Proyecto cadena critica Grupo 5

INDICE

1. Resumen

a) La Meta

b) Cadena Crítica

2. Definición del Proyecto

a) Infografía

b) Descripción del Proyecto

c) Lista de Actividades

3. Planeación y Programación

a) Matriz de Antecedentes y Secuencias

b) Matriz Hibrida

c) Matriz de Tiempos

4. Red de Actividades

a) Red a Tiempo Estándar

b) Red de Barras

5. Tiempos Goldratt

a) Matriz de Tiempos Goldratt

b) Matriz de Información a Tiempos Goldratt

c) Red de Barras de Tiempos Goldratt

d) Red de Barras a Tiempos Goldratt

6. Buffers

a) Matriz de Buffers

b) Red de Buffers

7. Limitaciones en la Ejecución del Proyecto

a) Matriz de Secuencia con Limitaciones

b) Matriz de Secuencia con Solución de Limitaciones

c) Red Indicando Limitaciones

d) Red Indicando Solución de Limitaciones

8. Indicación Tardía de los Procesos

a) Red de Barras con Indicación Tardía de los Procesos

9. Calendarización y las Alarmas de Actividades

a) Red de Barras con Calendarización y Alarmas

10. Control de Buffers y Amortiguador

a) Red de Barras con Control de Buffers y Amortiguador

RESUMEN

LA META

El libro la meta tiene como objetivo demostrarnos que podemos defender un número muy pequeño de hipótesis y utilizarlo para explicar un amplio espectro de fenómenos industriales. El lector debe juzgar si o no la lógica del libro, derivada de sus hipótesis sobre los fenómenos que se ven diariamente en las fábricas, carece de fallos, como para poder llamarlo sentido común.

Para muchos de nosotros no es raro escuchar hablar de empresas donde los retrasos y las entregas a los clientes es pan de cada día y así mismo, donde los ritmos de trabajo incluyen solos los niveles de prioridad: con prisa, con mucha prisa, de inmediato. Donde cada cierto tiempo se inician proyectos tecnológicos que prometen grandes cambios y mejoras pero que al final no tienen impacto ni retorno de la inversión. Empresas que para su sorpresa cuentan con fortalezas valiosas en el recurso humano y tecnológico pero no satisfacen las expectativas de los inversionistas. Entonces nos planteamos la

siguiente pregunta:

¿Por qué la empresa no está siendo productiva?

Cuando se actúa de forma productiva, se realiza algo adecuadamente acorde a una meta. Por consiguiente, nunca se podrá

comprender el significado de productividad si no sabe cuál es la única meta.

Ahora bien, la siguiente pregunta es si la tecnología aumenta la productividad: para lo que respondemos que no necesariamente si ésta no se encuentra alineada a la meta. Antes de averiguar cuál es la meta, hay que preguntarse lo

siguiente:

· ¿La tecnología redujo los inventarios o dinero rescindido en la empresa?

· ¿La tecnología redujo los gastos de operación o de personal?

· ¿La tecnología genero un aumento reconocido de ventas o de retorno a la inversión?

Es posible que la respuesta de 1, 2 o 3 de estas preguntas sean negativas, y por tanto la tecnología no esté siendo productiva sino está ayudando a alcanzar la meta. Para esto se necesita que las tres respuestas sean positivas a cierto nivel. Nos preguntamos entonces ¿Cuál es la meta a la caula debemos alinear nuestros esfuerzos y trabajo?, ¿Es acaso contar con el personal más calificado posible, reducir los costos de producción, producir bienes distintivos o de manera eficiente, la calidad de los productos, o mantenerse al frente de los avances tecnológicos? La respuesta a esta pregunta es simplemente

no, estos son simplemente medios para alcanzar la meta; la meta es ganar dinero.

Cualquier acción dirigida a ganar dinero es productiva, cualquier acción que me lo impide, entonces es improductiva. Por consiguiente, ¿Cómo sabemos si estamos ganando dinero? Para decir que estamos ganando dinero, se deben tener beneficios netos, pero de nada sirve si no están de acuerdo al capital invertido al principio para ganar dicho beneficio, también se debe tener retorno a la inversión, y por último se debe tener liquidez (es muy crítico si no se tiene); si aumentan los tres a la vez estamos ganando dinero de verdad. Por tanto la meta se puede reajustar de la siguiente forma:

Ganar dinero aumentando los beneficios netos y, al mismo tiempo, el rendimiento de la inversión y la liquidez.

Pero hay una línea más complicada, cómo puedo saber si el trabajo que estoy realizando me permite ganar dinero o si una acción realizada por un trabajador me permite ganar dinero. Según hemos visto: Trabajar ≠ ganar dinero.

Afortunadamente, existe más de una forma para expresar la meta.

Los parámetros convencionales que se utilizan para expresar la meta no llevan, por sí mismos, a evaluar las operaciones que se realizan cada día en una industria. De hecho, ésta ha sido la razón por la que se ha elaborado un conjunto aparte de parámetros, los cuales se visualizan en el esquema 1; esto parámetros permiten expresar la meta de ganar dinero perfectamente, así como establecer una serie de procedimientos operativos para dirigir una fábrica.

Ilustración 1

Parámetros para expresar La Meta.

Ingresos

ta.

Inventarios

ex

Gastos de Operación

Se define ingreso1 como la tasa de generación de dinero a través de las ventas, lo que importa no es la producción no es la producción sino las ventas; el segundo parámetro, inventario, se refiere a todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender. Por último, los gastos de operación son todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos. Cada uno de estos parámetros contienen la palabra dinero: ingresos es el dinero que entra, inventario es el dinero que está actualmente dentro del sistema y los gastos de operación es el dinero que hay

que pagar para que se produzcan los ingresos.

Es importante destacar que la meta no es reducir los gastos de operación, no es cuidar tan solo uno de los parámetros, olvidándose del resto. La meta es reducir los gastos de operación y el inventario, a la vez que aumentan los ingresos, ver

esquema 2.

Ilustración 2

Estos parámetros son fáciles de visualizar con una empresa de manufactura, pero pueden ser adaptados a cualquier

empresa.

Fenómenos

Cuanto más una fábrica se acera a una planta equilibrada, más cercano está a la quiebra. Cuando se ajusta una producción a la capacidad de demanda del mercado, los ingresos descienden y los inventarios se disparan hasta el techo. Si los inventarios aumentan, sus costes lo harán de manera automática. Por tanto, existen dos fenómenos que nos dificultan balancear adecuadamente los tres parámetros y que nos dificultan alcanzar la meta, presentes en cualquier empresa. Estos fenómenos son los sucesos dependientes y las fluctuaciones estadísticas:

· Los sucesos dependientes. Determinan la dependencia que tienen los componentes del sistema entre sí y el impacto que estos tienen en la velocidad efectiva de trabajo de cada uno de estos componentes.

· Fluctuaciones estadísticas. Son datos que varían de una situación a otra. Por ejemplo, cuanto se demora un operario en soldar un componente determinado, en una ocasión puede ser 5 minutos y en otra pueden ser simplemente 3.8 minutos, y así sucesivamente. Las desviaciones máximas nos pueden generar un impacto muy

grande, por eso los promedios no son una buena herramienta para medir estas velocidades.

La máxima desviación que existe en la operación será el punto de partida de la desviación siguiente, y de esta forma se acumulan las fluctuaciones, y en ultimas se acumula la lentitud: provocan que se acumule el inventario ya que la dependencia

limita las oportunidades de que se produzcan fluctuaciones hacia arriba, por encima de la media.

No se puede medir la capacidad de un recurso sin relacionarlo con otros recursos. Su capacidad de producción depende del lugar que ocupe en la cadena productiva. No se puede prestar atención a una sección, ni ajustarla a la demanda. Él es sistema completo el que hay que optimizar: equilibrar el flujo de materiales de la fábrica con la demanda del mercado.

Tipos de recursos

De forma general, ciertos recursos poseen una mayor capacidad que otros. En concreto, los del final de la cadena deben tener más que los del principio. Existen dos tipos de recursos: los cuellos de botella, y los no cuellos de botella:

· Cuello de botella. Es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida sobre él. Influyen en que haya suficiente flujo para satisfacer la demanda del mercado y ganar beneficios. Por consiguiente, hay que identificarlos y aumentar su capacidad para que se aproximen a la demanda. Los cuellos de botella son los recursos que determinan la capacidad real de la fábrica, son restricciones en el sistema y definen el ritmo de producción. La idea es hacer coincidir el flujo por el cuello de botella con la demanda del mercado.

· No cuello de botella. Es un recurso en el que la capacidad es superior a la demanda requerida de él.

1 Conocido también como Throughput. Es igual a las ventas, medida en dinero, menos el dinero pagado por las entradas al sistema productivo (materia

Prima).

LA META

Reducir los Gastos de Operación

Reducir InventarioAumentar los

Ingresos

Manejo de las restricciones

Una forma de verificar si existen cuellos de botella es sabiendo la demanda total de cada uno de los productos que salen de la fábrica y después descubrir cuanto tiempo requiere cada recurso para satisfacer esa demanda; si el número de horas de producción disponible para ese recurso, descontando mantenimiento de máquinas, almuerzo de personal, etc., es igual o inferior a las horas que demanda ese recurso, entonces lo habrás encontrado. De igual forma, una manera de descubrir un cuello de botella, es identificando el recurso que acumula mayor cantidad de trabajo (inventario en la línea de producción).

Debido a que los cuellos de botella son una restricción y limitan la capacidad de producción, deben buscar alternativas para aumentar la capacidad y así aumentar la producción del sistema lo cual implicar el aprovechamiento de los recursos de forma óptima. En los cuellos de botella se debe evitar que se produzcan tiempos muertos y el trabajo de

elementos/piezas que no se necesitan –productos para los cuales no existe demanda en el momento-.

Sin embargo, no solamente los cuellos de botella deben ser objeto de atención, aquellos cuellos que no implican restricción alguna también deben ser controlados para garantizar un eficiente funcionamiento del sistema; los no cuellos de botella deben ser adaptados para que produzcan al ritmo y/o capacidad de producción del cuello de botella, así garantizar que lo que el cuello de botella necesite siempre esté listo. De igual forma, se podrá reducir inventario y por consiguiente reducir

costos.

Dada la importancia de los cuellos de botella en el sistema, se deben establecer prioridades que permitan aumentar la capacidad de producción de este recurso. Los cuellos de botellas deben funcionar para aumentar los ingresos hoy, no dentro de nueve meses, de igual forma estos deben ser descongestionados, pasando parte de su trabajo a recursos que no son cuellos de botella. Por consiguiente, hay que preguntarse si los cuellos de botellas han de procesar inevitablemente

todas las piezas; si no es así, pueden aliviarse de las innecesarias y aumentar la capacidad.

Sin embargo, el fin no solamente debe ser aumentar la capacidad en los cuellos de botella en busca de obtener una eficiencia al 100% y eliminar quizás la restricción, se debe tomar en cuenta cómo funciona y/o comporta el mercado en función de la demanda. Si la producción llega un punto donde se produce más de lo que el mercado demanda, entonces tendremos productos en almacén, lo cual implica un aumento en los gastos, contrario a la meta, y por consiguiente una nueva

restricción, la restricción del mercado. En definitiva, el sistema debe estar ajustado a la demanda del mercado.

CADENA CRI�TICA

El retraso en los proyectos de ingeniería es el pan de cada día. Debemos de garantizar que el avance en una actividad no nos

atrase en otra, que el atraso en otra actividad no sea progresivo y siempre estar al tanto de las necesidades básicas de cada

actividad. En este libro nos da una breve síntesis de cómo hacer de nuestros proyectos más eficientes con el tema de los

atrasos teniendo una buena gestión sin superar el presupuesto del proyecto. El libro consiste en varias historias donde se va

narrando cómo se consigue una mejor idealización del método, intercambiando diferentes anécdotas en tiempos distintos para

asimilar mejor el uso del método, todas estas desarrollándose en un mismo ambiente.

Las razones principales de atrasos son dadas culpando al otro por todas las jerarquías, o a alguien fuera de la empresa.

Razones Oficiales, dadas por el director general de ejecución:

- Condiciones meteorológicas

- dificultades impredecibles afrontadas por los proveedores que suministraron las maquinarias y/o materiales.

- Decisiones y/o autorizaciones de los propietarios

Razones no Oficiales, dadas por el líder del proyecto:

- los altos niveles directivos forzaron desde el inicio un programa de trabajo poco realista

- Se les obligó a seleccionar el proveedor más barato, aunque se sabía que era el menos fiable.

- A pesar de las repetidas advertencias, los esfuerzos para reclutar y entrenar a empleados y trabajadores de planta

comenzó demasiado tarde.

Razones no Oficiales, dadas por personas que trabajan para el líder del proyecto:

- Exceso de confianza en la información de progreso de los proveedores de las maquinas que, luego, en visitas

posteriores, se demostró que no eran del todo correctos y precisos.

- Escasa supervisión de los contratistas que construían el proyecto.

- El personal que trabajaba en el proyecto pasó, con excesiva frecuencia, de un trabajo urgente a otro.

- Demasiado tiempo perdido en reuniones para la “sincronización”, que interrumpían el trabajo real.

Por todas estas razones es que hay que analizar qué decisión tomar para hacer más efectivo nuestros proyectos. Tenemos que

atender todas las razones de retraso de todos los niveles jerárquicos para así no dejar que la incertidumbre interfiera con el

tiempo programado del proyecto. Los factores de incertidumbre la principal causa de lo que hemos denominado

son “mala gestión”.

Cuanto mayor sea la incertidumbre, mayor será la cola de la curva. La mediana de la distribución significa que existe solamente

un cincuenta por ciento de probabilidad de que se termine en o antes del tiempo una etapa. Ahora bien, a la hora de

seleccionar nuestras estimaciones debemos considerar la ley de Murphy, por lo que elegir la mediana no sería una buena

elección ya que posee el cincuenta por ciento de posibilidades de fracaso.

Las personas colocan grandes márgenes de tiempo de seguridad para cuidarse con las incertidumbres que suelen surgir en los

proyectos, de estas incertidumbres es que generalmente nacen los retrasos de los proyectos que podemos combatirlos con los

márgenes ya asimilados en obra.

Técnicas PERT y Gantt

El diagrama PERT es una representación gráfica de las relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos

del proyecto de forma sencilla. Por ejemplo, un proyecto que consiste en construir una fábrica requiere que primero se

construya el edificio y luego que sea funcional. Una resumida gráfica PERT para este proyecto, se muestra a continuación:

Dotar de

funcionalidad al

edificio

Construir

Edificio

Contratar

proveedores

Hacer las

máquinas

Instalar las

máquinas en

edificio

90 30

15 90

30

El camino crítico se define como el camino más largo de etapas dependientes. Más largo en términos de tiempo. Es el camino

formado por las etapas necesarias para construir el edificio, lograr que sea funcional e instalar en él la maquinaria: un total de

150 días. Determina el tiempo exigido para la terminación del proyecto. Cualquier retraso en el camino crítico retrasará la

totalidad del proyecto. De ahí la importancia de que los gestores de proyectos se centren en él. El tema que trata el libro es

cuando podemos empezar las actividades que no están en el camino crítico, puede empezar lo más temprano o lo más tarde

posible o un nivel intermedio.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

claro

¿Cuál debemos elegir? Es un problema de optimización. Tenemos que contrapesar el hecho de posponer una inversión contra

el riesgo de los daños que podrían resultar de terminar el proyecto con un poco de retraso. Sin embargo, no solamente es un

asunto de consideraciones financieras, es más una cuestión de gestión.

Es de suma importancia concentrarse en el camino crítico, ya que un retaso en el camino crítico retrasará todo el proyecto.

Si comenzamos en la última fecha permitida, entonces esa etapa no tendrá tiempo ocioso alguno. Lo que significa que

cualquier retraso en esa etapa ocasionará el retraso de todo el proyecto. Si iniciamos todas las fases en la última fecha

permitida, todas serán importantes, y en consecuencia, tendremos que concentrarnos en todas, lo cual impedirá la

focalización. El libro habla del tema de concentración de principio a fin del proyecto para lograr un mejor rendimiento y

focalizarse al máximo en los posibles atrasos.

Un adecuado mecanismo de control debe permitir mantener la concentración, un mecanismo que permita medir los avances

del proyecto. El único problema es que cuando el informe de proyectos indica que algo va mal, ya es demasiado tarde. Por lo

general, los avances se miden de acuerdo a un montón de trabajo (o inversiones) ya realizado en relación con el montón de lo

que falta por hacer. Sin embargo, un problema que se presenta es que las mediciones que se realizan en la realidad no

distinguen entre el trabajo hecho en el camino crítico y el trabajo hecho en otros procesos, por tanto esto puede estimular la

desconcentración.

Control de avance

De forma general, los métodos de medición de avances utilizados están equivocados debido a los siguientes criterios:

- Criterio N.1. Las mediciones deben inducir a las partes implicadas a hacer lo que sea mejor para el proyecto como un

todo. Pues bien, las formas como medimos el avance de los proyectos, las mediciones que hacemos conducen a todo lo

contrario.

- Criterio N.2. Las mediciones deben dirigir a los gestores hacia los puntos que necesiten más atención. En los proyectos,

las mediciones conducen a los líderes muy lejos de esos puntos.

90 30

90 15 30

Claro

Inicio

Tardío

Inicio

Temprano

15 90

Teoría de las limitaciones (TOC)

La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación:

1. Identificar los cuellos de botella del sistema.

2. Decidir cómo explotarlos.

3. Subordinar todo a la decisión anterior.

4. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).

5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.

Existen muchas nuevas filosofías de gestión. Han surgido una detrás de otra: gestión de la calidad total (TQM), justo a tiempo

(JIT), reingeneria, la organización que aprende, etc. Cada una de ella ha tenido una importante contribución que hacer, ninguna

ha entrado en contradicción, al contrario, cada una de ella ha realizado una importante contribución, de muchas formas han

sido complementarias. Estas formas de gestión son piezas individuales del TOC.

La Teoría de las Limitaciones (TOC), concibe a cualquier organización, como un sistema complejo, formado por una serie

de elementos que interactúan entre sí, de forma que el resultado global del sistema depende del esfuerzo conjunto de todos

sus elementos. En este sistema complejo, es difícil predecir el resultado de una determinada acción, dado el gran número de

interacciones entre los miembros y unidades operativas de la organización. Por otra parte, también existe la incertidumbre, lo

que significa, que cualquier acción puede producir diferentes resultados.

Para comprender la filosofía TOC es preciso conocer las hipótesis básicas en las que se fundamenta. Estas hipótesis son:

· Una organización ha sido creada para alcanzar un determinado objetivo.

· Una organización es más que la suma de sus partes.

· El performance de una organización depende de muy pocas variables.

La mayoría de los directivos desean gestionar bien sus empresas. Para afirmar que existe una buena gestión, los directivos

deben controlar los costes y, al mismo tiempo, los directivos deben proteger el throughput, es decir, deben asegurarse de que

los productos correctos lleguen a los clientes correctos de tal forma que éstos estén dispuestos a pagar por ellos.

Controlar los costes y proteger el throughput, son dos condiciones absolutamente necesarias. No se puede quedar satisfecho

con una sin la otra. Cada una de ellas implica una forma diferente de gestión. Tan diferente que no es posible ningún

compromiso entre ellas. Para poder entenderlo, utilicemos la analogía de una empresa con una cadena física. Cada

departamento de una empresa, es un eslabón de la cadena. Los costes se generan en todos y cada uno de los departamentos.

Cada departamento tiene su coste, por lo que el costo de operar de toda la organización es la suma de los costes individuales

de cada uno de los departamentos.

Cuando trabajamos con el throughtput, no son solos los departamentos los que son importantes, los vínculos entre un eslabón

de la cadena y otro también son importantes. Si eliminamos todos los vínculos y dejamos solamente una pila de eslabones, el

peso seguirá siendo el mismo. Por tanto, la propiedad que caracteriza a las organizaciones es su resistencia. Si un eslabón se

rompe se rompe toda la cadena; la resistencia de la cadena ha caído a cero. Lo que determina la resistencia de la cadena es su

eslabón más débil. A partir del concepto de eslabón más débil, cualquier mejora en un departamento, distinto al eslabón más

débil, la resistencia de la organización permanecerá igual. Por tanto, la mayoría de las mejoras locales no contribuyen a la

mejora global, el cual debería ser el objetivo principal de toda organización. Se quiere que la organización mejore como un

todo, por lo que inducir muchas mejoras locales no garantiza el objetivo.

Método de focalización del mundo del valor

El proceso de “focalización del mundo del valor” permite dar respuesta a la focalización que debe de tener el gerente para

manejar a la perfección su proyecto son los siguientes

1. Identificar las limitaciones (el eslabón más débil). Cuando encontramos que la limitación es física, como por ejemplo,

cuando existe un cuello de botella, este debe ser fortalecido. En este caso fortalecer el eslabón más débil significa ayudar al

cuello de botella a que produzca más.

2. Explotar al máximo las limitaciones del sistema. No olvidemos que en el “mundo del valor” los vínculos son tan

importantes como los eslabones. Esto significa que si decidimos hacer algo en un eslabón tenemos que analizar sus

ramificaciones en otros eslabones. Nuestra intuición se mueve en el “mundo del valor”.

3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. Si solamente somos capaces de sacar diez unidades del cuello de botella no

existe razón alguna para producir más en los procesos que no son cuellos de botella. Ahora bien, si deseamos alcanzar un

resultado mayor, entonces habrá que quitarle un poco de trabajo al cuello, y establecer prioridades entre los diferentes

procesos.

4. Elevar la capacidad de la o las limitaciones del sistema. Una vez fortalecido el eslabón más débil, toda la organización se

hace más fuerte hasta un punto en que el eslabón más débil deja de ser la limitación. Así que se debe volver al inicio, evitar la

inercia, e identificar la nueva limitación.

Los márgenes de seguridad.

Existen tres mecanismos diferentes mediante los cuales se incorporan márgenes de seguridad en la estimación de tiempo de

casi todas las etapas de un proyecto:

1. La estimación de tiempo se realiza con base en la experiencia más negativa: al final de la curva de distribución.

2. Cuanto mayor sea el número de niveles jerárquicos implicados, más alta será la estimación: cada nivel añade su propio

factor de seguridad.

3. Quienes hacen las estimaciones las protegen de una posible reducción global.

Cuando sumamos todo esto, resulta que los márgenes de seguridad deben representar la mayor parte del tiempo estimado

para la terminación de un proyecto. Ahora bien, la pregunta es la siguiente: ¿Por qué tantos proyectos terminan con retraso?

Si existen tantos márgenes de seguridad, una etapa puede terminar antes del tiempo programado; sin embargo, esto no

significa que inmediatamente después iniciará la siguiente etapa. En el sector construcción, por ejemplo, el equipo a cargo de

la etapa siguiente puede estar ocupado en otra cosa o, incluso, es posible que esté en otro sitio. Por lo que el tiempo ganado o

será aprovechado en la siguiente etapa; sencillamente se perderá. Entonces: “Un retraso en una etapa se pasa, en su totalidad,

a la siguiente etapa. Los avances que se hacen en una etapa usualmente se pierden.”

Además habla del síndrome del estudiando que Se refiere al fenómeno por el cual las personas comienzan a dedicarse

seriamente a una tarea que les fue asignada solamente cuando la fecha de entrega se acerca. Más específicamente, en los

primeros dos tercios del período asignado para la tarea avanzan un tercio del trabajo, y en el último tercio “aceleran” y

finalizan los dos tercios restantes. Esto sucede típicamente cuando un estudiante está preparando un examen, de ahí el

nombre. Y de la ley de Parkinson: que dice que "cuanto más tiempo tienes para realizar una tarea, más tiempo tardas en

completarla"

TOC en proyecto de ingeniería.

En ingeniería el desempeño deseado no se cuantifica, se expresa terminando el desarrollo a tiempo.

El camino crítico de un proyecto es aquél que indica la duración del mismo, determina el plazo de ejecución desde que se

comienza hasta que se termina el proyecto. Por consiguiente, el camino crítico lo podemos considerar como un cuello de

botella.

Según lo explicado con anterioridad sobre la teoría de las limitaciones (TOC), una vez el cuello de botella ha sido identificado, el

siguiente paso consiste en explotar eficazmente la limitación, el camino crítico, es decir, no desperdiciar el tiempo asignado al

mismo. Cualquier pérdida que se produzca en él retrasará el proyecto.

Aquí entra el tema de los buffer que se utilizan para supervisar cronograma del proyecto y los resultados financieros. El "extra"

la duración de cada tarea en la cadena crítica-la diferencia entre el "seguro" la duración y el 50% de la duración-se reunieron en

un búfer en el final del proyecto..

· Buffer de proyecto,

· Buffers de alimentación

· Buffers de recursos.

En lugar de proteger todos y cada una de las etapas de un proyecto, se debe proteger el proyecto en su totalidad. Esto se

realiza quitando a cada uno de los pasos su protección y dándosela al proyecto, tal como se detalla en la gráfica:

El tiempo asignado a cada etapa se reducirá en un cincuenta por ciento. Por otra parte, el buffer del proyecto no será igual al

tiempo que han recortado. Solamente se le asignará la mitad de ese tiempo.

Utilizar un buffer resolverá el dilema de comenzar cada fase antes o después. También limita la cantidad de trabajo que se

permite, y en consecuencia, el problema de la multitarea puede reducirse de forma considerable.

Etapa 1 Etapa 2

Etapa 4

Etapa 3

E1 E2 E3 E4

Buffer del proyecto

Sin embargo, la mayoría de los problemas que afectan al camino crítico no ocurren dentro de él. Por consiguiente, pasamos a la

subordinación de la limitación. Debemos proteger la limitación de los problemas que se producen fuera de la propia limitación.

Por consiguiente, se requiere insertar un buffer de tiempo en los puntos en que la línea de un proceso alimentador se une al

camino crítico.

Los “buffers de alimentación” protegen el camino crítico de los retrasos que se generan fuera de él, pero cuando el problema

produce un retraso mayor que el buffer de alimentación, el plazo de ejecución del proyecto está protegido por el “buffer del

proyecto”.

Además de los procesos alimentadores al camino crítico, existe otra cosa que puede retrasarlo. A veces todo está listo para

realizar una etapa del camino crítico, excepto porque uno de los recursos necesarios está ocupado haciendo alguna otra cosa.

Por tanto se puede crear un buffer de recurso. El buffer de recurso busca asegurar por anticipado que los recursos estarán

listos. Una semana antes de que el momento programado

Gestión de los buffers.

Si una etapa en el camino crítico se completa por adelantado, entonces el buffer del proyecto puede incrementarse por los días

que se han ganado. Si termina más tarde, entonces se debe reducir el buffer. No se debe esperar que termine cada etapa, cada

quien puede ir dando sus estimaciones sobre en cuántos días estarán listos para pasar la patata caliente a la siguiente etapa.

De igual forma, se pueden controlar los buffers de alimentación. La máxima prioridad se asigna a las etapas que reducen el

buffer del proyecto, sea porque están algo retrasadas y forman parte del camino critico o sea porque a pesar de que no forman

parte del camino critico están atrasadas hasta el punto de que pueden hacer desaparecer el correspondiente buffer de

alimentación y, luego, afectar al propio camino crítico. Lo único que cuenta es cuántos días quedan en cada buffer.

En ocasiones en uno de los procesos que no pertenecen al camino critico existe un retraso tan grande que consume por

completo el buffer de alimentación y se comienza a afectar el buffer del proyecto. Por consiguiente, el camino crítico entonces

comenzará en la operación y/o etapa que tiene el problema; y este proceso no está protegido contra ningún otro problema

que surja en cualquier otro proceso ni tampoco está protegido por un buffer de recursos; por tanto, se incrementa la

posibilidad de que el retraso se incremente.

El problema se complica, cuando el camino crítico empieza a saltar por todas partes; en la realidad, el camino crítico cambia

durante el proyecto.

Con el fin de no dejar el camino crítico expuesto a riesgo, debemos modificar formalmente el camino crítico debido a que si no

lo hacemos el camino crítico no quedará protegido.

DEFINICION DEL PROYECTO

MA

ES

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IA E

N C

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CIA

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MIN

IST

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DE

62 M

2

GR

UP

O 5

JO

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FE

RN

ÁN

DE

Z 1

04-2

363

GU

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VO

OL

IVO

154-8

562

EU

CL

IDE

S S

ÁN

CH

EZ

104-2

253

PL

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O-A

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IL 2

015CASA TRADICIONAL DE 62 MTS²

Este proyecto está ubicado enSabana Perdida, Santo Domingo,en la Avenida Los Restauradoresentrando por el callejón, frente alResidencial Monterrey.

Vivienda económica, la cualdivide los espacios en:•3 habitaciones y dos baños•Cocina y lavadero•Sala y galería•Comedor

•Mayor resistencia al clima del país.•Seguridad•Calidad comprobada•Durabilidad•Excelente terminación

Las materias primas son bloquesde hormigón, cemento,agregados y acero. Materialestradicionales en el país, queproveen mayor seguridad amenor costo.

Ubicación

Materiales

Descripción

Ventajas

SALA

COMEDOR

COCINA

BAÑO

BAÑO

DORMITORIO

DORMITORIODORMITORIO

CL CL

CL

AREA

62M²

GALERIA

VIVIENDA ECONOMICA DE 62M2

CARACTERISTICAS GENERALES

Se trata de una vivienda económica, la cual divide los espacios en los siguientes:

· 3 dormitorios con closets cada uno.

· Dos baños completos, uno de ellos solo para la habitación principal.

· Sala.

· Comedor.

· Cocina.

· Galería.

· Lavadero.

UBICACIÓN DEL PROYECTO

El proyecto está ubicado en sabana perdida, en la avenida Los Restauradores entrando por

el callejón, frente al residencial monterrey. Cuenta con un área de 62 metros cuadrados y

es de un solo nivel. Diseñado para vivir 6 personas.

No.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

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11

12

13

14

15

16

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21

22

23

24

25

26

Torta de piso, porcelanato en 1er nivel, zocalos, pisos de baños y revestimientos de

Pintura acrilica interior y exterior

Cocina (gabinetes de piso, pared y topes de cocina en granito)

Limpieza general continua y final

Suministro e instalacion de accesorios electricos

Suministro e instalacion de accesorios sanitarios

Pañete interior, en techo y mochetas

Portaje

Ventanas

Jardineria en patio

Ligado y vaciado Hormigón Fc=210 kg/cm2 para dintel, losa y vigas

Colocación de bloques antepecho de 0.15 mts

Fino , zabaletas y impermeabilizante

Pañete exterior y antepecho

Encofrado para dintel, losa y vigas

Fraguache interior, exterior y techo + techo galeria

Acero para zapatas de muros y columnas y para columnas de carga

Ligado y vaciado Hormigón Fc=210 kg/cm2 para zapatas de muros y columnas

Colocación de bloques BNP de 0.15 y 0.10 mts

Colocación de bloques SNP de 0.15 y 0.10 mts

Construcion de registro sanitario y registro trampa de grasa

Acero para dintel, losa y vigas

PRESUPUESTO PARA CONSTRUCCION DE CASA ( 62,0 MT2 )

Actividad

Replanteos casa

Conexiones temporales

Habilitar área almacén materiales

Excavaciones de zapatas muros bloques y columnas

PLANEACION Y PROGRAMACION

No. Actividad Descripción Antecedentes Secuencias Duración

1Replanteos casa

Consta del confeccionado de la charrancha, marcar

las zapatas de muros y columnas.- 5 1

2 Conexiones temporales Poner en funcionamiento los servicios de agua, luz y

aguas negras.- 4 1

3 Habilitar área almacén materialesDelimitar el area donde se construira el almacen y

construirlo.- - 2

4 Excavaciones de zapatas muros bloques y columnas

Excavacion a mano de las zapatas de muros y

columnas2

-

2

5Acero para zapatas de muros y columnas y para columnas de carga

Armado y colocacion de acero para las zapatas del

muros y columnas.1 1 3

6 Ligado y vaciado Hormigón Fc=210 kg/cm2 para zapatas de muros y

columnas

Ligado del hormigon con su especificacion f´c= 210

kg/cm2 en trompo y vaciado en las diferentes zapatas

de muros y columnas.

5 7 3

7


Postura de bloques de hormigon bajo nivel de piso

con todos lo huecos del bloque relleno de hormigon

simple.

6 8, 9, 17, 18 3

8Colocación de bloques SNP de 0.15 y 0.10 mts

Postura de bloques sobre nivel de piso, con las

especificaciones en planos.8 10, 15 5

9Construcion de registro sanitario y registro trampa de grasa

Excavacion y construccion de registro sanitarios y

trampa de grasa.7 - 4

10


Armado y colocacion de acero para dinteles, losa y

vigas con las especificaciones que demandan los

planos.

8 11 3

11



kg/cm2 en trompo y vaciado en los dinteles, losa y

viga.

10 12 1

12


Postura de bloques en antepecho con bloques de

0.15mtrs. Con las especificaciones que demandan los

planos.

11 13 2

13


Ligado y vaciado de mortero para el fino y sabaleta,

curado del hormigos y luego colocacion del

impermeabilizante.

12 14 5

14 Pañete exterior y antepecho Pañete de los muros exteriores y antepecho. 13 - 3

15Encofrado para dintel, losa y vigas

Preparacion del encofrado para la losa, dintel y vigas. 8 16 14

16Fraguache interior, exterior y techo + techo galeria

Fraguache en muros interiore y exteriores, techo y

galeria.15 19, 20, 21 2

17Suministro e instalacion de accesorios electricos

Compra y colocacion de instalaciones electricas con

sus accesorios correspondientes.7 - 25

18Suministro e instalacion de accesorios sanitarios

Compra y colocacion de instalaciones sanitarias con

sus accesorios correspondientes.7 22 25

19Pañete interior, en techo y mochetas

Pañete de los muros interiores junto al pañete de

mochetas.16 23 5

20Portaje

Colocacion de puertas. 16 - 6

21Ventanas

Colocacion de ventanas. 16

-6

22

Jardineria en patio

Construccion de la jardineria exterior. 18

-

4

23 Torta de piso, porcelanato en 1er nivel, zocalos, pisos de baños y

revestimientos de baños y cocina

Vaciado con hormigon armado en ligadora, curado del

hormigon, colocacion de pisos, colocacion de ceramica

y colocacion de zocalos.

19 24, 25 6

24Pintura acrilica interior y exterior

Pintura para los muros exteriores, antepecho, techo,

muros interiores, vigas y columnas.23 - 3

25Cocina (gabinetes de piso, pared y topes de cocina en granito)

Colocacion de tope de granito, construccion y

colocacion de ganitenes de piso para la cocina.23 26 1

26 Limpieza general continua y final ( incluye bote de escombros ) Limppieza final y correccion de algun detalle faltante. 25 - 1

Simultaneo con actividades

19, 20, 21, 23


20, 21, 22


25

Simultaneo con actididad

24

Actividad final


17, 18


8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15,


8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15,


17, 18, 20, 21, 22


17, 18, 19, 21 , 22


17, 18, 19, 20 , 22


15, 17, 18


15, 17, 18


15, 17, 18


15, 17, 18



10, 11, 12, 13, 14, 17, 18

Simultaneo con colocacion

de acerod en zapata y

columnas.

-

-

-


9, 17, 18


8, 17, 18

MATRIZ DE INFORMACION


Observaciones

Simultaneo con actividad 2

y 3.


y 3.


y 2.

Rep

lan

teo

s ca

sa

Co

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ion

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Hab

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21

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y 0

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mts

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Ho

rmig

ón

Fc=

21

0 k

g/c

m2

par

a

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tel,

lo

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vig

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Co

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ció

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.15

mts

Fin

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stal

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e ac

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1er

niv

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gra

nit

o)

Lim

pie

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al c

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tin

ua

y f

inal

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

1 Replanteos casa X

2 Conexiones temporales X

3 Habilitar área almacén materiales


5 Acero para zapatas de muros y columnas y para columnas de carga X

6 Ligado y vaciado Hormigón Fc=210 kg/cm2 para zapatas de muros y columnas X

7 Colocación de bloques BNP de 0.15 y 0.10 mts X X X X

8 Colocación de bloques SNP de 0.15 y 0.10 mts X X

9 Construcion de registro sanitario y registro trampa de grasa

10 Acero para dintel, losa y vigas X

11 Ligado y vaciado Hormigón Fc=210 kg/cm2 para dintel, losa y vigas X

12 Colocación de bloques antepecho de 0.15 mts X

13 Fino , zabaletas y impermeabilizante X

14 Pañete exterior y antepecho

15 Encofrado para dintel, losa y vigas X

16 Fraguache interior, exterior y techo + techo galeria X X X

17 Suministro e instalacion de accesorios electricos

18 Suministro e instalacion de accesorios sanitarios X

19 Pañete interior, en techo y mochetas X

20 Portaje

21 Ventanas

22 Jardineria en patio

23Torta de piso, porcelanato en 1er nivel, zocalos, pisos de baños y revestimientos

de baños y cocinaX X

24 Pintura acrilica interior y exterior

25 Cocina (gabinetes de piso, pared y topes de cocina en granito) X

26 Limpieza general continua y final

Act

ivid

ad

sig

uie

nte

Actividad anteriorActividad anterior

ANTECEDENTES

SECUENCIAS

No. Actividad Descripción (t) Pésimo (t) Más probable (t)Optimo Duración

1Replanteos casa

Consta del confeccionado de la charrancha, marcar las

zapatas de muros y columnas.3 1 1 1

2 Conexiones temporales

Poner en funcionamiento los servicios de agua, luz y

aguas negras.3 1 1 1


Delimitar el area donde se construira el almacen y

construirlo.4 2 1 2

4 Excavaciones de zapatas muros bloques y columnasExcavacion a mano de las zapatas de muros y columnas 4 2 1 2



muros y columnas.5 3 2 3


columnas




3 1 1 1

7


Postura de bloques de hormigon bajo nivel de piso con

todos lo huecos del bloque relleno de hormigon simple.5 3 2 3



especificaciones en planos.6 4 3 4



trampa de grasa.7 5 4 5

10




planos.

5 3 1 3

11




viga.

3 1 1 1

12




planos.

4 2 1 2

13




impermeabilizante.

7 5 4 5

14 Pañete exterior y antepecho Pañete de los muros exteriores y antepecho. 5 3 2 3


Preparacion del encofrado para la losa, dintel y vigas. 16 14 13 14



galeria.4 2 1 2



sus accesorios correspondientes.27 25 24 25






mochetas.7 5 4 5

20 Portaje Colocacion de puertas. 8 6 5 6

21 Ventanas Colocacion de ventanas. 8 6 5 6

22Jardineria en patio

Construccion de la jardineria exterior y colocacion de

piezas de gramaquin.6 4 3 4






8 6 5 6



muros interiores, vigas y columnas.5 3 2 3



colocacion de ganitenes de piso para la cocina.5 3 2 3

26Limpieza general continua y final Limppieza final y correccion de algun detalle faltante. 3 1 1 1

Duración= ( o + 4*M + p)/6

MATRIZ DE TIEMPOS

Unidad de Tiempo= Dias


RED DE ACTIVIDADES

1

0

2

110

INSTITUTO TECNOLOGICO DE SANTO DOMINGO SEMINARIO DE LA

CONSTRUCCION

INO - 507

PROFESOR:

ARQ. DERBYS GONZALEZ GRUPO No. 5

SUSTENTANTES: CONSTRUCCION DE VIVIENDA

ECONOMICA, METODO

TRADICIONAL, 62 M2

CONTENIDO:

RED A TIEMPO ESTANDAR

TRIMESTRE FEBRERO/ABRIL 2015

FECHA: 14/04/2015

GUSTAVO OLIVO 1042155

EUCLIDES SANCHEZ 1042253

JOSE FERNANDEZ 1042363

10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

6

44

7

55

8

88

12

131317

2727

19

2929

24

3434

28

4144

30

4444

3

12

5

34

4

24

11

1213

13

1623

14

1724

15

1926

20

2734

26

3540

25

3540

16

2431

29

4343

23

4040

27

3744

22

3340

21

3344

CON.

TEMP. EXC. ZAP.

REPLA.

ALMACEN

H.A.

ZAP.

BLOQUES BNP

Y VIGA

PERIMETRALBLOQUES SNP,

ENC Y H.A. COL.

CONST.

REGISTROS

AC. DINT, LOSAS Y

VIGAS

H.A. DINT. ,

LOSAS Y

VIGAS.

B. ANTEP.

ENC. DINT. LOSAS Y VIGAS

PAÑET. EXT.

FRAG PAÑ. INT, TEC Y MOCHETAS

PINTURA

FINO, ZAB E IMPER.

EN TECHO

GAB. Y TOPELIMP.

VENTANAS

PUERTAS

JARDINERIA

SUMINISTRO Y COLOCACION DE ACCESORIOS ELECTRICOS

SUMINISTRO Y COLOCACION DE ACCESORIOS SANITARIOS

TORTA DE PISO, PORCE.,

ZOC Y REVESTIMIENTOAC. ZAP. Y COL.

1

2

1 2

13 3 5

4

31 2

14

3

2 5

3

13

5

6

6

6

4

25

25

RED DE ACTIVIDADES A TIEMPO ESTANDAR

ESCALA: 1:1850

13 15 18

INSTITUTO TECNOLOGICO DE SANTO DOMINGO PROFESOR:



ECONOMICA, METODO

TRADICIONAL, 62 M2

CONTENIDO:

RED DE BARRAS


FECHA: 14/04/2015




10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 201716 232119 22 24 292825 3026 27 31 32 33 34 37 4035 3936 38

1

4341

1 2

42

13 5

4

44

CON.

TEMP. EXC. ZAP.

REPLA.

ALMACEN

H.A.

ZAP.

BLOQUES BNP

Y VIGA


ENC Y H.A. COL.

CONST.

REGISTROS

AC. DINT, LOSAS Y

VIGAS

H.A. DINT. ,

LOSAS Y

VIGAS.

B. ANTEP.


PAÑET. EXT.


PINTURA

FINO, ZAB E IMPER.

EN TECHO

GAB. Y TOPE LIMP.

VENTANAS

PUERTAS

JARDINERIA





2

3

143 6

2 31

52

5

1

3

3

25

6

6

4

25

ESCALA: 1:1850

RED DE BARRAS

ACTIVIDADES NO CRITICAS

ACTIVIDADES CRITICASActividad

Duracion

Actividad

Duracion

LEYENDA:

ACTIVIDADES FICTICIAS

SEMINARIO DE LA

CONSTRUCCION

INO - 507C:\Users\Jose Raul\Desktop\descarga.jpg

TIEMPOS GOLDRATT

No. Actividad Descripción Tiempo M Tiempo de protección Tiempos Goldratt Tiempo Goldratt real

1Replanteos casa


las zapatas de muros y columnas.1 1 2 1



aguas negras.1 1 2 1



construirlo.2 1 3 2



columnas2 1 3 2

5Acero para zapatas de muros y columnas y para columnas de

carga


muros y columnas.3 2 5 3

6 Ligado y vaciado Hormigón Fc=210 kg/cm2 para zapatas de

muros y columnas


kg/cm2 en trompo y vaciado en las diferentes

zapatas de muros y columnas.

1 1 2 1

7




simple.

3 2 5 3



especificaciones en planos.4 3 7 4



trampa de grasa.5 4 9 5

10




planos.

3 2 5 3

11 Ligado y vaciado Hormigón Fc=210 kg/cm2 para dintel, losa y

vigas



viga.

1 1 2 1

12



0.15mtrs. Con las especificaciones que demandan

los planos.

2 1 3 2

13




impermeabilizante.

5 3 8 4

14 Pañete exterior y antepecho Pañete de los muros exteriores y antepecho. 3 1 4 2


Preparacion del encofrado para la losa, dintel y

vigas.14 2 16 14



galeria.2 1 3 1

17




18






mochetas.5 4 9 5

20 Portaje Colocacion de puertas. 6 2 8 6

21 Ventanas Colocacion de ventanas. 6 2 8 6


Construccion de la jardineria exterior y colocacion

de piezas de gramaquin.3 1 4 2

23Torta de piso, porcelanato en 1er nivel, zocalos, pisos de baños y


Vaciado con hormigon armado en ligadora, curado

del hormigon, colocacion de pisos, colocacion de

ceramica y colocacion de zocalos.

6 3 9 5



muros interiores, vigas y columnas.3 2 5 3

25



colocacion de ganitenes de piso para la cocina.3 2 5 3

26Limpieza general continua y final

Limppieza final y correccion de algun detalle

faltante.1 1 2 1

CONSTRUCCION DE VIVIENDA ECONOMICA DE 62 M2

MATRIZ DE TIEMPOS GOLDRATT

Unidad de Tiempo= dia

No. Actividad Descripción Secuencias Duración

1Replanteos casa

Consta del confeccionado de la charrancha, marcar las

zapatas de muros y columnas.5 1



aguas negras.4 1



construirlo.- 2



columnas-

2



muros y columnas.1 3


columnas




7 1

7


Postura de bloques de hormigon bajo nivel de piso con

todos lo huecos del bloque relleno de hormigon

simple.

8, 9, 17, 18 3



especificaciones en planos.10, 15 4



trampa de grasa.- 5

10




planos.

11 3

11




viga.

12 1

12




planos.

13 2

13




impermeabilizante.

14 4

14 Pañete exterior y antepecho Pañete de los muros exteriores y antepecho. - 2


Preparacion del encofrado para la losa, dintel y vigas. 16 14



galeria.19, 20, 21 1



sus accesorios correspondientes.- 25



sus accesorios correspondientes.22 25



mochetas.23 5

20Portaje

Colocacion de puertas. - 6

21

VentanasColocacion de ventanas.

-

6

22

Jardineria en patio

Construccion de la jardineria exterior.

-

2






24, 25 5



muros interiores, vigas y columnas.- 3



colocacion de ganitenes de piso para la cocina.26 3

26 Limpieza general continua y final ( incluye bote de escombros ) Limppieza final y correccion de algun detalle faltante. - 1


19, 20, 21, 23


20, 21, 22


25

Simultaneo con actididad

24

Actividad final


17, 18


8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15,


8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15,


17, 18, 20, 21, 22


17, 18, 19, 21 , 22


17, 18, 19, 20 , 22


15, 17, 18


15, 17, 18


15, 17, 18


15, 17, 18



10, 11, 12, 13, 14, 17, 18

Simultaneo con colocacion

de acerod en zapata y

columnas.

-

-

-


9, 17, 18


8, 17, 18

MATRIZ DE INFORMACION


Observaciones


y 3.


y 3.


y 2.




ECONOMICA, METODO

TRADICIONAL, 62 M2

CONTENIDO:

RED DE BARRAS CON TIEMPOS

GOLDRATT


FECHA: 14/04/2015




10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

CON.

TEMP. EXC. ZAP.

REPLA.

ALMACEN

H.A.

ZAP.

BLOQUES BNP

Y VIGA


ENC Y H.A. COL.

CONST.

REGISTROS

AC. DINT, LOSAS Y

VIGAS

H.A. DINT. ,

LOSAS Y

VIGAS.

B. ANTEP.


PAÑET. EXT.


PINTURA

FINO, ZAB E IMPER.

EN TECHO

GAB. Y TOPE LIMP.

VENTANAS

PUERTAS

JARDINERIA





13 5

2

1

2

4

1

3

143 6

2 31

52

5

1

3

3

25

6

6

4

25

ESCALA: 1:1850

RED DE BARRAS CON TIEMPOS GOLDRATT



Duracion

Actividad

Duracion

LEYENDA:


TIEMPOS GOLDRATT

SEMINARIO DE LA

CONSTRUCCION





ECONOMICA, METODO

TRADICIONAL, 62 M2

CONTENIDO:

RED DE BARRAS A TIEMPO

GOLDRATT


FECHA: 14/04/2015




10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

CON.

TEMP. EXC. ZAP.

REPLA.

ALMACEN

H.A.

ZAP.

BLOQUES BNP

Y VIGA


ENC Y H.A. COL.

CONST.

REGISTROS

AC. DINT, LOSAS Y

VIGAS

H.A. DINT. ,

LOSAS Y

VIGAS.

B. ANTEP.


PAÑET. EXT.


PINTURA

FINO, ZAB E IMPER.

EN TECHO

GAB. Y TOPE LIMP.

VENTANAS

PUERTAS

JARDINERIA





13 5

2

1

2

4

1

3

143 5

2 21

51

5

1

3

3

25

6

6

3

25

ESCALA: 1:1850

RED DE BARRAS A TIEMPOS GOLDRATT



Duracion

Actividad

Duracion

LEYENDA:


SEMINARIO DE LA

CONSTRUCCION


BUFFERS

No. Actividad Descripción Tiempos Goldratt Tiempo Goldratt real Amortiguador

1Replanteos casa


las zapatas de muros y columnas.2 1 1



aguas negras.2 1 1



construirlo.3 2 1



columnas3 2 1

5Acero para zapatas de muros y columnas y para columnas de

carga


muros y columnas.5 3 2

6 Ligado y vaciado Hormigón Fc=210 kg/cm2 para zapatas de

muros y columnas


kg/cm2 en trompo y vaciado en las diferentes

zapatas de muros y columnas.

2 1 1

7




simple.

5 3 2



especificaciones en planos.7 4 3



trampa de grasa.9 5 3

10




planos.

5 3 2

11 Ligado y vaciado Hormigón Fc=210 kg/cm2 para dintel, losa y

vigas



viga.

2 1 1

12




planos.

3 2 1

13




impermeabilizante.

8 4 2

14 Pañete exterior y antepecho Pañete de los muros exteriores y antepecho. 4 2 2


Preparacion del encofrado para la losa, dintel y vigas. 16 14 4



galeria.3 1 1

17




18






mochetas.9 5 4.5

20 Portaje Colocacion de puertas. 8 6 2

21 Ventanas Colocacion de ventanas. 8 6 2


Construccion de la jardineria exterior y colocacion

de piezas de gramaquin.4 2 1

23Torta de piso, porcelanato en 1er nivel, zocalos, pisos de baños y


Vaciado con hormigon armado en ligadora, curado

del hormigon, colocacion de pisos, colocacion de

ceramica y colocacion de zocalos.

9 5 2



muros interiores, vigas y columnas.5 3 2

25



colocacion de ganitenes de piso para la cocina.5 3 2

26Limpieza general continua y final

Limppieza final y correccion de algun detalle

faltante.2 1 1

2 DIAS

MATRIZ DE TIEMPOS GOLDRATT

Unidad de Tiempo= dia


AMORTIGUADOR DEL PROYECTO =




ECONOMICA, METODO

TRADICIONAL, 62 M2

CONTENIDO:

RED DE BARRAS CON

BUFFERS EN LOS PROCESOS


FECHA: 14/04/2015




10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

CON.

TEMP. EXC. ZAP.

REPLA.

ALMACEN

H.A.

ZAP.

BLOQUES BNP

Y VIGA


ENC Y H.A. COL.

CONST.

REGISTROS

AC. DINT, LOSAS Y

VIGAS

H.A. DINT. ,

LOSAS Y

VIGAS.

B. ANTEP.


PAÑET. EXT.


PINTURA

FINO, ZAB E IMPER.

EN TECHO

GAB. Y TOPE LIMP.

VENTANAS

PUERTAS

JARDINERIA





13 5

2

1

2

4

1

3

143 5

2 21

51

5

1

3

3

25

6

6

3

25

ESCALA: 1:1850

RED DE BARRAS CON BUFFERS EN LOS PROCESOS

BUFFERS DE ALIMENTACION

AMORTIGUADOR DEL PROYECTO



Duracion

Actividad

Duracion

LEYENDA:


SEMINARIO DE LA

CONSTRUCCION


LIMITACIONES EN LA EJECUCION DEL PROYECTO

Unidad de Tiempo= DIAS

No. Actividad Antecedentes Secuencias Limitaciones

1 Replanteos casa - 5

2 Conexiones temporales - 4

3 Habilitar área almacén materiales - -

4 Excavaciones de zapatas muros bloques y columnas 2 -

5 Acero para zapatas de muros y columnas y para columnas de carga 1 6

6 Ligado y vaciado Hormigón Fc=210 kg/cm2 para zapatas de muros y columnas 5 7

7 Colocación de bloques BNP de 0.15 y 0.10 mts 6 8, 17, 18.

8 Colocación de bloques SNP de 0.15 y 0.10 mts 7 9, 10, 15. LIMITACION POR M.O. POR ACTIVIDAD 9

9 Construcion de registro sanitario y registro trampa de grasa 8 - LIMITACION POR M.O. POR ACTIVIDAD 8

10 Acero para dintel, losa y vigas 8 11

11 Ligado y vaciado Hormigón Fc=210 kg/cm2 para dintel, losa y vigas 10 12

12 Colocación de bloques antepecho de 0.15 mts 11 13

13 Fino , zabaletas y impermeabilizante 12 14

14 Pañete exterior y antepecho 13 -

15 Encofrado para dintel, losa y vigas 8 16

16 Fraguache interior, exterior y techo + techo galeria 15 19, 20.

17 Suministro e instalacion de accesorios electricos 7 -

18 Suministro e instalacion de accesorios sanitarios 7 22

19 Pañete interior, en techo y mochetas 16 23

20 Portaje 16 21

21 Ventanas 20 - LIMITACION DE RECURSOS ACTIVIDAD 22

22 Jardineria en patio 18 - LIMITACION DE RECURSOS ACTIVIDAD 21

23Torta de piso, porcelanato en 1er nivel, zocalos, pisos de baños y revestimientos de baños y

cocina19 24, 25.

24 Pintura acrilica interior y exterior 23 -

25 Cocina (gabinetes de piso, pared y topes de cocina en granito) 23 26

26 Limpieza general continua y final ( incluye bote de escombros ) 25 -

MATRIZ DE SECUENCIAS CON LIMITACIONES



No. Actividad Antecedentes Secuencias Observaciones

1 Replanteos casa - 5




5 Acero para zapatas de muros y columnas y para columnas de carga 1 6


7 Colocación de bloques BNP de 0.15 y 0.10 mts 6 8, 17, 18.

8 Colocación de bloques SNP de 0.15 y 0.10 mts 7 9, 10, 15.

9 Construcion de registro sanitario y registro trampa de grasa 8 -





14 Pañete exterior y antepecho 13 -

15 Encofrado para dintel, losa y vigas 8 16

16 Fraguache interior, exterior y techo + techo galeria 15 19, 20.

17 Suministro e instalacion de accesorios electricos 7 -


19 Pañete interior, en techo y mochetas 16 23

20 Portaje 16 21

21 Ventanas 20 -

22 Jardineria en patio 18 -


cocina19 24, 25.




MATRIZ DE SECUENCIAS CON SOLUCION DE LIMITACIONES





ECONOMICA, METODO

TRADICIONAL, 62 M2

CONTENIDO:

RED DE BARRAS INDICANDO LAS

LIMITACIONES DE RECURSOS


FECHA: 14/04/2015




10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

CON.

TEMP. EXC. ZAP.

REPLA.

ALMACEN

H.A.

ZAP.

BLOQUES BNP

Y VIGA


ENC Y H.A. COL.

CONST.

REGISTROS

AC. DINT, LOSAS Y

VIGAS

H.A. DINT. ,

LOSAS Y

VIGAS.

B. ANTEP.


PAÑET. EXT.


PINTURA

FINO, ZAB E IMPER.

EN TECHO

GAB. Y TOPE LIMP.

VENTANAS

PUERTAS

JARDINERIA





13 5

2

1

2

4

1

3

143 5

2 21

51

5

1

3

3

25

6

6

3

25

ESCALA: 1:1850

RED DE BARRAS INDICANDO LIMITACIONES DE RECURSOS





Duracion

Actividad

Duracion

LEYENDA:


LIMITACIONES DE MATERIALES

LIMITACIONES DE MANO DE OBRA

SEMINARIO DE LA

CONSTRUCCION





ECONOMICA, METODO

TRADICIONAL, 62 M2

CONTENIDO:

RED DE BARRAS INDICANDO

SOLUCION DE LIMITACIONES


FECHA: 14/04/2015




10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

CON.

TEMP. EXC. ZAP.

REPLA.

ALMACEN

H.A.

ZAP.

BLOQUES BNP

Y VIGA


ENC Y H.A. COL.

CONST. REGISTROS

AC. DINT, LOSAS Y

VIGAS

H.A. DINT. ,

LOSAS Y

VIGAS.

B. ANTEP.


PAÑET. EXT.


PINTURA

FINO, ZAB E IMPER.

EN TECHO

GAB. Y TOPE LIMP.

VENTANASPUERTAS

JARDINERIA





13 5

2

1

2

4

1

3

143 5

2 21

51

5

1

3

3

25

6 6

3

25

ESCALA: 1:1850

RED DE BARRAS INDICANDO SOLUCION DE LIMITACIONES





Duracion

Actividad

Duracion

LEYENDA:




SEMINARIO DE LA

CONSTRUCCION


INICIACION TARDIA DE LOS PROCESOS




ECONOMICA, METODO

TRADICIONAL, 62 M2

CONTENIDO:

RED DE BARRAS INDICANDO LA

INICIACION TARDIA DE PROCESOS


FECHA: 14/04/2015




10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

CON.

TEMP. EXC. ZAP.

REPLA.

ALMACEN

H.A.

ZAP.

BLOQUES BNP

Y VIGA


ENC Y H.A. COL.

CONST. REGISTROS

AC. DINT, LOSAS Y

VIGAS

H.A. DINT. ,

LOSAS Y

VIGAS.

B. ANTEP.


PAÑET. EXT.


PINTURA

FINO, ZAB E IMPER.

EN TECHO

GAB. Y TOPE LIMP.

VENTANASPUERTAS

JARDINERIA





13 5

2

1

2

4

1

3

143 5

2 21

51

5

1

3

3

25

6 6

3

25

ESCALA: 1:1850

RED INDICANDO LA INICIACION TARDIA DE LOS PROCESOS





Duracion

Actividad

Duracion

LEYENDA:




SEMINARIO DE LA

CONSTRUCCION


CALENDARIZACION Y LAS ALARMAS DE ACTIVIDADES


No. Actividad Antecedentes Secuencias Fecha NO. Alertas1 Replanteos casa - 5 Contactar suplidores (Act. 5 y 10)




5 Acero para zapatas de muros y columnas y para columnas de carga 1 6 Contactar suplidores (Act. 7 y 8)


7 Colocación de bloques BNP de 0.15 y 0.10 mts 6 8, 17, 18. Contactar suplidores (Act. 17 y 18)

8 Colocación de bloques SNP de 0.15 y 0.10 mts 7 9, 10, 15.Comprar suplidores (Act. 9) y contactar equipo (Act. 15)

9 Construcion de registro sanitario y registro trampa de grasa 8 -





14 Pañete exterior y antepecho 13 - Contactar suplidores (Act. 20)15 Encofrado para dintel, losa y vigas 8 16

16 Fraguache interior, exterior y techo + techo galeria 15 19, 20. Contactar suplidores (Act. 21)17 Suministro e instalacion de accesorios electricos 7 -


19 Pañete interior, en techo y mochetas 16 23 Contactar suplidores (Act. 23)20 Portaje 16 21

21 Ventanas 20 - Contactar suplidores (Act.24 y 25) 22 Jardineria en patio 18 -


cocina19 24, 25.




MATRIZ DE SECUENCIAS CON ALERTAS





ECONOMICA, METODO

TRADICIONAL, 62 M2

CONTENIDO:

RED A TIEMPO ESTANDAR


FECHA: 14/04/2015




10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

CON.

TEMP. EXC. ZAP.

REPLA.

ALMACEN

H.A.

ZAP.

BLOQUES BNP

Y VIGA


ENC Y H.A. COL.

CONST. REGISTROS

AC. DINT, LOSAS Y

VIGAS

H.A. DINT. ,

LOSAS Y

VIGAS.

B. ANTEP.


PAÑET. EXT.


PINTURA

FINO, ZAB E IMPER.

EN TECHO

GAB. Y TOPE LIMP.

VENTANASPUERTAS

JARDINERIA





13 5

2

1

2

4

1

3

143 5

2 21

51

5

1

3

3

25

6 6

3

25

ESCALA: 1:1850

RED INDICANDO LA CALENDARIZACION Y LAS ALARMAS DE ACTIVIDADES





Duracion

Actividad

Duracion

LEYENDA:




1 2 3 6

5

7 8

1 Contactar suplidores (Act. 5 y 10)

Contactar suplidores (Act. 7 y 8)

Contactar suplidores (Act. 17 y 18)

Contactar suplidores (Act. 9) y contactar equipo (Act. 15)

Contactar suplidores (Act. 20)

Contactar suplidores (Act. 21)

Contactar suplidores (Act. 23) Contactar suplidores (Act. 24 y 25)

2

3

4

5

6

7

8

4

LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES LUNES MARTES MIERC. JUEVES

6 7 8 9 10 13 14 15 16 17 20 21 22 23 24 27 28 29 30 1 4 5 6 7 8 11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 25 26 27 28 29 1 2 3 4

ABRIL MAYO JUNIO

SEMINARIO DE LA

CONSTRUCCION


CONTROL DE BUFFERS Y AMORTIGUADOR




ECONOMICA, METODO

TRADICIONAL, 62 M2

CONTENIDO:

RED DE CONTROL DE BUFFERS Y



FECHA: 14/04/2015




10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

REPLA.H.A.

ZAP.

BLOQUES BNP

Y VIGA


ENC Y H.A. COL. ENC. DINT. LOSAS Y VIGAS FRAG PAÑ. INT, TEC Y MOCHETAS GAB. Y TOPE LIMP.TORTA DE PISO, PORCE.,


13 51 143 551 13

ESCALA: 1:1850

RED DE DE BARRAS CON CONTROL DE BUFFERS Y AMORTIGUADOR DEL PROYECTO

AMORTIGUADOR DEL PROYECTOACTIVIDADES CRITICASActividad

Duracion

LEYENDA:

CONSUMO DE AMORTIGUADOR

CADENA CRITICA PROGRAMADA

CADENA CRITICA AVANCE REAL / COSUMO DE 1 DIA DE AMORTIGUADOR

REPLA.H.A.

ZAP.

BLOQUES BNP

Y VIGA


ENC Y H.A. COL. ENC. DINT. LOSAS Y VIGAS FRAG PAÑ. INT, TEC Y MOCHETAS GAB. Y TOPE LIMP.TORTA DE PISO, PORCE.,


13 51 143 551 13

CONSUMO DE

AMORTIGUADOR POR

RETRASO

ACTIVIDAD GAB. Y TOPE

LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES LUNES MARTES MIERC. JUEVES

6 7 8 9 10 13 14 15 16 17 20 21 22 23 24 27 28 29 30 1 4 5 6 7 8 11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 25 26 27 28 29 1 2 3 4

ABRIL MAYO JUNIO

SEMINARIO DE LA

CONSTRUCCION


Proyecto cadena critica Grupo 5

Engineering

Transcript of Proyecto cadena critica Grupo 5