Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima

+Universidad del Tolima

Asamblea General de Profesores

Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima

Versión 1.0

8 de Febrero de 2016

Con una amplia participación de profesores de planta y representantes

de catedráticos, y en el marco de comprometidas reflexiones y

aportaciones técnicas, presentamos a la opinión pública regional y nacional,

la siguiente propuesta de Reforma Profunda de la UT, con el único propósito de fortalecer nuestra

institución, en el respeto innegociable a los procesos de enriquecimiento del

saber y los valores morales

Campus de Santa Elena, Universidad del Tolima

++ Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima

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CONTENIDO

1. Contexto internacional

2. Una lectura de las causas de la crisis financiera de la Universidad del

Tolima

3. Concepto de universidad: estructura, gobernanza y funciones de

departamentos y programa.

4. La Universidad del Tolima en la región. Ideas para profundizar su

presencia en el departamento.

5. Propuestas de incidencia de corto, mediano y largo plazo

Medidas de corto plazo (0-1año)

Medidas de mediano plazo (0-2 años)

Medidas de largo plazo (0-6 años)

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA


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UNIVERSIDAD DEL TOLIMA

PROPUESTA DE REFORMA PROFUNDA

Este informe es el resultado del trabajo de las Comisiones académica, financiera y

de austeridad, constituidas a partir de la Asamblea General de Profesores de la

Universidad del Tolima, y los diversos debates y conclusiones resultantes de las

sesiones de la misma asamblea. Sobre esos criterios, el informe se estructura de la

siguiente manera: una aproximación al Contexto global de la educación superior,

una reflexión sobre el marco nacional de la crisis universitaria: CESU, otro esfuerzo

analítico sobre el Concepto de universidad: estructura, gobernanza y la función de

los departamentos y las direcciones de programa, y otra reflexión sobre la

Universidad en la región. Asimismo, se presenta una Propuesta de Reforma

Profunda de la UT, la cual contiene medidas de intervención a corto, mediano y

largo plazo. Finalmente, se presentan las conclusiones y la bibliografía respectiva.

1. Contexto internacional

En las últimas décadas, y bajo imperativos neoliberales, el mundo vive un proceso

de globalización, lo que afecta a la humanidad en la economía, la sociedad, la

política, la ética, lo ambiental y la comunicación. Tales saltos comportan

exigencias, a veces superiores a las posibilidades de respuesta de las

comunidades, amenazando la estabilidad y el bienestar de la sociedad.

En ese contexto, la Universidad tiende a la pragmática neoliberal, manifiesta en la

colonización del saber y la teoría de la sociedad del conocimiento útil, objeto de

estándares de calidad, competencias y aprendizaje significativo, propios del Plan

Bolonia. En los países del tercer mundo, ello ha degradado la formación en valores


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humanísticos y propiciado la exclusión de vastos sectores sociales. Es decir, en la

globalización, proclive al fortalecimiento de hegemonías internacionales, se

impone una universidad articulada a la producción, cuyos currículos deben formar

los cuadros técnicos y tecnológicos reclamados por los sectores productivos

privados, a fin de resolver los problemas del desarrollo productivo capitalista,

ajeno a la dimensión social y sus problemas de pobreza, violencia, corrupción y

malestar de los sujetos.

Este escenario le exige a la Universidad nuevas interpretaciones y acciones. Desde

la Edad Media, la misión de la Universidad conserva la independencia de sus

miembros ante los poderes externos, a fin de ocuparse, sin prejuicios, de la

construcción y la comunicación del conocimiento científico, artístico y humanístico,

lo cual constituye su razón de ser (Bernasconi, 2014). Pero sus forma de gobernanza

tradicional, basada en el “control” de las interacciones entre los intereses del

mercado, las autoridades internas y el Estado, no se ha adaptado a las nuevas

realidades sociales: el Estado ya no es la fuerza dominante en las relaciones de

poder interno, dado que ahora se consolida la participación de sectores externos.

Por ello, la universidad debe pensarse y evolucionar hacia el fortalecimiento de su

función social.

El análisis de estos nuevos estadios de “equilibrio” entre la universidad, el Estado

y la sociedad, advierten que las universidades modernas “exitosas” tienen

diferentes formas de organización interna, mecanismos de regulación de poderes y

de intervención del estado; no obstante, todas confían en sus capacidades para

adaptarse a las condiciones de la educación superior y competir (Brunner, 2014).


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Según Brunner (2014) son universidades que miran con relativa confianza un futuro

sin duda incierto y a la vez sienten que controlan el presente.

En suma, hoy en el mundo se llevan a cabo reformas a la universidad, a partir del

análisis de sus propiedades inherentes: misión, sentido social, actores, relaciones

de poder y estructuras de gobierno. Y ello es una tarea urgente para la Colombia

del posconflcito. Al respecto, debe considerarse que en Colombia, el modelo de

universidad neoliberal cuenta con el aval del Estado, a través de las políticas del

Ministerio de Educación Nacional, lo que es evidente en la Ley 30, sus reformas y

su Proyecto de Reforma, presentado en 2011, y que fue retirado por el mismo

Ministerio, debido a las protestas y los argumentos expuestos por el Movimiento

Estudiantil.

2. Una lectura de las causas de la crisis financiera de la Universidad del

Tolima

El Sistema Universitario Estatal Colombiano (SUE) conformado por 32

universidades, fue creado mediante la Ley 30 de 1992. La ley establece dos

categorías de universidades: nacionales y territoriales. La Ley determinó que los

aportes del presupuesto nacional a las universidades se fijarían con base en los

presupuestos y rentas de 1993, incrementado anualmente con el IPC. Sobre ese

criterio, la nación no financia el funcionamiento de las universidades públicas sino

que efectúa un aporte de ley (SUE, 2012). Así, en los últimos 25 años se ha

configurado una desfinanciación estructural, dado que no se cubre el crecimiento

de las universidades en cobertura, programas académicos y cantidad y nivel de

formación de los profesores; tampoco en las inversiones asociadas a las exigencias


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de acreditación de los programas y las instituciones.

Para compensar la falta de recursos, las universidades del SUE han incrementado la

producción de recursos a niveles tales que sus ingresos propios están por encima

del promedio de los países latinoamericanos y de algunos países de la OCDE. En

1993, los ingresos propios son el 18% del presupuesto, en 2003 el 27% y en 2010 el

45% (Castillo, 2015). En la Universidad del Tolima, los recursos propios constituyen

el 52% en composición del presupuesto (Universidad del Tolima, 2016).

En la Universidad del Tolima, el panorama de constante déficit financiero

estructural ha estado acompañado, en los últimos años, por medidas del Consejo

Superior y la Dirección universitaria, que lo han agudizado hasta desembocar en la

actual crisis financiera, aún no debidamente dimensionada, cuyo tamaño estaría

sobre los 22.000 millones de pesos. La política laboral, implementada mediante el

acuerdo 006 de 2012, creó 344 cargos en la planta administrativa, la cual se soportó

en dos fuentes de financiación inciertas: los recursos del balance y la devolución

del descuento en matrículas por votación, cuando ante egresos corrientes se debió

financiar con ingresos corrientes. Considerando únicamente el personal

administrativo de planta y los docentes de planta vinculados a diciembre de 2015,

la relación es de 1.7, mientras la tendencia general es que esta relación esté

cercana a 0.65.

Del total de la planta de personal aprobada, aproximadamente 100 cargos son de

libre nombramiento y remoción, y de éstos, 48 (38 directores de programa y 10

secretarios académicos) desempeñan funciones propias de la administración de la

academia que, por regla general en las universidades públicas colombianas, las


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asumen los docentes de planta, lo que en efecto no ocurre en nuestra institución.

De otro lado, incorpora 22 profesionales asistentes de los directores de

departamento, cargo que no existe en ninguna otra universidad pública

colombiana, incluidas las más grandes y de mejor desempeño en las mediciones

internacionales.

Adicional a lo anterior, se consolidó en los últimos 3 años una nómina de personal

de servicios administrativos, muy superior a la nómina aprobada en 2012, cuyos

costos superaron los 12000 millones de pesos, de los cuales casi la mitad no

contaban con soportes técnicos misionales para ser vinculados.

En síntesis, la Universidad del Tolima ha creado una especie de nómina paralela

para atender la administración de la academia y los servicios administrativos, que

no considera las mejores prácticas y experiencias de las mejores universidades del

SUE y que, adicionalmente, no contempla una estrategia de largo aliento para

formar sus cuadros de alta dirección académica que su plan de desarrollo requiere.

3. Concepto de universidad: estructura, gobernanza y funciones de

departamentos y programa.

Concepto de universidad

La universidad es una institución de educación superior, cuyos ejes misionales se

dirigen a la formación de un sujeto social, capaz de asumir al ser humano en sus

múltiples dimensiones, mediante la promoción de las profesiones que se articulan a

las necesidades económicas, sociales y culturales de la población de un territorio.


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Los ejes misionales (docencia, investigación y proyección social) giran alrededor

del saber y buscan mejorar la calidad de vida de los sujetos sociales que se

articulen a los fines de la formación. Por ello, la universidad estudia y diagnostica

problemas de la sociedad y la cultura, y propone soluciones, cuya implementación

corresponde a las entidades públicas y privadas. Las artes, las disciplinas, las

ciencias y sus relaciones, son el instrumento para el desarrollo de las capacidades

del sujeto y las comunidades, mientras la producción y la reproducción del

conocimiento son el medio para abordar problemas y plantear su solución.

Estructura de la Universidad del Tolima.

La Universidad se estructura en 9 Facultades y un Instituto. Estas unidades tienen

una estructura académico-administrativa, basada en departamentos, los que, a su

vez, ofrecen programas curriculares. También existe la oferta de posgrados,

algunos fundamentados en el desarrollo académico e investigativo de los

pregrados.

Las Facultades se han configurado desde el campo limitado de las profesiones. Son

los casos de Agronomía, Forestal y MVZ, las cuales, a pesar de ser articulables bajo

una sola Facultad, se desarrollaron de manera insular. Y en el caso del Instituto de

Educación a Distancia, se evidencia que obedece a la idea de democratizar la

oferta educativa en regiones donde la universidad no estaba al alcance de la

comunidad, pero sin contar con un soporte epistémico adecuadamente sustentado.


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La Facultad es dirigida por un decano, director del Consejo de Facultad. Los

programas curriculares se articulan al Consejo de facultad, a través de los

directores de programa, nombrados sin concurso, y con los directores de

departamento. Cada programa tiene un comité curricular, compuesto por el

representante de los profesores adscritos al programa, el representante de los

estudiantes y el director del programa, quien lo coordina.

Los catedráticos no tienen representación en este comité, ni en el departamento, ni

en los Consejos de Facultad, lo que es paradójico, porque la docencia se soporta

en ellos como mayoría. Por su forma de contratación y otras razones de política

interna, se les margina del debate y la dinámica de las decisiones de dirección

académica de las Facultades. Este sector del profesorado amerita una relación más

orgánica con el consejo de facultad, los comités curriculares y los departamentos.

Sobre la dirección de la facultad, los directores de programa son nombrados sin

concurso público de méritos, no desempeñan un rol de dirección académica y su

función se reduce a tramitar la logística de los programas. Pero son mayoría en los

consejos de facultad donde se impone una agenda que dista de una dirección

académica que piense la Facultad más allá del cotidiano y repetitivo trajín. Estos

directores funcionan como un grupo de soporte político del decano, de quien

depende su permanencia en el cargo.

Por tales características, desde los Consejos de Facultad no ha sido posible pensar

las estructuras curriculares de las Facultades, los departamentos y los programas.

Por ejemplo, el tema de discusión sobre las “Ciencias” sociales y la interrelación

de campos que no deben asumirse como compartimentos aislados, son asuntos del

debate cotidiano de un Consejo de Facultad que, en nuestro caso, segue siendo


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aplazado por la falta de actores competentes para hacerlo. Tampoco en los

Consejos de Facultad se discuten los problemas conceptuales, teóricos y

metodológicos, según la epistemología de las ciencias, las disciplinas, las

tecnologías y las profesiones pertinentes.

Desde sus Facultades, la Universidad del Tolima ofrece programas de posgrado.

Cinco doctorados: dos desde Ciencias, uno desde la Facultad de Educación, uno de

Ciencias agrarias en Agronomía, y otro de Planificación de Cuencas hidrográficas

desde Forestal. La construcción de los doctorados y las maestrías (14) se apoya, en

la mayoría de los casos, en la dinámica de los pregrados, y está en función de las

fortalezas en los desarrollos de docencia e investigación de las Facultades. Esta

relación dominante de la oferta de posgrados desde los pregrados debería

mantenerse, como muestra de la fortaleza generada en los niveles de formación

iniciales, lo que contribuye a la cualificación de la docencia.

También debe reformularse el tipo de vinculación de los profesores que teniendo

su carga en pregrado, deben incluir parte de su carga docente normal en el

posgrado. Esto implica un ahorro en la remuneración a profesores de posgrado, el

cual debería verse reflejado en una rebaja ostensible de los costos de las

matrículas de sus programas. La actual financiación de los posgrados corresponde

a un perfil de costos que prefiguran una privatización: son muy altos los costos para

los estratos vulnerables, digamos 1, 2, 3, siendo inalcanzable para ellos los

posgrados. Como en otras universidades latinoamericanas, se puede asignar un

porcentaje de cupos gratis para estos estratos, de modo que sea congruente con la

equidad, uno de los principios de la oferta educativa.


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La investigación

Se debe aceptar que la investigación no se corresponde necesariamente con una

ciencia, una disciplina, una tecnología o una profesión. El concepto de

transdisciplinaridad exige asumir una comunicación transversal a todos los campos

del saber de la universidad, y no puede reducirse a un ghetto. Pero al examinar los

grupos, su composición dominante, los proyectos formulados, se nota que los

campos de estudio se relacionan muy de cerca con los campos de formación de los

programas.

Por ello, aún se habla de comités de investigación por Facultades y cada Facultad

nombra su coordinador de investigación. Ha sido el devenir “natural” de los

grupos que a través de la convocatoria de la oficina de investigaciones sean

reconocidos por Colciencias y la UT. Son los “grupos” de la Universidad, pero

articulados muy de cerca a las Facultades y sus programas de formación.

Ahora bien, estas unidades de investigación en las Facultades se han fusionado con

algunas actividades de proyección social. Sin embargo, ello se ha hecho de manera

inadecuada, pues en la institución universitaria, la proyección social no se puede

reducir a una actividad asistencial; antes bien, debe darse en el terreno del estudio

de los problemas del contexto territorial y en la formulación de propuestas para

enfrentarlos. No se descarta que los problemas de la proyección social se den

desde la propia dinámica de algún problema de la investigación básica y no

necesariamente desde la óptica de su proyección inmediata.


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4. La Universidad del Tolima en la región. Ideas para profundizar su

presencia en el departamento.

Para muchos expertos y no expertos es consabido que la UT no ha logrado

consolidar su presencia en el territorio departamental. La concepción de su

espacio de servicios educativos ha sido en los últimos 25 años realmente errático y

atravesado por una cuestionable calidad y pertinencia. Si se considera la estrategia

de cobertura en presencial, la institución concentra casi el 75% de la cobertura en

la ciudad de Ibagué. Y si se revisa el servicio de semipresencial, apenas se logra

dar cobertura a algunos municipios, mediante la oferta de contados programas en

tres centros regionales, localizados en el Valle del Magdalena, y descuidando de

manera grave las localidades tolimenses de la zona de montaña. Muchos de estos

municipios de vertiente experimentan graves problemas de gobernabilidad,

concentración de la propiedad, pobreza estructural, analfabetismo,

desescolarización, antecedentes históricos de conflictividad social y política, entre

otros.

El IDEAD experimenta, por distintas razones, severas limitaciones para profundizar

la presencia de la institución en diversos municipios rurales del Tolima, los cuales

demandan sus servicios educativos. E igualmente, la persistente pobreza de la

población estudiantil de Ibagué, hace mucho más compleja la implementación de

programas de formación de calidad. Más allá de los problemas financieros, los

cuales requieren de una resolución cierta para mejorar el desempeño de la

universidad, se hace necesario también replantear su política de cobertura,

contenidos curriculares y calidad.


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En atención a lo anterior, se recomienda la formulación inmediata de un conjunto

reducido de proyectos estratégicos de intervención regional en función de su

demandas sociales, ambientales, económicas e institucionales, las cuales deben

atender a las capacidades y talentos de la institución, con el fin de profundizar la

pertinencia y calidad de los programas ofertados y los proyectos de extensión en

el departamento.

De manera aproximada, se puede afirmar que la institución debe reorientar sus

proyectos de educación y extensión, con el propósito de atender aquellas

demandas, las cuales se pueden resumir así:

-‐ En el campo sociocultural: atender la demanda de formación de licenciados,

posgraduados y educandos de programas continuados, para contribuir al

aumento efectivo de cobertura y calidad en las zonas con mayores niveles de

analfabetismo y desescolarización. Asimismo, fortalecer la formación de

profesionales en las artes y disciplinas sociales y de licenciados,

posgraduados y educandos de programas continuados, para contribuir al

conocimiento de las necesidades culturales del contexto en las zonas que lo

demanden de forma prioritaria.

-‐ En el campo productivo: atender la demanda de un conjunto reducido de

nichos productivos, con alta presencia de minifundistas y mediofundistas, y

fortalecer, mediante programas de pregrado, posgrado y educación

continuada, los distintos actores implicados en el proceso productivo.

-‐ En el campo ambiental: priorizar un grupo de intervenciones urgentes para

mejorar la sustentabilidad de los bienes ambientales del departamento. Se

recomienda la implementación de contenidos en pregrado, posgrado y


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educación continuada que contribuyan a impactar directamente en la

ordenación efectiva del agua y el suelo a nivel predial en las zonas rurales.

Asimismo, se requiere un énfasis especial en cambio climático, manejo de

riesgos naturales y antrópico-naturales, y en la planificación ambiental

urbana de todas las centralidades de la región.

-‐ Y en el campo institucional: priorizar un grupo reducido de programas de

incidencia en la gobernabilidad local, mediante el fortalecimiento de

contenidos curriculares en pregrado, posgrado y educación continuada, que

contribuyan a hacer más eficiente el gasto público, eliminar la corrupción,

profundizar la democracia local, planificar mejor los programas de

desarrollo, y atender distintos niveles de conflictividad social. Para ello se

requerirá acentuar la formación en los saberes de las ciencias humanas,

ciencias de la salud y ciencias aplicadas (ingenierías), que sean pertinentes.

Asimismo, es indispensable articular acciones con el gobierno multinivel, el

sistema de planeación municipal y departamental, y distintas instancias de

control ciudadano.


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5. Propuestas de incidencia de corto, mediano y largo plazo

CONTEXTO: condiciones

� La propuesta se enfoca en una reorganización profunda de la UT en

función de la academia, con el propósito de superar la histórica

sobredeterminación de lo administrativo en la alma mater.

� La crisis es estructural, las respuestas deben ser de corto, mediano y

largo plazo.

� No existe información suficiente para determinar el verdadero “hueco

fiscal”, y la administración se niega a entregar información detallada, lo

que hace imposible mejorar la escala de intervención de las propuestas.

� No es aceptable una política de consecución de recursos externos sin la

previa reorganización de la UT, pues sería contraproducente.

� Las propuestas realizadas aquí serán de corto, mediano y largo plazo, y

requerirán de ajustes en la medida en que se tenga información de

calidad, lo mismo que el acompañamiento de un equipo jurídico con

experticia en la materia.

� Las medidas de corto plazo son medidas de choque, y se enfocan en

subsanar problemas periféricos. Los problemas centrales solo se

pueden enfrentar con medidas de mediano y largo plazo.


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CONTEXTO: resumen nómina vigente por Acuerdo del CSU*

* Fuente: consolidado del Informe de Proyección de Costos de Personal Administrativo 2015,

División de Relaciones Laborales y Prestacionales, UT.

La nómina vigente de la institución requiere de una reorganización más eficiente,

sin conculcar los derechos de los trabajadores, y aplicando un plan de austeridad

para la alta burocaria, debido a los gastos insostenibles y funciones no prioritarias

para la institución. A continuación se presenta un resumen de los costos anuales de

los cargos distribuido por doceavas.


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CONTEXTO: resumen nómina vigente por Acuerdo del CSU *

* Estos gastos no incluyen viáticos y otros pagos. Fuente: Consolidado del Informe de Proyección de Costos de Personal Administrativo 2015, División de Relaciones Laborales y Prestacionales, UT.


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Medidas de corto plazo (0-1año)

� En lo académico

� La administración de la UT deberá concertar con los estamentos de

la comunidad universitaria los lineamientos, políticas y proyectos

estratégicos académicos, investigativos y de extensión de la

institución en el largo plazo, y deberán ser el marco de referencia

de cualquier reforma administrativa, académica, o estatutaria

� Todos los profesores de planta que no ocupen cargos directivos o

administrativos, deberán asumir tres asignaturas o diez horas de clase,

sin excepción alguna, y en atención al espíritu del Acuerdo 092 . En

cuanto al IDEAD, se sugiere una carga de seis cursos o nueve horas de

contacto con el estudiante. Ahorro anual: 500 millones aprox (se tienen

en cuenta las deducciones de todos los cursos que deberán asumir los

catedráticos en cualquier ítem de esta Propuesta).

� Todo decano deberá asumir un curso por lo menos dentro de su jornada

laboral, y no se aceptará sobrecarga o catedra extrajornada en la propia

universidad bajo ninguna circunstancia, por conflictos de intereses.

� Los docentes de planta que ocupen otros cargos directivos o

administrativos, deberán asumir por lo menos 1 curso. De esta

obligación se exceptúa al rector.

� Los Comités Curriculares de los pregrados y posgrados deberán ser los

competentes para la asignacion de cursos.

� Ningún funcionario administrativo podrá dictar cátedra en la UT por

conflictos de “endogamia”, control a la “puerta giratoria”, y por


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principios éticos y de autonomía universitaria. Esta carga laboral será

absorbida parcialmente por la política de incremento de carga en la

planta docente.

� Suspender transitoriamente la exclusividad académica y evaluar su

pertinencia en la reestructuración académica de la UT. Ahorro anual:

$300 millones aprox.

� Suspender la financiación de salidas de profesores a eventos

académicos para el 2016, y los recursos ahorrados se destinarán a la

reforma profunda de la UT. En los próximos 5 años, no podrán

aprobarse salidas a eventos académicos sin ponencia, exposiciones en

otros eventos de la misma ponencia, y solicitudes de exposición de

pósteres. A un profesor de planta no podrá aprobársele mas de una

salida por año a eventos académicos, indistintamente que sea nacional o

internacional. Ahorro anual por calcular.

� No podrán otorgarse nuevas comisiones de estudio a funcionarios

administrativos.

� No se permitirán nuevas comisiones no remuneradas para los

profesores de planta. El período aprobado será de un año, renovable

por dos ocasiones solamente, y debidamente justificados ante las

autoridades académicas.

� Se deberá considerar como prioritaria, en la reestructuración

académico-administrativa de la UT, la siguiente medida: de la misma

manera que los funcionarios administrativos obtuvieron garantías

laborales mediante una reforma laboral, se solicita el diseño de una

política seria de formalización de catedráticos que por su tiempo de

vinculación han consolidado derechos de estabilidad laboral. Esta


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medida contribuye de forma importante a la racionalización del gasto en

docencia, investigación y cargos académico-administrativos. Ahorro de

la eficiencia por calcular.

� Suspender los gastos de viáticos en administrivos, directivos

administrativos, o académico-administrativos. Asimismo, cualquier

salida (bajo la figura de “apoyo”o sin ella) deberá tener autorizacion de

su superior inmediato, y se deberá rendir informe de las gestiones

realizadas ante esta instancia. Ahorro anual por calcular.

� Los nuevos concursos de profesores ocasionales deberán ser

eliminados, dada la inadecuada política que habilita su nombramiento

como profesor de planta. Se recomienda convocar solo perfiles para

plazas de planta de tiempo completo o medio tiempo. Asimismo, se

recomienda suprimir la reglamentación que permite al profesorado

ocasional hacer la transición a profesor de planta. Ahorro de la

eficiencia por calcular.

� Los posgrados deberán ser asumidos por profesores de planta,

preferiblemente. Asimismo, los cursos de posgrado deberán ser parte

de su jornada laboral. Ahorro anual por calcular.

� Las nuevas comisiones académicas del profesorado de planta solo

podrán ser otorgadas una vez el profesor cumpla con 3 años continuos

de trabajo docente en la institución, contados a partir de la terminación

de su año de prueba. Ahorro anual por calcular.


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� En lo administrativo, se concentrarán las medidas en la alta burocracia

� Las direcciones de programa deberán ser asumidas por profesores de

planta, con un estímulo de 0,5 del salario mínimo. Dicho profesor

deberá asumir dos cursos por lo menos, y el cargo será rotativo de

mínimo un año y máximo dos años. Esta medida no podrá ser aplicada al

IDEAD, mientras se reestructura la unidad académica mediante su

articulación a las Facultades de la UT. Asimismo, se trasladarán todas las

funciones operativas de este cargo a los funcionarios administrativos de

la planta global. Ahorro anual: $2400 millones aprox.

� Los decanos no deberán ser ordenadores del gasto durante el 2016. El

control del gasto para los años subsiguientes se deberá realizar con

base en un eficiente Plan Operativo Anual de gastos. Ahorro por

eficiencia sin calcular.

� Supresión de contratos en el nivel asesor: pasar de cuatro a uno, y

reducir el gasto del contrato en un 50%. Ahorro anual: $421 millones.

� Supresión de vinculaciones en el nivel Profesional Universitario grado

18. Para algunos casos, se deberán realizar los estudios de la viabilidad

jurídica de la medida a la luz de las sentencias universales de las cortes.

Ahorro anual: $2400 millones aprox.

� Congelar las primas técnicas en todos los cargos administrativos, y

evaluar la supresión de las mismas en el contexto del estudio

organizacional. Ahorro anual por calcular.

� Reducir a 0.5 del salario mínimo el estímulo salarial de los jefes de

departamento. Estos docentes deberán asumir dos cursos por lo menos.

Se deberá rotar el cargo con un período de mínimo un año y máximo


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dos años. Esta medida será transitoria mientras se reestructura la

organización académica de la UT. En todo caso, las funciones operativas

de dichos cargos deberán ser asumidas por la planta administrativa

global. Ahorro anual: $100 millones aprox.

� Los profesores de planta pasarán a ocupar las secretarías académicas.

El cargo será rotativo con un periodo de mínimo un año y máximo dos

años. En todo caso, las funciones operativas de dichos cargos deberán

ser asumidas por la planta administrativa global. Para algunos casos, se

deberá evaluar la viabilidad jurídica de la medida a la luz de las

sentencias universales de las cortes. Asimismo, los docentes deberán

asumir dos cursos. Ahorro anual: 500 millones aprox.

� En lo administrativo, medidas en unidades administrativas

� Oficina de Gestión Tecnológica: se recomienda un ajuste de personal a

10 funcionarios, dados los indicadores de otras universidades públicas

con estructuras similares. En todo caso, a mediano plazo, se deberá

evaluar la pertinencia y las funciones del personal saliente o laborando,

en virtud del estudio organizacional. Ahorro anual: $500 millones aprox.

� Oficina de Desarrollo Institucional: se sugiere un ajuste de personal a

tres funcionarios, según antecedentes de la misma oficina y los

cuestionables desempeños en el desarrollo de sus funciones. En todo

caso, a mediano plazo, se deberá evaluar la pertinencia y las funciones

del personal saliente o laborando, en virtud del estudio organizacional.

Ahorro anual: $600 millones aprox.


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� Oficina de Proyección Social: reorganizar transitoriamente las

competencias de la Oficina Central de investigaciones con el fin de

incorporar a su unidad administrativa todas las funciones de la Oficina

de Proyeccion Social. Asimismo, la actividades de proyección social

deberán desarrollarse de manera coordinada con el Centro Cultural y

en articulación con los proyectos docentes estratégicos de extensión

social. En las medidas de mediano plazo se deberán justificar las plazas,

perfiles y funciones de una dependencia de Proyección Social, pero

adjunta a una Vicerrectoría de Investigaciones, Posgrados y Extensión

Social. Ahorro anual: $440 millones.

� Oficina de Gestión Ambiental: reorganizar transitoriamente la Unidad

de Planeacion a fin de que asuma todas las funciones de la Oficina de

Gestion Ambiental. Ahorro anual: 210 millones.

� Oficina de Graduados: reorganizar transitoriamente la Oficina de

Acreditacion a fin de que asuma todas las funciones de la Oficina de

Graduados. Ahorro anual: 173 millones.

� SANEAMIENTO FINANCIERO en función de un proyecto académico de largo

plazo

� Cuentas: estudiar sus movimientos de los últimos seis años, liquidar

cuentas, entre otros, con el fin de determinar el verdadero flujo de caja

de la UT. Revisar, particularmente, las cuentas de Convenios Especiales

de la Administración Central, las Unidades Académicas, y otras

dependencias.


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� Contabilidad: estudiar los balances desde los últimos seis años y

conciliarlos con las cuentas, con el fin de tener un mejor instrumento

contable, y una mejor gestión de los activos y pasivos.

� Contratación: estudiar todos los compromisos contractuales liquidados y

no liquidados de los últimos seis años, y revisar su verdadero impacto.

� Ejecución presupuestal: estudiar toda la ejecución por órdenes de pago

de los últimos 6 años, a fin de determinar la dispersión del gasto, su falta

de planeación, o concentración indebida en contratistas, con el fin de

optimizar los recursos.

� Con base en lo anterior, establecer un único sistema de información

para la planeación de recursos, y exigir una política de trámites

administrativos de “cero papel”. Ahorro de la eficiencia por calcular.

� ESTRATEGIAS DE AHORRO Y EFICIENCIA en función de un proyecto

académico de largo plazo

� Se sugiere explorar mecanismos de entendimiento con los acreedores

externos a fin contribuir al saneamiento de las finanzas.

� Cualquier vinculación por la vía de la prestación de servicios u órdenes

de trabajo (diferente a la nómina aprobada en 2012 por acuerdo de

CSU), deberá ser suspendida transitoriamente. Una vez realizado el

estudio organizacional de la función administrativa de la UT, se

establecerán las condiciones y límites a dicha contratación. Se exceptúa

de esta medida aquellas vinculaciones que sean soportadas por

recursos externos provenientes de convenios o proyectos. Ahorro de la

eficiencia por calcular, pero sería superior a los $1000 millones.


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� Evaluar la naturaleza de convenios, consultorías y servicios que preste

la UT, a fin de satisfacer su verdadera misión académica e investigativa.

Ahorro de la eficiencia por calcular.

� Los convenios, consultorías y servicios que contrate la UT deberán

liquidar costos administrativos de por lo menos un 25%. Ahorro de la

eficiencia por calcular.

CONCLUSIÓN

REDUCCIÓN TOTAL EN LOS GASTOS ACADÉMICOS Y ACADÉMICO-

ADMINISTRATIVOS SEGÚN MEDIDAS DE CORTO PLAZO:$9544 millones

anuales aproximadamente, sin cuantificar todos los ahorros.


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Medidas de mediano plazo (0-2 años)

� IMPLEMENTACIÓN DEL ESTUDIO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ADMINISTRATIVA y ACADÉMICO-ADMINISTRATIVA

� Contratación inmediata del estudio para implementarlo lo más pronto

posible, con los siguientes objetivos:

� Determinar perfiles, funciones y procesos de todos los cargos en

función de un PROYECTO ACADÉMICO, INVESTIGATIVO Y DE

EXTENSIÓN DE LARGO PLAZO

� REESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA ALTA DIRECCIÓN

� Fusionar Facultades aprovechando al máximo la planta global de

funcionarios que determine el estudio organizacional. Se sugiere fundar

la Facultad de Ciencias Agropecuarias, la cual integraría a Ingeniería

Agronómica, Ingeniería Forestal y MVZ. Asimismo, se sugiere

reestructurar la Facultad de Tecnologías, la cual incluiría los actuales

programas de dicha Facultad, y se le integraría el programa de

Ingeniería Agroindustrial. Esta propuesta se sustenta en la adopción

reciente por parte del MEN y del DANE, de la clasificación internacional

normalizada de la Educación (CINE, 2013) de la Unesco, la cual

estandariza la clasificación de los diferentes programas académicos en

campos del conocimiento aceptados mundialmente, en cualquier nivel


27

de educación. Adicionalmente, implicaría ahorros en decanaturas,

secretarías académicas y otras direcciones. Ahorro por cuantificar.

� Transformar la Vicerrectoría Administrativa en una Dirección Técnica, a

fin de optimizar recursos. Ahorro por cuantificar.

� Suprimir la Vicerrectoría de Desarrollo Humano y trasladar sus

funciones a la Dirección de Bienestar Universitario, con el objeto de

ahorrar recursos y sin perder sus funciones misionales. Ahorro por

cuantificar.

� Crear la Vicerrectoría de Investigaciones, Posgrados y Extensión Social,

sin comprometer más recursos. Ahorro por cuantificar.

� Evaluar la estructura administrativa de la Vicerrectoría Académica con

el objeto de atender las necesidades de una Dirección para el

Desarrollo de la docencia y de una Dirección para el Desarrollo de la

Academia. Asimismo, se requiere revisar la pertinencia de secretario

académico general. Estas medidas no pueden implicar recursos

adicionales para la Vicerrectoría.

� La Dirección Curricular deberá estar en cabeza de un profesor de

planta. Ahorro por cuantificar.

� Se deberán realizar las respectivas reformas estatutarias al tenor de las

disposiciones sugeridas por esta reestructuración organizacional.

� AUSTERIDAD SOSTENIDA EN EL GASTO ADMINISTRATIVO

� En la reestructuración organizacional de la UT, se deberá introducir una

propuesta de escala salarial para funcionarios administrativos propia de


28

la institución, la cual deberá estar a tono con los principios

meritocráticos de una universidad.

� Optimizar los gastos en publicidad institucional, y apoyar los medios de

comunicación de la propia institución.

� Establecer una única Oficina de Comunicaciones para todas las

actividades divulgativas oficiales de la institución.

� Racionalizar al máximo los gastos en procesos administrativos y

académicos, evitando contrataciones externas cuyas actividades

puedan ser asumidas por personal idóneo de la institución, y según las

orientaciones estratégicas del estudio organizacional.

� Control permanente a la calidad y precios de todas las contrataciones

de suministros y obras, según las recomendaciones particulares del

estudio organizacional.

� Reformar el Comité de Contratación y el Estatuto de Contratación para

mejorar sus funciones de control y transparencia en el gasto.

� Establecer un programa de capacitación para el mejoramiento de los

procesos a cargo del personal administrativo sugerido por el estudio

organizacional.

� Congelar la nómina administrativa que sugiera el estudio de

reestructuración organizacional por un período de tiempo razonable, y

establecer concursos de méritos para cualquier nueva ampliación de la

nómina.

� La prioridad del uso de los recursos de transferencias de Ley deberá

estar orientada al pago de nóminas docente y administrativa.


29

� ACCIONES ESTRATÉGICAS PARA OBTENER RECURSOS FRESCOS

� Adelantar gestiones para que el municipio de Ibagué se vincule a la

institución en calidad de agente financiador de sus proyectos

estratégicos con impacto en la ciudad y su entorno. Asimismo, se

recomienda adelantar gestiones con otros municipios del Tolima a fin de

establecer relaciones de cooperación financiera con la institución.

� Adelantar acciones de orden jurídico y administrativo para obtener un

incremento ostensible de los recursos del orden nacional y

departamental. Se sugiere tramitar acciones legales para garantizar el

pago de la deuda histórica de la gobernación.

� Se hace necesario la implementación efectiva del Plan de Mejoramiento

Integral de Granjas, y estimular programas de consecución de recursos

propios mediante su uso sostenible.

� GOBERNABILIDAD DE LA UT

� Es indispensable la reforma integral de los mecanismos de elección de

decanos y rector a fin de corregir las practicas clientelistas que están

mediando el proceso eleccionario actual.

� Para la reorganización administrativa y académica de la UT, se

recomienda observar de manera crítica las distintas experiencias que

ofrecen otras universidades regionales.

� Establecer escenarios de dialogo para discutir los mecanismos de

elección y composición del CSU.


30

Medidas de largo plazo (0-6 años)

� Reestructuración del IDEAD

� Reestructurar el IDEAD mediante su integración eficiente con las

Facultades de la UT. Fomentar el mejoramiento de la calidad y

cobertura de los servicios educativos del IDEAD en el Tolima.


31

CONCLUSIONES

La Universidad del Tolima debe autorregularse y autorreformarse por la vía de la

autonomía universitaria. Sin embargo, el CSU y la dirección universitaria deben

entablar una relación de diálogo horizontal con el profesorado para que dicha

posibilidad se realice.

La política de ahorro estimado aquí en el corto plazo ($9544 millones anuales) solo

puede ser entendida en el marco de una reforma profunda que establece la

academia como el eje central de la reoganización administrativa de la Universidad

del Tolima.

Las medidas de mediano y largo plazo planteadas aquí pueden garantizar una

Universidad sostenible. No obstante, esto solo sera posible cuando se neutralice de

manera definitiva la sobredeterminación de lo administrativo sobre lo académico,

y se profundice la democracia en cada uno de los estamentos universitarios.

La Universidad debe someterse a un profundo exámen sobre la influencia del

clientelismo y el uso ineficiente de los recursos en sus procesos administrativos y

académico-administrativos. Por ello, el ethos universitario sigue siendo un valor

estratégico que debe ser promovido continuamente.

A pesar de los ingentes esfuerzos del profesorado y del cuerpo administrativo,

reflejados en esta propuesta, y que por supuesto no afectan ningún aspecto del

bienestar estudiantil, la Universidad del Tolima también requiere de una inyección

importante de recursos del orden departamental y nacional, con el fin de atender


32

los pasivos estimados, y profundizar la calidad y cobertura del servicio educativo

en el Tolima.


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BIBLIOGRAFÍA

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legitimidad ante las transformaciones del Estado y la sociedad.

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plan de desarrollo estratégico de la Universidad del Valle 2015-2025. 11 p.

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Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima

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