Trabajo Final de Dirección Estratégica sobre "Banco Santander"

2012/2013

Adrián Alberto Espinosa García. | Juan Ignacio Altur Tejada

BANCO

SANTANDER DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

Dirección Estratégica De La Empresa

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1. INTRODUCCION

1.1. Historia del Banco Santander……………………………………………………………..4

1.2. Las unidades estratégicas de negocio del Banco Santander…………….….6

2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

2.1. LA CREACIÓN DE VALOR Y LOS GRUPOS DE INTERÉS…………………………7

2.1.1. Los grupos de interés del Banco Santander (StakeHolders)……………….7

2.1.2. El conflicto de Objetivos entre Propietarios y Directivos……………….…12

2.2. LOS OBJETIVOS Y LOS VALORES DE LA EMPRESA……………………………..14

2.2.1. Visión y misión del Banco Santander……………………………………………….14

2.2.2. Ámbito de responsabilidad social de la empresa…………….……………….15

2.2.3. Responsabilidad Social……………………………………………………………………18

2.2.4. La ética empresarial………………………………………………………………………..18

2.3. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL DEL BANCO SANTANDER.………20

2.3.1. Nivel de incertidumbre del entorno………………………………………………..20

2.3.2. Perfil estratégico del entorno………………………………………………………….21

2.3.3. El diamante de Porter………………………………………………………………..……24

2.3.4. Los distritos industriales………………………………………………………….………25

2.3.5. El Método de los escenarios…………………………………………………….………25

2.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO………………………………………………..27

2.4.1. Dimensiones para la definición del Entorno Específico………………….…27

2.4.2. Análisis de la Estructura de la Industria………………………………………..….28

2.4.3. Segmentación de la industria: Grupos estratégicos………………………....30

2.4.4. Análisis de los competidores……………………………………………………………31

2.5. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA………………………………………………...33

2.5.1. La identidad de la empresa……………………………………………………………...33

2.5.2. Perfil estratégico del Santander……………………………………………………….33

2.5.3. Cadena de Valor del Banco Santander……….…………………………………….36

2.5.4. Benchmarking…………………………………………..…………………………………….37

2.5.5. DAFO………………………………………………………………………………………………39

2.6. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES……………………………..……41

2.6.1. Identificación de los recursos………………………………………………………....41

2.6.2. Identificación de las capacidades: Las rutinas organizativas…………….42

2.6.3. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades………………………42

2.6.4. Criterios para la obtención de la ventaja competitiva……………………..46

2.6.5. Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva……………..46

2.6.6. La gestión de los recursos y capacidades………………………………………….47

3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS…………………………………………………..…49


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3.1. ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS…………………….………….………..49

3.1.1. Conceptos y relaciones………………..………………….………………………..……..49

3.1.2. Reloj estratégico…………………………………….…………………………………….....51

3.1.3. Estrategias ofensivas………………………..……………………………….………..…..52

3.2 ESTRATEGIAS CON BASE EN LAS CARACTERISTICAS DE INDUSTRIA.…..53

3.3 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS………………………...………………..……………..55

3.3.1. Direcciones de desarrollo……….………………………………………..………...…..55

3.3.2. Campo de actividad del Santander..………………………………..………….…….55

3.3.3. Concepto Direcciones de desarrollo………………………………….….….….……56

3.3.4. INTEGRACIÓN VERTICAL Y REESTRUCTURACIÓN0………………….….…..….60

3.3.4.1. Integración vertical………………………………………………….………….….………60

3.3.4.2. Reestructuración……………………………………………………………….….……....60

3.4. MÉTODOS DE DESARROLLO: INTERNO Y EXTERNO…………….….……….…61

3.4.1. Desarrollo Externo y desarrollo interno del Banco Santander.…….…...61

3.4.2. Tipos de desarrollo externo………………….………………………………….……….62

3.4.2.1. Fusión de empresas………..……………….………………………………..….…..…62

3.4.2.2. Alianza…………………………………………………………………………….….………..64

3.4.2.3. La adquisición de empresas……..…………….………………………..…………..65

3.4.3. Gestión del desarrollo externo……………………………………………..…..…………56

3.5. LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL DEL SANTANDER………….…..………………66

3.6. LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN…………….……….………………..69

3.6.1. La empresa Multinacional……….……..………………………….……….………………69

3.6.2. Factores de Globalización…….……………………………………………………………..70

3.6.3. Tipo de Industria………………..……………………….………………………………………70

3.6.4. Estrategias Competitivas internacionales…………..………………………………71

3.6.5. Estrategias de entrada en Mercados Exteriores…………..……………………..72

3.6.6. Dirección de la empresa Multinacional…………………………………..………….73

4. IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS………………………………………………………...74

4.1. Evaluación e implantación…………………………………………………………….…….74

4.2. El soporte organizativo. La dirección y el liderazgo……………………………..75

5. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………………..78


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1. INTRODUCCIÓN.

1.1. Historia del Banco Santander.

El banco Santander es una empresa con más de un siglo de antigüedad. La historia

comienza el 15 de Mayo de 1857 cuando la reina Isabel II autoriza la apertura del

Banco con motivo de la realización de transacciones económicas entre la ciudad de

Santander e Iberoamérica.

Desde entonces el banco ha ido creciendo poco a poco, tras diversas fusiones,

llegando a ser en la actualidad uno de los bancos más importantes del mundo.

Entre las décadas de 1900 y 1920 el Banco amplio su capital hasta los 10 millones de

pesetas y su rentabilidad se colocó por encima de otros bancos. El primer presidente

de la entidad, fue Don Emilio Botín y López.

De 1930 a 1950, el hijo del anterior presidente, Emilio Botín Sanz de Santuola y López

da comienzo a la expansión de la entidad por todo el territorio español. En 1946

adquiere el Banco Mercantil, su principal adversario hasta ese momento. Un año

después se inicia la expansión en el extranjero, con la apertura de la primera oficina de

representación en Cuba (La Habana) y posteriormente se abrió en Argentina, México y

Venezuela.

En 1937 tras cien años de actividad se consolida como la séptima entidad financiera de

España.

Entre 1960 y 1982 el Banco sigue expandiéndose por América del Sur, comprando el

First National Bank de Puerto Rico y el Banco Español-Chile.

A finales de los años 80 el Santander se extiende por Europa con la adquisición en

Alemania del CC- Bank a Bank of América y realiza una alianza con el Royal Bank of

Scotland.

A mediados de los noventa adquiere Banesto, situándose en la primera posición del

mercado español. Poco después lleva a cabo una estrategia de expansión en

Iberoamérica. En 1999 se fusiona con BCH (Banco Central Hispano).


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En el año 2004 adquiere el grupo Abby de Reino Unido y participa en la compra del

19,8% del Banco nº 18 de Estados Unidos (Sovereign Bancorp). En 2007 compra

totalmente el Sovereign e inicia la entrada en Polonia y continúa expandiéndose en

Alemania.

Actualmente Banesto y Banif (Banco dedicado a la banca privada) se integran en el

Banco Santander, por lo que consigue ser el 8º Banco más grande del mundo, con

75000 millones de $ en capitalización bursátil.


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1.2. Las unidades estratégicas de negocio del Banco Santander.

El banco Santander se dedica a diversas unidades estratégicas de negocio como: La

banca personalizada, particulares, banca privada, instituciones y empresas, por tanto,

las unidades de negocio se clasifican en función de los grupos de clientes.

La banca para particulares ofrece a sus clientes la posibilidad de contratar los

siguientes productos como banca on-line, banca móvil, crear una cuenta, depósitos,

fondos de inversión, seguros, hipotecas, préstamos personales, bolsa y planes de

pensiones.

La banca personalizada ofrece un trato, productos y un asesoramiento más exclusivo

para sus clientes.

La banca privada tiene como productos los siguientes: Fondos y planes de pensiones,

gestión discrecional, inversión inmobiliaria, capital riesgo, productos a medida, fondos

de gestión alternativa, inversiones alternativas, información integral, servicios

bancarios y seguros banca privada.

Para las instituciones el Santander Banca Institucional ofrece alternativas a las

instituciones, con respuestas especializadas, ágiles y eficientes, y da soluciones a sus

demandas comerciales y de colaboración en proyectos. Los servicios que ofrece son

depósitos, financiación, cobros y pagos, tesorería, líneas ICO 2012, Fondos De

inversión, tarjetas y banca por internet.

Por último se encuentran las empresas, en las que el banco Santander intentar dar

liquidez, aunque en la actualidad no se lleve a cabo de manera íntegra. Da la

posibilidad de hacerse tarjetas, cuentas, gestiona cobros y pagos, factoring, negocios

internacionales, líneas ICO y derivados y coberturas.


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2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

2.1. LA CREACIÓN DE VALOR Y LOS GRUPOS DE INTERÉS.

2.1.1. Los grupos de interés del Banco Santander (StakeHolders).

El banco Santander da respuestas a aquellos asuntos que se han identificado como

relevantes de acuerdo con la estrategia del Banco y las demandas y expectativas de

cada uno de ellos por lo que mantiene en los últimos años un dialogo fluido y

constante con sus grupos de interés.

Los grupos de interés para el Banco Santander son:

Sociedad.

La sociedad es un grupo de interés externo importante, por lo que el Santander

realiza programas de desarrollo educativo, social y cultural y se ha

comprometido a preservar el medio ambiente. Dentro de este grupo

encontramos la plataforma Stock desahucios, la cual consideramos que es un

grupo crucial ya que cuenta con poder, legitimidad y urgencia debido a la crisis

económica en la que nos encontramos.

El Santander está desarrollando una serie de productos comprometidos con la

sociedad, con el objetivo de facilitar sus productos financieros a determinados

colectivos. Estos productos son microcréditos, productos destinados a

estudiantes, productos dedicados a inmigrantes, seguros sociales y productos

con la colaboración de ONG.

Clientes.

El Santander cuenta con 102 millones de clientes, el cual es el eje principal de

su actividad. Para el banco es fundamental tener una relación duradera con los

clientes y para ello emplea las oficinas, y plataformas electrónicas con las que

consigue un contacto cercano para satisfacer sus necesidades. Son grupos de

interés externos y en función de las relaciones contractuales con la empresa

son primarios. Consideramos con son grupos expectantes ya que tienen poder

y legitimidad para exigir a la entidad.


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A continuación se analiza la distribución de clientes por áreas geográficas.

Fuente: Santander

Para que haya buena relación entre ambos el grupo tiene un servicio de

atención al cliente, el cual gira en torno a tres puntos. 1) Políticas de actuación

orientadas a mejorar la atención, confianza y satisfacción de los clientes. 2)

Estructura de toma de decisiones basada en sistemas de gobernanza ágiles y

eficientes con reporte de información al primer nivel directivo. 3) Gestión de las

reclamaciones acorde tanto a la normativa vigente como a las buenas prácticas

bancarias que exigen los reguladores en cada país.

Proveedores.

El objetivo de los proveedores es optimizar la relación entre coste y calidad de

los bienes adquiridos y mantener relaciones estables basadas en la ética y la

transparencia.

Para que Santander y sus proveedores desarrollen la actividad con éxito, el

grupo ha establecido unos canales de comunicación con sus proveedores, estos

canales consisten en un buzón de contacto donde los proveedores pueden dar

a conocer sus opiniones o sugerencias y un lugar o punto físico donde pueden

realizar las negociaciones o peticiones de información.


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Se detalla los principales proveedores por volumen adjudicado.

Fuente: Santander

Intenta fomentar la transparencia y la ética basadas en el respeto mutuo. Son

grupos de interés externos y en función de las relaciones contractuales con la

empresa es primario. Es un grupo latente ya que dispone de poder, es decir, puede

imponer al Santander sus normas ya que está en un escalón inferior en el proceso

productivo.

Empleados.

En función de la relación contractual con la empresa es primario e interno. Se

basa en políticas de desarrollo y formación que promueven el talento, el

conocimiento y la conciliación. Los empleados son un grupo crucial ya que

dispone de poder (A través de los sindicatos intenta imponer a otros grupos sus

objetivos propios), legitimidad y urgencia (influye para conseguir sus objetivos

como por ejemplo aumentos salariales, jornada laboral flexible…).

El Santander cuenta con un total de 193.349 empleados en todo el mundo. De

ellos, 63.866 trabajan en Europa continental, 26.295 en Reino Unido y 91.887

en Latinoamérica y en el resto de áreas geográficas en las que está presente el

Grupo. Del total, un 54% de los empleados de Santander son mujeres y un 49%

son titulados universitarios. La edad media de la plantilla es de 37 años y la

antigüedad media de los profesionales del Banco es de 11 años en los hombres

y de 8,5 años en las mujeres.


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La entidad cuenta con programas formativos para sus empleados, este es el

caso de los futuros directivos, los cuales cuentan con una serie de programas

como Santander Training Executive Programme, Corporate Leadership

Programme, Programa de Desarrollo Directivo y el Plan Alcanza.

Las ventajas con las que cuentan los empleados son ventajas financieras, planes

de pensiones, seguros de vida, ayudas para hijos, ayudas económicas para

estudios, programa de retribución flexible, cheque guardería, becas capacitas y

fondo de ayuda asistencial.

Además los empleados cuentan con el Modelo de salud Santander que incluye:

prevención de riesgos laborales y promoción de la salud, modelos asistenciales

y de reconocimiento estandarizados, protocolos de medicina

preventiva(cardiovascular, escuela de espalda, rehabilitación, oftalmología),

campañas de promoción de hábitos saludables, política y control nutricional,

servicios asistenciales de valor añadido ( accesibilidad a las especialidades más

demandadas ), formación en prevención de riesgos laborales y cultura sanitaria,

evaluación, seguimiento y control del absentismo laboral y control de riesgos

laborales.

Accionistas.

El banco Santander cuenta con 3,3 millones de accionistas cuyo objetivo es

ofrecer la máxima transparencia informativa, la igualdad de derechos y

fomentar el dialogo con sus accionistas a través de los canales existentes.

Interpretamos que es un grupo expectante ya que tiene legitimidad y poder en

el sociedad, debido a que poseen participaciones de la entidad financiera.

La retribución a los accionistas ha sido igual que la del año pasado, debido a la

buena evolución de los resultados. La retribución por acción en el primer

trimestre del ejercicio 2013 se eleva a 0,60 euros, cantidad que cumple con lo

anunciado por el presidente en la junta de accionistas.


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Fuente: Santander.

Como vemos en la fotografía, el Santander ha conseguido dar una retribución

mayor a sus accionistas que en años anteriores.

El Santander dispone de una serie de instrumentos para mantener la comunicación

con sus accionistas, estos instrumentos son; su página web

www.yosoyaccionista.santander.com, su buzón dirigido a los accionistas, sus

oficinas y sus teléfonos de atención al cliente.

A continuación se muestra la distribución del capital por tipo de accionistas y el

capital social del Santander.

Fuente: Santander

http://www.yosoyaccionista.santander.com/


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Cuadro de mando de la sostenibilidad de Banco Santander

Nivel: Alto ( rojo) Medio( gris) Bajo(blanco)

2.1.2. El conflicto de Objetivos entre Propietarios y Directivos.

Ante la situación actual de crisis tanto nacional como internacional, El banco

Santander propone que haya transparencia de información para generar confianza

y seguridad entre los directivos y los accionistas e inversores. Como mecanismos

de control, el Banco Santander realiza mecanismos de control tanto internos como

externos. Respecto a los internos se basa en la supervisión directa, en los sistemas

de retribución variable y en los sistemas basados en la participación de la

propiedad. El consejo de administración realiza una supervisión directa al

controlar la gestión de nombramientos de directivos y al realizar un control sobre

las primas y las stock options que se ponen los directivos.


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Según la memoria de sostenibilidad del Santander su política respecto a la política

de retribuciones es:

Involucración del consejo, al ser éste el que, a propuesta de la comisión de

nombramientos y retribuciones, aprueba el informe sobre la política de

retribuciones de los consejeros, así como las retribuciones y contratos de

estos últimos y de los demás miembros de la alta dirección y las

remuneraciones del resto del colectivo supervisado. El consejo somete a la

junta general de accionistas con carácter consultivo y como punto separado

del orden del día el informe sobre la política de retribuciones de los

consejeros.

Anticipación y adaptación a los cambios regulatorios, dada la importancia

que para Santander siempre ha tenido una gestión de riesgos rigurosa y

una política retributiva congruente con la misma. Durante el ejercicio se ha

certificado por un experto independiente, Towers Watson, la adecuación de

la política retributiva aplicada por Grupo Santander en 2011 al nuevo marco

normativo.

En 2011, el consejo ha acordado reducir el conjunto de las retribuciones de

los consejeros, por todos los conceptos, en un 8%.

El mecanismo de control externo que puede presentarle al banco Santander es

el de mercado de empresas, a través de una oferta pública de adquisición, por

parte de HSBC. Este tipo de OPA hace que el directivo vea peligrar su puesto de

trabajo, con el fin de que el directivo mejore su actitud.

Otros tipos de controles respecto al cambio de propiedad pueden ser

limitación de derecho al voto y requisitos para ser consejero.

El segundo mecanismo de control externo es el de mercado de capitales, el cual

controla a los directivos a través de las cotizaciones de las acciones, es decir, si

los directivos del Santander realizan una buena gestión en la empresa, esto

repercutirá en un aumento de las acciones, si por el contrario realizan una mala

gestión las acciones disminuirán de valor.


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2.2. LOS OBJETIVOS Y LOS VALORES DE LA EMPRESA.

2.2.1. Visión y misión del Banco Santander

La misión del banco Santander es responder con soluciones innovadoras a las

necesidades de los clientes, además de ser líder en los mercados que participa, y

construir relaciones de confianza a largo plazo. La misión del Santander consiste (según

su web) en proveer los mejores productos y servicios, y la mejor asesoría internacional.

El banco quiere atender la demanda de toda clase social, empresa o grupo de interés.

Tiene un especial interés por la calidad del producto. También pretende ser un banco

innovador.

Los valores del banco Santander son; dinamismo, liderazgo, innovación, calidad del

servicio, ética profesional y sostenibilidad.

La visión del banco Santander, en la etapa de Emilio Botín III, es convertirse en una

institución financiera de carácter mundial. Un hecho significativo que prueba esta

vocación internacional es el cambio de nombre comercial emprendido por el

presidente Botín III, pasando de llamarse Banco de Santander a Banco Santander y en

los últimos años Santander a secas.

El objetivo fundamental de la visión se está consiguiendo puesto que el banco

Santander es uno de los más importantes y con mayor capitalización bursátil del

mundo, a pesar de ser un banco familiar. Además también ha logrado un valor

creciente para los accionistas desde 2007, y es que año tras año han cumplido su

objetivo de retribuir al accionista con un mínimo de 0,60 euros por acción, a pesar de

la crisis financiera global.

También han alcanzado una Presencia relevante en mercados locales diversificados.

El banco es líder del sector y tiene una presencia muy notoria en diez mercados muy

importantes, con una combinación entre economías maduras y emergentes.

Podemos afirmar que la visión del Santander es muy amplia por ser muy ambiciosa. En

un futuro el deber ser de la organización se centra en ser cada vez mayor, y más

importante si cabe, a nivel internacional.

Sus objetivos a conseguir son medibles porque se puede ver el valor del banco, la

capitalización bursátil. Son específicos, es decir se pretende claramente llegar a ser un

gran banco y toda la organización se implica y rema en esa dirección, actualmente el

Santander es el primer banco en capitalización bursátil de la eurozona. A pesar de los


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problemas y de la crisis el banco tiene beneficios. Los objetivos además son realistas

(puesto que va camino de ser cada vez más grande y va paso a paso en sus decisiones)

y desafiantes (elevada competencia y crisis económicas).

En el año 2004 el Santander inició un proceso de unificación de marcas que ha llevado

a consolidar todas las que existían hasta entonces en una única e inconfundible,

implantada en todos los países donde opera el banco. Esto le lleva al Santander a ser

una marca única global que transmite una imagen homogénea y consistente, con un

único código de comunicación. Una gestión muy exigente de la identidad corporativa

refuerza su valor en el mercado y ayuda al Santander a ser uno de los primeros bancos

del mundo. Esta decisión es coherente con la misión y visión. Con la visión de ser el

más fuerte , puesto que uniendo fuerzas se consiguen los objetivos con mejor

facilidad, y es coherente con la misión de consolidar la confianza en el banco, puesto

que el banco es igual en todas partes. Podemos decir que el Santander tiene unos

objetivos a largo plazo; ser el más grande banco; y otros a corto plazo; tener

beneficios, maximizar el valor de los accionistas y reducir riesgos.

La revista financiera británica Euromoney ha apostado por un banco europeo y

español al elegir a Santander (por tercera vez en siete años) como Mejor Banco del

Mundo. Por su parte, The Banker, revista del grupo que edita The Financial Times, ha

reconocido al Banco como la mejor entidad en seis de sus principales mercados. Por

tanto la marca Santander está cada vez más consolidada.

2.2.2. Ámbito de responsabilidad social de la empresa:

En el área económico-funcional: El Santander está desarrollando

continuamente nuevos productos y servicios que satisfagan al cliente, que le

aporten valor. Todos los productos y servicios que el Banco Santander ofrece

están pensados para satisfacer las necesidades de sus clientes y cumplen las

políticas internas de comercialización, que garantizan que los clientes reciban

toda la información necesaria, adaptada en cada caso al perfil y la cultura

financiera de cada uno. Ofrece productos en contextos de crisis, financiación

para estudiantes, financiación para inmigrantes y pymes. En cuanto a la

formación el Santander destina sendos recursos a mejorar los conocimientos

de los trabajadores. Durante 2012, más de 179.000 profesionales del Banco se

han beneficiado de los programas de formación, con una media de 35,5 horas

por empleado, lo que ha supuesto una inversión total de 659,9 euros por

empleado. La formación del Santander está muy orientada a la excelencia en el

trabajo. Para impulsar el intercambio de conocimientos y mejores prácticas


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entre los países del Grupo, Santander creó el Instituto de Conocimiento

Santander. Este desarrolla su actividad a través de las escuelas corporativas,

especializadas en áreas clave de negocio. Santander tiene una escuela de

formación interna, en la que unos profesionales comparten su experiencia con

otros, esta escuela se llama Santander Learning

El modelo de dirección de personas se estructura en torno a la atracción y

retención del mejor talento internacional, la gestión del conocimiento y el

compromiso de los profesionales, se basa en una sólida cultura de valores, en

el fomento del orgullo de pertenencia y en el impulso de programas de

voluntariado.

Área de calidad de vida: El banco se preocupa por las relaciones con clientes,

proveedores y trabajadores. En cuanto a los clientes realiza el Customer Day

en el Reino Unido, durante este día, los responsables de distintos negocios que

habitualmente no atienden en persona a los clientes se involucran en la gestión

de las reclamaciones. En cuanto al medio ambiente, el Banco Santander (como

manifiesta en su memoria 2012) integra los impactos sociales y ambientales en

los procesos de análisis de riesgos y toma de decisión en las operaciones de

financiación. El Banco ha implantado procesos para la identificación, análisis y

evaluación de los riesgos ambientales y sociales asociados a las operaciones de

crédito sujetas a las políticas del Grupo. Entre los procesos implantados cabe

destacar la puesta en marcha de los “Principios del Ecuador” en las operaciones

de project finance de todo el Grupo. Los “Principios del Ecuador”, son unos

estándares de desempeño social y ambiental. Si los proyectos pasan el análisis

medioambiental se llevan a cabo (se hace una auditoría socio ambiental). El

banco también dialoga con los grupos de interés, principalmente ONG,

analistas e inversores, lo que permite adecuar y actualizar los procesos y

herramientas de análisis de los riesgos socio ambientales. En España se sigue la

herramienta VIDA, que asigna un rating de riesgo medioambiental a las

empresas, este es a su vez seguido por el Santander. El banco también está

llevando a cabo un plan de ahorro energético, que se concreta en una

Reducción del consumo de electricidad el 20% del consumo eléctrico en los 10

principales países en 2015 con respecto a 2011 y en reducir la emisión de CO2

en los mismos países y el mismo horizonte temporal. El banco también realiza

compensaciones por las emisiones de co2.


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Área de inversión: El Santander realiza inversiones en educación a través de

acuerdos de colaboración con países, adjudicación de becas, celebración de

premios… Hay que destacar el papel de Universia creada en el año 2000 para

ayudar a jóvenes universitarios a formarse, desarrollarse y relacionarse con la

sociedad y las empresas. Este organismo ayuda a los universitarios a encontrar

un primer empleo. El banco también realiza inversiones en educación infantil,

inclusión financiera, emprendimiento, cultura y medio ambiente.

En línea con los Objetivos de Desarrollo del Milenio de Naciones Unidas, el

Banco Santander promueve iniciativas locales de apoyo a la educación infantil,

con el objetivo de contribuir a alcanzar una educación universal que permita la

igualdad de oportunidades y favorezca un crecimiento sostenible de las

comunidades. Destaca ‘el programa de educaçao de Brasil, ‘Todos los niños a la

escuela’ de México y el ‘The Bank of Children Smiles Grant Programme’ de

Polonia. El banco también desarrolla un programa de microcréditos que facilita

el acceso al crédito de los colectivos más desfavorecidos para mejorar su

inclusión social, su nivel de vida y su entorno. Otra de las actividades del banco

es el apoyo a emprendedores, en España a través del programa Yuzz fomenta

el talento de jóvenes con ideas nuevas y creativas. El Santander también se

preocupa de la formación financiera, es decir que la gente conozca en mayor

profundidad los productos financieros. El Santander también presta ayuda ante

situaciones críticas como el huracán Sandy, con información a clientes

afectados, financiación de afectados por la catástrofe (400.000 euros).

La firma bancaria también invierte en cultura, en concreto 18 millones de euros

para la protección, conservación y difusión del arte y la cultura. El Santander

realiza a su vez exposiciones de arte.

La fundación Banco Santander realiza actividades de preservación de la

biodiversidad, de protección de especies protegidas como por ejemplo el

proyecto de reintroducción del águila pescadora en Andalucía.

El banco lleva a cabo todas estas actuaciones porque se ve muy influido por el

entorno; factores políticos, legales, competitivos y ético-morales. Si no se preocupase

caería la reputación, legitimidad y competitividad del grupo. Es aun más necesaria

esta implicación social del banco dada la creciente cantidad de información de que

disponen los grupos de interés (merced al mayor desarrollo tecnológico y formativo

de la población).


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2.2.3. Responsabilidad Social.

El Santander tiene el objetivo de crear valor económico, social y medioambiental, por

lo que se preocupa por el desarrollo sostenible.

El modelo del Santander se asienta sobre una estructura firme, eficaz y con capacidad

de adaptación, que garantiza la estabilidad del negocio bancario y su continuidad en el

futuro apoyada en unos sólidos pilares:

Un modelo Global de riesgos que se adapta a cada mercado y que considera de

de manera específica el Riesgo Reputacional.

Cuenta con profesionales altamente preparados.

El gobierno corporativo es transparente, ya que cumple con los estándares

internacionales.

Una base de capital estable, con más de 3 millones de accionistas.

Cuenta con una marca potente y atractiva.

La inversión en Responsabilidad Social Corporativa se basa en:

- Un programa global de colaboración con las Universidades que apoya la educación

superior, en una alianza única entre universidad y la red Universia.

- Política activa de protección al medio ambiente.

- Programas locales de acción social y cultural.

2.2.4. La ética empresarial

El Santander está muy preocupado por este concepto por ello tiene un código general

de conducta, un sistema de prevención del blanqueo de capitales y de la financiación

del terrorismo, y se encarga de evitar riesgos penales.

El código de conducta recoge los principios éticos y normas de conducta que han de

regir la actuación de todos los empleados de Grupo Santander, el código establece las

funciones y responsabilidades en materia de cumplimiento de los órganos de gobierno

y de las direcciones del Grupo afectadas; las normas que regulan las consecuencias de

su incumplimiento.


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El sistema de prevención del blanqueo de capitales y de la financiación del terrorismo

consta de varios elementos: Comité de análisis y resolución, Departamento central de

prevención del blanqueo de capitales (DCPBC). Hay también responsables de

prevención de blanqueo de capitales y de la financiación de terrorismo en cuatro

niveles distintos; área, unidad, oficina y cuenta. Estos se encargan de apoyar al DCPBC.

La prevención de riesgos penales del Santander introduce la responsabilidad penal de

las personas jurídicas por delitos cometidos por cuenta y provecho de las mismas por

los administradores o representantes y por los empleados como consecuencia de la

falta de control.


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2.3. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL DEL BANCO SANTANDER.

2.3.1. Nivel de incertidumbre del entorno.

Para analizar el entorno general del banco Santander tenemos en consideración el

nivel de incertidumbre, que depende de estas variables:

1. Grado de estabilidad: Es dinámico, el banco al estar presente en todo el mundo

se ve afectado por la diversidad de acontecimientos, crisis y cambios que se

dan en cada país.

Constantemente se producen hechos como crisis hipotecarias, regulaciones,

variaciones de tipo de interés, corralitos, descubrimientos industriales y

tecnológicos, y en menor tiempo que hacen que la toma de decisiones sea en

condiciones de elevada incertidumbre. Hay muchos acontecimientos

imprevisibles, por lo tanto el banco tiene que luchar contra estos desequilibrios

de la manera más eficaz y eficiente que pueda.

2. Grado de complejidad: Estamos ante un entorno complejo, ya que lo que sirve

para un país no sirve para otro. Unas decisiones pueden ser recomendables

para países en crecimiento, como por ejemplo prestar dinero con mayor

facilidad porque lo pueden devolver, y no ser válidas para otros en pérdidas,

pero el tener siempre el afán legítimo de rentabilidad hace que se condicionen

estas decisiones, y que por tanto sea más difícil adoptarlas.

3. Grado de diversidad: El grado de diversidad es elevado según lo anteriormente

citado, ya que al tratarse de un banco mundial ha de hacer frente a diferentes

gobiernos, sociedades, culturas, economías y regulaciones, por lo que se debe

de adaptar a cada uno de los países en los que se encuentra el Banco

Santander.

4. Grado de hostilidad: La competitividad en el sector bancario es muy elevada,

con constantes fusiones, OPAS, compras de bancos…

Como el entorno general del banco Santander es altamente dinámico, complejo,

diverso y hostil podemos concluir que hay una elevada incertidumbre en las

decisiones a tomar. Este elevado nivel de incertidumbre se debe al proceso de

globalización en que se encuentra la economía mundial, en nuestro caso, también se

da en la banca. Además el Santander tiene que enfrentarse a otros bancos

internacionales muy potentes como HSBC, Deutsche Bank, Goldman Sacks, Bank of

América, Wells Fargo, Morgan Stanley, JP Morgan, BNP y UBS.


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2.3.2. Perfil estratégico del entorno.

Vamos a ver ahora qué variables influyen en las operaciones del banco Santander.

Para ello hemos hecho un análisis PESTEL.

1. Dimensión política: La estabilidad gubernamental varía por zonas geográficas y

por países. El Santander opera en países como Venezuela donde hay elevada

inestabilidad política, por causa de los gobernantes que toman medidas que

afectan a la seguridad jurídica de las empresas (“Chávez anuncia otra vez que

expropia la filial del Santander”, El País, 21 marzo de 21 Marzo 2009), también

nos encontramos con el caso de Argentina en el que la presidenta de Gobierno

nacionaliza empresas extranjeras. En Europa y Estados Unidos hay estabilidad

(son sistemas donde se cumplen los contratos en general, y con gobiernos

democráticos en términos relativos).

2. Dimensión económica: Según la zona nos encontramos con ciclos de

crecimiento, de recesión o estancamiento. España se encuentra en recesión, la

Unión Europea también, Estados Unidos crece muy poco (apenas un 2,2 % del

PIB), Brasil crece al 5% del PIB, México al 3%, Argentina al 4% y Venezuela al

3%. Lógicamente aquellos países que crecen más ofrecen mayores depósitos al

banco y más beneficios. En España ha obtenido pérdidas como consecuencia de

la crisis del ladrillo (“El beneficio del Banco Santander cae un 59% por las

pérdidas del ladrillo”. El Pais.31 de enero 2013). Actualmente la tasa de

desempleo en España es muy elevado, con 6 millones de parados, lo que

provoca que la situación en España económicamente sea muy desfavorable.

3. Dimensión socio-cultural: Las costumbres bancarias son diferentes en cada

país. Mientras en los países del norte los clientes requieren poco contacto con

el personal de banco, pocas sucursales, en el sur prefieren un mayor contacto

personal, esto se ve en el elevado número de sucursales que tiene España.

Otro aspecto es que los clientes son reacios a cambiar de banco y sienten

recelo cuando un banco extranjero quiere hacerse con su banco de toda la vida,

por ello el Santander mantiene el nombre del banco tradicional del país donde

compra; Este es el caso del banco Sovereign que mantiene el nombre después

de haberlo comprado el banco Santander.

Otro factor es el nivel de educación, que es mejor en los países occidentales

que en los países del Sur de América.


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4. Dimensión Tecnológica: Al banco le influye los diferentes niveles de desarrollo

tecnológico de los países en los que opera. Por ejemplo hay países en que es

más difícil acceder a internet que otros. Hay países bien dotados de

infraestructuras modernas (occidente) y otros menos dotados (Suramérica). No

obstante la presencia en ciudades, en grandes núcleos urbanos suele asegurar

un mínimo tecnológico.

5. Dimensión ecológica: La cultura ecológica, de preservación del medio ambiente

y de la biodiversidad está más presente en el mundo. En el mundo occidental

se está imponiendo el concepto de desarrollo sostenible, esto afecta a las

empresas en su funcionamiento, en realizar actividades que no sean dañinas

con el medio ambiente. Por ello el Banco Santander a través de su fundación se

encarga de colaborar en proyectos de recuperación de ecosistemas (así lo

explica en la web). Esta preocupación por el medio ambiente es muy propia del

occidente más desarrollado.

6. Dimensión legal: Las leyes aprobadas por los países afectan en muchas

ocasiones a la actividad del banco, así por ejemplo la aprobación de la ley de

Dación en pago, afecta al sistema de préstamos hipotecarios de la entidad. Los

bancos centrales establecen también unas normas de funcionamiento

bancario, como la exigencia de un coeficiente mínimo de caja (afectando a la

política de depósitos del banco) en Estados Unidos es del 10%, en Europa del

2%, en Brasil un 20% y en México un 10,5%.

A continuación vamos a realizar un perfil estratégico comparativo entre los países del

primer mundo (más desarrollados) y los países de Latinoamérica.

Podemos observar que los países de Latinoamérica tienen mayor inestabilidad política,

dados los continuos cambios de régimen, elecciones turbulentas, revoluciones,

caudillos (El caso de Venezuela y Argentina). Económicamente la renta de Sudamérica

es inferior a los países occidentales más desarrollados. Aunque hay países que crecen

mucho como Brasil en los últimos años, y que le reporta muchos beneficios al

Santander. La conflictividad en Latinoamérica surge de la desigualdad en rentas, al

haber más diferencias entre personas en esta región presenta una mayor

conflictividad, por ejemplo en Brasil existe el problema de las favelas (barrios muy

deprimidos donde tiene que intervenir el ejército). Latinoamérica está menos

desarrollado tecnológicamente que los países del norte. Por todo lo explicado

constituyen un entorno más atractivo para el Santander los países del primer mundo,

aunque países como Brasil y Chile se están aproximando en seguridad jurídica y

desarrollo a esos países del primer mundo.


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Perfil Estratégico del Entorno

Dimensión Política. MN N E P MP

Estabilidad de Gobierno.

Política de bienestar social.

Política Fiscal.

Dimensión Económica.

Desempleo.

Renta disponible.

Tasa de interés.

Dimensión Sociocultural.

Nivel de educación.

Conflictividad social.

Factores demográficos.

Dimensión Tecnológica.

Nuevas tecnologías.

I+D+I

Dimensión Ecológica.

Política Medioambiental.

Dimensión Legal.

Defensa de la competencia

Seguridad e higiene en el trabajo.

Países del primer mundo

Países de Latinoamérica.


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2.3.3. El diamante de Porter.

El diamante de Porter trata de explicar la influencia positiva que puede tener para el

banco Santander la pertenencia a España de su sede social y núcleo de decisión, es

decir, el hecho de ser una empresa española. Como vamos a ver a continuación en

España no hay un diamante de Porter ya que solamente se cumple con claridad una

de las consideraciones, que es la buena dotación de los factores.

A continuación se detalla cada uno de las condiciones que debería cumplir el

diamante de Porter:

1. Condiciones de los factores: En cuanto a las condiciones de los factores, España

cuenta con buen personal especializado en banca, con escuelas de negocios

situadas en los primeros niveles del mundo, como IESE Bussines School o el

Instituto de Empresa. Por tanto España tendría una buena dotación de factores.

Otro de los factores que posee España es su desarrollo en infraestructuras, el

cual cuenta con carreteras, urbanismo, comunicaciones y ferrocarril (alta

velocidad). Un activo a tener en cuenta es el idioma español.

2. Condiciones de la demanda: La demanda española, es decir, los depositantes,

clientes del banco no son muy exigentes, generalmente no suelen cambiar de

banco y no se presiona a las empresas. La gente es bastante fiel a su banco de

toda la vida y generalmente empiezan en un banco y terminan su vida en él.

Por tanto esta fidelidad y pasotismo hace que el banco sea menos competitivo

a la hora de innovar, ya que no tiene que ganarse constantemente al cliente.

3. Sectores afines y auxiliares: El gobierno apoya claramente a la banca a través

de los recates realizados mediante el FROB (Fondo de Restructuración

Ordenada Bancaria).En los últimos años el sector inmobiliario era un apoyo

para la banca, que le permitía obtener grandes plusvalías a través de los

préstamos hipotecarios. Pero la caída en desgracia del sector ha causado una

crisis financiera en muchos bancos (cajas de ahorro) y supone un freno al

negocio de prestar. En conclusión consideramos que no cumple esta condición

del diamante de Porter.

4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La banca española tiene una

situación dual , por un lado cajas de ahorro con una grave crisis y algunos

bancos que funcionan bien; tres de ellos de gran tamaño (Santander, BBVA,

Caixabank) y otros más pequeños (Banco Popular, Banco Sabadell…). Pero en


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realidad el mercado lo dominan dos bancos, los más fuertes, Santander y BBVA

que imponen sus condiciones. Por tanto el Santander en España solo tiene un

fuerte rival que es el BBVA Y otro en menor medida que es Caixabank (en

Cataluña sobre todo). Por tano no hay alta rivalidad entre los bancos,

cómodamente se reparten a los clientes.

Con lo anteriormente expresado, ponemos de manifiesto que no hay Diamante de

Porter, ya que consideramos que la pertenencia a España y a la industria bancaria de

España no hace que consiga el Banco Santander una posición ventajosa para competir

con bancos de otros países.

2.3.4. Los distritos industriales.

En España no hay un distrito industrial de banca porque hay un número reducido de

bancos (como se deduce de lo antedicho), y además sus sedes están dispersas.

Caixabank está situada en Cataluña y BBVA y Santander en Madrid. Aunque Madrid

dispone de instituciones, empresas próximas y afines, no hay número suficiente de

bancos para poder afirmar que exista un clúster. El número de empresas que se

dedican a una misma actividad si es alto favorecerá la competitividad. En Madrid

tenemos sedes de los principales bancos, pero no hay número suficiente. Ni una

especialización en finanzas de la ciudad como pueda ser la city de Londres.

2.3.5. El Método de los escenarios.

Actualmente nos encontrarnos en una situación de crisis. Interpretamos que en el

horizonte temporal a corto y medio plazo la situación será de recuperación

económica, en este caso el banco tendrá que esperar a esa recuperación para realizar

algunas inversiones.

El grupo de interés que más puede verse afectado, son los clientes. En este caso los

clientes de los países Latinoamericanos tendrán un gran poder, ya que estos países

están y estarán realizando un despegue económico. Los clientes españoles tendrán un

menor poder, ya que se encuentran en una situación desfavorable económicamente,

respecto a los bancos.

Los factores que más afectan son la actual crisis, la nacionalización de empresas en

algunos países del mundo y la inestabilidad de la zona euro.

Teniendo en cuenta lo anterior, vamos a plantear un modelo alternativo al actual.

Planteamos un escenario moderado, en el cual la recuperación económica es el factor


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principal. Consideramos que la zona euro y especialmente España se recuperan, ya que

se produce una bajada de la prima de riesgo, lo que provoca que los inversores

extranjeros, inviertan en España y compren la deuda Pública. Se puede producir un

aumento del consumo, lo que provocaría un aumento de la renta disponible, haciendo

que disminuya el número de parados.

Respecto al sector bancario, que afecta especialmente al banco Santander, se

producirá una supervisión más efectiva de las instituciones financieras, que va a ser sin

lugar a dudas uno de los asuntos más importantes en los próximos tiempos.

Se van a producir nuevas regulaciones respecto a requerimientos de máxima calidad y

sobre mayores niveles de liquidez, según lo establecido en el acuerdo de Basilea II.

El marco legal de la banca debe facilitar el desarrollo de la creatividad financiera y

empresarial, que es fundamental para el progreso y la integración de los mercados.

Todas estas nuevas disposiciones que se presumen transparentes, son para que los

clientes puedan tomar buenas decisiones sobre asuntos financieros.

Con todo esto, el modelo de banca fortalecerá aún más la gobernabilidad de sus

estructuras y procesos. Esta gobernabilidad deberá descansar en tres pilares.

Comprometerse con las reglas de juego, ser prudente en manejar los riesgos y la ética

de hacer negocios.

Con estos tres pilares lo que se intenta conseguir es que se restablezca la confianza del

mercado y los usuarios de la banca.


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2.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO.

2.4.1. Dimensiones para la definición del Entorno Específico.

Funciones

Financiación

Depósitos

Gestión act.

Asesoría

Seguros

Sucursales Particulares Empresas Instituciones Universidades Corporaciones

Banca Móvil Clientes

Banca on-line

Banca telefónica

Tecnología

Respecto al Modelo de Abell, el entorno competitivo del Banco Santander se puede

definir a partir de tres dimensiones:

a) el grupo de clientes está integrado por depositantes, banca personal, banca

privada, empresas e instituciones

b) La funciones están formadas por liquidez, rentabilidad, minimización del riesgo,

compra de productos o servicios financieros, intermediación entre ahorradores y

prestatarios, administración del capital y seguridad en el ahorro,

c) La tecnología está constituida por las sucursales, cajeros automáticos, Banca on-line,

banca telefónica y la banca móvil.


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El Banco Santander define su negocio de manera amplia, aunque participa en una

única industria, trata de cubrir todas las funciones y se dirige a todo tipo de clientes. En

cuanto al mercado viene definido por una función o conjunto de funciones y un grupo

de cliente, Así, la Banca on-line está referida a la función de compra de productos o

servicios y va dirigido a depositantes.

En resumen el Banco Santander define su entorno específico según un entorno

competitivo homogéneo, ya que participa en una única industria y las empresas

definen su negocio de forma similar.

2.4.2. Análisis de la Estructura de la Industria.

El Banco Santander al encontrarse en un mercado imperfecto, debe analizar las

oportunidades y amenazas del mercado utilizamos el modelo de Porter, conocido

como el modelo de las cinco fuerzas de Porter.

La primera fuerza de Porter es la llamada Intensidad de la competencia actual.

Debido a la situación actual de crisis en la que nos encontramos tanto la población

como las instituciones financieras, vemos que en el sector bancario se han producido,

quiebras de algunos bancos (Lehman Brothers), varias fusiones de cajas y de algunos

bancos, como es el caso del banco Banesto que se ha integrado en el Banco Santander.

Debido a esto el mercado ha disminuido en competencia por lo que la posibilidad de

captar clientes es mayor, obteniendo rentabilidad y por tanto el atractivo de la

industria aumenta.

Los factores que afectan a la intensidad de la competencia en el Santander son:

Número de competidores y equilibrio entre ellos (Al haberse reducido los

competidores, la intensidad de la competencia es menor), Ritmo de crecimiento de la

industria ( el ritmo de crecimiento de la industria bancaria se ha reducido, por lo que la

intensidad de la competencia se incrementa), Barreras de movilidad(No presenta

dificultades a la hora de moverse de un segmento ), Barreras de salida (En el caso del

Banco Santander si decide abandonar la industria se encontraría con la barrera

emocional, estaría luchando con los sentimientos de sus clientes, con restricciones

gubernamentales, como es la presión política del Gobierno y por ultimo costes fijos de

salida, ya que debería pagar indemnizaciones por despido).

La siguiente fuerza de Porter es los competidores potenciales. Hace referencia a las

empresas que quieren entrar en la industria bancaria, por lo que en este momento al

ser una industria poco atractiva, habrá menos competidores potenciales. La empresa

que quiera entrar en la industria bancaria tendrá que sortear una serie de barreras de

entradas relativas. Una de estas barreras es la diferenciación del producto (muy difícil


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en banca tradicional), otra es las necesidades de capital (gran desembolso para

establecer una red de sucursales, para cubrir pérdidas…), acceso a los canales de

distribución y políticas gubernamentales (las empresas que entren tendrán problemas

de limitación de licencias, con la legislación o subvenciones). También puede haber

una reacción de los bancos establecidos como ofertas especiales en sus productos

financieros o campañas de publicidad masivas.

La tercera fuerza es Productos Sustitutivos, es decir, productos financieros que

satisfacen las mismas necesidades de los clientes que los productos financieros del

Banco Santander. Existen muchos productos sustitivos similares a los que ofrece el

banco. En España por ejemplo los ofrecidos por el BBVA, laCaixa, Sabadell, cajas de

ahorro… En el extranjero los ofrecidos por bancos como Barclays, HSBC, JP Morgan,

Bank of América y tantos otros.

Cuantos más productos financieros haya en el mercado, su grado de atractivo será

menor, aunque sus expectativas de renta serán mayores.

Las dos últimas fuerzas de Porter son el poder de negociación de los proveedores y de

los clientes. Cuanto más poder tengan los proveedores y clientes del banco Santander,

el atractivo de la industria disminuirá. En nuestro caso los factores que afectan al

poder de negociación de los clientes son: que existan productos sustitutivos (un

producto sustitutivo son las cuentas personales sin oficinas presenciales como es el

caso de ING), que el cambiarse de un banco a otro produce mínimos costes de cambio,

y los clientes tienes información total. Los costes de cancelación de las cuentas sería

un freno a esa posibilidad de cambiarse de banco. No obstante en España los

clientes disponen de mucha información (prensa, internet, experiencia…) pero no hay

tantos bancos como para poder hacer gran presión al Santander, no hay muchos

bancos distintos en los servicios que presta el banco

Para el caso de los proveedores, las factores más importantes son altos costes de

cambio, que el proveedor tiene información total y los productos no son almacenables.

En este sentido el banco Santander al ser tan grande tiene asegurada la lealtad y

sumisión de muchos proveedores.


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2.4.3. Segmentación de la industria: Grupos estratégicos

La Industria de la Banca o servicios financieros se segmenta en función de qué tipo de

cliente eres (particular, empresas, instituciones, corporaciones, universidades y banca

privada) y dentro de estos en función del producto que consumen (depósitos,

prestamos, planes de pensión, becas para investigación…).

Dentro de la industria de la Banca podemos segmentarlos en grupos estratégicos. En

un principio distinguimos cuatro grupos estratégicos, en función del tipo de

operaciones que realiza.

1. Banca al por mayor. Va destinada a grandes empresas y al estado, la gama de

productos es baja y su negocio es fuertemente competitivo, se trabaja con

márgenes muy estrechos y ofreciendo unos servicios muy específicos. Algunas

empresas que prestan dinero al Estado son el BBVA, el Banco Santander y

Barclays.


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2. Banca comercial o al por menor. Su actividad se centra en los particulares,

familias, comercios y pequeñas y medianas empresas, por lo que tiene una

gama de productos amplia. Efectúa multitud de operaciones de relativa

pequeña cuantía, y para atender a tan numerosa y dispersa clientela dispone

de amplias redes sucursales. Encontramos empresas como las cajas de ahorro.

3. Banca Universal. Abarca todos los aspectos del negocio bancario. Todos los

bancos operan como bancos universales, por lo que tienen una gama de

productos amplia y con precios medios.

4. Banca de Inversión. Formado por bancos que realizan operaciones bancarias,

préstamos bancarios, operaciones especiales…Su gama de productos es

estrecha pero con un margen en el precio alto. Ejemplo de banca de inversión

esta Banif.

Las Barrera de movilidad que encuentran estos grupos para moverse de un lado a otro

son pequeñas si son bancos grandes, ya que disponen de un gran número de factores

para competir con estas barreras, y al contrario si son bancos pequeños o cajas de

ahorro.

2.4.4. Análisis de los competidores.

Los competidores del Banco Santander los podemos englobar en dos categorías; a) los

competidores a nivel nacional y b) los competidores a nivel internacional.

En la primera categoría nos encontramos como competidores nacionales los

siguientes bancos: Banco Bilbao Vizcaya, Banco Sabadell, CaixaBank , Banco Popular y

cajas de ahorro.

A nivel Internacional encontramos bancos como El banco de América, Itau Unibanco (

Brasil) , BBVA Continental, Interbank, Industrial de Comercial (Brasil), China

Construction Bank, Industrial and comercial bank of China, HSBC ( Reino Unido),

CitiGroup ( EEUU), Commonwealth( Australia), Banco de Chile, el Banco de Mexico,

Banco Argentinos( Banco Nación, Banco Provincia) y el Royal Bank Canada.

Los objetivos de estos bancos es maximizar la rentabilidad, aumentar la participación

en el mercado, ofrecer soluciones financieras y minimizar el riesgo de las inversiones.


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Las fortalezas que tiene la competencia son:

Garantías del estado en sus transacciones.

Creación y funcionamiento de la filial Banco microempresas, especializada en

microfinanzas.

Recurso Humano Capacitado y comprometido.

Tecnología para calificar a clientes en línea.

Uso Tecnologías de información de última generación

Productos Únicos e innovadores

Atención Simple, flexible y versátil

Bajos costos operacionales

Operaciones simples, rápidas y transparentes

Permite integrar ahorro, crédito y pago

Ofrece bajas tasas de interés para montos bajos y medios.

Convenios con servicios públicos y empresas del estado.

Asociada al sistema nacional de cajeros automáticos del sistema financiero.(Red

Banc)

Defensoría del Cliente, que es un sistema de resolución de conflictos entre los

clientes y los bancos e instituciones financieras

Implementación del Código de Conducta y Buenas Prácticas de Bancos e

Instituciones Financieras.

Amplia red de sucursales a lo largo y ancho de todo el país.

Las debilidades de los competidores son:

Productos desconocidos para entidades financieras y usuarios

Requiere desarrollo de nueva plataforma tecnológica para operar con

productos innovadores y atractivos.

Requiere crear alianzas estratégicas para ingresar al Mercado

Requiere una gran campaña publicitaria de marketing distinta, agresiva e

innovadora.

Sucursales pequeñas u oficinas pequeñas que no pueden ofrecer todos los

productos u ofrecen atención restringida.

Falta de cobertura en localidades pequeñas

Exceso de sucursales y oficinas pequeñas en un mismo barrio o comuna (a corta

distancia una de otra).

Ser una institución estatal, situación que la hace estar en desventaja respecto

de un banco privado (en cuanto a las cajas de ahorro).


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2.5. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA.

En este punto vamos a identificar las fortalezas y debilidades del Banco Santander

para desarrollar su actuación competitiva. Tenemos que tener en cuenta los siguientes

aspectos.

2.5.1. La identidad de la empresa.

El banco Santander es una sociedad anónima que cotiza en bolsa, cuya

actividad es el sector bancario español, ya que fue creada por la unión de

comerciantes de Cantabria. Esta entidad tiene más de un siglo de historia por lo

que se le considera una empresa madura.

Es una empresa muy grande, ya que cuenta con una plantilla de 186.763

empleados y opera en diversos países como Brasil, España, Reino Unido,

México, Portugal, Alemania, Chile, Argentina, Polonia, Estados Unidos y

México.

Es una empresa privada y muy dispersa (aunque la controla la familia Botín)

que se dedica al sector financiero y bancario debido a que sus principales

clientes son los particulares, empresas, instituciones, banca privada y

Santander select.

Anteriormente hemos comentado que el banco Santander está presente en

varios países, esto implica que es una empresa multinacional y especialmente

Multiplanta, debido a que cuenta con bastantes sucursales por todo el mundo.

2.5.2. Perfil estratégico del Santander.

Aquí vamos a identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa Santander.

Los factores de cuyo correcto funcionamiento dependen, en mayor o menor

medida, la potencialidad de la empresa para alcanzar sus objetivos son:

En el área comercial los factores más importantes son: a) la cuota de mercado,

que en el Santander es del 13% y el de su principal competidor es del 12%

b) Publicidad y Promoción, en este caso los dos se gastan una cantidad de

dinero similar, ya que en el caso del Santander promociona la F1 y la copa

libertadores Santander y el BBVA se anuncia en la liga nacional de fútbol y en la

NBA. c) Imagen de Marca, el Santander al ser el primer banco de España da más

imagen de compromiso que el BBVA. d) La fuerza de ventas del Banco

Santander es mayor, aunque no mucho, que la del BBVA.


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El área financiera está formada por los factores de solvencia financiera y coste

de capital, en este caso el Santander tiene una mejor posición respecto a BBVA.

En cuanto a la estructura financiera el BBVA tiene una mejor posición que el

Banco Santander. En el beneficio por acción, el Santander ha decrecido un

0,17% frente al BBVA que lo ha hecho un 0,23%.

El ratio de eficiencia del BBVA es mejor que el de Santander, siendo

respectivamente del 40,4% y el 37,6%.

El ratio TIER I, son los recursos propios contables, el Santander ha tenido un

10,1% y el BBVA un 9,4%.

La Tasa de morosidad se han incrementado para ambos, en concreto, para el

Santander se ha incrementado en un 1,12% y para el BBVA en un 2%.

Respecto al ROE, el banco Santander cuenta con un 13,9% y el BBVA un 16%,

En el área de RRHH los factores más importantes son los sistemas retributivos,

en este punto el BBVA es mejor que el Santander ya que la ultima vez ha

repartido entre sus directivos 30 millones de euros. El clima Social es el mismo

para los bancos, ya que están considerados como los culpables de la crisis

actual, aunque consideramos que el BBVA tiene una peor posición respecto al

Santander. En cuanto al nivel de formación, el Santander y el BBVA cuenta con

promociones profesionales y becas, por lo que los dos se encuentran en la

misma posición.

En cuanto al área de producción, el Banco Santander tiene una mejor posición

respecto al BBVA, en cuestión de estructura de costes y productividad. En el

área de tecnología, el Banco Santander cuenta con más tecnología a su alcance

que el BBVA, ya que por ejemplo cuenta a su disposición con la empresa de

seguridad de programas informáticos.

El área Dirección y organización. El BBVA tiene una peor posición que el

Santander, en el estilo de dirección, ya que desde que se fusionaron el banco

Bilbao Vizcaya y el Argentaria, la cúpula directiva estaba formada por dos

presidentes, los cuales miraban por los intereses de su banco, lo que ha

provocado una deficiencia en su gestión. Lo anteriormente citado también

afecta a su cultura organizativa.

Respecto a la estructura organizativa el BBVA esta algo mejor posicionado que

el Santander, debido a la estrategia organizativa que lleva a cabo.


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Cuadro Perfil Estratégico

MN N E P MP

o Área Comercial.

Cuota de Mercado .

Imagen de Marca .

Fuerza de ventas .

Publicidad .

o Área Producción.

Estructura de costes. .

Control de calidad .

Productividad. .

o Área Financiera.

Estructura financiera .

Solvencia Financiera .

Costes de Capital .

o Área tecnológica.

Tecnología desarrollada. .

o Área de RRHH.

Sistema de incentivos. .

Clima social. .

Nivel de formación. .

o Dirección y Organización.

Estilo de dirección .

Estructura organizativa .

Cultura organizativa. .

SANTANDER.

BBVA


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2.5.3. Cadena de Valor del Banco Santander.

Vamos a ver desagregadamente las actividades que aportan valor al ciclo de

productos, en este caso servicios bancarios. Sus potenciales se basan en las

siguientes áreas: Producción, Marketing, Logística externa y Servicio Post-

venta. Actualmente la entidad ha absorbido a BANIF y al Banco Banesto.

El valor lo genera fundamentalmente una gran gama de productos, una gran

cantidad de oficinas que aseguran el contacto con el cliente y una marca muy

consolidada.

A continuación observaremos la cadena de valor del Banco Santander.

Actividades de Apoyo

Actividades Primarias

Infraestructuras: Compromiso con la seguridad en los depósitos, en la educación y fuerte cultura corporativa.

Control directo a través de la supervisión directa. Amplia red de sucursales

Admón de RRHH: Relaciones laborales no conflictivas y cooperativas.

Buenos sistemas retributivos para empleados y programas de formación y reclutamiento de altos directivos.

Desarrollo Tecnológico: Elevados gastos en programas informáticos. Búsqueda de sinergias y economías de escala.

Aprovisionamiento: Compra 88 oficinas de la empresa LLoyds en Reino Unido y programas informáticos.

Producción Distribución Marketing Post-Venta

Amplia y flexible gama La absorción de BANIF y Marca muy fuert.e. El trato cercano a los clientes hace

De productos. Banesto le proporciona Amplio dpto. de RRHH y que vuelvan a repetir

Los productos se mayor capacidad de técnicas de marketing a nivel en la compra

adaptan para cada cliente distribución. mundial. (F1) de productos.

Sucursales papel clave

la red de sucursales


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Aparte de las actividades anteriormente comentadas hemos encontrado dos

interrelaciones, que se consiguen a través de la coordinación y la optimización.

1. Interrelación entre actividades. Si el servicio prestado al cliente es bueno, esto

hará que las inversiones sean menos arriesgadas y satisfactorias para el cliente,

por lo que el servicio post-venta será bueno, es decir, bajara el número de

reclamaciones.

2. Interrelaciones con el sistema de valor. La ventaja competitiva en la cadena de

valor se obtiene a partir de las interrelaciones con los proveedores de material

de oficinas, proveedores de programas informáticos, proveedores de sistemas

de seguridad y con otros bancos (le prestan dinero).

En el caso de los proveedores de programas informáticos y de sistemas de

seguridad la ventaja competitiva se obtiene a través de internet, es decir, las

actualizaciones del sistema y la seguridad de programas informáticos se

controla vía internet

2.5.4. Benchmarking.

En este punto el vamos a identificar algunas empresas que realizan algunas

prácticas mejor que el Santander, con el fin de analizar y emprender acciones

internas para la imitación.

A continuación se hará un análisis comparativo con los principales grupos

bancarios a nivel mundial.

HSBC: Es una de las más grandes organizaciones de servicios bancarios y

financieros del mundo. El 80% de sus ingresos provienen de fuera del Reino Unido

(cuya sede se encuentra en Canary Wharf) y el 20% se debe a operaciones

realizadas en Hong Kong.

Barclays: Es una empresa aseguradora mundial de servicios financieros, que opera

en Europa, EEUU, Asia, África y Latinoamérica. Sus acciones cotizan en la bolsa de

Londres, en la bolsa de Nueva york y en la bolsa de Tokyo, debido a que es una

empresa de holding. Su sede reside en Londres, en Canary Wharf.

ICBC: Es el banco más grande del mundo en términos de valor de mercado, en

términos de depósitos y el más rentable del mundo. Es uno de los cuatro grandes

bancos comerciales de propiedad estatal China.


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ITAU: Banco Brasileño que actualmente está considerado como el banco más

grande de América Latina, debido a su gran volumen de activos y beneficios de

toda la región de Latam.

Intesa Sanpaolo: Banco líder en mercado Italiano y cuenta con una fuerte

presencia internacional enfocada en Europa Oriental Central y el Mediterraneo.

Mitsubishi: Banco Japonés, considerado como la séptima mayor empresa

financiera del mundo.

BBVA: Banco español, considerado el segundo banco español. Una desventaja que

tiene es su falta de participación en el mercado Brasileño.

Las diferencias entre el BBVA y el Banco Santander serían:

1. ROE: Los dos han disminuido, aunque en el caso del BBVA ha disminuido un

poco más, es decir, ha empeorado un 5,5% frente al 3,17% del Santander.

2. ROA: La rentabilidad de los activos totales del BBVA han decrecido hasta tener

un ROA del 0,85%, frente al Santander que ha crecido un 0,1%.

3. Beneficio atribuido por acción: Ha disminuido más en el banco BBVA, el 0,23%,

frente al Santander, que ha tenido el 0,17%.

4. Core Capital: Ha sido positivo para ambos, aunque el BBVA sigue por detrás en

0,6% del Santander.

5. Tasa de morosidad: El BBVA tiene una mayor tasa de morosidad que el

Santander, es decir, el Santander ha tenido un 3,24% de tasa de morosidad frente

al 4,3% que ha tenido el BBVA.

6. PER: El beneficio está contenido en el precio medio de la acción 11,05 veces en

el Banco Santander, y en el BBVA, está contenido 11,3 veces. El Santander tiene un

PER menor en 2,5% veces que el BBVA.

Benchmarking Global.

Aspectos a comparar:

1. Activo Total: La crisis financiera afecto a los bancos, especialmente a Barclays,

aunque cabe destacar que el Santander y Mitsubichi fueron los bancos que más

aumentaron sus activos.

2. Fondos Propios: El Santander es de los que más apoyo financiero tiene por

parte de sus accionistas, solo superado en 2009 por HSBC.

3. Eficiencia: El mejor repunte de este ratio es para el HSBC que mejoro del 2008

al 2009 de 60,1% a 52%.


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2.5.5. DAFO.

Fortalezas Debilidades

Es el banco internacional con más oficinas del mundo.

Cuenta con más de 100 millones de clientes.

Solidez Bancaria.

Posicionamiento único de modelo de negocio.

Más presencia internacional, expansión de mercados a través de la diversificación geográfica. Con cuotas de mercado significativas en España, Portugal, Alemania, Reino Unido, EEUU, Brasil, México, Chile y Argentina.

Fuerte inversión en tecnología como fuente de creación de valor para sus clientes.

Su morosidad se encuentra en niveles del 3,34% y la cobertura del Grupo en el 74%.

Posicionamiento de valor de marca y de entidad financiera; Primero de España y la cuarta del Mundo.

Dispone de una cartera de productos para cada tipo de clientes.

Alta motivación de los directivos, a través de las retribuciones.

Personal formado, a través de los programas de formación para altos directivos y de las becas para sus trabajadores.

Gran desembolso en Publicidad.

Poca intervención en internet.

Poca diferenciación en las promociones con los respectivos productos.

Infidelidad del cliente por mejores condiciones.

Costes de producción algo elevados.

La tasa de morosidad ha aumentado en el último año, pasando del 3,24% al 3, 34%, asi como, la cobertura del Grupo, pasando del 80% al 74%.

La infraestructura del Santander es un poco baja, respecto a que si una sucursal de algún país Latino americano quiera obtener información de un cliente español se le facilite de la manera más rápida posible.

Oportunidades Amenazas

Incrementar la presencia en las principales economías

El Santander tiene una gran dependencia de Latam ( Brasil) y


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emergentes en las que España tiene buena relaciones y poca presencia

Adaptarse a las nuevas tecnologías.

Promocionarse en diversos sectores.

Proveedores de sistemas informáticos han creado un nuevo sistema de seguridad bancario.

Debido al despegue económico de algunos países Latinoamericanos, el Santander puede acceder o aumentar su presencia en esos países, como por ejemplo en México.

Se debe aprovisionar con más capital, para combatir la actual crisis financiera.

Está preparado para adaptarse a los previsibles cambios regulatorios que se exigirán a las entidades.

que el 50% de sus ingresos provienen de fuera de España.

El BBVA le hace la competencia, tanto en el patrocinio como en la expansión internacional.

Banca ética

Bajo nivel de confianza en las entidades bancarias, debido a la crisis financiera.

Existencia de múltiples productos sustitutivos.

Entrada de nuevos bancos en España, como Evo.

Mala coyuntura económica, debido a la actual crisis financiera.

La presencia de HSBC en los países latinoamericanos, puede provocar la pérdida de cuota de mercado.

Fuerte política Proteccionista con la que cuenta el gobierno Brasileño y Argentino, al proteger la economía, con la nacionalización y expropiación de algunas empresas para beneficios social y económico.


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2.6. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES.

2.6.1. Identificación de los recursos.

El crecimiento del grupo se basa en simultanear la adaptación a las necesidades de sus

clientes en cada uno de los países en los que operan con la integración global de sus

actividades, en palabras de su directivo “cuando hacemos banca local, utilizamos los

recursos globales para ser los mejores a nivel país”

Vamos a distinguir entre recursos tangibles y recursos intangibles.

Los recursos tangibles de que dispone la entidad son Edificios; como sucursales

propias, la sede situada en Santander y el centro financiero ubicado en Boadilla de

Monte; maquinarias (cajeros automáticos), mobiliario y herramientas como los

sistemas informáticos y sistemas de seguridad.

También cuenta con los derechos de cobro (créditos concedidos), las disponibilidades

(reservas), la capacidad de endeudamiento (alta debido al buen crecimiento de los

beneficios) y los derechos de pago.

Entre los recursos intangibles encontramos: Los humanos; como los empleados, el

conocimiento de los directivos (formados en las mejores universidades como

Deusto…), motivación (gracias a buenas retribuciones), experiencia, formación,

capacidad de adaptación (debido a un buen sistema de información), lealtad a la

empresa y la habilidad de razonamiento y decisión.

Los no humanos como; patentes, diseños, base de datos, tecnologías, marca comercial

(Santander y su logo), reputación de servicios financieros y de la empresa (una

empresa muy arraigada en la sociedad)


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2.6.2. Identificación de las capacidades: Las rutinas organizativas.

Las capacidades son por definición intangibles, en el caso de la entidad distinguimos

capacidades funcionales y capacidades culturales. El Santander además posee

capacidades tácitas adquiridas de su dilatada experiencia.

Las capacidades funcionales del banco Santander son la manera de gestionar un

préstamo, una inversión, proceder a la reunificación de deudas y tramitar la dación en

pago.

Por otra parte encontramos las capacidades culturales como trabajar en equipo,

motivar la innovación y hacer que se produzcan cambios organizativos. Para fomentar

esta capacidad el Santander, ofrece a sus directivos cursos formativos de dirección.

2.6.3. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades.

El Santander evalúa a sus empleados cada año mediante un proceso transparente y

confidencial con la participación del empleado valorado.

El banco Santander viene elaborando un modelo de medición de su capital intelectual,

el cual se basa en los indicadores de capital humano, capital Estructural y capital

Relacional.

Con esto la entidad intenta obtener y mantener los beneficios que se generan a partir

de la ventaja competitiva.

A continuación le mostramos un modelo de capital intelectual elaborado por el Banco

Santander.

A continuación vamos a ver el modelo de capital humano del Banco Santander.

Capital Humano.

Variable Indicador Ejercicio 2001 Ejercicio 2000

Formación Porcentaje de gastos de formación/masa salarial (anual)

1,3% 1,26%

Formación Porcentaje de participantes en formación sobre plantilla

95,38% 88,75%

Formación Porcentaje de personal con acceso a formación desde su puesto de trabajo por medios electrónicos

100% 62,93%


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Formación Nº de becarios gestionados

635 578

Formación Nº de actividades de aprendizaje disponibles en Formavia (formación «on line»)

328 18

Capacidad de innovar y mejorar.

Edad media de la plantilla

42,68 42,46


Porcentaje diversidad hombres/ mujeres

72,5/27,5 % 73/27%


de currículum vitae gestionados en procesos de selección externa

46.243 45.380


Nº de consultas atendidas por el Servicio de atención al empleado

32.294 27.731


Nº de proyectos relacionados con gestión del conocimiento

8 6

Compromiso y motivación.

Porcentaje de personal promocionado / total plantilla

10,05% 9,01%


Años de antigüedad de la plantilla

20,02 19,8


Porcentaje de personas con retribución variable

100% 95%

Capital Estructural

El Capital Estructural lo componen las estructuras e infraestructuras organizativas, los

sistemas y procesos, la tecnología y los productos.

Variable Indicadores 2001 2000

Apoyo al cliente Nº de oficinas en España

4700 5518

Apoyo al cliente Nº de oficinas en 5110 5330


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el exterior

Apoyo al cliente Media mensual de transacciones informáticas (millones)

240,2 231,5

Apoyo al cliente Nº de foros de debate establecidos en la Intranet

15 6

Tecnología y calidad de los procesos

Nº de ordenadores por empleado / oficina

1,23/7,53 1,34/7


Porcentaje de empleados con acceso a Intranet / correo electrónico

100/100 66,52/100


Nº mensual de páginas accedidas en Intranet

1976192 749643

Tecnología de producto

Nº de productos 1603 1393

Tecnología de producto

Nº de productos y servicios nuevos desarrollados

210 261

Capital Relacional

Variable Indicadores 2001 2000

Lealtad y vinculación Nº de clientes en Línea Telefónica

1977266 1765729

Lealtad y vinculación Nº de clientes en Banca Internet

618900 375539

Lealtad y vinculación Nº de tarjetas de crédito

1176169 1085335

Lealtad y vinculación Nº de tarjetas de débito

2680979 2602262

Intensidad, colaboración y conectividad

Nº de clientes nuevos

866192 874138

Intensidad, colaboración y conectividad

Nº de llamadas atendidas por vía telefónica

3049750 3747237


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En este modelo de capital humano observamos que el banco proporciona formación a

la mayor parte de la plantilla. El banco se implica claramente en mejorar las

habilidades de los trabajadores

La edad media de plantilla es joven, esto es positivo para generar nuevas ideas y

adaptarse a las innovaciones externas e internas. Unos empleados jóvenes tendrán

ilusión y capacidad de asimilación de las nuevas ideas. Un treinta por ciento de las

personas tiene titulación universitaria, por tanto es una tasa elevada y esto es positivo

para el aprendizaje, ya que asegura una base sobre la que desarrollarse laboralmente,

así como garantiza unas capacidades mínimas.

El número de años de antigüedad en la plantilla es alto lo que asegura un compromiso

con el banco. El porcentaje de personas con retribución variable es muy alta, esto hace

que la gente se implique en la consecución de los objetivos durante todo el tiempo. Se

siente que pertenece a algo más importante.

El banco tiene el mayor número de sucursales y oficinas del mundo, lo que le asegura

una capacidad para apoyar y asesorar al cliente elevadísima. Así mismo la presencia

del banco en la web es importante.

El número de ordenadores por empleado es elevado, esto asegura la eficiencia en los

procesos y en la gestión de servicios bancarios. El acceso a internet es elevado.

Observamos también que la lealtad del cliente ha aumentado en el año 2001, así como

los clientes, este dato confirma el buen hacer en los apartados anteriores.

Por tanto el banco tiene un modelo de capital humano coherente con la misión y visión

ya que está enfocado a satisfacer tanto a trabajadores como a los clientes de tal

forma que todo redunde en el prestigio del banco y en una mayor consolidación en el

mercado.


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2.6.4. Criterios para la obtención de la ventaja competitiva.

Para que los recursos puedan generar ventaja competitiva deben cumplir los

siguientes requisitos: Escasez (Un recurso es escaso cuando no está a disposición de

todos los competidores) y Relevancia (Hace referencia a su utilidad para competir en

una determinada industria).

Edificios: Escaso y relevante. Permiten la prestación del servicio

diferenciada (muy próxima al cliente)

Maquinaria (Cajeros automáticos): No es escaso y relevante. Todos los

bancos comerciales suelen disponer de cajeros.

Herramientas (Programas de seguridad e informáticos): Es relevante y

escaso, ya que se crean a petición del cliente.

Disponibilidades: Es relevante y escaso, y más en la crisis de liquidez actual.

RRHH, Conocimientos, motivación, lealtad, decisión: Son escasos y

relevantes porque cada empresa tiene un saber especifico del negocio a

que se dedica, y más una empresa tan antigua y experimentada como el

Santander.

Patente, Marca, reputación: Son escasos y relevantes porque por ejemplo la

marca Santander es conocido por todo el mundo como una entidad de

confianza, seguridad y éxito. De banco que se dedica a la auténtica banca

2.6.5. Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva.

Deben cumplir los siguientes aspectos:

Durabilidad: La mejora en el rendimiento de los trabajadores de la entidad se

puede obtener a través de la formación y la motivación, mediante la concesión de

días de descanso y de mejores retribuciones por objetivos cumplidos. Como

consecuencia se logra más eficiencia global en la plantilla de la entidad y mayor

compromiso. Este recurso intangible puede prolongarse en el tiempo ya que

beneficia a todos los miembros del banco.

Transferibilidad: En el caso del Santander la salida de un directivo no implicara que

la empresa pierda sus capacidades competitivas, salvo que ese directivo aporte

unos recursos individuales imprescindibles para la entidad.


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Imitabilidad: El Santander dispone de unas exitosas capacidades colectivas, estas

serán difíciles de imitar para el BBVA. Podrá imitarle en lo conocido, pero no en el

Know How

Complementariedad: Ciertos departamentos son capaces de desempeñar mejor su

trabajo si están acompañados de otros departamentos con los cuales se

comprometa mejor el Santander que otros bancos. El departamento de marketing

desempeñará mejor su función si se complementa con el departamento

comercial, debido a que este último le puede informar de que es lo que realmente

necesita o busca el cliente. Generando se una retroalimentación que permita una

adaptación al entorno a lo largo del tiempo.

Sustituibilidad: Se puede sustituir a cualquier trabajador que realice funciones

básicas, pero ciertos directivos estratégicos son difícilmente sustituibles dadas sus

características singulares. El papel de Emilio Botín III es insustituible. Por ejemplo

un importante directivo de RRHH será también difícil de sustituir si tiene gran

experiencia y grandes conocimientos tácitos.

Apreciabilidad: En el caso del Santander para apropiarse del director de RRHH, la

mejor forma seria hacerle un contrato blindado.

2.6.6. La gestión de los recursos y capacidades.

Ante la situación de crisis que se encuentra el sector bancario, caracterizada por la

falta de liquidez de las entidades y acumulación de pisos, el banco Santander ha

diseñado estrategias para hacer frente esta situación.

El banco Santander ha realizado un modelo de gestión basado en los intangibles,

dotando a la marca comercial y a otros activos una importancia significativa. La

utilización de este modelo ha supuesto un incremento en los ingresos del banco

Santander.

En los siguientes puntos mostraremos algunas de las acciones estratégicas que ha

realizado el banco Santander:

1. Desarrollo internacional de la marca. La explotación de la marca comercial ha

pasado las barreras nacionales, produciéndose acuerdos de desarrollo de marca

con socios locales de países latinoamericanos.


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2. Fidelización de los clientes. El banco Santander realizo un acuerdo con Ferrari

para impulsar una tarjeta de ahorradores, con el fin de atraer a clientes que les

apasione la formula uno y de mantener a los clientes existentes.

3. Alianza con Aegon en el negocio de la bancaseguros, por lo que ha logrado

plusvalías de 410 millones de euros.

4. Desarrollo de nuevas tecnologías. El banco Santander apuestas por las

tecnologías a través de sus becas o ayudas a universidades, como en el caso de

México, Santander Universidades ha apoyado el programa ECOBICI de la

Universidad de La Salle, en México, un nuevo sistema de transporte urbano que

se puede utilizar como complemento a la red de transporte público en la ciudad

de México. Ha sido probado con éxito en ciudades como París, Milán, Oslo,

Barcelona y Zaragoza, entre otras. Se trata de un sistema automatizado que

permite acceder a las bicicletas ubicadas en ciclo-estaciones por toda la ciudad.

5. Evolución en el concepto de Patrocinio. El banco Santander para darse a conocer

tanto a nivel nacional como internacional ha firmado acuerdos de patrocinio con

la formula 1 y dentro de ella patrocinando al equipo ferrari y al equipo Mclaren,

también ha firmado un acuerdo para ser el patrocinador oficial de la copa

Santander libertadores.

6. Ha desarrollado estrategias corporativas de Marketing y ha impulsado un código

de comunicación común para todos los países donde se encuentra expandido el

Banco Santander.

7. Ha llevado a cabo procesos de diversificación, ampliando el campo de actividad

de la empresa con nuevos mercados, es el caso de la compra de participaciones

del banco de América para expandirse por EEUU. También ha realizado la

compra de oficinas de LLoyds para expandirse más por Reino Unido.


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3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.

3.1. ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS.

3.1.1. Conceptos y relaciones.

El banco Santander se dedica fundamentalmente a la banca comercial, descarta

dedicarse a la banca de inversión y tampoco adquiere bancos de inversión. La banca

minorista supone el 84 por ciento de las ganancias de Banco Santander, frente al 16

por ciento que aporta la banca corporativa. Sin renunciar a la concesión de créditos,

Banco Santander prefiere, como el resto del sector financiero, optar por la captación

de pasivo, por la liquidez de los depósitos. La red Santander da servicio a 9,6 millones

de clientes. De los cuales casi 8,2 millones son clientes particulares, esencialmente

asalariados, jóvenes y pensionistas. Por otra parte más de 260.000 son clientes de

banca privada y personal, y 1,1 millones son empresas, pymes, instituciones y

negocios.

El banco tiene más de 13.000 sucursales, es decir, la mayor red mundial de oficinas si

no se cuenta a la industria financiera china, que como en el caso de su población, no se

sabe exactamente lo que posee. Por tanto el Santander quiere estar muy próximo del

cliente (se refleja en el eslogan publicitario “queremos ser tu banco”). Y esto supone

una ventaja competitiva, ya que llega a muchos más clientes. También posee una red

de cajeros amplísima.

Esta amplísima red de sucursales supone evidentemente mucho coste (mantener

oficinas), y es un claro ejemplo de estrategia de diferenciación, a través de un trato

especial al cliente, de una proximidad que no tienen otros bancos de la competencia.

Una fuente de diferenciación del producto del banco será por lo antedicho, las

relaciones con los clientes (características de la empresa).

Otra ventaja competitiva clara del Banco es la marca. Es la primera marca financiera en

la zona euro, la primera marca global española y uno de los mejores, sino el mejor

grupo de banca minorista del mundo. De hecho el Santander según Brand Finance se

situó en 2010 como la 3ª marca financiera del mundo, con una revalorización del 136%

en un año. En 2007 se evaluaba en 17.630 millones de dólares (Brand Finance, 2007).

En 2012 el Santander es el 4º marca financiera del mundo (según Brand Finance)

Esta buena valoración se debe fundamentalmente a la apuesta hecha por el banco en

el patrocinio de deportes de seguimiento e importancia mundial, como la Fórmula 1, la


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Copa Libertadores de Latinoamérica… Con este patrocinio consigue popularidad, de tal

forma que se crea un vínculo emocional con los clientes. Y es que es fundamental este

vínculo, porque la relación entre banco y cliente se basa en la confianza. De esta

manera el cliente ira al banco de su equipo, héroe deportivo… (En este caso el

Santander). Esta expansión de la popularidad y confianza da lugar a un aumento en el

prestigio de la firma financiera.

El banco además de conseguir una notoriedad mediante el patrocinio previamente

unifico la marca en 2004 en todos los países, con un código y simbología común ya que

previamente era un conglomerado de las diversas marcas que había ido adquiriendo.

El proceso unificador seguirá en 2013 con la integración en España de Banesto y Banif

en la marca Santander, y con el cambio de marca de Sovereign en Estados Unidos. Y

esto evidentemente aumenta su popularidad internacional, gracias a una mayor

fortaleza de la marca.

Por tanto es evidente en esta ocasión que el banco Santander busca una

diferenciación del producto a través de las características de la empresa (marca,

identidad, valores, prestigio y reputación).

Otra fuente de diferenciación puesta en marcha por el Santander es la característica

del producto, en concreto la aplicación de 0% de comisiones, premiar el ahorro con

regalos, ofrecer productos adicionales. El banco ofrece a todos los clientes que

forman parte de “Queremos ser tu banco” descuentos exclusivos en alimentación,

combustible, energía, telecomunicaciones y ocio. Además ha cerrado acuerdos con El

Corte Inglés, Galp Energía, Endesa, Orange, Easyjet y Viajes Halcón, marcas que

ofrecen estas ventajas y promociones a los clientes. Esto pretende situar a los

productos financieros del banco por encima de los de la competencia. Los riesgos de la

diferenciación sería la reducción de la necesidad de los clientes de tanto contacto con

el banco, de ir a las sucursales, ya que por ejemplo pueden operar por internet.

Puede ser imitado el sistema de sucursales, de hecho sucede, a menudo cerca de cada

sucursal del Santander hay otra de otro banco rival (BBVA, La Caixa…). La marca es

difícilmente imitable, imposible. No obstante los otros bancos también llevan a cabo

buenas políticas de marketing, véase el caso del BBVA patrocinando la Liga de futbol

de España y la NBA. En cuanto a las ofertas de los productos también pueden ser

imitadas por los principales rivales como el BBVA, de hecho ocurre. Por ejemplo lo de

no cobrar comisiones se ha extendido a todos los bancos.


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Valoración del Banco Santander 2010 (puesto 31)

3.1.2. Reloj estratégico.

Valor Diferenciación

ING, BANKINTER 4 SANTANDER, BBVA, BARCLAYS

3 5

2 6

EVO

1 7

Precio


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El Santander pretende diferenciarse a través de un trato directo con el cliente en la

sucursal, de la seguridad que da la marca, y una presencia masiva en el mercado. La

Confianza se refuerza con ese contacto directo. Este modelo del Santander de muchas

sucursales funciona bien, prueba de ello son los buenos resultados.

El banco Evo, como vemos en el gráfico, apuesta por precios bajos y no muchas

filigranas. Barclays sigue una estrategia de diferenciación (aunque con menos oficinas

que Santander) y BBVA sigue una estrategia similar al Santander.

Por otra parte la banca on-line se encuentra en un estado de avance muy lento (ING),

es empleada por una minoría muy joven. La mayoría de la gente prefiere ver que hay

una cara tras la empresa, prefiere un trato humano, y más aún en materia de

hipotecas, asesoría fiscal, créditos y depósitos. No parece que vaya a desparecer el

modelo de sucursales.

No obstante el Santander debe prestar atención a las innovaciones y estar preparado

para un posible cambio de las costumbres del cliente. El Santander cuenta con un

banco hermano on-line, Bankinter, el principal rival de ING direct. Tiene por tanto un

arma con la que neutralizar un hipotético éxito de ING. Y es que Bankinter está en

manos de la familia Botín, y progresivamente tienen más control sobre las acciones.

3.1.3. Estrategias ofensivas

El banco Santander sigue unas estrategias ofensivas ya que trata de ser el banco más

importante del mundo. Esto se refleja en la constante compra de bancos de diferentes

países, a fin de introducirse en ellos y ganar tamaño, y cuota de mercado.


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3.2. ESTRATEGIAS CON BASE EN LAS CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA.

El banco Santander opera en una industria madura, la de la banca comercial

tradicional. Las ganancias del Santander no se basan en el crecimiento de la industria

puesto que esta ya desarrollada. Se basa en ganar cuota de mercado, en adquisición

de nuevos bancos, introduciéndose en nuevos países.

Los consumidores acumulan conocimientos, cada vez son más exigentes, e imponen

por ejemplo que haya menos comisiones (o comisiones en bancos como BBVA,

Santander, Caixabank, Bankia…). Las oportunidades de innovación son escasas, aunque

Santander innova actualizando su web y mejorando su servicio en las oficinas.

Una innovación del Santander es la banca móvil Supernet, que permite a los usuarios

operar y consultar sus saldos, realizar transferencias y compra venta de valores.

Entre las estrategias de industria madura que lleva a cabo el Santander encontramos la

obtención de ventaja competitiva, (a través de campañas publicitaras como “un banco

para tus ideas” o “queremos ser tu banco”, y del empuje de la marca). El Santander

mediante queremos ser tu banco y Santander Select pretende dar un servicio

personalizado a los clientes. Santander Select pone a disposición del cliente un Gestor

de Banca Personal, su Gestor Select y un canal a distancia como Superlínea Select, un

equipo de especialistas en banca telefónica que están a su servicio las 24 horas del día

los 365 días del año. Esto obviamente es una diferenciación del producto, dando un

valor añadido al mismo. El programa “queremos ser tu banco” ofrece a los clientes

que se adhieran una serie de ventajas como descuentos en primeras marcas, para todo

tipo de usuarios (Particulares, autónomos, comercios y universitarios).

Otra de las estrategias de industria madura que sigue el Santander es la reorientación

del campo de actividad. En primer lugar Santander realiza una diversificación

invirtiendo en industrias nuevas como la banca on-line, es el caso de Bankinter, de

hecho la familia Botín está reforzando su peso en este banco. Otro ejemplo es la

creación de Openbank. En segundo lugar el banco se dedica desde hace muchos años

al crecimiento externo (véase adquisiciones de Banesto, Central Hispano). En tercer

lugar el Santander lleva a cabo una internacionalización, mediante compra de otros

bancos de los países donde quiere entrar a competir.

ABN amro le permitió entrar en el mercado brasileño, este país se encuentra en

crecimiento y por tanto le permite compensar la ralentización producida en España.

También adquirió el Abbey National, entrando de esta manera en el mercado inglés y

el Sovereign, estableciéndose también en Estados Unidos. Esta internacionalización le

https://www.bancosantander.es/cssa/Satellite?cid=1237870999677&pagename=SantanderComercial%2FGSDistribuidora%2FSAN_AtencionClienteSegmento1&c=GSDistribuidora

https://www.bancosantander.es/cssa/Satellite?cid=1195848341734&pagename=SantanderComercial%2FGSDistribuidora%2FSAN_AtencionClienteSegmento2&c=GSDistribuidora


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permite a la firma financiera diversificar riesgos, ampliar cuota mundial y mayores

beneficios aprovechando los ciclos de crecimiento). De hecho Brasil aporta al

Santander el 25% del beneficio.


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3.3. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

3.3.1. Direcciones de desarrollo

3.3.2. Campo de actividad del Santander.

El banco Santander se centra banca comercial (banca minorista) tradicional con una

clara vocación mundial. Si empleamos el Modelo de Abell para definir el campo de

actividad de la firma financiera podemos afirmar que tiene las siguientes dimensiones:

Funciones: Banca comercial. Financiación, depósitos, facilidades de ahorro,

asesoría financiera, fondos de inversión…Todo ello centrado en la banca

tradicional.

Tecnologías: El banco dispone de 14.400 oficinas (lo propio de la banca

tradicional, centrada en el contacto con el cliente), la mayor red de la banca

internacional, además ofrece servicios por los canales de banca por Internet,

banca móvil y banca telefónica. Por tanto emplea todas las tecnologías

disponibles en el mercado.

Grupos de clientes: Ofrece sus productos y servicios a particulares, empresas e

instituciones, universidades y corporaciones. Tanto nacionales como

internacionales.

Funciones

Financiación

Depósitos

Gestión act.

Asesoría

Seguros

Sucursales Particulares Empresas Instituciones Universidades Corporaciones

Banca Móvil Clientes

Banca on-line

Banca telefónica

Tecnología


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El ámbito en el que actúa el banco podríamos decir que es amplio puesto que cubre

diferentes funciones, utiliza todas las tecnologías y enfoca su actividad a todo tipo de

clientes. Por tanto tiene un ámbito amplio de funciones, de tecnologías y de clientes. Y

es un ámbito complejo.

En cuanto a la diferenciación, el Banco ofrece distintos productos para los siguientes

segmentos; particulares, empresas, instituciones, corporaciones, banca privada y

universidades. Además el Santander hace otra diferenciación que consiste en

adaptarse a los segmentos antedichos en cada país, ofreciéndole productos de

acuerdo a las necesidades coyunturales de los clientes.

“Santander select” trata de dar una atención personalizada a los clientes con depósitos

superiores a 100.000 euros, esta es una forma también de diferenciarse de los

competidores. Y es que el trato directo con los clientes permite una gran

diferenciación en los servicios financieros, porque el empleado conoce al cliente y sus

necesidades. Por tanto las relaciones más duraderas y de mayor valor añadido con los

clientes se generan y se mantienen en las oficinas. El banco tiene productos muy

diversos que se adaptan a las necesidades específicas de los clientes como; soluciones

financieras en un contexto de crisis, soluciones financieras para colectivos específicos,

microcréditos, oficinas de proximidad en comunidades de baja renta, financiación de

energías renovables, seguros responsables.

3.3.3. Concepto Direcciones de desarrollo

El Santander ha llevado a cabo diferentes estrategias de dirección de desarrollo con

objeto de aumentar su cuota de mercado. Actualmente se ha consolidado como el

banco más importante de España.

Además en nuestro país ha llevado a cabo estrategias de expansión de desarrollo de

productos. Un ejemplo de ello fue la creación de la “Superlibreta” en 1989, que ofrecía

rentabilidad del 10%. Esto supuso una mejora del producto radical, ya que hasta

entonces se daban rentabilidades del 1% del capital depositado. Este nuevo producto

fue un éxito en la captación de depositantes, tanto es así que su principal rival, el

BBVA, sacó al mercado el “Libretón”, una cuenta de depósito similar. La “Superlibreta”

le confería al Santander una imagen de fortaleza, puesto que daba más rentabilidad

que nadie. Un ejemplo actual es la creación de un sistema de pago con tarjeta vía

teléfono móvil. Esto supone un avance con respecto a la tarjeta tradicional, una

innovación que dará a la marca más prestigio en un futuro.

Otro ejemplo actual de desarrollo de producto es la creación de “Supernet Móvil”, una

nueva banca que completa el servicio multicanal del Santander donde el cliente puede


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acceder, con la clave de acceso de Supernet, desde su móvil a sus cuentas y realizar

fácilmente sus operaciones más frecuentes: consulta de movimientos, saldos y

tarjetas, transferencias habituales, traspasos, compraventa de valores. Se trata de una

innovación de los servicios del banco que permite mayor comodidad y facilidad de uso

al cliente. Claramente el banco se va adaptando a las nuevas tecnologías para no

perder impulso. Otro ejemplo de desarrollo de producto sería el lanzamiento de

cuentas con cero comisiones. También fue copiado por la competencia. Otro ejemplo

reciente en el extranjero (Inglaterra) fue el lanzamiento de la “cuenta corriente 123”,

que devuelve dinero de las facturas de hogar y premia con intereses los saldos de

crédito, y el primer depósito en efectivo sin preaviso de retirada

La firma bancaria también ha puesto en marcha estrategias de expansión de desarrollo

de mercados en nuevas áreas geográficas. El banco ha ido abriendo sucursales por

todo el mundo, en las que ofrece servicios y productos financieros similares a los que

venía realizando en España. Se trata de la banca comercial tradicional, y de los mismos

productos de los segmentos que atendía en España (particulares, banca personal,

banca privada, empresas e instituciones). Uno de los motivos de la expansión del

Santander es la saturación del mercado español, y es que para ganar competitividad

tenía que salir fuera (para ser más grande) y más en un sector tan globalizado como la

banca. El banco ya se había expandido por España, por todas las regiones y había

ganado la máxima cuota de mercado interior. La expansión de la red de sucursales del

Santander empezó en Sudamérica, por ser un lugar en el que es fácil adaptarse por la

proximidad cultural (y por tanto psicológica). Después se expandió por Europa

continental, por ser próxima geográficamente. Actualmente está presente también en

Estados Unidos y el Reino Unido.

Vamos a ver más detalladamente esta expansión geográfica del banco:

España: Al finalizar 2012, la Red Santander tenía casi 18.000 empleados en

2.874 oficinas, donde se atendía a más de 10 millones de clientes. En esta red

se integran también las actividades digitales del banco Openbank, la unidad

online del Grupo. En 2013, se está produciendo la fusión por absorción de

Banesto, enfocado al servicio a particulares, pymes y empresas, que tenía en

2012 1.647 oficinas y 9.136 empleados. Al cierre de 2013, la red resultante de

Santander España estará compuesta por más de 4.000 oficinas. También Banif,

banco privado del Grupo, se integra este año en Santander.

Portugal: Santander Totta, con dos millones de clientes, 667 oficinas y 6.000

empleados, es el primer banco por beneficios y el mejor del país, según


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reconocieron en 2012 tanto The Banker, como Euromoney, Global Finance y la

revista Exame.

Alemania: el Grupo cuenta con 296 oficinas y 6,5 millones de clientes. Es líder

en el mercado de financiación al consumo y desarrolla negocios de banca

comercial.

Polonia: En Polonia el Santander tiene 800 oficinas que atienden a más de 3,5

millones de clientes particulares. Bank Zachodni WBK es ya el tercer banco del

país por ingresos y beneficios. En Polonia también se desarrollan negocios de

financiación al consumo.

En el Reino Unido, Santander cuenta con 1.189 oficinas y 26.000 empleados en

las que atiende a 26 millones de clientes. Es el tercer banco británico por

depósitos comerciales e hipotecas. Reconocido por The Banker, por tercer año

consecutivo, como mejor banco del país, en 2012 reforzó su balance y

estabilidad, en términos de capital, riesgo de crédito, financiación y liquidez. El

objetivo es convertir a Santander UK en un banco comercial pleno,

diversificado y enfocado en el cliente; una entidad que sea también referencia

para las pymes, líder en eficiencia, satisfacción y calidad de servicio.

Brasil: La economía de Brasil, sexta del mundo y con expectativas de altos

crecimientos, es un mercado estratégico para el Grupo. Santander Brasil está

presente en las principales regiones, es el tercer banco privado y el primer

extranjero, con 3.800 oficinas y puntos de atención bancaria, 17.800 cajeros

automáticos y 27,3 millones de clientes. Cuenta con una estructura difícilmente

replicable por sus competidores internacionales, con una tecnología de última

generación, buen posicionamiento de marca y capacidad suficiente para

garantizar la atención al cliente en todo el país.

México: El tercer grupo financiero del país con 10 millones de clientes, 1.170

oficinas y 13.054 empleados. De hecho, es el banco número 1 en pymes. Se ha

anunciado la expansión en otras 200 oficinas en tres años.

Chile: Santander es el primer grupo financiero chileno por activos y resultados,

con 504 sucursales y 3,5 millones de clientes, Santander es el primer banco

chileno en activos y resultados. Sus cuotas son el 19,2% en créditos y 17,4% en

depósitos.


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Argentina: Santander Río es el primer banco privado por volumen de activos y

resultados, con cuotas del 8,6% en crédito y 9,3% en ahorro bancario. Su red

tiene 370 oficinas, 2,5 millones de clientes particulares, 125.000 clientes pymes

y empresas, y su mayor presencia está en las regiones de altos ingresos y

crecimiento, con fuertes vínculos comerciales con Brasil.

Uruguay: Principal banco privado del país por beneficio y negocio y su red de

84 oficinas es la mayor, donde reciben servicio 266.000 clientes. Tiene también

la financiera de consumo Creditel, con 39 sucursales, distinguida por la

excelencia de sus servicios.

Puerto Rico: Una de las principales instituciones financieras, con 118 oficinas y

526.000 clientes. Tras seis años de recesión, la economía puertorriqueña

empieza a recuperarse, de modo que Santander Puerto Rico tuvo un

comportamiento muy positivo en 2012. La financiera de consumo Island

Finance también fortaleció su posición de mercado.

Perú: La actividad de la única oficina de Grupo Santander en el país está

orientada a banca comercial de empresas y clientes globales del Grupo. A

finales de 2012, junto a un socio internacional, Santander Perú creó una nueva

empresa de financiación de automóviles.

EEUU: Sovereign: Con sede en Boston, su mercado actual está en el noreste del

país, una de las zonas más prósperas y de rentas más elevadas del país, donde

tiene cuotas significativos. Es un banco nacional autorizado por el regulador

federal de Estados Unidos desde 2011, que cuenta con 9.000 empleados, 722

oficinas y 2.268 cajeros automáticos, para dar servicio a 1,7 millones de

clientes. Se centra en el negocio para clientes minorista y empresas.


Página 60

3.3.4. INTEGRACIÓN VERTICAL Y REESTRUCTURACIÓN.

3.3.4.1. Integración vertical.

En la actualidad no se han encontrado casos de integración vertical por parte del

banco Santander, aunque en el 2007 adquirió el 51% de la sociedad Isban que todavía

no controlaba, ya que la poseía el banco Banesto. Isban es la sociedad que se encarga

de diseñar y mantener los servicios informáticos del grupo, actividad que constituye

una fase diferente del ciclo de producción de las realizadas por el banco. Con la

compra de la empresa de servicios informáticos el banco Santander ha realizado una

integración vertical hacia atrás, es decir, con esta adquisición el banco Santander evita

contratar a proveedores de sistemas informáticos, haciéndose él su mismo proveedor

de sistemas informáticos o de base de datos. Asegurándose el suministro de estos

factores. Esta integración aumentaría el riego global, elevaría las barreras de salida (al

comprometer más recursos) y disminuiría la flexibilidad, porque es más fácil cambiar

de proveedor que adaptar toda una empresa a los cambios en el mercado.

3.3.4.2. Reestructuración.

El banco Santander ha tenido que realizar una redefinición de su campo de actividad

con la desinversión de Banco Santander Colombia y las restantes filiales del Grupo en

dicho país. La entidad considera que este mercado es un poco turbulento y que se

debe centrar en los negocios de países latinoamericanos con mayor potencial, como es

el caso de Brasil (con elevado crecimiento), Chile, México y Argentina. Otra razón de

esta decisión es la de recapitalizarse, y es que al banco le exigían unos niveles mínimos

de capitalización en la Unión Europea. Además el banco español consideraba que el

negocio de Colombia no es estratégico para el grupo

Santander ha vendido su negocio en Colombia al grupo chileno CorpBanca por 1.225

millones de dólares, la operación supone unas plusvalías de 615 millones de euros para

Grupo Santander que serán destinadas a fortalecer el balance. La actividad en

Colombia supuso en 2010 el 0,5% del beneficio del Grupo.

El día 12 de Abril en el periódico El economista, en su edición de papel, apareció la

noticia de que el Banco Santander reactivaba la venta de su gestora de fondos de

inversión. La entidad busca comprador de la compañía Asset Managment para realizar

la desinversión se su activo.


Página 61

3.4. MÉTODOS DE DESARROLLO: INTERNO Y EXTERNO.

3.4.1. Desarrollo Externo y desarrollo interno del Banco Santander.

El banco ha seguido tanto un desarrollo interno como un desarrollo externo.

En cuanto al desarrollo interno, el grupo lo ha llevado a cabo mediante la contratación

de personal cuando lo ha necesitado, aunque en la actualidad se ha reducido. También

lo ha logrado con la construcción de su sede corporativa situada en Boadilla del Monte

y por ultimo con la compra a Diebold de 674 cajeros automáticos.

Respecto al desarrollo externo el banco Santander se ha centrado en la adquisición o

participación de empresas ya existentes, como es el caso de la adquisición de

Sovereign en EEUU, con el fin de introducirse en la banca comercial de EEUU. En

Polonia adquiere el banco polaco Bank Zachodni y en Reino Unido adquiere el Banco

Alliance & Leicester y Bradford & Bingley para afianzarse más en ese país. Por último

el banco Santander ha adquirido de su filial, Banesto, el 51% que aún no controlaba

de Isban (sociedad que se encarga de diseñar y mantener los servicios informáticos del

grupo).

Todas estas direcciones de desarrollo se realizan para reducir costes de

funcionamiento y para obtener incentivos fiscales, como es el caso de la integración de

la empresa Isban y Santander y con la compra del banco de Sovereign se ha

conseguido nuevos recursos y capacidades. Un motivo de poder económico ha sido la

entrada del Santander en EEUU, a través de la compra de Sovereign, la cual ha

significado que se haya superado una importante barrera de entrada a la industria

bancaria. Otro motivo de poder económico ha sido la compra del banco Alliance &

Leicester y Bradford & Bingley con el objetivo de reducir la competencia en Reino

Unido.

http://www.isban.es/index.html


Página 62

3.4.2. Tipos de desarrollo externo.

3.4.2.1. Fusión de empresas.

En la actualidad la reestructuración del sistema financiero no se ha limitado

solo a sanear y a someter a dramáticos ajustes a las entidades más débiles.

Santander, uno de los grupos financieros más sólidos del mundo, también ha

decidido aprovechar el momento para acometer una de las reestructuraciones

más importantes desde que en 1999 acordó la fusión con Central Hispano,

cinco años después de haber adquirido Banesto en subasta. Una importante

fusión realizada por Banco Santander ha sido la absorción de su filial de la

banca privada, llamada Banif, realizando un ajuste en España, pero sin medidas

traumáticas. Esta fusión se enmarca en el objetivo de homogeneizar la marca

expuesto anteriormente.

El tipo de fusión que ha realizado el Banco Santander con el Banco Banesto y

Banif ha sido una fusión por absorción, con el fin de fortalecer la marca y con

ello la cuota de mercado. El resultado es que el banco Banesto y Banif

desaparece, integrándose su patrimonio en la empresa absorbente.

Fusión por absorción

En el caso de Banesto, el Santander tiene que afrontar dos aspectos

importantes: el problema de la red de oficinas y los empleados de Banesto.

Respecto a la red de oficinas, la entidad en dos años cerrara 700 oficinas, el17%

del total, en el mercado español. El grupo considera que el número idóneo para

operar en España con la marca Santander es de 4000 oficinas, frente a las 4664

que posee en la actualidad.

En cuanto al problema de los empleados, el grupo va a reducir bastante el

número de trabajadores, pero de manera periódica, sin que se produzca un

expediente de regulación de empleo. En ese proceso las salidas de personal se

Santander

Banesto

Banif

Santander


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saldaran con unas indemnizaciones de 60 días por año trabajado, con un tope

de 42 mensualidades.

Las salidas de los trabajadores se harán mediante la recolocación de la plantilla

en filiales internacionales del grupo, mediante bajas vegetativas y mediante

bajas incentivadas.

El otro perjudicado es la filial del grupo Santander, su banco de banca privada

llamado Banif, el cual será absorbido por Santander, aunque la

reestructuración será menor que la de Banesto. La idea del grupo es que

mantenga sus 502 oficinas para realizar lo que ya hacía, banca privada, aunque

ahora operara bajo la marca Santander.

El banco Santander insiste en que la reorganización está diseñada para

aprovechar las oportunidades de crecimiento, principalmente a través del

crecimiento orgánico, aunque en ningún momento descarta participar en las

próximas subastas de cajas nacionalizadas que se producirán en menos de seis

meses, según dejó claro José Antonio Álvarez, director general financiero del

grupo.

El ejecutivo aseguró que la absorción de Banesto y Banif no altera para nada

sus planes de presentarse a las subastas. A finales de enero está previsto que se

presenten las ofertas por la firma catalana, y Santander parte como favorito. En

caso de adjudicarse esta entidad, y según fuentes del mercado, es muy posible

que conservase la marca catalana.

Por último cabe destacar que el objetivo del grupo es contar en el mercado

doméstico con tres redes de oficinas bien diferenciadas: de banca comercial, de

empresas y de banca privada.


Página 64

3.4.2.2. Alianza.

El grupo Santander ha realizado cooperaciones o alianzas con algunas

empresas con el objetivo de que ambas se beneficien comercialmente.

Entre las alianzas más significativas están:

Alianza con Ferrari. Con este acuerdo comercial se busca acercar a los

clientes que les apasiona la formula 1 al banco Santander. La entidad ofrece

la posibilidad de vivir una experiencia Ferrari inolvidable a través de la venta

de entradas para las carreras de Fórmula 1 en Europa, la posibilidad de

realizar un Fin de semana con alojamiento en Paradores y un Ferrari GT,

tener condiciones preferentes al comprar en la tienda oficial on-line de

Ferrari, elegir la modalidad de pago y tener un servicio de alertas gratuitos

por sms.

Alianza con Aegon. Santander y Aegon sellan una alianza para potenciar el

negocio de banca seguros en España. Con este acuerdo el Santander crea

dos compañías de seguros, una para seguros de vida y otra para no-vida, en

las que Aegon toma una participación del 51%.El acuerdo supone combinar

la fuerza comercial de Banco Santander en España con la experiencia y el

liderazgo de Aegon en el desarrollo y gestión de productos de seguros. El

Banco distribuirá los productos de la alianza Aegon-Santander a través de las

redes de Santander en España.

Alianza con Abbey Life Assurance Company Limited. El pasado mes de julio

de 2012 Santander alcanzó un acuerdo con Abbey Life Assurance Company

Limited, filial de Deutsche Bank, por el cual Abbey Life Assurance

reaseguraba toda la cartera de vida riesgo individual existente al 30 de junio

de las compañías aseguradoras de Santander en España y Portugal.

Alianza con Elavon. Banco Santander firma una alianza con Elavon para

impulsar el negocio de medios de pago con tarjeta en los comercios.

Constituirán una sociedad conjunta en la que Elavon tendrán el 51%, y Banco

Santander, el 49% restante.


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3.4.2.3. La adquisición de empresas.

El banco Santander en los últimos años ha adquirido empresas para expandirse

geográficamente, las adquisiciones más importantes han sido la compra del

banco Sovereign en EEUU, la adquisición del Bank Zachodni en Polonia y en

Reino Unido ha adquirido el Banco Alliance & Leicester y Bradforf & Bingley.

3.4.3. Gestión del desarrollo externo.

En la actualidad el banco Santander ha tenido que realizar la fusión con el

banco Banesto y con la empresa Banif. Para que haya un mejor desarrollo en la

fusión se han llevado a cabo una serie de puntos para que haya una buena

armonización entre las organizaciones.

Prejubilaciones y recolocación de los empleados de Banif y Banesto a

otras empresas de Santander.

La rapidez de la integración prima sobre la perfección.

Los clientes y el negocio como prioridad absoluta.

La fusión es la oportunidad de crear una entidad mejor y más eficiente.

Comunicación interna y externa como elementos críticos del proceso.

El área de integración concentra la visión y el control general del

proceso, asegurando la coherencia de las decisiones y la consecución de

los objetivos.


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3.5. LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL DEL SANTANDER

Una forma de crecer externamente llevada a cabo prioritariamente por el Santander

es la alianza con empresas ya existentes, ya que de esta manera puede conocer mejor

nuevos mercados para luego adaptarse a ellos y entrar a competir. Es una manera de

tantear el terreno antes de decidir competir.

Un ejemplo de cooperación es el acuerdo (2012) con el Abu Dhabi Commercial Bank

(ADCB), de Emiratos Árabes Unidos, que consistía cooperar dentro del área comercial

y de financiación de proyectos en la región. En esta zona el banco Santander tiene

interés

Según el acuerdo firmado, los dos bancos se comprometían, en una alianza bilateral, a

aunar su experiencia en banca de inversión, financiación y banca minorista en sus

respectivos mercados. Para Emilio Botín los bancos de la región son muy importantes

como fuentes de financiación para clientes globales, esta es la esencia del interés del

Santander.

Se trata por tanto de un acuerdo contractual de larga duración en el que ambas

empresas desarrollan mediante un contrato a largo plazo, actividades específicas

dentro del área comercial y financiación de proyectos (inversión financiación y banca

minorista), de forma conjunta. La relación entre los socios es horizontal competitiva, y

las actividades son diversas (complejas).

Otro caso de acuerdo de cooperación contractual, es el que firmó el banco con la

empresa de seguros Aegon en 2012. Con el Santander se compromete a distribuir los

seguros de Aegon en su red de oficinas. Este acuerdo dice la noticia consultada, le

supuso al Santander unas plusvalías de Esta alianza estratégica dio al Santander unas

plusvalías antes de impuestos de 410 millones. En el acuerdo ambas empresas

acordaban la gestión compartida de los servicios de seguros ofrecidos. El acuerdo tiene

una duración de 25 años. Con este acuerdo, Santander reforzaba su oferta comercial

de seguros de vida y generales, y la empresa aseguradora Aegon consigue mayor

distribución de sus productos. En este tipo de alianzas los socios se fortalecen

mutuamente.

Otro acuerdo muy similar al que llegó el Santander fue el firmado con la empresa de

servicios de abogacía Legalitas en el año 2011, a través del cual la firma de abogados

presta sus servicios mediante la plataforma de sucursales del Santander y en la página

web del mismo. El cliente del Santander a través de este acuerdo “dispondrá de

asistencia jurídica inmediata telefónica sobre cuestiones de ámbito personal y familiar

las 24 horas del día, todos los días del año, redacción y revisión de escritos, acceso a


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trámites de gestoría en condiciones muy ventajosas defensa frente a sanciones de

tráfico, búsqueda en Boletines Oficiales y asesoramiento profesional en el carné por

puntos”.

Otro tipo de acuerdo contractual que lleva a cabo el banco es la subcontratación. En el

año 2005 la entidad bancaria decidió instalar centros de outsourcing -externalización

de servicios- en América Latina. Las razones de esta subcontratación son; la búsqueda

de competitividad, la estructura salarial y la lengua común. Por tanto las razones de

coste tienen un peso elevado en esta decisión. En concreto los países elegidos son

Brasil y México para la subcontrata. El banco realiza el outsourcing actualmente a

través de una empresa española llamada Konecta (una compañía de servicios

integrales de outsourcing en la que el propio Santander participa con un 40% del

capital). El banco realiza esta subcontrata a una empresa especializada en este servicio

de outsourcing, logrando así una mayor eficiencia. Además el Santander tiene menor

coste que si fuera la empresa totalmente suya.

El banco Santander también realizó un consorcio con la Universidad de Córdoba para

poner en marcha, de forma conjunta, el campus de excelencia llamado Ceia3. Es un

acuerdo que trataba de desarrollar proyectos y programas de formación, investigación

e innovación; cooperar en programas de formación permanente del personal docente

e investigador, técnico, empleados y estudiantes del Consorcio ceiA3; organizar

actividades relacionadas con la promoción social de la investigación y el desarrollo

tecnológico. Se trata de un consorcio entre un organismo público (Universidad de

Cordoba) y una empresa privada (Banco Santander). Podría calificarse como una

agrupación de interés económico (aunque el manual del curso, aplica este concepto a

uniones de empresas privadas, no hay mucha información al respecto). Un acuerdo

similar podría ser el de la red Universia con la Complutense.

En cuanto a los acuerdos accionariales el banco firmó un uno con la empresa Elavon

(líder mundial de pagos) en el año 2012, con el objeto de crear una Joint Venture en

España. Esta empresa conjunta se dedicara al negocio de servicios de pago a través de

terminales punto de venta en comercio para tarjetas de crédito y débito. El acuerdo

supone, en palabras del responsable del Santander " reforzar la propuesta de servicios

y potenciar la incorporación de novedades tecnológicas para que nuestros clientes

actuales y futuros tengan a su disposición el portafolio de productos y servicios más

completo del mercado".

El Santander también creó una joint venture con el grupo automovilístico JAC para

financiar la adquisición de vehículos. Según los términos del acuerdo, ambas empresas


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tendrán un 50% de la empresa conjunta y aportarán tres miembros al Consejo de

Administración de la nueva sociedad (de ambas empresas).

El banco creo también otra joint venture llamada Fortune Auto Finance junto con

Anhui Jianghuai Automobile (JAC), para operar como compañía financiera en China, en

este caso ambas empresas se refuerzan ya que el Santander tiene experiencia en

financiación y JAC conoce perfectamente el mercado chino. Para el Santander supone

una via menos costosa y más rápida de crecer. Reduce costes de transacción, ya que

los socios se la facilitan, se comparten costes entre ambas empresas y para el banco es

una manera más segura de entrar en nuevos mercados.

En el caso de China, se trata de un mercado muy atractivo para el Santander, en el que

la economía crece a ritmo muy rápido y con el mayor mercado automovilístico del

mundo. Este país está en la mente de Emilio Botín, de hecho en el año 2010 planeaba

la creación de otra Joint venture con el China Construction Bank, joint venture que

pretendía ofrecer servicios financieros.

El banco realiza estas cooperaciones por motivos económicos; como la reducción de

costes de transacción y el aprovechamiento mejor de la eficiencia de cada socio, por

motivos estratégicos; como reducción de riesgo, obtención de sinergias mediante la

buena coordinación entre los socios, acceder a nuevos recursos y mercados. El motivo

fundamental de la elección de la cooperación es la globalización de los mercados, en la

que el banco ha de conseguir reducir sus costes para poder competir, y acceder a

nuevos mercados para dividir riesgos derivados de crisis en los distintos países. En el

caso de China el banco reduce las barreras de entrada en ese mercado.

Puede tener los inconvenientes de reforzar a un competidor en el caso de la JV de

China y del acuerdo con el banco de Abu Dhabi, no obstante el daño global al banco

sería pequeño, puesto que se trata de una entidad muy fuerte. Otro inconveniente

puede ser la existencia de intereses divergentes y la pérdida de autonomía (puede

darse en todos los casos de acuerdo expuestos) y puede haber desconfianza mutua

entre el Santander y los bancos chinos y de Adu Dhabi.


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3.6. LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN.

3.6.1. La empresa Multinacional.

Podemos afirmar que el Banco Santander es una empresa Multinacional ya que opera

en más de dos países (España, Portugal, Reino Unido, Polonia, EEUU, México,

Argentina, Brasil, Chile y Perú) con el objetivo de maximizar sus beneficios bajo una

perspectiva global de grupo.

El banco a finales del año 2011 habrá obtenido más de un 50% del beneficio atribuible

fuera de las fronteras españolas, con especial mención a los países de la Región Latam.

Las razones por las que el Santander busca la internacionalización son variadas que va

desde razones internas y externas.

Razones Internas. Entre las razones internas por las que el Santander busca la

internacionalización son disminuir el riesgo global, ya que al encontrarse

ubicado en diversos países se reduce el riesgo de la empresa al no depender de

los ciclos económicos, crisis y problemas de cada uno. Otra razón es que el

Santander se beneficia de los conocimientos, costumbres y hábitos de los

trabajadores para operar en países extranjeros, por lo que esto es beneficioso

para la empresa.

No es especialmente una razón interna del Santander pero podemos incluir que

la reducción de costes en el ámbito fiscal también influye a la entidad para

realizar la internacionalización.

Razones Externas. Teniendo en cuenta el ciclo de vida de la industria, el

Santander en España se encuentra en una fase de madurez, de saturación

(tiene ya la mayor cuota de mercado nacional), por lo que ha decidido

introducir su negocio en diversos países, es decir, realizar una estrategia de

diversificación geográfica. Otro motivo y se podría decir el más importante es

la globalización de la industria. Porque para competir con otros bancos a nivel

mundial, el Santander necesita estar en otros mercados y más en una

economía, en la que nos países dependen cada vez mas de otros. Para

sobrevivir necesita mayor tamaño.


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3.6.2. Factores de Globalización.

Según Solberg podemos agrupar los factores de globalización en: Estructura de la

oferta y en accesibilidad al mercado.

Estructura de la oferta.

Hay que tener en cuenta dentro de la estructura de la oferta dos factores, el

primero es la estructura competitiva, en la que hay muchos competidores en la

industria pero pocos son los que pueden competir con el Santander, es decir,

hay pocos bancos de tamaño similar al Santander.

Los principales rivales a nivel internacional son HSBC, ICBC, ITAU, Intesa

Sanpaolo y Mitsubishi y a nivel nacional el BBVA y CaixaBank.

El segundo factor es la especialización nacional de la industria. Está es no

especializada ya que la industria bancaria se concentra en muchos países.

Accesibilidad al mercado.

El Santander tiene en cuenta el factor de barrera de entrada, este factor afecta

a la entidad en los siguientes aspectos: forma de hacer los negocios, protección

de la industria local como en Argentina, marcos jurídicos distintos a los de

España, rechazo político al Santander (empresa española) en Argentina ya que

el actual gobierno expropia empresas españolas con total impunidad.

La similitud de la demanda de los consumidores en el sector bancario hace

que las entidades puedan tomar políticas comunes en todos los países.

3.6.3. Tipo de Industria.

El sector de la banca comercial se puede considerar una industria multipaís porque la

accesibilidad al mercado es muy difícil, entre otras cosas por las regulaciones en

materia fiscal, bancaria y administrativa de cada país, es decir, para entrar en un país el

banco Santander se debe adaptar a esas regulaciones y normas. También por los

diferentes ciclos económicos de los países consideramos que sigue una estrategia

multipaís.

Otro indicativo de que la industria sigue una estrategia multipais es que la estructura

de la oferta es nacional, es decir, en cada país el banco Santander ofrece productos

distintos a los consumidores, adaptándose a las circunstancias económicas, sociales,

políticas y culturales. Un ejemplo es que en Brasil, el banco Santander ofrece a los

ciudadanos los mini créditos, que van dirigidos a las personas con menores recursos.


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INDUSTRIAS GLOBALES

INDUSTRIAS MULTIPAIS

Nacional Regional Global

ESTRUCTURA DE LA OFERTA

3.6.4. Estrategias Competitivas internacionales.

El banco Santander realiza una estrategia internacional basada en la estrategia

multipais, ya que tiene en cuenta las diferencias sociales, económicas y demográficas

de los mercados en los que actúa el banco.

El banco Santander da un alto grado de autonomía a las empresas filiales de cada país,

para que fijen su propia estrategia y ofrezcan productos adaptados a las preferencias

locales.

Como se afirma en el informe anual del Santander la estructura internacional de Banco

se basa en un modelo de filiales autónomas en capital y liquidez, algunas de ellas

cotizan en bolsa. Cada filial se encarga de mantener niveles adecuados de capital y de

liquidez de acuerdo con las características y la regulación de los mercados en los que

opera. Así se evita el riesgo de contagio entre unidades del Grupo

Respecto a la adecuación local, ante los prejuicios que había en Latinoamérica por la

entrada de empresas españolas en los años 90 del pasado siglo el Santander decide

introducirse adquiriendo empresas ya existentes, en países como México, Perú y

Venezuela. De hecho el Santander decide en muchos casos mantener el nombre

original de las filiales, este es el caso de Santander Rio.

Esta estrategia de mantener el nombre de la filial lo realiza también en Polonia, con

Bank Zachodni WBK; en E.E.U.U, con Sovereign Bank; en Portugal, con Santander


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Totta. Y es que el cliente parece reacio a cambiar de banco. Podria decirse que sigue

una estrategia de marketing autónoma en cada país.

El Santander ha puesto en funcionamiento en países como Brasil, Chile, Argentina y El

Salvador proyectos de financiación a más de 250.000 emprendedores. Otro producto

que ofrece, son los microcréditos para las personas que viven en las favelas (Brasil)

Entre las acciones para adaptarse al mercado local se destacan en la memoria del

Grupo, “el lanzamiento en Reino Unido del fondo Breakthrough que, con un importe

de 200 millones de libras esterlinas, ayudará al desarrollo y expansión de las pequeñas

y medianas empresas que hayan registrado un crecimiento anual de, al menos, un

20%. En Estados Unidos, el área de pymes de Sovereign lanzó el programa Boost Your

Business, diseñado para atraer nuevos clientes y aumentar la vinculación de los ya

existentes. Este programa ofrece a las pymes tipos de interés muy atractivos, nuevos

productos financieros y un asesoramiento impartido por especialistas”.

3.6.5. Estrategias de entrada en Mercados Exteriores.

La fuente principal de ingresos del banco Santander proviene de los países de

Latinoamérica como Brasil, Argentina, Chile, Perú y México por lo que nos vamos a

centrar en la manera que tiene el Santander de realizar la estrategia de entrada en

estos mercados.

Tenemos que tener en cuenta los siguientes factores.

El primer factor es:

Características del país de destino: Estos países tienen unas expectativas de

crecimiento medio-alto ( México con un PIB del 3,6%, Chile con un 2,1% Brasil con

un 4,6% y Argentina con un 3,5%), aunque estos países siguen teniendo una serie

de riesgos políticos (Estos países tienen una estabilidad política media- baja y el

grado de intervencionismo es alto en países como Argentina, Brasil y Perú) y

económicos (en Argentina por ejemplo hay problemas en las variables de política

monetaria y el nivel de solvencia y en México afecta a las perspectivas sobre la

tasa de cambio de moneda).

Dificultad para operar en el mercado local: Lo bueno que tiene estos países, es que

la entidad no tiene que adaptar mucho sus productos, ya que se tratan de

productos que son conocidos por todos los clientes de la mayoría de países, como

por ejemplo prestamos, depósitos, acciones…


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Al introducirse en estos países la entidad se ha tenido que adaptar a los hábitos de

consumo y a la forma de realizar los negocios. Una ventaja con la que cuenta el

Banco es el idioma español porque no debe adaptar sus productos a otra lengua.

Las estrategias de Entrada que realiza el Banco Santander son a través de la

inversión directa en el exterior. Esta estrategia es la más arriesgada para entrar en

los mercados latinoamericanos, aunque le permite al Santander un control

completo de las actividades internacionales. La estrategia la realiza creando una

filial como es el caso de Perú, México etc. o por la compra de una empresa, por

ejemplo en Brasil compro el Banco Real en Brasil para ampliar su presencia en el

país.

A continuación se muestra un análisis de la estrategia de entrada en los mercados

exteriores.

Modo de entrada Ventajas Inconvenientes

Creación de filial o compra de un banco en el país de destino.

Logra economías de localización y de experiencia.

Coordinación estratégica global

Protege la tecnología.

Altos Costes.

Altos Riesgo.

3.6.6. Dirección de la empresa Multinacional.

En este punto vamos analizar los problemas que surgen cuando la empresa actúa

internacionalmente.

Política de RRHH. Se utilizan expatriados en países con inestabilidad política

como Argentina y Perú, donde predomina la nacionalización de las empresas.

Para introducirse en el mercado se necesita a personal cualificado, aunque

también implica elevado costes y desmotivación de los directivos.

Gestión de la distancia cultural. Debe centrarse en aspectos como, normas,

hábitos de consumo, el idioma en como Polonia, Reino Unido y Alemania para

tener éxito en su actividad.


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4. IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS.

4.1. Evaluación e implantación.

Una vez definidos la misión, la visión, el análisis externo, el análisis interno, la

estrategia competitiva y la corporativa, vamos a analizar la implantación de la

estrategia del Banco Santander.

Ante la incertidumbre financiera en la que se encontraba el sector bancario en el año

2011, el Banco Santander lanzo su plan estratégico 2011-2013, llamado queremos ser

tu banco, el cual estaba basado en varios objetivos:

Tener un crecimiento sostenible.

Lograr un perfil de riesgo bajo y diversificado de riesgo.

Búsqueda de los mejores y más altos resultados y rentabilidades.

No ampliar su capital.

Debido a la desconfianza generado por los bancos en la crisis financiera, el

Santander intenta acercarse al cliente a través de su política “queremos ser

tu banco”, la cual se basa en no cobrar comisiones, realizar descuentos en

determinados servicios, como paradores, iberia, Mc´donalds, Endesa

Cepsa, El corte inglés, Orange y Galp.

Conseguir en un periodo de 3 años que los niveles de rentabilidad sobre el

capital (ROE) estén entre el 12% y el 14%.

Marca Santander. Es tener una marca potente y atractiva que exprese la

identidad y el posicionamiento del Grupo.

Diversificación geográfica y modelo de filiales. Es tener una posición de

liderazgo en 10 mercados principales.

Para conseguir que el plan estratégico tuviera éxito, el Banco Santander, realizo una

serie de cambios organizativos. Estos cambios fueron fomentar la promoción del

personal, desarrollar programas de formación para directivos y para trabajadores, a

través de cursos y las llamadas becas Santander, incentivar a los trabajadores para

captar a nuevos clientes, controlar el sistema retributivo de los altos directivos y

reestructurar la organización a través de las prejubilaciones.


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4.2. El soporte organizativo. La dirección y el liderazgo.

El papel de los directivos del Banco Santander debe ser fundamental en el desarrollo

de la actividad para realizar, tanto una buena formulación como implantación de

estrategias.

Emilio Botín es el actual presidente del banco Santander, entidad con más de un siglo

de historia, en la actualidad el Santander está situado entre los 10 mejores bancos del

mundo, con todo esto, Emilio Botín busca alcanzar el objetivo corporativo, de que el

Santander sea el primer banco del mundo.

Se puede considerar que el estilo de dirección y liderazgo del Banco Santander es de

ser un visionario, es decir, su dirección de la estrategia se basa en estrategia ya que

asume riesgos de inversión (aunque realice una diversificación geográfica siempre está

el riesgo de perder las inversiones), tiene espíritu ganador, exigente y flexible en la

asignación de recursos. Respecto a Emilio Botín, podemos considerar que es un care-

taker, ya que su estrategia de dirección es la estabilidad. Se caracteriza porque su

liderazgo es dominante, es decir, busca la eficiencia y se centra en las prioridades del

grupo.

Para que ejerza de líder tiene que fijarse en la orientación de la empresa, exactamente

en la visión. La visión del Santander es ser un gran grupo financiero internacional,

satisfacer las necesidades financieras de los clientes, estar presente en mercados

locales diversificados y crear valor para los accionistas.

Otros de los aspectos en los que se tiene que fijar para que ejerza de líder, son que

debe conocer cómo funciona la entidad, que dirección toma la entidad en cada

problema.

En cuanto a la dirección estratégica de los RRHH, la política del Santander es que los

trabajadores y directivos tengan un contacto interno diario y que fluya la

espontaneidad entre ellos, aunque en la realidad, encontramos una diferencia

significativa entre los trabajadores y los directivos, es decir, existe un espacio

diferenciado entre ser trabajador y directivo.

Respecto a la cultura organizativa, el banco Santander tiene una cultura organizativa

aceptable, basada en los siguientes puntos.

Una vez realizado la compra de los servicios, los clientes pueden tener un

servicio post-venta, que es la atención al cliente que se puede realizar, a través

de sus oficinas y teléfonos de atención al cliente. También ocurre con los

proveedores, los cuales tienen un punto físico y un teléfono para cualquier

incidencia.


Página 76

Financiación externa, el Santander busca la financiación de los accionistas para

llevar a cabo sus proyectos de inversión.

Estilo de dirección, centrado en muchos propietarios, aunque el porcentaje

mayor lo tiene la empresa Botín.

Integración de personal, lo ha conseguido a través de las normas de

comportamiento que el Santander exige y también porque el Santander en su

ciudad financiera, ofrece a los trabajadores ventajas como guarderías,

instalaciones deportivas y centros de formación.

Innovación Tecnológica. Ofrece nuevos productos como la banca on-line y una

aplicación para el móvil.

Con todo esto, el Banco Santander busca la eficacia administrativa, la innovación

tecnológica, la confianza con el cliente y tener un personal cualificado.

A continuación vamos a mostrar el cuadro de mando integral, que presenta una serie

de indicadores que nos da una visión global del funcionamiento del Santander.

Perspectiva Objetivo Indicadores Meta Programa de acción.

Cliente Acercarse al cliente.

Calidad de servicio y satisfacción del cliente.

Mejores prácticas y gestión del conocimiento.

Productos y servicios para colectivos específicos.

Inversión socialmente responsable.

88,2% clientes del Grupo satisfechos.

Escuela corporativa de banca comercial.

Inclusión financiera y otros productos

40% de los activos del Grupo bajo criterios PRI

Plan “queremos ser tu banco”.

Formación Motivación y delegación de poder.

Capacidades de los empleados.

Formación. Prevención de

riesgos laborales

7.259.861 horas de formación en todo el Grupo 112,7 millones de euros de inversión total en formación.

Modelo de salud Santander

Evaluaciones periódicas de los centros de trabajo

Becas Santander y Plan de formación para altos directivos.


Página 77

Financiación. Rentabilidad y Crecimiento.

Índices bursátiles sostenibles

Relación con inversores

Rentabilidad de la acción por encima de la media delsector Presencia en DJSI y FTSE4Good.

Investor Day: Máxima transparencia y sesión específica en sosteniblidad

Plan de productividad.

Estructura interna.

Servicio post-venta.

Operaciones.

Indicadores de tiempo y de calidad del proceso.

Eliminar costes innecesarios.

Banca móvil y banca on-line.

Plan de I+D


Página 78

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Trabajo Final de Dirección Estratégica sobre "Banco Santander"

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