Proyecto de Investigacion de metodologia del trabajo universitario

7/23/2019 Proyecto de Investigacion de metodologia del trabajo universitario

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Universidad Privada Telesup

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Especialidad en Administración de Empresas y Negocios Globales

PROECTO !E "N#E$T"GAC"ON

T%tulo& Relación entre los estilos del lidera'go y las competenciasempresariales en los estudiantes de administración del ciclo #""" de la

Universidad Privada Telesup( )ima*+,-./

Alumna& 0uispe 1e'ones Gracia 1ilagros

)ima( +,-.



CAP"TU)O "& PRO2E1A !E )A "N#E$T"GAC"ON

-/- Planteamiento del problema

$eg3n Ag4ero y Cabrera 5+,-,6( El 7ombre desde su 8ormación( urgido por lanecesidad de supervivencia en su interacción con la naturale'a( y la necesidad deconocer y trans8ormar la misma mediante el traba9o( re:uiere de la agrupación depersonas y de la cooperación entre las mismas; de a7% la necesidad de destinar :uienesse encargar%an de desarrollar determinadas actividades( as% se produce el lidera'godesde <pocas primitivas/Es as% :ue en la 7istoria del lidera'go se pueden distinguir los momentos principales

:ue contribuyen al surgimiento y desarrollo (desde la comunidad primitiva( a losantiguos griegos y romanos( pasando por la Revolución "ndustrial y los precursores dela administración y la psicolog%a como ciencia( 7an llevado a cabo estudios por =enryFayol( Orduay Tead( / 1ary Par>er Follet( C7ester 2arnard( ?/ )e@in( R/ )ippitt y 7ite(!/ 1cGregor( R/ 2ales( R/ )i>ert( P/ =ersey y ?/ 2lanc7ard( F/ Fiedler( #/ #room( /Ouc7i( !/ Goleman( R/ 2oyatsis y otros mBs :ue 7an 8ertili'ado el tema( y produ9erongrandes cambios en el anBlisis del lidera'go( 7asta 7oy d%a se pueden identi8icarpuntos de contacto entre algunos principios y postulados de la teor%a clBsica de laorgani'ación cient%8ica del traba9o :ue constituyen ob9eto de tratamiento por lapsicolog%a ;uno de los aspectos esenciales :ue caracteri'an esta corriente( es su<n8asis en los aspectos relacionados con la organi'ación del traba9o( concibiendo al

7ombre como un ser netamente económico( el móvil 8undamental es el inter<seconómico( surge el proceso de 8ormación espontBnea del l%der autoritario( en laorgani'ación 8abril/

"gualmente en Am<rica )atina os< Roces 5+,-,6( dice :ue toda persona :ue tieneseguidores es considerado un l%der( por lo :ue cual:uier presidente cuyo mandato7aya surgido de una elección democrBtica( as% lo es/ DPero la esencia del lidera'gopol%tico desde lo mBs pro8undo de la 7istoria no se valida por los votos de una elección(sino por la contribución de la sociedad :ue ese presidente logra/ No 7ay comunidad sinlidera'go/

En los momentos actuales no todo lidera'go es igual( estBn los :ue inspiran me9or alas personas a ayudarlas a :ue se desarrollen como me9ores seres 7umanos y suin8luencia tiene ese propósito como ob9etivo /As%( entonces podr%a decirse :ue losl%deres en las sociedades modernas estB blo:ueado( no eiste cora9e <tico paraen8rentarse a las realidades con 8ran:ue'a y 7onestidad intelectual/ En ese conteto(



los l%deres :ue surgen son provisorios y la verdadera escuela de l%deres sociales seencuentran cada ve' en las ONG y cada ve' mBs ale9ada del Bmbito de la pol%tica/

Con la 8inalidad de solucionar ciertos problemas del lidera'go y las competencias en

#ene'uela ( Gon'Ble'5+,,6(cada l%der obtiene resultados y resuelve problemasprecisamente por:ue no se limita a e9ercer el poder como dominio o la persuasión comocapacidad de convencimiento sobre otros para :ue lo sigan ciegamente o dominadospor el Burea de una persona/ $u lidera'go surge desde dentro( de su capa %ntima devalores interiores :ue lo llevan a servir( a labrarse un prestigio con base en lo :ue es(no en lo :ue tiene/ Teniendo en cuenta :ue las organi'aciones de 7oy en d%a( los l%deresdeben actuar y pensar como animadores para :ue su e:uipo de traba9o despegue agran velocidad 7acia el <ito/ 1uc7o se dice acerca de la visión de los empresariospero no se toma en cuenta la energ%a :ue estos utili'an para poner en prBctica losen8o:ues :ue crearBn su cultura organi'acional y :ue determinarB su imagencorporativa y su posición en el mercado/ sta energ%a emana de las convicciones(

conocimientos( valores y principios :ue lo motivan a vivir y a traba9ar/ Estas personasin8unden vida en la organi'ación/ !e all% :ue se debe usar la palabra animador( de talmanera :ue una ve' :ue la organi'ación tiene el potencial para vivir y sobrevivir( lasconvicciones( los valores y las suposiciones bBsicas del empresario se trans8ieren a losmodelos mentales de su e:uipo de traba9o/

Otro re8erente del lidera'go actualmente( ya eiste un gran n3mero de estudios( libros yart%culos sobre el tema y un n3mero amplio de de8iniciones de lo :ue es un l%der/ Esasde8iniciones tienen distintos supuestos teóricos de las ciencias administrativas opsicosociales/ No es importante anali'ar a los l%deres cuya acción produce comoresultado el desarrollo personal integral de <l mismo y de sus colaboradores; en la tareamisma de lograr las metas esperadas e incluso sobrepasarlas/ Esta concepción7umanista eige una congruencia personal y grupal :ue promueva y digni8i:ue el:ue7acer 7umano( organi'acional e institucional( y :ue al mismo tiempo construye sumedio ambiente/

Como podemos observar en las competencias empresariales en el Per3( lo cual buscalograr un clima motivador( donde el alto desempeHo sea corriente( el l%der debe contarcon un balance de tres rasgos& madure' emocional( creatividad y resiliencia( un t<rminopoco usual( pero muy interesante/ Para esto no llega a cumplirse( pues eisten muc7os8actores :ue impiden el buen desenvolvimiento de un l%der en el Bmbito laboral/Perdomo 5+,,I6 J!iseHar cursos de capacitaciónK; )a capacitación es la actividadencaminada a generar conocimientos( desarrollar 7abilidades y modi8icar actitudes delpersonal para :ue desempeHen me9or su traba9o/ Por su parte la capacitación conen8o:ue de competencias laborales permite a los instructores desarrollar lascompetencias teniendo como marco de re8erencia una la Norma T<cnica deCompetencia )aboral/



Por lo tanto estas variables se trans8ormar%an en 7erramientas internas a los l%deres :uellevamos dentro( los cuales generar%an a su ve' mayor capacidad de desenvolvimiento(creatividad y preparación para las competencias laborales/

Entonces 8ue necesario establecer la relación entre los estilos de lidera'go y lascompetencias empresariales en los estudiantes de administración del ciclo viii de launiversidad privada TE)E$UP( )ima; el mismo :ue respondió a las siguientesinterrogantes de investigación/

-/+ Formulación del problema

-/+/- Problema principal

LCuBl es la relación entre los estilos de lidera'go y las competencias empresariales enlos estudiantes de administración del ciclo #""" de la universidad privada TE)E$UP()ima *+,-.M

-/+/+ Problemas secundarios

LCuBl es la relación entre los estilos de lidera'go y el <ito empresarial en losestudiantes de administración del ciclo #""" de la universidad privada TE)E$UP( )ima

*+,-.M

LCuBl es la relación entre las competencias empresariales y el lidera'go autoritario enlos estudiantes de administración del ciclo #""" de la universidad privada TE)E$UP()ima *+,-.M



-/ Ob9etivos de "nvestigación

-//- Ob9etivo general

!eterminar la relación entre los estilos de lidera'go y las competenciasempresariales en los estudiantes de administración del ciclo #""" de launiversidad privada TE)E$UP( )ima *+,-.

-/-/+ Ob9etivo especi8ico

!escribir la relación entre los estilos de lidera'go y el <ito empresarial en los

estudiantes de administración del ciclo #""" de la universidad privada TE)E$UP()ima *+,-.

!escribir la relación entre las competencias empresariales y el lidera'goautoritario en los estudiantes de administración del ciclo #""" de la universidadprivada TE)E$UP( )ima *+,-.

-/. usti8icación

)as Grandes Empresas en la Actualidad se 7acen mBs competitivas

dentro de su ramo y cada ve' mBs estrat<gicas( adoptan una alerta degaranti'ar el <ito/ EstBs empresas estBn adoptando 7erramientas dellidera'go( basadas en los nuevos en8o:ues del lidera'go con el 8in dealcan'ar el <ito empresarial de un corto( y largo pla'o con el propósito deestablecerse metas :ue permitan el alcance de los planes estrat<gicos decada empresa( a trav<s de esta investigación podemos alcan'ar losob9etivos de la misma empresa o de uno mismo( ya :ue mediante elanBlisis se podrBn establecer los pasos a seguir en cuanto a lascompetencias empresariales para el logro de los ob9etivos del cada uno oempresa( mediante el seguimiento y evaluación de los procedimientosaplicados para el <ito empresarial ( para una alerta de me9orar la calidad(

el control el de la demanda del mercado laboral ( la satis8acción y larespuesta a nuestros l%deres o 9e8es en 8orma oportuna y e8iciente /



-/- )imitación de la investigación

No se pudo encontrar mBs tesis nacionales de acuerdo a mis variables y

dimensiones No se pudo encontrar mBs in8ormación acerca de las competencias

empresariales No se pudo encontrar mBs in8ormación acerca de am<rica latina

CAP"TU)O "" 1ARCO TEOR"CO

+/- Antecedentes

+/-/+ A nivel internacional

Gallego(2004):Tesis`` Una investigación de las fuentes de la oferta y lademandadel mercado laboral en la Historia del ensamiento !conómico ""#

Universidad $om%lutense de &adrid' %ara o%tar el grado de doctor #Elob9etivo de esta tesis es responder a cuatro cuestiones/ )a primera de ellasdetalla los or%genes de los modelos y las aportaciones de los autores principalessobre la composición de la teor%a económica del mercado de traba9o( desde laóptica de la reconstrucción racional y ba9o el prisma de la ortodoia económica/)a segunda tarea es determinar la senda por donde se 7a edi8icado la econom%alaboral( para lo :ue se 7ace una reconstrucción 7istórica de la teor%a del mercadode traba9o/ $e trata( a7ora( de presentar los pasos sucesivos :ue llevaron a losprimeros teóricos a solucionar las cuestiones planteadas por sus antecesores(avan'ando con ello 7acia me9ores eplicaciones a lo largo del tiempo/ $erecogen a:u% las semillas :ue 7acen progresar el programa de investigación de

la econom%a laboral( y :ue con eltiempo pasan de ser ideas embrionarias a crecer y madurar 7acia la comple9idadde las teor%as actuales/



El tercer propósito de la tesis :uiere resaltar la importancia :ue el estudio de laeconom%a laboral 7a tenido sobre la construcción de la teor%a económica( puesto:ue sustenta y ampl%a la comprensión de los mercados/ Al ser tratado como unmercado agregado 7i'o :ue 8uera necesario introducir aspectos de la

competencia imper8ecta y del anBlisis institucional dentro de la econom%a laboral(incluso antes de :ue seplantearan dic7as complicaciones en otros campos de la microeconom%a y de lamacroeconom%a actual/ El modelo de competencia per8ecta( 3til para el arma'ónilustrativo de los 8undamentos económicos( no resultaba su8iciente para eplicarlos comportamientos de los agentes del mercado de traba9o( y ya desde elper%odo clBsico se asum%a la posibilidad de la aparición de las di8erenciassalariales entre los pro8esionales( se aceptaban las presiones dentro del mercadoa partir de los grupos :ue participaban en<l( y se destacaba la importancia de las reglas del 9uego sobre las variableslaborales( ademBs de observar un comportamiento general amplio :ue permit%a

ra'onar en t<rminos universales/ Esta corriente de pensamiento continuar%a conlos neoclBsicos( :ue tambi<n distinguieron la teor%a de la competencia per8ecta(con un 8actor traba9o 7omog<neo :ue permit%a reali'ar un anBlisis agregado delmercado( de lasaproimaciones 7acia el comportamiento real de los agentes :ue implicaba unanBlisis de competencia imper8ecta( con la posibilidad de abrir el modelo e incluir(por tanto( los movimientos internacionales de mercanc%as y de 8actores deproducción/En la misma l%nea de aproimación a los comportamientos reales de los agentes(surgieron a principios del siglo los primeros manuales de macroeconom%a conla problemBtica del mercado de traba9o agregado de la mano de ?eynes( Pigou y=ic>s( :ue re8leionaron a partir del modelo de la competencia per8ecta para lao8erta y la demanda de traba9o( pero ampliaron el en8o:ue desde una perspectivamacroeconómica en el :ue se ensanc7aba la visión 7acia un comportamientomBs imper8ecto( dandoentrada a la discusión del desempleo y del a9uste del mercado de traba9o/ Enestos casosse deliberaba la posibilidad de la intervención estatal en el mercado del 8actor/

$e%eda (200) Tesis""

a influencia del lidera*go' la estrategia y el entornosobre el +,ito em%resarial com%etitivo de la %e-ue.a em%resa""#Universidad de $/ile' %ara o%tar al grado de &agster en $ontrol de Gestión# Uno de los problemas mBs comunes :ueen8rentan los gerentes o dueHos de empresas en su :ue7acer diario( es eldeterminar cómo asegurar un buen desempeHo o <ito empresarial competitivode la empresa en su con9unto o de sus partes involucradas/ Preguntas como



L0u< estrategia seguirM( LEs adecuada la 8orma en :ue lidero la empresaM(LCómo me relaciono con mis proveedores y clientesM( etc/( se 7acen comunesen la mente de los niveles directivos de las distintas organi'aciones/ Factores como el lidera'go( la estrategia establecida para lograr sus ob9etivos( o

el entorno en el :ue se desenvuelve la empresa( son elementos o caracter%sticas:ue de una u otra 8orma pueden in8luir en el resultado 8inal/ Este conocimientosobre las in8luencias( permitirB aportar al diseHo de 7erramientas de control degestión( por cuanto entrega conocimientos teóricos sobre ciertos 8actores :uea8ectan el <ito competitivo de las pe:ueHas empresas y :ue por lo tanto puedenser medidos y 8inalmente controlados( y en el me9or de los casos( corregidos/ )a problemBtica planteada no es a9ena a la gestión de las pe:ueHas yomedianas empresas 5P1E$6/ En C7ile( el QS de la 8uer'a laboral en los aHos+,,,*+,,. 5orld !evelopment "ndicator( +,,6( estB en manos de estasempresas( por lo :ue el resultado de ellas in8luye directamente en gran parte dela población/ Por lo anterior( es de suma importancia el poder apoyar la gestión

de este tipo de organi'aciones( de tal 8orma de permitir un me9or desempeHo ypor ende una me9or calidad del empleo/ El presente traba9o de investigación busca determinar el grado de in8luencia :uetiene el lidera'go del nivel directivo; la estrategia de negocios presente en estasempresas y el entorno :ue rodea a las pe:ueHas empresas( sobre el <itocompetitivo de <stas/

&ontes (2010): Tesis ``!stilos de idera*go y el esem%e.o del directivo enel %royecto educativo de la escuela %rimaria francisco 3arabia#

Gobiernodel estado de $/i/ua/ua secretaria de educación y cultura centro$/i/ua/uense de estudios de %osgrado' %ara obtener el grado de &aestroen esarrollo !ducativo/

)a presente investigación tiene como propósitoidenti8icar caracter%sticas de la directora :ue in8luyen en los estilos delidera'go yen el traba9o con proyecto educativo( desde la perspectiva de los docentes(alumnos y padres de 8amilia/)os temas centrales de la investigación( son& proyecto educativo y lidera'godirectivo/ $e consideran algunos conceptos y caracter%sticas de proyectoeducativo y por otro lado( tipos( per8iles y caracter%sticas de los l%deresacad<micos/)a investigación se reali'ó en la escuela primaria Francisco $arabia( de la ciudadde O9inaga C7i7/( tomando en cuenta& su organi'ación escolar( el traba9o conproyecto educativo y el lidera'go directivo/ )a investigación es de cortecualitativo( la cual se presenta como la mBs apropiada para el desarrollo de la



investigación educativa( pues describe e interpreta la sub9etividad y loscomportamientos de los actores :ue intervienen en la problemBtica de la realidadestudiada/ $e empleó el m<todo de estudio de caso( a:ui el investigador sepropone comprender cómo los actores interpretan y concluyen sus propios

signi8icados en una situación dada/ Tambi<n permite :ue el ob9eto de estudio seasiempre individual/ Al inicio de la investigación se reali'ó un estudio eploratorio(el cual permitió conocer la actitud de los principales actores del centro escolar respecto al lidera'go de la directora de la escuela/

Al directivo le corresponde establecer claramente las tareas( atribuciones yresponsabilidades del personal perteneciente al centro escolar :ue dirige ycoordina y de esta manera todos se responsabili'an del logro educativo y seaposible de pedir cuentas y reconocer los resultados del es8uer'o de cada uno/ !ea7% la necesidad :ue en cada centro educativo el lidera'go del directivo seareconocido y es el e9emplo a seguir( el cuBl muestre la capacidad de gestióninstitucional( articule( gestione y distribuya con 9usticia y e:uidad las actividades a

desarrollar durante el ciclo escolar/Por lo epuesto anteriormente( en este traba9o se plantea como problema deinvestigación& LCuBles son las caracter%sticas de lidera'go de la directora( :uemBs in8luyen en el desarrollo del proyecto educativo( en la escuela primaria8ederali'ada Francisco $arabiaMEn la etapa de resultados se determina :ue el centro educativo en donde sedesarrolló la investigación& es un e9emplo :ue establece como un 7ec7o :ue sepueden dar innovaciones5acad<micas( culturales( deportivas y sociales6 cuandose traba9a con proyecto educativo en donde la directora es una persona capa'(atenta( :ue busca la apertura con sus compaHeros( tiene una visión clara delrumbo :ue debe tomar el centro escolar( es creativa e innovadora( crea e:uipode traba9o( asumen riegos( tiene un compromiso <tico con todos 5alumnos(maestros( padres de 8amilia y autoridades educativas6( se desenvuelve con unaidentidad propia e integridad( asume su autoridad y es capa' de convocar yllegar aacuerdos en bene8icio de la comunidad escolar/

guilera(2011):Tesis""!stilos de idera*go y clima de traba5o en lasinstituciones educativas de la 6undación $reando 6uturo``# Universidad delcala #

)a presente tesis plantea un estudio de tipo mito en el :ue se combinant<cnicas de tipo cuantitativo 5cuestionarios6 con t<cnicas de corte cualitativocomo los grupos de !iscusión( con el ob9etivo de establecer relaciones entre elclima de traba9o :ue se percibe en las instituciones educativas de la FundaciónCreando Futuro y conocer los estilos de lidera'go :ue se e9erce en las mismas(para poder establecer propuestas de me9ora :ue incidan en la calidad educativa/



Esta investigación( se estructura en seis cap%tulos( :ue nos llevan a conocer elclima de traba9o en las "nstituciones Educativas y el )idera'go :ue se e9erce enlas mismas( pro8undi'ando en el modelo pedagógico y organi'ativo de la propiaFundación Creando Futuro( as% como el modelo de )idera'go en el conteto

concreto de C7ile/ El estudio se centra en la perspectiva :ue( tanto lospro8esores y los directivos de las propias instituciones( tienen sobre el clima y ellidera'go( detectando ciertas carencias y situaciones relevantes :ue nospermiten concluir estableciendo propuestas de me9ora para me9orar la calidadeducativa de las instituciones educativas de la Fundación Creando Futuro/

$andel (2012): Tesis:""

as $om%etencias !m%resariales como %roductorasdel desem%e.o en una em%resa del sector del 5uego ""# Universidad de&urcia# e%artamento de si-uiatra y sicologa 3ocial' !stado &urcia# El

ob9etivo principal de esta investigación 7a sido buscar predictores deldesempeHo empresarial entre las competencias pro8esionales 5siguiendo elmodelo teórico de 2artram6( las variables sociodemogrB8icas y los rasgospersonales/ )a muestra del estudio 7a estado compuesta por traba9adores deuna empresa del sector de casinos de 9uego( a los :ue se administró elcuestionario de personalidad $O$"A( una valoración del desempeHo y se lesevaluó sobre competencias mediante una entrevista semi*estructurada/ )osprincipales resultados 7an sido& en cuanto a las variables sociodemogrB8icas suin8luencia sobre los aspectos concretos de es8uer'o diario y precisión t<cnica( enlas competencias pro8esionales la alta capacidad predictiva del Traba9o enE:uipo y la escasa aportación de las variables de personalidad o de valores/ Por3ltimo se discuten los resultados y se seHalan las distintas repercusiones :uetienen estos 7alla'gos en la gestión de la organi'ación( sobre todo en selección(promoción y gestión del talento/

$/7ve* (2018): Tesis`` a 9nfluencia de los ti%os de idera*go en el $limargani*acional' n7lisis de la ;&! !cuatoriana``#

Universidad ndina3imón <olvar' %ara o%tar el grado de &aestro en esarrollo del TalentoHumano#!ado :ue el )idera'go es uno de los 8actores con una incidencia del ,S en elClima Organi'acional( seg3n estudios reali'ados por la unidad de "nvestigación y!esarrollo de =ay Group y creada por elPro8esor de =arvard !avid 1cClelland a /I- directivos seleccionados; segenera una relación :ue a8ecta al logro de los ob9etivos y metasorgani'acionales; de esta manera( si se considera la situación de la pe:ueHa ymediana empresa del Ecuador P1E en donde el Bmbito de acción del



)idera'go es mBs directo :ue una empresa grande y por lo tanto con unaestrec7a vinculación entre la gestión y la cultura de la empresa; se puede ver:ue las P1E tienen su propia personalidad( la misma :ue estB muy in8luenciada por el empresario( su )idera'go y su estilo de dirección/

Por lo epuesto( el presente traba9o tiene como propósito determinar cómoin8luye el )idera'go en el Clima Organi'acional y anali'ar a las P1E delEcuador desde esta perspectiva como aporte a su desarrollo y competitividad/ Eldesarrollo del estudio se reali'arB ba9o un AnBlisis Teórico Conceptual( a trav<sdel cual se busca comparar di8erentes teor%as( conceptos y modelos8undamentados en estudios e investigaciones del tema; y se lo reali'a ba9o el siguiente contenido& * Estudio de las teor%as y conceptos del )idera'go/ * Estudio de las principales teor%as de la motivación * AnBlisis delos motivos y Estilos de !irección !ominantes * Estudio de las teor%as( conceptos y dimensiones del Clima Organi'acional

* AnBlisis de modelos de Clima Organi'acional * AnBlisis de las P1E * Conclusiones Finales

+/-/- A nivel nacional

&artne* (200=):Tesis""

!l lidera*go transformacional en la gestióneducativa de una institución educativa``# Universidad $atólica del er>'%ara obtener el grado acad+mico de &agister en educación con mención engestión la educación# El lidera'go trans8ormacional en la gestión educativa deuna institución educativa p3blica en el distrito de $antiago de $urco El lidera'gotrans8ormacional permite a los directivos in8luenciar en sus docentes de talmanera :ue recono'can y atribuyan mando al director/ Para la gestión de loscolegios 8avorece las relaciones interpersonales entre docentes y directores locual bene8icia a las organi'aciones educativas/Por esa ra'ón nos interesó indagar sobre LCuBles son las caracter%sticas dellidera'go trans8ormacional del director de una institución educativa p3blica de laUGE) ,M A trav<s de este estudio pretendimos reconocer lascaracter%sticas del lidera'go trans8ormacional en el director de una "nstituciónEducativa P3blica de la UGE) ,/ As% en la organi'ación estudiada( el e9erciciodel lidera'go 8acilita al director el planteamiento de soluciones( con apoyo de susdocentes( en bene8icio de la escuela y promueve el desarrollo pro8esional de los



mismos a8ian'ando las obligaciones pro8esionales de los docentes y el desarrollode una visión con9unta institucional/El traba9o de tesis es el resultado de investigación de nivel descriptivo( de tipo epost 8acto y modalidad de estudio de caso determinada por criterios pertinentes

en la realidad peruana y contetuali'ada dentro del plan piloto demunicipali'ación de la gestión educativa +,,/ $e utili'an dos instrumentos& elcuestionario de )idera'go 1ulti8actorial 51)0*s6 8ormulario para pro8esores ydirector; y la entrevista/En la investigación se identi8ica tres elementos del lidera'go trans8ormacionalatribuidos al director como son la in8luencia en el docente( motivación en eldocente y estimulación docente/ Tambi<n se anali'an las relaciones entre lasopiniones vertidas por los docentes y los datos obtenidos de los encuestados a8in de obtener una descripción del e9ercicio del lidera'go trans8ormacional en lainstitución seleccionada/

ante (2012): Tesis ``!stilos de idera*go de los docentes del nivelsecundario de una institución educativa del distrito de la erla ?$allao``#Universidad 3an 9gnacio de oyola' %ara o%tar el grado acad+mico de&aestro en !ducación' &ención en !valuación y creditación de la $alidadde la !ducación#

Esta investigación descriptiva simple seHala estilos ydimensiones de lidera'go docente en una escuela secundaria p3blica en )aPerla( Callao; 7allando sus niveles de dominio( estableci<ndolos por g<nero yestimando el per8il de lidera'go prevalente/ El cuestionario para identi8icar estilosde lidera'go 5C"E)"!6( validado por 9ueces; es una adaptación del1)0 de #ega y avala 5+,,.6( y del CE)"! de Castro et al/ 5+,,6; para la8orma $eguidor su validación 8ue ,(Q; y la 8iabilidad ,(I; para la 8orma )%der( la8iabilidad 8ue ,(I/ )a muestra de -I pro8esores respondieron a la 8orma )%derauto evaluativa; y los Q, estudiantes de secundaria del cuarto y :uinto grado( a la8orma $eguidor( evaluando a dic7os pro8esores/ $e encontró& Un dominio mediode los estilos y dimensiones de lidera'go; predominó el estilo transaccional;recompensa contingente e inspiración 8ueron las dimensiones prevalentes; lasdocentes obtuvieron mayores puntuaciones en el estilo trans8ormacional( en lasdimensiones trans8ormacionales y en la recompensa contingente; los varones( enlos estilos transaccional y laisse' 8aire( y en la dirección porecepción; el per8il de lidera'go 8ue transaccional( no óptimo/



LAS CONCEPCIONES Y MÉTODOSDE LIDERAZGO

ATENCION AL ESTILO DELIDERAZGO

EL ESTILO DE LIDERAZGO

+/+ 2ases Teóricas

+/+/- Estilos de )idera'go

E) E$T")O !E )"!ERAGO

$eg3n Gardner 5-QQ6JEl lidera'go es el proceso de persuasión o de e9emplo por medio del :ue un individuo 5o e:uipo de lidera'go6 induce a un grupo a alcan'arob9etivos planteados por el l%der o compartidos por el l%der y sus seguidoresJ/ $iaceptamos esa de8inición( entonces el estilo de lidera'go es la manera en :ueese proceso se lleva a cabo/

)os estilos de lidera'go abarcan desde cómo se relacionan los l%deres con otrosdentro y 8uera de la organi'ación( cómo se ven a s% mismos y su posición( y * engran medida V si son o no eitosos como l%deres/ $i una tarea necesita serreali'ada( Lcómo puede un l%der particular de8inir una soluciónM $i surge unaemergencia( Lcómo puede un l%der mane9arlaM $i la organi'ación necesita el



apoyo de la comunidad( Lcómo un l%der puede movili'arloM Todos estosdependen del estilo de lidera'go/

Gran parte del material contenido en esta sección eamina a l%deres individuales(

pero el lidera'go puede verse en un e:uipo( o en varios e:uipos( o en personasdi8erentes en momentos distintos/ 1uc7as * :ui'Bs la mayor%a V de lasorgani'aciones tienen varios niveles de lidera'go( y por lo tanto( muc7os l%deres/"ndependientemente de la 8orma real de lidera'go( tambi<n( el estilo de lidera'goes un asunto para anali'ar/ a sea :ue uno sea el l%der de una organi'acióngrande o sólo un integrante de un pe:ueHo grupo :ue practica lidera'gocolectivo( la 8orma en :ue el lidera'go es llevado a cabo tendrB muc7o :ue vercon la e8ectividad e in8luencia del traba9o :ue se realice/

ATENC"WN A) E$T")O !E )"!ERAGO

El estilo de lidera'go de una organi'ación se re8le9a tanto en la naturale'a de laorgani'ación y en su relación con la comunidad/ $i un l%der es receloso de supoder( es probable :ue otros en la organi'ación se comporten de manera similaral tratar tanto con colegas como con la comunidad/ $i un l%der traba9a encolaboración y es abierto( es probable :ue 8omente las mismas actitudes entrelos miembros del personal( y colabore con otras organi'aciones/

En muc7os sentidos( el estilo de su l%der de8ine una organi'ación/ $i laorgani'ación es 8iel a su 8iloso8%a y misión( e l estilo de su l%der debe serco7erente con ellas/ Un l%der autocrBtico en una organi'ación democrBtica puedecrear el caos/ Un l%der preocupado sólo en el nivel administrativo de unaorgani'ación basada en la importancia de los valores 7umanos puede menguarel ob9etivo de su labor/ Por esa ra'ón( estar conscientes de nuestro propio estilocomo l%deres y de los otros :ue se contrate como l%deres puede ser crucial para:ue la organi'ación se mantenga por el buen camino/

)A$ CONCEPC"ONE$ 1TO!O$ !E )"!ERAGO

Todos 7emos conocido y visto di8erentes tipos de l%deres 5y veremos mBs decerca algunos estilos espec%8icos mBs adelante en esta sección6/ Una de lasimBgenes mBs perdurables del siglo es la de cientos de miles de alemanesapoyando animadamente a su l%der( en el brillante( $eg3n Rie8ensta7l5-Q,6 XXEltriun8o de la voluntad( acerca de la propaganda na'iXX/ Fran>lin( Roosevelt



recon8ortó a una nación parali'ada por la depresión económica eplicando& DNotenemos nada :ue temer( sólo al propio temorK/ o7n ?ennedy captó a toda unageneración de estadounidenses con esta 8rase c<lebre& DNo preguntes :u< es lo:ue tu pa%s puede 7acer por ti; pregunta :u< es lo :ue t3 puedes 7acer por tu

pa%sK/Todas estas son representaciones * con diversos propósitos V de grandes l%deresmotivadores( 7aciendo magia a trav<s de sus discursos/ Nuestro concepto delidera'go tiende a inclinarse 7acia esos e9emplos( pero 7ay otros tipos de l%derestambi<n/ Gand7i( sentado y deambulando en un polvoriento patio de la "ndia;o7n )e@is siendo brutalmente golpeado en 1ississippi; #aclav =avel(negBndose a vengarse de los e burócratas comunistas de C7ecoslova:uia;Nelson 1andela( sentado en la cBrcel de Robben * <stas tambi<n son imBgenesde lidera'go/

CONCEPC"ONE$ !E )"!ERAGO

El estilo de lidera'go de una organi'ación puede tratarse de asuntos menosdramBticos :ue estos e9emplos; no obstante( tiene pro8undas repercusiones enlas personas dentro de esa organi'ación( y sobre todo en lo :ue <sta 7ace/ )osestilos tienen :ue ver con las ideas del l%der * y de la organi'ación V de lo :ue ellidera'go es y 7ace/ )as posibles concepciones incluyen&

El e9ercicio el poder/ El lidera'go consiste en perseguir los propios 8ines/Establecer el poder sobre los demBs es un 8in en s% mismo y simboli'a la posiciónde uno como un l%der/Obtener y e9ercer los privilegios de un alto rango/ El lidera'go se trata de llegar ala cima y de ser reconocido como el :ue tiene el mBs alto rango/$er el 9e8e/ El lidera'go es la supervisión de la labor de la organi'ación dici<ndolea todos cuBndo 7acer :u<( y premiar o disciplinar seg3n corresponda/Orientación de las labores/ El lidera'go es 7acer :ue se realice el traba9o * esoes todo lo :ue importa/El cuidado de las personas/ El lidera'go es cuidar por a:uellos :ue se lidera( yasegurarse de :ue obtienen lo :ue necesitan/Empoderamiento/ El lidera'go es ayudar a a:uellos :ue se lidera a obtenerpoder y convertirse en l%deres/Tomando estos dos 3ltimos 9untos( podr%amos aHadir una concepción en la :ueun aspecto del lidera'go es la promoción del crecimiento personal 5y pro8esional6de otros/Proporcionar lidera'go moral/ El l%der( por su 8ortale'a de carBcter y sus altosestBndares( crea epectativas y atrae a otros a su nivel/



Proveer una visión y traba9ar para alcan'arla/ El lidera'go es la capacidad devislumbrar un ob9etivo y de motivar a otros a traba9ar con9untamente 7acia eseob9etivo/

1TO!O$ !E )"!ERAGOEn muc7as o :ui'Bs en la mayor%a de las organi'aciones( mBs de una de estasconcepciones puede de8inir el lidera'go/ Cada una implica distintas 8ormas deliderar( y los l%deres podrBn utili'ar di8erentes m<todos/

Puro e9ercicio del poder/ JA mi manera o nadaJ/ $i no se 7ace lo :ue el l%dereige( no importa cuBn poco ra'onable( se estB despedido/ )as decisiones dell%der no estBn abiertas a cuestionamiento o debate y nadie mBs toma decisiones/Pol%tica de intrigas/ $ucede cuando el l%der pone en contra a las personas( crea8racciones dentro de la organi'ación( cultiva JaliadosJ y a%sla JenemigosJ( y

acumula 5a trav<s de 8avores o evadiendo malos resultados6 la deuda personal(la cual puede cobrar en el momento necesario( con el 8in de manipular a laspersonas y los eventos/

1ANERA$ !E #ER E) E$T")O !E )"!ERAGO( $U$ EFECTO$ EN UNAORGAN"AC"WN

Eisten varias teor%as sobre el estilo de lidera'go/ 1uc7as incluyen una escala *dos estilos opuestos con un n3mero de paradas intermedias entre ellas/ A:u%(intentaremos presentar cuatro estilos :ue resumen muc7as de las teor%aseistentes( y mostrar cómo <stos interact3an con otros( es decir( una maneracompleta de ver al estilo de lidera'go/

CUATRO E$T")O$ !E )"!ERAGO



1# utocr7tico# )os l%deres autocrBticos insisten en 7acer todo ellos mismos/Ellos tienen todo el poder( toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadielo :ue estB 7aciendo/ $i se traba9a para un l%der autocrBtico( el traba9o suele

consistir en 7acer lo :ue el l%der dice/

Un l%der autocrBtico a menudo mantiene su autoridad por medio de la 8uer'a( laintimidación( las amena'as( la recompensa y el castigo o la posición/ A pesar de:ue puede o no tener una visión clara y de :ue puede estar o no estar llevando ala organi'ación en la dirección correcta( no le importa si alguien estB de acuerdoo no con lo :ue <l estB 7aciendo/

El lidera'go autocrBtico permite una rBpida toma de decisiones y elimina lasdiscusiones sobre cómo y por :u< se 7acen las cosas/ Por otro lado( esto almismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una gama de di8erentes

ideas de distintas personas( y puede provocar tratar mal a las personas o comosi no importaran/ $i( como suele ser cierto( el l%der se ocupa de su propio poder yestatus( estarB a la de8ensiva y movi<ndose para aplastar cual:uier oposición a



<l o sus ideas y decisiones/ )a innovación o el uso de otras ideas sólo sonadmisibles si son parte del plan del l%der/

E8ectos en la organi'ación/ )os l%deres autocrBticos suelen sembrar miedo y

descon8ian'a en su camino/ Otros en la organi'ación tienden a copiar laprotección del l%der por su puesto y su descon8ian'a a las ideas y motivos de losdemBs/ A menudo( las organi'aciones dirigidas de manera autocrBtica no sonparticularmente 8avorables para las relaciones personales( sino para la cadenade mando/ Todos tienen su propia es8era y la protegen a toda costa/ )acomunicación tiende a 8luir en una sola dirección V 7acia arriba V de lo cualpuede resultar :ue el rumor se convierta en la 8orma estBndar de la di8usión denoticias en la organi'ación/

En el me9or caso 5y 7ay l%deres autocrBticos decentes * v<ase el recuadro aba9o6(el lidera'go autocrBtico provee un ambiente de traba9o estable y seguro y un

lidera'go e8ica' y con poder de decisión/ Con demasiada 8recuencia( por otrolado( este estilo puede sacri8icar la iniciativa( las nuevas ideas y el desarrolloindividual y grupal del personal a cambio de un entorno estructurado y 9erBr:uicoen el :ue todos saben eactamente lo :ue se supone :ue deben 7acer y siguenórdenes sin cuestionarlas/

2# dministrativo# El l%der :ue ve a s% mismo como un administrador estBpreocupado principalmente por el 8uncionamiento de la organi'ación/ A dónde vala organi'ación no es problema siempre y cuando llegue en buena condición/Podr%a prestar atención a las relaciones con el personal y entre ellos( pero sólopara mantener las cosas 8uncionando sin di8icultades/ !ependiendo de lanaturale'a y la estabilidad de la organi'ación( sus preocupaciones principalespodr%an ser la 8inanciación( el 8ortalecimiento de los sistemas y la in8raestructurade la organi'ación 5pol%ticas( puestos( e:uipo( etc/6 o :ue las operaciones diariasvayan bien 5incluyendo a asegurarse de :ue todo el mundo estB 7aciendo lo :uesupone :ue debe 7acer6/

$i es e8iciente( un l%der administrativo estarB generalmente enterado de lo :ueestB sucediendo en la organi'ación/ !ependiendo del tamaHo de la organi'acióny su nivel de gestión( tendrB el control del presupuesto( conocerB las pol%ticas ylos procedimientos manuales con eactitud( estarB consciente de :ui<n estB7aciendo su traba9o de manera e8iciente y :ui<n no y 7arB 8rente a los problemasde manera rBpida y 8irme cuando sur9an/ )o :ue no 7arB es guiar a laorgani'ación/ )a visión no es su asunto; el mantenimiento de la organi'ación loes/



E8ectos en la organi'ación/ En general( una organi'ación bien administrada(independientemente de su estilo de lidera'go( es un lugar bastante agradablepara traba9ar/ El personal no tiene :ue preocuparse por la ambig4edad o si se lesva a pagar/ 1ientras la supervisión sea relativamente cordial * no se les grita a

las personas( no se pone a los integrantes del personal en contra de ellosmismos *( las cosas 8uncionan de manera estable/ )os buenos administradores(tratan incluso de 8omentar relaciones amistosas con y entre el personal( por:ue<stas 7acen :ue la organi'ación 8uncione me9or/

Por otro lado( la buena administración sin una visión clara crea una organi'aciónsin un sentido de propósito/ )a organi'ación puede simplemente actuar paraapoyar el estatus :uo( 7aciendo lo :ue siempre 7a 7ec7o con el 8in de mantenerlas cosas 8uncionando sin di8icultades/ Esta actitud no 8omenta la pasión en elpersonal( ni toma en cuenta las necesidades cambiantes 5:ue s% cambian6 de lapoblación o la comunidad en cuestión/ )a organi'ación podr%a 7acer lo :ue 7ace

de manera e8iciente y adecuadamente/// pero :ui'B lo :ue 7ace no es lo :uedeber%a estar 7aciendo( y esto probablemente no serB anali'ado en un 8uturocercano/

8# emocr7tico# Un l%der democrBtico entiende :ue no 7ay organi'ación sin sugente/ #e los puestos de <l y los demBs en t<rminos de responsabilidades enve' del estatus( y con 8recuencia consulta cuando toma decisiones/ A pesar de:ue solicita( valora y toma en cuenta otras opiniones( considera :ue laresponsabilidad 8inal para la toma de decisiones como la suya propia/ l acepta:ue tener la autoridad tambi<n signi8ica :ue es en <l donde de9a de rebotar lapelota/ Aun:ue <l ve la organi'ación como una empresa cooperativa( sabe :ueen 3ltima instancia( <l tiene :ue en8rentarse a las consecuencias de susdecisiones solo/

El lidera'go democrBtico invita la participación del personal y otros( no sólo en latoma de decisiones( sino en la con8iguración de la visión de la organi'ación/ $eles permite a todos epresar sus opiniones acerca de cómo se deben 7acer lascosas y 7acia dónde debe ir la organi'ación/ Al compilar las ideas de todos( ellidera'go democrBtico enri:uece las posibilidades de la organi'ación/ $inembargo( aun as% de9a la decisión 8inal sobre :u< 7acer con esas ideas en manosde una sola persona/

4# $olaborador / Un l%der colaborador intenta involucrar a todos los miembros dela organi'ación en la dirección/ Es realmente el primero entre iguales( en elsentido de :ue( en lugar de ocuparse de un traba9o en particular( puede iniciar undebate( identi8icar problemas o cuestiones :ue deben abordarse y reali'ar unseguimiento de la organi'ación en su con9unto/ $in embargo( las decisiones se



toman a trav<s de un proceso de discusión en colaboración y en algunos casos(por mayor%a o por consenso/ Con ese 8in( un l%der colaborador intenta 8omentar lacon8ian'a y el traba9o en e:uipo entre el personal en su con9unto/

Un l%der colaborador tiene :ue de9ar de lado la necesidad de control o poder paraser e8ica'/ $u ob9etivo es 8omentar el proceso de colaboración( para potenciar algrupo V ya sea al personal y otras personas involucradas en una organi'ación( olas personas y organi'aciones :ue participan en una iniciativa comunitaria * ycontrolar la visión y el 8uncionamiento de la organi'ación/ !ebe con8iar en :ue( sila gente tiene toda la in8ormación relevante( tomarB buenas decisiones///

AdemBs( debe asegurarse de :ue las personas disponen de esa in8ormación( yproporciona el tipo de 8acilitación :ue asegura las buenas decisiones/

OTRA FOR1A !E #ER E) E$T")O !E )"!ERAGO$eg3n 2urns( 1acGregor5-QI6 contrasta dos estilos de lidera'go& transaccionaly trans8ormacional/

idera*go transaccional' como su nombre lo implica( se ve al lidera'go en basea las transacciones entre el l%der y los seguidores/ El l%der considera :ue lasrelaciones 7umanas son una serie de transacciones( es decir( las recompensas(castigos( reciprocidad( intercambios 5económico( emocional( 8%sico6 y otrasJtransaccionesJ son las bases del lidera'go/ En t<rminos mBs sencillos& yo lideroesta organi'ación pagBndole y dici<ndole a Ud/ :u< se necesita 7acer; Ud/responde 7aciendo lo :ue debe 7acer de manera e8iciente y adecuada( y laorgani'ación prosperarB/

idera*go transformacional ve al lidera'go de manera di8erente/ Considera unverdadero l%der a alguien :ue puede condensar los valores( esperan'as ynecesidades de los seguidores en una visión y entonces( 8omentar y potenciar alos seguidores a alcan'ar esa visión/ Un l%der transaccional piensa en la me9ora oel desarrollo( 7aciendo la mismas cosas pero me9or& una organi'ación :ue llega amBs personas( una empresa :ue gana mBs dinero/ Un l%der trans8ormacionalpiensa en cambiar el mundo( aun:ue sólo sea en pe:ueHa escala/



!ETER1"NAR UN E$T")O APROP"A!O

Por todo lo dic7o( es probablemente cierto :ue cual:uier l%der( incluso uno muycolaborador( utili'a una gama de di8erentes estilos en di8erentes momentos *

incluso( :ui'Bs( en el curso de un sólo d%a/ El l%der tiene :ue tomar decisiones(en8rentar crisis mayores y menores( resolver situaciones y con8lictos( a menudo(sin muc7o tiempo para pensarlo/ Es importante darse cuenta de :ue losdi8erentes estilos pueden ser apropiados en di8erentes momentos y condi8erentes propósitos/

E)EG"R !E$ARRO))AR UN E$T")O !E )"!ERAGO

Algunas preguntas a considerar pueden ser& L0u< tipo de l%der se :uiere serM :ui'Bs aun mBs importante sea Lcómo ser mBs e8ica' como l%derM L0u< tipo deestilo de lidera'go ser%a de mayor bene8icio para la organi'ación y permitir%a ser

el me9or l%der posibleM )os estilos de lidera'go descritos en esta sección no sonlas 3nicas maneras de ver el lidera'go/ Como ya 7emos discutido( la mayor%a delos l%deres reales utili'an una combinación de estilos( y tambi<n 7ay otros :uerealmente no 7emos abarcado a:u%/

Es posible :ue Ale9andro 1agno 7aya sido un l%der innato( pero LCuBnto nosparecemos a Ale9andro 1agnoM =ay :ue ser 7onestos/// no lo sabemos LnoMCasi todos los l%deres( incluso los mBs grandiosos( tienen :ue aprender a liderar(y tienen :ue desarrollar sus 7abilidades durante un per%odo de tiempo/ Todospodemos 7acer lo mismo( especialmente si tenemos una idea clara de lo :uepensamos acerca del lidera'go( y si tenemos buenos modelos de dóndeaprender/ A continuación 7ay algunas cosas :ue se pueden 7acer para elegir ydesarrollar un propio estilo de lidera'go e8ica'&

CO1ENAR POR UNO 1"$1O/

Uno debe utili'ar lo :ue sabe sobre su propia personalidad y sobre cómo 7ae9ercido el lidera'go en el pasado/ Ninguno de estos elementos tiene :uedeterminar la elección a7ora * la gente puede cambiar( especialmente si cree :uelo :ue 7a 7ec7o antes era ine8ica' o incompatible con sus valores *( pero esimportante ser 7onesto con uno mismo/ Esa 7onestidad tiene dos aspectos/

En primer lugar( ser claro con uno mismo sobre sus tendencias naturales y sutalento/ $i se desea ser un l%der colaborador( pero tiende a decirle a la gente :u<7acer( uno tiene :ue admitirlo y pensar la manera de cambiarlo/ $i se desea serun l%der directivo( pero uno tiene problemas para la toma de decisiones( se



necesita 7acer 8rente a esa cuestión/ No todo el mundo puede ser carismBtico(pero casi todo el mundo puede aprender a epresar y comunicar una visión :uere8le9a las esperan'as y las necesidades de un grupo/ $aber :ui<n se es( es elprimer paso 7acia la elección de un estilo y 7acia la comprensión de lo :ue se

tendrB :ue 7acer para adoptarlo/PEN$AR EN )A$ NECE$"!A!E$ !E )A ORGAN"AC"WN O "N"C"AT"#A/

Una coalición comunitaria deber%a tener un lidera'go en colaboración casisiempre o( de otra manera( se desmoronar%a entre problemas de territorialidad yacusaciones de discriminación/ Una organi'ación :ue responde a situaciones enlas :ue se tiene :ue actuar rBpidamente * un e:uipo m<dico de emergencia( pore9emplo * puede necesitar un lidera'go y una directiva mBs decisiva/ Algunosgrupos pueden tener una visión apasionada( pero no tienen los conocimientos

prBcticos * la administración 8inanciera( calendari'ación( etc/ * para lograrlo/Uno puede adaptarse a la mayor%a de los estilos en la mayor%a de lassituaciones( pero no se deben descuidar las necesidades reales de laorgani'ación/ Puede :ue al comien'o se necesite un estilo di8erente del :ue sedesea practicar a largo pla'o( con el 8in de resolver los problemas en laorgani'ación o para poner a la gente a traba9ar/ En el e9emplo al comien'o deesta sección( por e9emplo( el director de la escuela podr%a 7aber tenido mBs <itosi 7ubiera comen'ado por 7acer pocos cambios y moverse mBs lentamente7acia el rol y la 8iloso8%a :ue deseaba adoptar/

O2$ER#AR APREN!ER !E OTRO$ )Y!ERE$/

Es necesario pensar en los l%deres para los :ue se 7a traba9ado o con los :ue se7a liderado/ LCuBles son sus estilosM L$on e8icacesM LCómo mane9arondi8erentes tipos de situacionesM LCómo 7icieron sentir a otros lo :ue reali'aronM$e debe tratar de ver a otros en acción( y 7ablar con ellos acerca de cómo ven lo:ue 7acen/ L0u< es agradable de cómo 8uncionanM L0u< es desagradableML0u< elementos se pueden incorporar al propio estilo de unoM

Tambi<n se pude intentar encontrar un mentor/ $i 7ay un dirigente en particular a:uien se admira( y esa persona es accesible 5podr%a ser problemBtico encontrar aNelson 1andela6( se puede 7ablar con <l o ella acerca de asuntos de lidera'go Vcómo percibe lo :ue estB 7aciendo( cómo mane9ar%a situaciones particulares ypor :u<( etc/ )a mayor%a de las personas( sobre todo si son buenos l%deres y



estBn conscientes de lo :ue 7acen y por :u<( agradecen la oportunidad deayudar a otros a desarrollar sus propias 7abilidades de lidera'go/

UT")"AR )A "N#E$T"GAC"WN $O2RE E) )"!ERAGO/

=ay muc7os recursos disponibles sobre l%deres y sobre la teor%a y la prBctica delidera'go/ 1uc7os se incluyen al 8inal de esta sección( y 7ay muc7os otros :uese pueden encontrar por cuenta propia/ =acer esto puede proporcionar muc7omBs ideas acerca de los estilos de lidera'go( y ayudar a re8inar las ideas :ue setienen acerca del lidera'go y de :u< tipo de l%der se :uiere ser/

CONF"AR EN )O 0UE $E E$TZ =AC"EN!O/

$i uno 7a pensado cuidadosamente y con8%a en la 8orma en la :ue prBctica ellidera'go( eso se proyectarB a los demBs/ $i se con8%a en uno mismo( los demBscon8iarBn tambi<n en uno/

E$TAR PREPARA!O PARA CA12"AR/

Aun:ue esto pueda parecer una contradicción con algunos puntos anteriores( esprobablemente el elemento mBs importante para un buen lidera'go/ No importacuBn bien se est< 7aciendo( no es per8ecto * nunca lo es y nunca lo serB/ $edebe estar preparado para darse cuenta por cuenta propia o escuc7ar a otros( lonegativo( as% como lo positivo( para considerarlo cuidadosamente y(ob9etivamente( para 7acer las correcciones si es necesario/ !e esta 8orma( unono sólo se puede convertir en un buen l%der( sino continuar si<ndolo/

+/+/+ )as Competencias Empresariales

$i se entiende el concepto de competencias empresariales( como el concepto deatributos 5motivaciones( actitudes( valores( auto conceptos( conocimientos(7abilidades6 de una persona :ue se mani8iesta en comportamiento :ue sonde8inibles( observables y movibles( y :ue estBn casualmente vinculados con undesempeHo superior en la acción empresarial( es necesario iniciar el proceso por identi8icar ese con9unto de competencias empresariales/roceso 6ormativos' en lo :ue 7ace relación a los procesos 8ormativos esnecesario reconocer :ue la 8ormación y



la acción empresarial re:uiere tanto de procesos divergentes :ue se caracteri'anpor estar basados en& imaginación( respuestas m3ltiples( combinación deelementos( conductas analógicas no temporales (decisiones no basadas enra'ones y 7ec7os ob9etivos( uso de la intuición( visión 7ol%stica y aplicación de

7ec7os cualitativos; como de procesos convergentes :ue se caracteri'an porestar basados en& anBlisis( abstracción( respuestas 3nicas( lógica( decisionestemporales y basadas en 7ec7os ob9etivos( de 8orma racional y sobre 7ec7oscuantitativos/Esta complementariedad y este balance de las acciones convergentes y lasdivergentes deben llevarse de una 8orma tal :ue permita :ue los empresariosest<n cumpliendo en 8orma permanente el modelo de trans8ormación :ue elC!EE 7a venido utili'ando como el centro bBsico de los procesos de innovaciónempresarial/

CO1PETENC"A !EF"N"C"WN

#isión de Carrera EmpresarialEs la 8ormulación de un plan de acción con metas de largopla'o y ponerlo en marc7a( usando la imaginación/

$ensibilidad $ocial

Es comprender y aplicar la idea de :ue el progreso y elbienestar se deben construir respetando al ser 7umano y a

la naturale'a; :ue <ste debe bene8iciar a todos los actoressociales( y :ue todos debemos cumplir nuestra labor dentrode un marco <tico y de un proceso de conciencia social/

Orientación al logro Es preocuparse por alcan'ar estBndares de ecelenciasuperiores a los ya eistentes/

Autocon8ian'aEs el optimismo para salir adelante en sus actividades( ya:ue asume tener los conocimientos( la capacidad 7umanay pro8esional( la actitud y la energ%a para lograr sus metas/



Amplitud Perceptual Es eplorar mBs allB de su c%rculo de eperiencia yre8erencia para poder encontrar nuevas oportunidades/

Fleibilidad Es la disposición a cambiar de en8o:ue o de manera deconcebir la realidad para dar lugar a otras opciones :uepermitan 7acer bien las cosas/

Empat%aEs comprender las emociones( necesidades e intereses deotros y procurar su apropiada conciliación con las nuestras/

PensamientoConceptual

Es identi8icar las relaciones :ue eisten entre los di8erentes

componentes de situaciones comple9as :ue no estBndirectamente relacionadas y construir conceptos o modelos8Bcilmente aplicables/

Orientación al mercado Es considerar permanentemente las condiciones delmercado en todas las decisiones :ue se toman en las

actividades empresariales/

Gestión de Empresa Es reunir e integrar de manera creativa los recursosre:ueridos para iniciar( mantener y crecer la actividadempresarial/

Construcción de redesempresariales

Es establecer( mantener y aprovec7ar relaciones conpersonas y entidades( para alcan'ar sus ob9etivosempresariales

Toma de decisionesEs anali'ar las diversas alternativas :ue tengo paradeterminar los me9ores caminos a seguir( asumiendo laresponsabilidad de los resultados logrados/



Orientación a la AcciónEntendida como la energ%a( la 8uer'a( el cora9e( y ladedicación( para lleva a cabo( por iniciativa propia lasacciones necesarias para 7acer realidad las ideas(propuestas( oportunidades y proyectos empresariales/

E) "TO E1PRE$AR"A)

!ta%as %ara em%render

$ervientrega( ito y Fenalco5+,-.6( a8irma :ue las 8ases estBn marcadas en el ciclo devida de la empresa/ )a primera es la de las ventas( por:ue de ello depende susupervivencia/

)uego viene la etapa de estancamiento( en la :ue el empresario se da cuenta :ue los

ingresos económicos necesitan otras 7erramientas( por e9emplo& marca y mar>eting/Contin3a un segundo periodo de crecimiento( donde se recoge lo sembrado( para darpaso a una nueva etapa de detención( para considerar la innovación como 8actor8undamental de di8erenciación competitiva/

Pueden ocurrir saltos entre ciclos o periodos :ue se repiten( seg3n el tipo de gerencia/

$onse5os %r7cticos

$eg3n la e9ecutiva de Geneus5+,-.6 recomienda cinco as%ectos esenciales para:ue las empresas y los emprendedores creen su estrategia de crecimiento yconsolidación&



* Recurso 7umano& tener el me9or talento genera con8ian'a a nivel corporativo y permiteme9ores resultados 7acia a8uera( por:ue incrementa la toma de decisiones cr%ticas/

* Aliados estrat<gicos o [partners\& encontrar asociados ideales( cuyo per8il contribuya a

lograr los intereses y ob9etivos empresariales en el mercado en el :ue se desenvuelven/)a especialista resalta :ue( una ve' establecido un acuerdo de negocios( el siguientepaso es consolidarlo/

* Conocimiento del mercado y del consumidor& es indispensable conocer lasnecesidades de los clientes/ Es muy di8%cil encontrar nuevos sectores para incursionar(pero para mantenerse 7ay :ue encontrar un espacio de crecimiento/

* Posicionamiento& el producto debe estar presente en la mente del consumidor( si estose logra( puede establecerse un v%nculo de con8ian'a o 8idelidad entre la empresa y elcliente( re8or'ado con un buen servicio al cliente/ Este binomio permitirB mayor

rentabilidad y( a mediano y largo pla'o( la vigencia del negocio/* "nnovación& si una empresa de9a de trans8ormar el desarrollo de sus productos yestrategias es probable :ue se estan:ue y no logre di8erenciarse de su competencia/

Por 3ltimo( el directivo de A'ul "nnovación aconse9a separar los conceptos empresa ynegocio( por:ue la primera estB diseHada para perdurar y el segundo para generarcapital económico( generalmente a corto pla'o/

AdemBs aHade la importancia de recordar diariamente los ob9etivos 8uturos de lacompaH%a y resaltar los logros contenidos/

D=acer empresa no es 8Bcil( pero el camino estB lleno de satis8acciones :ue permitentomar un nuevo aire y continuarK( puntuali'a Ferro/

!&@ ! &!A$ <A

$eg3n Alvarado5-QQQ6 XX)a demanda en el mercado laboral representa la cantidad detraba9adores :ue las empresas o empleadores estBn dispuestas a contratarXX/)asempresas necesitan traba9adores para poder desempeHar su actividad y obtener elmBimo bene8icio a trav<s de la venta de los bienes y servicios :ue producen/ Para ello



demandan 8uer'a de traba9o en el mercado y estarBn dispuestas a contratartraba9adores siempre :ue los ingresos :ue consigan por su labor sean mayores :ue elsalario :ue les tiene :ue pagar/ Por tanto( si el salario es muy alto( sólo se contratarB aunos pocos( siguiendo el principio de :ue el ingreso marginal de los traba9adores es

decreciente en 8unción del n3mero de traba9adores contratados 5se contratar%an los mBsnecesarios para el 8uncionamiento de la empresa6 y de :ue en el caso de salarios seanmuy altos 7abrB menos empresas dispuestas a operar en el mercado por cuestión derentabilidad/

En sentido contrario( en un mercado en el :ue los salarios son ba9os( se puedecontratar a mBs traba9adores aun:ue estos produ'can menos cantidad de bienes en elmismo tiempo/

+/ !e8inición de t<rminos bBsicos

Estilos de lidera'go&

• Autoritario& persona :ue impone ideas a su grupo o seguidores( ellos acatan alas órdenes de su l%der para un me9or desempeHo/

• !emocrBtico& participación de todo un grupo o seguidores( pide ideas para poderplantearlas me9or de acuerdo a la situación/

• Trans8ormacional& estimula a sus seguidores para un me9or traba9o/

)as competencias empresariales&

• El <ito empresarial& meta o deseo de alcan'ar de cada persona/

• )a demanda del mercado laboral& competencia en la cual muestran su gran

desempeHo en su actividad o labor re:uerida



CAP"TU)O """ 1ETO!O)OG"A

/- =ipótesis de la investigación

/-/- =ipótesis General

)os estilos de lidera'go tienen relación signi8icativa con las competenciasempresariales en los estudiantes de administración del ciclo #""" de launiversidad privada TE)E$UP( )ima*+,-./

/-/+ =ipótesis Especi8icas

)os estilos de lidera'go tienen relación signi8icativa con el <itoempresarial en los estudiantes de administración del ciclo #""" de launiversidad privada TE)E$UP( )ima*+,-./

)as competencias empresariales tienen relación signi8icativa con ellidera'go autoritario en los estudiantes de administración del ciclo #""" de launiversidad privada TE)E$UP( )ima*+,-./

Proyecto de Investigacion de metodologia del trabajo universitario

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