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“PROPUESTA DE MEJORA PARA LA REDISTRIBUCIÓN DE UN ALMACÉN DE UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA
DE PISOS”
TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
CD. OBREGÓN, SONORA SEPTIEMBRE 2015
MAESTRÍA EN INGENIERÍA EN LOGÍSTICA Y CALIDAD
PRESENTA
GEOVANNI ABDIEL TORRES HERNÁNDEZ
DEDICATORIAS
A MIS PADRES
Por su ayuda incondicional, apoyarme en todo momento y darme la mejor
elección para salir adelante.
A MIS HERMANOS
Porque de alguna manera u otra siempre he tenido su contribución.
A MI FAMILIA
Porque siempre serán lo más importante en mi vida, por ser los cimientos de
mi desarrollo, porque todos han destinado tiempo para enseñarme nuevas
cosas y brindarme aportes invaluables que servirán para toda la vida.
A MI NOVIA
Por tener esa paciencia por esperarme a terminar esta maestría.
AGRADECIMIENTOS
A DIOS
Por bendecirme para llegar hasta donde he llegado, porque hiciste realidad este
sueño anhelado.
A LA INSTITUCIÓN
Por ser el pilar de mis estudios y seguir preparándome profesionalmente.
A MIS MAESTROS
A cada uno de mis maestros que tuve a lo largo de la maestría, por compartir su
conocimiento para enriquecer el mío y contribuir a formarme profesionalmente.
A SANDRA PEÑUÑURI
Gracias por su dedicación y apoyarme en este trabajo.
A LA EMPRESA
Gracias, Lic. Gerardo Ramírez por las facilidades otorgadas para extraer
información significativa para esta investigación.
i
ÍNDICE
LISTA DE TABLAS ................................................................................................ iii
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................... iv
RESUMEN .............................................................................................................. vi
I INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1
1.1 Antecedentes ....................................................................................... 2
1.2 Planteamiento del problema .............................................................. 13
1.3 Objetivo del problema ........................................................................ 14
1.4 Justificación ....................................................................................... 14
1.5 Delimitaciones ................................................................................... 14
1.6 Limitaciones ....................................................................................... 15
II. MARCO TEÓRICO............................................................................................ 16
2.1 Manejo de materiales ........................................................................ 17
2.1.1 Administración de inventarios ......................................................... 17
2.1.2 Principios de almacenaje ................................................................ 18
2.1.3 Tipos de almacenes ....................................................................... 19
2.1.4 Distribución de almacén ................................................................. 21
2.2 Eliminación de muda ......................................................................... 22
2.2.1 Mapa de la cadena de valor del estado actual ............................... 25
2.2.2 Mapa de valor del estado futuro ..................................................... 26
2.3 Técnicas de Análisis de flujo.............................................................. 26
2.3.1 Diagrama de cuerdas ..................................................................... 28
2.3.2 Tabla de proceso de columnas múltiples ....................................... 29
2.3.3 Tabla de origen-destino .................................................................. 31
2.3.4 Tabla del proceso ........................................................................... 35
ii
2.3.5 Fases para la toma de decisiones de localización ......................... 37
2.4 Sofware Promodel ............................................................................. 38
2.5 Investigaciones .................................................................................. 39
III. MÉTODO .......................................................................................................... 44
3.1 Objeto ................................................................................................ 45
3.2 Materiales .......................................................................................... 45
3.3 Procedimiento Aparece mucho manejo de materiales ....................... 45
3.3.1 Elaborar el mapa del estado actual. ............................................... 45
3.3.2 Elaborar el Mapa del Estado Futuro de Flujo de Valor ................... 46
3.3.3 Definir la relación ............................................................................ 46
3.3.4 Proponer la Matriz de Necesidades................................................ 48
3.3.5 Realizar alternativas ....................................................................... 48
3.3.6 Seleccionar solución ....................................................................... 50
IV. RESULTADOS ................................................................................................ 51
4.1 Mapa del Estado Actual de Flujo de Valor del Proceso de Entrega ... 52
4.2 Mapa del Estado Futuro de Flujo de Valor del Proceso de Entrega .. 53
4.3 Distribución Actual ............................................................................. 55
4.4 Matriz de necesidades ....................................................................... 61
4.5 Alternativas de layout ........................................................................ 62
4.6 Solución seleccionada ....................................................................... 63
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 66
5.1 Conclusión ......................................................................................... 67
5.2 Recomendaciones ............................................................................. 67
GLOSARIO ........................................................................................................... 69
Bibliografía ........................................................................................................... 70
APÉNDICES ......................................................................................................... 73
APÉNDICE A. Modelo almacén actual ............................................................... 73
APÉNDICE B. Reporte propuesta A ................................................................... 82
APÉNDICE C. Reporte propuesta B ................................................................... 84
APÉNDICE D. Reporte propuesta C ................................................................... 86
iii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Tabla de relaciones de funciones .............................................................. 9
Tabla 2. Rutas de cinco fuentes ............................................................................ 28
Tabla 3. Tabla de cantidad de partes y sus datos de su peso ............................... 31
Tabla 4. Metodologías a implantar ........................................................................ 39
Tabla 5. Resultados VSM actual y futuro. ............................................................. 55
Tabla 6. Razón de áreas a distribuir ...................................................................... 58
Tabla 7. Trazos para describir la proximidad entre actividades ............................. 60
Tabla 8. Matriz de necesidades ............................................................................. 61
iv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Porcentaje del mercado en México. ......................................................... 3
Figura 2. Porcentaje de herramientas aplicadas en la industria cerámica. ............. 4
Figura 3. Mapa logístico de Interceramic ................................................................ 6
Figura 4. Organigrama de Interceramic ................................................................... 8
Figura 5. Proceso de operación en Interceramic. .................................................. 10
Figura 6. Proyección de tiempo de entrega en un ciclo de un año. ....................... 11
Figura 7 . Área de piezas de baño en el almacén en Interceramic. ....................... 11
Figura 8. Área de almacenamiento de productos. ................................................. 12
Figura 9. Diagrama de cuerdas (Distribución alfabético, primer intento). .............. 28
Figura 10. Diagrama de cuerdas, método mejorado. ............................................ 29
Figura 11. Proceso de columnas múltiples actual ................................................. 30
Figura 12. Proceso de columnas mejorada ........................................................... 30
Figura 13. Origen- Destino. ................................................................................... 32
Figura 14. Origen- Destino, distribución alfabética. ............................................... 33
Figura 15. Origen-Destino, análisis de la distribución alfabética. .......................... 34
Figura 16. Tabla de proceso .................................................................................. 35
Figura 17. Simbología y descripción de operaciones. ........................................... 36
Figura 18. Escala de valor propuesta por Muther .................................................. 47
Figura 19. Opciones de Simulación. ...................................................................... 49
Figura 20. Mapa de flujo de Valor del Estado Actual del Proceso de Entrega. ..... 52
Figura 21. Mapa de Valor del Estado Futuro del Proceso de Entrega. ................. 54
Figura 22. Histograma de frecuencia de pedidos de las familias de productos. .... 56
Figura 23. Diagrama de la ruta actual. .................................................................. 56
Figura 24. Diagrama de recorrido mejorado. ......................................................... 57
Figura 25. Relación de actividades y recorridos en el almacén. ............................ 59
v
Figura 26. Diagrama relacional de actividades y recorridos. ................................. 60
Figura 27. Layout actual del modelo en Promodel. ............................................... 62
Figura 28. Layout propuestas A, B, y C. ................................................................ 63
Figura 29 Tabla de edición de arribos ................................................................... 64
Figura 30. Porcentaje de utilización del montacargas. .......................................... 65
Figura 31. Número de unidades generadas por las propuestas. ........................... 65
vi
RESUMEN
El retraso y la pérdida de tiempo afectan de forma importante la experiencia del
consumidor y su imagen de la marca, motivo por el cual esta investigación se
desarrolla en el área de almacén de una empresa dedicada a la comercialización
de pisos y azulejos para el hogar, cuya operación resulta ineficiente en el flujo de
pedidos, lo que impacta en el incremento de los tiempos de atención de las
órdenes. Derivado de lo anterior, en este estudio se propuso encontrar una
alternativa que mejorara el flujo actual del proceso de despacho de órdenes en el
área bajo estudio, de aquí que el objetivo consistió en encontrar una nueva
distribución para las instalaciones del almacén. El método está soportado por la
utilización de las herramientas de ingeniería industrial tales como de manufactura
esbelta para el análisis de los procesos en la inspección o valoración de los
factores se utilizó un mapeo actual de todos los procesos en el almacén para
obtener los datos e interacción de las actividades. Posteriormente se utilizó el
Método de Planeación Sistemática de Distribución con los siguientes pasos se
definieron las relaciones, se propuso la matriz de necesidades, y posteriormente
se realizaron las alternativas para ser evaluadas con el software de simulación
ProModel Student versión: 7.0.4.201, para ello se completaron las
especificaciones funcionales, se hizo la recolección de datos, la construcción, la
verificación y la validación del modelo para obtener los resultados. Los resultados
muestran una mejora en la redistribución con un tiempo de utilización del
montacargas de 176.49 minutos respecto a 188.30 minutos de la distribución
actual, y una diferencia de 14,63 unidades respecto a 11,64 unidades actuales en
las operaciones del montacargas. Una redistribución es un ejercicio con criterios,
tales como: las necesidades de transporte, suelo, suministros, personal e
infraestructura, suministro, servicios, condiciones, medioambientales, etc; la
propuesta actual implicara la reubicación de estantes e indicadores de producto,
implicando la utilización de personal y tiempo operativo para su implementación.
1
I INTRODUCCIÓN
El presente capítulo comprende el análisis de las operaciones de manejo de
materiales del área de almacén de una comercializadora de pisos, para lo cual se
muestran los antecedentes y situación problemática del área bajo estudio.
2
1.1 Antecedentes
Existen una variedad de productos para decoración en el mercado a nivel mundial,
la variedad de gustos y necesidades de cada cliente varían, por lo que en México
los sanitarios para baño, recubrimientos para pisos y muros pertenecen a la
industria cerámica. Mientras algunas industrias nacionales renuncian ante los
productos importados, otros subsectores inician en la expansión en la fabricación
de pisos (Vega, 2004).
México tiene una gran tradición en la cerámica popular, pero a nivel industrial no
ha logrado un buen desarrollo. Ninguna de las variadas líneas de negocio que
componen este sector puede presumir de gran prosperidad. Ni los más grandes
productos: recubrimientos y azulejos para pisos y muros, muebles de baños y
vajillas de mesa. Estas últimas sufren las consecuencias de embate del plástico y
de los productos chinos, además de los industriales orientales, otros países
también viven de la economía mexicana. En el mercado se comercializan pisos
importados desde China, España e Italia (Muñoz, 2004).
En el 2004 Muñoz menciona que en México el sector de los muebles de baño
(tazas, grifos y accesorios) no ha sufrido el embate de la importación y casi todo
es consumo interno: entre ocho y nueve millones de piezas al año que se cubren
con producto fabricado en el país. La producción, que ronda los 35 millones de
piezas anuales, alcanza además para que México sea un importante proveedor de
Estados Unidos: 60% de la manufactura se envía a Estados Unidos y Canadá. En
este mercado compiten al menos 22 productores, entre ellos Lamosa, Vitromex,
Orion y una estadounidense, American Standard. Hay empresas medianas, como
Porcelamex, Procemex, Ánfora, Nitropiso, Daltile, Dalcesa, Ceramicas Carpenter,
y otras diez más pequeñas (Infoceram, 2014).
3
En el contexto de los recubrimientos cerámicos existen varios competidores, ver
figura 1, Todos ellos han debido esforzarse por mejorar sus costos y aumentar la
eficiencia.
Fuente: adaptado de INEGI (2015)
Figura 1. Porcentaje del mercado en México.
Como se ve en la figura anterior. Todos ellos han debido esforzarse por mejorar
sus costos y aumentar. “Antes uno entraba a verdaderas bodegas, como tiendas
de materiales de construcción, donde había cajas por todos lados, ahora la
tendencia es instalar tiendas como boutiques, donde todo está limpio, ordenado y
bien presentado.” Interceramic ha explotado muy bien esta estrategia. A través de
sus tiendas por lo que ha logrado darle renombre a su marca y posicionarla mejor
en el mercado (Matthew, 2004).
En México la manufactura Esbelta (Lean) y Seis Sigma en empresas tiene una
participación hoy en día en mayor o menor grado, dependiendo del sector
industrial, las empresas de manufactura están siendo presionadas por sus
clientes, con requerimientos de rapidez en tiempos de entrega, desarrollo e
innovación de nuevos productos, en entregas en lotes pequeños más frecuentes y
con mayor variedad de productos (Reyes , 2002).
19%
28%
24%
29%
Interceramic Porcenalite Vitromex Otros
4
Es por ello que la mejora continua aplicada a la manufactura, es en esencia una
filosofía que involucra de manera individual y a través de propuestas individuales o
en grupos a través de proyectos de mejora, círculos de calidad o proyectos seis-
sigma, a todo el personal de una organización, desde la alta administración, hasta
los empleados de línea en la búsqueda interminable de niveles superiores en
materia de: Calidad, tiempo de entrega, flexibilidad, seguridad y moral de los
empleados (Koenigsaecker, 2009).
El nivel de implantación de los métodos de manufactura delgada (Lean) en México
en empresas fabricantes se tiene una relación de un total de 42 empresas en las
que tienen una participación (Ver figura 2) de las herramientas aplicadas en sus
procesos (Infoceram, 2014).
Fuente: adaptado de Infoceram (2014)
Figura 2. Porcentaje de herramientas aplicadas en la industria cerámica.
20.50%
33.90%
17.10%
12.30%16.60%
42.10%
19.20%
Mantenimientoproductivo total
Método cambio rápido
Kanban
Kaizen
Celdas de manufactura
5´s
VSM
5
En la figura 2 se puede observar el porcentaje de la particiácion de las empresas
que ya han iniciado en México la implantación de la metodología de Manufactura
Esbelta, la cual muestra una baja utilización de herramientas como kaizen, celdas
de manufactura y kanban, mientras que el método de cambio rápido y las 5´s son
las que más predominan.
Una de las empresas importantes que participan con el Grupo Interceramic en la
distribución de mercancia es la compañia Space Logistics la cual esta encargada
de distribuir las tarimas de producto a las franquicias en México, sin embargo las
franquicias no cuenta con servicio para el manejo de su logistica para cada uno de
sus almacenes (Ramírez, 2015).
En 2015 López menciona que el personal de las empresas tiene muy poco
conocimiento de las herramientas de manufactura esbelta, por lo que se podría
desarrollar un gran cambio si se dedica esfuerzo a este entrenamiento del
personal, ya que la participación de todos los trabajadores ayudaría a mejorar
todos los procesos hasta la satisfacción al cliente a un nivel de calidad a la
competencia.
La empresa cuenta con cuatro complejos industriales en Chihuahua, México
siendo estos los distribuidores en todo el territorio mexicano a las franquicias
situadas en ciudades con clientes potenciales. En el mapa logistico (ver figura 3)
se observa la red que integra Interceramic (Grupo Interceramic, 2008).
6
Fuente: adaptado de DINSA (2015)
Figura 3. Mapa logístico de Interceramic
En la figura anterior Grupo interceramic decide y controla sus fábricas, en el cual
procesa la información y fabrica los pedidos para ser recogidos por el centro de
distribución y enviar el producto a las franquicias.
En mayo de 1979, en la Ciudad de Chihuahua la empresa se enfoca a la
producción de loseta cerámica e introduce a México una nueva tecnología de
mono cocción. A partir de ese momento, la empresa ha sostenido un ritmo
agresivo de crecimiento, proporcionando al consumidor un producto de alta
calidad, con los mejores diseños y a un precio competitivo. Desde el inicio
“Simplemente lo Mejor” ha sido el slogan que identifica al mercado (Ramírez,
2015).
La empresa Interceramic diseña y marca tendencia en la decoración y fabricación;
además comercializa los productos por medio de franquicias con un novedoso
sistema a nivel mundial, Ramirez (2015) menciona que se conjuntan una serie de
elementos enfocados a la satisfacción del cliente:
a) Un paquete completo de decoración: pisos recubrimientos, piedra natural,
muebles y accesorios para baño y materiales para su instalación.
b) Exhibidores de tamaño natural como sugerencias para los clientes.
c) Asesoría en diseño y decoración por parte de personal especializado.
7
La empresa bajo estudio pertenece al Grupo Interceramic el cual tiene presencia
en 250 tiendas en México. La empresa en México está registrada ante la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público como persona moral con el nombre de
DINSA S.A. de C.V. y fue constituida en Cd. Obregón, Sonora, México en 1999
(Ramírez, 2015).
En Interceramic la Innovación ha sido un pilar y una distinción de la compañía, sus
grandes valores están en respeto, lealtad, humildad y honestidad. La filosofía de
Interceramic es:
Visión: Ser simplemente la mejor empresa en nuestro ramo a nivel global. Ser el
líder en calidad, innovación y servicio, viviendo día a día nuestros valores básicos
de respeto, humildad y honestidad, por medio de un compromiso de trabajo en
equipo, excelente en comunicación y un alto grado de responsabilidad siempre a
favor de nuestros clientes.
Misión: Exceder las expectativas de nuestros clientes en el mercado de cerámica,
muebles de baño, piedras naturales y materiales de instalación ofreciendo los
diseños más innovadores con los productos de la más alta calidad a nivel mundial,
por medio de un equipo de trabajo altamente capacitado ofreciendo un excelente
nivel de vida de nuestros clientes (Almeida García, 2013).
La empresa Interceramic en Ciudad Obregón, cuenta al mes de enero del 2015
con nueve empleados. La estructura organizacional de la empresa en la cual se
representan los puestos que la conforman se muestra en la figura 4, en ésta se
puede observar que la fuerza de trabajo principal se encuentra en el área de
almacén en el que operan un jefe, un chofer y dos auxiliares en los cuales se
distribuyen las actividades de la operación de comercialización y entrega de
producto (Ramírez, 2015).
8
Fuente: adaptado de DINSA (2015)
Figura 4. Organigrama de Interceramic
El presente estudio se realizó en el almacén, ya que conforma una de las áreas de
oportunidad para mejorar las operaciones de la empresa ya que aquí es donde se
origina uno de los principales problemas en la empresa.
En la tabla 1 se muestra el conjunto de relaciones entre actividades y
responsables en la operación de la empresa en estudio (ver tabla 1).
9
Tabla 1. Tabla de relaciones de funciones
Clave: R=Responsable
D=Debe cooperar
P=Puede cooperar
I=Será informado
Gere
nte
ge
nera
l
Fin
an
zas (
caja
s)
Jefe
alm
acén
Au
xil
iar
Au
xil
iar
de
ch
ofe
r
Ch
ofe
r
Ven
de
do
res
Recibo del producto I R D D P
Supervisa la calidad del producto I R D D P Recibo de producto dentro de especificaciones R D D P
Captura del producto R D D D
Determinar la capacidad de almacenamiento P R D D D
Almacenado del producto R D D D
Obtener acción correctiva R P D D D
Embarque del producto R P P D
Determina las necesidades del cliente P D P I R
Realiza el costo del producto D R P
Inspección final del producto P R D D P D
Fuente: Elaboración propia
Aunque se puede observar que la recepción de producto es responsabilidad del
jefe de almacén la calidad del producto es afectada frecuentemente no obstante
que el mismo jefe de almacén sea el responsable de dicha supervisión. Esto hace
evidente al momento de buscar los productos hay una probabilidad significativa de
que dicho producto pueda estar en mal estado ya quienes cooperan en esta
función son los auxiliares de almacén, así como son todas las funciones
operativas del manejo de material.
Interceramic es una franquicia que se dedica a la venta de pisos y azulejos, que a
través de vendedores se proporciona el servicio de venta directo al cliente, así
como la distribución de pisos en Ciudad Obregón, ofreciendo el mejor servicio al
cliente. El servicio que se ofrece va dirigido al trato directo con el cliente final. El
tipo de servicio de Interceramic abarca desde las ventas en Retail que va dirigido a
10
las ventas a clientes, como amas de casa, y ventas a especialistas de la
construcción tales como ingenieros en arquitectos, civiles y constructoras. El
crecimiento de la empresa está pautado en la venta de pisos y azulejos cerámicos,
muebles de baño, materiales para la instalación, en donde es financieramente
operado por el corporativo (Almeida, 2013)
El proceso del almacén (ver figura 5) en el que participa Interceramic, parte de la
recepción de las tarimas con cajas. Enseguida se realiza un registro de la
mercancía sobre un palé para su almacenaje y posteriormente se almacenan
sobre las tarimas en estantes en el almacén, en el cual están listas para su
proceso de venta. Como salida, los productos son pisos, muebles para baño y
materiales para instalación, actualmente Interceramic recibe el producto listo para
ser instalado (Ramírez, 2015).
Fuente: adaptado de DINSA (2015)
Figura 5. Proceso de operación en Interceramic.
La empresa se genera retrasos importantes en la entrega de pedidos. La
información de los retrasos se obtiene en el proceso de venta, en el cual se ve
reflejado en las pérdidas que esto genera. Cabe mencionar que este registro no se
mide en el almacén, solo al momento de hacer la venta y su entrega al cliente, a
los problemas que esto puede generar, en (figura 6) se muestran el total de tiempo
de entrega acumulado en el año 2014 (Ramírez, 2015).
11
Fuente: Elaboración propia
Figura 6. Proyección de tiempo de entrega en un ciclo de un año.
En la figura anterior se puede ver que los meses con una frecuencia que
representan el mayor lapso de entrega. Durante el levantamiento de datos se
observó que existen áreas inapropiadas para su manejo y riesgo para el personal,
como es el almacén, (ver figura 7).
Fuente: adaptado de DINSA (2015)
Figura 7 . Área de piezas de baño en el almacén en Interceramic.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
5
10
15
20
25
Dic
iem
bre
Ma
yo
Abri
l
Novie
mb
re
Ma
rzo
Ju
nio
Ju
lio
Fe
bre
ro
Octu
bre
Ago
sto
Ene
ro
Sep
tie
mb
re
Frecuencia
Porcentaje acumulado
12
En la figura anterior se muestra los estantes en donde se acomodan los productos
de baño, de tal manera que se observa el desorden e instalaciones improvisadas
con tarimas en la superficie superior que pone en riesgo el producto y la escalera
no es adecuada para acomodar producto de dimensiones grandes como tasas de
baño. Derivado de la falta de disposición, se deduce que no hay un orden de
distribución en el almacén; tampoco existen hojas estándar de trabajo que permita
a los operadores a cubrir objetivos establecidos. Los retrasos en el almacén es la
desorganización, (ver figura 8).
Fuente: adaptado de DINSA (2015)
Figura 8. Área de almacenamiento de productos.
En la figura anterior se observan las tarimas con el producto, en el cual cada
tarima empacada tiene un modelo de cada piso y viene con una fecha de
producción por lo cual no se debe combinar con el producto de otras tarimas ya
que están algunas están producidas con diferentes fechas y tienden a tener
diferentes tonalidades de color. Los cerámicos se extraen con el uso de un
montacargas o por medio de un patín de carga pero no se tiene ningún control
para la extracción de la mercancía excepto los sacos para boquilla se maneja por
el sistema PEPS (primeras entradas, primeras salidas) al ser polvo para mezclado
es más propenso a la humedad y se vende el primero en entrar al almacén
(Olivas, 2015).
13
1.2 Planteamiento del problema
La empresa bajo estudio está dentro de un mercado muy competitivo y de hecho
dominado por la competencia. Algunas son distintas en el producto que se ofrece
e infraestructura, entre otros aspectos. El precio, servicio y salas de exhibición en
tamaño real de productos ha sido tomado como la base para la penetración del
mercado, colocándose en la competencia del mercado, ya que ofrece una gama
de productos similares a los competidores más grandes en México. Por lo que un
alza en los costos y competencia del mercado, lo puede dejar en desventaja.
El servicio al cliente se ve afectado con las operaciones en el almacén, debido al
retraso en pedidos ya que el área de ventas compromete un servicio de calidad.
Sin embargo, la empresa presenta los siguientes problemas en las operaciones y
organización del almacén e inventario, por mencionar algunas: la distribución
actual y el desplazamiento del montacargas no favorecen en la carga y descarga
de los productos produciendo una baja eficiencia, no existen patrones de tiempo
en que basarse para la limpieza de cada una de las áreas del almacén, los
operadores no cuentan con algún hoja estándar de trabajo en el almacén en caso
de requerir alguna decisión que ellos quieran tomar.
En cuanto al recibo de producto no existe una rampa para la descarga de
producto, poniendo en riesgo la mercancía al descargar, así como el trayecto para
llegar a los anaqueles, se encuentran obstrucciones en el suelo que retrasan en
tiempo para trasladar las tarimas en el montacargas en su manejo diario.
La forma en la que es ubicado y estibado el producto influye en un retraso en el
tiempo de entrega al cliente ya que el estibado del producto lo hacen sin ningún
criterio creando un desorden, así como la presencia de accesos al almacén que
ponen en riesgo al operador por cruces mal diseñados.
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Derivado de la sintomatología antes descrita, se plantea la siguiente pregunta de
investigación:
¿Cuál es la mejor alternativa de redistribución del almacén de la empresa
Interceramic?
1.3 Objetivo del problema
Redistribuir el almacén de la comercializadora de pisos Interceramic, a través de la
metodología simplificada de Layout para hacer eficiente la operación de la
empresa en estudio.
1.4 Justificación
El propósito de este trabajo de realizar este proyecto es aplicar herramientas para
mejorar las operaciones.
Los beneficios del desarrollo e implementación de este proyecto son la reducción
de costos para la compañía y mejorar la calidad de servicio, así como la
disminución en movimientos para el estibado del producto, ejecutar procesos más
rápidos y fáciles, que permitan obtener mejor control en la actividad laboral.
Si no se diseña este proyecto se podrían perder oportunidades de atención de
mejorar la atención al cliente, así como hacer más eficiente el área del almacén
para la empresa y mantenerse competitivos en el mercado.
1.5 Delimitaciones
El estudio se realizara en el grupo Interceramic, en la empresa comercializadora
de Cd. Obregón Son. Para esta investigación son las siguientes:
El estudio se enfocará específicamente en el área del almacén
Las acciones de mejora propuestas podrán ser implementadas en la
empresa.
El presente proyecto no considera la evaluación económica de la
propuesta.
15
1.6 Limitaciones
Se presentan algunos factores que limitan o afectar el desarrollo del proyecto:
Disponibilidad de tiempo por parte del personal así como los horarios de
trabajo.
Disposición de información para el mismo es bajo previa política de
confidencialidad si esta así lo dispone.
L LLL
16
II. MARCO TEÓRICO
En este capítulo se describe el manejo de material en almacenes, herramientas de
análisis de flujo, manufactura esbelta, técnicas de análisis de flujo y fases de
localización que ayudaron a reforzar los distintos temas con que se relaciona la
situación analizada en el área de estudio.
17
2.1 Manejo de materiales
La alineación de las zonas de trabajo según Hicks (2004) se ha desarrollado
desde hace varios años ya que las primeras distribuciones las desarrollaba el
hombre que llevaba a cabo el trabajo. La responsabilidad del ingeniero es la de
diseñar una instalación para que el material específico este estipulado a un costo
mínimo. Por otro lado Ballou (2004) menciona que en el manejo de materiales
dentro de un almacén o bodega es una actividad de mano de obra intensa, ya que
la mayor parte del manejo de materiales en cualquier empresa se realiza de
manera manual o de forma semiautomática. La disposición de la mercancía, la
magnitud con la que se utiliza el equipo, y el grado de automatización afectas a los
costos de manejo de materiales. Encontrar la mejor combinación de ellos es labor
del diseño del manejo de materiales.
El objetivo de la distribución física de almacenes es encontrar el cambio óptimo
entre los costos del manejo de materiales y los costos asociados con el espacio de
almacén. El costo de manejo de materiales se define como los costos
relacionados con el transporte de los productos que entran, su almacenamiento y
el transporte de los productos que salen. Estos costos incluyen equipo, personal,
material, supervisión, seguros y depreciación. Una distribución de almacén
efectiva también minimiza los daños en materiales frágiles al movimiento y
desperdicios de material dentro del almacén (Heizer & Render , 2004).
2.1.1 Administración de inventarios
En el 2008 Krajewski menciona que el inventario es en conjunto de mercancías
que poseen las empresas para poder comercializarlas posteriormente, en la
actualidad. La administración de inventarios es uno de los retos más importantes
que enfrentan los directivos en cuestión de planificación y control. Los inventarios
constituyen un activo en el balance general de la compañía por lo que mantenerlo
implica un gasto significativo (Chapman, 2006).
18
La logística y el almacenaje aseguran que la administración de los mismos se
enfoca en cuatro aspectos fundamentales: la cantidad de bienes que deberán
producirse en un momento determinado, establecer el momento en que debe
realizarse el inventario, determinar cuáles son los artículos que merecen atención
especial, y por último, el cálculo de los posibles cambios en los costos de cada
artículo que forma parte del inventario (Urzelai, 2006).
2.1.2 Principios de almacenaje
Al límite de que cualquier decisión de almacenaje que se adopte tenga que estar
enmarcada en el conjunto de actividades de la distribución integrada, Según Roux
(2009) se deben tener siempre en cuenta las siguientes reglas generales o
Principios de Almacenaje;
1.- El almacén no es una entidad aislada, independiente del resto de las funciones
de la empresa. En consecuencia, su planificación deberá ser acorde con las
políticas generales de ésta e insertarse en la planificación general para participar
de sus objetivos empresariales.
2.- Las cantidades almacenadas se calcularán para que los costos que originen
sean mínimos; siempre que se mantengan los niveles de servicios deseados.
3.- La disposición del almacén deberá ser tal que exija los menores esfuerzos para
su funcionamiento; para ello deberá minimizarse;
a) El espacio empleado, utilizando al máximo el volumen de almacenamiento
disponible.
b) El tráfico interior, que depende de las distancias a recorrer y de la frecuencia
con que se produzcan los movimientos.
c) Los movimientos, tendiendo al mejor aprovechamiento de los medios
disponibles y a la utilización de cargas completas.
d) Los riesgos, debe considerarse que unas buenas condiciones ambientales y de
seguridad incrementan notablemente la productividad del personal.
4.- Por último, un almacén debe ser lo más flexible posible en cuanto a su
estructura e implantación, de forma que pueda adaptarse a las necesidades de
evolución en el tiempo (Roux, 2009).
19
2.1.3 Tipos de almacenes
Con el objetivo de realizar una primera clasificación de diferentes tipos de
almacenes, el autor Roux (2009) menciona que se pueden agrupar atendiendo a
dos criterios: Según la naturaleza de los artículos almacenados, podríamos
diferenciar:
Almacén de materias primas.
Almacén de productos semielaborados o trabajo en proceso (WIP).
Almacén de productos terminados.
Almacén de piezas de recambio.
Almacén de materiales auxiliares (baterías, combustible, aceite).
Según la función logística que desempeñan los almacenes, según Muller (2004)
podría distinguir:
Almacén de fábrica: se trata del almacén cuya ubicación se encuentra en
las propias instalaciones de la fábrica, desde donde recibe los productos y
los almacena hasta su despacho.
Almacén regulador: normalmente se encuentra situado a pocos kilómetros
de las plantas de fabricación. Como su propio nombre indica, su función
consiste en regular el flujo de los productos a lo largo de los canales de
distribución, recibiendo los productos de fábrica y distribuyéndolos a los
puntos de destino según las necesidades.
Delegación: también conocido con nombres como «almacén distribuidor»,
«almacén regional» o «almacén provincial», son almacenes de carácter
más local, cuya función consiste en dar servicio a una zona geográfica
concreta.
Plataforma de tránsito: se trata de espacios logísticos en los que la
mercancía no se establece de forma permanente, es decir, los productos
transitan a través de las plataformas (cross docking), permaneciendo en
ellas unas pocas horas. Se utilizan para operaciones de consolidación
(plataformas de consolidación) y no consolidación (plataformas de
20
distribución) de cargas, siempre con el objetivo de optimizar el flujo
logístico de los productos y la ocupación de los camiones (Roux, 2009).
Algunas de las manipulaciones llevadas a cabo más frecuentemente en un centro
logístico mencionados por Roux (2009) son;
Descarga de la mercancía.
Paletización.
Desplazamiento a la zona de almacenes.
Almacenaje/Desalmacenaje.
Desplazamiento a la zona de picking.
Picking/Reposición.
Desplazamiento a la zona de preparación.
Embalaje, etiquetaje, pesaje.
Traslado a la zona de expedición.
Agrupamiento de destinos.
Carga de las mercancías.
Expedición.
Y las mercancías que provienen de proveedores pasan por las siguientes
actividades;
Recepción y manipulación de descarga de los productos en los muelles.
Conformación del albarán y la factura.
Control cuantitativo y cualitativo.
Alta en inventario o existencias de las existencias y ubicación de las
mismas.
Devolución de los productos no hallados conformes.
Los tipos de manipulación mencionados por Rubio y Villarroel (2012) se distinguen
en los siguientes tipos;
Unidad de consumo. La unidad de compra por el consumidor final del
producto.
21
Unidad de distribución. Unidades de consumo agrupadas para reducir el
número de manipulaciones.
Unidad de expedición. Agrupación de unidades de transporte para facilitar
la carga y el transporte.
Unidad de almacenaje. Unidad normalizada de almacenamiento que
garantiza el aprovechamiento de las instalaciones.
2.1.4 Distribución de almacén
La distribución de los sistemas y elementos utilizables en los almacenes existentes
mencionados por Anaya (2007) son los sistemas:
Almacenamiento en bloque; se puede utilizar tanto para productos
paletizados como para no paletizados el cual es la acción y efecto de
disponer mercancía sobre un palé para su almacenaje y transporte implica
un apilamiento de los productos, formando bloques compactos en el
almacén.
Estanterías fijas; constituyen los elementos más convencionales y
universalmente empleados en los almacenes, para albergar productos
tanto paletizados como no paletizados.
Los elementos más utilizados en la actualidad son los montacargas manuales y
eléctricos los cuales existen desde manejar tonelaje pequeño y manejar grandes
pesos.
El autor Arrieta (2011) menciona que las operaciones que realizan en un almacén
se presentan en diferentes tareas que se desarrollan en un centro de distribución;
1. Recibo y descargue: una vez que arriba el vehículo al muelle de descarga
o de carga se desarrollan todas las operaciones para recibir o despachar
la mercancía desde y hacia el vehículo.
2. Movimiento y almacenamiento: consiste en todas las operaciones que se
hacen para llevar la mercancía a su posición de almacenamiento, y desde
este lugar hasta los muelles de carga.
22
3. Recogida (order picking): consiste en recoger la mercancía en la posición
de almacenamiento de acuerdo con los requerimientos de los clientes o de
quien solicite el pedido.
4. Empaque y cargue: una vez recogida la mercancía de su posición de
almacenamiento se procede a empacarla o a embalarla (formar un pallet)
de acuerdo con los requerimientos del pedido.
5. Mantenimiento, sanidad, seguridad: son tareas de apoyo a las labores del
almacén, Estas son tareas necesarias y de apoyo para la administración
del almacén.
6. Control de vehículos (recibo y despacho): consiste en programar y
coordinar las fechas, las horas, los puertos de llegada y salida de los
vehículos para dejar y llegar la mercancía.
7. Manejo de retornos: consiste en administrar las devoluciones por calidad,
por sobrantes o por obsoletos que se dan al interior del centro de
distribución o que lleguen de terceros a quienes se les envió mercancía.
Cada una de estas operaciones, que se efectúan en un centro de distribución,
debe ser analizada por la dirección para detectar desperdicios todas aquellas
actividades que no agregan valor al proceso, productivo o de servicio (Martín,
2000).
2.2 Eliminación de muda
La eliminación de muda que en japonés significa “exceso”. Los tienen siete tipos
de desperdicio que afectan negativamente la productividad deben ser entendidos,
detectados y eliminados o minimizados. Uno de los principales objetivos de Lean
Manufacturing es conocer, detectar y eliminar sistemáticamente todos los
desperdicios en la industria, ya que diariamente reducen la capacidad de las
empresas y representan un reto para el personal en general (Socconini, 2008).
En el 2008 el autor Socconini menciona que la Manufactura Esbelta reconoce que
existen siete tipos de desperdicios que afectan a cualquier proceso, las cuales se
explicarán a continuación;
23
1. Muda de sobreproducción. Significa básicamente producir más rápido de
lo que se requiere y manufacturar productor antes de que se necesiten.
2. Muda de sobre-inventario: Es cualquier material producto en proceso o
productos terminaos que exceden a lo que se necesita para satisfacer la
demanda del cliente.
3. Muda de productos defectuosos. Es la pérdida de los recursos empleados
para producir un artículo o servicio defectuoso, ya que se invirtieron
materiales, tiempo-máquina y tiempo de una persona para realizar el
trabajo.
4. Muda de transporte de materiales y herramientas: Consiste en todos
aquellos traslados de materiales que no apoyan directamente el sistema
de producción.
5. Muda de procesos innecesarios: son los movimientos innecesarios del
personal, buscando ya sea herramientas o material. Para determinar este
movimiento, se debe preguntar si el trabajador ¿Agrega valor o no?,
porque podría parecer muy ocupado.
6. Muda de espera: se refiere al tiempo que se pierde cuando un operador
espera a que su máquina termine su trabajo, cuando las máquinas se
detienen en espera de que el operador haga algún ajuste, o incluso
cuando tanto el operador como la máquina en espera de materiales,
herramientas o instrucciones.
7. Muda de movimientos innecesarios del trabajador: se refiere al traslado de
personas de un punto a otra en su lugar de trabajo o en toda la empresa,
sin que ello sea indispensable para aportar valor al producto y sin que
atribuya a la transformación o beneficio del cliente.
El sistema Manufactura Esbelta, creado por Womack (2007), tiene cinco principios
en los que se fundamenta:
1. Valor
2. Mapa de flujo de valor
3. Flujo
24
4. Jalar (pull)
5. Perfección.
En conjunto forman la base fundamental de lo que es el Lean Manufacturing. Es la
parte filosófica que tiene este procedimiento de mejora. A continuación se
analizará uno por uno:
En cuanto al término “valor” Womack (2007) describe el valor como: el punto
crítico de inicio del pensamiento lean, y comenta que el valor lo define el cliente y
lo crea el fabricante. El pensamiento lean deberá empezar definiendo que es el
valor en términos de especificaciones de un producto, especificaciones de
capacidad, definición de los precios mediante un dialogo de entendimiento entre el
productor y los clientes. Todo esto claro mediante la estructuración adecuada de la
empresa para poder captar, procesar e informar la información recabada a la
organización por medio de equipos de trabajo dedicados y con una fuerte aleación
de compromiso.
Por otra parta un “Mapa de flujo de valor” es el próximo paso del pensamiento lean
y consiste en la identificación del flujo de valor. El flujo de valor es un conjunto de
acciones específicas requeridas de un producto en específico, ya sea, un producto
terminado, un servicio o ambos. Para realizar esto se requiere cumplir con tres
tareas:
1. Resolución de problemas, desde el diseño del producto, ingeniería y
lanzamiento del producto
2. Información, desde que se toma la orden, se programa y se entrega el
producto.
3. Transformación física, desde la materia prima hasta el producto o servicio
terminado en las manos del cliente.
Se debe registrar todas las acciones o actividades que se requieren para producir
un bien o un servicio por más ambigua que esta parezca, ya que sólo así se
tendrá un análisis total del flujo de valor de un producto en específico. Para cada
producto, se deberá de tener un flujo de valor (Womack, 2007)
25
Es el punto del Flujo, se refiere el pensamiento Lean principalmente a un
reordenamiento del pensamiento tradicional de la “departamentalización” o la
producción en lotes, o sea, se dejan a un lado los especialistas. En el punto de
vista del flujo, se intenta cambiar de lotes a flujo continuo, donde para hacerlo
requiere de la reingeniería de procesos, ya que los cambios de sistemas de
producción son radicalmente diferentes, por lo que antes de realizarlos se requiere
desde luego un compromiso de la alta dirección quienes debe de romper el
paradigma de la producción en lotes (Womack, 2007).
Pull o jalar, trata acerca de cómo los inventarios de materia prima o productos
terminados son manejados y surtidos cuando estos realmente se necesitan.
Anteriormente con el sistema de producción por lotes, sólo se hacían productos
sin tener una orden, de esa forma no había control de los inventarios. Ahora con el
sistema o pensamiento pull o jalar, combinado con el pensamiento de flujo
continuo, descrito en el punto anterior, la producción se hace sólo con una orden,
lo que se traduce en la disminución de los inventarios, trayendo como
consecuencia, menor inversión en ellos.
El termino perfección es el resultado de la interacción constante de los 4 primeros
principios del pensamientos lean, quienes cada vez que iteran, van revalorando,
exponiendo más y diferentes desperdicios en el flujo de valor, quitando
impedimentos del flujo y ajustando los inventarios o el sistema de jalar (Womack,
2007).
2.2.1 Mapa de la cadena de valor del estado actual
El mapeo de la cadena de valor del estado actual, así como la del estado futuro,
es una técnica que es usada para encontrar desperdicios en el proceso del
producto analizado. Muestra los procesos en un diagrama de flujo, proporcionando
la información necesaria que define al proceso tales como: tiempo de ciclo,
inventarios, tiempos de cambio de producto o dado, turnos y modos de
transportación y comunicación, entre otra información. Con dicha información se
26
obtiene la relación entre los tiempos de valor agregado y tiempos de espera o de
valor no agregado que se utilizan en el mapeo del valor presente (Wilson, 2010).
2.2.2 Mapa de valor del estado futuro
El mapa de la cadena de valor futuro es la herramienta que es la real conductora
de las actividades de mejora. Debe ser lograble en un tiempo razonablemente
corto, de tres a seis meses en promedio Wilson (2010). Por otro lado para diseñar
el mapa del estado futuro, debe proponer varias alternativas, no es recomendable
tener sólo una. Sin embargo, se puede escoger en aquellas que impacten
directamente en las metas de la empresa y que ésta pueda implementar en un
marco de tiempo específico (Keyte, 2004).
2.3 Técnicas de Análisis de flujo
El análisis de flujo es la parte más importante de la distribución de planta y el
comienzo de manejo de materiales. El flujo de una parte es la trayectoria que ésta
sigue mientras se mueve a través de la planta Meyes & Stephens (2006)
mencionan que el análisis de flujo no sólo considera la trayectoria que cada parte
sigue por la planta. Si no también trata de minimizar;
La distancia que viaja
Los retrocesos
El tráfico cruzado
El costo de la producción.
Por otro lado los autores Wang, Zhang, & Ning (2008) mencionan que para
determinar el óptimo flujo en un almacén es una actividad fundamental para la
asegurar la viabilidad de la organización, por consiguiente debe ser planteado
desde una concepción estratégica en la organización. En el caso de los procesos
productivos el análisis y diseño del flujo de proceso debe hacer parte integral de la
estrategia de operaciones de la empresa, para asegurar procesos de mejora
continua que permitan optimizar en forma permanente los procesos productivos
(Muther , 2012).
27
Un principio fundamental de la manufactura esbelta es la distribución orientada al
producto. Ésta establece las bases para el rendimiento elevado y tiene muchas
ventajas, en comparaciones en comparación con las distribuciones de flujo
orientadas al proceso que se planean alrededor de un grupo de equipos similares
(Meyers & Stephens, 2006).
Por lo tanto los autores mencionados anteriormente dicen que los beneficios que
se obtienen del flujo orientado al producto:
El flujo del material será mucho más suave en los planes de flujo
orientados al producto, pero el material viaja de acuerdo con la secuencia
de operaciones que se especifica en la hoja de ruta.
Será mucho más corta la distancia que debe viajar el material a través del
proceso de producción.
Hay menos confusión acerca de qué secuencia de proceso usar, o
cuándo y dónde debe transferirse el material terminado.
Una preocupación con la distribución orientada al producto es la
restricción de la capacidad de máquina
Por otro lado el autor Cabrera (2010) menciona que las técnicas que se usan
sobre todo en las distribuciones orientadas al proceso. El estudio del flujo de
partes individuales da por resultado el arreglo de máquinas y estaciones de
manufactura. La fuente principal de información son las hojas de ruta. Para
establecer el arreglo del equipo. Se usan cuatro técnicas;
1. Diagrama de cuerdas.
2. Tabla de proceso de columnas múltiples
3. Tabla de origen-destino
4. Tabla de proceso
Para mostrar cómo funcionan, considere un grupo pequeño de partes (ver Tabla 2)
con las rutas de flujo siguientes.
28
Tabla 2. Rutas de cinco fuentes
Núm. De parte Rutas (Secuencia de operación)
1
R A B D V F S 2
R B D C A S
3
R E F B A C D S 4
R F A C D S
5 R C A D S Fuente: adaptado de Meyers & Stephens (2006)
En la tabla anterior estas rutas de flujo se considerarán inflexibles, de modo que
se debe disponer o no disponer de las estaciones. Cada área o maquina se
identifica con una letra (R, A, B, C, D, E, F Y S). La R es la ubicación de la entrada
de material, y la “S” es el extremo de envío de la línea. Las áreas o máquinas se
pueden posponer en orden alfabético y después se revisaría su eficiencia (Meyers
& Stephens, 2006).
2.3.1 Diagrama de cuerdas
En el diagrama de cuerdas los círculos representan el equipo y las líneas que los
unen indican flujo (Ver las figuras 9 y 10). Las líneas de flujo entre círculos
adyacentes van de la mitad de un círculo a la mitad del otro. Si se salta un
departamento, se colocará la línea por encima de los círculos. Si el flujo es hacia
atrás, lo que se llama retroceso (que va hacia R), la línea del flujo se dibuja debajo
de los círculos (Ver figura 9) (Meyers & Stephens, 2006).
Fuente: adaptado de Meyers & Stephens (2006)
Figura 9. Diagrama de cuerdas (Distribución alfabético, primer intento).
29
En la anterior figura se observan las relaciones importantes (los dos círculos con
varias líneas entre ellos). Lo que está claro en el diagrama (ver figura 9) es que
este arreglo produce muchos viajes. Para mejorar la distribución, se observa las
relaciones importantes (más de una parte sigue la misma ruta). Ver la relación
entre C y D. Cuatro de las cinco partes realizan este viaje, de modo que está
relación es imporante y C debe permanecer cerca de D.
Fuente: adaptado de Meyers & Stephens (2006)
Figura 10. Diagrama de cuerdas, método mejorado.
En la figura anterior con método mejorado B y D tienen dos líneas, A y C tiene
cuatro líneas y D-S tiene tres líneas. Así, la distribución se reacomoda (ver figura
10). Cada parte podría moverse siete etapas de R a S, por lo que una distribución
perfecta requeriría que se moviera sólo siete etapas multiplicadas por cinco partes,
igual a 35 etapas. Una etapa es la distancia del centro de un círculo al centro del
círculo adyacente. Si se salta aun circulo, se requerirán dos etapas.
2.3.2 Tabla de proceso de columnas múltiples
Con el uso de la misma información de las rutas del diagrama para las cinco
partes, una “tabla de columnas múltiples” muestra el flujo para cada parte
enseguida, pero separada de cada una (ver figuras 11 y 12). Primero se enlistan
las operaciones en el lado izquierdo de la hoja, después se destina una columna
pegada a la lista de operaciones, una por cada parte, como sigue (ver figura 12).
30
Fuente: adaptado de Meyers & Stephens (2006)
Figura 11. Proceso de columnas múltiples actual
En la tabla anterior es la misma eficiencia que se alcanzó en el diagrama de
cuerdas, por lo que se mejorará en forma diferente que con el diagrama de
cuerdas.
Fuente: adaptado de Meyers & Stephens (2006)
Figura 12. Proceso de columnas mejorada
31
En la tabla anterior se muestra una distribución mejorada. En la distribución
alfabética produjo una eficiencia del 52 por cierto; ahora se tiene otra de 69 por
ciento.
2.3.3 Tabla de origen-destino
La tabla de origen destino es la técnica más exacta de las tres. Se puede
desarrollar una eficiencia que tome en cuenta la importancia de las partes. Hasta
este momento se ha considera que todas las partes tienen igual importancia. En la
siguiente tabla (ver tabla 3) se muestra los datos que se brindaron antes en la
tabla dos, (Meyers & Stephens, 2006).
Tabla 3. Tabla de cantidad de partes y sus datos de su peso
Núm. de parte
Cantidad por día
Peso en libras
Peso total Importancia relativa
1 2000 0.5 1000 1.0 2 2000 9.0 18000 18.0 3 2000 0.5 1000 1.0 4 2000 15.0 30000 30.0 5 2000 3.75 7500 7.5
Fuente: adaptado de Meyers & Stephens (2006)
En la tabla anterior, la importancia relativa de la parte cuatro es 30 veces superior
que las partes uno y tres por lo que debe tener 30 veces más efecto en la
distribución.
La tabla de origen-destino es una matriz. La secuencia de las operaciones se
escribe hacia abajo del lado izquierdo de la hoja, y en la parte superior de esta. La
secuencia vertical de las maquinas es el lado de los “orígenes” de la matriz. La
secuencia horizontal son los “destinos” de la matriz. Todo se mueve de un lugar de
origen a otro de destino. Cada vez que se requiere un movimiento, se coloca un
valor ponderado en la coordenada en cuestión (vea la figura 13). En la tabla ocho
puede observarse un ejemplo que involucra a las cinco partes, (Cabrera, 2010).
32
Para evaluar esta alternativa, se asignan puntos de penalización a cada
movimiento en función de que tan lejos va el movimiento desde la ubicación
actual. Por ejemplo, el movimiento de R hacia A es contiguo, por lo que se
multiplica ese peso por uno (una casilla). De R a B hay dos casillas, así que se
multiplica el 18 en esa casilla por dos, si hubiera tres casillas se multiplica por tres,
y así sucesivamente, (Cabrera, 2010).
DESTINO
O
R
I
G
E
N
R A B C D E F S
R
1
A
1
B
1
C
1
D
1
E
1
F
S
Fuente: adaptado de Meyers & Stephens (2006)
Figura 13. Origen- Destino.
En la tabla Origen -- Destino anterior se utiliza para colocar las coordenadas de los
movimientos.
En la figura 15, los números encerrados en un círculo son los puntos de
penalización (p.p). Por debajo y a la izquierda de la línea en diagonal se indicaran
los retrocesos, por lo que los puntos de penalización se duplican.
La eficiencia de la distribución alfabética es: 283/1,077.5= 26 por ciento
33
Posteriormente, se buscan las claves para mejorar. Estas las constituyen los
puntos de penalización con valores más altos .por ejemplo, la trayectoria de F a A
tienen una penalización de 300. Esto significa que F requiere estar más cerca de
A. El movimiento de R hacia F tiene 180 puntos de penalización. Quiere decir que
F debe estar más cerca de R. El cambio a una distribución nueva cambiara las
secuencias tanto vertical como horizontal. La figura 14 ilustra una distribución
mejorada: Eficiencia= 283/548= 51.6 por ciento (Meyers & Stephens, 2006).
Esta puede mejorar aún, de aquí que se encuentra la mejor distribución cuya
eficiencia de 56 por ciento resultó en la mejor solución. En este caso no es
posible una distribución perfecta (flujo en línea recta sin retrocesos) debido a las
rutas distintas que sigue cada parte, con la suposición de que no hay otra
posibilidad. Si se pudiera cambiar la ruta de tan solo una parte, la eficiencia podría
mejorar. Las limitaciones prácticas son las que imponen las rutas, por lo que surge
la necesidad de acomodar de acomodar las máquinas y los equipos en la mejor
forma posible. Las técnicas que ayudan a conseguir la mejor distribución son el
diagrama de cuerdas, la tabla del proceso de columnas múltiples y la tabla de
origen-destino (Meyers & Stephens, 2006).
Fuente: adaptado de Meyers & Stephens (2006)
Figura 14. Origen- Destino, distribución alfabética.
34
La primera parte del análisis de estas herramientas se enuncia cuatro objetivos del
análisis de flujo. Los primeros dos consisten en minimizar la distancia recorrida y
los retrocesos. Estas tres primeras técnicas (diagrama de cuerdas, tabla de
proceso de columnas múltiples y tabla de origen destino) persiguen dichos
objetivos. Lo que se logra mejor es desalentar los retrocesos, pero las distancias
se consideraron solo en términos relativos. Técnicas posteriores le permitirán
calcular la distancia exacta medida en pies. El último objetivo del análisis de flujo
es minimizar el costo de producción. La última técnica del análisis del análisis de
flujo de fabricación se aboca a esto, (Meyers & Stephens, 2006).
Fuente: adaptado de Meyers & Stephens (2006)
Figura 15. Origen-Destino, análisis de la distribución alfabética.
En la tabla anterior se muestra un análisis de distribución alfabética, en el cual los
números encerrados son los puntos de penalización.
35
2.3.4 Tabla del proceso
La tabla de proceso (ver figura 16) se usa sólo para una parte, con el registro de
todo lo que ocurre a ésta desde el momento en que llega a la planta hasta que se
reúne con las demás partes.
Fuente: adaptado de Meyers & Stephens (2006)
Figura 16. Tabla de proceso
De la tabla anterior se describen los pasos de los procesos;
1.- Método existente o propuesto
2.- Fecha y pagina
3.- Descripción
4.- Descripción de operación.
5.- Resumen
6.- Análisis
7.- Diagrama de flujo adjunto
8.- Detalles del proceso
9.- Método
10.- Símbolos
11.- Distancia
36
12.- Cantidad (piezas)
13.- Tiempo por horas por unidad (.00001)
14.- Costo por unidad
15.- Cálculos de tiempo/costo
En este diagrama de flujo se trata de evitar en la mayor medida posible los
retrocesos, pero son necesarios debido a la distribución de la maquinaria, el
tiempo de transporte deberá ser mínimo, ya que la maquinaria o estante deberá
estar cerca (Meyers & Stephens, 2006).
Para describir lo que sucede se utilizan símbolos en la siguiente figura (ver figura
17)
Fuente: Meyers & Stephens (2006)
Figura 17. Simbología y descripción de operaciones.
En la figura anterior se representa un formato estándar diseñado de modo
apropiado que conducirá a cualquier diseñador preguntar de cualquier etapa. Ya
que sea saber por qué, qué, dónde, cuándo y cómo de cada operación, transporte,
inspección, almacenamiento y demora (Muther , 2012).
37
2.3.5 Fases para la toma de decisiones de localización
Las fases que menciona Muñoz (2004) para la toma de decisiones para una
localización son:
a. Análisis preliminar.- Se trataría aquí de estudiar las estrategias
empresariales y políticas de las diversas áreas (Operaciones, Marketing,
etc.) para traducirlas en requerimientos para la localización de las
instalaciones. Dada la gran cantidad de factores que afectas a la
localización, cada empresa deberá determinar cuáles son los criterios
importantes en la evaluación de alternativas: necesidades de transporte,
suelo, suministros, personal, infraestructuras, servicios, condiciones
medioambientales, etc. El equipo de localización deberá evaluar la
importancia de cada factor, distinguiendo entre los factores dominantes o
claves y los factores secundarios. Los primeros se derivan de los objetivos
estratégicos de la empresa y tiene un gran impacto sobre sus ingresos,
sus costos o su posición competitiva; es necesario un fuerte grado de
cumplimiento de los mismos para que la localización analizada sea
considerable factible, sirviendo, pues, para limitar el número de
alternativas.
b. Búsqueda de las alternativas de localización.- Se establecerá un conjunto
de localización candidatas para un análisis profundo, rechazándose
aquéllas que claramente no satisfagan los factores dominantes de la
empresa (por ejemplo; existencia de recursos, disponibilidad de mano de
obra adecuada, mercado potencial, clima político estable, etc.).
c. Evaluación de alternativas (análisis detallado).- En esta fase se recoge
toda la información acerca de cada localización para medirla en función de
cada uno de los factores considerados. Esta evaluación puede consistir en
medida cuantitativa, so estamos ante un factor tangible (por ejemplo; el
costo del transporte) o en la emisión de un juicio si el factor es cualitativo
(por ejemplo; clima político).
d. Selección de la localización.- A través de análisis cuantitativos y/o
cualitativos se compararán entre sí las diferentes alternativas para
38
conseguir determinar una o varias localización válidas, dado que, en
general, no habrá una alternativa que sea mejor que todas las demás en
todos los aspectos, el objetivo del estudio no debe ser buscar una
localización óptima sino una o varias localizaciones aceptables. En última
instancia, otros factores más subjetivos, como pueden ser las propias
preferencias de la empresa a instalar determinarán la localización
definitiva.
e. Métodos Cuantitativos.- Una gran cantidad de métodos cuantitativos que
varían en grado de complejidad y en cuanto a las necesidades de
procesamiento con ayuda de la computadora, se han desarrollado y
aplicado a los problemas de ubicación.
2.4 Sofware Promodel
ProModel es un simulador con animación para equipos de computación, la
empresa fundada en 1988. Este simulador permite simular cualquier tipo de
sistemas de manufactura, logística, manejo de materiales, etc. Tiene la posibilidad
de simular bandas de transporte, grúas viajeras, ensamble, corte, talleres, por
mencionar algunos (Harrell, 2012).
ProModel es un paquete de simulación que puede instalarse en equipos 486 en
adelante y utiliza la plataforma Windows el cual tiene una combinación de fácil uso
y flexibilidad para aplicaciones complejas. Los modelos pueden ser optimizados
para encontrar los valores óptimos de los parámetros claves del modelo. Algunos
ejemplos incluyen determinar la mejor combinación de factores para maximizar
producción minimizando costos, minimizar el número de camiones sin penalizar el
servicio, etc.
Los beneficios que tiene son:
Único software de simulación con Optimización plenamente integrada.
Creación de modelos rápida, sencilla y flexible.
39
Modelos optimizables.
Elementos de Logística, Manejo de Materiales, y Operaciones incluidas.
(Bandas de transporte, Grúas Viajeras, Operadores).
Importación del Layout de Autocad, y cualquier herramienta de CAD / CAE
/ Diseño, así como de fotografías digitales.
Integración a Excel, Lotus, Visual Basic y herramientas de Microsoft.
Genera en automático las gráficas en tres dimensiones para visualización
en el espacio tridimensional.
2.5 Investigaciones
Los diferentes planes de acción sugeridos por tres autores los cuales se
describirán a partir del punto siguiente para notar el contenido y la esencia de
cada uno de ellos (Ver tabla 4).
Tabla 4. Metodologías a implantar
PLAN DE ACCIÓN
(Meyers & Stephens, 2006)
PLAN DE ACCIÓN
(Cabrera, 2010)
PLAN DE ACCIÓN
(Socconini, 2008)
1.-Analizar el flujo de materiales
2.-Analisis de la relación de las actividades.
3.- Elaboración del diagrama de relaciones.
4.-Determinación de los requerimientos
1.- Definir el proyecto
2.- Clasificar las piezas
3.- Analizar el proceso
4. Asociación de planes de la célula
5.- Selección del mejor plan
6.- Detalle de implementación del
1.- Preparación.
2.- Aplicación.
3.-Administración por
cadenas de valor.
4.- Organizaciones
lean.
40
de espacio.
plan.
Fuente: Elaboración propia
En el plan de acción propuesto por Blanco (2012) se describirá cada uno de los
pasos sugeridos por este autor:
1.- Análisis de Flujo de Materiales; El flujo de materiales se refiere al movimiento
entre todos los departamentos de la empresa de materia prima, producto en
proceso y terminado. Para analizar este flujo es necesario hacer un diagrama
desde-hasta, en el cual se especifica la cantidad de producto o material que se
mueve entre cada uno de los departamentos, representado de manera matricial.
Para ello se listan todos los departamentos en la primera fila y en la primera
columna de la matriz y en la intersección de una departamento con otro se
documenta el volumen de flujo entre ellos, la cual se determina por datos
históricos. En este caso, el análisis de flujo de materiales se realizará entre las
áreas funcionales, donde el material que fluye entre las áreas (Blanco, 2012).
2.- El Análisis de Relación de Actividades propuesta por Blanco (2012) este
análisis se refiere a establecer que tanta relación existe entre cada área funcional,
de manera que se establece la cercanía o lejanía necesaria entre ellas. Para esto
se elabora un diagrama de relación de actividades en el que se especifica la
analogía. Este diagrama se hace de la siguiente manera:
a) Se listan todas las áreas en el diagrama de relación
b) Se determina la relación entre cada una de las áreas
c) Establecer la razón por la cual es deseable o no deseable la cercanía
d) Establecer en el diagrama la relación asignando valores según la cercanía
necesaria como sigue.
3.- Elaboración del Diagrama de Relaciones; En este diagrama se colocan las
actividades tomando en cuenta el espacio, flujo de material y relación entre
actividades. Las proximidades son usadas para reflejar la relación entre un par de
actividades (Blanco, 2012).
41
4.- Determinación de los Requerimientos de Espacio; Este paso consiste en
determinar el espacio requerido para cada área funcional para operar de manera
adecuada. En esta parte se toma en cuenta el espacio necesario para
maquinarias, equipos, pasillos e inventario en proceso. Es necesario elaborar
hojas de requerimientos de espacio para cada área. La determinación de estos
elementos en una bodega varia bastante dependiendo las consideraciones que se
tomen así como los criterios de diseño a la hora de hacer la distribución en planta
(Blanco, 2012).
5.- Verificación de Espacio Disponible. El espacio disponible es el área con que se
cuenta para acomodar todas las áreas listadas anteriormente. Una vez se
determina el espacio total requerido para hacer la distribución de planta. Se
verifica si el espacio disponible satisface la necesidad del nuevo diseño. Después
que se tienen todas las dimensiones de las áreas funcionales, con las
maquinarias, equipos, pasillos, espacio para el operario, etc., se suman para
comparar con el área que se tiene disponible para la nueva distribución (Blanco,
2012).
Los pasos para la metodología de Cabrera (2010) se citan a continuación, dando
el listado de las actividades que integran cada uno de los pasos citados:
1.- Análisis producto-cantidad: Lo primero que se debe conocer para realizar un
cambio en un almacén o planta es qué se va a producir y en qué cantidades, y
estas previsiones debe disponer para cierto horizonte temporal. A partir de este
análisis es posible determinar el tipo de distribución para el proceso objeto de
estudio (Cabrera, 2010).
2.- Análisis del recorrido de los productos: En este paso se determina la secuencia
y la cantidad de los movimientos de los productos por las diferentes operaciones
durante su procesado. A partir de la información del proceso productivo y los
volúmenes de producción, se elaboran los gráficos y diagramas descriptivos del
flujo de materiales (Cabrera, 2010).
42
3.- Análisis de las relaciones entre actividades: Se plantea el tipo y la intensidad
de interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas, los
medios auxiliares, los sistemas de manipulación y los diferentes servicios de
planta (Cabrera, 2010).
4.- Desarrollo del diagrama relacional de actividades: con el diagrama relaciones
de actividades es recogida la información que se obtuvo anteriormente, éste
pretende la ordenación de las actividades en base a la información de la que se
dispone (Cabrera, 2010).
5.- Análisis de necesidades y disponibilidad de espacios. En este paso hacia la
obtención de alternativas factibles de distribución es la introducción en el proceso
de diseño, de información referida al área requerida por cada actividad para
normal desempeño (Cabrera, 2010).
6.- Desarrollo del diagrama relacional: El diagrama relacional se ocupara de
construir un conjunto de distribuciones alternativas que den solución al problema
(Cabrera, 2010).
7.- Evaluación de las alternativas de distribución de conjunto y selección de la
mejor distribución. Una vez desarrolladas las soluciones, se procede a seleccionar
una de ellas, para lo que será necesaria una evaluación de las propuestas
(Cabrera, 2010).
Por otra parte, la metodología de Socconini (2008) consta de varios pasos para su
implementación los cuales se citan a continuación, dando el listado de las
actividades comprendidas dentro de cada uno:
1.- Preparación: (1) Plan, (2) Promoción, (3) Familias, (4) Lean Management y (5)
preparación 5´s (Socconini, 2008).
2.- Piloto: (1) Aplicar las 5´s, (2) Capacitación del equipo piloto, (3) VSM y layout
actual y futuro, (4) Análisis de desperdicios, (5) Plan de trabajo, (6) Kaizen, (7)
Inicio de Lean Accounting y (8) Inicio de Lean Logistic (Socconini, 2008).
3.- Cadenas de valor: (1) Organigrama, (2) Aplicación en todas las áreas, (3) Lean
Accounting y (4) Lean Logistics (Socconini, 2008).
43
4.- Empresa Lean: (1) Compromiso, (2) Conocimiento, (3) Cultura, (4) Motivación
y (5) El mejor lugar para trabajar (Socconini, 2008).
Cada de una de las metodologías mostradas, señala la forma de cómo debe
aplicarse la planeación sistemática de layout y manufactura esbelta en una
empresa. Los pasos que citan son muy similares y en términos generales, inician
con definición, análisis, síntesis, evaluación, diseño e implementar. Aunque los
pasos citados por el primer y segundo autor, son más específicos y orientados
hacia un área. El tercero plantea metodologías más generales a nivel macro
empresa.
L LLL
44
III. MÉTODO
En este capítulo se presentan los pasos que constituyen el procedimiento que se
siguió para resolver el problema planteado en el presente trabajo, en el cual se
relaciona con la necesidad de realizar la redistribución del almacén en la empresa
Interceramic S.A de C.V.; se describe también el objeto de estudio y los materiales
utilizados con el propósito de cumplir con el objetivo de esta investigación.
45
3.1 Objeto
El objeto bajo estudio de la presente investigación del layout es en las
instalaciones del almacén y áreas circunvecinas a la empresa.
3.2 Materiales
Los materiales que se utilizaron para esta investigación se enlistan a continuación:
Base de datos del departamento de almacén: Se utilizó para obtener la
información de material en existencia.
Cronómetro: Se utilizó para medir tiempo en operaciones.
Igrafx Process 2015: Se utilizó para elaborar los mapas de valor.
Software Visio 2010: Se utilizó para realizar un plano del almacén.
Software Promodel 7.0.4.201: Se utilizó para programar simular el proceso
del almacén.
3.3 Procedimiento
Para llevar a cabo la realización de la redistribución se desarrolló un procedimiento
basado con los procedimientos de Muther (2012) y Socconni (2008) quedando de
la manera siguiente:
3.3.1 Elaborar el mapa del estado actual.
Para la realización de esta actividad se elaboró el mapa actual del almacén al
cliente en el cual consistió en calcular el takt time en los procesos con cronómetro,
después se realizó un recorrido para dibujar a detalle el cuadro del cliente.
Enseguida se dibujó cada proceso comenzando por el final del proceso,
enfocando primero en el flujo de material. Una vez teniendo todo el proceso y
cuadros de datos, se agregan los tiempos de inventario/espera. Posteriormente
se dibujó el flujo de información y se agregó una línea del tiempo. Todo lo anterior
se ingresó al programa IGrafx Process para obtener un mapa de valor de flujo
actual.
46
Como una de las partes importantes del VSM está la adaptación del Takt Time, y
para su cálculo se empleó la siguiente fórmula:
TAKT TIME = Tiempo de trabajo disponible por día Demanda del cliente por día
3.3.2 Elaborar el Mapa del Estado Futuro de Flujo de Valor
Una vez realizado el Mapa de Valor del estado actual, se determinó de nuevo el
Takt Time con el tiempo disponible entre la demanda obteniendo los nuevos
resultados y se realizó un plan de mejora de los procesos para elaborar el Mapa
de Valor del estado futuro apoyado del programa IGrafx Process el cual ayudó a
obtener los resultados esperados.
3.3.3 Definir la relación
Para la realización de esta actividad se utilizó la base de datos del departamento
del almacén para definir el problema de distribución de la cantidad de producto a
utilizar y realizar un análisis del producto cantidad donde se realizaron los
siguientes pasos:
1. Primero se analizó la cantidad y tipo de productos de entrada en el
almacén con el cual se elaboró un histograma de frecuencias para definir
los productos que son vendidos.
2. Después se realizó análisis del recorrido de los productos para obtener un
diagrama de recorrido de procesos para conocer el flujo de las
operaciones.
3. Finalmente se analizaron las relaciones entre las actividades mediante
una tabla de correlaciones, ya que es importante estudiar cómo se
integran los medios auxiliares de producción en los procesos. Con lo
anterior se generó un diamante de relaciones en los cuales se
establecieron los criterios.
47
Los criterios para determinar si es necesaria una proximidad o no deben definirse
y se aconseja asignar a cada uno un número para identificarlos dentro de la tabla,
estos criterios pueden estar dentro de los siguientes:
a) Importancia de contactos indirectos, administrativos o de información.
b) Utilización de equipo
c) Utilización de personal común
d) Conveniencias personales
e) Necesidad de inspección
f) Ruidos, polvos o humos
g) Salubridad
h) Seguridad
i) Recorrido de los productos
El autor Muther (2012) propone una escala de valor para cuantificar las
necesidades de proximidad tal como se indica en la figura 18, posteriormente se
definen las razones de cercanía según sea el caso.
CODIGO INDICA RELACIÓN
A Absolutamente necesaria E Excelentemente importante I Importante O Ordinaria U Sin importancia X Rechazable
Fuente: adaptado de Muther (2012)
Figura 18. Escala de valor propuesta por Muther
48
3.3.4 Proponer la Matriz de Necesidades
Para la realización de la matriz de necesidades se requirió información a través de
entrevista, un flexómetro para determinar los espacios de la estantería, en los
cuales se requirió el análisis de los siguientes pasos:
a) Análisis de factores influyentes se deben considerar materiales,
maquinaria, equipo, hombres, movimientos y manejo, mediante un
recorrido en el almacén.
b) Análisis de limitaciones prácticas, se analiza si existen limitaciones
prácticas y restricciones que pueda ser rechazado por el costo o eficiencia
mediante una entrevista con jefe de almacén.
Con los pasos anteriores se obtuvo una matriz de necesidades.
3.3.5 Realizar alternativas
Para la realización de esta etapa se plantearon las alternativas de Layout con el
software Visio con los datos anteriores de la matriz de necesidades para obtener
tres diferentes opciones para emplear en la simulación.
La lógica de diseño de las alternativas consistió en definir las opciones de
simulación tal como aparecen en la figura 19.
49
Opción 1
Opción 2
Opción 3
Fuente: Elaboración propia
Figura 19. Opciones de Simulación.
50
Posteriormente se crearon las entidades, las locaciones los arribos y los procesos
correspondientes a la operación del modelo a través de las ventanas de la opción
Build del software Promodel version 7.0.4.201
Para esta actividad se solucionó la distribución propuesta que
representa elegirla (ver apéndice 1). Los pasos que se siguieron fueron los
siguientes:
Se integraron las Localizaciones (objeto) las que representaron los lugares
físicos que son las áreas del almacén.
Posteriormente se integraron las Entidades (objeto) en el cual son las
cosas que se mueven a través de ellas en el cual son los productos.
Se crearon las Llegadas agregando el nombre de la entidad y en la
localización a donde se quieren que lleguen las entidades.
Posteriormente se describió la lógica del proceso
Como recurso (interacción) se utilizó el montacargas que realizó las
actividades.
Una vez ejecutado se generaron los resultados con el cual se elaboró una figura
que muestra de manera comparativa el porcentaje de utilización del montacargas
y un gráfico de barras donde se representa el número de unidades que
despacharon en cada propuesta.
3.3.6 Seleccionar solución
La selección de la alternativa se hizo a través de la información que brindó la
ejecución de la simulación mediante el reporte general, específicamente en la
opción correspondiente a la actividad de la entidad (Entity Activity).
En función de las salidas de las familias y el porcentaje de utilización del
montacargas se hizo un análisis comparativo de las alternativas para realizar la
decisión de selección.
51
IV. RESULTADOS
En este capítulo se presenta el análisis y los resultados obtenidos, a partir de la
información proporcionada por los elementos analizados, con el fin de redistribuir
el almacén de la empresa Interceramic con las propuestas realizadas.
52
4.1 Mapa del Estado Actual de Flujo de Valor del Proceso de
Entrega
A partir del análisis del VSM actual (Ver figura 12) de la empresa se pueden
identificar las actividades que no agregan valor al cliente, aquellas que pueden
mejorarse o eliminarse, así como cada una de las fuentes de mayor desperdicio
en el proceso. Cada proceso es identificado con un tiempo de espera e
identificando los inventarios entre las operaciones, por lo que el tiempo de espera
es de 1.43 días y el tiempo de valor añadido de 770 segundos.
Fuente: Elaboración propia
Figura 20. Mapa de flujo de Valor del Estado Actual del Proceso de Entrega.
53
En la figura anterior, se representa el Takt Time mediante la línea horizontal. Para
su cálculo se consideró una demanda promedio estimada de 150 cajas/turno con
480 minutos de operaciones por día, al calcular el Takt Time da como resultado:
3.2 min/caja con todos los operadores.
Mediante la gráfica anterior, se puede visualizar qué tan eficientes podemos ser
para responder al ritmo de tiempo de la demanda del mercado, es por tal razón
que el valor Takt Time de la línea de operación debe ser menor o igual al Takt
Time. Sin embargo, lo que se observa en la figura es que la empresa supera el
tiempo estipulado de 3.2 minutos (son las barras que sobrepasan la franja
horizontal), pero hay oportunidades de mejora en el que se pueden unir los
procesos reduciendo tiempos de entrega para beneficiar el servicio al cliente.
Mientras en los procesos de descarga se mejoraron realizando una distribución de
planta en el cual se reduce el tiempo.
4.2 Mapa del Estado Futuro de Flujo de Valor del Proceso de
Entrega
La mejora que se identificó para el VSM futuro partió de reducir el tiempo de
entrega de remisión, para optimizar tiempo en la venta de la mercancía, de tal
forma que el proceso desde la facturación a la localización del producto va estar
beneficiado desde la implementación de la primera etapa.
Para la puesta en marcha del VSM se requieren de otros elementos como tener
las familias de los productos en una eficiente planeación de localización. En la
figura 14 se presenta el VSM futuro en el cual se reflejan los logros alcanzados
entre las operaciones propuestas.
54
Fuente: Elaboración propia
Figura 21. Mapa de Valor del Estado Futuro del Proceso de Entrega.
En el mapa anterior se observan las operaciones (facturar, impresión, identificar y
localizar) en un solo proceso y mejora de tiempos en los procesos de descarga y
acomodo ya que no sobrepasan el tiempo del Takt-Time. En la tabla 22 se
presentan de manera comparativa los resultados del VSM actual y VSM futuro.
55
Tabla 5. Resultados VSM actual y futuro.
ANTES DESPUÉS AHORRO
Operadores 2 1 1 operador
Tiempo puerta a puerta
770 330 440 Seg.
Inventario proceso
1.443 1.0667 .36 días
Vueltas de inventario
154 237 83 días
Fuente: Elaboración propia
En la tabla anterior se muestra el ahorro de tiempo en la realización de las
operaciones con 440 segundos reduciendo la mano de obra, mientras que el
inventario en proceso tiene un ahorro de .58 días mejorando el tiempo para su
entrega y las vueltas de inventario se tiene una rotación de 237 días a
comparación de 154 días beneficiando su rotación con un aumento al 35% del
producto almacenado que no agrega valor.
4.3 Distribución Actual
Una vez obtenido los datos generales de los procesos, se analizó la frecuencia de
las familia de los productos de mayor pedido en el almacén en el cual se
obtuvieron los siguientes resultados en la tabla de frecuencias (ver figura 22).
56
Fuente: Elaboración propia
Figura 22. Histograma de frecuencia de pedidos de las familias de productos.
De la figura anterior se puede observar que el producto A es el de mayor
frecuencia en pedidos durante un día, en el cual los siguientes productos tienden a
ser en menor frecuencia.
Una vez obtenido la frecuencia de los pedidos acuerdo a su índice de venta, se
representa en el diagrama de rutas elaborado de la forma que actualmente
recorre el montacargas hacia el producto y de regreso al área de acomodo. (Ver
figura 23) Teniendo una baja eficiencia en la manera que está actualmente
establecido en el almacén.
DABEGFCHR I S
Fuente: Elaboración propia
Figura 23. Diagrama de la ruta actual.
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
0
2
4
6
8
A B C D E F G H
Fre
cue
nci
a
Productos
Frecuencia
% Acumulado
57
En la figura anterior se muestra como R punto inicial (montacargas) realiza los
recorridos a H, C, F, G, E B, A Y D (estanterías) e I es el punto de acomodo el cual
está situado en el área de recepción, y S final reanudando el proceso. Una vez
realizado el diagrama del recorrido mejorado, en donde el montacargas recorre en
un menor tiempo los pedidos, reduciendo el tiempo de descarga y acomodo.
R A B C D E F G HI S
Fuente: Elaboración propia
Figura 24. Diagrama de recorrido mejorado.
En la figura anterior se muestra la ruta mejorada en el cual se minimizo el uso de
montacargas “R” para cada uno de los productos “A, B, C, D, E F, G y H”.
Analizado los procesos y el recorrido que hace el montacargas, las áreas a
distribuir se muestran en la tabla 6, las cuales fueron establecidas en la matriz de
relaciones.
58
Tabla 6. Razón de áreas a distribuir
Áreas a distribuir Área Razón de cercanía
(Código de relación)
Razón
1. FAMILIA A A A Material con alta rotación
2. FAMILIA B B A Material con alta rotación
3. FAMILIA C C E Material con mediana rotación
4. FAMILIA D D E Material con mediana rotación
5. FAMILIA E E I Material con mediana rotación
6. FAMILIA F F O Material de baja rotación
7. FAMILIA G G O Material de baja rotación
8. FAMILIA H H O Material de baja rotación de material
Fuente: Elaboración propia.
En la anterior tabla se representan las áreas A, B, C, D, E, F, G y H. definidas
conforme a su razón de cercanía de acuerdo a los códigos implementados por
(Muther , 2012).
Realizada las rutas mejoradas y definidas las razones de las áreas a distribuir, se
representó la relación de las actividades (áreas) y los recorridos elaborados (Ver
figura 26).
59
Fuente: Elaboración propia
Figura 25. Relación de actividades y recorridos en el almacén.
En la figura anterior se muestra las áreas con los códigos implementados por
Muther (2012), en el cual se indica con códigos de colores las relaciones y las
razón definidas por Ramírez (2015), en cual representan como estar relacionado
el almacén para su posterior orden.
Una vez realizados la de relaciones de recorrido y relación de áreas generado, se
realizó el diagrama relacional de actividades y recorridos, ver (figura 27).
60
Fuente: Elaboración propia
Figura 26. Diagrama relacional de actividades y recorridos.
Realizadas las fases se muestra en la figura anterior como se relacionan cada una
de las áreas y recorridos describiendo tu tipo de relación en la tabla de Muther,
(2012), ver (tabla 7). En donde se indica cada proximidad entre actividades.
Tabla 7. Trazos para describir la proximidad entre actividades
Fuente: adaptado de Muther (2012)
61
4.4 Matriz de necesidades
Para la elaboración de la matriz de necesidades se elaboró a partir de los factores
que influyen en el almacén seleccionando las consideraciones físicas que influyen
en su redistribución (Ver figura 27).
Consideraciones Físicas
Cuantitativas Cualitativas
Máx
ima
cap
acid
ad (
tari
mas
)
Esp
acio
mín
imo
en
tre
tar
imas
(m
m)
Máx
ima
carg
a so
po
rtad
a (t
on
s)
Esp
acio
en
tre
pas
illo
s (m
)
Alt
ura
máx
ima
de
esti
ba
Ilum
inac
ión
Ven
tila
ció
n
Rie
sgo
de
cola
pso
Rie
sgo
d
efo
rmac
ión
de
bas
tid
or
Rie
sgo
mal
a co
nd
ició
n s
uel
o
Importancia relativa de los factores. A.- Absolutamente necesario E.- Especialmente importante I.- Importante pero no real D.- Importante ordinaria
Nombre: Total Metros 76.6
Área Carga y descarga
6 4 500 A A I I I
Estante A 7.2 18 50 12 2.5 3 A D I A A
Estante B 7.2 18 50 12 2.5 3 A D I E A
Estante C 7.5 18 50 12 3 3 A D E D I
Estante D 7.2 18 100 12 2.5 3 A D I E A
Estante E 7.5 18 100 12 2.5 3 A D I D I
Estante F 7.5 18 100 12 3 3 A D E D I
Estante G 15 36 100 24 3 3 A D A D I
Estante H 7.5 18 100 12 2.5 3 A D I D I
Fuente: Elaboración propia
Figura 27. Matriz de necesidades.
En la figura anterior se muestra la matriz de necesidades que se determinó en
consideraciones físicas más importantes, en cual contribuyen en el funcionamiento
armónico de los elementos que conforman al área en el almacén.
62
4.5 Alternativas de layout
Una vez obtenida la matriz de necesidades, se realizó primeramente la distribución
actual (ver figura 28), en donde integraron las entidades a las familias A, B, C, D,
E, F, G y H, se asignó la localización para cada una de las áreas del almacén en
donde están distribuidas cada familia.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 28. Layout actual del modelo en Promodel.
En la figura anterior se muetra el modelo actual en donde están distribuidas las
familias A, B, C, D, E, F y G en el área del almacén. Se realizaron tres alternativas
propuestas (ver figura 28) ser evaluaron en el software Promodel.
63
Propuesta A Propuesta B
Propuesta C
Fuente: Elaboración propia
Figura 29. Layout propuestas A, B, y C.
En la figura anterior se muestran las tres propuestas en el cual se redistribuyeron
las áreas de las familias de los productos.
4.6 Solución seleccionada
Una vez obtenidos las tres alternativas se simularon en el Software Promodel (ver
apéndice 1).
En las llegadas, los pedidos llegan al área de recepción de acuerdo a un ciclo de
llegadas como se indica a continuación:
64
El total de órdenes por día es de acuerdo a la distribución triangular con un
mínimo de 18, moda de 20 y máximo de 30 pedidos por día.
El total de pedidos llegan de acuerdo a un ciclo de llegada, iniciando el turno el
cual es de ocho horas (480 minutos) y llegan en las siguientes horas desde cero
al 25%, de dos al 25%, de cuatro al 30% y de seis hasta las ocho el 20%.
Como parte de la tabla de edición de las llegadas, se asignó a cada pedido el tipo
de familia, para lo cual se manejó una distribución de familia (ver figura 30) aquí lo
que dice esta distribución: todos los pedidos que llegan, cuantos pedidos llegan,
como se distribuyen a lo largo del día y de que familia son. Cuando llega a la
función de processing, por ejemplo si llega el pedido (si el tipo de familia es igual a
uno, entonces manda a una función o número constante).
Fuente: Elaboración propia
Figura 30. Tabla de edición de arribos.
Una vez corrido cada modelo de cada propuesta de distribución, se observó en
cada uno de los reportes generales del Promodel “Resources States (Ver
Apéndices B, C y D) el porcentaje de utilización del montacargas y en “Entity
Activity” se suma el total de las salidas de las familias (A, B, C, D, E, F, G, y H) el
cual da como resultado el total de unidades que generó cada propuesta simulada.
65
El número de corridas que se generó para la alternativa actual como para cada
una de las propuestas fue de 30 corridas.
Los siguientes resultados (ver figura 31 y 32) en el cual se utilizó como recurso el
montacargas, siendo seleccionada la propuesta A, por ser la que más beneficio
tuvo al generar 2990 unidades más en una semana, reduciendo su uso en un
2.46% respecto al actual.
Fuente: Elaboración propia
Figura 31. Porcentaje de utilización del montacargas.
Fuente: Elaboración propia
Figura 32. Número de unidades generadas por las propuestas.
39.23%
36.77% 37.07%37.57%
35.00%
36.00%
37.00%
38.00%
39.00%
40.00%
% Utilización montacargas
ACTUAL
PROPUESTA A
PROPUESTA B
PROPUESTA C
11640.7333
14631.513992.7333
11856.8667
Unidades ACTUAL
Propuesta A
Propuesta B
Propuesta C
66
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
L LLL
67
5.1 Conclusión
En el presente estudio, después de utilizar las herramientas de lean
manufacturing, así como el método sistemático de planeación y simular las
diferentes propuestas en el Software ProModel se pudo detectar que las familias
A y B representan mayor eficiencia redistribuyendo estas familias principalmente.
En el estudio se encontraron que las familias A y B están muy retiradas del área
de entrega, siendo estas dos familias las que tienen un mayor margen de venta y
mayor tiempo de entrega logrando el objetivo al establecer una alternativa y
debido al mal estado del piso en donde está alojado pone en riesgo la calidad del
producto debido al desplazamiento del montacargas que se efectúa en el almacén.
Distribuir un área no es solamente asignar un lugar específico a cada elemento
que la conforma, si no que implica la intervención de varios factores tales como
movimiento y manejo de materiales, cambios, servicios, factor humano, edificio,
etc. Los cuales si se encaminan de manera correcta llevarán a un desarrollo
armónico de la organización, en dónde todos sus elementos funcionan cómo un
sistema.
El objetivo se logró porque se estableció una alternativa de redistribución mejor a
la actual ya que mejora el flujo de los productos al área de entrega, haciendo más
eficiente las operaciones disminuyendo los tiempos en cada pedido.
5.2 Recomendaciones
Actualmente las empresas buscan no solo crecer, si no también buscan
permanecer en el mercado, mejorando todos los aspectos aparte de redistribuir el
almacén, mejorar la seguridad para los trabajadores, por lo que se da algunas
recomendaciones.
68
A continuación se enlistan una serie de recomendaciones:
Establecer un programa de limpieza y cultura (5´s)
Establecer una estrategia para motivar al operador a la reducción de
merma.
Arreglar los deterioros del suelo para un eficaz desplazamiento del
montacargas.
Colocar señalamientos de las familias en cada estantería.
69
GLOSARIO
Cross Docking: Corresponde a la preparación de pedido.
Delimitación: es la acción y efecto de delimitar.
Kanban: Tarjeta de tablero, sistema de información de control.
Kaizen: Término japonés: Mejoramiento continuo
Limitación: Consiste en establecer o fijar límites fijos o morales.
Seis Sigma: Metodología de mejora de procesos
5´S: Practica de calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral de la
empresa.
Manufactura Esbelta: Herramientas para eliminar desperdicios.
Layout: Esquema de distribución de los elementos de un diseño.
Paletización: Es la acción y efecto de disponer mercancía sobre un palé para su
almacenaje y transporte.
Order Picking: Es la preparación de pedidos u orden en un proceso de un
almacén logístico.
Takt Time: La cadencia a la cual un producto debe ser fabricado.
VSM: Técnica grafica para visualizar todo un proceso.
70
Bibliografía
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73
APÉNDICES
APÉNDICE A. Modelo almacén actual
74
**********************************************************************
*
* Formatted Listing of Model:
*
**********************************************************************
Time Units: Minutes
Distance Units: Meters
**********************************************************************
* Locations
*
**********************************************************************
Name Cap Units Stats Rules Cost
----------------- --- ----- ----------- ---------- ------------
recepcion_pedidos inf 1 Time Series Oldest, ,
entrega inf 1 Time Series Oldest, ,
A_ inf 1 Time Series Oldest, ,
B_ inf 1 Time Series Oldest, ,
C_ inf 1 Time Series Oldest, ,
D_ inf 1 Time Series Oldest, ,
E_ inf 1 Time Series Oldest, ,
F_ inf 1 Time Series Oldest, ,
G_ inf 1 Time Series Oldest, ,
H_ inf 1 Time Series Oldest, ,
LocA INF 1 Time Series Oldest, ,
LocB INF 1 Time Series Oldest, ,
75
LocC INF 1 Time Series Oldest, ,
LocD INF 1 Time Series Oldest, ,
LocE INF 1 Time Series Oldest, ,
LocF INF 1 Time Series Oldest, ,
LocG INF 1 Time Series Oldest, ,
LocH INF 1 Time Series Oldest, ,
TARIMA_RECEPCION INF 1 Time Series Oldest, ,
**********************************************************************
* Entities
*
**********************************************************************
Name Speed (mpm) Stats Cost
---------- ------------ ----------- ------------
PEDIDO 150 Time Series
FAM_A 150 Time Series
FAM_B 150 Time Series
FAM_C 150 Time Series
FAM_D 150 Time Series
FAM_E 150 Time Series
FAM_F 150 Time Series
FAM_G_Y_H 150 Time Series
**********************************************************************
* Path Networks
*
**********************************************************************
Name Type T/S From To BI
Dist/Time Speed Factor
-------- ----------- ---------------- -------- -------- ---- -------
--- ------------
Net1 Passing Time N1 N2 Bi 7.5
N1 N3 Bi 6
N1 N4 Bi 3
N1 N5 Bi 7.5
N1 N6 Bi 3.5
N1 N7 Bi 4
N1 N8 Bi 4
N1 N9 Bi 3
N2 N3 Bi .16
N7 N4 Bi .16
N4 N9 Bi .5
N4 N6 Bi .5
N6 N9 Bi .16
N4 N8 Bi .5
N8 N9 Bi .5
N3 N5 Bi .5
76
N6 N5 Bi 1
N6 N3 Bi 1
N6 N2 Bi 1
N1 N10 Bi .16
**********************************************************************
* Interfaces
*
**********************************************************************
Net Node Location
---------- ---------- ----------------
Net1 N1 TARIMA_RECEPCION
N2 LocA
N3 LocB
N4 LocC
N5 LocD
N6 LocE
N7 LocF
N8 LocG
N9 LocH
N10 entrega
**********************************************************************
* Mapping
*
**********************************************************************
Net From To Dest
---------- ---------- ---------- ------------
Net1 N2 N1
N3 N1
N4 N1
N5 N1
N6 N1
N7 N1
N8 N1
N9 N1
N1 N2
N3 N2
N6 N2
N1 N3
N2 N3
N5 N3
N6 N3
N1 N4
77
N6 N4
N7 N4
N8 N4
N9 N4
N1 N5
N3 N5
N6 N5
N1 N6
N2 N6
N3 N6
N4 N6
N5 N6
N9 N6
N1 N7
N4 N7
N1 N8
N4 N8
N9 N8
N1 N9
N4 N9
N6 N9
N8 N9
N1 N10
**********************************************************************
* Resources
*
**********************************************************************
Res Ent
Name Units Stats Search Search Path Motion
Cost
----------- ----- -------- ---------- ------ ---------- ------------
- ------------
MONTACARGAS 1 By Unit Least Used Oldest Net1 Empty: 50
mpm
Home: N1 Full: 50 mpm
**********************************************************************
* Processing
*
**********************************************************************
Process
Routing
Entity Location Operation Blk Output
Destination Rule Move Logic
--------- ----------------- ------------------ ---- --------- -----
----------- ------- ------------
78
PEDIDO recepcion_pedidos 1 PEDIDO
TARIMA_RECEPCION FIRST 1 IF TIPO_FAM = 1 THEN {TAMAÑO_PEDIDO =
DEM_A()} ELSE {
IF TIPO_FAM = 2 THEN {TAMAÑO_PEDIDO = DEM_B()} ELSE {
IF TIPO_FAM = 3 THEN {TAMAÑO_PEDIDO = DEM_C()} ELSE {
IF TIPO_FAM = 4 THEN {TAMAÑO_PEDIDO = 3} ELSE {
IF TIPO_FAM = 5 THEN {TAMAÑO_PEDIDO = 6} ELSE {
IF TIPO_FAM = 6 THEN {TAMAÑO_PEDIDO = 4} ELSE {
IF TIPO_FAM >= 7 THEN {TAMAÑO_PEDIDO = 3}}}}}}}
PEDIDO TARIMA_RECEPCION WAIT 1
1 PEDIDO
entrega FIRST 1
PEDIDO entrega GET 1 MONTACARGAS
ROUTE TIPO_FAM
FREE MONTACARGAS
1 PEDIDO LocA
FIRST 1 MOVE WITH MONTACARGAS THEN FREE
2 PEDIDO LocB
FIRST 1 MOVE WITH MONTACARGAS THEN FREE
3 PEDIDO LocC
FIRST 1 MOVE WITH MONTACARGAS THEN FREE
4 PEDIDO LocD
FIRST 1 MOVE WITH MONTACARGAS THEN FREE
5 PEDIDO LocE
FIRST 1 MOVE WITH MONTACARGAS THEN FREE
6 PEDIDO LocF
FIRST 1 MOVE WITH MONTACARGAS THEN FREE
7 PEDIDO LocG
FIRST 1 MOVE WITH MONTACARGAS THEN FREE
8 PEDIDO LocH
FIRST 1 MOVE WITH MONTACARGAS THEN FREE
PEDIDO LocA GET 1 MONTACARGAS
JOIN TAMAÑO_PEDIDO FAM_A
WAIT 13
FREE MONTACARGAS
1 PEDIDO
entrega FIRST 1 MOVE WITH MONTACARGAS THEN FREE
PEDIDO LocB GET 1 MONTACARGAS
JOIN TAMAÑO_PEDIDO FAM_B
79
WAIT 10
FREE MONTACARGAS 1 PEDIDO
entrega FIRST 1 MOVE WITH MONTACARGAS THEN FREE
PEDIDO LocC GET 1 MONTACARGAS
JOIN TAMAÑO_PEDIDO FAM_C
WAIT 8
FREE MONTACARGAS 1 PEDIDO
entrega FIRST 1 MOVE WITH MONTACARGAS THEN FREE
PEDIDO LocD GET 1 MONTACARGAS
JOIN TAMAÑO_PEDIDO FAM_D
WAIT 15
FREE MONTACARGAS 1 PEDIDO
entrega FIRST 1 MOVE WITH MONTACARGAS THEN FREE
PEDIDO LocE GET 1 MONTACARGAS
JOIN TAMAÑO_PEDIDO FAM_E
WAIT 10
FREE MONTACARGAS 1 PEDIDO
entrega FIRST 1 MOVE WITH MONTACARGAS THEN FREE
PEDIDO LocF GET 1 MONTACARGAS
JOIN TAMAÑO_PEDIDO FAM_F
WAIT 6
FREE MONTACARGAS 1 PEDIDO
entrega FIRST 1 MOVE WITH MONTACARGAS THEN FREE
PEDIDO LocG GET 1 MONTACARGAS
JOIN TAMAÑO_PEDIDO FAM_G_Y_H
WAIT 8
FREE MONTACARGAS 1 PEDIDO
entrega FIRST 1 MOVE WITH MONTACARGAS THEN FREE
PEDIDO LocH GET 1 MONTACARGAS
JOIN TAMAÑO_PEDIDO FAM_G_Y_H
WAIT 6
FREE MONTACARGAS 1 PEDIDO
entrega FIRST 1 MOVE WITH MONTACARGAS THEN FREE
PEDIDO entrega 1 PEDIDO EXIT
FIRST 1
FAM_A A_ 1 FAM_A LocA
JOIN 1
FAM_B B_ 1 FAM_B LocB
JOIN 1
FAM_C C_ 1 FAM_C LocC
JOIN 1
FAM_D D_ 1 FAM_D LocD
JOIN 1
FAM_E E_ 1 FAM_E LocE
JOIN 1
FAM_F F_ 1 FAM_F LocF
JOIN 1
FAM_G_Y_H G_ 1 FAM_G_Y_H LocG
JOIN 1
FAM_G_Y_H H_ 1 FAM_G_Y_H LocH
JOIN 1
80
**********************************************************************
* Arrivals
**********************************************************************
Entity Location Qty Each First Time
Occurrences Frequency Logic
--------- ----------------- ---------------------------- ----------
----------- ---------- ------------
PEDIDO recepcion_pedidos T(18,20,30); LLEGADA_PEDIDOS 0.1
INF 480 TIPO_FAM = DISTR_FAM()
FAM_A A_ 200 0
inf 2880
FAM_B B_ 100 0
INF 2880
FAM_C C_ 100 0
INF 2880
FAM_D D_ 100 0
INF 2880
FAM_E E_ 100 0
INF 2880
FAM_F F_ 100 0
INF 2880
FAM_G_Y_H G_ 100 0
INF 2880
FAM_G_Y_H H_ 100 0
INF 2880
**********************************************************************
* Attributes
*
**********************************************************************
ID Type Classification
------------- ------------ --------------
#
#1-A, 2-B, 3-C, 4-D,5-E, 6-F, 7-G, 8-H
TIPO_FAM Integer Entity
TAMAÑO_PEDIDO Integer Entity
**********************************************************************
* Variables (global)
*
**********************************************************************
ID Type Initial value Stats
---------- ------------ ------------- -----------
TIPO Integer 0 Time Series
**********************************************************************
81
Arrays
**********************************************************************
ID Dimensions Type Import File Export File Disable
Persist
---------- ------------ ------------ ----------- ----------- -------
------- -------------------------------
Arr1 1 Integer None
No
**********************************************************************
* Arrival Cycles
*
**********************************************************************
ID Qty / % Cumulative Time (Hours) Value
--------------- ------------ ------------ ------------ ------------
LLEGADA_PEDIDOS Percent No 0 25
2 25
4 30
6 20
**********************************************************************
* User Distributions
*
**********************************************************************
ID Type Cumulative Percentage Value
---------- ------------ ------------ ------------ ------------
DEM_A Discrete Yes 28 2
57 3
100 4
DEM_B Discrete Yes 19 1
100 2
DEM_C Discrete Yes 50 3
100 4
DISTR_FAM Discrete No 35 1
25 2
10 3
10 4
5 5
5 6
5 7
5 8
82
APÉNDICE B. Reporte propuesta A
Modelo almacén (OPCION 1).MOD (Normal Run - Avg. Reps)
Name Scheduled Time (HR)
% In Use
% Travel To Use
% Travel To Park % Idle % Down
MONTACARGAS 2496 63.232 36.767 0 7.35E-
04 0
Modelo almacén (OPCION 1).MOD (Normal Run - Avg. Reps)
Name Replication Total Exits
Current Qty In System
Avg Time In System (MIN)
Avg Time In Move Logic (MIN)
Avg Time Waiting (MIN)
Avg Time In Operation (MIN)
Avg Time Blocked (MIN)
PEDIDO Avg 4074.5 2860.3 31039 12232 18795 11.85 0
PEDIDO St. Dev. 35.202 69.523 690.639 294.93 404.14 0.045 0
FAM A Avg 5387.1 5212.9 37515 0 0 0 37515
FAM A St. Dev. 113.31 113.31 1219.08 0 0 0 1219
FAM B Avg 2202.5 3097.5 44757 0 0 0 44757
FAM B St. Dev. 62.101 62.101 1797.3 0 0 0 1797
83
FAM C Avg 1710.9 3589.1 51484.3 0 0 0 51484
FAM C St. Dev. 67.446 67.446 2515.64 0 0 0 2516
FAM D Avg 1457.4 3842.6 55901.8 0 0 0 55902
FAM D St. Dev. 65.955 65.955 2061.37 0 0 0 2061
FAM E Avg 1463 3837 55281.2 0 0 0 55281
FAM E St. Dev. 108.29 108.29 2487.31 0 0 0 2487
FAM F Avg 954.27 4345.7 62675.6 0 0 0 62676
FAM F St. Dev. 55.173 55.173 2114.61 0 0 0 2115
FAM G Y H Avg 1456.3 9143.7 65408.6 0 0 0 65409
FAM G Y H St. Dev. 53.774 53.774 1859.81 0 0 0 1860
84
APÉNDICE C. Reporte propuesta B
Modelo almacén (OPCION 2).MOD (Normal Run - Avg. Reps)
Name Scheduled Time (HR) % In Use
% Travel To Use
% Travel To Park % Idle % Down
MONTACARGAS 2496 62.93101 37.0683 0 7.35E-
04 0
Modelo almacén (OPCION 2).MOD (Normal Run - Avg. Reps)
Name Replication Total Exits
Current Qty In System
Avg Time In System (MIN)
Avg Time In Move Logic (MIN)
Avg Time Waiting (MIN)
Avg Time In Operation (MIN)
Avg Time Blocked (MIN)
PEDIDO Avg 3808.4 3126.47 33881.14 13615.69 20253.59 11.85 0
PEDIDO St. Dev. 32.02111 67.7209 584.0695 263.1247 331.563 0.048 0
FAM A Avg 5147.467 5452.53 39177.11 0 0 0 39177.11
FAM A St. Dev. 110.0366 110.037 1365.193 0 0 0 1365.193
FAM B Avg 2103.833 3196.17 46107.15 0 0 0 46107.15
FAM B St. Dev. 53.80558 53.8056 1674.109 0 0 0 1674.109
FAM C Avg 1638.2 3661.8 52622.82 0 0 0 52622.82
85
FAM C St. Dev. 63.97543 63.9754 2604.185 0 0 0 2604.185
FAM D Avg 1392.2 3907.8 56793.43 0 0 0 56793.43
FAM D St. Dev. 66.91497 66.915 2296.197 0 0 0 2296.197
FAM E Avg 1399 3901 56180.82 0 0 0 56180.82
FAM E St. Dev. 106.915 106.915 2631.28 0 0 0 2631.28
FAM F Avg 916.9333 4383.07 63580.79 0 0 0 63580.79
FAM F St. Dev. 55.52193 55.5219 2377.59 0 0 0 2377.59
FAM G Y H Avg 1395.1 9204.9 65941.88 0 0 0 65941.88
FAM G Y H St. Dev. 53.8301 53.8301 1785.667 0 0 0 1785.667
86
APÉNDICE D. Reporte propuesta C
Modelo almacén (OPCION 3).MOD (Normal Run - Avg. Reps)
Name Scheduled Time (HR)
% In Use
% Travel To Use
% Travel To Park % Idle % Down
MONTACARGAS 2496 62.4278 37.5715 0 7.35E-
04 0
Modelo almacén (OPCION 3).MOD (Normal Run - Avg. Reps)
Name Replication Total Exits
Current Qty In System
Avg Time In System (MIN)
Avg Time In Move Logic (MIN)
Avg Time Waiting (MIN)
Avg Time In Operation (MIN)
Avg Time Blocked (MIN)
PEDIDO Avg 2973.47 3961.4 42803.01 18433.09 24358.06 11.8492 0
PEDIDO St. Dev. 20.2599 48.9282 565.0506 248.0529 334.0158 5.82E-02 0
FAM A Avg 4366.13 6233.87 44772.86 0 0 0 44772.86
FAM A St. Dev. 95.2303 95.2303 1245.983 0 0 0 1245.983
FAM B Avg 1782.13 3517.87 50643.62 0 0 0 50643.62
FAM B St. Dev. 52.894 52.894 1564.951 0 0 0 1564.951
87
FAM C Avg 1392.93 3907.07 56291.73 0 0 0 56291.73
FAM C St. Dev. 69.122 69.122 2198.588 0 0 0 2198.588
FAM D Avg 1175 4125 59679.8 0 0 0 59679.8
FAM D St. Dev. 57.8369 57.8369 1944.58 0 0 0 1944.58
FAM E Avg 1186 4114 59147.79 0 0 0 59147.79
FAM E St. Dev. 96.1981 96.1981 2734.856 0 0 0 2734.856
FAM F Avg 775.467 4524.53 65502.77 0 0 0 65502.77
FAM F St. Dev. 58.8603 58.8603 2975.904 0 0 0 2975.904
FAM G Y H Avg 1179.2 9420.8 67057.54 0 0 0 67057.54
FAM G Y H St. Dev. 55.2551 55.2551 2211.884 0 0 0 2211.884
