Proyecto de Grado 2012 Final

NOTA DE ACEPTACION

Trabajo de Grado aprobado por la Fundacin Lumen Universitaria Sede Catlica Melndez,

Gentium

valido como Requisito parcial para optar al Ttulo de Administradores de Empresas.

__________________________________________ Presidente del jurado

__________________________________________ Jurado

Santiago de Cali, Febrero de 2012

3

DEDICATORIA Gracias a Dios por brindarme la paciencia y sabidura necesaria para culminar mis estudios universitarios, a mi familia que siempre est a mi lado llenndome de alegra y motivacin para seguir adelante, a los profesores que estuvieron en cada peldao de este largo camino llenndome de conocimientos, pero antes que nada, me ofrecieron su amistad, para terminar a cada uno de los que de una u otra forma colaboraron en la consecucin de esta anhelada meta. GERSON ENRIQUE CORREA TORRES

Primeramente le dedico este trabajo a Dios, por ser mi gua espiritual que me conduce siempre hacia el camino del bien y el xito y por darme la conformidad de tener a mis padres con vida, a mis hijos fuente de mi inspiracin y alegra para emprender este camino y a todos nuestros profesores por brindarnos su orientacin en los momento difciles. SANDRA IVONNE HERRERA CHAVEZ

Agradezco a Dios, por la esperanza que me mueve y el amor que me da felicidad, a mis hijos y mi esposa por la comprensin y paciencia, a mis padres por su apoyo incondicional y a mis profesores por su trabajo y amistad. HUGO ARMANDO LEON BOHORQUEZ

A nuestro Seor Jess, quien nos dio la fe, la fortaleza, salud y la esperanza para realizar este trabajo, a nuestros profesores por la paciencia y la sabidura para llevarlo a cabo y a nuestros familiares por el acompaamiento contino. CINDY VANESSA ROJAS BARRIOS4

AGRADECIMIENTOS

Son tantas personas a las cuales debo agradecer por haber alcanzado este triunfo que me quedara corto si las nombrara una a una, sin embargo cada uno sabe lo mucho que lo aprecio; no puedo terminar sin hacer una mencin especial a mi familia, quienes siempre han sido mi motor para no desfallecer en este largo camino. GERSON ENRIQUE CORREA TORRES

Definitivamente, Dios, mi Seor, mi gua, ha sido el sostn en el recorrido de este camino, eres el gestor de esta alegra, que si pudiera hacerla material, te la entregara a travs de esta meta, podre de tu mano alcanzar otras que espero sean para tu Gloria. SANDRA IVONNE HERRERA CHAVEZ

Nuestros padres, nuestros hermanos, por darnos la estabilidad emocional, econmica, sentimental; para poder llegar hasta este logro, que

definitivamente no hubiese podido ser realidad sin ustedes. HUGO ARMANDO LEON BOHORQUEZ

Antes que todo agradezco a Dios, a mi familia y profesores por ensearme a luchar en esta vida llena de adversidades, a conquistar las metas que me proponga hasta agotar los recursos que sean necesarios, a estar conmigo cuando he cado y motivarme a seguir adelante, por brindarme su confianza y sus consejos que sirvieron de ayuda para comprender y entender mejor las cosas, por brindarme la fortaleza estimulo necesaria para la elaboracin del Proyecto de Grado. CINDY VANESSA ROJAS BARRIOS

5

CONTENIDO Pg.INTRODUCCION ________________________________________________________ 15 1. 1.1. 1.2. 1.3.1.3.1. 1.3.2. 1.3.3.

CONTEXTUALIZACION DEL PROBLEMA ______________________________ 16 TITULO DEL PROYECTO ___________________________________________________ 16 LNEA DE INVESTIGACION _________________________________________________ 16 PROBLEMA DE INVESTIGACIN ___________________________________________ 16Planteamiento del problema. ________________________________________________________ 16 Formulacin del Problema _________________________________________________________ 17 Sistematizacin del problema _______________________________________________________ 17

1.4.1.4.1. 1.4.2.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION _______________________________________ 17Objetivo General __________________________________________________________________ 17 Objetivos Especficos ______________________________________________________________ 18

1.5.1.5.1.

JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION ____________________________________ 18Justificacin Prctica_______________________________________________________________ 18

1.6.

MARCO DE REFERENCIA __________________________________________________ 19

1.6.1. Marco Terico ____________________________________________________________________ 19 1.6.1.1. Diagrama Causa - Efecto (ISHIKAWA) _______________________________________________ 19 1.6.1.2. Mejoramiento contino _____________________________________________________________ 23 1.6.2. Marco Conceptual _________________________________________________________________ 27

1.7.

ASPECTOS METODOLOGICOS _____________________________________________ 30

1.7.1. Tipo de Estudio ___________________________________________________________________ 30 1.7.1.1. Estudio Descriptivo ________________________________________________________________ 30 1.7.1.2. Estudio Exploratorio _______________________________________________________________ 30 1.7.2. Mtodo de Investigacin____________________________________________________________ 30 1.7.2.1. Mtodo de la Observacin __________________________________________________________ 30 1.7.2.2. Mtodo de la Entrevista ____________________________________________________________ 31 1.7.3. Fuentes y tcnicas para la recoleccin de la informacin _______________________________ 31 1.7.3.1. Fuentes Secundarias ______________________________________________________________ 31 1.7.3.2. Fuentes Primarias _________________________________________________________________ 31 1.7.4. Tratamiento de la Informacin _______________________________________________________ 32 1.7.4.1. Presentacin de la Informacin ______________________________________________________ 32

2. 2.1. 2.2. 2.3.2.3.1.

DIAGNOSTICO DEL ESTADO ACTUAL ______________________________________ 33 FICHA TECNICA ___________________________________________________________ 33 RESEA HISTRICA_______________________________________________________ 34 ANALISIS SECTORIAL _____________________________________________________ 35Resultados del sector en el ao 2009 frente a aos anteriores___________________________ 35

6

2.3.1.1. Tasas de crecimiento ______________________________________________________________ 35 2.3.1.2. Indicadores _______________________________________________________________________ 40 2.3.2. Desempeo del sector durante el ao 2009 ___________________________________________ 44 2.3.2.1. Procesos concrsales ______________________________________________________________ 44 2.3.2.2. Subsectores o actividades econmicas _______________________________________________ 45 2.3.2.3. Tamao __________________________________________________________________________ 49 2.3.2.4. Localizacin ______________________________________________________________________ 52

2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8.2.8.1. 2.8.2.

OFERTA DEL SECTOR _____________________________________________________ 56 DEMANDA DEL SECTOR ___________________________________________________ 57 MISIN ____________________________________________________________________ 58 VISIN ____________________________________________________________________ 58 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL _________________________________________ 59Organigrama ______________________________________________________________________ 59 Descripcin de las reas funcionales de la empresa. ___________________________________ 59

2.9.

PORTAFOLIO DE SERVICIOS ______________________________________________ 62

2.10. MARCO JURDICO _________________________________________________________ 652.11.1. Principales Empresas ______________________________________________________________ 69

2.12. DIAGNOSTICO ____________________________________________________________ 702.12.1. Situacin actual de la empresa ______________________________________________________ 70

2.13. POLTICAS ________________________________________________________________ 722.13.1. Poltica de Calidad_________________________________________________________________ 72 2.13.2. Valores __________________________________________________________________________ 72

2.14. CLIENTES _________________________________________________________________ 722.14.1. Principales Clientes ________________________________________________________________ 72

2.15. PROVEEDORES ___________________________________________________________ 742.15.1. 2.15.2. 2.15.3. 2.15.4. Materia Prima _____________________________________________________________________ 75 Metodologa. ______________________________________________________________________ 75 Maquinaria _______________________________________________________________________ 76 Mano de Obra ____________________________________________________________________ 76

2.16. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (4M) _________________________________________ 77 2.17. FACTORES CLAVES DEL XITO ___________________________________________ 782.17.1. Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio POAM ______________________________ 78 2.17.2. Resumen de los factores de alto impacto _____________________________________________ 79 2.17.2.1. Oportunidades________________________________________________________________ 79 2.17.2.2. Amenazas ___________________________________________________________________ 79 2.17.3. Perfil de Capacidades Internas PCI ________________________________________________ 79 2.17.4. Resumen de las capacidades de alto impacto _________________________________________ 81 2.17.4.1. Fortalezas ___________________________________________________________________ 81 2.17.4.2. Debilidades __________________________________________________________________ 81

7

2.18. ELABORACION DEL ANALISIS DOFA_______________________________________ 81 2.19. HORIZONTE EMPRESARIAL _______________________________________________ 86 2.20. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA _____________________________ 88 2.21. DELIMITACIN GEOGRFICA ______________________________________________ 91 2.22. DELIMITACIN TCNICA __________________________________________________ 93 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9. CONCEPTUALIZACION DE TEORIAS ADMINISTRATIVAS _________________ 94 TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA ______________________________ 94 TEORIA CLASICA _________________________________________________________ 95 TEORIA DE LA BUROCRACIA ______________________________________________ 96 TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS __________________________________ 96 TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS _____________________________________ 97 TEORIA DEL COMPORTAMIENTO __________________________________________ 97 LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ___________________________________________ 98 PLANEACION ESTRATEGICA ______________________________________________ 99 PLANEACION TACTICA ____________________________________________________ 99

3.10. PLANEACION OPERACIONAL _____________________________________________ 100 3.11. DISEO ORGANIZACIONAL _______________________________________________ 101 3.12. DISEO DEPARTAMENTAL _______________________________________________ 102 3.13. RECURSO HUMANO: DISEO DE CARGOS ________________________________ 103 3.14. LA TECNOLOGIA _________________________________________________________ 104 4. 4.1. 4.2. 4.3.4.3.1. 4.3.2.

FORMULACION DEL MODELO DE SOLUCION _________________________ 105 OBJETIVO GENERAL _____________________________________________________ 105 OBJETIVOS ESPECIFICOS ________________________________________________ 105 DEBILIDAD O NECESIDAD ________________________________________________ 105Debilidades ______________________________________________________________________ 105 Amenazas _______________________________________________________________________ 106

4.4. 4.5. 4.6. 4.7.4.7.1.

META PROYECTADA _____________________________________________________ 106 FECHA DE INICIO Y DE TERMINACION ____________________________________ 106 RESPONSABLE __________________________________________________________ 106 ESTUDIO DE INGENIERIA DEL PROYECTO ________________________________ 107Objetivo del estudio de ingeniera del proyecto._______________________________________ 107

8

4.7.2. Descripcin del proceso. __________________________________________________________ 108 4.7.3. Tecnologa ______________________________________________________________________ 108 4.7.4.1. Equipos y Mquinas ______________________________________________________________ 109 4.7.4.2. Rendimiento obtenido en el proceso ________________________________________________ 115 4.7.5. Capacidad instalada ______________________________________________________________ 116 4.7.5.1. Mantenimiento de maquinaria y equipos _____________________________________________ 116 4.7.6. Distribucin y organizacin de la planta _____________________________________________ 117 4.7.6.1. Macrolocalizacin y Microlocalizacin _______________________________________________ 117

4.8. 4.9. 5. 5.1. 6. 7.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES _________________________________________ 118 DIAGRAMA DE FLUJO ____________________________________________________ 120 PROYECCION FINANCIERA _________________________________________ 123 INTRODUCCIN FINANCIERA _____________________________________________ 123 RECOMENDACIONES ______________________________________________ 157 BIBLIOGRAFIA____________________________________________________ 159

9

LISTA DE GRAFICOS

Pg.Grafico 1. Diagrama Causa-Efecto. Grafico 2. Mejoramiento Continuo. Grafico 3. Organigrama. Grafico 4. Aviso Publicitario. Grafico 5. Montaje de exhibicin. Grafico 6. Marcacin de Vehculos. Grafico 7. Marcacin de Vehculos. Grafico 8. Puntas de Gndola. Grafico 9. Principales Clientes. Grafico 10. Proveedores. Grafico 11. Diagrama causa - efecto Grafico 12. Ubicacin Geogrfica. Grafico 13. Plano de la Planta (escala 1:25). Grfico 14. Impressora V-64s marca Seiko Grafico 15. Velocidades de impresin Grfico 16. Tintas EG Outdoor EX de SIIT Grafico 17. Smart Pass Technology Grafico 18. Sistema de mantenimiento Grafico 19. Calefactores Grafico 20. Plano de la planta (escala 1:25) Grafico 21. Diagrama de flujo del proceso Grafico 22. Organigrama propuesto Grafico 23. Mquina 23 26 59 62 63 63 64 64 73 74 77 92 93 110 110 111 112 112 113 118 121 122 157

10

LISTA DE TABLAS Pg.Tabla 1. Ficha tcnica del cliente. Tabla 2. Variacin de ingresos operacionales Tabla 3. Variacin de ingresos por subsector Tabla 4. Nmero de empresa con prdidas o ganancias netas Tabla 5. Cantidad de empresas con prdida o ganancia neta por subsector Tabla 6. Variacin de la utilidad neta Tabla 7. Variacin utilidad neta por subsector Tabla 8. Exportaciones y ventas mercado interno Tabla 9. Tasas de crecimiento de las principales cuentas. Tabla 10. Rentabilidad del patrimonio y de los activos Tabla 11. Razn de endeudamiento y concentracin deuda en el corto plazo Tabla 12. Concentracin deuda financiera y con proveedores Tabla 13. Costos mano de obra frente al nmero de empleos Tabla 14. Cobertura de ebitda sobre deuda financiera y sobre intereses Tabla 15. PPyE / Activo e Inventarios / Activo Tabla 16. Cantidad de sociedades con procesos concrsales Tabla 17. Cantidades e ingresos por subsectores Tabla 18. ROE y ebitda/activos por subsector ao 2009 Tabla 19. Margen operacional y neto por actividades ao 2009 Tabla 20. Endeudamiento y concentracin en el corto plazo Tabla 21. Concentracin deuda con bancos y con proveedores Tabla 22. Propiedad planta y equipo / activos Tabla 23. Cantidad e ingresos por tamao Tabla 24. ROE y Ebitda / Activos por tamao Tabla 25. Margen operacional y neto por tamao Tabla 26. Endeudamiento y concentracin en el corto plazo por tamao Tabla 27. Concentracin deuda con el sector financiero y con proveedores Tabla 28. Cantidad de empresas e ingresos por departamento. Tabla 29. ROE y Ebitda / activos Tabla 30. Razn de endeudamiento y concentracin de la deuda en el corto plazo Tabla 31. Cuadro Comparativo de la competencia 11 33 36 36 37 37 38 38 39 39 40 41 41 42 43 43 44 45 46 46 47 48 48 49 50 50 51 52 52 53 54 69

Tabla 32. Principales Clientes Tabla 33. Proveedores Tabla 34. Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio Tabla 35. Perfil de Capacidades Internas Tabla 36. Anlisis DOFA Tabla 37. Empresas importadoras de maquinaria de impresi Tabla 38. Clasificacin de Estrategias Tabla 39. Filosofa de la empresa Tabla 40. Objetivo 1 Tabla 41. Objetivo 2 Tabla 42. Objetivo 3 Tabla 43. Caractersticas tcnicas Tabla 44. Cuadro comparativo del proceso en costos. Tabla 45. Identificacin maquinaria y equipos Tabla 46. Identificacin y requerimientos de materiales Tabla 47. Requerimiento de mano de obra directa Tabla 48. Matriz de Predecesoras Tabla 49. La estructura de desglose del trabajo (EDT) Tabla 50. Parmetros econmicos Tabla 51. Gastos de Administracin Tabla 52. Gastos de Ventas Cargos Recaudos y Pagos Tabla 53. Inversin Inicial Tabla 54. Balance Inicial sin financiacin Tabla 55. Balance Inicial con financiacin Tabla 56. Amortizacin Tabla 57. Leasing financiero Tabla 58. Recaudos y Pagos Tabla 59. Gastos de administracin y ventas proyectadas Tabla 60. Proyeccin de nomina Tabla 61. Proyeccin de ventas y costos Tabla 62. Estado de resultados sin financiacin Tabla 63. Estado de resultados con financiacin Tabla 64. Flujo de caja sin financiacin 12

73 74 78 80 82 84 87 87 88 89 90 113 115 116 117 117 119 120 124 125 125 126 127 127 128 129 130 130 131 132 133 134 135

Tabla 65. Flujo de caja con financiacin Tabla 66. Balance general proyectado sin financiacin Tabla 67. Balance general proyectado con financiacin Tabla 68. Anlisis vertical del estado de resultados sin financiacin Tabla 69. Anlisis vertical del estado de resultados con financiacin Tabla 70. Anlisis horizontal del estados de resultados sin financiacin Tabla 71. Anlisis horizontal del estado de resultados con financiacin Tabla 72. Anlisis vertical del balance general proyectado sin financiacin Tabla 73. Anlisis vertical del balance general proyectado con financiacin Tabla 74. Anlisis horizontal del balance general proyectado sin financiacin Tabla 75. Anlisis horizontal del balance general proyectado con financiacin Tabla 76. Anlisis de sensibilidad 1 (reduccin del margen bruto) Tabla 77. Anlisis de sensibilidad 2 (reduccin del crecimiento porcentual) Tabla 78. Punto de equilibrio Tabla 79. Razones financieras sin financiacin Tabla 80. Razones financieras con financiacin

137 139 140 141 142 143 144 145 146 148 150 151 152 153 155 155

13

RESUMEN

El presente documento es elaborado en el marco profesional en Administracin de Empresas, permitiendo fortalecer los conocimientos y las capacidades adquiridas. El plan de mejoramiento surge de la necesidad de elevar la utilidad de la compaa, a su vez de poder abarcar un mayor porcentaje en el mercado, y optimizar los recursos con la creacin de un rea de operaciones. Los conocimientos adquiridos durante la carrera nos han permitido realizar anlisis y diagnsticos sobre la situacin. Lo anterior nos permitir desarrollar este plan de mejoramiento en el rea de operaciones, para lograr con xito las metas establecidas y los ajustes que la empresa requiera, dado el entorno competitivo en el cual se desenvuelve. PALABRAS CLAVES: Gestin, Entorno, optimizar, competitivo, Utilidad.

ABSTRACT This document is prepared in the professional setting in Business Administration, allowing to strengthen knowledge and skills acquired. The improvement plan arising from the need to increase the utility company to turn to cover a larger market share and optimize resources by creating an area of operations. The knowledge acquired during the race allowed us to perform analysis and diagnostics on the situation. This will allow us to develop this plan for improvement in the area of operations, to successfully achieve the goals set and adjustments that the company requires, given the competitive environment in which it operates.

KEY WORDS: Management, Environment, optimize, competitive, profit.

14

INTRODUCCION

Este trabajo busca

elaborar una propuesta para la creacin del rea

de

operaciones de la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda., a partir de la teora de Ishikawa en su diagrama Causa Efecto o tambin llamado Espina de Pescado, la cual ayudar a analizar, estudiar y resolver el problema a tratar durante este proyecto a travs de las causas originadas pues su aplicacin permitir tomar decisiones acertadas por medios de estudios ya dados, brindando la optimizacin de las funciones y la efectividad de los recursos. De igual forma el presente proyecto es requisito para optar por el ttulo universitario como Administrador de Empresas. El entorno cada vez ms competitivo en el que se desenvuelve la empresa, genera la necesidad de reforzar aquellos elementos necesarios para competir con xito. Las limitaciones que se puedan presentar en el proyecto, radicaran

bsicamente en la falta de tiempo por parte de la gerente general que podra provocar retrasos en las reuniones requeridas y en la inversin econmica a la que estara expuesta la empresa para dar vida a la propuesta para la creacin del rea de operaciones. Por lo anterior se busca obtener un mejoramiento continuo a travs de la teora Kaizen, la cual se constituye en una buena prctica que debe acoger la empresa para utilizarla y direccionarla hacia todas las operaciones de la misma.

15

1.

CONTEXTUALIZACION DEL PROBLEMA

1.1. TITULO DEL PROYECTO Propuesta para la creacin del rea de operaciones de la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda.

1.2. LNEA DE INVESTIGACION

De acuerdo a las lneas de investigacin que existen en la Universidad Catlica Lumen Gentium, el presente proyecto est ligado a la de gestin empresarial.

1.3. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.3.1. Planteamiento del problema.

El problema fundamental de la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda., es la carencia de un rea de operaciones, esto ocasiona que la mayora de trabajos sean enviados a terceros para su elaboracin, al realizar esto la

empresa pierde poder de negociacin, debido que los costos generales son ms elevados con relacin a la competencia, tampoco se puede controlar directamente los tiempos que se gastan haciendo este tipo de trabajos por la falta de autonoma en las decisiones a raz de no tener una autoridad directa sobre los contratistas.

16

Por este motivo es urgente elaborar una propuesta para la creacin del rea de operaciones en la empresa Disarama Medios Publicitarios evitando as el desvi de sus funciones, convirtindose eficiente y sustentable. en una organizacin ms eficaz,

1.3.2. Formulacin del Problema

Cmo elaborar una propuesta para la creacin del rea de operaciones en la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda.?

1.3.3. Sistematizacin del problema

Cul es la situacin actual de la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda.? Qu teoras administrativas se requieren para la propuesta de la creacin del rea de operaciones de la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda.? Cmo elaborar un plan de mejoramiento basado en la propuesta para la creacin de un rea de operaciones en la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda.?

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.4.1. Objetivo General

Elaborar propuesta de la creacin del rea de operaciones de la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda.

17

1.4.2. Objetivos Especficos

Realizar un anlisis de la situacin actual de la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda. Identificar las teoras administrativas que complementen la propuesta para la creacin de un rea de operaciones en la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda. Elaborar un plan de mejoramiento para la creacin de un rea de operaciones de la empresa Disarama Medios Publicitarios.

1.5. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

1.5.1. Justificacin Prctica

El Departamento de Operaciones, es el rea que tiene como funcin principal, la transformacin de insumos o recursos (energa, materia prima, mano de obra, capital, informacin) en productos finales (bienes o servicios). No slo las empresas productoras o industriales cuentan con esta funcin, sino tambin, toda empresa de servicios. A raz de esto hoy en da se suele utilizar ms el trmino de operaciones antes que el de produccin, dado que esta simbologa parece slo implicar bienes tangibles, y no a los bienes intangibles o de servicios. Partiendo de esto y de la importancia de un rea de operaciones en la empresa, se va a realizar la propuesta para la creacin del rea de operaciones de la misma, dado que actualmente se est perdiendo poder de negociacin, rentabilidad, efectividad en los procesos y tiempo al tener que enviar este tipo de trabajos a que sean realizados por terceros o contratistas los cuales estn cobrando por los mismos, precios elevados los cuales podra asumir18

directamente como ganancia la empresa si los realizar directamente, adems de la demora excesiva en la entrega de los trabajos, por esto es imperante para la organizacin tener un rea de operaciones claramente establecida. Adems de la solucin al problema que presenta la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda., por la carencia de un rea de operaciones, este proyecto le serve a la comunidad y a futuros investigadores como documento de apoyo y consulta, adems de convertirse en una referencia para la elaboracin de trabajos de investigacin relacionada con el tema desarrollado a lo largo del mismo.

1.6. MARCO DE REFERENCIA

1.6.1. Marco Terico La investigacin para soportar la identificacin del problema se basa en el diagrama de Ishikawa tambin llamado diagrama causa-efecto la cual es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos como de caractersticas de calidad, ilustra grficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado. 1.6.1.1. Diagrama Causa - Efecto (ISHIKAWA) El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan problemas de calidad y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa.19

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado Espina de Pescado por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. La mejor manera de identificar problemas es a travs de la participacin de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irn colocando en diversos lugares. El resultado obtenido ser un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa. Grficamente est constituida por un eje central horizontal que es conocida como lnea principal o espina central. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, segn el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamao que representan las causas secundarias de cada causa o grupo de causas del problema. El Diagrama que se efecte debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecucin, el rea de la empresa a la cual pertenece etc. 11

el

problema

y

se

puede

inclusive

colocar

informacin

complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado,

Libro Introduccin al control de calidad Kaoru Ishikawa, Ediciones Das de Santos Pg.261

20

El diagrama Causa - Efecto (ISHIKAWA) se usa para:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones.

Analizar procesos en bsqueda de mejoras. Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensin de un problema. Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.

Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante cada etapa del proceso.

Cmo interpretar un Diagrama de Causa-Efecto El diagrama Causa-Efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.21

Cmo elaborar un diagrama de Causa-Efecto Establezca claramente el problema (Efecto) que va a ser analizado. Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha. PROBLEMA - EFECTO Haga una lluvia de ideas Brainstorming para identificar el mayor nmero posible de causas que puedan estar contribuyendo para generar el problema, preguntando Por qu est sucediendo? Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la conocida como 6M: Maquinaria, Mano de Obra, Mtodo, Materiales, Mediciones y Medio ambiente. Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de Causa Efecto, para cada una de las causas encontradas. Para estas causas pregunte Porqu 5 veces (o al menos 2 veces o hasta que ya no tenga ms respuestas al Porqu). Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los rectngulos quedarn entonces, unidos por las lneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal. Se pueden aadir las causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea inclinada, si es necesario.

22

Grafico 1. Diagrama Causa-Efecto

Fuente: wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa

Otra investigacin para soportar la identificacin del problema es la filosofa Kaisen o mejoramiento continuo. 1.6.1.2. Mejoramiento contino. Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus productos, la prestacin de sus servicios o sus procesos, este es un comn denominador que afecta a todas las personas que dirigen empresas, el mejoramiento continuo trae como consecuencias menores costos, mayor capacidad de cumplir en los tiempos de entrega, mayor calidad del servicio, mayores ventas. Qu es Kaizen Kaizen no es un programa de eliminacin de desperdicios o de reduccin de costos, entenderlo as limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su potencial verdadero. Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el Kaizen como la conjuncin de dos trminos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se conoce comnmente como "mejoramiento

23

continuo".

2

El mejoramiento continuo es una filosofa que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por s, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el auto perfeccionamiento. Esta base filosfica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va ms all de lo econmico y en este sentido es casi una cuestin tica que se entremezcla con las veteranas teoras de Maslow. Adems, Kaizen, al contrario de otras "filosofas empresariales", no se trata de realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras pequeas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestin paso a paso y no de grandes revolcones. Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestin de oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la accin), s se debe involucrar desde un comienzo a la alta direccin en su aplicacin, sta debe implantar el concepto Kaizen como una estrategia corporativa y a partir de all se realiza un planeamiento estratgico que se inicia con el clsico anlisis DOFA CAUSAEFECTO, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa. Despus de tener claro "para dnde" quiere ir la empresa s se empieza a trabajar en las reas de gemba a travs de las "5 s", las siete herramientas estadsticas para la solucin de problemas y el trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividad mediante el control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo, estandarizando criterios de calidad, y empleando los mtodos de trabajo por operacin.

Masaaki Imai, "COMO IMPLEMENTAR EL KAIZEN EN EL SITIO DE TRABAJO". McGrawHill, 1998 Jess Villegas, "CAMBIO Y MEJORAMIENTO CONTINUO". Ed. Diana, 1999 Harrington, "ADMINISTRACIN DEL MEJORAMIENTO CONTINUO" McGraw Hill, 1997.

2

24

"Se requiere hbito de Mejora Continua al nivel de toda la organizacin y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel de toda la institucin o empresa"3

La aplicacin del Kaizen consiste bsicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado, a saber: Verificacin de la misin: planeamiento estratgico Diagnstico de la causa raz: identificacin y diagnstico de problemas Solucin de la causa raz Mantenimiento de resultados Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro pasos y se ha conseguido mejorar en cuanto a la satisfaccin del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado. La bsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benficas en trminos de innovacin y lgicamente en calidad. Para que el Kaizen de resultados positivos, hay que dar participacin a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revs, colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qu y cmo se puede mejorar, esto implica que la direccin y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprendern a soltar las riendas y los segundos a afrontar3

Extracto de "Japanese Manufacturing Techniques" de Richard J. Schonberger citado por Hctor Torres en: "Mejora continua y calidad total de clase mundial: estilos de gestin necesarios en varias empresas/instituciones.

25

mayores

responsabilidades.

Esta

nueva

mentalidad

empodera

a

los

trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones. Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus odos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores procesos y productos. El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resolucin, por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento.Grafico 2. Mejoramiento Continuo

Fuente: "CAMBIO Y MEJORAMIENTO CONTINUO". Ed. Diana, 1999, Pg. 154

26

1.6.2. Marco Conceptual

Causa: Seala a aquello que se considera como el fundamento o el origen de algo, se entiende por causas a los fundamentos o el comienzo de una situacin determinada. La causa es la primera instancia a partir de la cual se desarrollan eventos o situaciones especficas que son una consecuencia necesaria de aquella y que por lo tanto pueden ser completamente diferentes a las que resulten de la presencia de otras causas o de las mismas pero en un contexto distinto. Toda causa va unida a un efecto que es su consecuencia, a la que antecede. Efecto: Es lo que sucede como consecuencia de una cosa. Brainstorming: Tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. rea de operaciones: Es la encargada de la transformacin de materias

primas con los otros factores de produccin (trabajo y capital) para obtener un producto o servicio terminado: producto final. Plan de mejoramiento: Para que una empresa pueda responder ante los cambios que presenta a su entorno, y cumplir con los objetivos de su empresa, debe implantar un plan de mejoramiento con la finalidad de detectar puntos dbiles de la empresa, y de esta manera atacar las debilidades y plantear posibles soluciones al problema. El desarrollar el plan de mejoramiento ayuda a definir mecanismos que le permitirn a la empresa alcanzar aquellas metas que se han propuesto, y que le permitirn ocupar un lugar importante y reconocido dentro de su entorno. El plan de mejoramiento no es un fin o una solucin, sencillamente es un mecanismo para identificar riesgos e incertidumbres dentro de la empresa y al27

estar conscientes de ellos trabajar en soluciones que generen mejores resultados. Gemba: Ello significa la mejora continua en el lugar de trabajo que involucra a todos. El gemba es el lugar real, el lugar donde los hechos se concretan, en este caso es el lugar donde tiene lugar la obra. Por tal motivo los directivos de la empresa deben presenciar ellos mismos la obra y su construccin, tomando contacto con la realidad, con los que desarrollan las labores y con los problemas que puedan identificarse en las actividades constructivas. La estandarizacin: Implica registrar y aplicar sistemticamente los mejores pasos para un ptimo en el desarrollo de los procesos y actividades. Generando un cambio o mejora, debe ponerse bajo control las variaciones especiales a las cuales se encuentran sometidos los procesos en una primera instancia, procediendo una vez lograda controlar la situacin a estandarizar los procesos a los efectos de su repeticin. Organizacin: Es un grupo humano deliberadamente constituido en torno a tareas comunes y en funcin de la obtencin de metas especficas. Para poder alcanzar los propsitos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construccin de un esquema o modelo, que permita la interrelacin e interaccin de sus elementos. La estructura ser entonces, la herramienta que le permita a la organizacin alcanzar sus objetivos. Departamentalizacin: Busca organizar las actividades de una empresa, de forma tal que facilite el logro de sus objetivos. No es tampoco la solucin ideal, pues la separacin de actividades, cualquiera que sea el tipo adoptado, crea problemas de coordinacin generalmente de difcil solucin. La coordinacin tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen como una unidad. Es el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de integrar diversas funciones. La misma deber conciliarse con la necesidad de la especializacin. La falta de coordinacin provoca conflictos, prdida de28

control y una responsabilidad diluida por la separacin entre autoridad y competencia y rechazo de la responsabilidad. Autoridad: Es el proceso por el cual una persona que posee una autoridad superior otorga a otra persona una especfica que, al aceptarla se responsabiliza frente al superior por el cumplimiento de la tarea. Por ello, quien delega autoridad conserva la responsabilidad ltima, lo que significa que un administrador sigue siendo responsable, ante su superior, en ltima instancia, por las acciones de sus subordinados a quienes se les ha delegado autoridad y transferido la responsabilidad operativa. Descentralizacin: Es desconcentrar el poder de toma de decisiones, la descentralizacin no se aprecia en el organigrama, pues en ste s se puede ver quin depende de quin, pero no alcanzamos a apreciar quin es quien toma las decisiones en la organizacin. Pues, adems, en la toma de decisiones intervienen muchos aspectos informales. Por ejemplo, relaciones de parentesco, o el caso de directores de una misma lnea jerrquica, pero que informalmente tienen distinto poder a la hora de tomar decisiones. Organigrama: Es un modelo grfico que representa, entre otras cosas, la forma en que se han agrupado las tareas, actividades o funciones en una organizacin. Muestra las reas o departamentos de una organizacin. El organigrama da una visin global de la organizacin, permite comparar sta con otras y aclara rpidamente las incongruencias, como las fallas de control, duplicacin de funciones, etc.

29

1.7. ASPECTOS METODOLOGICOS

1.7.1. Tipo de Estudio 1.7.1.1. Estudio Descriptivo

Se utilizara el estudio de tipo descriptivo, ya que se identificaran las deficiencias que se presentan en la Estructura de la empresa al carecer de un rea de Operaciones. Este estudio permite realizar un constante seguimiento a los datos que arrojan los elevados costos de operacin.

1.7.1.2.

Estudio Exploratorio

Tambin se utilizara el estudio de tipo exploratorio, ya que se realizara una indagacin documental en libros de autores expertos en el tema de investigacin, revistas y documentos afines, que permitan profundizar y dar bases slidas al proyecto. Adems se realizara Benchmarking para comparar los modelos estructurales utilizados en la competencia y as escoger y adoptar el ms adecuado para la Compaa.

1.7.2. Mtodo de Investigacin

1.7.2.1.

Mtodo de la Observacin

Este mtodo se utiliza porque se realizara una recoleccin de datos generados en la empresa para registrar la frecuencia de los sucesos a fin de obtener informacin sobre el problema de investigacin sin tener contacto con ellos.

30

1.7.2.2.

Mtodo de la Entrevista

Se realizara una entrevista personalizada a la Gerente general de la empresa Disarama Medios Publicitarios, para adquirir informacin fundamental que ayude a la realizacin de la propuesta de la creacin del rea de operaciones.

1.7.3. Fuentes y tcnicas para la recoleccin de la informacin 1.7.3.1. Fuentes Secundarias

Se utilizara informacin registrada en pginas de Internet relacionados a la propuesta a realizar, as como estudios y datos histricos de la compaa. Adicionalmente se contara con la asesora permanente de un experto en el tema (docente).

1.7.3.2.

Fuentes Primarias

La mayor parte de la informacin que se utilizara para generar la propuesta de la creacin del rea de operaciones es primaria, debido a que fue recibida de los Directivos de la empresa ya que son quienes interactan de todas las formas (directa e indirectamente) con los procesos y a su vez podrn otorgarnos una informacin importante para el desarrollo de la propuesta en mencin. Tambin se utilizaran como gua, libros de autores especializados en el tema.

31

1.7.4. Tratamiento de la Informacin

1.7.4.1. Presentacin de la Informacin

Se presentaran grficos y cuadros que permitan visualizar y analizar los datos obtenidos por medio de informes generados en la empresa con referencia a la propuesta de la creacin del rea de operaciones.

32

2.

DIAGNOSTICO DEL ESTADO ACTUAL

Este estudio contiene puntos internos de la empresa, tales como su misin, visin, estructura, entre otros, para as tener un mejor conocimiento de la misma.

2.1. FICHA TECNICA Tabla 1. Ficha tcnica del clienteDATOS GENERALES DE LA EMPRESA RAZON SOCIAL NIT DISARAMA MEDIOS PUBLICITARIOS LTDA 900.228.702

FECHA DE CONSTITUCION FEBRERO 15 DE 2007 DIRECCION DE UBICACIN CRA 6 CON CALLE 24 CIUDAD TELEFONO SOCIOS DE LA EMPRESA ENRIQUE CORREA TORRES REPRESENTANTE LEGAL DIANA MARCELA RUBIO TORRES SANTIAGO DE CALI 8819082 DIANA MARCELA RUBIO TORRES

INFORMACION LEGAL DE LA EMPRESA (FISCAL) CAMARA DE COMERCIO INSCRITOS EN CAMARA DE COMERCIO DE CALI 01. RETENCION EN LA FUENTE A TITULO DE RENTA 02. DECLARACION DE IVA BIMESTRAL 03. RETENCION TIMBRE NACIONAL 04. PAGO INDUSTRIA Y COMERCIO 05. RETENCION EN LA FUENTE EN EL IMPUESTO SOBRE LAS VENTAS 06. VENTAS REGIMEN COMUN POLITICAS DE LA EMPRESA

POLITICA DE CALIDAD

MISION VISION

VALORES

Es nuestro compromiso de calidad, proporcionar de manera confiable y oportuna productos y servicios en publicidad interior y exterior, contando con personal calificado y comprometido con el mejoramiento contino de los procesos, con el fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Ofrecer servicios y productos en publicidad interior y exterior de alta calidad, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, soportado con un excelente equipo humano. Ser reconocidos como el mejor proveedor de publicidad interior y exterior para el suroccidente colombiano. Somos un equipo de trabajo comprometido con el desarrollo de la empresa, siendo conscientes de que crecemos con ella. Nuestros principales valores son: INTEGRIDAD SERVICIO CALIDADINFORMACION FINANCIERA DE LA EMPRESA PRESENTADOS CON CORTE DEL 31 DE DICIEMBRE DE 2010 - BALANCE GENERAL COMPARATIVO 2009 - 2010 - ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO 2009 - 2010 - ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO AO CORTE DIC 31 2007

ESTADOS FINANCIEROS

Fuente: Diseada por el grupo de trabajo del proyecto.

33

2.2.

RESEA HISTRICA

A partir del 15 de febrero de 2007 entro en funcionamiento la empresa DISARAMA MEDIOS PUBLICITARIOS, y opera en la ciudad de Santiago de Cali, en la Carrera 6 con Calle 24.

Legalmente constituida bajo el registro No. 603009-10 de la cmara de comercio de Cali y debidamente inscrita en el departamento de impuestos Nacionales con el Nit. 900.228.702., cuyo CIUU es el 2220 el cual hace parte del sector de las artes grficas. El plan de servicios est enfocado en lograr para sus clientes un mayor beneficio, seguridad, eficiencia, calidad y en

consecuencia la posibilidad de reducir sus costos en esta rea.

DISARAMA MEDIOS PUBLICITARIOS LTDA busca posicionarse como lder en la asesora y comercializacin de la publicidad interior y exterior a nivel regional con proyeccin nacional.

La gama de productos para uso exterior, interior y publicidad mvil es usada diariamente por reconocidas marcas del mercado colombiano, en cientos de puntos disponibles a lo largo de varias regiones del departamento.

Est comprometida con el desarrollo y bienestar de sus empleados y contratistas, quienes con su capacidad, preparacin y profesionalismo, dan lo mejor de s en la optimizacin e innovacin de procesos, para lograr ofrecer productos y servicios con la mejor calidad que permitir satisfaccin de sus clientes. aumentar la

34

2.3.

ANALISIS SECTORIAL

El sector de artes grficas se conoce en la Clasificacin Industrial Internacional Uniforme, CIIU, como sector editorial e impresin e incluye las actividades de edicin con los cdigos que van del 2211 al 2219, actividades de impresin que se distingue con el cdigo 2220 y actividades de servicios relacionadas con las de impresin con cdigos que van del 2231 al 2240.

En Colombia en el ao 2009, este sector aport el 3.5% de la produccin de la industria y la industria aport el 14.1% del total del PIB nacional. Ha sido uno de los ms dinmicos de los ltimos aos y debido al importante valor agregado que generan las actividades, el gobierno nacional a travs del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, lo incluy como un sector con potencial de clase mundial. Segn la informacin reportada por el DANE, este sector decreci - 4.9% en el ao 2009, un poco menos al total de la industria manufacturera que fue de -6.3%.

2.3.1. Resultados del sector en el ao 2009 frente a aos anteriores En esta parte del trabajo se tienen en cuenta las mismas 307 empresas del sector que de manera continua han enviado informacin financiera a esta entidad, lo que permite comparar tendencias de las principales cuentas tanto del estado de resultados como del balance, as como los resultados financieros y operacionales que se miden por medio de indicadores financieros.

2.3.1.1. Tasas de crecimiento Los ingresos o ventas de estas 307 empresas decrecieron - 2.8% a precios corrientes en el ao 2009 con respecto al ao anterior. Esta tendencia negativa vena desde el ao 2008 cuando decreci 1.0%, en contraste con el ao 200735

en el que las ventas crecieron 15.7%. Los ingresos operacionales pasaron de $3.3 billones a $3.2 billones entre los dos aos.

Tabla 2. Variacin de ingresos operacionales

Fuente: SIGS Supersociedades

Por subsectores, el que ms decreci fue actividades de edicin con 6.67% y actividades relacionadas con la impresin con 6.78%. Las actividades de impresin crecieron levemente 0.71% durante el ltimo ao. Tabla 3. Variacin de ingresos por subsector


36

La cantidad de empresas que registraron prdida neta se increment en el ao 2009 de 65 a 80 y las que registraron utilidad o ganancia se redujeron de 242 a 227, corroborando que en el ao 2009 los resultados del sector fueron menores a los del 2008. Tabla 4. Nmero de empresa con prdidas o ganancias netas


A nivel de subsector las empresas de edicin que registraron prdida neta pasaron de 21 a 27, mientras que las de impresin crecieron de 31 a 34, es decir los resultados fueron mejores en estas ltimas empresas.

Tabla 5. Cantidad de empresas con prdida o ganancia neta por subsector

Como consecuencia entre otras razones del incremento en la cantidad de empresas que obtuvieron prdidas, la utilidad neta consolidada tambin decreci - 13.3%. En el ao 2008 la cada fue mayor con el - 40.4%.37

Tabla 6. Variacin de la utilidad neta.


Las empresas impresoras registraron la mayor reduccin en las utilidades con 187.9%. En el ao 2008 tambin se redujeron de manera considerable.Tabla 7. Variacin utilidad neta por subsector


Por otra parte, los ingresos generados por exportaciones aumentaron de 10.9% en 2008 a 11.4% en el 2009. Esta participacin ha oscilado entre el 10% y el 12% durante los ltimos cuatro aos. Los ingresos nacionales han representado entre el 88% y el 90% del total.

38

Tabla 8. Exportaciones y ventas mercado interno


En el cuadro siguiente se muestran las variaciones de las principales cuentas del balance y del estado de resultados. El activo total creci 0.3% en el ao 2009, es decir, permaneci casi constante en trminos nominales, el pasivo se redujo 8.1%, como consecuencia de la disminucin en obligaciones financieras, - 7.0% y en proveedores 15.6%. La reduccin en el pasivo se refleja en un incremento en el patrimonio del 8.0%.

Tabla 9. Tasas de crecimiento de las principales cuentas.

39

2.3.1.2. Indicadores El agregado de las empresas del sector registr rentabilidad positiva tanto del patrimonio como de los activos, pero con tendencia decreciente a partir del ao 2007. El ROE pas de 8.3% a 3.7% y el Ebitda/ activos de 10.6% a 8.4% en el mismo perodo. La rentabilidad de los accionistas, ROE fue menor a la del total de empresas que reportaron informacin financiera a esta entidad que estuvo alrededor del 7%.

Tabla 10. Rentabilidad del patrimonio y de los activos


Con respecto al nivel de deuda se observa una reduccin en los dos ltimos aos de 48% a 44%. Esta tendencia es similar a la registrada en el total de empresas del sector real. La concentracin de la deuda en el corto plazo tambin se disminuy de 71.5% a 68.6%.

40

Tabla 11. Razn de endeudamiento y concentracin deuda en el corto plazo


La concentracin de la deuda con los bancos creci entre 2006 y 2009 pasando de 28.7% a 37%, es decir cerca de 8 puntos mientras que la deuda con proveedores se redujo cerca de 10 puntos pasando de 33.1% a 22.9% en el mismo perodo. Se sustituy deuda con proveedores por deuda con bancos.

Tabla 12. Concentracin deuda financiera y con proveedores


41

Referente a los costos de mano de obra directa las cifras muestran que han sido crecientes durante los ltimos cuatro aos, mientras que el nmero de empleos reportados permaneci casi constante entre 2008 y 2009, lo cual estara indicando una mejor remuneracin para los trabajadores de las empresas del sector.

Tabla 13. Costos mano de obra frente al nmero de empleos


La cobertura de la deuda financiera y del pago de intereses con el Ebitda, se ha reducido durante los ltimos cuatro aos, lo cual est indicando que mientras que la deuda financiera y por lo tanto los intereses crecen, la generacin de Ebitda no crece a la misma tasa. Sin embargo, estos valores de cobertura son aceptables si se comparan con los de otros sectores o con los del total de empresas del sector real que reportaron informacin financiera a esta entidad.

42

Tabla 14. Cobertura de ebitda sobre deuda financiera y sobre intereses


Con respecto a la relacin de propiedad, planta y equipo con respecto al activo total, se observa que ha permanecido constante alrededor del 17% durante los ltimos tres aos, mientras que la relacin de inventarios con el activo total se redujo entre 2008 y 2009 de 11.2% a 9.6%.

Tabla 15. PPyE / Activo e Inventarios / Activo


43

2.3.2. Desempeo del sector durante el ao 2009 En esta parte del trabajo se clasifican las 396 sociedades del sector de artes grficas que enviaron estados financieros a 31 de diciembre de 2009, desde distintas pticas tales como subsector, tamao y localizacin. As mismo se analizan teniendo en cuenta los principales indicadores financieros para comparar el desempeo de acuerdo con las clasificaciones mencionadas anteriormente. Las 396 empresas registraron ingresos por valor de $3.4 billones, activos por $4.3 billones, pasivos por $1.9 billones, patrimonio por $2.4 billones y utilidad neta de $50.339 millones.

2.3.2.1. Procesos concrsales El 96.2% de las empresas del sector que equivalen a 381 no tenan ningn proceso concursal en esta entidad, mientras que 15 Compaas que equivalen al 3.8% del total se encuentran adelantando algn proceso. En el cuadro siguiente se presentan las cifras discriminadas tanto para el sector como para el total de empresas. La proporcin de empresas con procesos concrsales es ligeramente superior en el sector que el total.Tabla 16. Cantidad de sociedades con procesos concrsales

44

2.3.2.2. Subsectores o actividades econmicas Las proporciones de cantidades de empresas y de ingresos generados son parecidas en cada actividad, situacin distinta a la de otros sectores. Las empresas editoras representan cerca del 30% tanto en cantidad como ingresos generados, mientras que las sociedades de actividades de impresin representan cerca del 50% en cantidad y en ingresos y las de otras actividades relacionadas participan con cerca del 20% en cantidad y 15% en ingresos.

Tabla 17. Cantidades e ingresos por subsectores


La rentabilidad del patrimonio ROE, fue mayor en las empresas editoras con 5.2%, mientras que en las impresoras fue de 1.5%. As mismo la rentabilidad de los activos, medida por medio de la relacin de Ebitda con el activo, tambin fue mayor en las Compaas editoras con el 9.1% frente al 8.3% de las sociedades que se dedican a las actividades impresoras.

45

Tabla 18. ROE y ebitda/activos por subsector ao 2009


Con respecto a los mrgenes operacional y neto se observa que fueron mayores en las empresas de actividades de edicin que en las de impresin. Estas ltimas registraron mrgenes positivos pero relativamente menores a los del total de las empresas del sector real.

Tabla 19. Margen operacional y neto por actividades ao 2009


46

Con relacin al nivel de endeudamiento los datos muestran que las empresas editoras registraron un menor valor, 43.2% frente a 48.8% de las empresas que se desarrollan su objeto social en actividades de impresin. La concentracin de la deuda en el corto plazo es mayor en las empresas editoras con 74.7% que en las impresoras en las cuales este valor fue de 63.3%.Tabla 20. Endeudamiento y concentracin en el corto plazo.


La concentracin de la deuda con bancos es similar en las dos actividades, con cerca del 38%, valor relativamente alto si se compara con el de otros sectores. La deuda con proveedores es mayor en las Compaas impresoras con el 27.1% del total, mientras que para las empresas editoras este valor es de 14.2%. La deuda con bancos sumada a la de proveedores en estas ltimas empresas es de cerca del 50%, mientras que en las primeras es de cerca del 65%, lo cual indica que las empresas editoras tiene otras fuentes de financiacin que corresponden a deudas con otros acreedores.

47

Tabla 21. Concentracin deuda con bancos y con proveedores.


Por otro lado, la inversin en activos tangibles representados por la propiedad, planta y equipo es mayor en las actividades de impresin con el 21.2% del total de los activos, frente al 10.9% de las actividades de edicin lo cual es razonable dada la naturaleza de la operacin de cada negocio.

Tabla 22. Propiedad planta y equipo / activos


48

2.3.2.3. Tamao Dentro de la muestra que tiene Supersociedades para este estudio, mas de la mitad de las empresas del sector, el 52% son pequeas, el 32.3% medianas, el 12.9% grandes y el 2.8% micros. La participacin en el total de ingresos cambia. El 68.4% lo generan las empresas grandes, el 23.7% las medianas, el 7.8% las pequeas y la representacin las microempresas en esta muestra es poco significativa.

Tabla 23. Cantidad e ingresos por tamao


La rentabilidad para los accionistas medida por medio del ROE, fue mayor en las empresa pequeas con el 5.3%, seguido de las medianas con el 4.7% y las grandes con el 4.7%. La rentabilidad de los activos medida por medio de la relacin ebitda/activos, presenta una situacin parecida a la del ROE, es decir, mayor en las sociedades pequeas, luego las medianas y finalmente las grandes.

49

Tabla 24. ROE y Ebitda / Activos por tamao


As mismo, los mrgenes operacional y neto de todos los tamaos son relativamente bajos. El margen neto es similar, mientras que el operacional es inversamente proporcional al tamao, es decir, las pequeas registraron mayor valor y las grandes menor valor.

Tabla 25. Margen operacional y neto por tamao


50

La deuda de las Compaas medianas es ligeramente superior al de los otros tamaos. Cerca del 50% de la financiacin corresponde a deuda y el otro 50% a recursos propios. En las empresas pequeas existe una mayor concentracin de deuda de corto plazo con cerca del 80%.

Tabla 26. Endeudamiento y concentracin en el corto plazo por tamao


Del anlisis de las cifras se concluye que la concentracin de deuda con el sector financiero es directamente proporcional al tamao. En las empresas grandes esta proporcin corresponde al 38.2% del total del pasivo, mientras que en las pequeas es de 29.3%. Esta relacin es contraria en la deuda con proveedores. A mayor tamao, menor deuda con proveedores. Las empresas grandes se financian en mayor proporcin con bancos que con proveedores, mientras que en las pequeas la proporcin es parecida.

51

Tabla 27. Concentracin deuda con el sector financiero y con proveedores


2.3.2.4. Localizacin Como en los dems sectores, en el de artes grficas, tambin la mayor cantidad de empresas se localizan en Bogot, con el 64.1%, seguida de Antioquia y Valle. Sin embargo, las empresas del departamento del Valle, que representan el 10.9% del total en cantidad, generan el 30.7% del total del ingresos del sector. Esta mayor participacin se genera en el tamao de las Compaas localizadas all, tales como algunas del grupo Carvajal que pertenecen al sector, entre otras.Tabla 28. Cantidad de empresas e ingresos por departamento.


52

El ROE ms alto lo generaron las empresas localizadas en el departamento de Antioquia con 7.8%, seguido de las de Atlntico. Las Compaas ubicadas en el departamento del Valle registraron ROE negativo porque obtuvieron prdida neta de manera conjunta. La rentabilidad de los activos medida mediante la relacin ebitda/activos fue mayor en Atlntico, seguido de Bogot.

Tabla 29. ROE y Ebitda / activos


Las empresas localizadas en el departamento de Atlntico son las ms endeudadas con el 54.3% y las de menor deuda son las localizadas en Santander con 34.3%, valor parecido al registrado por el consolidado de empresas que reportaron estados financieros de 2009 a esta entidad.

53

Tabla 30. Razn de endeudamiento y concentracin de la deuda en el corto plazo


Debido a su importancia en la generacin de valor agregado, el sector de artes grficas fue incluido dentro de la seleccin de sectores de clase mundial que determin el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo que espera impulsar especialmente en la conquista de mercados externos que permitan un crecimiento sostenido en el mediano y largo plazo. El desempeo de las empresas del sector en el ao 2009 no fue el mejor si se compara con los aos anteriores. Los ingresos operacionales de las mismas 307 empresas que se tuvieron en cuenta en el estudio, decrecieron 2.8% entre 2008 y 2009. Las Compaas editoras decrecieron 6.67% mientras que las de impresin crecieron 0.71%. Las utilidades netas se redujeron -13.3% en el ltimo ao como consecuencia entre otras razones del aumento en la cantidad de empresas que registraron prdidas netas, las cuales pasaron de 65 a 80, mientras que las que obtuvieron utilidades pasaron de 242 a 227. En el ao 2009 la proporcin de empresas con prdidas equivale a cerca del 27%, mientras que en el total de empresas del sector real que reportaron informacin financiera a esta entidad, este valor fue de 21%.54

Durante los dos ltimos aos, las exportaciones han estado cerca del 11% del total de ingresos y el 89% corresponden al mercado nacional. El total de activos permaneci casi constante con una leve variacin de 0.3%, los pasivo se redujeron 8.1% debido a la cada en las obligaciones financieras de 7.0% y en proveedores de 15.6%. El nivel de deuda se redujo de 48% a 44% en los dos ltimos aos y la concentracin del endeudamiento en el corto plazo tambin se disminuy de 71% a 68%. Lo anterior se puede explicar por las expectativas de crecimiento y por tanto por los flujos de caja futuros que pueden generar las empresas para pagar las obligaciones. Entre los aos 2006 y 2009 se present un intercambio de deuda con proveedores por deuda con los bancos. En el primer caso pas de representar el 33% al 23% y en el segundo caso de 28% a 37% en este perodo. Las empresas editoras fueron ms rentables con un ROE de 5.2%, frente a las impresoras que fue de 1.5%. As mismo las primeras tienen un nivel de deuda de 43.2% ligeramente inferior a las segundas que fue de 48.8%. Por tamao, el 52% de la muestra son pequeas, el 32% medianas, 13% grandes y el 3% microempresas. Las ms rentables fueron las pequeas, seguidas de las medianas y luego las grandes. En Bogot se concentra el 64% de las empresas de la muestra, seguido del Valle con el 12% y Antioquia con el 10%. Sin embargo, se observa que las empresas del Valle producen el 30% de los ingresos, lo que indica que existen empresas grandes en ese departamento. 4

4

Superintendencias de Sociedades Resultados del sector de las artes graficas aos 2006-2009

55

2.4.

OFERTA DEL SECTOR

En Colombia hay empresas que prestan servicios similares a los de DISARAMA MEDIOS PUBLICITARIOS, de hecho hay algunos que tienen tecnologa ms avanzada y por tanto pueden prestar un portafolio de servicios mucho ms amplio. Otra oferta especfica es la impresin a gran formato, donde no hay un gran nmero de empresas que buscan desarrollar este nicho especfico. Hay empresas que buscan hacerse fuertes, por ejemplo, en clientes del sector de alimentos de consumo masivo. Hay muchas ms posibilidades: pendones, pasacalles, marcacin de vehculos, sealizacin, avisos y letreros, entre otros. La empresa DISARAMA MEDIOS PUBLICITARIOS oferta la mayora de los productos y servicios anteriormente nombrados, aunque no cuenta con la

suficiente capacidad tecnolgica para atender de manera eficiente a sus clientes. En Cali se encuentran 12 empresas que ofrecen este tipo de servicios entre las cuales se destacan. Principales Empresas OfertantesNOMBRE SPLENDOR PUBLICIDAD CREAR PUBLICIDAD PUBLIAVISOS NOMBRE AVISOS JAGOR CHARLOT COLOMBIA AVISOS Y VALLAS

56

2.5.

DEMANDA DEL SECTOR

A pesar de las dificultades y condiciones adversas que afectan al pas, Colombia sigue siendo lder en la exportacin de productos grficos en Amrica Latina. En calidad ocupa tambin el primer lugar, tal como fue reconocido recientemente en el concurso sobre el producto grfico latinoamericano Theobaldo de Nigris. Prueba de este liderazgo, segn la presidenta de la Asociacin de Industrias Grficas (Andigraf), Mara Isabel Laserna, es el crecimiento del 239 por ciento en la balanza comercial del sector en el ltimo semestre del ao 2010, en comparacin con el mismo perodo del ao anterior. El volumen de ventas aument en un 13 por ciento, especialmente hacia el rea Andina, siendo Venezuela nuestro principal comprador y edicin el mejor servicio con el 60 por ciento, seguida d la impresin con el 40 por ciento. La demanda nacional no ha sido igualmente favorable y registr una baja del 0.4%. Una tercera parte de los industriales del sector consideran la baja demanda en el mercado interno como su principal problema. Sin embargo son optimistas y esperan cerrar el ao con un crecimiento de por lo menos el 4 por ciento y estiman que sus ventas superen los 165 millones de dlares, para una balanza comercial favorable de por lo menos 15 millones de dlares. En la instalacin de la asamblea anual de la industria grfica, el gremio coloc en el primer lugar de sus prioridades la revisin de las relaciones con el sector pblico, particularmente en lo que tiene que ver con la asignacin de los recursos del Estado y el uso eficiente de los mismos, para apoyar los esfuerzos de los sectores que han demostrado potencialidad y vocacin exportadora, segn lo afirm su presidenta gremial.

57

Mara Isabel Laserna anunci que el sector grfico asume la parte que le corresponde en el propsito gubernamental de duplicar las exportaciones colombianas, en el transcurso del presente cuatrienio. Particularmente la demanda para este tipo de servicios ofrecidos por la empresa en la ciudad de Cali y sus alrededores es alta, debido a que hay muchas empresas grandes que necesitan para sus campaas publicitarias de impresiones a gran formato para mostrar sus productos, sumados a que no hay demasiadas empresas en el mercado que hagan este tipo de trabajos.

2.6. MISIN

Ofrecer servicios y productos en publicidad interior y exterior de alta calidad, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, soportado con un excelente equipo humano.

2.7. VISIN

Ser reconocidos como el mejor proveedor de publicidad interior y exterior para el suroccidente colombiano.

58

2.8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2.8.1. Organigrama

Grafico 3. OrganigramaDISARAMA MEDIOS PUBLICITARIOS LTDA

GERENTE GENERAL

AREA DE CARTERA

AREA COMERCIAL

REA DE CONTABILIDAD

Auxiliar de Cartera

Coordinador comercial

Contador

Mensajero

Secretaria

2.8.2. Descripcin de las reas funcionales de la empresa.

La estructura organizacional de una empresa es la organizacin de cargos y responsabilidades que deben cumplir los miembros de la organizacin; es un sistema de roles que deben desarrollar los miembros de una entidad para trabajar en equipo, de forma optima y alcanzar las metas de la empresa.

DISARAMA

MEDIOS

PUBLICITARIOS

tiene

definida

su

estructura

organizacional as:

59

Gerente General Este acta a su vez como representante legal de la empresa, fija las polticas operativas y administrativas. Es el responsable por los resultados de las

operaciones y el desempeo organizacional. Planea, dirige y controla las actividades de la empresa. Ejerce autoridad funcional sobre el resto de cargos. Es la imagen de la empresa en el mbito externo, provee de contactos y relaciones empresariales a la organizacin con el objetivo de establecer negocios a largo plazo. Sus principales funciones: Lidera el proceso de planeacin estratgica de la organizacin, determinando los factores crticos de xito, estableciendo los objetivos y metas especficas de la empresa. Desarrolla estrategias generales para Lograr las metas propuestas. Selecciona personal competente. Ejerce un liderazgo para volver operativos y ejecutar los planes y estrategias determinados. Mantiene contacto continuo con proveedores. Se encarga de la contratacin y despido de personal. Cartera Este departamento es muy importante para la organizacin, de su buen manejo depende el flujo de dinero de la compaa. En Disarama Medios Publicitarios se cuenta con una persona que realiza dicha labor y sus funciones a realizar son las siguientes: Entregar informe de caja a contabilidad en ceros Reporte de morosos a centrales de riesgo Envo de cartas a clientes vencidos Contabilizacin consignaciones y recibos de caja Identificar consignaciones bancarias60

Elaborar recibos de caja y notas Consignar recaudos Cobro de cartera vencida Recibir y revisar facturas originales Circulacin de cartera Contabilidad Causacin facturas gastos y servicios diversos Contabilizacin nomina empleados Contabilizacin de aportes EPS/Fondos/ARP/Parafiscales Conciliacin Cartera Conciliacin cuentas de nomina Conciliacin Proveedores Nacionales Liquidacin impuestos Retencin en la fuente Retencin industria y comercio Declaracin industria y comercio Renovacin matricula mercantil Secretaria Dentro de sus principales funcione se encuentra: Redacta correspondencia a enviar a los clientes Atiende el cliente interno y externo, personal y telefnicamente Administra los implementos de papelera, cafetera y dems. Asiste al Gerente General y brinda apoyo en el proceso Organiza el archivo Mensajero Dentro de sus principales funcione se encuentran: Realiza depsitos en los bancos61

Lleva documentacin a proveedores y clientes Retira cobros en la locacin del cliente Atiende cualquier solicitud de la Gerencia Retiro de materiales en la locacin del proveedor Coordinador Comercial Se encarga de ejecutar propuestas y estrategias para impactar en el mercado y a su vez lograr la captacin de clientes potenciales. Igualmente realiza seguimiento constante visitando los clientes actuales para conocer sus necesidades con el fin de mejorar y brindar un servicio eficaz.

2.9.

PORTAFOLIO DE SERVICIOS

DISARAMA MEDIOS PUBLICITARIOS ofrece un amplio portafolio de servicios el cual incluye:

Material Visual publicitario: se instalan vallas publicitarias a nivel departamental. Grafico 4. Aviso Publicitario

Fuente: Imagen proporcionada por Disarama Medios Publicitarios.

62

Grafico 5. Montaje de exhibicin


Marcacin de vehculos: publicidad mvil en taxis, buses y camiones.

Grafico 6. Marcacin de Vehculos


63

Grafico 7. Marcacin de Vehculos


Grafico 8. Puntas de Gndola


64

Impresin

digital

(banner,

pendones,

pasacalles,

vinilo,

micro

perforado), en gran formato sobre todo material usado en la actualidad en puntos de venta, stands publicitarios entre otras aplicaciones.

Avisos luminosos: se instalan avisos luminosos para fachadas exteriores, cajas de luz interiores, duratrans, o simplemente se imprime en lonas traslucidas o Backligth.

2.10. MARCO JURDICO

Acuerdo No. 0179 de 2006 por medio del cual se reglamenta la publicidad exterior visual mayor, menor y avisos en el municipio de Santiago de Cali y se dictan otras disposiciones. El concejo Municipal de Santiago de Cali, en uso de sus atribuciones constitucionales y legales, y en especial las que le confieren la Constitucin Poltica de Colombia, en su Artculo 313, Ley 136 de 1994, en su Artculo 32, las leyes 140 de 1994, 388 de 1997 y 769 de 2002, y los acuerdos 069 de 2000 y 110 de 2003;

ACUERDA

ARTICULO 1: Objeto general. El presente Acuerdo establece las condiciones en que puede realizarse la publicidad exterior visual mayor, menor y avisos en el Municipio de Santiago de Cali. ARTICULO 2: Objetivos. La presente reglamentacin tiene como objetivos principales los siguientes: 1. Mejorar la calidad de vida de los habitantes del Municipio de Santiago de Cali, mediante la descontaminacin visual y del paisaje, la libre movilizacin, la proteccin del espacio pblico y de la integridad del medio ambiente, la seguridad vial y la simplificacin de la actuacin admini9strativa, en relacin con la publicidad exterior visual.65

2. Organizar en el Municipio de Santiago de Cali el ejercicio de la publicidad exterior visual como medio masivo de comunicacin que beneficia a los ciudadanos, anunciantes y, en general, personas y entidades relacionadas con la publicidad y la produccin de bienes y servicios.

TITULO I NORMAS GENERALES PARA EL COMPONENTE DE LA PUBLICIDAD EXTERIOR VISUAL MAYOR

ARTICULO 3: Definicin. Se entiende por publicidad por publicidad exterior visual para este Acuerdo, el medio masivo de comunicacin destinado a informar o llamar la atencin del pblico a travs de elementos visuales como leyendas, inscripciones, dibujos, fotografas, signos o similares, visibles desde las vas de uso o dominio pblico, bien sean peatonales o vehiculares, terrestres fluviales, martimas o areas. No se considera publicidad exterior visual la sealizacin vial, la nomenclatura urbana o rural, la informacin sobre sitios histricos, tursticos y culturales, y aquella informacin temporal de carcter educativo, cultural o deportivo que coloquen las autoridades pblicas u otras personas que encargo de estas, que podr incluir mensajes comerciales o de otra naturaleza, siempre y cuando estos no ocupen ms del 30% del tamao del respectivo mensaje o aviso. Tampoco se considera publicidad exterior visual las expresiones artsticas como pinturas o murales, siempre que no contengan mensajes comerciales o de otra naturaleza. ARTICULO 4: Ubicacin, distancia y nmero de vallas. Se permitir la ubicacin de la publicidad exterior visual que trata la Ley 140 de 1994, ya sea sobre valla o a travs de cualquier otro elemento estructural, en los inmuebles con frente sobre vas arterias y colectoras, que tengan como mnimo tres (3) carriles, con excepcin de los sitios prohibidos determinados en la misma Ley y en los dems que se establezcan en el presente Titulo.66

PARAGRAFO 2: Solo se permite la destinacin de una valla por estructura, que podr contener publicidad a doble faz, de conformidad con los artculos 143 y 147 del Plan de Ordenamiento Territorial. La distancia mnima de una valla con la ms prximas no podr ser inferior a ciento sesenta (160) metros.

Si una valla no tiene doble faz, su cara posterior debe ser cubierta con un tablero para que no se observe el elemento estructural y debe tener un solo color que no contraste con el medio ambiente ni el paisaje. PARAGRAFO 2: En toda obra de construccin, remodelacin, adecuacin o ampliacin autorizada por las autoridades competentes y con frente a cualquier va, solo se podrn instalar dos (2) vallas, siempre y cuando no estn en el mismo sentido y costado vehicular. Las vallas podrn instalarse una vez quede en firme la licencia de construccin y para anunciar ventas desde la fecha en que se expida la constancia de radicacin y, para el caso de preventas mediante Fiducia, a partir de la resolucin de etapa previa que expida el Departamento Administrativo de Planeacin Municipal, Subdireccin de Ordenamiento Urbansticos. Las vallas autorizadas no podrn contener publicidad diferente al proyecto que se promociona. ARTICULO 5: Solicitud de Registro. El responsable de la publicidad exterior visual exterior visual deber registrarla ante el Departamento Administrativo de Planeacin Municipal a ms tardar dentro de los diez (10) das hbiles antes de su colocacin. La solicitud de registro podr negarse si no se cumple con lo establecido en la ley y en el presente Acuerdo., la aprobacin o negacin del registro debe darse en un tiempo mximo de (10) das hbiles a partir del da siguiente de su radicacin. Toda solicitud ser estudiada a efecto de tener en cuenta que el anuncio o la publicidad no atenten contra la moral, las sanas costumbres, los ciudadanos o las instituciones.67

PARAGRAFO 1. El Departamento Administrativo de Planeacin Municipal, Subdireccin de Ordenamiento Urbanstico, dispondr de un plano actualizado del Municipio de Santiago de Cali con la ubicacin de las vallas registradas y un archivo histrico de la publicidad exterior visual a partir de la sancin del presente Acuerdo, las cuales sern pblicos. PARAGRAFO 2: El Departamento Administrativo de Planeacin Municipal, Subdireccin de Ordenamiento Urbanstico, verificara el cumplimiento de lo contemplado en el presente Acuerdo. El resultado de la verificacin deber informarlo a la Secretaria de Gobierno, Convivencia y Seguridad Subsecretaria de Convivencia y Seguridad Ciudadana y al Departamento Administrativo de Hacienda, Catastro y Tesorera para lo de su competencia. PARAGRAFO 3. Registro de las personas que ejercen la actividad de la publicidad exterior visual. Las personas naturales o jurdicas que ejerzan o se dediquen permanente o temporalmente a la actividad de la publicidad exterior visual, debern obtener un registro previo ante el Departamento Administrativo de Planeacin Municipal Subdireccin de Ordenamiento Urbanstico, para desarrollar esta actividad en el Municipio de Santiago de Cali, para lo cual deber aportar los siguientes documentos:

1. Solicitud por escrito de registro de la actividad de la persona natural o del representante legal en caso de ser persona jurdica. 2. Registro vigente ante la Cmara de Comercio de Cali donde conste el objeto social o 3. Certificado expedido por la Administracin Municipal donde conste que la persona que ejerce la actividad en mencin, no ha sido

sancionado en el ltimo ao por violacin de normas ambientales o de espacio pblico. 4. Certificado de paz y salvo del impuesto de Industria y Comercio expedido por el Departamento Administrativo de Hacienda Municipal y paz y salvo del Departamento Administrativo de Planeacin Municipal.68

Artculo 6: Requerimientos para el registro. Para obtener registro para la instalacin de la valla o elemento estructural de la publicidad exterior visual en el Municipio de Santiago de Cali, su propietario deber presentar solicitud escrita ante el Departamento Administrativo de Planeacin Municipal, Subdireccin de Ordenamiento Urbanstico, diligenciando y suministrando la informacin contenida en el formulario.

2.11. COMPETENCIA

2.11.1.

Principales Empresas.

Sus principales competidores son Splendor Publicidad, Avisos Jagor, Crear publicidad exterior y Charlot Colombia. Empresas con ms de una dcada de trayectoria, dedicadas al diseo, conceptualizacin, produccin y construccin de marca. Sumado a esto han logrado conocer el mercado, los clientes y su comportamiento. Cuentan con excelentes equipos de ltima tecnologa, que les permite disear y producir grandes proyectos. Por estas razones se est realizando la propuesta para la creacin del rea de operaciones, la cual se considera indispensable para la innovacin y constante investigacin de nuevas tendencias y finalmente ofrecer a sus clientes un

servicio y producto terminado cada vez ms integral y efectivo.

Se tomo resultado de una encuesta a 100 personas del municipio Cali- Valle, acerca de la calidad de las diferentes empresas de publicidad que hay en el mercado dndo como resultado lo siguiente: La calificacin ser de 1 a 10.

69

Tabla 31. Cuadro Comparativo de la competenciaPreguntas Disarama Splendor Publicidad Avisos Jagor 7 7 6 Crear Publicidad 8 7 7 Charlot Colombia 9 8 8 Calidad del 7 10 producto Publicidad 6 9 Variedad de productos y 7 8 servicios Rapidez en el tiempo de 7 9 entrega Precio 7 9 competitivo Nivel 6 9 Tecnolgico Qu compaa le 40 54 gusta ms. Fuente: Diseada por el grupo de trabajo del proyecto.

6 6 6 38

8 8 8 46

9 9 9 52

2.12. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

2.12.1.

Situacin actual de la empresa

El proyecto de gestin a realizar en la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda, consiste en la elaboracin de la propuesta para la creacin de un rea de operaciones. La empresa actualmente vende sus productos y servicios

desarrollndolos a travs de terceros o contratistas externos, es decir, desva parte de sus ganancias pagando por mano de obra externa, lo cual genera perdida en el poder de negociacin, dado que no se ubica al inicio de la cadena productiva, en otras palabras, tiene unas tarifas impuestas por sus proveedores que impiden aplicar descuentos en el momento de una negociacin, adems de exponerse a retrasos que no pueden ser controlados directamente por la empresa dado que estos terceros no dependen directamente de la organizacin; la empresa actualmente esta vendiendo mensualmente en promedio 300 metros cuadrados de impresin digital, lo que le significa ventas por este concepto alrededor de $10.618.000, para comenzar la propuesta tiene estimado doblar este monto de ventas y progresivamente70

llegar a unas ganancias en proporcin de 3 a 1, que estaran superando los $30.000.000 mensuales en ventas. Disarama Medios Publicitarios Ltda, est ubicada en el sector de las artes grficas, el cual ha venido creciendo paulatinamente durante ltimos aos, pasando de un 14% en el ao 1998 a un 18% en el ao 2010 de aporte al PIB nacional, siendo este uno de los menos afectados por los periodos de recesin econmica en el pas 5. Tiene dirigido su nicho de mercado principalmente hacia el rea empresarial de la ciudad de Cali, es decir trabaja como proveedor de empresas tales como, La Gitana, Salchichera Cali, Vincorte, MC Mensajera Confidencial y Yupi, con los cuales factura gran parte de sus ganancias. Dentro de su portafolio de servicios esta la marcacin de vehculos, material visual publicitario POP, banner, vinilo, impresin digital a gran formato,

microperforado, avisos y sealizacin. Est ubicada en la carrera 6ta con calle 24, en un sector de carcter netamente comercial, en el cual se concentran la mayora de sus proveedores. Con la implementacin de este plan de gestin se espera que la empresa se expanda hacia un nuevo mercado, atendiendo el cliente final que se dirige en busca de la realizacin de trabajos para entrega inmediata, labor que no se puede realizar actualmente pues, no se dispone de la maquinaria necesaria. Es decir, la creacin de esta rea de operaciones sera fundamental ya que adems de beneficios econmicos (disminucin de los costos e incremento en unidades vendidas), disminucin de tiempos en la entrega de los trabajos y mejoramiento de la calidad al ejercer sus propios controles, tambin abrira un nuevo canal para la consecucin de nuevos clientes potenciales y as aumentar su participacin actual en el mercado.

5

Revista Dinero; Edicin 350, pag.59, 2011.

71

2.13. POLTICAS

2.13.1.

Poltica de Calidad

Es nuestro compromiso de calidad, proporcionar de manera confiable y oportuna productos y servicios en publicidad interior y exterior, contando con personal calificado y comprometido con el mejoramiento contino de los procesos, con el fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

2.13.2.

Valores

Somos un equipo de trabajo comprometido con el desarrollo de la empresa, siendo conscientes de que crecemos con ella. Nuestros principales valores son:

INTEGRIDAD SERVICIO CALIDAD

2.14. CLIENTES

2.14.1.

Principales Clientes.

La empresa desarrolla su actividad comercial en el Departamento del Valle del Cauca, tiene sus comienzos en Cali y de ah se extendi hacia los municipios de Cartago, Buga, Darin, Pavas, Tula, Sevilla, Jamundi, Palmira y Florida.

A continuacin se podr apreciar en la tabla los principales clientes de Disarama Medios Publicitarios.72

Tabla 32. Principales Clientes PRINCIPALES CLIENTES YUPI LA GITANA REINDEER ALIMENTOS DEL VALLE ROSQUILLAS CALEAS DIFOCCI SALCHICHERIA CALI BAMACOL FRANCO E HIJOS CAAVERALEJO PUBLIAVISOS MENSAJERIA CONFIDENCIAL RECKITTBENKLISER OTROS TOTAL GENERADO TOTAL 20.58% 16.46% 13.37% 11.32% 8.64% 7.61% 6.38% 5.14% 3.60% 2.25% 2.05% 1.50% 1.09% 100.00%

Fuente: diseada por el grupo de trabajo del proyecto.

Grafico 9. Principales Clientes

73

2.15. PROVEEDORES Entre los proveedores de material, y mano de obra ms representativos para la organizacin en orden de importancia se encuentran: Tabla 33. Proveedores PROVEEDORES RICARDO SARMIENTO Y CIA SAS FOTOMORIZ IMPRESORAS LAS COLINAS HUELLA PUBLICITARIA DECORVID DIGIGRAF BOGOTA TOTAL GENERADO TOTAL 34.71% 22.50% 15.23% 11.23% 10.25% 6.08% 100.00%

Fuente: Tabla diseada por el grupo de trabajo del proyecto.

Grafico 10. Proveedores

74

La carencia del rea de operaciones en la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda., genera problemas identificados as:

2.15.1.

Materia Prima.

Desperdicio de Materias Primas: Se detecta un gran desperdicio de material publicitario, debido a que en el proceso de tercerizar, la empresa corre el riesgo de que no se optimicen sus recursos entregados al contratista para realizar las impresiones. Por otra parte, se han registrado casos donde han cambiado los insumos por otros de menor calidad, afectando sus clientes y la imagen de la compaa. Materia Prima costosa: Al no atender negocios a gran escala la empresa se ve obligada a comprar material solo en pequeas cantidades y a un costo superior de si se adquirieran en grandes volmenes. Adems el

desplazamiento de materiales al sitio de impresin debe ser asumido como un gasto de la compaa disminuyendo la utilidad en el negocio que se est realizando.

2.15.2.

Metodologa.

Incremento de producto no conforme: Es causado por errores varios en los procedimientos efectuados por cada contratista en la elaboracin o impresin del producto. Prdida de poder de negociacin: Al subcontratar mano de obra, la empresa se ve afectada y en desventaja frente a compaas de la competencia que cuentan con maquinaria de ltima tecnologa, donde realizan directamente sus procesos, con costos de operacin bajos, que le permiten ampliar su poder de negociacin frente al cliente, generando as, negocios perdidos para Disarama Medios Publicitarios75

2.15.3.

Maquinaria

Falta de maquinaria de Impresin a gran Formato: Las empresas del siglo XXI deben innovar en sus proces

Proyecto de Grado 2012 Final

Documents

Transcript of Proyecto de Grado 2012 Final