Propuesta y Cadena de Valor
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Clase 4:Clase 4:
CADENA DE VALOR
Strategy Management and Decision Making
Profesor. Profesor. Pasquale RaspaPasquale Raspa
Innovación de Valor Innovación de Valor
EstrategiasEstrategias: Océano Rojo v. : Océano Rojo v. Océano Océano AzulAzul
Rende Mauborgn (2007)Rende Mauborgn (2007)
Curva de Valor Curva de Valor
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER
?
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER
Michael Porter nació en 1947
Es un académico estadounidense que se centra en temas de economía y administración de empresas.
Introdujo el concepto del análisis de la Cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una empresa.
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER
! Según PortePorter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena resulta de su cadena de valor. de valor.
Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitivaventaja competitiva
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER
?Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa
Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una empresa con el propósito de enfocar los programas de mejoramiento.
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER
?Permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna “ventaja competitiva”
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER
Permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna “ventaja competitiva”
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER
Una empresa obtiene una ventaja competitiva ventaja competitiva haciendo sus actividades estratégicamente importantes mejor que mejor que sus competidores y/o a un costo menor que ellos.sus competidores y/o a un costo menor que ellos.
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER
La obtención de una ventaja ventaja competitiva competitiva no se puede entender si no se mira la Empresa como un todo. Dicha ventaja parte de las actividades que realiza la misma diseñando, produciendo, comercializando, entregandoentregando y apoyandoapoyando el Producto. Cada una de estas actividades contribuye a generar un costo y crea una base para la diferenciación del Producto.
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DENTRO DE LA EMPRESADENTRO DE LA EMPRESA
La línea de producción depende también La línea de producción depende también de otros factores:de otros factores:
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAINFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICODESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRASCOMPRAS
FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓNFINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN
LOGISTICLOGISTICA DE A DE
ENTRADAENTRADA
OPERA-OPERA-CIONESCIONES
LOGISTICA LOGISTICA DE SALIDADE SALIDA
MERCADMERCADO-TECNIA O-TECNIA Y VENTASY VENTAS
SERVICISERVICIO AL O AL
CLIENTECLIENTE
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER
ACTIVIDADES PRIMARIAS:
Logística hacia el interior
OperacionesOperaciones
Logística hacia el exterior
Marketing y VentasMarketing y Ventas
Mantenimiento-Servicios
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS
1. Logística Interna:Recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS
2. Operaciones:Recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS
3. Logística ExternaAlmacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS
4. Mercadotecnia y Ventas Actividades con las
cuales se da a conocer el producto.
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS
5. Servicio:Actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto.
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIASACTIVIDADES SECUNDARIAS
ACTIVIDADES SECUNDARIAS Adquisición de bienes y servicios
Tecnología-Investigación y desarrollo
Administración de recursos humanos
Infraestructura de la Empresa
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIASACTIVIDADES SECUNDARIAS
1.- Adquisición de bienes y servicios
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIASACTIVIDADES SECUNDARIAS
2.- Tecnología-Investigación y desarrollo
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIASACTIVIDADES SECUNDARIAS
3.- Administración de recursos humanos
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIASACTIVIDADES SECUNDARIAS
4.- Infraestructura de la Empresa
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER
VALOR AGREGADOVALOR AGREGADO
¿Qué es valor agregado?¿Qué es valor agregado?
¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo algo mejormejor que los competidores?
VALOR AGREGADOVALOR AGREGADO
1.1. Menor costoMenor costo
2.2. El mejor producto o servicioEl mejor producto o servicio
3.3. Algo especial para éAlgo especial para él
c
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
APROVISIONAMIENTO (LOGISTICA
DE ENTRADA)
OPERACIONESLOGÍSTICA DE
SALIDA
MERCADO-TECNIA Y VENTAS
SERVICIO
FINANZAS, GESTIÓN RRHH, SISTS. INFORMACIÓN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
AC
TIV
IDA
DES
DE A
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MARG
EN
MARG
EN
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER
? ¿Qué determinala fuerza
de una cadena?
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER
!...El eslabónmas débil
ANALISIS DEL VALOR ANALISIS DEL VALOR AGREGADOAGREGADO
Actividad
¿Necesaria para generar el
output?
¿Contribuye a las funciones de la
empresa?
Sin valor agregado
¿Contribuye a los requerimientos
del cliente?
Valor Agregado
real
Valor agregado para la empresa
Si No
No
Si
Si
No
•Registrar la orden•Completar la póliza•Investigar los datos•Analizar el riesgo
•Registrar la fecha de recibo•Formato de solicitudes•Preparar informes financieros•Evaluación y planificación de inversiones aptas
•Revisión y aprobación•Mantenimiento general•Archivo de expedientes•Repetición de trabajo•Demoras
Actividades discrecionale
s
Actividades que se deben Actividades que se deben realizar para satisfacer los realizar para satisfacer los requerimientos del clienterequerimientos del cliente
Actividades que no contribuyen a satisfacer los Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicioproducto/servicio
VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA
Pueden llevar a la ventaja competitiva de dos formas:
•OptimizaciónOptimización
•CoordinaciónCoordinación
Entre actividades de apoyo y primarias: más más obviosobvios
Entre actividades primarias: más sutilesmás sutiles
VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA
Causas genéricas de su surgimiento:Causas genéricas de su surgimiento:
La misma función puede ser desempeñada de desempeñada de diferentes formasdiferentes formas
El costo o desempeño El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en actividades indirectas
En un determinado resultado se ven involucradas se ven involucradas varias actividadesvarias actividades
Las actividades directas pueden ser mejoradas actividades directas pueden ser mejoradas con mayores esfuerzos en las indirectas
VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA
INTEGRACIÓN VERTICALINTEGRACIÓN VERTICAL: hace referencia a la integración, hacia
atrás (participación en actividades relacionadas con los inputs que
necesita la empresa para realizar sus actividades, por ejemplo,
materias primas, maquinaria y mano de obra) o hacia delante
(actividades relacionadas con la producción de la empresa, como el
transporte, la distribución, reparación y mantenimiento) de
actividades contiguas en la cadena de valor. Ejemplo: empresas
aseguradoras de automóviles que se implican directamente en la
reparación de vehículos, ya sea con talleres propios o través de
“licencias”.
VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA
INTEGRACIÓN HORIZONTALINTEGRACIÓN HORIZONTAL: hace referencia al desarrollo
de actividades con las que se compite o que son
directamente complementarias con las actividades que
realiza la empresa. Ejemplo: empresa de reparación de
automóviles que amplía sus actividades al servicio de grúas
en caso de averías.
Producción de materias primas
Producción de bienes intermedios
(componentes)
Producción de maquinaria
Investigación/diseño de productos/procesos
Provisión de materias primas
Provisión de bienes intermedios
(componentes)
Provisión de maquinaria
Financiación
Distribución a comercios Transporte Marketing Reparaciones y mantenimiento
Accesorios
Productos sustitutivos
Productos complementarios
Transporte
VENTAJA COMPETITIVA.VENTAJA COMPETITIVA.Factores que mueven la Factores que mueven la competenciacompetencia
Competidores en el sector
Rivalidad entre los Competidores
existentes
ESTRATEGIA COMPETITIVAESTRATEGIA COMPETITIVA
VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA
Conceptos genéricosConceptos genéricos
La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de la empresa
La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición de competencia favorable en un sector, la arena fundamental en la que está la competencia
Cada sector tiene rendimientos, necesidades, competencias y complejidades distintas
ESTRATEGIAS COMPETITVASESTRATEGIAS COMPETITVAS
1. Liderazgo en Costo
Producción a menor costo de un bien o servicio
Ejemplo años 70´s: Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
1. Diferenciación
La búsqueda de ser únicos en su sector, de tal forma que los clientes la perciban así y valoren esta característica
Ejemplo: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología)
ESTRATEGIAS COMPETITVASESTRATEGIAS COMPETITVAS
3.- Enfoque
Se refiere a la elección de la competencia y selección de un segmento de clientes al que deseamos servir, con la exclusión de otros
Ejemplo: The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
ESTRATEGIAS COMPETITVAS.ESTRATEGIAS COMPETITVAS.EnfoqueEnfoque
SegmentoObjetivo
SegmentoObjetivo
Criterio de Selección:
• Experiencia• Rentabilidad• Competencias• Potencial• Capacidad Instalada• Competidores• Necesidades de Clientes no atendidas• Poca amenaza de sustitución