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Método del Camino Critico

Planeación, Programación, Ejecución y Control de Proyectos.

© 2014 por Editorial INTEC

Av. Los Próceres, Santo Domingo. Republica Dominicana.

Apartado postal 342-9 y 249-2

Reservados los derechos.

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sistema o método, electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, la grabación

o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin el

consentimiento por escrito del editor.

Primera Edición

Impreso en República Dominicana

Printed in Dominican Republic

En esta impresión embestirá de una manera exhaustiva el método de La Cadena Critica. Señalando a su vez, que es un tipo de prolongación del concepto del camino crítico cuando se toman en consideración las precedencias entre las actividades, como también las limitaciones de los recursos.

El ejercicio ha sido demostrador inequívoco de que los problemas más comunes que yacen en los proceso son: exceder el presupuesto y la variación de la calidad. Es por tal razón, que en esta edición nos encauzaremos en exponerle al

lector las diferencias claves entre el método del camino y el de cadena critica; como por igual preponderar sus subvenciones posterior a su aplicación.

Es de nuestro designio que el lector pueda apreciar el fundamento del método, es decir: La teoría de las Restricciones de Eliyahu M. Goldratt; la cual establece que el principal problema de las empresas radica por una vertiginosa cantidad de los sistemas gerenciales basados en las creencias de que los supuestos del mundo de los costos son validos.

He aquí una nueva propuesta.

PRÓLOGO

ÍNDICE DE CONTENIDO

Prólogo

CAPITULO 1: TEORÍA DEL TOC

CAPITULO 2: TEORÍA DE CADENA CRÍTICA

CAPITULO 3: CPM/CCPM

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-12-NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO -13- NOMBRE DEL CAPITULO Y/O TEMA QUE SE ESTA TRATANDO

La Toe (Theory of eonstraints) o Teoría de Restricciones surgió como remedio a una disyuntiva de optimización de la producción, la cual fue desarrollada durante los años del 1980 por el Dr. Eliyahu Goldratt quien redactó su libro “La Meta” con la cual trazó una nueva filosofía. En la actualidad, ha evolucionado en un concepto avanzado que propone alternativas para integrar y mejorar ciertos niveles de oraganización que van desde los procesos centrales hasta los problemas consuetudinarios.

Es un conglomerado de procedimientos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y de esta manera atinar con maneras para mejorar. Se basa en el mero hecho de que los procesos multitarea de cualquier ámbito solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo.

La teoría enfatiza la dilucidad los hallazgos y apoyos del principal factor limitante Esta busca generar continuamente más de la meta de un sistema Es una filosofía que dice que “aI saber c6mo pensar, podemos entender mejor eI mundo a nuestro aIrededor; y mediante esto podemos ser mejores”.

Esta teoría se basa en las siguientes ideas:

•El objetivo principal de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida esto significa, satisfacer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas, si no está ganando una cantidad ilimitada de dinero es debido a que algo restringiendo.

•Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen solo algunas restricciones que le impedan ganar más dinero.

•Restricción no es necesariamente adyacente a recurso escaso; es imposible poseer una cantidad infinita de recursos. Las restricciones (aquello que impide a una organización alcanzar su meta) son regularmente criterios de decisión erróneos.

•La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones

de forma sistemática.

Para sopesar el impacto de cualquier acción en relación con la meta de la empresa, la TOC propone tres indicadores fundamentales, los cuales son:

1. Throughput(T): La velocidad a la que el sistema genra dinero a través de las ventas.

2. Inventario (I): Todo el dinero invertido para generar Throughput.

3. Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar el Throughput.

Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros, de la manera siguiente:

Benficio Neto (BN A T GO

Rendimiento de la Inversión (RDI A (T GO / I

Es mas sencillo para cualquier integrante de cualquier area de la organización enfocar sus decisiones basandose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa.

Para lograr un aumento en la generación de beneficios es nece-

-12-LIMITACIÓN EN EJECUCIÓN DE PROYECTOS -13- LIMITACIÓN EN EJECUCIÓN DE PROYECTOS

TEORÍA DEL TOC

TEORIÍA DEL TOC

sario localizar la restricción y actuar sobre ella, explotandola primero y elevándola después

Cuando la restricción al ser elevada se cambia de lugar ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio pues ahora lo que deter- mina la generación de utilidades es otra parte del sistema Hacer las cosas en un orden distinto a este resulta en un gasto inútil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restricción no haya sido mejorada

Se distinguen dos tipos de restricciones:

1. Restricciones Físicas: equipos, instalaciones o recursos humanos etc. Los cuales eluden que el sistema cumpla con su meta de negocio

Existen dos modos de explotarlas:

• Agregar capacidad (contratar personal alquilar o comprar equipo.

• aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente).

Podemos considerar que una empresa es una cadena de even- tos La existencia de esta cadena implica que haya recursos

dependientes o sea que un paso no se puede hacer antes que su anterior y fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de producto a través de los recursos.

Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento Operaciones y Mercado

Se enfoca en la protección del flujo la reducción de los tiempos de fabricación y el cumplimiento de las fechas de entrega Esto implica necesariamente mínimo inventario en proceso: solo inventario de protección en los puntos correctos por lo tanto se evita dar trabajo a los recursos ociosos solo por el hecho de mantener altos niveles de utilización y eficiencia

2. Restricciones de política: son todas las reglas que evitan que la em- presa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras trabajar en otros turnos no vender a plazos

Las restricciones de políticas parten de los siguientes supuestos reiteradamente confirmados:

• Que la mayoría de las personas de una Organización en cada área y nivel son expertas conocedoras de sus problemas locales

• Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales.

• Que estas soluciones locales entran en conflicto real o aparente con las soluciones locales de las personas de otras aéreas y niveles

• Que ese conflicto lleva a la parálisis al mantenimiento indefinido del estado de cosas con muy pocos avances sin que existan culpables reales.

Aplicación de la Teoría de las Restricciones

La esencia de la teoría de las Restricciones se basa en cinco Puntos correlativos de aplicación:

1. IDENTIFICAR la restricción

2. Decidir como EXPLOTAR la restricción

3. SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior

4. ELEVAR la restricción

5. Hay una nueva restricción?

IDENTIFICAR la restricción

Identificar una restricción significa que ya tenemos alguna apreciación de la magnitud de su impacto sobre el desempeño general. De

otra manera también tendríamos algunas trivialidades en la lista de restricciones. En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser restricción y afortunadamente más posibilidades de intervención: desde una maquina que se estropea o se utiliza con mucha frecuencia o la demanda de las partes que fabrica la maquina es mayor que su capacidad una persona que soporta excesiva carga de trabajo un departamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un departamento de producción que no consigue acortar los plazos o aumentar el nivel de calidad o un departamento de proceso de datos que ofrece demasiado tarde los resultados para tomar decisiones etc. para identificar los recursos internos como restricción lo único que tenemos que hacer es calcular un perfil de recursos en un horizonte dado y elegir al recurso que tiene la mayor carga.

Decidir como EXPLOTAR la restricción

Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo posible Una vez identificada un restricción o un cuello de botella y sin necesidad

-14- -15- TEORIÍA DEL TOC

-16-TEORIÍA DEL TOC

de invertir dinero en modificar su capacidad salvo que la sustitución del recurso restricción sea muy económica podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo asegurar su uso el 100% del tiempo disponible, ya que por ser una restricci6n determina el ritmo de producción de la planta, o cambiar la combinaci6n de productos o trabajos que atraviesan la restricción de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la restricción o haciendo inspección de calidad preventiva inmediatamente antes de la restricción para que este no pierda tiempo con productos defectuosos que después serán rechazados o reduciendo el tamaño del lote a procesar Esto por poner algunos ejemplos en producción. Si las no restricciones no suministran lo que las restricciones necesitan consumir, la decisión anterior se quedara en el papel, letra muerta que jamás será llevada a la práctica

SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior

Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situación actual. Las no restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con respecto a ellas Las

no restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan.

Desde esta perspectiva de poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de recursos obvien la restricción y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local Probablemente aumente el inventario y los gastos de operacion, pero no es probable que aumenten los beneficios.

ELEVAR la restricción

Elevar significa Levantar la limitación. Este es el cuarto paso no el segundo Tantas veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo mundo se quejaba de una enorme restriccion pero, al realizar el segundo paso, de la explotacion, de no desperdiciar lo que si se tenía resulto que había de sobra Así que no corramos aceleradamente a autorizar subcontratos, ni nos lancemos en una elegante campana publicitaria, etc.

Cuando hayamos terminado los pasos dos y tres y todavía ten- gamos una restricción será el momento de pasar al cuarto paso Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las condiciones impuestas por la restriccion, por ejemplo ad-

quiriendo sistemas de informacion que nos permitan tener datos obje- tivos sobre lo que realmente está sucediendo en la empresa trasvasar recursos a otras partes del sistema modificar la cartera de productos o incluso efectuando cambios en el modelo organizativo y cultural de la empresa.

VOLVER AL PASO 1.

Si en un paso previo se ha roto la restricción volver al paso 1 y no dejar que la INERCIA se convierta en la Restricción del Sistema El anterior es el proceso para enfocar, cinco pasos, un procedimiento intuitivamente obvio que al mismo tiempo es el proceso de la mejora continua El proceso de mejora continua no acaba nunca El ritmo de mejoras variara en el tiempo. Lo importante es que toda la empresa se interese y comprometa en el proceso de manera que lo importante no sean las mejoras en sí sino el proceso mismo

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La Cadena Critica es un método de planificación y administración de proyectos que pone mucho énfasis en los recursos requeridos para ejecutar las tareas Esta teoría genera contraste con la tradicional Ruta Crítica y los métodos PERT que enfatizan el orden de la tarea y la rigidez del programa de provecto.

Esta metodología nace a finales de los años 90’ desarrollado por Eliyahu M Goldratt a raíz de la Teoría de las limitaciones (TOC)

La idea de CCPM fue introducida en 1997 en su libro “Cadena Critica” Las aplicaciones de este método han tenido sus logros en proyectos que han alcanzado ser hast 50% más rápidos y más económicos que aquellos que usan los métodos

tradicionales como CPM PERT Gantt

La genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez tanto el lado humano como el de la metodología algorítmica de la administración de proyec- tos en una disciplina unificada sobre esta base la administración de proyectos por “Cadena Critica” permite completar los proyectos en un tiempo significativamente más corto que utilizando las técnicas tradi- cionales de administración de proyectos por camino critico

CCPM constituye el más novedoso de los métodos de programación. Aunque muchos estudiosos consideran que el aporte de Eliyahu Goldratt es más una nueva forma de administrar los tiempos que una nueva escuela de programación pues la emblemática cadena critica a la que hace alusión el autor no es más que la llamada ruta critica defini- tiva luego de aplicada las limitaciones y las compresiones a la red

sin embargo este nuevo enfoque de los tiempos complementado con técnicas como ¡Clero Inventario de la industria japonesa y el

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TEORÍA DE LA CADENA CRÍTICA

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rechazo de Goldratt a la continua productividad de los recursos frente a la preferencia del enfoque en los cuellos de botella han hecho célebre al creador de esta nueva tendencia

La administración de proyectos por “Cadena Critica” es también de utilización más simple y requiere menos trabajo para el equipo del proyecto, tanto en la fase de planeamiento, como en la del seguimiento posterior se define como una cadena critica a la secuencia de eventos independientes que evitan que el proyecto se complete en un intervalo más corto de tiempo donde un evento dependiente es aquel que utiliza como insumo tareas que otro evento produce o utiliza recursos que otro ocupa Esta ultima restricción es lo que establece la diferencia con la tradicional ruta critica ya que esta última no toma en cuenta la competencia por los recursos.

Una red de Cadena Critica requerirá cierta flexibilidad por parte de los métodos tradicionales para mantener recursos nivelados pero depende de ellos desde el principio hasta el final con el propósito de conseguir que no se atrase el

proyecto La Programación de la (adena Critica conocida por sus siglas en ingles Critical Chain Project Management CCPM representa el principal cambio vivido en la gestión de proyectos en los últimos años

Buffer de Alimentación BA: Tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del camino critico que vaya precedida de alguna tarea no critica o al final de un camino no critico su objetivo es proteger a la cadena crítica ante posibles desviaciones de actividades no críticas

Buffer de Recurso (BR) : Afecta a aquellas actividades de la cadena crítica pues se trata de una reserva de capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estará disponible cuando la cadena crítica lo requiera.

La Cadena Crítica facilita generalmente que la empresa llegue a finalizar el o los proyectos que tienen en su agen en cuenta que se basa en el cuestionamiento de lo que es realmente critico y limitante en un proyecto a la hora de programarlo planificarlo así como a la hora de su ejecución Implica enormes cambios de paradigma a

nivel organizativo e individual

Intentar cumplir la fecha de entrega del proyecto protegiendo todas las tareas de la incertidumbre del entorno es la primera práctica habitual de la cadena critica seguida por la segunda practica que se basa en no tener en cuenta la dependencia de recursos a la hora de determinar el (amino (ritico o la cadena más larga de tareas interde- pendientes Existen dos últimas practicas la tercera explica que debemos

Aceptar como práctica habitual la multitarea que resulta in- necesaria y la cuarta y última se basa en tratar a los recursos ociosos en un proyecto como un despilfarro.

La Cadena Crítica en gerencia de proyectos es una continuidad de prioridades, que junto con los recursos, impiden a los elementos finales de cada tarea lograr completar el proyecto en un tiempo más reducido.

Si los recursos siempre están disponibles en cantidades ilimita- das entonces la cadena crítica será siempre idéntica al camino crítico El uso de dependencias implícitas de recursos la falta de búsqueda de una solución optima

y la identificación e inserción de colchones o buffers; son algunas de las diferencias que distinguen a la Cadena Crítica del Camino Crítico.

El uso de dependencias implícitas de recursos significa que ellos no están incluidos en la red del proyecto pero tienen que estar identificados cuando uno observe las necesidades de recursos

La falta de búsqueda de una solución optima significa que una “suficientemente buena” solución es así de suficiente cuando tal y como se sabe no hay métodos analíticos para buscar una optimización absoluta o sea tener una pequeña cadena critica en la totalidad del proyecto o la incertidumbre inherente en las estimaciones es mucho mayor que la diferencia entre el mejor y casi optima se identifican los colchones en el proyecto colchones en las entregas y colchones en los recursos.

La CCPM utiliza los colchones para determinar cómo se viene dando el proyecto Algunos administradores de proyectos consideran que la técnica de gestión del valor ganado es engañosa ya que no distingue entre el progreso de las restricciones del proyecto y el

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progreso de las “no restricciones”.

Las tareas individualmente deben ser despojadas de su protec- ci6n para concentrar esta en determinados puntos, conocidos como buffers con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a posibles desviaciones siendo así necesaria una menor protec- ci6n global.

Los buffers son amortiguadores de tiempo que se contraen automáti- camente cuando son empujados por tareas que demandan más tiempo del previsto y absorben estas demoras sin afectar la fecha de termi- nación prevista Existen distintos tipos de buffers en función de su objetivo lo que determinara su ubicación

Buffer de Proyecto (BP) : Se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto Su objetivo es proteger el plazo del proyec- to frente a las desviaciones que puedan producirse en actividades pertenecientes a la cadena crítica

Existen varias leyes y síndromes presentes en la Cadena Critica las cuales ocurren constantemente en el desarrollo de la ejecución del proyecto y

muchas veces influyen a que se atrase la culminación de la obra, Estas son:

La Ley de Parkinson que se divide en tres leyes fundamentales:

•“El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realizacion”,

•“Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos”

•“El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversa- mente proporcional a su importancia”,

Fue enunciada por primera vez por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su extensiva experiencia en el Servicio Civil británico Las observaciones científicas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Británico declinaba en importancia el número de empleados en la Oficina Colonial (Colonial Office aumentaba).

Estas tres leyes al igual que otras que Parkinson formulo son leyes extraídas de la experiencia cotidiana mediante las cuales al

tiem- po que se describe o pone de manifiesto una determinada realidad se denuncia la falta de eficiencia del trabajo administrativo.

La Ley de Murphy: fue enunciada por Edward A. Murphy Jr un ingeniero de desarrollo que trabajo por un breve período en experimentos con cohetes sobre rieles hechos por la Fuerza Aérea de los Estados Unidos en 1949. Existen diferentes teorías sobre del origen de la Ley de Murphy y de los detalles de cómo fue formulada inicialmente.

El síndrome del estudiante: se refiere al fenómeno en el cual una persona comenzara a esforzarse por concluir una tarea faltando muy poco para el vencimiento del plazo Esto conduce a perder cualquier buffer determinado a partir de los estimados de duración de tareas in- dividuales

Empleando el método de la Cadena Crítica los proyectos pueden completarse de manera más rápida y con un mejor desempeño en cuanto a su programación La diferencia entre el camino crítico tradicional y la programación mediante cadena crítica reside en cómo

esta siendo dirigido de manera incierta. La programación tradicional de proyectos, esta basada en formas de dirigir inciertas como relleno en las duraciones de las tareas, comienzo de las tareas lo mas temprano posible multitareas y focalizados en terminar a la fecha prometida.

Con el uso de la Cadena Critica la gente no se saltaría frecuentemente a otras tareas el síndrome del estudiante prácticamente desaparecería los gerentes estarían mejor enfocados en los puntos que requieren de su atención se cumplirían las especificaciones originales ya que se eliminaría el hecho de que la gente presente las cosas solo por presentarlas por ende con esto se mejoraría notablemente la calidad de los productos que se implementaría con el proyecto ya que que- daría un tiempo adecuado para pruebas y verificaciones de calidad y los proyectos quedarían dentro del presupuesto ya que no se invertiría en cosas no contempladas.

Uno de los puntos en donde se ilustran algunos problemas asociados a la programacion tradicional de proyectos es

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el relleno en duraciones de actividades (proveyendo estimaciones de los peores casos lo cual se hace para asegurar una alta probabilidad de terminar la tarea saber que tenemos mucho tiempo de seguridad para terminar la actividad hace que la gente desperdicie el tiempo esperando al último momento para completar la tarea (omo resultado se tiene que todo este tiempo de seguridad puede perderse en el inicio de la tarea y al momento de presentarse los verdaderos problemas entonces la actividad efectivamente se atrase.

Otro punto importante es de empezar a trabajar tan pronto como sea posible incluso cuando no estaba previsto es una respuesta a las estimaciones del peor de los casos cuando se hacen estas estimaciones, ellos no pretenden ocuparse en una sola tarea sino que implementan lo que se conoce como multitarea trabajando en varias tareas a la vez e intercambiándose las labores El resultado es que todo tarda mucho tiempo para terminar y muy poco se completa antes de tiempo

Aplicación del CCPM

El Método de Cadena Crítica CCPM por sus siglas en ingles parte de datos obtenidos durante la aplicación del CPM PERT

Estos datos son:

• Lista de Actividades

• Descripción de las Actividades

• Matriz de secuencia

• Matriz de Antecedentes

• Matriz Híbrida

• Matriz de Tiempo

• Matriz de Información

• Red a Tiempo estándar

Para la aplicación del Método de CCPM los pasos a seguir son los sgtes:

• Convertir la red a tiempo estándar en una red de barras.

• Crear una red de barras con los tiempos Goldratt (reducidos a la mitad).

• Hacer la red de barras con los Buffers.

• Red indicando las limitaciones

de los recursos.

• Hacer una red indicando la solución a las limitaciones de los recursos.

• Red indicando la iniciación tardía de las actividades.

• Red indicando la calendarización y las alarmas.

• Presupuesto y flujo y de caja.

Ventajas del CCPM

Los proyectos se completan más rápido.

Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto que se estara operando en un ambiente que se den cuenta cómodo con la incertidumbre y donde se evita la “micro administración” individual

Los gerentes de proyecto los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un método simple altamente efectivo de nivel macro para evaluar la performance de los proyectos y tomar decisio- nes de recursos mediante la administración de los buffers

Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organización aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos.

Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global

Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus implicaciones en términos operativos y estratégicos

Posee un sistema de funcionamiento sencillo El proceso de imple- mentaci6n de este proceso es rapido.

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3

CPM

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M

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Según Goldratt , es muy frecuente la confusión que existe entre el método de CPM (Critical Path Method) y CCPM (Critical Chain Proyect Managment)teniendo los mismos enfoques de gestión muy diferentes. El método de camino critico se basa en la gestión tradicional de los proyectos y el método de Cadena Crítica considera los aspectos humanos inherentes al planificar programar y ejecutar los proyectos.

La diferencia entre estos métodos puede apreciarse al com- parar los siguientes aspectos a considerar en la gestión de proyectos: Duración de las tareas el margen de tiempo de seguridad de las tareas enfoque de todo el esfuerzo del proyecto del objetivo principal, gestión de los recursos críticos, gestión del Multitasking, gestión de la incertidumbre considerando el factor humano y su comportamiento adaptabilidad ante cambios de condición.

Multitareas

La mayoría de los proyectos son manejados cuidadosamente mirando el calendario comparando donde estamos hoy contra algún horario de la programación esperada la eficacia de las mayorías de los proyectos consiste en realizar las más posibles actividades o tareas simultáneas que se pueda a la vez.

Definimos el “multitasking” o multitareas como la ejecución de múltiples actividades de un proyecto en un mismo tiempo.Muchas personas consideran que realizar multitareas.

En la mayoría de proyectos la mitad de los plazos son márgenes de seguridad, donde se estima la peor circunstancia al realizar la actividad.

Basándonos en lo expuesto anteriormente e intentando focalizar en la fecha prometida de entrega del proyecto los mecanismo provisto por el enfoque de cadena critica invita a los gerentes a eliminar las fechas de vencimientos de las tareas individuales precisamente para evitar el significado de la LEY DE PARKINSON (es decir el trabajo que se extiende para completar

el tiempo asignado para él.

A la hora de estimar tareas y los recursos, se deberá responder a los tiempos que se estimaron por que es prudente que se incluya no solamente el tiempo puntual requerido para desempeñar las tareas sino también tiempo de “resguardo” para proteger su promesa.

Este “resguardo” está relacionado con la propia incertidumbre involucrada con la LEY DE MURPHY el impacto de distracciones interrupciones y muchas veces con el efecto de estar trabajando en más de un proyecto a la vez.

Estas estimaciones no son simples números sino que reflejan probabilidades de completar una tarea. Una estimación agresiva refleja solamente la cantidad de tiempo requerida. Por lo tanto una estimación tiene mucho resguardo implícito por encima del tiempo necesario para hacer la tarea. Muchas veces este resguardo es la mayor parte de la estimación duplicando o triplicando el tiempo que se tardaría en realizar la tarea si se hiciera sola sin elementos de distracción.

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CPM/CCPM

BIBLIOGRAFÍA

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• http://es wikipedia org/wiki/ SAC3AADndrome_del_estudiante

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INTERNETGRAFÍA

UBICACION

MODULO DE VENTA

TICKETS

Este proyecto consiste en la construcción de un modulo para ventas de boletas en el interior de la centro comercial.

Es un ente diseñado para satisfacer las necesidades de mercado en la venta de tickets para actividades variadas.

Conciertos Obras de teatro Seminarios Talleres

Espectáculos artísticos variados

Instituto Tecnológico de Santo DomingoMaestría en Ciencias de la Administración de la Construcción Prof. Derby González

María Olivero 13.8054Vanessa Vargas12.8061

José Hernández 07. 0806Planeación Programación y

Control de Proyectos

GRUPO #3 PROYECTOMODULO DE VENTAS EN PLAZA COMERCIAL

TICKETSAv. Winston Churchill

Calle Freddy Prestol Castillo

Av. Winston Churchill

Av. Gustavo Mejía Ricart

OBJETIVOS

Este modulo comprende un espacio de exhibición de publicidad, una pequeña área de espera y una caja de cobro. El proyecto Comprende un bloque de actividades: A. Trabajos preliminares y movimiento de tierra.B. Hormigon ArmadoC. Muros y divisionesD. Terminacion de Super�cìesE. PinturaF. CeràmicaG. MicelaneosH. Terminacion de techo e Instalaciòn Elèctrica

Tiempo

Calidad

E�cacia

Localización

fuente: www.1361417642_484241896_3-Alquiler-stands-venta-45427453014615961-Planeamiento-de-eventos.com

15/04/2014

Presupuesto base =122,838.00 15 Actividades

19 DIAS 100,546.69 RD$ & 15 DIAS

98,897.14 RD$

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