplicaciones o consecuencias prácticas; es más formal y persigue las generalizaciones con vistas al desarrollo de una teoría basada en principios y leyes.

APLICADA

La investigación aplicada, guarda íntima relación con la básica, pues depende de los descubrimientos y avances de la investigación básica y se enriquece con ellos, pero se caracteriza por su interés en la aplicación, utilización y consecuencias prácticas de los conocimientos. La investigación aplicada busca el conocer para hacer, para actuar, para construir, para modificar.

DOCUMENTAL:

La investigación documental es aquélla que se realiza a través de la consulta de documentos (libros, revistas, periódicos, memorias, anuarios, registros, códices, constituciones, etc.).

CAMPO:

La de campo o investigación directa es la que se efectúa en el lugar y tiempo en que ocurren los fenómenos objeto de estudio.

MIXTA:

La investigación mixta es aquella que participa de la naturaleza de la investigación documental y de la investigación de campo.

Otros autores como Babbie (1979), Selltiz et al (1965) identifican tres tipos de investigación: exploratoria, descriptiva y explicativa. Así como Dankhe (1986) propone cuatro tipos de estudios: exploratorios, descriptivos, correlacionales y experimentales.

Los estudios exploratorios nos permiten aproximarnos a fenómenos desconocidos, con el fin de aumentar el grado de familiaridad y contribuyen con ideas respecto a la forma correcta de abordar una investigación en particular. Con el propósito de que estos estudios no se constituyan en pérdida de tiempo y recursos, es indispensable aproximarnos a ellos, con una adecuada revisión de la literatura. En pocas ocasiones constituyen un fin en sí mismos, establecen el tono para investigaciones posteriores y se caracterizan por ser más flexibles en su metodología, son más amplios y dispersos, implican un mayor riesgo y requieren de paciencia, serenidad y receptividad por parte del investigador. El estudio exploratorio se centra en descubrir.

Los estudios descriptivos buscan desarrollar una imagen o fiel representación (descripción) del fenómeno estudiado a partir de sus características. Describir en este caso es sinónimo de medir. Miden variables o conceptos con el fin de especificar las propiedades importantes de comunidades, personas, grupos o fenómeno bajo análisis. El énfasis está en el estudio independiente de cada característica, es posible que de alguna manera se integren la mediciones de dos o más características con en fin de determinar cómo es o cómo se manifiesta el fenómeno. Pero en ningún momento se pretende establecer la forma de relación entre estas características. En algunos casos los resultados pueden ser usados para predecir.

Los estudios correlacionales pretender medir el grado de relación y la manera como interactúan dos o más variables entre sí. Estas relaciones se establecen dentro de un mismo contexto, y a partir de los mismos sujetos en la mayoría de los casos. En caso de existir una correlación entre variables, se tiene que, cuando una de ellas varía, la otra también experimenta alguna forma de cambio a partir de una regularidad que permite anticipar la manera cómo se comportará una por medio de los cambios que sufra la otra.

Elementos que se consideran en la investigación:

- La estrategia de precios.

- La filosofía de compras.

- La contratación de personal.

- Los sistemas de información.

- Las labores de mercadotecnia (publicidad, promoción, etc.).

En este tipo de estudios es recomendable que se lleve un seguimiento continuo donde constantemente se dicten estrategias y se busquen nuevas áreas de oportunidad como se mencionaba anteriormente y así se enfrente con mayor solidez la competencia y, las exigencias en calidad / servicio al cliente siendo la meta primordial de cualquier negocio que busca satisfacer sus necesidades.

En este trabajo se aplica el tipo de investigación documental, la cual se verificará en la continuidad de este proyecto.

3.3 Selección de la población de estudio.

En la actualidad ningún negocio puede realizarse sin hacer un estudio concienzudo y una identificación propia de las áreas de oportunidad que se ofrecen. Es por lo anterior que se investigaron variables del mercado, como son: competencia, precios, aspectos socioeconómicos, servicio y de recurso humano obteniendo resultados satisfactorios y de vital importancia para la tienda en estudio.

El hecho de levantar estudios que nos hable sobre aspectos socioeconómicos, competencia, mercado y otros relevantes, nos facilitara la labor en cuanto al diseño de las estrategias o el plan de acción a seguir. Claro todo una planeación e implementación de estrategias genera un costo, pero que en esta ocasión se revertiría en mayores beneficios si se aplica en congruencia con deseos y expectativas del consumidor y, las metas globales de la organización.

1.- En cuestión de imagen de la tienda se piensa que el 50 por ciento de las personas tienen gustos o preferencias por tiendas de conveniencia

2.- La distribución del poder de compra es equitativa entre los puntos de venta.

3.- El gasto promedio diario que se hace cuando se visita una tienda de conveniencia es de 35 pesos.

5.- La frecuencia con que se visita una tienda es diariamente.

6.- El 50 por ciento de los clientes visita la tienda de conveniencia en estudio.

7.- El servicio que brinda la tienda de conveniencia es regular.

8.- La clientela está formada en promedio entre 18 hasta 50 años.

9.- La estrategia de precios es dictada por el Director General.

10.- La contratación puede llevarse a cabo sin necesidad de tener un departamento especializado.

Es por tal motivo, la importancia del CEDIS Súper 24.

3.4 Recolección de datos

Se realizaron encuestas de satisfacción al cliente, análisis FODA en donde se detectaron problemáticas con la empresa transportadora, se establecieron indicadores en el cuadro comparativo basado en el balance score card y con referencia a esto se obtuvieron los datos cualitativos.

Todo se mide en función de la productividad, se necesita hacer las cosas de una forma diferente, práctica y analítica. Por ejemplo el trato con proveedores, sistemas de puntos de venta, y otros. En la actividad de mercadeo minorista debe aprenderse a manejar los cambios, lo que se convierte en el éxito del mercado futuro, fundamentados en tres características de relevancia siguientes

1.- Orientación hacia el mercado. Necesidades del cliente.

2.- Liderazgo tecnológico. Sistemas de información integrados, conectando los centros de distribución con las funciones financieras y de compras de las oficinas principales.

3.- Planeación estratégica. Misión definida con metas a largo plazo, marcando donde se quiere estar.

Para la apertura de negocios de venta al detalle es indispensable contestar o saber ciertas interrogantes, antes de su implementación:

1. Definición de la clientela o el grupo objetivo que queremos atacar.2. Localización del negocio.3. Horarios de atención al público.4. Líneas de productos inventarios.5. Ofertas de servicios presentes y nuevas.6. Servicios esperados por los clientes.7. Reducción de gastos sin perder ventas.

Es prácticamente imposible para cualquier negocio recabar toda la información anterior, sin antes haber identificado las fuentes de información posibles. Existen un sin número de alternativas antes de tomar decisiones. Por ejemplo, usar investigadores de mercado, agentes de compra, personal de ventas entrenado.

La información para tomar decisiones de mercadeo debe ser planeada. La información comienza con hechos y opiniones respecto al ambiente y su planeación requiere conocer como se obtienen los datos, que ya puede ser por fuentes del gobierno, privadas o registros internos de la compañía, etc. Los sistemas de información ayudan a los minoristas a monitorear el desempeño durante y después de la implantación de una estrategia. La información ayuda a fijar estándares para compararlos con las actividades que se realizan. Por ejemplo, estudio de tendencias de ventas, competencia, mejoras, publicidad, promociones y otros.

Datos: Es importante mencionar que son cinco tiendas de conveniencia en Villahermosa, denominado “Super 24”.

Inicialmente se tiene en el centro de distribución “Super 24” lo siguiente:

Centro de Distribución“ Super 24”

Productos Productos

REFRESCOS EMBOTELLADOS

CERVEZAS

1 700 3002 700 3003 700 3004 700 3005 700 300

Por lo que también, es importante partir del FODA, que a continuación se muestra:

Capítulo IV. Análisis y diagnóstico de la empresa en estudio.

4.1 Descripción de la empresa.

El Centro de distribución (CEDIS) Villahermosa Tabasco de las tiendas de conveniencia “SÚPER 24” se instalo a finales del año 2011 debido a la alta demanda de productos por parte de las tiendas. Anteriormente todos los productos se surtían desde el Centro de distribución de Mérida. El CEDIS cuenta con tres hectáreas de terreno, con

aproximadamente dos hectáreas de construcción, el terreno restante se utiliza para maniobras de vehículos tipo Full, rabones y camionetas de 3.5 toneladas.

El Centro de distribución de Villahermosa, maneja refrescos gaseosos y cervezas de tipo obscura y clara, almacenados bajo los más estrictos programas de calidad.

La estrecha coordinación entre las cadenas de proveedores de bebidas de “SÚPER 24” y los expertos en mercadeo de refrescos, permite afinar los esfuerzos promocionales para estimular y satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Mediante este y otros esfuerzos, trabajamos unidos para apoyar las estrategias de nuestra empresa.

Misión

El Centro de Distribución Villahermosa de “Súper 24” está comprometido a brindar a nuestros clientes los productos requeridos para la optimización de los puntos de ventas, generando utilidades crecientes y contribuyendo al servicio de venta, de manera eficiente y segura.

Visión

Ser el centro de distribución líder en la preferencia de nuestros clientes; con participación de mercado dominante en los mercados de tiendas de conveniencia en dónde participamos.

4.2 Liderazgo.

El centro de distribución Villahermosa “SÚPER 24” le brinda servicios de almacenamiento y distribución a la cadena de tiendas de conveniencia en Villahermosa, Tabasco. Actualmente con un total de cinco tiendas estratégicamente ubicadas en el municipio de Centro, Tabasco, “SÚPER 24” es el comercializador más importante de bebidas gaseosas en el país.

En el Centro de distribución Villahermosa de Tiendas de conveniencia “SÚPER 24” basamos nuestra labor diaria y crecimiento en los valores que guían a quienes formamos de él:

VALORES CENTRALES VALORES DE NEGOCIO Integridad Respeto a las personas Sencillez Trabajo en equipo Sobriedad

Pasión por el servicio Renovación Orientación al oficio Liderazgo

4.3 Clientes (Datos relevantes).

País MéxicoPropiedad Mexicana (%) 100Tiendas 5 (1)Personal (Clientes) 100(1)

1. Cifra al 31 de diciembre de 2011.

4.4 Planeación estratégica.

El centro de distribución de tiendas de conveniencia “SÚPER 24” se encuentra ubicado en el Municipio de Centro, Tabasco, debido al mercado de sus clientes, El cliente cuenta con 5 tiendas ubicadas en las principales colonias del centro de Tabasco México.

4.5 Recursos humanos.

En total en el Centro de distribución Villahermosa se cuentan con 105 empleados. El organigrama se muestra de la siguiente manera:

4.6 Procesos.

Operaciones (Embarques de productos a rutas)

Abasto (Inventarios, recepción de Materia prima (productos)Mantenimiento de infraestructuraRecursos HumanosProcesos de almacenamiento y estibaSistemas informáticos (TIC´s)

4.7 Sistema informativo.

El Centro de distribución de las tiendas de conveniencia “SÚPER 24” cuenta con sistemas de información de vanguardia en cada punto de venta, los cuales permiten administrar eficientemente la tienda como una unidad de negocio. Haciendo eficiente los inventarios de las tiendas basados en “Just In Time” (JIT)Optimización de nuestros procesos, mejorando la estructura logística, implantando sistemas de información más sofisticados, ampliando nuestra capacidad de mercadeo y desarrollando una relación más cercana con nuestros proveedores y generando Capacidad de inteligencia de información, los administradores de categoría pueden desarrollar nuevas estrategias de promoción, mercadeo y de precios con el fin de servir mejor a nuestros consumidores tanto a nivel local como nacional.

Totalmente sistematizados por SAP (Sistemas de administración de procesos) dentro del CEDIS. (Se proporcionan algunas capturas de pantalla del programa SAP).

4.8 Resultados.

Ingresos (1) 14,112Utilidad de Operación (1)

1,276 (2)

1. Expresados en millones de pesos mexicanos del 1 de Enero al 31 de diciembre de 2011.

2. Después de pago de servicios corporativos.

4.9 Impacto social y medio ambiente.

El crecimiento del Centro de Distribución Villahermosa de “SÚPER 24” está vinculado fuertemente a la responsabilidad social que se practica, es decir, a la atención que se presenta a la gente que forma parte del equipo, las comunidades que nos acogen, los más necesitados y la naturaleza misma. Como una forma de retribuir el apoyo que se recibe a diario, se han instituido varios programas, entre los que destacan: 

Reforestación de varios sitios de México. Programas de redondeo para ayuda a causas sociales Programas de alimentos

Capítulo V. Propuesta de solución.

5.1 Liderazgo.

Establecer una estrategia de ventas que nos guie hacia el liderazgo en este rubro que nos diferencie de la competencia en general, con el objetivo de marcar la pauta a seguir en este tipo de establecimientos.

Fijar los precios con base a estudios de mercado tomando en cuenta la elasticidad de la demanda dependiendo el área geográfica.

La filosofía de adquisiciones debe ser basada en pronósticos con base a las demandas históricas dependiendo el tipo de comportamiento que ellas tengan. Así podemos tener bien controlados los productos que son de tipo estacional o los productos que llevan un comportamiento rectilíneo ascendente o descendente.

Definir desde el corporativo los perfiles de los puestos a ser utilizados en las tiendas de conveniencia.

Establecer políticas de financiamiento adecuadas a los tiempos actuales, que no sacrifiquen a los proveedores ó que beneficien a ambos.

Diseñar un subsistema de información que aproveche de manera eficiente los datos contenidos en los módulos de SAP para una mejor toma de decisiones.

Hacer una estratificación de los mercados de acuerdo a las estadísticas de consumo arrojadas por los sistemas informativos mejorados.

Se debe realizar un estudio para ver la necesidad de crear un departamento de mercadotecnia y si el estudio arroja resultados positivos, se procederá a la implementación de dicho departamento.

5.2 Clientes.

Para ampliar la cartera de clientes se debe realizar una estrategia de marketing agresivo. Algunas de las sugerencias para esto se mencionan a continuación:

Acuerdos con corporativos de tiendas de conveniencia para ofrecerles más de lo que la competencia les ofrece (plazos más largos de pago de mercancías, premios por pagos puntuales, paquetes de ofertas a clientes VIP, establecimiento de un CRM (Customer Relationship Management, administración de las relaciones con el cliente para fortalecer los beneficios de los servicios al cliente) anexo al SAP.

Hacer uso de la tecnología de comercio electrónico y marketing electrónico para facilitar las transacciones comerciales con el cliente.

5.3 Planeación estratégica.

La planeación estratégica es el establecimiento de las metas, actividades a desarrollar para lograr esas metas, la duración de cada actividad, la precedencia de cada una estas tareas y los recursos asignados para cumplir con esas tareas.

A continuación se presentan los objetivos generales del plan estratégico:

- Ampliar sostenidamente la cartera de clientes satisfaciendo sus necesidades en tiempo y forma con la calidad y excelencia requeridas.

- Capacitar constantemente a nuestro personal en la atención al cliente y a las funciones que tenga que desarrollar para ejercer un buen servicio.

- Darle el empowerment necesario al personal en todos los niveles para la toma de decisiones en las problemáticas con el cliente.

- Retribuir adecuadamente a los accionistas con dividendos que los mantengan satisfechos.

- Invertir en proyectos de largo plazo que hagan que el centro de distribución prevalezca a través del tiempo, (ampliaciones, adquisición de nuevas tecnologías, mejora continua en los procesos de trabajo etc.)

- Tener los inventarios controlados de tal forma que el 99% de las veces se pueda satisfacer al cliente.

5.4 Recursos humanos.

Se sugiere en lugar de la estructura burocrática tradicional con líneas de mandos bien definidas, la estructura adhocratica más flexible y menos densa y el enfoque de trabajo por proyectos.

5.5 Procesos.

Los procesos mejorados propuestos son los siguientes:

- Armado y Estibado- Descarga- Almacenamiento- Inventarios- Carga- Devoluciones

5.6 Impacto social y medio ambiente.

Aplicación de la Norma ISO 14000 para la reducción del impacto de la empresa en el ambiente.

CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La Logística juega un papel preponderante en el desarrollo de las empresas ya sea del sector privado o del sector público. Principalmente es utilizado en el sector privado. La logística sirve para el apalancamiento del desarrollo y crecimiento de las organizaciones. Una logística efectiva constituye un elemento clave para que las organizaciones y en particular las Pymes, pueda ser competitivos.

Hablamos de una logística efectiva porque debe ser eficaz y eficiente. Es importante hacer mención de una frase de Abraham Lincoln, “Si pudiéramos saber primero en donde estamos y a donde nos dirigimos, podríamos juzgar mejor que hacer y cómo hacerlo”, para el “Centro de Distribución Villahermosa de Súper 24”, en otras palabras estaremos contribuyendo a la toma de decisiones en tiempo y forma con lo cual disminuiremos costos y aumentaremos el margen de utilidad.

Es por ello que el CEDIS es importante en el desarrollo de la empresa, ya que nos permite mantener el surtimiento de los productos de manera efectiva con nuestros clientes. Parece algo realmente difícil pero como menciono Jorge Valdano en hace unos años, solo requerimos un mínimo de orden y mucha voluntad.

Al identificar los procesos estratégicos y los de apoyo podemos medir nuestra eficacia y eficiencia, conllevando con esto a un éxito sostenible a corto plazo. No obstante a lo anterior, se recomienda establecer programas de auditorías para controles de inventarios, seguimiento a la satisfacción del cliente, del recurso humano y mejorar el clima laboral.

Para el éxito de la logística debemos tener un monitoreo constante de nuestros procesos, así como dar seguimiento al FODA para saber nuestra posición con respecto a nuestros competidores, al final del día lo que buscamos en la organización es llevar un paso adelante en la innovación de nuestras entregas y de esa manera tener a nuestros clientes cautivos, pero no solo quedarnos con nuestros clientes actuales, buscamos aumentar nuestro número de clientes y al mismo tiempo disminuir los clientes de nuestros competidores.

Anexos

Descripción

El proceso de armado y estibado de tarimas inicia con el repaso de los procedimientos de armado y estibado que se encuentra en una carta descriptiva que contiene la narrativa de lo que se tiene que hacer para que este proceso se realice con éxito. Después de esto se procede a la adquisición de todos los implementos para la construcción o reparación de las tarimas a utilizar. Se inspeccionan dichos implementos y si se rechazan se procede a la finalización del proceso en donde se activaría el proceso de devolución. Si los implementos son aceptados por control de calidad se procede al armado de las tarimas y a su correspondiente estibación para ocupación en el momento que sean requeridas ya sea para almacenaje o para embarques. Con esto concluye este proceso.

DIAGRAMA DE PROCESO DE ARMADO Y ESTIBADO DE TARIMAS DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

Narrativa del procedimiento de

armado y estibado de tarimas

Adquisición de materiales para

tarimas

inicio

Inspección de materiales

Fin

Rechazados

Adquisición de materiales para

tarimas

Aceptados

Estibar Tarimas

Descripción

El proceso de descarga inicia con el repaso de los procedimientos de descarga que se encuentra en el documento denominado manual de procedimientos de descarga de productos. Acto seguido, se procede al acondicionamiento de los espacios cúbicos para la recepción de la descarga de los productos que arriban a la compañía. Se efectúa el almacenamiento en los espacios asignados y previamente acondicionados. Y se concluye con este sencillo procedimiento. Como se dijo anteriormente, a pesar de ser un procedimiento sencillo, este es el procedimiento más repetitivo en la empresa ya que el 80% del éxito de la empresa recae en que los procedimientos de carga y descarga se hagan correctamente.

DIAGRAMA DE PROCESO DE DESCARGA DE PRODUCTOSDEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

Manual de procedimientos de

descarga de productos

Acondicionamiento de los espacios cúbicos de recepción de materiales

Inicio de descarga

Descarga de vehículos

almacenamiento

Fin

DIAGRAMA DE PROCESO DE ALMACENAMIENTO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

Carta de recepción de mercancías

Mercancías con la calidad

adecuada para almacenamien

to

Proceso de reclamación y reposición de mercancías

Proceder al pago de las mercancías

Proceso de inventariado y

establecimiento de marbetes de identificación

Fin

No

Almacenamiento

Sí

Diagrama de Proceso de Almacenamiento

No. De Actividad a RealizarDepartamento de Abastecimientos

Departamento de operaciones

1

2

3

4

5

Carta de recepción de mercancía Mercancías con la

calidad para

Proceder al pago de las mercancías

Proceso de reclamación y reposición de mercancías

Inventariado y establecimiento de marbetes

de identificación

Fin

SI N

Actividades y responsabilidades

Secuencia Responsable Actividades

1

Departamento de abastecimiento

Carta de recepción de mercancía.Documento que contiene los lineamientos para recibir y almacenar las mercancías. Se utiliza para verificar los contenidos de la carta de recepción para ajustarse a la normatividad de esta actividad realizado por el supervisor de abastecimientos.

2

Mercancías con la calidad para almacenamiento.Este procedimiento se lleva a cabo por el supervisor de calidad del área de operaciones y consiste en verificar que la mercancía llegue en condiciones adecuadas de calidad y cantidad requerida para su almacenamiento en bodegas.

3Procedimiento del pago de las mercancías. Si las mercancías cumplen con los requerimientos de calidad se precederá al pago por área financiera.

4

Proceso de reclamación y reposición de mercancías.En caso de que no sean satisfechos los requisitos de calidad de las mercancías se ejecuta el proceso alterno de reclamación y/o reposición por el área de recepción de materiales.

5

Inventariado y establecimiento de marbetes de identificación. Este procedimiento lo llevan a cabo los almacenistas cada vez que se recibe mercancía nueva, supervisados por el área de operaciones.

6 Terminación del proceso

Descripción

Este proceso serial inicia con la consulta a la carta de políticas de inventarios de la compañía para seguir los lineamientos de altas, bajas y actualizaciones de los inventarios. Después continúa con el proceso de altas al archivo maestro del inventario mediante el sistema informatizado SAP en su módulo de almacén. Inmediatamente se pasa a establecer los inventarios de seguridad a los diferentes niveles en donde por política de la compañía son del 68%, 95% y 99% de nivel de servicio. Que permitirán a la empresa satisfacer a los clientes sin sufrir desabasto. El siguiente paso de este proceso es establece mediante el SAP la cantidad óptima a ordenar y los puntos de reorden los cuales consisten saber que artículos hay que ordenar y con qué frecuencia. Luego se pasa al proceso de bajas por ventas o devoluciones y se hacen los registros pertinentes, todo esto de forma automatizada. A partir de este subproceso se hace la generación de los historiales de ventas con el objeto de establecer los pronósticos de la demanda. Estos pronósticos se hacen con base en algoritmos matemáticos que determinan el mejor pronóstico de acuerdo al tipo de demanda de cada artículo, también mediante el SAP y módulos de Inteligencia de negocios acoplados al SAP. Finalmente y mediante el sistema informatizado se hace la actualización del inventario.

Carta de políticas del inventario en la compañía

Proceso de altas al archivo maestro del

inventario

Fin

Inicio

DIAGRAMA DE PROCESO INVENTARIOS DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

Establecimiento de los inventarios de seguridad (Buffer stock a 68%, 95%

y 99% de nivel de servicio).

Reabastecimiento por medio de la Cantidad

Óptima a Ordenar (EOQ)

Proceso de bajas del inventario por venta

directa y por cambios

Generación del historial de ventas

Preparación del pronóstico de ventas por suavización exponencial

para artículos estacionales y mínimos cuadrados para los de

tendencia linealActualizaciones de los

inventarios después de líos procesos de altas-

bajas

Descripción

El proceso de carga inicia con el repaso de los procedimientos de carga que se encuentra en el documento denominado manual de procedimientos de descarga de productos. Acto seguido, se procede al acondicionamiento de los vehículos de transportación. Se efectúa la carga de los vehículos y se procede al despacho de dichos vehículos. Y se concluye con este sencillo procedimiento. A pesar de ser un procedimiento sencillo, este es el procedimiento más repetitivo en la empresa ya que el 80% del éxito de la empresa recae en que los procedimientos de carga y descarga se hagan correctamente.

Acondicionamiento de los equipos de transportación

Inicio carga

Fin

DIAGRAMA DE PROCESO DE CARGA DE MERCANCÍADEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

Manual de procedimientos de carga de productos

Carga de vehículos

Despacho de vehículos

Descripción

El proceso de devoluciones inicia con el repaso de los procedimientos de devoluciones se encuentra en un documento denominado manual de devoluciones que contiene las políticas de la compañía para estos casos. Se hace la recepción de la devolución y se checa si de acuerdo a las políticas procede dicha devolución. SI este fuera el caso, se procede a hacer la actualización en el inventario mediante el sistema SAP con su correspondiente acción de almacenaje o regreso de las mercancías al proveedor responsable. SI no procede de acuerdo a las políticas, se regresan los materiales al centro de origen de la devolución cualquiera que este sea.

DIAGRAMA DE PROCESO DE DEVOLUCIONES DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

Manual de devoluciones

Proceso de reclamación y reposición de mercancías

inicio

ProcedeSí Actualización del inventario

No Almacenaje ó devolución a

proveedor

Fin

Bibliografía

La logística como factor de competitividad de las Pymes en las Américas. Carlos Kirby y Nicolau Brosa. Banco Interamericano de Desarrollo. División de Mercados de Capital e Instituciones Financieras del Sector de Capacidad Institucional y Finanzas. DOCUMENTO DE DEBATE. # IDB-DP-191. Diciembre 2011

http://supplychainw.com/index.php?option=com_content&view=article&id=546:teoria-del-caos-en-la-cadena-de-suministro&catid=52:estrategias-logisticas-&Itemid=27

http://www.eumed.net/ce/2009a/pcf.htm

http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_colas