PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS Y POLÍTICAS DE...

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración de Empresas

PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS Y POLÍTICAS DE COBRANZAS Y PAGOS EN LA

EMPRESA “METALES INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN SAC”, LIMA 2018

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título

Profesional de Licenciado en Administración de Empresas

YANET ROSARIO CIENFUEGOS ENRIQUEZ

Asesor:

Fredy Balwin Macavilca Capcha

Lima – Perú

2018

2

INDICE

INDICE DE TABLAS ............................................................................................................... 4

INTRODUCCION .................................................................................................................... 7

CAPITULO 1 ........................................................................................................................... 8

GENERALIDADES DE LA EMPRESA .................................................................................... 8

1.1 Datos Generales ....................................................................................................... 8

1.2 Nombre o Razón social de la empresa ..................................................................... 8

1.3 Ubicación de la empresa .......................................................................................... 8

1.4 Giro de la empresa ................................................................................................... 9

1.5 Tamaño de la empresa ............................................................................................. 9

1.6 Breve reseña histórica de la empresa ....................................................................... 9

1.7 Organigrama de la empresa ................................................................................... 11

1.8 Misión, Visión y Valores .......................................................................................... 12

1.9 Productos y Clientes ............................................................................................... 12

1.10 Premios y Certificaciones ....................................................................................... 14

1.11 Relación de la empresa con la sociedad ................................................................. 14

CAPITULO 2 ......................................................................................................................... 16

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................... 16

2.1 Caracterización del área ......................................................................................... 16

2.2 Contextualización y definición del problema. .......................................................... 30

2.2.1 Contextualización del problema. ...................................................................... 32

2.2.2 Formulación de problema. ............................................................................... 43

2.3 Objetivos................................................................................................................. 43

2.4 Justificación ............................................................................................................ 44

2.5 Alcances y Limitaciones .......................................................................................... 47

2.5.1 Alcances .......................................................................................................... 47

2.5.2 Limitaciones..................................................................................................... 47

CAPITULO 3 ......................................................................................................................... 48

MARCO TEORICO ............................................................................................................... 48

3.1 Teorías ................................................................................................................... 48

3.1.1 Procesos ......................................................................................................... 48

3.1.2 Políticas ........................................................................................................... 51

3

3.2 Antecedentes .......................................................................................................... 55

3.2.1 Procesos ......................................................................................................... 55

3.2.2 Políticas ........................................................................................................... 56

3.3 Definiciones ............................................................................................................ 58

3.3.1 Tesorería ......................................................................................................... 58

3.3.2 Ventas ............................................................................................................. 58

3.3.3 Área de Tesorería ............................................................................................ 59

3.3.4 Liquidez ........................................................................................................... 59

3.3.5 Comprobante de pago ..................................................................................... 59

3.3.6 Cobranzas ....................................................................................................... 59

3.3.7 Documentos por Cobrar................................................................................... 60

3.3.8 Pagos .............................................................................................................. 60

3.3.9 Documentos por Pagar .................................................................................... 60

3.3.10 Estandarización ............................................................................................... 61

3.3.11 Procesos ......................................................................................................... 61

3.3.12 Procedimientos ................................................................................................ 62

3.3.13 Proceso de Cobranza ...................................................................................... 63

3.3.14 Registro de cuentas por Cobrar ....................................................................... 64

3.3.15 Proceso de Pagos ........................................................................................... 64

3.3.16 Registro de Cuentas por Pagar........................................................................ 65

3.3.17 Procesos Internos ............................................................................................ 65

3.3.18 Gestión por Procesos ...................................................................................... 66

3.3.19 Estandarización de Procesos .......................................................................... 67

3.3.20 Políticas ........................................................................................................... 68

3.3.21 Políticas de Cobranza ...................................................................................... 69

3.3.22 Políticas de Pago ............................................................................................. 69

CAPITULO 4 ......................................................................................................................... 70

DESARROLLO DEL PROYECTO ......................................................................................... 70

4.1 Alternativas de Solución ......................................................................................... 80

4.2 Evaluación de Alternativas de Solución .................................................................. 87

4.3 Elección y Viabilidad de la Solución Escogida. ....................................................... 95

CAPITULO 5 ....................................................................................................................... 111

4

IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA .......................................................................... 111

5.1 Implementación de la Propuesta de Solución. ...................................................... 111

5.2 Cronograma .......................................................................................................... 112

5.3 Presupuesto ......................................................................................................... 113

5.4 Seguimiento y Control........................................................................................... 114

CAPITULO 6 ....................................................................................................................... 115

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 115

6.1 Conclusiones ........................................................................................................ 115

6.2 Recomendaciones ................................................................................................ 117

REFERENCIAS .................................................................................................................. 119

ANEXOS ............................................................................................................................. 121

ANEXO 1 ........................................................................................................................ 122

ANEXO 2 ........................................................................................................................ 123

ANEXO 3 ........................................................................................................................ 125

ANEXO 4 ........................................................................................................................ 125

ANEXO 5 ........................................................................................................................ 127

ANEXO 6 ........................................................................................................................ 130

5

INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Letras y Facturas vencidas y su Antigüedad ............................................................ 20

Tabla 2 Morosidad Periodos 2015 - 2017 ............................................................................. 22

Tabla 3 Días Condición de Pagos y Días de retraso – Periodo 2017 .................................... 23

Tabla 4 Proceso de Cobranzas Actual de Tesorería de Mimco SAC .................................... 24

Tabla 5 Proceso de Pagos Actual de Tesorería de Mimco SAC............................................ 25

Tabla 6 Política de Cobranzas Actual de Tesorería de Mimco SAC ..................................... 28

Tabla 7 Política de Pagos Actual de Tesorería de Mimco SAC ............................................ 29

Tabla 8 Identificación de Problemas Actuales en las Políticas de Cobranzas ...................... 35

Tabla 9 Identificación de Problemas Actuales en las Políticas de Pagos ............................. 36

Tabla 10 Problemas identificados ......................................................................................... 39

Tabla 11 Problemas - Diagrama de Pareto .......................................................................... 42

Tabla 12. Costos de Problemas identificados. ...................................................................... 45

Tabla 13 Pasos detallados en el Ciclo de Deming ................................................................ 51

Tabla 15 Calificación de Propuesta de Solución ................................................................... 76

Tabla 16 Número de Soluciones Propuestas ........................................................................ 76

Tabla 17 Costos Alternativa 1 ............................................................................................... 82



Tabla 20 Resumen de Alternativas de solución .................................................................... 87

Tabla 21 Análisis de Costos – Alternativa 1 .......................................................................... 88

Tabla 22 Estado de Resultados – Alternativa 1 ..................................................................... 89

Tabla 23 Análisis de Costos – Alternativa 2 .......................................................................... 90


Tabla 25 Análisis de Costos – Alternativa 3 ......................................................................... 92


Tabla 27 Calculo de Costo Beneficio de cada alternativa propuesta ..................................... 94

Tabla 28 Calculo VAN de cada alternativa propuesta ........................................................... 94

Tabla 29 Calculo TIR de cada alternativa propuesta ............................................................. 94

Tabla 30 Actividades de la propuesta a desarrollar ............................................................. 111

Tabla 31 Cronograma de Actividades ................................................................................. 112

Tabla 32 Presupuesto de Alternativa de solución 3............................................................. 113

Tabla 33 Indicadores Clave de desempeño ........................................................................ 114

Tabla 34 Cuadro comparativo de las alternativas de Solución ............................................ 116

6

INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Ubicación de la empresa. Google Maps . ................................................................. 8

Figura 2. Evolución de la empresa Mimco. ........................................................................... 10

Figura 3. Organigrama General de Mimco SAC. .................................................................. 11

Figura 4. Productos de la Empresa Mimco SAC. ................................................................. 13

Figura 5. Principales clientes de la Empresa Mimco SAC. . ................................................. 14

Figura 6. Organigrama de Mimco SAC. – Área Analizada . ................................................. 16

Figura 7. Organigrama del área de Tesorería ...................................................................... 18

Figura 8. Organigrama de áreas afectadas. ....................................................................... 19

Figura 9. Procedimiento de Cobranzas Actual de Mimco SAC. ............................................ 26

Figura 10. Procedimiento de Pagos Actual de Mimco SAC. .................................................. 27

Figura 11. Evolución de la Administración en Mimco SAC. ................................................... 31

Figura 12. Identificación de Problemas Actuales en el Proceso de Cobranzas ................... 33

Figura 13. Identificación de Problemas Actuales en el Proceso de Pagos de Mimco SAC ... 34

Figura 14. Grafico Diagrama Pareto. .................................................................................... 42

Figura 15. El ciclo de Deming. ............................................................................................. 50

Figura 16. Pasos habituales de Proceso de Cobranza . ........................................................ 64

Figura 17. Diagrama de Ishikawa ......................................................................................... 73

Figura 18. Diagrama de Pareto de Soluciones . ................................................................... 77

Figura 19. Diseño Gráfico de Alternativa Nº1. . ................................................................... 81

Figura 20. Diseño Gráfico de Alternativa Nº2. . ..................................................................... 82

Figura 21. Cotización Grupo Seiton.. .................................................................................... 84

Figura 22. Cotización Random.. ............................................................................................ 84

Figura 23. Diseño Gráfico de Alternativa Nº3. ...................................................................... 85

7

INTRODUCCION

La Administración y control de calidad es el resultado de una adecuada gestión por

procesos, cumplir con eficiencia y eficacia las actividades del día a día en una organización

es de vital importancia ya que la misma se verá reflejada en la rentabilidad de una empresa;

esta rentabilidad está alineado a 2 ejes importantes: ‘estrategia’ y ‘eficiencia operativa’, es en

esta última donde se enfoca el presente proyecto, llevar las actividades diarias mediante una

gestión por procesos en el marco de mejorar la eficiencia operativa, ya que en los últimos 3

años se ha tenido una serie de problemas con la administración por metas que tiene la

empresa Mimco y en vista a esto se propone que las actividades pasen a una administración

por procesos, en este proyecto se presenta solo el marco de mejora de la Tesorería de

Mimco.

En el presente proyecto se analiza los problemas que viene presentando el área de

Tesorería de Mimco en relación al desarrollo de sus actividades de Cobranzas y Pagos,

dado que ha presentado evidencias de ausencia de procesos adecuados, mantiene políticas

informales de cobranzas y pagos e incluso existe desconocimiento de actividades dentro del

equipo de Tesorería.

Si bien es cierto se cuenta con información cualitativa, se utilizarán las herramientas de

calidad para contar con un buen análisis, refiriéndonos al diagrama de Ishikawa, diagrama de

Pareto, FODA y la entrevista de profundidad.

El presente proyecto aspira a buscar la mejora continua en el área de tesorería, haciendo

hincapié en 2 procesos importantes, como es la cobranza y pagos, presentando alternativas

de solución factibles y viables, que impliquen un beneficio final que se refleje en la

rentabilidad.

8

CAPITULO 1

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 Datos Generales

La empresa Metales Ingeniería y Construcción S.A.C. es una empresa peruana privada,

siendo esta una metalmecánica con una larga experiencia en la fabricación de torres para

telefonía móvil y servicio de galvanizado; tiene 22 años de actividad, en la cual ha

presentado un crecimiento periódico, siendo así que sus primeras operaciones las realizó en

una planta de 1000m2, del cual hace 8 años aproximadamente se trasladó a una planta de

16mil m2 dado el crecimiento en sus ventas y la producción propia que esta exigía, a la

fecha, tiene proyección de ampliar sus líneas de negocio para el cual aspira con instalar su

planta en el sur de Lima, exactamente en Lurín, donde ha adquirido un terreno de 50mil m2.

1.2 Nombre o Razón social de la empresa

Razón Social : Metales Ingeniería y Construcción S.A.C. (MIMCO)

RUC : 20300166611

1.3 Ubicación de la empresa

Jr. Pacifico N° 680 Urb. La Macarena – Carmen de la Legua Reynoso – Callao.

Central telefónica 4526341.

Figura 1. Ubicación de la empresa. Google Maps Fuente: Google Maps.

9

1.4 Giro de la empresa

Empresa industrial, fabricación de productos metálicos para uso estructural.

1.5 Tamaño de la empresa

La empresa Mimco SAC tiene ventas de más de 2,300 UIT anuales, es decir, su nivel de

ventas supera inclusive los S/10,000,000= al cierre del año, por lo tanto, se encontraría en la

categoría de grandes empresas. El 2017 cerró ventas por un importe de S/30,468,000=

conforme señala sus Estados Financieros.

1.6 Breve reseña histórica de la empresa

En 1996 se funda la empresa Metales Ingeniería y Construcción SAC, en un área de 1000

m2 en el distrito de San Martin de Porres, siendo su principal actividad la elaboración de

proyectos, diseños, fabricación, montaje y comercialización de productos de acero. Siendo

los accionistas el Ing. Jorge Villavicencio Gutierrez (99% de acciones) y el Ing. Ruddy

Villavicencio Gutierrez (1% de acciones).

En 1999, empezó a vender torres a TELE 2000 e incursionó en la fabricación de los

monopolos troncocónicos, compitiendo inicialmente con la empresa Técnicas Metálicas, una

de las empresas líderes del mercado industrial del rubro.

Para el año 2000, se concreta la convocatoria a concurso para mantenimiento de torres

de Bellsouth y TIM. Cierra el año logrando un incremento en las ventas del 65% con respecto

a los periodos anteriores.

El año 2003 inicio con pequeños concursos ganados con TIM (ahora Claro), el

mantenimiento de Bellsouth. Además se logra la comercialización de torres a Colombia, el

cual significaba la primera exportación de 3 mil torretas para telefonía rural.

En el año 2003 se ganó la buena pro de Bellsouth, para la adecuación de torres en el

proyecto LDN (Larga Distancia a nivel Nacional). Asimismo, continuó con los trabajos de

mantenimiento de las estaciones de Nextel y para la Empresa Rainforest se suministró 3

torres ventadas para uso científico.

En el año 2005 se incursionó en el sector minero, ganando una licitación de fabricación e

instalación de 80 toneladas de estructuras metálicas de la Compañía Minera Milpo (obra

Pampa de Cobre).

10

En el año 2007 Mimco S A C, adquiere un terreno en Jr. Pacífico 680 Carmen de la Legua

- Callao, el cual tiene una extensión de 16,500 m2, iniciando sus funciones operativas a

finales de ese mismo año.

A mediados del año 2009 y en plena crisis económica la compañía vuelve a incursionar

en el mercado extranjero con su producto estrella; suministrando torres de telecomunicación

a Bolivia por medio del operador de señal Huawey Bolivia, Progest y otros. Además, abre

una sede en Bolivia con el fin de posicionarse mejor en ese mercado y estar más cerca de

sus clientes Bolivianos.

Es así que Mimco logra ejecutar proyectos mayores como el Proyecto de comunicación

Yurimaguas que significó la construcción de 11 torres con un peso superior a las 800

Toneladas de acero en torres de 125 / 120 mts de altura sobre pilotes en medio de la

Amazonía, contrato que se firma con el operador Telefónica (FITEL) superando los hitos de

facturación el 2013; elevando nuestra convicción de liderazgo y posicionamiento técnico

habiendo enfrentado y superado satisfactoriamente los temas logísticos del espacio físico, la

informalidad de los sectores sociales con los que tuvimos que lidiar, logrando la entrega y el

cumplimiento hasta la inauguración del Proyecto realizada por el entonces Presidente

Ollanta Humala.

A la fecha permanece como Gerente General de la empresa el accionista mayoritario, Ing.

Jorge Villavicencio.

Start-Up ConsolidaciónFortalecimiento

Planta GalvanizadoGrandes Proyectos

Operadores

Proyecto Emblemático Yurimaguas

DiversificaciónSostenibilidad

1996 2000 - 2004 2005 - 2009 2010 - 2012 2013 - 2014 20171999

21 años

2. Se fundamenta en el servicio

3. Crecimiento

4. Se consolida nuestra presencia

5. Se atienden grandes volúmenes

6. Proyecto mas importante

7. Luego de 21años, el momentode diversificar consolidez técnica ysostenibilidad

20 años

1. Inicio

Figura 2. Evolución de la empresa Mimco. Fuente: Reseña Histórica Mimco.

11

1.7 Organigrama de la empresa

Figura 3. Organigrama General de Mimco SAC. Fuente: Mimco

12

1.8 Misión, Visión y Valores

Los 3 puntos que se detallarán, corresponde a la actualización de información propuesta y

aprobada para este año, pues la empresa se encuentra en proceso para la recertificación

ISO 9001:2015, con extensión en fabricación de estructuras metálicas.

Misión:

“Somos METALES INGENIERIA Y CONSTRUCION S.A.C., empresa metalmecánica

dedicada a la fabricación de estructuras metálicas y servicio de galvanizado en caliente de

estructuras de acero, proveemos productos y servicios de excelente calidad de manera

eficiente, confiable y sostenible. Así mismo, proporcionamos a nuestros colaboradores la

posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.

Visión:

“En el año 2021 METALES INGENIERIA Y CONSTRUCCION S.A.C. incrementará su

participación en el mercado de sector metalmecánico y alcanzará el liderazgo en el mercado

nacional de galvanizado mediante el desarrollo sostenible de sus clientes, colaboradores y

del país.

Valores:

Respeto.

Honradez.

Honestidad.

Responsabilidad

Puntualidad.

1.9 Productos y Clientes

13

Productos:

Figura 4. Productos de la Empresa Mimco SAC. Fuente: Elaboración Propia (2018)

14

Clientes:

Figura 5. Principales clientes de la Empresa Mimco SAC. Fuente: Elaboración Propia (2018).

1.10 Premios y Certificaciones

La empresa Metales Ingeniería y Construcción SAC cuenta a la fecha con la ‘Certificación

ISO 9001:2015’ por el “Servicio de Galvanizado en Caliente de Estructuras de Hierro y

Acero”. Ver anexo 1.

1.11 Relación de la empresa con la sociedad

Si bien es cierto, la empresa no cuenta con un plan definido de Responsabilidad Social, se

tiene conocimiento que Mimco brinda apoyo económico a asociaciones vecinales en fechas

festivas como es el día de la madre, fiestas navideñas, entre otros.

15

Dado el escenario de la empresa en este aspecto, se sugiere que Mimco cuente con un

plan de implementación de responsabilidad social con una de sus partes interesadas como

es la ‘comunidad’, comprometerse en temas como:

- Disminución del impacto ambiental; esto debido a los ruidos y gases que emanan de la

planta de producción, la empresa debe comprometerse a cumplir con los monitoreos

ambientales periódicos y plan ambiental, esto a fin de dar tranquilidad a la comunidad que

lo rodea, respecto a la contaminación del medio ambiente.

- Priorizar la contratación de personal de la zona, siempre y cuando, cumpla con los

requisitos establecidos, teniendo como objetivo mantener un % de su planilla con esta

contratación.

- Alentar y promover la participación de los trabajadores en eventos de naturaleza

educativa, social, cultural y recreacional que se realicen en la comunidad.

- Programa de voluntariado promovido entre los empleados, que visiten instituciones de la

comunidad para ofrecer su ayuda.

16

CAPITULO 2

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Caracterización del área

Área analizada: Tesorería

Figura 6. Organigrama de Mimco SAC. – Área Analizada Fuente: Mimco.

Principales funciones:

La Tesorería de Mimco se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades

dirigidas a la administración de los recursos financieros de la empresa; está integrado por

una jefatura, 3 analistas, un asistente y un auxiliar.

Entre sus funciones principales tenemos:

17

- Programar, coordinar y controlar los procesos de facturación.

- Gestionar y efectuar el proceso de cobranzas a favor de la empresa.

- Verificar, registrar, controlar, programar y efectuar el proceso de pagos.

- Administrar, controlar y liquidar la caja chica de la empresa.

- Administrar las líneas de crédito financieras de la empresa.

- Controlar las liquidaciones de cuentas a rendir.

- Administrar los Seguros y Pólizas patrimoniales.

Puesto de desempeño de responsable del presente trabajo:

Descripción del puesto: Jefe de Tesorería.

Funciones: Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades dirigidas a la administración

de los recursos financieros

- Dirigir y controlar las actividades de tesorería.

- Revisar y controlar las estructura de costos.

- Revisar, controlar, aprobar las solicitudes de desembolso.

- Aprobar la programación de pagos.

- Supervisar las cobranzas e intervenir dado el caso.

- Aprobar la liquidación de caja chica.

- Revisar y aprobar las liquidaciones de voucher.

- Generar flujos de caja periódicos.

- Administrar las líneas de crédito financieras.

- Administrar los financiamientos directos e indirectos que contrate la empresa.

- Emitir informes a la Gerencia respecto a la facturación, cobranzas, conciliación bancaria,

financiamientos, capital de trabajo, entre otros.

Grado de Responsabilidad:

- Alto grado de responsabilidad a nivel de toma de decisiones autónomas, consultadas, a

nivel de equipo de trabajo, asumir responsabilidades propias y del equipo que lidera.

Objetivos:

El objetivo principal del área es administrar de manera eficiente los recursos financieros,

optimizando un adecuado flujo de caja.

18

Organigrama del área:

Se muestra el organigrama de puestos dentro del área de Tesorería de la empresa MIMCO,

a fin de tener una visión clara del número de integrantes que conforman esta área.

Figura 7. Organigrama del área de Tesorería Fuente MOF Mimco

Organigrama de áreas afectadas:

Se muestra el organigrama de las áreas dentro de Tesorería que presentan mayores

incidencias, a fin de realizar una propuesta de mejora en las mismas.

En el caso de Riesgos, Créditos y Cobranzas, esto debido a los retrasos que se presentan

en la efectiva cobranza.

El caso de Control de Pagos, debido a las funciones y/o tareas operativas que se realiza

actualmente.

19

Figura 8. Organigrama de áreas afectadas. Fuente: Elaboración Propia (2018).

Ratios:

Se muestra los siguientes Ratios de Cobranzas, los mismos que evidencian el deficiente

accionar en la gestión y/o los parámetros que trabaja la empresa materia de investigación

respecto a las cobranzas de sus ventas:

1. PLAZO PROMEDIO DE

COBRANZA: 4,460,228,354 = 146 días

30,468,657

De acuerdo al indicador, la empresa Mimco tiene un periodo promedio de 146 días en

concretar sus cobranzas, es decir, transcurre alrededor de 5 meses para que el cliente

cancele una venta realizada por la empresa investigada y esta pueda obtener el recupero

de lo invertido. Esto no va alineado a las condiciones de pago que se trabaja con los

proveedores, dado que los créditos que los proveedores otorgan a Mimco son de entre 30

y 90 días únicamente.

2. ANTIGÜEDAD PROMEDIO DE LA DEUDA

Como se puede observar, la empresa investigada cerró el 2017 con una deuda morosa de

casi S/9millones de soles, en la cual el 57% de dicha deuda tiene entre 1 y 3 meses de

20

atraso, nos referimos a S/5,093,614= que no ha podido recuperar la empresa al cierre del

periodo; el 41% de esta deuda oscila una morosidad de entre 4 y 6 meses (S/3,716,576=)

Tabla 1

Letras y Facturas vencidas y su Antigüedad

Cliente Comprobante Fecha Emisión Fecha

Vencimiento Importe S/

Días de atraso al

31/12/2017

Letras

DISYCON CONSTRUCCIONES SAC M/-0024-17 11-07-17 10-08-17 30,509 143



Facturas

JYS COMPANY S.A.C. 001-012579 23-05-16 22-06-16 91,700 557

BARAN PERU S.A.C. 001-012811 10-10-16 18-10-16 1,947 439

BARAN PERU S.A.C. 001-012813 11-10-16 26-10-16 7,977 431

BARAN PERU S.A.C. 001-012814 11-10-16 26-10-16 1,994 431

BARAN PERU S.A.C. 001-012838 03-11-16 18-11-16 2,461 408

PANELES NAPSA S.R.L. 001-013218 25-05-17 26-05-17 47,676 219

GRUPO TRICONM S.A.C 001-013229 29-05-17 15-07-17 12,744 169



ENTEL S.A BOLIVIA 001-013248 23-06-17 23-07-17 193,372 161

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013277 21-07-17 20-08-17 581,185 133

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013292 31-07-17 30-08-17 616,275 123

DESARROLLOS TERRESTRES 001-013315 21-08-17 20-09-17 60,594 102

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013304 11-08-17 10-09-17 623,059 112

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013305 11-08-17 10-09-17 465,198 112

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013306 11-08-17 10-09-17 755,351 112

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013314 18-08-17 17-09-17 387,665 105

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013318 24-08-17 23-09-17 387,665 99

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013320 28-08-17 27-09-17 223,563 95

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013321 28-08-17 27-09-17 207,222 95

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013324 31-08-17 30-09-17 210,676 92

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013328 05-09-17 05-10-17 604,677 87

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013329 05-09-17 05-10-17 105,977 87

DESARROLLOS TERRESTRES 001-013333 07-09-17 07-10-17 20,207 85

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013337 12-09-17 12-10-17 395,699 80

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013338 12-09-17 12-10-17 391,682 80

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013339 13-09-17 13-10-17 422,634 79

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013340 13-09-17 13-10-17 197,087 79

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013341 13-09-17 13-10-17 222,406 79

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013346 19-09-17 19-10-17 650,064 73

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013352 22-09-17 22-10-17 415,982 70

ENTEL S.A BOLIVIA 001-013361 29-09-17 29-10-17 45,900 63

TELRAD PERU S.A. 001-013452 27-10-17 26-11-17 52,970 35

TELRAD PERU S.A. 001-013453 27-10-17 26-11-17 49,257 35

21

TECH-MAHINDRA DE PERU S.A.C. 001-013459 06-11-17 06-12-17 81,550 25

SIAE MICROELETTRONICA S.A.C. 001-013466 07-11-17 07-12-17 1,125 24




TELRAD PERU S.A. 001-013469 10-11-17 10-12-17 11,431 21

PANELES NAPSA S.R.L. 001-013487 13-11-17 13-12-17 1,235 18

TECH-MAHINDRA DE PERU S.A.C. 001-013494 13-11-17 13-12-17 54,367 18

TELRAD PERU S.A. 001-013488 13-11-17 14-12-17 19,579 17

TELRAD PERU S.A. 001-013489 13-11-17 14-12-17 15,930 17

TELRAD PERU S.A. 001-013490 13-11-17 14-12-17 10,438 17

TELRAD PERU S.A. 001-013491 13-11-17 14-12-17 10,438 17

TELRAD PERU S.A. 001-013492 13-11-17 14-12-17 23,014 17

TELRAD PERU S.A. 001-013493 13-11-17 14-12-17 15,930 17

M.G TRADING S.A.C 001-013635 14-12-17 14-12-17 32,165 17

SIAE MICROELETTRONICA S.A.C. 001-013542 15-11-17 15-12-17 669 16



























INFRATEL 001-013561 22-11-17 22-12-17 29,379 9

INFRATEL 001-013562 22-11-17 22-12-17 29,379 9

TOTAL 8,963,945

Fuente: Informe Cuentas por Cobrar Metales Diciembre / Elaboración Propia (2018)

22

3. PORCENTAJE DE LA DEUDA VENCIDA

El porcentaje de la deuda vencida en los periodos analizados, evidencia un alto grado de

falta de recuperación de la inversión, ya que los datos que se muestran corresponde a

deuda morosa y como se ha revisado en el indicador de antigüedad promedio de la

deuda, es necesario se evalúe las causas que están ocasionando este volumen de

morosidad que se presenta periodo tras periodo.

Tabla 2

Morosidad Periodos 2015 - 2017

Año 2015 Año 2016 Año 2017

VENTAS ANUALES S/43,281,624 S/24,760,197 S/30,468,657

IMPORTE DEUDOR S/6,835,578 S/2,503,252 S/8,963,945

% DE MOROSIDAD 16% 10% 29%

Fuente: EEFF Mimco SAC / Elaboración Propia (2018)

Tenemos los siguientes Ratios de Pagos, los cuales nos alertan el desnivel que viene

presentándose en la empresa analizada respecto a las políticas de pagos, pues las mismas

no están alineadas al promedio de cobranzas que se tiene, esto se debe a la falta de

políticas formales, a su vez evidencia el poder de negociación que tiene respecto a las

compras a crédito, el cual no es el más acertado. Se analiza información del periodo 2017.

1. ROTACION DE CUENTAS POR

PAGAR: 25,958,443 = 27 veces

968,273

Las cuentas por pagar rotan 27 veces al año.

2. DIAS ROTACION DE CUENTAS POR

PAGAR: 353,419,645 = 14 días

25,958,443

La empresa cancela sus deudas cada 14 días en promedio.

23

3. DIAS PROMEDIO DE PAGO:

Conforme se ha tenido en el periodo 2017, se verifica que las cuentas por pagar

proveedores, ha tenido las siguientes condiciones de pagos, donde inclusive se ha

realizado pagos al contado y/o hasta 90 días:

- El 21% mantuvo una condición de pago de 0 a 30 días.



También presentó retrasos en los pagos a proveedores, pero esto no es significativo

comparado con el retraso en cobranzas que se mostró en los ratios de cobranzas:

- El 86% se cancelaron pago a proveedores hasta el máximo de vencimiento y/o

adelantando pagos de hasta 15 días antes del vencimiento.

- Solo el 14% presentó retraso en el pago a proveedores entre 1 a 30 días posterior al

vencimiento.

Tabla 3

Días Condición de Pagos y Días de retraso – Periodo 2017

Fuente: Registro PB Por Pagar Metales / Elaboración Propia (2018)

Se muestra a continuación los procesos y políticas que actualmente se manejan en el área

de Tesorería, respecto a las áreas analizadas:

24

Tabla 4

Proceso de Cobranzas Actual de Tesorería de Mimco SAC.

PROCESO DE COBRANZAS:

1. Registrar de forma ordenada las facturas, letras u otros proporcionado por facturación para cobranza

y/o cancelación respectiva, teniendo en cuenta retenciones, detracciones u otros que conlleva cada

facturación.

2. Realizar seguimiento y ejecución de cobranza respectiva a los clientes en sugerencia al vencimiento

de sus facturas, letras u otros.

3. Coordinar con el encargado del trámite sobre el recojo de letras aceptadas, cheques de pago

relacionado a las cobranzas, así como depósitos de los mismos según sea el caso.

4. Controlar las cobranzas así como los depósitos bancarios efectuados, cuidando que estén

debidamente autorizadas y contabilizadas así como conciliadas con el estado de cuenta del banco.

5. Mantener actualizado en forma diaria el registro de control de cuentas por cobrar Metales y

Galvanizado.

6. Coordinar con el área comercial las observaciones que retrasan las cobranzas a fin de subsanarlas

en el más corto tiempo.

7. Informar al área comercial sobre el comportamiento de los clientes morosos.

8. Reportar semanalmente las cuentas por cobrar atrasadas que se tenga.

9. Emitir informe mensual de la programación de cuentas por cobrar.

10. Emitir informe mensual de Cobranzas, con respectivo análisis.

Fuente: MOF MIMCO SAC.

25

Tabla 5

Proceso de Pagos Actual de Tesorería de Mimco SAC.

PROCESO DE PAGOS:

1. Recepcionar los comprobantes para pago que son entregados por el área Logística.

2. Revisar los comprobantes para pago.

3. Realizar la programación de pago a proveedores según fecha calendario, condiciones de pago y

otras normas establecidas.

4. Elaborar flujo de pagos proyectado.

5. Efectuar el giro mediante sistema MIMCO de Cheque/Voucher para el pago de diversas

obligaciones.

6. Recibido los cheques de gerencia, controlar y verificar los mismos.

7. Coordinar con los proveedores la entrega y/o recojo de los cheques de pago.

8. Entregar a recepción la entrega de los cheques a proveedores en el horario establecido.

9. Registrar la cancelación del comprobante en el sistema de control.

10. Liquidación del voucher cancelado por el proveedor.

Fuente: MOF MIMCO SAC.

26

PROCESO DE COBRANZAS

PROCEDIMIENTO

Código: Proceso: Tesorería

FACTURACIÓN COBRANZAS COMERCIAL JEFATURA

TESORERIA

Figura 9. Procedimiento de Cobranzas Actual de Mimco SAC. Fuente MOF Mimco /

Elaboración Propia (2018)

INICIO

Emite documento de Cobranza

Gestiona el envío del documento de cobranza

Registro del documento de cobranza

Factura / Letra Realiza seguimiento y ejecución de cobranza

Coordina el recojo de cheque y/o letras

aceptadas

Factura / Letra

Coordina el depósito de cheque

Realiza el control de las cobranzas y depósitos de

cobranzas

Realiza el registro diario de las cuentas por cobrar

Coordina con el área comercial las cobranzas

retrasadas

Gestiona con el cliente las observaciones que

retrasan las cobranzas

Informa al área comercial los clientes morosos

Realiza los informes y envía a la Jefatura de Tesorería.

- Cobranzas atrasadas. - Informe programación de cuentas por cobrar. - Informe de cobranzas y

sus análisis. Recepciona y revisa los

informes

FIN

27

PROCESO DE PAGOS

PROCEDIMIENTO


LOGISTICA PAGOS RECEPCION JEFATURA

TESORERIA

GERENCIA

GENERAL

Figura 10. Procedimiento de Pagos Actual de Mimco SAC.Fuente MOF Mimco / Elaboración Propia (2018)

INICIO

Entrega documentos de

pago

Registro del documentos de pago

Facturas / Letras Realiza programación de

pagos

Revisa y controla los cheques

firmados

Facturas / Letras

Coordina con los proveedores la entrega de

cheques

Coordina con recepción la entrega de cheques a

proveedores

Realiza la cancelación de los comprobantes de pago en el

sistema de control

Realiza flujo de pagos Revisa y aprueba el flujo de pagos

Efectúa el giro de cheques de pago

Liquida los voucher

cancelados

FIN

Revisa y entrega los cheques a firma de GG

Realiza la firma de cheques

Entrega cheques a proveedores

28

Tabla 6

Política de Cobranzas Actual de Tesorería de Mimco SAC.

POLITICA DE COBRANZAS:

1. Tesorería inicia la gestión de cobranzas a partir del vencimiento.

2. Se utilizarán los medios disponibles a fin de comunicarse con el cliente sea a través de la vía

telefónica, vía email, cartas.

3. A los 30 días de retraso de cobro de una factura se informará al área comercial.

4. Pasado el mes y una semana y de no tener solución por parte del área comercial y de no existir

pagos y/o compromisos de pagos, se enviará a Gerencia General para definir la responsabilidad de la

deuda.

5. Se cobrará intereses a los clientes que defina la Gerencia General.

6. El importe de intereses son definidos por Tesoreria.

7. Serán de cargo del cliente todos los gastos originados por cobranzas judiciales e intereses

devengados cuyos clientes hayan sido aprobados por Gerencia General.

8. El control del financiamiento de deuda y deudas morosas deberá ser monitoreado por medio de la

base de datos en forma mensual.

9. Es la Gerencia General quien interviene con su contacto a mayor nivel ante una cobranza retrasada.

10. Se procede con cobranzas por medio de cartas notariales a clientes que autorice la Gerencia

General.

11. No se suspende ventas a los clientes morosos, excepto sea una orden directa de la Gerencia

General.

12. El proceso de cobranza a seguir a clientes con retraso será evaluado según los proyectos ejecutados

y los proyectos en cartera, esto lo define la Gerencia General

Fuente: Elaboración Propia (2018).

29

Tabla 7

Política de Pagos Actual de Tesorería de Mimco SAC.

POLITICA DE PAGOS:

1. Todo pago será por medio de giro de cheques a ser firmados por la Gerencia General.

2. Los pagos a proveedores se realizan semanalmente los días viernes.

3. El pago a proveedores al crédito es por medio de cheques que firma la Gerencia.

4. El giro de cheque para el pago de letras se realiza un día antes al vencimiento y se pasa para la

firma de Gerencia General.

5. Se realizan pagos al contado a proveedores conforme lo requiere el área logística, esto puede ser

diario y mediante cheque a firma de Gerencia General.

6. Se solicita la firma de cheque para el pago de servicios administrativos, esto se realiza 1 día antes

al vencimiento.

7. Se atiende pago de viáticos de forma diaria mediante el giro de cheque a firmar por la Gerencia

General.

8. Tesorería debe informar a los proveedores por teléfono y/o mail la existencia de cheque a su favor

para que pasen a recoger en la empresa.

9. La atención a proveedores para la entrega de cheques de pago, es de lunes a viernes de 3:00pm a

5:30pm.

10. Los reembolsos de gastos de viáticos son atendidos de forma diaria mediante cheque a firma de

Gerencia General.

11. El pago a contratistas son atendidos de manera diaria mediante cheque a firma de Gerencia

General.

12. Los pagos de adelanto a colaboradores son atendidos diariamente mediante cheque a firma de

Gerencia General.


30

2.2 Contextualización y definición del problema.

Como primer punto se procede a analizar la evolución que ha tenido la administración de

Mimco en los últimos 3 años, donde se presentó un cambio significativo.

Como se muestra en la figura 11, la empresa Mimco desarrolla sus actividades en base al

pensamiento estratégico de su gerente general, quien es el que lidera todas las actividades

de esta organización, nos referimos al liderazgo del gerente a: toma decisiones en los

campos comercial, recursos humanos, logística, producción, proyectos, administración, es

decir, el 90% de las decisiones estratégicas, operativas y administrativas son de la alta

dirección.

A mediados del año 2013 y con cierre a inicios 2015, la empresa Mimco desarrolla un

proyecto importante en la selva de Yurimaguas, el proyecto tuvo un valor de S/43,000,000=

este proyecto fue liderado por el mismo gerente general, tanto las operaciones desde Lima

como las operaciones dirigidas en campo, pues su permanencia en campo era constante

durante todo el tiempo de ejecución; este proyecto fue muy fructífero para la empresa

Mimco, razón por la cual se considera un breve análisis al respecto en esta investigación,

pues siendo participe del desarrollo del mismo, a continuación también se explica el interés

de corregir puntos débiles que está presentando la organización.

Desarrollando Mimco sus actividades por medio de la administración por metas, el cual no

fue del todo equivocado, pues los resultados del proyecto Yurimaguas lo evidenciaba, sin

embargo, su continuidad con esta manera de trabajar para el desarrollo de otros proyectos

no lo respaldan. El proyecto Yurimaguas representó para Mimco una gran utilidad, sin

embargo, también ocasionó un crecimiento no planificado. Que pasó luego del cierre del

proyecto mencionado?, se resume:

31

Figura 11. Evolución de la Administración en Mimco SAC. Fuente: Elaboración Propia

- Retiraron a principales ingenieros partícipes del proyecto Yurimaguas y con la experiencia

que demanda la ejecución de los proyectos que desarrolla la empresa, en su reemplazo,

se contrata a personal sin experiencia acompañado de un menor costo, estas decisiones

fueron tomadas por la Gerencia General.

- Para los siguientes proyectos en cartera no se evidencia una debida planificación, no se

cuenta con capacidad de pronóstico, resultando una planificación deficiente.

- La ejecución de los proyectos posteriores obtuvieron un sin número de errores, pues no

contaban inclusive con procesos que permitieran controlar en los diferentes niveles de la

administración de dichos proyectos.

Cuáles fueron las consecuencias de este crecimiento no planificado?

- En los años 2016, 2017 e inclusive 2018 se ejecuta los proyectos Cusco y Ayacucho para

la empresa Gilat por un valor de S/11,500,000=

32

- El margen que se debió obtener estuvo y está supeditado a: cambios en los cronogramas

de los proyectos, abandono de la ejecución de obras por parte de los contratistas a

quienes inclusive se les había pagado adelantos sin garantías de respaldo, penalidades,

retraso en la facturación, incremento de gastos financieros al tener que financiar el capital

de trabajo para la elaboración de estos proyectos, debido a la falta de facturación-

cobranza => a la fecha solo se tiene facturado el 60% de estos proyectos, teniendo las

obras en un 90% de avance.

Conclusión:

Todo crecimiento debe venir acompañado de una administración respaldada de una

adecuada: Planificación, Organización, Ejecución y sobretodo Control, para que este último

sea eficiente la empresa debe tener una adecuada administración por procesos en todos los

niveles de la empresa.

2.2.1 Contextualización del problema.

Basándonos en el Brain Storming o tormenta de ideas, se realiza una reunión de

aproximadamente 2 horas con clientes internos del área de Tesorería y con personal propio

del área, estando presente personal de las áreas comercial, logística, contabilidad, tesorería

y tesista a fin de identificar en forma conjunta los problemas que se están presentando en los

procesos y políticas actuales de cobranzas y pagos en la tesorería de Mimco, apoyándonos

para el mismo en los diagramas de flujos de los procesos y en las políticas informales que

tiene el área de Tesorería para cobranzas y pagos, sustentando con esto que los problemas

identificados son los que tienen mayor impacto en el área de tesorería, se estima que al no

tener procesos y políticas estandarizados produce un costo anual aproximado de S/110mil

soles.

33

PROCESO DE COBRANZAS

PROCEDIMIENTO


FACTURACIÓN COBRANZAS COMERCIAL JEFATURA

TESORERIA

Figura 12. Identificación de Problemas Actuales en el Proceso de Cobranzas de Mimco SAC.


INICIO

Emite documento de Cobranza

Gestiona el envío del documento de cobranza

Registro del documento de cobranza

Factura / Letra Realiza seguimiento y ejecución de cobranza

Coordina el recojo de cheque y/o letras

aceptadas

Factura / Letra

Coordina el depósito de cheque

Realiza el control de las cobranzas y depósitos de

cobranzas

Realiza el registro diario de las cuentas por cobrar

Coordina con el área comercial las cobranzas

retrasadas

Gestiona con el cliente las observaciones que

retrasan las cobranzas

Informa al área comercial los clientes morosos

Realiza los informes y envía a la Jefatura de Tesorería.

- Cobranzas atrasadas. - Informe programación de cuentas por cobrar. - Informe de cobranzas y

sus análisis. Recepciona y revisa los

informes

FIN

Problema 1

Problema 2

Problema 3

Problema 4

Problema 5

34

PROCESO DE PAGOS

PROCEDIMIENTO


LOGISTICA PAGOS RECEPCION JEFATURA

TESORERIA

GERENCIA

GENERAL

Figura 13. Identificación de Problemas Actuales en el Proceso de Pagos de Mimco SAC


INICIO

Entrega documentos de

pago

Registro del documentos de pago

Facturas / Letras Realiza programación de

pagos

Revisa y controla los cheques

firmados

Facturas / Letras

Coordina con los proveedores la entrega de

cheques

Coordina con recepción la entrega de cheques a

proveedores

Realiza la cancelación de los comprobantes de pago en el

sistema de control

Realiza flujo de pagos Revisa y aprueba el flujo de pagos

Efectúa el giro de cheques de

pago

Liquida los voucher cancelados

FIN

Revisa y entrega los

cheques a firma de GG Realiza la firma de

cheques

Entrega cheques a proveedores

Problema 1

Problema 2

Problema 3

Problema 4

35

Tabla 8

Identificación de Problemas Actuales en las Políticas de Cobranzas de Tesorería de Mimco SAC.

POLITICA DE COBRANZAS:

1. Tesorería inicia la gestión de cobranzas a partir del vencimiento.

2. Se utilizarán los medios disponibles a fin de comunicarse con el cliente sea a través de la vía

telefónica, vía email, cartas.

3. A los 30 días de retraso de cobro de una factura se informará al área comercial.

4. Pasado el mes y una semana y de no tener solución por parte del área comercial y de no existir

pagos y/o compromisos de pagos, se enviará a Gerencia General para definir la responsabilidad de

la deuda.

5. Se cobrará intereses a los clientes que defina la Gerencia General.

6. El importe de intereses son definidos por Tesorería.

7. Serán de cargo del cliente todos los gastos originados por cobranzas judiciales e intereses

devengados cuyos clientes hayan sido aprobados por Gerencia General.

8. El control del financiamiento de deuda y deudas morosas deberá ser monitoreado por medio de la

base de datos en forma mensual.

9. Es la Gerencia General quien interviene con su contacto a mayor nivel ante una cobranza

retrasada.

10. Se procede con cobranzas por medio de cartas notariales a clientes de autorice la Gerencia

General.

11. No se suspende ventas a los clientes morosos, excepto sea una orden directa de la Gerencia

General.


Problema 1

Problema 2

Problema 3

Problema 4

Problema 5

Problema 6

36

Tabla 9

Identificación de Problemas Actuales en las Políticas de Pagos de Tesorería de Mimco SAC.

POLITICA DE PAGOS:

1. Todo pago será por medio de giro de cheques a ser firmados por la Gerencia General.

2. Los pagos a proveedores se realizan semanalmente los días viernes.

3. El pago a proveedores al crédito es por medio de cheques que firma la Gerencia.

4. El giro de cheque para el pago de letras se realiza un día antes al vencimiento y se pasa

para la firma de Gerencia General.

5. Se realizan pagos al contado a proveedores conforme lo requiere el área logística, esto

puede ser diario y mediante cheque a firma de Gerencia General.

6. Se solicita la firma de cheque para el pago de servicios administrativos, esto se realiza 1 día

antes al vencimiento.

7. Se atiende pago de viáticos de forma diaria mediante el giro de cheque a firmar por la

Gerencia General.

8. Tesorería debe informar a los proveedores por teléfono y/o mail la existencia de cheque a

su favor para que pasen a recoger en la empresa.

9. La atención a proveedores para la entrega de cheques de pago, es de lunes a viernes de

3:00pm a 5:30pm.

10. Los reembolsos de gastos de viáticos son atendidos de forma diaria mediante cheque a

firma de Gerencia General.

11. El pago a contratistas son atendidos de manera diaria mediante cheque a firma de

Gerencia General.

12. Los pagos de adelanto a colaboradores son atendidos diariamente mediante cheque a firma

de Gerencia General.


Problema 1

Problema 2

Problema 3

Problema 4

Problema 5

37

Problemas en Procesos de Cobranzas:

Doble registro de documentos de cobranza – recarga operativa.

Coordinación tardía con el área comercial de deuda vencida.

Falta proceso de secuencia de seguimiento de cobranza.

Repite proceso de registro de documentos de cobranza – recarga operativa.

Registros desactualizados, lo que no permite cumplir con entrega de informes.

Problemas en Procesos de Pagos:

Doble registro de documentos de pagos – recarga operativa.

Extenso proceso por uso de cheques como medio de pago.

Falta proceso de secuencia de aprobación de pagos.

No se cuenta con un sistema online de pagos.

Problemas en Políticas de Cobranzas:

Inicio de gestión de cobranza tardía.

Tiempo excesivo para informar al área comercial el retraso de una cobranza.

Falta secuencia de seguimiento de cobranza antes de señalar

responsabilidades.

Falta de política de cobro de intereses (lo define la GG).

Ausencia de sistema de registro actualizado de control.

Falta de políticas para el tratamiento de cobranzas atrasadas (se actúa por

caso).

Problemas en Políticas de Pagos:

Política de uso de cheques como medio de pago.

Recarga operativa por medio de pago que se utiliza.

Problema 1

Problema 2

Problema 3

Problema 4

Problema 5

Problema 1

Problema 2

Problema 3

Problema 4

Problema 6

Problema 5

Problema 1

Problema 2

Problema 1

Problema 2

Problema 3

Problema 4

38

Uso de cheques como medio de pago a proveedores al crédito.

Uso de cheques para todo tipo de pagos.

Falta de políticas para atención de requerimientos y uso de cheque de pago.

Problema 3

Problema 4

Problema 5

39

Tabla 10

Problemas identificados


40

Dentro del proceso de cobranzas y pagos y las políticas que actualmente se tiene en el área

de tesorería de la empresa Mimco, se identificaron los problemas apoyados en la tormenta

de ideas que se sostuvo, estos problemas fueron analizados a fin de verificar dentro de que

etapa del proceso administrativo formaban parte, sabemos que la Planificación, es la etapa

donde se establecen los objetivos o metas a alcanzar sea a corto, mediano o largo plazo; la

Organización, etapa donde se busca estructurar cada actividad, asignar recursos,

seleccionar personas con las competencias para el cumplimiento; Ejecución o dirección, en

la que se lleva a cabo las decisiones, motivar al equipo de trabajo, implementar

comunicación y supervisión a fin de alcanzar los objetivos; Control, en esta etapa se busca

medir los resultados a fin de mejorar lo que sea necesario. Por lo tanto, con el apoyo de los

asistentes al Brain Storming se identificaron y agruparon los problemas dentro de cada etapa

del proceso administrativo.

Agrupar los problemas en las etapas del proceso administrativo permite verificar que los

problemas que se están presentando en el área analizada forman parte los inconvenientes

para llevar una administración de calidad verificando con esto en que etapa está fallando

específicamente; estas cuatro etapas van de la mano y actúan cíclicamente pero no siempre

en el mismo orden, es por ello que se decide sintetizar en 4 problemas generales:

Problema 1: FALTA DE SISTEMA (ERP) PARA EL REGISTRO DE DOCUMENTOS DE

COBRANZAS Y PAGOS: En este problema se han podido identificar el doble registro de los

documentos de cobranza y pago que realiza el área de Tesorería, ya que los documentos

son recibidos de otras áreas que a su vez han realizado el registro de los documentos en sus

propios registros, lo que significa que se vienen repitiendo actividades, esto conlleva a no

poder tener los registros actualizados, teniendo inclusive como consecuencia la presentación

tardía de informes periódicos que se tienen que presentar mensualmente a la Gerencia, esto

no permite mejorar el control de las cobranzas y pagos; se estima que se invierte el doble de

tiempo para realizar el registro y control de los documentos de cobranza y pago.

Problema 2: PROCESOS INCOMPLETOS DE COBRANZAS Y PAGOS: El flujo actual de

los procesos de cobranzas y pagos no especifica la secuencia que se debe seguir ante

hechos propios de estos procesos, por ejemplo: cuando se tiene una cobranza atrasada, la

aprobación de pago de diferentes solicitudes y/o pago a proveedores, esta ausencia de

procesos ha traído reclamos de proveedores por sus pagos tardíos, las cobranzas atrasadas

41

no se concretan en menor tiempo, teniendo que acudir a financiamiento de capital de trabajo

asumiendo gastos financieros.

Problema 3: FALTA DE MEDIO ONLINE DE PAGOS: El área de tesorería mantiene a la

fecha el uso de cheques como medio de pago para todo tipo de requerimientos, pago a

proveedores, etc. El flujo de este proceso es extenso pues hay de por medio horas hombre

que se invierte para el giro de estos cheques y la documentación propia que esto simboliza,

así también, el mantener el uso de cheques significa una serie de gastos administrativos y

operativos que está asumiendo la empresa, pues se invierte horas hombre para la ejecución

de estos cheques y para las operaciones que tiene que realizar el asistente de pagos en las

oficinas bancarias, pues los cheques deben ser cobrados y/o depositados, además de los

gastos de movilidades que se asume.

Problema 4: FALTA DE POLÍTICAS FORMALES DE COBRANZAS Y PAGOS:

Actualmente tesorería trabaja con políticas informales para los procesos de cobranzas y

pagos, políticas que son direccionadas por el personal del área, la jefatura y/o muchas veces

por la gerencia general quien señala las instrucciones que se debe seguir ante una falta de

cobranza, pues es tratado de acuerdo al cliente, el proyecto, el servicio y/o decisiones

particulares de la gerencia, ante estas faltas de cobranza la empresa se queda sin liquidez;

por otro lado las políticas informales de pagos no permite manejar un correcto flujo de caja,

dado que no hay directrices para programación de pagos, pago a proveedores al contado,

condiciones de crédito alineadas a las condiciones comerciales de cobranza, etc. Por lo que

tiene que recurrir a financiamiento de capital de trabajo para cumplir con los compromisos de

pagos.

El problema que se plantea está ubicado en el área de Tesorería, específicamente en

Riesgos, Créditos y Cobranzas, así como en Control de Pagos; el fin del área es administrar

los recursos financieros de la empresa, para esto el área debe contar con procesos y

políticas estandarizados que le permitan desarrollar una mejor administración.

Para obtener el problema principal, se recurre a la herramienta de Diagrama de Pareto;

luego de tener la relación de los problemas identificados en los procesos y políticas actuales,

los agrupamos en las etapas del proceso administrativo y finalmente fueron sintetizados en 4

problemas generales, esto fue elaborado en conjunto con los participantes al Brain Storming,

42

y como resultado de la herramienta de Pareto nos indica que el 80% (85%) radica en los

problemas:

P2: Procesos incompletos de cobranzas y pagos (30%)

P3: Falta de medio online de pagos (30%)

P1: Falta de sistema para el registro de documentos de Cobranzas y Pagos (25%)

Tabla 11

Problemas - Diagrama de Pareto

Código

Problemas

N° de Problemas

(proceso administrativo)

Porcentaje %

Acumulada

P2 Procesos incompletos de cobranzas y pagos 6 30% 30%

P3 Falta de medio online de pagos 6 30% 60%

P1 Falta de sistema para el registro de documentos de Cobranzas y Pagos 5 25% 85%

P4 Falta de políticas formales de cobranzas y pagos 3 15% 100%

Total 20 100%


Figura 14. Grafico Diagrama Pareto. Fuente: Elaboración Propia (2018).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Procesos incompletosde cobranzas y pagos

Falta de medio onlinede pagos

Falta de sistema parael registro de

documentos deCobranzas y Pagos

Falta de políticasformales de

cobranzas y pagos

P2 P3 P1 P4

43

Dado que se evidencia estos hallazgos, se propone mejorar los procesos y políticas que

actualmente tiene el área, así como implementar otros que no se tienen en el área de

tesorería, esto con el fin de hacer más eficiente la administración de la tesorería de Mimco,

buscando la reducción de costos.

2.2.2 Formulación de problema.

Deficientes Procesos y Políticas de Cobranzas y Pagos en la empresa Metales Ingeniería y

Construcción SAC, Lima 2018.

2.3 Objetivos

Para el correcto desarrollo de las funciones de Tesorería, el área necesita contar con

procesos debidamente estandarizados que se refleje en la gestión eficiente de sus

procedimientos y políticas, es decir, la implementación de procesos de Tesorería debe

permitir mejorar la eficacia en las actividades, organizar las tareas de tesorería, identificar y

gestionar los riesgos, buscando reducir costos innecesarios para la empresa.

2.3.1 Objetivo General.

Proponer una mejora de los Procesos y Políticas para Cobranzas y Pagos en la empresa

Metales Ingeniería y Construcción SAC, Lima 2018.

2.3.2 Objetivos Específicos

Objetivo Especifico 1

Proponer mejorar el Proceso de Cobranzas, de manera tal que permita reducir actividades

y duplicidad de funciones, además de reducir tiempos y los costos que esto significa, en la

empresa ‘Metales Ingeniería y Construcción SAC’, Lima 2018.


Proponer mejoras y cambios en el Proceso de Pagos, el cual permita reducir costos

administrativos y operativos, en la empresa ‘Metales Ingeniería y Construcción SAC’, Lima

2018.

44


Proponer formalizar Políticas de Cobranzas, las mismas que respalden el pronto recupero

de la inversión, en la empresa ‘Metales Ingeniería y Construcción SAC’, Lima 2018.


Proponer mejorar y realizar cambios en las Políticas de Pagos, que vaya alineado a las

condiciones comerciales de venta, buscando la reducción de gastos financieros en la

empresa ‘Metales Ingeniería y Construcción SAC’, Lima 2018.

2.4 Justificación

La investigación está enfocada en los procesos y políticas de Cobranzas y Pagos de la

empresa Mimco, donde se propone mejoras buscando la reducción de costos. El problema

de tener deficientes procesos e inexistencia de Políticas formales en estas actividades,

tendrá como objetivo general plantear una mejora de los Procesos y proponer Políticas.

- El problema de la falta de un sistema integral en el área, presenta un costo estimado

anual de aprox. S/16,990= por lo que se pretende lograr una reducción de este costo

hasta un 50%.

- Mejorar los procesos, completarlos y estandarizarlos permitirá reducir gastos financieros,

de aprox. S/13,400=

- Existe una serie de costos operativos y administrativos por el uso de cheques como

medio de pago, plantear un cambio al medio de pagos online permitirá a la empresa

reducir estos costos de S/47,700= a S/10,200=

- Se busca formalizar políticas para cobranzas y pagos, de tal manera que el

financiamiento para capital de trabajo sea menor escala.

- En líneas generales, el costo anual estimado alineado a las actividades propósito de

esta investigación asciende a S/110,700= por lo que se quiere lograr una reducción a

S/32,200=

Se muestra un detalle de los costos de los problemas identificados, lo que ha llevado a

realizar la presente investigación y proponer mejoras.

45

Tabla 12. Costos de Problemas identificados.

COSTOS DE PROBLEMA 2

Cobranza atrasada promedio mensual

Importe TEA Interés Mensual Interés Anual

Clientes varios S/. 500,000.00 5.50% S/. 2,246.00 S/. 26,952.00


Costo de Mano de Obra por Registro de Documentos de Cobranza

Horas diarias Horas semanal Horas mensual

Registro diario 2 10 40

Precio por hora Costo mensual Costo anual

Costo por hora de analista S/16.77 S/670.68 S/8,048.16

Costos Laborales: 49.04%

SUELDO BRUTO TIPO COSTO LABORAL TOTAL MENSUAL TOTAL SEMANAL TOTAL DIARIO TOTAL X HORA

Analista de Cobranzas S/. 2,700.00 PLANILLA S/. 1,324.08 S/. 4,024.08 S/. 1,006.02 S/. 134.14 S/. 16.77

Costo de Mano de Obra por Registro de Documentos de Pago


Registro diario 3 15 60

Precio por hora Costo mensual Costo anual

Costo por hora analista S/15.53 S/465.75 S/5,589.00

Costo por hora asistente S/9.32 S/279.45 S/3,353.40

S/8,942.40

Costos laborales: 49.04%

SUELDO BRUTO TIPO COSTO LABORAL TOTAL MENSUAL TOTAL SEMANAL TOTAL DIARIO TOTAL X HORA

Analista de Pagos S/. 2,500.00 PLANILLA S/. 1,226.00 S/. 3,726.00 S/. 931.50 S/. 124.20 S/. 15.53

Asistente de Pagos S/. 1,500.00 PLANILLA S/. 735.60 S/. 2,235.60 S/. 558.90 S/. 74.52 S/. 9.32

S/16,990.56

46


Costo de cheques

cheques diarios cheques

semanales cheques mensual

Solicitudes varias 10 50 200

Pago a proveedores 25 100

300

Precio Costo mensual Costo anual

Costo por chequera (de 50 unidades) S/20.00

Costo por cheque S/0.40 S/120.00 S/1,440.00

Costo de Mano de Obra por uso de cheque


Solicitudes varias 2 10 40

Pago a proveedores 5 20

60 Precio por hora Costo mensual Costo anual

Analista de Pagos S/15.53 S/465.75 S/5,589.00

Asistente de Pagos S/9.32 S/279.45 S/3,353.40

S/745.20 S/8,942.40

SUELDO BRUTO TIPO COSTO LABORAL TOTAL

MENSUAL

Analista de Pagos S/. 2,500.00 PLANILLA S/. 1,226.00 S/. 3,726.00

Asistente de Pagos S/. 1,500.00 PLANILLA S/. 735.60 S/. 2,235.60

Costo de Movilidad por operaciones en oficinas bancarias

Precio Costo semanal Costo mensual Costo anual

Gasto movilidad por visita S/. 5.00

2 visitas diarias a oficinas bancarias S/. 10.00 S/. 30.00 S/. 120.00 S/. 1,440.00

Costo de Mano de Obra por operaciones en oficinas bancarias

Precio Costo semanal Costo mensual Costo anual

Costo de hora de Asistente S/. 9.32

3 horas por visita / al día hace 2 visitas x 3 visitas semanales

S/. 55.89 S/. 167.67 S/. 670.68 S/. 8,048.16

Costo de Asistente de Pagos SUELDO BRUTO COSTO LABORAL TOTAL MENSUAL Costo anual

Asistente de Pagos S/. 1,500.00 S/. 735.60 S/. 2,235.60 S/. 26,827.20

Gratificaciones S/. 4,471.20

CTS S/. 2,235.60

S/. 2,235.60 S/. 33,534.00

Costo de Sistema online (sin utilizar al 100%)

Precio mensual Costo mensual

utilizado Costo mensual Costo anual

BBVA - Sistema Net Cash S/300.00 S/47.37 S/252.63 S/3,031.58

BCP - Sistema Tele crédito S/230.00 S/0.00 S/230.00 S/2,760.00

S/482,63 S/5,791.58

S/47,794.58

47


Gastos Financieros por clientes morosos


Clientes varios S/. 250,000.00 5.50% S/. 1,128.00 S/. 13,536.00

Gastos Financieros por pagos semanales


Proveedores varios S/. 100,000.00 5.50% S/. 458.00 S/. 5,496.00

S/19,032.00

COSTO ANUAL S/110,769.14

Fuente: Elaboración Propia (2018)

2.5 Alcances y Limitaciones

2.5.1 Alcances

La presente investigación está abocada a procesos del área de tesorería de la empresa

Mimco, por lo cual la investigación se encuentra concentrada en la misma con acceso a

información del área contable como son los estados financieros.

2.5.2 Limitaciones

Falta de acceso a información de otras empresas del rubro, ya que el tema tratado es

manejado de forma confidencial.

48

CAPITULO 3

MARCO TEORICO

3.1 Teorías

3.1.1 Procesos

La mejora continua y de avance son dos de los conceptos más importantes en la calidad. En

la misma se explora los fundamentos de la administración de la calidad moderna desde

la perspectiva de Deming.

Respecto a Procesos, Evans y Lindsay (2015), señalan:

Filosofía de Deming.

Se conoce que ninguna persona ha ejercido más influencia sobre la administración

de la calidad que el doctor W. Edwards Deming (1900-1993), obtuvo un doctorado en

física y se formó como experto en estadística. Pese a sus numerosos esfuerzos, sus

intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los directivos de las empresas en

Estados Unidos se ignoraron.

Se le invitó a Japón poco después de la Segunda Guerra Mundial, para ayudar a ese

país a realizar un censo, los japoneses habían escuchado sobre sus teorías y la

utilidad de éstas para las empresas estadounidenses durante la guerra, por lo que

pronto empezó a enseñarles control de calidad estadístico. Su pensamiento iba más

allá de la mera estadística, Deming predicaba la importancia del liderazgo de la alta

dirección, de las asociaciones entre cliente y proveedor y el mejoramiento continuo

en el desarrollo de los productos y los procesos de manufactura.

La filosofía de Deming se concentra en las mejoras continuas en la calidad de los

productos y servicios al reducir la incertidumbre y la variabilidad en el diseño, la

manufactura y los procesos de servicio bajo el liderazgo de la alta dirección de la

empresa.

49

Los 14 principios de Deming:

Deming propuso 14 principios para lograr la excelencia en la calidad, en la actualidad

los 14 principios transmiten ideas importantes y brindan orientación para administrar

a las organizaciones eficaces.

1. Crear y dar a conocer a todos los empleados un planteamiento de los objetivos y

finalidades de la compañía u organización. La dirección debe demostrar

constantemente su compromiso con este planteamiento.

2. Aprender la nueva filosofía, alta dirección y empleados.

3. Entender el propósito de la inspección para mejorar los procesos y reducir

costos.

4. Terminar con la práctica de conceder negocios con base sólo en la etiqueta del

precio.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio.

6. Instituir la capacitación.

7. Enseñar e instituir el liderazgo.

8. Eliminar el miedo. Generar confianza. Crear una atmósfera propicia para la

innovación.

9. Optimizar, en función de los objetivos y las finalidades de la compañía, los

esfuerzos de equipos, grupos, divisiones de personal.

10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza laboral.

11. a) Eliminar las cuotas numéricas de producción, y en cambio, aprender e instituir

métodos de mejoramiento.

b) Eliminar la APO (Administración por Objetivos) y, en cambio, aprender cuales

son las capacidades de los procesos y como mejorarlos.

12. Eliminar las barreras que impiden que la gente se sienta orgullosa de su trabajo.

13. Fomentar la educación y el mejoramiento personal de todos.

14. Emprender acciones para lograr la transformación. (p.50).

El Ciclo de Deming.

El ciclo de Deming es una adaptación sencilla del método científico para la mejora de

los procesos. La “rueda de Deming” consiste en:

50

1. Diseñar el producto con pruebas apropiadas.

2. Elaborar el producto y probarlo en la línea de producción y en el laboratorio.

3. Vender el producto.

4. Probar el producto en servicio y por medio de una investigación de mercado.

Averiguar que piensan los usuarios sobre él y porqué los no usuarios no lo

compran.

Los ejecutivos japoneses lo adoptaron en el ciclo PDCA: Plan (planificar), Do (hacer),

Check (verificar), Act (actuar); esto se conoció como el ciclo de Deming quien lo

reintrodujo en sus seminarios de administración en la década de 1980 y cambió

check por study (estudiar) llamándolo ciclo PDSA. (p.463).

Figura 15. El ciclo de Deming. Fuente: Evans J. y Lindsay W. ‘Administración y Control de la

Calidad’, Cengage Learning Editores (2015)

51

Tabla 13

Pasos detallados en el Ciclo de Deming.

PASOS DETALLADOS EN EL CICLO DEMING

Planificar

1. Definir el proceso: inicio, fin y lo que se hace.

2. Describir el proceso: listar las tareas clave que se realizan y la secuencia de pasos, personas involucradas, equipo necesario, condiciones ambientales, métodos de trabajo y materiales que se usan.

3. Describir a los jugadores: clientes y proveedores internos y externos, y operaciones del proceso.

4. Definir las expectativas del cliente: que desea el cliente, cuando y donde, tanto para clientes externos como internos.

5. Determinar que datos históricos hay disponibles sobre el desempeño del proceso, o cuales se necesita recolectar para entenderlo mejor.

6. Describir los problemas percibidos asociados con el proceso; por ejemplo, no cumplir las expectativas del cliente, variación excesiva, tiempos de ciclo largos, etc.

7. Identificar las causas primarias de los problemas y sus impactos en el desempeño del proceso.

8. Desarrollar cambios o soluciones potenciales para el proceso y evaluar como dichos cambios o soluciones abordaran las cusas primarias.

9. Seleccionar la solución o las soluciones más prometedoras.

Hacer

1. Llevar a cabo un estudio piloto o experimento para probar el impacto de la solución o las soluciones potenciales.

2. Identificar medidas para entender cómo cualquier cambio o solución son exitosos para abordar los problemas percibidos.

Estudiar

1. Examinar los resultados del estudio piloto o experimento.

2. Determinar si el desempeño del proceso ha mejorado.

3. Identificar la experimentación adicional que se necesite.

Actuar

1. Seleccionar el mejor cambio o solución.

2. Desarrollar un plan de implementación: que es preciso hacer, quien debería invertir y cuando debería lograrse el plan.

3. Estandarizar la solución, por ejemplo, al escribir nuevos procedimientos estándar de operación.

4. Establecer un proceso para dar seguimiento y controlar el desempeño del proceso.

Fuente: Evans J. y Lindsay W. ‘Administración y Control de la Calidad’, Cengage Learning

Editores (2015) / Elaboración propia.

3.1.2 Políticas

Sobre Políticas, Muñoz 1999, explica:

Refiere al Método de Planeación Estratégica; la cual puede ser traducida de diversas

maneras: “Administración por Políticas”, “Planeación Hoshin”, “Despliegue de

políticas”, o de forma más completa “despliegue de medios para alcanzar los

objetivos”.

52

Hoshin Kanri: Método de Planeación Estratégica

Hoshin en japonés significa ‘metal brillante’; brújula o simplemente señalar una

dirección; mientras que Kanri significa administración o control.

La Administración por Políticas es un sistema administrativo que tiene su origen en la

metodología japonesa Hoshin Kanri, que significa metodología para establecer,

implantar y controlar el direccionamiento estratégico, también se le conoce como

Gerencia por directrices.

La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades

de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y

reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno.

Objetivos: Los principales objetivos del Hoshin, son:

- Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando

medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y

convencimiento.

- Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos

clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.

- Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función a los cambios de

entorno.

Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una

naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento común

tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo.

Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo

a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a

medida que uno desciende de nivel, esta relación se invierte.

Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su

implementación sin un fuerte compromiso de ésta.

Algunas definiciones:

- La administración por políticas es una filosofía gerencial que busca mediante un

proceso participativo establecer, desplegar y posteriormente auto controlar las metas

fundamentales de la organización y de su alta gerencia al igual que garantizar los

53

medios correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas

serán alcanzadas en todos los niveles de la organización.

- La administración por políticas es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a

largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales

de la alta dirección y luego desplegarlas a toda la organización para que en cada

departamento o sección se defina la forma y metas particulares con que cada uno de

ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, política significa

una meta y unos medios para lograrla.

- Hoshin Kanri es un sistema gerencial, proveniente de Japón, que permite establecer,

desplegar y controlar los objetivos de la alta dirección y los correspondientes medios

para asegurar su logro en todos los niveles de la organización, basándose en el ciclo

PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar). Ho => Método Sin => Flecha que indica

dirección Kanri => Planeación. HOSHIN HANRI: Metodología para establecer la

dirección estratégica = Brújula Gerencial. Hoshin Kanri es, entonces, una

metodología gerencial para desplegar e implementar estrategias: alinea la

organización con cambios del ambiente externo. Traduce los retos en un pequeño

conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse. Moviliza a toda la organización

para cerrar brechas.

- Hoshin Kanri se creó con el objetivo de comunicar a todos dentro de la

empresa las políticas de la compañía. Es una serie de sistemas, formularios y

reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de

mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas necesarias,

resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los

aspectos claves para alcanzar el éxito. Y según muchas de las empresas ganadoras

del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas claves en su éxito.

- Hoshin Kanri es el sistema gerencial destinado a asegurar el éxito de un negocio a

partir de integrar la administración de los procesos fundamentales del mismo. Integra

la calidad de la gestión empresarial a la vez que conduce a enfocar los procesos

verdaderamente críticos. Ha contribuido a consolidar el desarrollo competitivo de

Japón y progresivamente se implementa con resultados extraordinarios en

organizaciones de Occidente.

Elementos del Hoshin Kanri: Se asienta sobre los pilares básicos que le permiten

organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:

54

- Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA.

- Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos

estratégicos. Integrar la calidad total en la administración.

- Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de

los objetivos.

- Basado fundamentalmente en Hechos.

- Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada

en modelos de mejora continúa.

- Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los

resultados de los indicadores de procesos.

- Valor y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de los objetivos.

- La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y

complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.

- Establecer un sistema de indicadores.

- Implantar un método de revisión del sistema que permita implementar acciones

correctivas y evaluación continua.

- El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de

documentos y herramientas, el objetivo es implementar la efectividad del plan y

mejorar sus resultados.

Ventajas de la Administración por Políticas:

- Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas

generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los supervisores y

trabajadores lo cual asegura su cumplimiento.

- Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en

realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de

la empresa.

- Contribuye al desarrollo del recurso humano, ya que:

o Cada área define su función y responsabilidad.

o Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así precisa automotivarse

para el logro de objetivos más altos.

o Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros.

- Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejoran.

55

Con la intención de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el Plan

Estratégico, Hoshin desarrolla objetivos e indicadores clave, designando

responsables y verificando los resultados obtenidos. El Hoshin ha demostrado ser un

excelente método de administración para coordinar acciones de mejora continua.

(p.299).

3.2 Antecedentes

3.2.1 Procesos

“La estandarización de procesos permite evaluar y comparar los indicadores de Gestión de

las unidades de negocio, por lo que recomienda definir los procesos enfocándose en los

aspectos funcionales del negocio, además de aplicar el benchmarking para seleccionar las

mejores prácticas en la definición de procesos”

(Terbullino, 2008, p. 64).

“El enfoque basado en procesos debe ser la estrategia de dirección por excelencia para las

empresas manufactureras, pues este les permitirá reducción de tiempos, mejorar la calidad y

valor percibido por los clientes, a su vez aumenta la satisfacción de los clientes internos y

externos de la organización. A partir de los hallazgos, se recomienda a las empresas,

elaborar estrategias que les permitan implementar y optimizar su sistema de gestión por

procesos, así mismo, se recomienda estructurar o mejorar un manual de funciones y

procedimientos con la finalidad de que el talento humano de la empresa se apropie de las

actividades y funciones que debe realizar”

(Hernández, Martínez, Cardona, 2015, p. 149).

“Se demuestra que el diseño de un nuevo proceso de créditos y cobranzas, encaminó a

mejorar la situación económica-financiera de la empresa analizada, elaboraron nuevos

flujogramas, un MOF, políticas de créditos y cobranzas, inclusive se destaca que al

implementar el nuevo proceso se logró un costo beneficio para la empresa pues lograron

disminuir gastos financieros comparado al periodo anterior analizado”

56

(Alvarado y Suyon, 2016, p. 207).

3.2.2 Políticas

Colque (2016) recomienda “analizar las actividades de la unidad de tesorería con el objetivo

de identificar la situación actual del área, las deficiencias y dar a conocer los riesgos; con

esto sugiere diseñar políticas de control interno así como procedimientos que optimicen la

Gestión administrativa en la unidad de tesorería de la empresa materia de su investigación”

(p.92).

Respecto a Politicas, O’Farrell (2018), Recalca en su artículo web:

La importancia de la creación de políticas en una empresa, sea del tamaño que la

misma sea, indica que la creación de las mismas tiene la capacidad de ahorrar

tiempo y dinero en una variedad de maneras. Las empresas deben establecer

políticas y comprometerse a imprimirlas antes de contratar al primer empleado. Las

políticas, definidas simplemente como ‘reglas’ en cuanto a cómo la empresa y sus

representantes deben manejar situaciones específicas, esto es crucial para toda

empresa independientemente de su tamaño.

Establecer políticas de la empresa proporciona varios beneficios, pues con las

mismas la empresa está en condiciones de operar con mayor coherencia, tanto en su

funcionamiento interno como externo. La moral de la empresa generalmente

aumenta, porque las directrices están disponibles en cómo realizar una tarea. Al

establecer políticas también se pueden eludir ciertas cuestiones jurídicas.

Los manuales de políticas deben contener las políticas de la empresa sobre el

empleo, la divulgación, la competencia, el servicio al cliente, compras, cobranzas,

etc.

Conocimiento empírico de Procesos y Políticas.

La empresa Mimco tal como se muestra en el organigrama, cuenta con un área de

Administración y Finanzas, dentro de la misma encontramos a Tesorería que cuenta con las

áreas de Riesgos, Créditos y Cobranzas y el área de Control de Pagos, estas áreas son las

que se analizan en el presente trabajo y a donde irá direccionado las mejoras que se están

proponiendo realizar en las mismas.

57

En mi experiencia laboral en la empresa ocupando diferentes puestos en la organización,

los mismos que respaldan mi crecimiento profesional; pues inicié mis labores en Mimco

ocupando el puesto de Asistente de Logística (aprox. 1 año), luego Asistente Administrativo

(2 años), encargada de la jefatura de Administración (por 1 año) y posterior como Jefe de

Tesorería (7 años).

El área de logística contaba con procesos que en el periodo que desempeñé mis

funciones tampoco se me mostraron procesos oficializados, simplemente se desarrollaba las

mismas conforme indicaba la jefatura de dicha área.

Cuando paso a ser asistente administrativo y responsable de administración, para el

proceso de pago a proveedores y cobranzas, para el caso de pago a proveedores, el

proceso era: recepcionar los comprobantes del área logística, registrarlos y programar su

pago, luego se giraban los cheques que serían posteriormente firmados por la gerencia

general para que finalmente sean entregados a cada proveedor; en el caso de las

cobranzas, la facturación lo realizaba la secretaria de gerencia, entregaba la factura al cliente

con el apoyo del mensajero, dicha factura pasaba a administración quien registraba la

factura, a la fecha de vencimiento de esta factura se procedía a comunicarse con el cliente

para coordinar el cobro de esta factura.

Estando ya en la jefatura de Tesoreria, varios procesos que realizaba la administración

propia de la empresa fueron adoptadas por esta área creada, facturación, cobranzas y pagos

formaban parte de los procesos de la tesorería de Mimco, se empezó a manejar procesos de

forma cotidiana, adecuándonos a las tareas diarias, contando con procesos básicos que si

bien es cierto han servido para el desarrollo de las actividades, no son debidamente

formalizados, estandarizados y publicados dentro de la organización para conocimiento y

sobretodo cumplimiento del personal, se ha manejado estos procesos de tal manera que nos

permitan administrar el flujo de efectivo, contamos con algunas políticas, pero las mismas

han terminado siendo vulneradas en su oportunidad, hay procedimientos que son de

conocimiento pleno de los responsables, sin embargo, los mismos no se han estandarizado,

procesos importantes como las ‘cobranzas’ y ‘pagos’ se desarrollan sin procedimientos

aprobados por la alta dirección y los ejecutivos responsables del área, el registro de los

comprobantes tanto de cobro como de pagos son registrados en un control manual Excel, lo

que en varias oportunidades ha mostrado errores en los registros de fechas, importes,

inclusive hubieron casos que no se registraron los comprobantes de cobro y pago, pues

58

hemos tenido reclamos de proveedores y algunos clientes cancelaban facturas que no

estaban registradas, si bien es cierto se tomaron acciones correctivas en su momento, esto

no es suficiente para contar con una administración de calidad de la tesorería de Mimco.

Los flujos de procesos que actualmente se manejan en las áreas de Riesgos, Créditos y

Cobranzas y en el área de Pagos se pueden ver en las figuras 9 y 10. Se cuenta con el

conocimiento de las actividades dentro del área y la propia experiencia dado el tiempo de

labor en la misma, por lo que se busca que estos procesos sean mejorados, implementar

otros necesarios, incluyendo los procedimientos que se requieran para el desarrollo, mejorar

e implementar políticas que acompañen a estos procesos.

3.3 Definiciones

3.3.1 Tesorería

En 2012, Promove Consultoria e Formacion Slne, “definen a la tesorería como el dinero

líquido que la empresa posee, bien sea en caja o en bancos. Relacionando este concepto

con el fondo de maniobra podemos definir la tesorería como la diferencia entre la parte del

capital que tiene la empresa que no está dedicada a financiación del inmovilizado y que, en

consecuencia, está disponible para financiar el ciclo productivo (fondo de maniobra existente)

y las necesidades reales del ciclo productivo de la empresa (fondo de maniobra que se

necesita)” (p.29).

3.3.2 Ventas

“Se denomina venta al acto mediante el cual una persona transfiere a otra la propiedad de

un bien a cambio de un pago.

Ventas al crédito

Es cuando el vendedor decide vender los bienes y servicios a plazos, es decir, al crédito; el

comprador pagará en cuotas el total de su compra”

(Zeballos, 2014, p. 127).

59

3.3.3 Área de Tesorería

Santandreu en su publicación Gestión de la Tesorería (s.f.) señala al “área de Tesoreria

gestión cuya misión consiste en considerar la función de tesorería como un centro de

movimientos monetarios, con independencia de la actividad propia económica de la

empresa. La gestión de tesorería consiste más en una cultura, que en una simple técnica. La

gestión de tesorería, se suele contemplar como la gestión de liquidez inmediata,

entendiéndose ésta como saldo en caja y en las entidades financieras” (p.2).

3.3.4 Liquidez

“La liquidez es el grado en que una empresa puede hacer frente a sus obligaciones

corrientes, en la medida de su liquidez a corto plazo. La liquidez implica por tanto, la

capacidad puntual de convertir los activos en líquidos o de obtener disponible para hacer

frente a los vencimientos a corto plazo. Algunos autores se refieren a este concepto de

liquidez con el término de solvencia, definiéndola como la capacidad que posee una empresa

para hacer frente a sus compromisos de pago”

(Cuadros, Rojas, Vargas, 2016, p. 29).

3.3.5 Comprobante de pago

Sunat, señala “El comprobante de pago, es el documento que acredita la transferencia de

bienes, la entrega en uso o la prestación de servicios. Para ser considerado como tal, debe

ser emitido y/o impreso confirme a las normas del Reglamento de Comprobantes de pago

(Resolución de superintendencia N°007-99-SUNAT)”

3.3.6 Cobranzas

Garcia (2008), citado por Alvarado y Suyon, (2016), denominan cobranza al proceso

mediante el cual se hace efectiva la percepción de un pago en concepto de compra, de la

prestación de un servicio, de la cancelación de una deuda, etc. El cobro hace referencia al

hecho de recibir una remesa monetaria (p. 67).

60

3.3.7 Documentos por Cobrar

“Los documentos por cobrar son los derivados de la venta de conceptos distintos de

mercancías o prestación de servicios, única y exclusivamente al crédito documentado

(comprobantes de pago, títulos de crédito, letras de cambio, pagarés) a favor de la empresa”

(Romero, 2014, p. 273).

3.3.8 Pagos

En 2012, Promove Consultoria e Formacion Slne, “define a pagos, a la entrega de dinero a

cambio de la prestación de un servicio, de un producto o cancelación de una deuda. El pago

puede clasificarse en:

Según el componente temporal:

- Pago al contado: Se produce cuando no existe un lapso temporal entre la compra/venta y

el pago.

- Pago aplazado o a crédito: Se produce cuando existe una diferencia temporal entre la

compra y el pago. Por ejemplo esto sucede con los pagos a 30 o 60 días.

Según la forma:

- Pago no documentado: Es todo aquel en el que no se crea un documento distinto de la

factura para ejecutar la acción de pago. Se debe puntualizar que la factura no es un

documento acreditado de pago, puesto que su existencia acredita que existió una

transacción comercial, pero no implica la existencia de un pago.

- Pago documentado: Es el que se realiza con documentos justificativos distintos de las

facturas, tales como cheques, letras de cambio, etc.” (p.24).

3.3.9 Documentos por Pagar

“Los documentos por pagar son los derivados de la compra de conceptos distintos de

mercancías o prestación de servicios, única y exclusivamente a crédito documentado

(comprobantes de pago, títulos de crédito, letras de cambio, pagarés) a cargo de la empresa;

por lo tanto es la obligación que tiene la empresa de liquidar (pagar) el valor nominal de los

61

títulos de crédito expedidos a su cargo por la compra de bienes y servicios distintos de las

mercancías a crédito”

(Romero, 2014, p. 274).

3.3.10 Estandarización

Respecto a estandarización, Vargas (2017), señala:

Se entiende como estandarización al proceso que agrupa las características de un

producto, trabajo, procedimientos, etc. Esto compromete que se cumpla con las

instrucciones de índole obligatorio para conseguir finalmente un objetivo deseado.

Muchos gerentes, debido a varios esfuerzos ineficaces para desarrollar la mejora

continua en sus empresas, tienen restricciones acerca de los beneficios de la

estandarización, temen a invertir recursos en cosas que no les de ningún beneficio.

La importancia de la estandarización, se debe considerar que para realizar la

estandarización de un producto o servicio tiene que ser de acuerdo a las necesidades

de la empresa.

Los beneficios de la estandarización, es la mejor manera de preservar el

conocimiento y la experiencia.

- Proporciona un modo de medir el desempeño.

- Prueba la relación que existe entre causa y efecto.

- Proporciona un soporte para el mantenimiento y mejoramiento en realizar un trabajo.

- Facilita fundamentos para el entrenamiento.

- Genera soporte para diagnósticos y auditorias.

- Evita la repetición de errores.

- Reduce la variación.

(p. 24).

3.3.11 Procesos

Evans y Lindsay (2015) Nos señalan, lo siguiente:

Un proceso es una secuencia de actividades vinculadas cuyo objetivo es lograr algún

resultado, como producir un bien o servicio para un cliente dentro o fuera de la

62

organización. Por lo general, los procesos implican combinaciones de personas,

maquinas, herramientas, técnicas, materiales y mejoras en una serie definida de

pasos o acciones. Por lo común se piensa en los procesos en el contexto de la

producción: el conjunto de actividades y operaciones que se requieren para

transformar los insumos (instalaciones físicas, materiales, capital, equipo, personas y

energía) en resultados (productos y servicios). Sin embargo, casi todas las

actividades importantes dentro de una organización implican un proceso que cruza

los límites tradicionales de la organización.

Por ejemplo, un proceso de cumplimiento de pedidos podría involucrar a un vendedor

que coloca el pedido; un representante de marketing que lo ingresa en el sistema de

cómputo de la compañía; una comprobación de crédito por parte del área de

finanzas; recolección, empaque y embarque que efectúa el personal de distribución y

logística; la facturación por parte de finanzas, y la instalación a cargo de los

ingenieros de servicio de campo. Una perspectiva de proceso relaciona todas las

actividades necesarias e incrementa la comprensión del sistema entero, en lugar de

enfocarse solo en una pequeña parte.

Muchas de las oportunidades más grandes para mejorar el desempeño de la

organización se encuentran en las interfaces organizativas: aquellos espacios que

hay entre los cuadros en un organigrama (p.205).

3.3.12 Procedimientos

“Explican de forma detallada como desarrollar el proceso. Cuando se tiene un proceso que

tiene que ocurrir en una forma específica, y se especifica como sucede, usted tiene un

procedimiento”

(Web ISO 9001. Recuperado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2016/01/iso-9001-

2015-diferencia-proceso-procedimiento/).

https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2016/01/iso-9001-2015-diferencia-proceso-procedimiento/

https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2016/01/iso-9001-2015-diferencia-proceso-procedimiento/

63

3.3.13 Proceso de Cobranza

Sobre el proceso de Cobranza, Santandreu (s.f.) señala:

El proceso de cobranza es el tiempo que transcurre desde la emisión del

comprobante de pago hasta el recupero del importe de la venta del producto y/o

servicio. Durante este periodo se producen gradualmente unos hechos que

constituyen el proceso de cobros. Cualquier retraso en el proceso de facturación,

envío de la factura o demora en la recepción y registro, puede provocar un efecto

negativo en la gestión de cobranza.

La manera en que una empresa les cobra a sus clientes depende en buena medida

de la naturaleza de la línea de negocios a la que se dedica.

Los pasos habituales que se producen en todo el proceso, destacando los

procedimientos o sistemas que emplea una empresa vendedora, se destaca:

1. Captación del pedido.

2. Trámite de recepción del mismo por parte del vendedor.

3. Salida de la mercancía con destino al cliente.

4. Facturación.

5. Recepción de la mercancía por parte del destinatario.

6. Fecha de vencimiento de la factura.

7. Envío de la reposición por cheque.

8. Recepción del mismo por parte del vendedor.

9. Ingreso a la entidad financiera.

10. Fecha real de disponibilidad del ingreso.

Considerando los pasos mencionados, se muestra un supuesto en la figura 18,

donde el vendedor convino el pago a 30 días desde el momento de la facturación y

que, el pago se realiza mediante cheque. (p.18).

64

Figura 16. Pasos habituales de Proceso de Cobranza Fuente: Gestión de la Tesorería (Cash

Management).

3.3.14 Registro de cuentas por Cobrar

“Es un registro de la fecha de venta, a quien se le vendió, la cantidad y cuando se hará

efectivo el pago. Los términos de crédito podrían variar en periodos de días, semanas o

meses”.

3.3.15 Proceso de Pagos

Sobre el proceso de Pagos, Santandreu (s.f.) define:

El proceso de pagos consiste en maximizar el periodo de tiempo que media desde la

recepción de la mercancía hasta el pago efectivo de la misma, este comprende:

1. Recepción de la mercancía.

2. Fecha de la factura.

3. Recepción de la factura.

4. Contabilización.

65

5. Pago en la fecha de vencimiento.

El proceso comprende, el plazo comercial, es decir, las condiciones pactadas con el

vendedor, que se entienden desde la fecha de la factura a la fecha de pago.

No obstante, en función del medio elegido de pago, el efecto sobre la fecha real

variará, según los casos.

El tiempo que transcurre desde el pago y el medio elegido en función al cargo real del

pago representa el float o periodo de flotación, el cual también está íntimamente

relacionado con el instrumento elegido de pago.

Por último, al periodo de tiempo que transcurre desde la recepción de los materiales

al cargo en cuenta se le denomina plazo financiero.

En definitiva, este plazo financiero debe ser el más largo posible siempre que ello no

represente mayor carga financiera a la empresa o, de haberla, ésta fuera inferior al

costo de un recurso alternativo para el comprador. (p.20).

3.3.16 Registro de Cuentas por Pagar

“Es un registro de cuentas por pagar donde debe plasmarse la siguiente información: fecha

de la factura, numero de factura, monto de la factura, plazos, fecha de pago, importe pagado,

saldo (si corresponde) y nombre y dirección del proveedor”.

3.3.17 Procesos Internos

Evans y Lindsay (2015) indican:

Los procesos internos de negocio son un conjunto de actividades que se realizan por

una persona o más con el fin de conseguir los objetivos de gestión. Para que una

organización sea productiva y rentable, los procesos deben ser eficientes. El objetivo

de la mejora de los procesos internos es mejorar de forma continua la productividad

de los procesos.

Los procesos internos han sido objeto de un proyecto de mejora de todos los

procesos internos cuando produce resultados positivos de forma consistente.

Casi todo lo que hace una organización puede verse como un proceso. Los procesos

comunes pueden ser adquisición de conocimiento del cliente y del mercado,

planificación estratégica, investigación y desarrollo, compras, desarrollo de productos

66

o servicios nuevos, manufactura y montaje, cumplimiento de los pedidos del cliente,

gestión de información, medición y análisis de desempeño, así como capacitación de

los empleados, por nombrar solo algunos. Las organizaciones destacadas identifican

los procesos importantes a lo largo de la cadena de valor que afectan su capacidad

para entregar valor al cliente.

3.3.18 Gestión por Procesos

Evans y Lindsay (2015) señalan:

La Gestión del Proceso implica planear y administrar las actividades necesarias para

lograr un nivel alto de desempeño en los procesos clave de la organización e

identificar oportunidades para mejorar la calidad, el desempeño operativo y, al final

de cuentas, la satisfacción del cliente. Consiste en tres actividades principales:

diseño, control y mejora.

El diseño se enfoca en asegurar que los insumos del proceso, como materiales,

tecnología, método de trabajo y una fuerza laboral capacitada, son adecuados; y que

el proceso puede lograr sus requerimientos.

El control se centra en mantener la consistencia en los resultados al evaluar el

desempeño y emprender una acción correctiva cuando sea necesario.

La mejora se dirige a buscar de manera continua los niveles más altos de

desempeño, como la variación reducida, las producciones más altas, menos defectos

y errores, tiempos de ciclo más cortos, etc.

Los individuos o grupos, conocidos como propietarios del proceso, son responsables

por el desempeño de éste y tiene la autoridad para controlarlo y mejorarlo; pueden

ser desde ejecutivos de alto nivel que gestionan procesos multidisciplinarios hasta

obreros que operan una célula de manufactura o una función de montaje en la planta;

la asignación de propietarios del proceso asegura que alguien es responsable de

gestionarlo y optimizarlo.

Los procesos en común, se agrupan en dos categorías: de creación de valor y de

apoyo.

Procesos de creación de valor; en ocasiones llamados procesos centrales, son los

más importantes para ‘hacer marchar el negocio’ y mantener o lograr una ventaja

67

competitiva sostenible. Los procesos de creación de valor con frecuencia se alinean

en forma estrecha con las competencias centrales y los objetivos estratégicos de una

compañía, impulsan la creación de productos y servicios, son vitales para la

satisfacción del cliente y causan un impacto importante en las metas estratégicas de

la organización. Cada proceso central es poseído y gestionado por un líder de

negocios clave.

Los Procesos de apoyo; son los más importantes para la creación de valor, los

empleados y las operaciones diarias de una organización. Proporcionan

infraestructura para los procesos de creación de valor, pero en general no agregan

valor al producto o servicio en forma directa. Podrían incluir aquellos que son para

finanzas y contabilidad, administración de las instalaciones, servicios legales,

servicios de recursos humanos, relaciones públicas y otros servicios administrativos.

Los procesos de creación de valor por lo general requieren un nivel más alto de

atención que los de apoyo, sin embargo, el fracaso para gestionar de manera

adecuada los procesos de apoyo desde luego puede impedir el funcionamiento de los

de creación de valor.

Los procesos pueden dividirse en forma jerárquica. En el nivel superior, una

organización debe identificar los procesos de creación de valor y de apoyo

importantes que requieren la atención de los gerentes ejecutivos. Cada proceso

importante consiste en muchos subprocesos que son gestionados por gerentes

funcionales o equipos multidisciplinarios; por último cada subproceso consta de

diversos pasos de trabajo específicos efectuados por los individuos en el nivel

ejecutante. (p.208).

3.3.19 Estandarización de Procesos

“Las organizaciones buscan estandarizar sus procesos por varias razones. La

estandarización facilita las comunicaciones sobre sobre cómo opera el negocio, permite

traspasos suaves en las fronteras de los procesos y posibilitar indicadores comparativos de

desempeño. Entre distintas empresas, los procesos estandarizados facilitan el comercio por

las mismas razones: mejores comunicaciones, traspasos más eficientes y benchmarking del

desempeño. Dado que los sistemas de información sustentan los procesos, la

68

estandarización permite sistemas uniformes dentro de las empresas e interfaces de sistemas

estandarizadas entre diferentes firmas.

(Terbullino, 2012, p.34).

3.3.20 Políticas

Emprende pyme.net (2016), esta web define a las políticas de la siguiente manera:

El concepto de políticas empresariales puede llegar a ser muy amplio y quizás

muchas veces complejo de entender, sin embargo, podemos llegar a decir que las

políticas no son más que los principios que una empresa se compromete a cumplir.

Reglas y directrices básicas sobre el comportamiento y el procedimiento adecuado

que se espera de todos sus empleados. Una suerte de declaración de principios,

para marcar las bases y los cimientos por los que se debe regir la empresa, además

de establecer unas pautas sobre cómo se desarrollan los documentos de la empresa

(manuales, informes o cualquier tipo de operación reflejada en un documento

corporativo). Una buena declaración de principios, es decir, de políticas de empresa,

evita siempre malentendidos y ayuda a que toda la estructura organizativa de la

empresa funciones tal y como se espera.

Ejemplos de políticas de una empresa:

- Compromiso con el cumplimiento de la normativa legal: Este principio es

imprescindible en cualquier declaración de políticas de empresa, es el grado más

formal del reglamento. Si la compañía no dicta este mandamiento desde un principio,

de difícil modo podrá cumplir el resto de políticas y como consecuencia, llevará a

equívocos y a un mal funcionamiento que provocará el deterioro del orden normal de

la empresa.

- La correcta ejecución de las actividades: La empresa debe hacer saber a todo su

personal que cualquier actividad concerniente a la empresa será ejecutada mediante

procesos y gestiones objetivas, previamente marcadas por la misma.

- Código de vestimenta: Hay compañías que requieren que sus empleados vistan de

una manera determinada durante sus horas de trabajo y siempre que representen a

la empresa.

69

- Desempeñar otro trabajo: La empresa puede prohibir a cualquiera de sus empleados

que trabaje para la competencia y podría hacerlos firmar un acuerdo de no

competencia que le impida hacer negocios o la divulgación de información

confidencial.

3.3.21 Políticas de Cobranza

Westerfield (2014) declara:

La política de Cobranza, son los procedimientos que sigue la empresa para cobrar

los créditos que ha otorgado a sus clientes.

Se describe cómo puede preparar una tabla de antigüedad y los procedimientos que

una empresa podría seguir para cobrar las cuentas morosas.

Siendo este el elemento final de la política de crédito; y comprende la supervisión de

las cuentas por cobrar para detectar problemas y obtener el pago de las cuentas

morosas.

Para darle seguimiento a los pagos de los clientes, la mayoría de las empresas

supervisa las cuentas pendientes de pago. Ante todo la compañía lleva el control de

su periodo promedio de cobranza en el tiempo.

Lo recomendable es que las políticas de cobranza se analicen de manera periódica

de acuerdo con las condiciones y necesidades de la compañía, y de la situación en

que se desarrollan sus operaciones.

La política de cobros debe contemplar:

- Plazo de pago concedido.

- Medios o instrumentos de cobro.

- Descuento por pronto pago.

- Medios de recobro en caso de impago.

- Intereses y gastos por demora.

3.3.22 Políticas de Pago

Alvarez (2006), citado por Cuadros, Rojas y Vargas (2016), señalaron en su investigación

que “la política de Pagos, son guías para para orientar la acción; son lineamientos generales

a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez

dentro de una organización (p. 28).

70

CAPITULO 4

DESARROLLO DEL PROYECTO

Dado que el objetivo de este proyecto es la propuesta de mejora de los procesos y políticas,

conforme a los principios de administración de la calidad de Deming quien recalca que en la

década ’60 y ’70 las organizaciones eran administradas por directivos autocráticos, él

consideraba que las empresas no podían prosperar y crear con este tipo de gestión, por lo

que propone 14 principios que brindan actualmente orientación a organizaciones eficaces; la

propuesta de este proyecto se guía principalmente en varios de ellos:

1. Entender el propósito de la inspección para mejorar los procesos y reducir costos.

2. Mejorar constantemente.

3. Enseñar e instituir el liderazgo.

4. Eliminar la APO (Administración por Objetivos) y, en cambio, aprender cuales son las

capacidades de los procesos y como mejorarlos.

5. Emprender acciones para lograr la transformación.

Las herramientas a utilizar en el proyecto y conforme a los recursos que se cuenta, nos

permitirá recolectar datos, las mismas que posterior podrán ser detalladas, nos ayudará a

comprender los problemas, analizar las causas de los mismos, así como, definir las más

resaltantes que serán finalmente las que se debe afrontar y brindar alternativas de solución.

Técnicas Utilizadas.

Se recurre a las siguientes técnicas, en base a los recursos con los cuales se cuenta para la

presente investigación.

1. Análisis Causa – Efecto / Diagrama de Ishikawa.

Esta técnica permite identificar causas potenciales de un problema de rendimiento,

representado mediante el conocido diagrama de espina de pescado. El diagrama nos

muestra representativamente las relaciones múltiples de causa-efecto entre las diferentes

variables que intervienen en un proceso estudiado, es decir, nos muestra los ingresos y las

salidas que estos producen.

71

Para la elaboración de este análisis, se debe tener en cuenta:

- Identificar el problema.

- Determinar los principales factores que intervienen.

- Identificar las posibles causas dentro de cada factor.

- Analizar el diagrama.

2. Diagrama de Pareto.

Con esta técnica se puede detectar los problemas que tienen más relevancia, aplicando el

principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, hay muchos problemas que no

resultan tan importantes frente a otros que si suelen resultar graves, pudiendo identificar que

el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

La gráfica de Pareto permite identificar visualmente las características de minorías de las

que si son importantes prestar atención, la gráfica nos muestra a un lado izquierdo la

minoría, estando a la derecha la mayoría útil a la que hay que prestar total atención.

3. Análisis FODA

Esta herramienta de análisis puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto,

empresa, etc., la cual es objeto de estudio. Este análisis conforma un cuadro situacional

actual, permite obtener un diagnóstico preciso, con el cual se pueden tomar decisiones en

función a los objetivos de una organización.

- Fortalezas: Capacidades internas que cuenta una empresa u organización, esta misma le

permite obtener posición positiva frente a la competencia, estas pueden ser: recursos,

capacidades, habilidades, actividades, entre otros.

- Oportunidades: Factores externos que resultan favorables, positivos, explotables que

puede tener la empresa en su entorno de participación.

- Debilidades: Factores internos que suelen ser desfavorables frente a la competencia,

pueden ser: recursos que carece, ausencia de habilidades, falta de desarrollo de

actividades, etc.

- Amenazas: Referida a las situaciones externas que pueden influir en la permanencia de

una organización.

72

4. Entrevista de Profundidad

La entrevista en profundidad sigue el modelo de plática entre iguales ‘encuentros reiterados

cara a cara entre el investigador y los informantes’ (Taylor y Bogdan, 1990: 101). Para

Cicourel, esta técnica consiste en adentrarse al mundo privado y personal de extraños con la

finalidad de obtener información de su vida cotidiana (Cicourel, 1982).

En esta técnica, el entrevistador es un instrumento más de análisis, explora, detalla y

rastrea por medio de preguntas, el cual le permite obtener información relevante para los

fines de la investigación.

Se tiene 3 tipos de entrevistas:

- Entrevista estructurada: En esta el entrevistador plantea un orden determinado en las

preguntas y de la cual el entrevistado seguirá, no deberá alterarse el orden de las

preguntas ni introducirse otras nuevas.

- Entrevista semi estructurada: Esta contiene una estructura menos fija, puede alterarse el

orden de las preguntas, la estructura y los tiempos planteados para la elaboración de la

entrevista.

- Entrevista no estructurada: Se asemeja a las técnicas del grupo de discusión, pues es de

libre expresión respecto a un tema, pero aplicado de manera individual.

Desarrollo de las Técnicas en la presente investigación.

1. Análisis Causa – Efecto / Diagrama de Ishikawa.

73

Figura 17. Diagrama de Ishikawa Fuente: Elaboración Propia (2018).

74

Al realizar el análisis Causa – Efecto, se identifica las siguientes causas, las que se agrupan

en las categorías de esta herramienta:

Método: (Como se hacen las cosas)

Duplicidad de actividades.

Políticas informales de cobranzas.

No hay Políticas formalizadas de pagos.

Falta y/o procesos incompletos de cobranzas y pagos.

Demora en la entrega de informes periódicos.

Maquinaria: (Herramientas)

Recarga operativa.

El sistema de Tesorería no está unificado al sistema de Logística y Contabilidad.

Se mantiene el uso de cheques como medio de pago.

No se cuenta con un sistema online para pagos.

Mano de obra: (Personas)

Desconocimiento de las consecuencias por el retraso en las cobranzas.

Falta de interés en mejorar los procesos de cobranzas y pagos.

Poco interés en contar con una adecuada política de cobranzas y pagos.

Poder muy concentrado en la Gerencia General.

Medio Ambiente: (Entorno)

Reclamos del proveedor porque sus pagos no se respetan con los acuerdos establecidos.

Falta de comunicación entre el área Comercial y Logística con Tesorería

Teniendo las causas identificadas, se procede a brindar posibles soluciones en base a la

experiencia y juicio del investigador de este proyecto, para el mismo se establece criterios

con los cuales se van a evaluar cada causa y luego se establece una calificación para los

criterios.

Criterios para evaluar las causas identificadas:

1. ¿Es un factor que lleva al problema? - ¿Es factor?

2. Esto ¿ocasiona directamente el problema? - ¿Causa directa?

3. Si esto es eliminado ¿se corregirá el problema? - ¿Solución directa?

4. ¿Se puede plantear una solución factible? - ¿Solución factible?

75

5. ¿Se puede medir si la solución funcionó? - ¿Es medible?

6. ¿La solución es de bajo costo? - ¿Bajo costo?

Calificación para los criterios:

Se establece valores del 1 al 3, donde: 1 => Bajo / 2 => Medio / 3 => Alto

Tabla 14

Matriz de Puntos Críticos. Fuente: Elaboración Propia (2018)

CAUSAS SOLUCIONES

CRITERIOS

TOTALES ¿Es

factor? ¿Causa directa?

¿Solución directa?

¿Solución factible?

¿Es medible?

¿Bajo costo?

Método Solución

Duplicidad de Actividades Implementar ERP 3 3 3 3 3 2 17

Políticas informales de cobranzas Formalizar Políticas 3 2 3 2 3 2 15

No hay Políticas formalizadas de pagos

Formalizar Políticas 3 3 3 3 1 1 14

Falta y/o procesos incompletos de cobranzas y pagos

Mejorar los Procesos 3 3 3 3 3 2 17

Demora en la entrega de informes periódicos

Implementar ERP 3 2 2 3 3 2 15

Maquinaria Solución

Recarga operativa Implementar ERP 3 3 3 3 3 2 17

El sistema de Tesorería no está unificado al sistema de Logística y

Contabilidad Implementar ERP 3 3 3 3 3 2 17

Se mantiene el uso de cheques como medio de pago

Implementar Sistema de pagos online

3 3 3 3 3 1 16

No se cuenta con un sistema online para pagos

Implementar Sistema de pagos online

3 3 3 3 3 1 16

Mano de Obra Solución

Desconocimiento de las consecuencias por el retraso en

las cobranzas Mejorar los Procesos 1 1 1 3 3 2 11

Falta de interés en mejorar los procesos de cobranzas y pagos

Mejorar los Procesos 1 1 1 3 3 2 11

Poco interés en contar con una adecuada política de cobranzas y

pagos Formalizar Políticas 1 1 2 3 3 2 12

Poder muy concentrado en la Gerencia General

Formalizar Políticas 3 3 2 3 3 2 16

Medio Ambiente Solución

Reclamos del proveedor porque sus pagos no se respetan con los

acuerdos establecidos Mejorar los Procesos 1 1 1 2 2 2 9

Falta de comunicación entre el área Comercial y Logística con

Tesorería Mejorar los Procesos 1 1 1 2 1 1 7

76

Considerando el resultado del análisis, se obtiene que la mayor ponderación es para 3

soluciones propuestas según orden:

- 66 puntos: Implementar ERP.

- 57 puntos: Formalizar Políticas.

- 55 puntos: Mejorar los Procesos.

Tabla 14

Calificación de Propuesta de Solución

Soluciones Calificación

1° Implementar ERP 66

2° Formalizar políticas 57

3° Mejorar los procesos 55

4° Implementar Sistema de pagos online 32


2. Diagrama de Pareto.

Considerando las soluciones propuestas y trabajadas en la herramienta anterior, se

considera las mismas para la elaboración del Diagrama de Pareto.

Tabla 15

Número de Soluciones Propuestas

N° Soluciones N° de

Soluciones propuestas

N° de Soluciones propuestas acumulado

Porcentaje Porcentaje Acumulado

80-20

Solución 1 Implementar ERP 66 66 31% 31% 80%

Solución 2 Formalizar políticas 57 123 27% 59% 80%

Solución 3 Mejorar los procesos 55 178 26% 85% 80%

Solución 4 Implementar Sistema de pagos online 32 210 15% 100% 80%

Total 210 100%


La tabla presenta las 4 soluciones propuestas del análisis causa-efecto, considerando

individualmente como de manera acumulada, nominal y porcentualmente. Con esta

77

información se grafica el diagrama a fin de remarcar las soluciones en las cuales debemos

enfocar el siguiente capítulo de la presente investigación.

Figura 18. Diagrama de Pareto de Soluciones Fuente: Elaboración Propia (2018).

Considerando el diagrama, las soluciones que determina el 80% (85%) para afrontar el

problema principal de tener ‘deficientes procesos y políticas’, son:

Solución 1 – 31%: Implementar ERP

Solución 2 – 27%: Formalizar políticas

Solución 3 – 26%: Mejorar los Procesos

Por lo tanto se considera como propuesta de solución Mejorar los Procesos y formalizar

políticas de Cobranzas y Pagos implementando un ERP para Cobranzas y Pagos.

78

3. Análisis FODA

En este análisis se realiza un planteamiento de las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas que se tiene dentro del área de tesorería, con el cual se realizó el cruce de las

cuatro variables FO, DO, FA, DA, donde en las cuatro se obtiene la estrategia de

implementar procesos y formalizar políticas, adquirir un ERP para los procesos de tesorería,

acceso a un sistema actual de bancos para pago vía internet.

Fortalezas:

Personal con experiencia en el área.

Personal responsable, ordenado.

Capacidad para trabajar en equipo y bajo presión.

Oportunidades:

Acceso de un Sistema Integral.

Contratar servicios online de bancos.

Capacitaciones para personal del área.

Acceso a mejora de procesos y políticas internas.

Debilidades:

Ausencia de un sistema integral para los procesos del área.

Registros manuales con riesgo a error.

Dependencia de firma autorizada para ejecución de pagos.

Operaciones bancarias mediante cheques

Trámites bancarios no sistematizados.

Deficientes procesos de cobranzas y pagos.

Deficientes políticas de cobranzas y pagos.

Amenazas:

Riesgo a robo y asalto al personal.

Cierre de agencias bancarias en la zona de la empresa.

Estrategia FO

Adquirir un RP para los procesos de Tesorería.

79

Acceder a los sistemas actuales de los bancos para el pago vía internet.

Estrategia DO

Adquirir un RP para los procesos de Tesorería, optimizar las funciones.

Acceso a un sistema vía web para el pago vía internet, permitirá la optimización en los

tiempos de atención.

Implementar procesos y formalizar políticas de cobranzas y pagos.

Estrategia FA


Estrategia DA


4. Entrevista de Profundidad

Se realizó 2 entrevistas a personal interno y externo con experiencia en gestión por procesos

y gestión de calidad.

Entrevista 1 Personal Interno: Ing. German Deza, Gerente del área de Ingeniería de Mimco

S.A.C. (Entrevista completa en Anexo 5). De esta entrevista se extrae:

Problemas: Falta procesos estructurados, lo que está afectando la eficiencia en las

actividades, trabajan el día a día y no se tiene una base documentada de los procesos que

desarrolla, lo que ocasiona desorden y sobretodo evidencia una falta de control.

Causas: Presenta procesos repetitivos, así como otros que no se encuentran

estandarizados, dado que existe mucha rotación de personal el desconocimiento en los

procesos trae consecuencias y no permite conseguir una administración de calidad.

Sugerencias: Ante los proyectos que se están y se estiman ejecutar, exige que Tesorería:

- Revise sus procesos, los mejore de ser el caso e implemente otros que no cuentan.

- Mejore y estandarice sus procedimientos.

- Establezca políticas propias del área.

80

- Implemente un sistema online de pagos.

- Tenga un plan de auditorías.

Entrevista 2 Personal Externo: Ing. Beatriz Lozada. Directora General de Grupo Seitón –

Sistema de Gestión Integrados. (Entrevista completa en Anexo 5). De esta entrevista se

extrae:

Problemas: Ausencia de procesos, lo que no permite lograr resultados eficientes, ya que hay

desorden, el miembros de la empresa desconocen el papel que deben cumplir en su puesto

de trabajo.

Causas: No se enfocan en las necesidades de los clientes y de las partes interesadas, por lo

que no desarrollan políticas y estrategias sólidas.

Sugerencias: Según los principios de gestión de calidad, toda empresa debe trabajar bajo un

sistema de gestión por procesos pues con esto se alcanza resultados más eficientes,

optimiza tiempo que equivale a ahorro de dinero que finalmente genera mayor utilidad, por lo

que se debería:

- Desarrollar políticas y estrategias sólidas.

- Revisar, mejorar y estandarizar procesos.

4.1 Alternativas de Solución

Posterior al análisis elaborado con las herramientas base, ahora se presentan las

alternativas de solución que permitirían corregir los problemas que se presentan en

tesorería, específicamente en cobranzas y pagos en la empresa Mimco. Luego del

planteamiento de estas alternativas, y enfocándonos en el aspecto económico y de

factibilidad se escogerá la alternativa viable.

81

Alternativa N°1: Mejorar los Procesos y Lineamientos de las Políticas de

cobranzas y pagos.

Figura 19. Diseño Gráfico de Alternativa Nº1. Fuente: Elaboración Propia (2018).

Para el planteamiento de esta alternativa, la propuesta considera que la misma sea

desarrollada por el responsable del presente proyecto dada la experiencia y tiempo como

jefe del área de tesorería, juntamente con el analista interno de sistema de gestión de

calidad, el desarrollo estaría basado en 3 fases: propuesta preliminar - desarrollo,

sustentación - aprobación y la etapa de implementación (en esta se incluye la capacitación al

personal del área de tesorería); el periodo estimado es de 1 mes 1/2, teniendo un costo de

inversión de S/8,100= este costo básicamente refiere a la utilización de horas dentro de la

jornada laboral para el desarrollo del planteamiento (por parte de la jefatura de tesorería), y

en tiempo completo del analista de gestión de calidad, considerando inclusive que en el

presente proyecto se incluye ya una propuesta para los Lineamientos de mejora de procesos

y políticas de cobranzas y pagos, el cual sería presentado a la Gerencia General de la

empresa Mimco como propuesta preliminar.

82

Tabla 16

Costos Alternativa 1

COSTOS

Desarrollo: Mejorar los Procesos y Lineamientos de las Políticas de cobranzas y pagos

Descripción Responsable Tiempo / Horas Sueldo

Mensual

Costo Laboral - 49,04%

Total Costo por

Hora Presupuesto Total

Supervisión de elaboración de manual

Jefe de Tesorería

1 mes 1/2 90 horas S/4,500.00 S/2,206.80 S/6,706.80 S/27.95 S/2,515.50

S/8,104.50

Elaboración de Manual Analista de

SGC 1 mes ½ S/2,500.00 S/1,226.00 S/3,726.00 --- S/5,589.00


Alternativa N°2: Revisión de procesos actuales, elaboración de lineamientos de

Mejora de procesos y políticas y la Adquisición de un software ERP.

Figura 20. Diseño Gráfico de Alternativa Nº2. Fuente: Elaboración Propia (2018).

El planteamiento de esta alternativa, refiere a la adquisición de un ERP, pero para esto los

procesos deben estar estandarizados, por lo que primero debe realizarse la revisión de los

procesos y políticas actuales de Cobranzas y Pagos y posterior la compra del ERP para los

procesos del área.

Grupo Seiton es una consultora que se encarga de asesorar sistemas de gestión

integrados, ellos ya han trabajado con la empresa Mimco en la certificación ISO 9001-2015,

por lo que la primera etapa de esta alternativa sería elaborada por esta consultora, quienes

83

realizarían en el diagnóstico, desarrollo e implementación del manual del área, elaborando el

mismo en 2 meses a un costo de S/10,000= (inc. igv).

Se contactó con la empresa Random que es una empresa local dedicada a la solución

integral y mejoras de los procesos de las empresas, la misma cuenta con más de 15 años en

el mercado. Una vez terminado la implementación de la primera etapa, esta empresa

iniciaría el proceso de implementar el ERP en 3 fases: diagnóstico, aplicación y evaluación

elaborando el mismo en 3 meses, el costo del ERP es de S/40,200.= ($12,000 t.c.3.35).

Por lo tanto, esta alternativa se desarrollaría en 5 meses a un costo total de S/50,200=

Tabla 17

Costos Alternativa 2.

COSTOS

Desarrollo: Revisión de procesos actuales, elaboración de lineamientos de Mejora de procesos y políticas y Adquirir un software ERP

Descripción Responsable Tiempo Presupuesto

- inc igv Total

Diagnóstico, desarrollo e implementación del lineamientos de procesos y políticas

Grupo Seiton 2 meses S/10,000.00

S/50,200.00

Adquisición e Implementación de Software Random Random 3 meses S/40,200.00


84

Figura 21. Cotización Grupo Seiton. Fuente: Grupo Seiton (2018).

Figura 22. Cotización Random. Fuente: Random (2018).

85

Alternativa N°3: Revisar los procesos y políticas actuales. Elaborar los

lineamientos de los Procesos y Políticas de cobranzas y pagos. Desarrollar un

software ERP propio.

Figura 23. Diseño Gráfico de Alternativa Nº3. Fuente: Elaboración Propia

Esta alternativa refiere a la revisión de los procesos y políticas actuales por parte del área de

sistemas de la empresa Mimco y al desarrollo de un ERP direccionado únicamente a los

procesos de Cobranzas y Pagos (para esta alternativa se solicitó la opinión del jefe de

Sistemas de la empresa Mimco y se realizó la evaluación en conjunto). La revisión y

elaboración de los lineamientos de los procesos actuales lo desarrollaría plenamente el

personal de SGC en 2 meses a un costo de S/7,500=, una vez implementado estos

lineamientos con las mejoras de los procesos y políticas, entre otros, se inicia el desarrollo

del ERP, el cual incluye: desarrollo propio del ERP y la implementación del mismo en un

tiempo estimado de 3 meses a un costo de S/27,000=

Dentro de esta alternativa se considera la cuarta solución que se propuso y se señala en

el diagrama de Pareto de soluciones como es la implementación del medio de pagos vía

86

pagos online de las webs de los bancos, pero para esto, es necesario que la gerencia tenga

acceso directo a los registros y/o reportes, que le permita controlar; en esta alternativa que

incluye el desarrollo e implementación de un software, permitiría a la gerencia acceder de

forma directa a los registros por medio del sistema elaborado, por lo que esta alternativa

respondería a sus exigencias para la propuesta de cambio (considera la implementación del

flujo de pago a proveedores online que se muestra en los lineamientos propuestos en el

presente trabajo), para acceder al sistema web de bancos, solo se tiene un costo por

adquisición de token de cada banco, en este caso se sugiere tener 2 bancos con el sistema

de pagos web, por lo que el costo de cada dispositivo es de S/100 como pago único.

Dado que la empresa Mimco cuenta con 4 servidores, no sería necesario la adquisición

de un nuevo servidor, el ERP a desarrollar se aplicaría al servidor de aplicaciones y data

(información brindada por el jefe de Sistemas).

Esta alternativa tendría un tiempo estimado de ejecución general de 5 meses incluyendo

las 2 etapas, a un costo de S/34,700=

Tabla 18

Costos Alternativa 3

COSTOS

Desarrollo: Revisar los procesos y políticas actuales. Elaborar los lineamientos de los Procesos y Políticas de cobranzas y pagos. Desarrollar un software ERP propio

Descripción Responsable Tiempo Sueldo

Mensual Costo Laboral -

49,04% Total Presupuesto Total

Elaboración de Manual Analista de SGC 2 meses S/2,500.00 S/1,226.00 S/3,726.00 S/7,452.00

S/34,428.24 Desarrollo de ERP Jefe de Sistemas 1/2 mes S/5,000.00 S/2,452.00 S/7,452.00 S/3,726.00

Desarrollo de ERP Analista Programador 1 3 meses S/2,600.00 S/1,275.04 S/3,875.04 S/11,625.12

Desarrollo de ERP Analista Programador 2 3 meses S/2,600.00 S/1,275.04 S/3,875.04 S/11,625.12

Desarrollo: Activar Sistema de Pagos online

Descripción Responsable Presupuesto Total

Pago por token (2) Jefe de Tesorería S/200.00 S/200.00

COSTO TOTAL S/34,628.24


87

Considerando las 3 alternativas de solución, este sería el resumen de las mismas:

Tabla 19 Resumen de Alternativas de solución

Alternativa Nº1 Alternativa Nº2 Alternativa Nº3

Tiempo 1 mes 1/2 5 meses 5 meses

Inversión S/8,100.00 S/50,200.00 S/34,700.00


4.2 Evaluación de Alternativas de Solución

Considerando las alternativas de solución se elabora el análisis de los costos que

actualmente se asume, identificado en los problemas, comparando con los costos que

asumiría en el supuesto de cada alternativa de solución.

88

Tabla 20

Análisis de Costos – Alternativa 1

COSTOS ACTUAL COSTOS A ASUMIR CON ALTERNATIVA

ITEM ACTIVIDAD Costo Mensual

S/ Costo Anual S/

Costo Mensual S/

Costo Anual S/ ACTIVIDAD

PROBLEMA 1


S/670.68 S/8,048.16 S/670.68 S/8,048.16 Se mantiene el costo ya que esta alternativa no sugiere ERP


S/745.20 S/8,942.40 S/745.20 S/8,942.40 Se mantiene el costo ya que esta alternativa no sugiere ERP

PROBLEMA 2

Cobranza atrasada promedio mensual - interés aproximado

S/2,246.00 S/26,952.00 S/1,123.00 S/13,476.00 Se proyecta una reducción del 50%

PROBLEMA 3

Costo de cheques: 300 un a S/0.40 S/120.00 S/1,440.00 S/60.00 S/720.00 La alternativa no sugiere ERP por lo que solo se lograría hacer el cambio de pago de proveedores de semanal a quincenal.

Costo de Mano de Obra por uso de cheque S/745.20 S/8,942.40 S/372.60 S/4,471.20 La alternativa no sugiere ERP, al aprobarse programaciones y mejores condiciones se espera una reducción del 50% mínimo


S/120.00 S/1,440.00 S/60.00 S/720.00 Con los cambios sugeridos se debe reducir mínimo 50%


S/670.68 S/8,048.16 S/335.34 S/4,024.08 Con los cambios sugeridos se debe reducir mínimo 50%

Costo de Asistente de Pagos (horas diferencia luego de MO por uso de cheque y por operaciones en oficinas bancarias)

S/1,844.37 S/22,132.44 S/1,844.37 S/22,132.44 El costo se mantiene

Costo de Sistema on line (sin utilizar al 100%) S/482.63 S/5,791.56 S/482.63 S/5,791.56 El costo se mantiene

PROBLEMA 4

Gastos Financieros por clientes morosos S/1,128.00 S/13,536.00 S/564.00 S/6,768.00 Se proyecta una reducción del 50%

Gastos Financieros por pagos semanales S/458.00 S/5,496.00 S/229.00 S/2,748.00 Se proyecta una reducción del 50%

TOTALES S/9,230.76 S/110,769.12 S/6.486,82 S/77,841.84

BENEFICIO / DISMINUCIÓN (TOTAL ANUAL) S/32,927.28


89

Teniendo en cuenta los beneficios y disminución de los costos hallados, los plasmamos en los Estados de Resultados

proyectados.

Tabla 21

Estado de Resultados – Alternativa 1


90

Tabla 22

Análisis de Costos – Alternativa 2. Fuente: Elaboración Propia (2018)


ITEM ACTIVIDAD Costo

Mensual S/ Costo Anual S/

Costo Mensual S/


PROBLEMA 1


S/670,68 S/8.048,16 S/335,34 S/4.024,08 Al implementar un ERP se estima que las operaciones mejoran, esperando una reducción de 50% considerando un escenario optimista



PROBLEMA 2

Cobranza atrasada promedio mensual - interés aproximado

S/2.246,00 S/26.952,00 S/1.123,00 S/13.476,00 Al estandarizar procesos, se estima una reducción en gastos financieros por financiamiento de capital de trabajo

PROBLEMA 3

Costo de cheques: 300 un a S/0.40 S/120,00 S/1.440,00 S/60,00 S/720,00 Esta alternativa sería elaborada por una consultora, se proyecta que mínimamente una de las mejoras es la reducción de este costo en 50%

Costo de Mano de Obra por uso de cheque S/745,20 S/8.942,40 S/372,60 S/4.471,20 Esta alternativa sería elaborada por una consultora, se proyecta que mínimamente una de las mejoras es la reducción de este costo en 50%


S/120,00 S/1.440,00 S/60,00 S/720,00 Esta alternativa sería elaborada por una consultora, se proyecta que mínimamente una de las mejoras es la reducción de este costo en 50%


S/670,68 S/8.048,16 S/335,34 S/4.024,08 Esta alternativa sería elaborada por una consultora, se proyecta que mínimamente una de las mejoras es la reducción de este costo en 50%


S/1.844,37 S/22.132,44 S/1.844,37 S/22.132,44 El costo se mantiene

Costo de Sistema on line (sin utilizar al 100%) S/482,63 S/5.791,56 S/482,63 S/5.791,56 El costo se mantiene

PROBLEMA 4

Gastos Financieros por clientes morosos S/1.128,00 S/13.536,00 S/564,00 S/6.768,00 Esta alternativa sería elaborada por una consultora, se proyecta que mínimamente una de las mejoras es la reducción de este costo en 50%

Gastos Financieros por pagos semanales S/458,00 S/5.496,00 S/229,00 S/2.748,00 Esta alternativa sería elaborada por una consultora, se proyecta que mínimamente una de las mejoras es la reducción de este costo en 50%

TOTALES S/9.230,76 S/110.769,12 S/5.778,88 S/69.346,56

BENEFICIO / DISMINUCIÓN (TOTAL ANUAL) S/41.422,56

91


proyectados.

Tabla 23


92

Tabla 24

Análisis de Costos – Alternativa 3. Fuente: Elaboración Propia (2018)


ITEM ACTIVIDAD Costo Mensual

S/ Costo Anual S/

Costo Mensual S/


PROBLEMA 1





PROBLEMA 2

Cobranza atrasada promedio mensual - interés aproximado mensual

S/2.246,00 S/26.952,00 S/1.123,00 S/13.476,00 Al estandarizar procesos, se estima una reducción en gastos financieros por financiamiento de capital de trabajo

PROBLEMA 3

Costo de cheques: 300 un a S/0.40 S/120,00 S/1.440,00 S/0,00 S/0,00 La alternativa incluye la propuesta de cambio en la modalidad de pago, a pasar a pagos online, por lo tanto este costo se anularía.

Costo de Mano de Obra por uso de cheque S/745,20 S/8.942,40 S/372,60 S/4.471,20

La alternativa incluye la propuesta de cambio en la modalidad de pago, a pasar a pagos online, por lo tanto este costo se espera reduzca un 50%, ya que el tiempo a utilizar será para la operatividad del sistema de bancos que lo realizaría el analista de pagos


S/120,00 S/1.440,00 S/0,00 S/0,00 La alternativa incluye la propuesta de cambio en la modalidad de pago, a pasar a pagos online, por lo tanto este costo se anularía, pues no habría necesidad de realizar operaciones en oficina.


S/670,68 S/8.048,16 S/0,00 S/0,00


S/1.844,37 S/22.132,44 S/0,00 S/0,00

Al implementar un ERP y el sistema de pagos online, las actividades del área de pagos se verán reducidas, estimando que estas actividades las podrá realizar únicamente el analista, razón por la cual es que este costo se anularía.

Costo de Sistema on line (sin utilizar al 100%) S/482,63 S/5.791,56 S/530,00 S/6.360,00 Se considera el costo 100% del pago de las plataformas BBVA y BCP

PROBLEMA 4

Gastos Financieros por clientes morosos S/1.128,00 S/13.536,00 S/564,00 S/6.768,00 Se proyecta que mínimamente una de las mejoras es la reducción de este costo en 50%

Gastos Financieros por pagos semanales S/458,00 S/5.496,00 S/229,00 S/2.748,00 Se proyecta que mínimamente una de las mejoras es la reducción de este costo en 50%

TOTALES S/9.230,76 S/110.769,12 S/3.526,54 S/42.318,48

BENEFICIO / DISMINUCIÓN (TOTAL ANUAL) S/68.450,64

93


proyectados.

Tabla 25



94

Dadas las alternativas de solución, el beneficio anual en el supuesto de aplicar la alternativa,

tiempo de ejecución y sobretodo el costo de la inversión de cada una de ellas, se evalúa el

Costo Beneficio, VAN y TIR para cada solución planteada a fin de elegir la solución más

rentable para la empresa Mimco:

Tabla 26 Calculo de Costo Beneficio de cada alternativa propuesta

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 B/C

Alternativa Nº1 -8,100.00 32,927.28 34,573.64 36,302.33 9.09

Alternativa Nº2 -50,200.00 41,422.56 43,493.69 45,668.37 1.85

Alternativa Nº3 -34,700.00 68,450.64 71,873.17 75,466.83 4.41

CPPC 19.00%


Tabla 27

Calculo VAN de cada alternativa propuesta

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 VAN (19%)

Alternativa Nº1 -8,100.00 32,927.28 34,573.64 36,302.33 65,527.05

Alternativa Nº2 -50,200.00 41,422.56 43,493.69 45,668.37 42,422.92

Alternativa Nº3 -34,700.00 68,450.64 71,873.17 75,466.83 118,359.06

CPPC 19.00%


Tabla 28 Calculo TIR de cada alternativa propuesta

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 TIR

Alternativa Nº1 -8,100.00 32,927.28 34,573.64 36,302.33 408%

Alternativa Nº2 -50,200.00 41,422.56 43,493.69 45,668.37 67%

Alternativa Nº3 -34,700.00 68,450.64 71,873.17 75,466.83 193%

CPPC 19.00% Fuente: Elaboración Propia (2018).

95

4.3 Elección y Viabilidad de la Solución Escogida.

Conforme las tres alternativas de solución propuestas, que implica soluciones con medios

propios-internos y soluciones con medios externos, teniendo en cuenta que el fin de este

proyecto es la mejora de los procesos y políticas haciendo un cambio de la administración

por objetivos a una administración por procesos y que la empresa tenga una administración

de calidad, se elige la Alternativa N°3 Revisar los procesos y políticas actuales. Elaborar

los lineamientos de los Procesos y Políticas de cobranzas y pagos. Desarrollar un

software ERP propio.

Esta alternativa es viable que se concrete, dado que:

a. Se cuenta con la experiencia de las personas que supervisarían el proyecto, es decir, la

analista de SGC mantendría reuniones de coordinación no solo con la jefatura del área

de tesorería, sino también, con los integrantes del equipo, quienes tienen varios años

trabajando en el área.

b. Es de conocimiento del responsable de este proyecto, dada las coordinaciones que

mantiene con la Gerencia General de la empresa, que dado los escenarios que

atraviesa el Perú en la reducción o paralización de proyectos por el tema coyuntural

político, la necesidad de que la empresa busque mantenerse siendo eficientes en cada

actividad que realiza; por lo que es de interés de la gerencia general buscar medios que

permitan reducir costos, demostrando la efectividad del mismo, que no se pierda el

control y que demuestre en ‘números’, por lo que se cuenta con la predisposición de la

gerencia para atender la propuesta y concretarla de ser aprobada.

c. La alternativa elegida tiene un costo total de inversión de S/34,700= y el tiempo desde el

desarrollo de los lineamientos hasta la implementación del ERP propio es de 5 meses;

en líneas generales, el beneficio anual sería S/68,450= teniendo como indicador

beneficio/costo de esta alternativa 4.41, es decir, por cada sol que se invertirá la

empresa estaría ganando 3.41 y considerando el VAN resultante de cada alternativa,

con la escogida se obtiene un VAN de 118,359 superior a las otras 2 alternativas

evaluadas. Las mejoras permitirá:

- Definir procesos de cobranzas y pagos; que se encuentran ausente en el

procedimiento actual, como son la secuencia de cobranza tardía y aprobación de

pagos.

96

- Tener una base sólida para el desarrollo diario de las actividades del área de

tesorería.

- Las políticas permitirían reducir gastos financieros, se estima un 50% con el pronto

recupero en las cobranzas y el lineamiento de los pagos.

- Integrar los procesos a un ERP que permita la continuidad en la búsqueda de una

administración de calidad.

- El ERP permitirá mantener un adecuado control, contar con información en tiempo

real, lo que se busca es reducir tiempos para las operaciones diversas de registros

(se estima que la reducción de horas hombre sería de un 50%), con lo que se

lograría corregir los tiempos de entrega de informes inclusive.

- Con esta alternativa la empresa se prepararía para el futuro, logrando concientizar a

la alta dirección la importancia de la administración por procesos, logrando una

administración de calidad y los resultados positivos que se lograrían con esta

mejora.

Lineamientos de Mejora de Procesos y Políticas de Cobranzas y Pagos

El siguiente es el lineamiento propuesto de Mejora de Procesos y Políticas de Cobranzas y

Pagos, compuesto por:

Política de Cobranzas.

Política de Pagos.

Procedimiento de Cobranzas y su diagrama de flujo.

Procedimiento de Pagos y su diagrama de flujo (incluye el flujo de pago online).

97

LINEAMIENTOS DE MEJORA DE PROCESOS Y POLÍTICAS DE COBRANZAS Y PAGOS

1. POLÍTICAS DE COBRANZAS

1.1 Objetivo: El principal objetivo de esta política es contar con una guía específica para el seguimiento de las cobranzas, minimizando la morosidad de las cuentas por cobrar. Mantener con alta calidad las cuentas por cobrar de la empresa, alertando la existencia de morosidad, proporcionando información periódica del comportamiento crediticio de clientes activos en cartera, manteniendo un adecuado seguimiento de las cobranzas.

1.2 Alcance: - Todas las ventas de la empresa. - Son considerados documentos de cobranza: Facturas, Boletas de venta, Notas de Débito, Letras de canje. - Esta política debe ser revisada una vez al año.

1.3 Condiciones de Venta: - Tesorería es responsable de realizar la evaluación crediticia a las empresas que requieren crédito. - Tesorería es responsable de brindar las recomendaciones y/o sugerencias para el otorgamiento de crédito en

base al informe crediticia. - El área Comercial es responsable de la aprobación de crédito otorgado a cada cliente. - El área Comercial es responsable de autorizar las condiciones de crédito a cada cliente: Plazos, medio de pago:

transferencia – cheque. - El control de la línea de crédito será responsabilidad del área comercial. - La línea de crédito será deshabilitada posterior a 6 meses no utilizables, para la reapertura deberá iniciar el

proceso de evaluación. 1.4 Políticas generales de Cobranza

- Tesorería es responsable de la gestión de cobranza. - Iniciar el seguimiento de cobranza desde 05 días antes del vencimiento. - Realizar las llamadas telefónicas y/o envío de correo electrónico al cliente. - Segmentar a los clientes de acuerdo a los días de mora que presenta, se considera el siguiente parámetro:

Categoría Rango de atraso

A 0 - 7 días

B 8 - 15 días

C 16 - 30 días

D 31 - 60 días

E 61 - más días

- De tener vencido el plazo de cobro, se negocia un compromiso de pago con el cliente y se informa a las áreas involucradas.

- Aplicar intereses moratorios a partir de 45 días de morosidad. - Pasado 07 días de vencido, se informará al área comercial los problemas de cobro. - Pasado 15 días de vencido, se informará a la Jefatura de Administración y Finanzas los problemas de cobro. - Pasado 30 días de vencido, se informará a la Gerencia Comercial y/o Gerencia General los problemas de cobro. - Clientes a partir de la categoría D, se procederá:

1° De no existir pagos y/o compromisos de pago, se realiza la cobranza a través de una central de riesgo, quien

realizará el envío de una cobranza blanca (envío de carta de cobranza vía correo electrónico), esperando

respuesta como plazo hasta 07 días calendario.

2° De no contar con la cobranza y/o compromiso de pago del cliente, se procede con el envío de carta notarial,

esperando respuesta como plazo hasta 07 días calendario.

3° De no contar con la cobranza y/o compromiso de pago del cliente, se reportará a la Central de Riesgo como

“documento moroso”, esperando respuesta como plazo hasta 07 días calendario.

4° De no contar con la cobranza y/o compromiso de pago del cliente, se inicia la cobranza judicial, pues el plazo

transcurrido para este accionar bordean los 100 días de vencido.

- Será de cargo del cliente todos los gastos originados por cobranzas judiciales e intereses devengados.

98

1. POLÍTICAS DE COBRANZAS

- Es Tesorería quien definirá el importe de intereses a cobrar al cliente moroso. - Cada fin de mes se emitirá un informe de cobranzas efectuadas en el mes. - Es responsabilidad de Tesorería optar por el descuento de facturas y la utilización de líneas de financiamiento

para adelantar el pago, así como, de la coordinación con el cliente respecto a este adelanto.

2. POLÍTICAS DE PAGOS

2.1 Objetivo: El objetivo principal de las políticas de pagos es definir parámetros y condiciones para las negociaciones con proveedores y otros tipos de desembolso de dinero por las diferentes actividades que realiza la empresa. Mantener las buenas relaciones comerciales con los proveedores internos y externos de la empresa dando cumplimiento a las condiciones y a los requerimientos.

2.2 Alcance: - Todas las compras, servicios y requerimientos de la empresa. - Se considera documentos de pago: Facturas, letras de canje, recibos, documentos de cobranza, liquidaciones. - Partícipes: Analista de Tesorería, jefatura de tesorería, jefe de administración y finanzas, jefe de costos, gerente

general. - Esta política debe ser revisada una vez al año

2.3 Condiciones de Compra: - El área de Logística es responsable de homologar a los proveedores. - El área de Logística es responsable de analizar de manera objetiva las evaluaciones realizadas a los proveedores,

en el campo técnico, comercial y legal, promoviendo igualdad de oportunidades. - El área Logística no podrá revelar ninguna información de carácter comercial, técnica y/ o económica de sus

proveedores. - El área Logística es responsable de mantener condiciones de crédito (plazos: desde 15 días, 30, 45, 60 y 90 días)

acorde a las políticas de crédito de venta, para el cual deberá coordinar el mismo con las áreas Comercial y Tesorería. Se sugiere que los plazos vayan alineados a importes de compra, es decir, establecer rangos de importe con

plazos de crédito, por ejemplo:

Compras de S/5,000= a S/10,000= crédito 30 días.

- Es responsabilidad del área Logística remitir todos los comprobantes derivados de las compras y/o servicios contratados, entregando los mismos al área de Tesorería conforme procedimiento.

- Es responsabilidad del área Logística cumplir con los plazos de entrega de todos los comprobantes derivados de las compras y/o servicios contratados, a fin de que los mismos sean programados conforme la política de pagos.

- Es responsabilidad del área logística implementar una cartilla de información, indicando los documentos que deben adjuntarse al comprobante, de acuerdo a su naturaleza (compras, servicios u otros) y las firmas de aprobación respectivamente.

- El área logística deberá subsanar cualquier observación que realice el área tesorería a los comprobantes de pago recibidos.

2.4 Políticas generales de Pagos - El área de Tesorería es responsable de autorizar el medio de pago: transferencia, cheque, sistema online.

Pago a Proveedores:

- Tesorería denunciará corrupción y colusión ante cualquier caso que se produzca dentro de la empresa con los proveedores.

- Solo se pagarán comprobantes que correspondan a bienes entregados real y materialmente o servicios efectivamente prestados, relacionando con el número de orden de compra o servicio que respalda el mismo.

- Tesorería exigirá en la recepción de los comprobantes de pago venga acompañado de los documentos que indica la cartilla de información que se señala en las condiciones de compra.

99


- Ante la ausencia o entrega incompleta de documentación adjunta al comprobante, inmediatamente se generará el rechazo del comprobante.

- Solo se recibirán comprobantes que cuenten con el registro en el sistema interno. - Para la programación de pagos, este se considera desde la fecha de recibo del comprobante en la empresa con el

sello de evidencia que señale fecha de recibido. - Tesorería considera los siguientes plazos de recepción de comprobantes y su programación de pago:

1° Recepción hasta 03 días calendario, se programa con fecha inicial de recibido el comprobante, considerando el

plazo de crédito acordado con el área logística.

2° Recepción desde el 4° día calendario a más, se programa desde la fecha de recibido del área Tesorería,

considerando el plazo de crédito acordado con el área logística.

- El pago de letras a proveedores se cancelará 02 días antes de su vencimiento - El pago a proveedores se realizará de manera quincenal, considerando los comprobantes vencidos en dicho

periodo. - El pago a proveedores se realizará por medio del sistema online, de acuerdo al flujo de pagos por este medio. - Es responsabilidad de tesorería comunicar al proveedor el pago realizado, el cual deberá utilizar el correo

electrónico. - Tesorería no puede comprometerse a realizar los pagos de manera oportuna, si es que los comprobantes no

fueron entregados para su causación y pago en Tesorería dentro de los plazos establecidos.

Pago de Servicios Administrativos:

- Se considera servicios administrativos a los pagos de: Luz, agua, teléfono, impuestos municipales, prima de seguros.

- Los pagos de servicios deberán ser cancelados mínimo 2 días antes al vencimiento de cada recibo. - El pago de los servicios será por medio del sistema online.

Reembolso de Caja Chica:

- Se realiza el reintegro de la liquidación de caja, en un plazo de 24 horas de la presentación del informe de gastos de la misma.

- Este reembolso se realiza mediante cheque para el cobro del efectivo.

Pago de Viáticos:

- Cada área debe tramitar mediante el procedimiento, la solicitud de viáticos, al menos con tres días hábiles de anticipación al viaje, enviar vía correo electrónico el requerimiento.

- El área solicitante deberá adjuntar la documentación que sustenta el requerimiento vía correo electrónico. - Los reembolsos de viáticos se realizan los días viernes, contra la liquidación previamente aprobada por la jefatura

del área solicitante, registrada por el área contable y adjuntando el sustento del gasto realizado. - Estos pagos se realizaran mediante transferencias a cuenta del solicitante. - El pago de viáticos será por medio del sistema online.

Pago a Contratistas:

- El pago a contratistas serán tramitados por el área responsable del proyecto. - Para el pago deberá adjuntar el informe de avance, el cual deberá ir acorde al % de valorización solicitada. - Las condiciones de pago deberán estar estipuladas en el contrato celebrado entre la empresa Mimco y el

contratista. - El pago al contratista deberá ser programado una vez recibida la solicitud, factura e informe de avance, el plazo

se indica en el contrato. - El pago a contratistas será por medio del sistema online. - El procedimiento para estos pagos aplica en el procedimiento de pago a proveedores.

100


Pago de Adelanto a colaboradores:

- Las solicitudes de adelanto deberá realizar el colaborador al área de Gestión de Personas. - Tesorería recibirá las solicitudes de adelanto y serán atendidas mediante el sistema de pagos online.

3. PROCEDIMIENTO DE COBRANZAS

N° RESPONSABLE ACTIVIDAD REGISTRO /

DOCUMENTO

1 Analista de Riesgos, Créditos y

Cobranzas

Recepciona y registra los documentos de cobranza

recibidos por el cliente

Factura Letra


Cobranzas

Realiza la programación de cobranza en base a la fecha

de vencimiento de cada documento de cobranza Sistema


Cobranzas

Realiza seguimiento y ejecución de cobranza


Cobranzas

Realiza comunicación con el cliente Correo electrónico Llamada telefónica

¿Pago efectuado? De ser SI ir a n° 14, de ser NO continuar la secuencia


Cobranzas

Informa a Jefe de Tesorería


Cobranzas / Jefe de Tesorería

Realiza seguimiento y ejecución de cobranza, elevando

la comunicación a nivel superior del cliente

Correo electrónico Llamada telefónica


Cobranzas / Jefe de Tesorería

Informa al área Comercial los problemas de cobro

(teniendo en cuenta las políticas)

Correo electrónico Llamada telefónica Reunión personal

8 Jefe de Tesorería Informa al Jefe de Administración y Finanzas los

problemas de cobro (teniendo en cuenta las políticas)


9 Jefe de Tesorería / Jefe de

Administración y Finanzas

Informa a la Gerencia General los problemas de cobro

(teniendo en cuenta las políticas)



Cobranzas

Coordinar con la central de riesgo el envío de cobranza blanca

Correo electrónico


Cobranzas

Coordinar con Jefe de Tesorería el envío de carta notarial

Carta Notarial


Cobranzas

Realizar el reporte a la Central de Riesgo del

“documento moroso” Sistema central de riesgo

101

3. PROCEDIMIENTO DE COBRANZAS


DOCUMENTO

13 Jefe de Tesorería / Jefe de


Gestionar con el área legal externa el inicio de la

cobranza judicial

Notificación judicial

Después de 4 y 5 al 9, 10 al 12: de ser SI


Cobranzas

Coordina el medio de pago a recibir

Transferencia Cheque


Cobranzas

De ser cheque, coordina el recojo y deposito del

cheque a la cuenta bancaria de la empresa Cheque

16 Auxiliar de trámites Recojo de cheque y deposito a la cuenta bancaria de la

empresa Voucher de deposito


Cobranzas

De ser transferencia, confirma abono recibido en la

cuenta bancaria de la empresa


Cobranzas

Cancela el documento de cobranza adjuntando el

voucher de depósito y/o transferencia Registro Sistema


Cobranzas

Realiza la conciliación bancaria Registro Sistema


Cobranzas

Realiza y envía informe de cobranza y cuentas por

cobrar a Jefe de Tesorería Informe de cobranzas

21 Jefe de Tesorería Revisa informe y emite medidas de corrección en caso

de observaciones Informe de cobranzas

22 Fin

4. PROCEDIMIENTO DE PAGOS


DOCUMENTO

Pago a Proveedores:

1 Analista de Control de Pagos Recepciona los documentos para pago Factura / Letra / Recibos / Liquidaciones

¿Está conforme: firmas, documentos de sustento? No

102



DOCUMENTO

2 Analista de Control de Pagos Devuelve los documentos al área Logística Factura / Letra

¿Está conforme: firmas, documentos de sustento? Si

3 Analista de Control de Pagos Registra los documentos para pago conforme al

vencimiento de cada uno

Factura / Letra

4 Analista de Control de Pagos Selecciona los documentos de pago a cancelar en la

quincena y envía la lista preliminar a Jefe de Tesorería

Lista preliminar de pagos

5 Jefe de Tesorería Revisa y aprueba la lista de programación Lista preliminar de pagos

¿Aprueba la lista preliminar? No

6 Jefe de Tesorería Devuelve lista preliminar a Analista de Control de Pagos Lista preliminar de pagos

¿Aprueba la lista preliminar? Si

7 Analista de Control de Pagos Gestiona la aprobación de la lista preliminar por parte

de Jefe de Costos y Jefe de Administración y Finanzas


¿Aprueban la lista preliminar? No

8 Jefe de Costos y Jefe de


Devuelven lista preliminar a Analista de Control de

Pagos


¿Aprueban la lista preliminar? Si

9 Jefe de Tesorerìa Se envía lista preliminar a Gerencia General para su

aprobación



10 Gerencia General Devuelve lista preliminar a Jefe de Administración y

Fianzas / Jefe de Tesorería / Jefe de Costos



11 Analista de Control de Pagos Crea la macro y voucher de pagos masivos por el

sistema online

Macro de sistema online

12 Analista de Control de Pagos Coordina la firma final en macro de Jefe de Tesorería y

Jefe de Administración y Finanzas


103



DOCUMENTO

13 Jefe de Tesorería Envío a Gerencia General de Macro y lista preliminar

aprobada para su firma en el sistema online

Macro de sistema online y Lista preliminar

14 Gerencia General Firma la macro en el sistema online del banco

seleccionado

Constancia de pago efectuado

15 Analista de Control de Pagos Verifica los pagos efectuados e informa a proveedores Constancia de pago Correo electrónico

16 Analista de Control de Pagos Adjunta constancia de pagos a documentos en el

voucher masivo y envía a Contabilidad

Constancia de pago Voucher masivo

18 Analista de Control de Pagos Realiza y envía informe de cuentas pagadas y cuentas

por pagar a Jefe de Tesorería Informe de pagos

19 Jefe de Tesorería Revisa informe y emite medidas de corrección en caso

de observaciones Informe de pagos

20 Fin

Pago de Letras y Servicios Administrativos:

1 Analista de Control de Pagos Selecciona los documentos de pago a cancelar 02 días

antes al vencimiento

Letras Recibos


sistema online


3 Analista de Control de Pagos Coordina la firma en macro de Jefe de Tesorería, Jefe

de Costos y Jefe de Administración y Finanzas


4 Jefe de Tesorería Envío a Gerencia General de Macro firmada por las 3

jefaturas para su firma en el sistema online

Macro de sistema


seleccionado


6 Analista de Control de Pagos Verifica los pagos efectuados Constancia de pago

7 Analista de Control de Pagos Adjunta constancia de pagos a documentos en el

voucher masivo y envía a Contabilidad

Constancia de pago Voucher masivo

8 Fin

Pago de Viáticos, Adelanto a Colaboradores:

104



DOCUMENTO

1 Analista de Control de Pagos Recepciona solicitud previamente aprobada por el área

de Costos

Solicitud de viáticos Solicitud de adelanto


sistema online, adjuntando la documentación

sustentadora.


3 Analista de Control de Pagos Coordina la firma en macro de Jefe de Tesorería, Jefe



4 Jefe de Tesorería Envío a Gerencia General de Macro firmadas por las 3

jefaturas para su firma en el sistema online

Macro de sistema


seleccionado


6 Analista de Control de Pagos Verifica los pagos efectuados Constancia de pago

7 Analista de Control de Pagos Adjunta constancia de pagos a solicitud en el voucher

masivo e informa a las áreas solicitantes el pago

realizado

Constancia de pago Correo electrónico

8 Analista de Control de Pagos Entrega a Analista de facturación el voucher masivo

para el seguimiento de la liquidación de viaticos

Voucher de pago masivo

9 Fin

Reembolso de Caja chica

1 Analista de Control de Pagos Envía Jefe de Tesorería el informe de gastos de caja

chica

Informe de Gastos

2 Jefe de Tesorería Revisa el informe de gastos de caja chica Informe de Gastos


3 Jefe de Tesorería Devuelve informe a Analista de Control de Pagos con

las observaciones realizadas

Informe de Gastos


4 Analista de Control de Pagos Genera el voucher y cheque de reintegro de liquidación

de caja chica

Cheque

105



DOCUMENTO

5 Analista de Control de Pagos Coordina la firma del voucher de Jefe de Tesorería, Jefe


Cheque / Voucher

6 Jefe de Tesorería Envío a Gerencia General de voucher/cheque para la

firma del cheque, se adjunta el informe de gastos de

caja chica

Cheque / Voucher

7 Gerencia General Firma de cheque de reintegro de caja chica Cheque

8 Analista de Control de Pagos Recibe cheque firmado y realiza el cobro en la agencia

bancaria

Cheque

9 Analista de Control de Pagos Adjunta a voucher con informe de gastos de caja chica

los comprobantes de gastos y envía a Contabilidad

Voucher

10 Fin

106

5. DIAGRAMA DE FLUJO : GESTIÓN DE COBRANZAS

107

5. DIAGRAMA DE FLUJO : GESTIÓN DE COBRANZAS

108

6. DIAGRAMA DE FLUJO : GESTIÓN DE PAGOS

109

6. DIAGRAMA DE FLUJO : GESTIÓN DE PAGOS

110

7. FLUJO DE PAGO A PROVEEDORES VIA ONLINE

111

CAPITULO 5

IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA

5.1 Implementación de la Propuesta de Solución.

Los pasos que deberá seguirse para implementar la propuesta, está compuesto de 2 etapas,

la primera: el diagnóstico de la situación actual, la propuesta de mejora e implementación del

manual, luego se inicia con el desarrollo e implementación del ERP, los tiempos a desarrollar

cada actividad se muestra en el cronograma.

Tabla 29

Actividades de la propuesta a desarrollar

N° PASOS / ACTIVIDADES RESPONSABLE

ETAPA 1

1 Presentar propuesta preliminar a la Gerencia General Jefe de tesorería

2 Reuniones internas con personal de área Analista de SGC

3 Desarrollo de Lineamientos Analista de SGC

4 Revisión de lineamientos elaborado Jefe de tesorería

5 Sustenta lo propuesto Jefe de tesorería

6 Aprobación de propuesta Gerencia General

7 Difundir lineamientos aprobado Jefe de tesorería

8 Implementar y capacitar Jefe de tesorería

ETAPA 2

1 Desarrollo de ERP propio Analistas de sistemas

2 Pruebas preliminares de ERP Analistas de sistemas

3 Implementación de ERP Analistas de sistemas


112

5.2 Cronograma

La alternativa elegida señala un tiempo propuesto de 5 meses, a continuación se muestra el

cronograma de actividades para la implementación de la alternativa elegida.

Tabla 30

Cronograma de Actividades

ITEM ACTIVIDADES Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ETAPA 1

1 Presentar propuesta preliminar a la G. General

2 Reuniones internas con personal de área

3 Desarrollo de lineamientos

4 Revisión de lineamientos elaborado

5 Sustentar la propuesta

6 Aprobación de propuesta

7 Difundir lineamientos aprobado

8 Implementar y capacitar

ETAPA 2

1 Desarrollo de ERP propio

2 Pruebas preliminares de ERP

3 Implementación de ERP


113

5.3 Presupuesto

Esta alternativa de solución tiene un costo de S/34,700= el cual incluye principalmente el

costo de mano de obra ya que la propuesta será desarrollada por personal propio de la

empresa; equipos, materiales, infraestructura y otros se considera costo cero, el gasto por

mantenimiento no se considera en el presupuesto ya que al ser desarrollado por personal

propio de la empresa, el mantenimiento del mismo forma parte del gasto administrativo como

es el salario del desarrollador que la empresa mantiene en su organización. Por otro lado, y

como se mencionó en el punto 4.1 la empresa cuenta con 4 servidores, no sería necesario la

adquisición de un nuevo servidor, el ERP a desarrollar se aplicaría al servidor de

aplicaciones y data (información brindada por el jefe de Sistemas).

Tabla 31

Presupuesto de Alternativa de solución 3

Proyecto

Revisar los procesos y políticas actuales. Elaborar los lineamientos de los Procesos y Políticas de cobranzas y pagos. Desarrollar un software ERP propio

Área Tesorería

Líder Responsable Yanet Cienfuegos

Equipo de Trabajo TESORERÍA - IPSI – SGC

Ítem Concepto Costo

1 Revisar procesos, políticas y elaborar lineamientos S/7,452.00

2 Desarrollo e implementación de ERP propio S/26,976.24

3 Pago por 2 token S/200.00

Costo Total de inversión S/34,628.24


114

5.4 Seguimiento y Control

Es necesario dar seguimiento a los resultados que se pueden obtener dada la propuesta de

solución, por lo que se propone los siguientes indicadores, que permitirán tomar acciones

correctivas de darse el caso y/o acciones de mejora.

Tabla 32

Indicadores Clave de desempeño


115

CAPITULO 6

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

1. La falta de estandarización de los procesos de cobranzas y pagos en la empresa Mimco

trae como consecuencia gastos operativos y administrativos, que finalmente se

evidencia en los costos que asume la empresa, sumado a ello que actualmente las

políticas que se aplican para las cobranzas y pagos son informales, puntuales y/o

conforme se dé un suceso, razón por la cual es que termina asumiendo gastos

financieros excesivos, hablando en términos generales, el costo excesivo es de

aproximadamente S/78,000= anuales. Por lo que se debe poner hincapié al desarrollo

del objetivo general del presente trabajo.

2. Los procesos de cobranzas que se manejan en el área están incompletos, pues se

recalca que no hay secuencias para casos de cobranzas tardías y/o cobranzas morosas,

el seguimiento de cobranzas es lento debido a que no se cuenta con los comprobantes

en tiempo real y se debe realizar registros que podría ser enlazado con el sistema propio

de facturación, no se cuenta con el recupero de la inversión en los tiempos que

correspondería, pues inclusive el tiempo promedio de cobranzas es de 5 meses; este

punto alineado a nuestro 1er objetivo específico.

3. Actualmente se utilizan los cheques como medio para todo tipo de pagos, lo que está

generando costos operativos y administrativos que pueden reducirse y/o eliminarse, por

lo que la alternativa de solución elegida propone cambios en el proceso de pagos con el

cambio en el medio de pago que realiza la empresa Mimco, sugiriendo que el mismo

pase a utilizar la plataforma web que ofrecen los bancos, como señala nuestro objetivo

específico 2 que refiere a un cambio en el proceso de pagos.

4. Las políticas de las cuales se guían para el desarrollo de las cobranzas y pagos, son

informales como se mencionó anteriormente, este proyecto propone políticas de

cobranzas y pagos a fin de que las mismas puedan ser aprobadas por la Gerencia

116

General, por otro lado respecto a las políticas de pago, se propone establecer y

desarrollar políticas sólidas, en ambos casos buscando reducción de gastos financieros

que señalamos en los objetivos específicos 3 y 4.

5. Conforme el análisis realizado en el trabajo, se concluye que la forma de administrar que

actualmente mantiene la empresa evaluada, es decir, la ‘administración por objetivos’;

hasta cierta etapa pudo beneficiar a la empresa, sin embargo, una administración de

calidad debe ser el resultado de una empresa que trabaja bajo un sistema de gestión por

procesos. Contar con una adecuada gestión por procesos en la empresa en todas las

áreas de la organización permitiría que cada uno de los procesos de la empresa, tanto

en las actividades de valor como en las actividades de apoyo, sean eficientes logrando

resultados óptimos, razón por la cual es que se hace hincapié a este cambio

basándonos en la mejora continua.

6. Finalmente, en el presente trabajo se han elaborado alternativas de solución que brinden

mejora en los procesos y políticas de cobranzas y pagos, en el siguiente cuadro se

muestra un comparativo respecto al tiempo de ejecución, inversión de cada alternativa y

el beneficio o disminución de costos que se busca obtener; dicho esto, la alternativa

seleccionada es la N°3 dado a su mayor reducción de costos que se estaría obteniendo

al final del periodo anual implementando lo sugerido.

Tabla 33

Cuadro comparativo de las alternativas de Solución

Alternativa Nº1 Alternativa Nº2 Alternativa Nº3

Tiempo 1 mes 1/2 5 meses 5 meses

Inversión S/8,100.00 S/50,200.00 S/34,700.00

Beneficio / Disminución (Anual) S/32,927.00 S/41,422.00 S/68,450.00

Fuente: Elaboración Propia (2018)

117

6.2 Recomendaciones

1. Aplicar la alternativa sugerida en el presente proyecto, nos referimos a la alternativa 3,

con esta alternativa se lograría corregir en gran medida las deficiencias en los procesos

de cobranzas y pagos, la alternativa inclusive propone lineamientos respecto a los

procesos y políticas, que podrían ser las primeras sugerencias a mostrar a la Gerencia,

esto con el fin de que la alta dirección lo evalúe y sea la base para formalizar cambios y

mejoras. Con esta recomendación estaríamos cumpliendo con el objetivo general

'proponer mejoras'.

2. Es indispensable mejorar los procedimientos de cobranzas tal como señala el presente

trabajo, estandarizando el mismo con el respaldo de la alta dirección, esto contribuiría a

reducir los indicadores de morosidad, reducir el plazo promedio de cobro que la empresa

viene solventando con financiamientos bancarios, asumiendo gastos financieros. Con

esta recomendación estamos buscando lograr el objetivo específico 1 que refiere a la

propuesta de 'mejora de los procesos de cobranzas'

3. Realizar el cambio del medio de pago que actualmente se tiene es un punto muy

importante, pues el fin principal de este proyecto es la reducción de costos, y con el

mismo se lograría estas mejoras, se establece un diseño del flujo inclusive que permita a

la Gerencia confiar en que los pagos que serían realizados vía online y que antes de

concretarlo cuente con las aprobaciones previas que esto exige, el cual sería avalado

con reportes del sistema que podría obtener en línea, nos referimos al ERP que se

desarrollaría, esto le permitiría reducir un gasto excesivo de aproximadamente S/37,000

anuales, al implementar la propuesta nuestro objetivo específico 2 se cumpliría.

4. Es necesario alinear las políticas de pagos a las políticas de cobranzas, actualmente el

periodo promedio de pago es menor al periodo promedio de cobro, nos referimos a que

se tiene un periodo promedio de cobro de alrededor de 5 meses, mientas que el periodo

promedio de pagos es de 2 a 3 meses, lo que está significando a la empresa tener que

recurrir a financiamientos de capital de trabajo que se reflejan en los gastos financieros

que asume mensualmente; nuestros objetivos específicos 3 y 4 buscan esto recupero de

la inversión y reducción de gastos financieros.

118

5. Se sugiere, realizar un cambio en la forma de administrar la empresa, es decir, pasar de

la administración por objetivos a una gestión por procesos; como primer paso se sugiere

que luego de las mejoras que se implementaría en las cobranzas y pagos, se desarrolle

un análisis de que procesos tienen y/o deberían tener las otras áreas de la empresa a fin

de mejorarlo y/o implementar los que no hubiera, de tal manera que toda la organización

sea administrada bajo este sistema “gestión por procesos”.

6. Se sugiere en la alternativa elegida (n°3), el desarrollo de un ERP para los procesos

materia del presente trabajo, el mismo permitiría optimizar tiempos, mejorar los

controles, obtener información en línea, mantener un orden, entre otros resultados que

se podrían evidenciar una vez aplicado lo sugerido en el presente trabajo: La alternativa

elegida tiene una inversión de S/34,700= que es básicamente el costo de mano de obra

para la elaboración de los lineamientos y el desarrollo propio del ERP de cobranzas y

pagos que sería desarrollado con personal propio de la empresa y que cuentan con

información a la mano; la implementación de la alternativa aportaría la reducción de

gastos anuales de alrededor de S/68,000= lo que se vería reflejado en los resultados del

periodo, mejorando la utilidad obtenida.

7. Finalmente, uno de los problemas en seguir una administración por metas, es la

concentración del ‘poder’ en una sola persona que en este caso es el gerente general,

sin embargo, no se toma en cuenta que el gerente es humano y se corre un riesgo al

tener tal concentración en él, dado el hecho y la empresa tenga que enfrentarse con la

ausencia del gerente, tendría serios problemas, sin embargo, si se trabaja por procesos,

y sea necesario el cambio de gerencia todo seguiría su línea.

8. Si bien es cierto la recomendación general es que todas las áreas de la empresa

desarrollen sus actividades mediante la gestión por procesos, en este trabajo nos

enfocamos en 2 procesos del área de Tesorería de Mimco.

119

REFERENCIAS

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https://www.emprendepyme.net/que-son-las-politicas-de-una-empresa.html

121

ANEXOS

122

ANEXO 1

Certificado Iso 9001:2015 Servicio de Galvanizado en caliente de Estructuras de Hierro

y Acero

Fuente: MIMCO SAC.

123

ANEXO 2

Correos de cobranzas atrasadas que tiene la empresa Mimco

Fuente: MIMCO SAC.

124

Correos de cobranzas atrasadas que tiene la empresa Mimco

Fuente: MIMCO SAC.

125

ANEXO 3

Cargo de voucher que se giran en Tesorería de Mimco S.A.C.

ANEXO 4

126

Cargo de voucher que s e g iran en Tes orer ía de Mimco S.A.C.

127

ANEXO 5

Registro de cheques girados de una cuenta de Mimco S.A.C. SCOTIABANK PERU S.A.A. CTA. CTE. SOLES - MIMCO S.A.C.

FECHA CHEQUE VOUCHER IMPORTE RAZON SOCIAL TIPO DE GASTO

06-07-17 37403966 M1701811 -17.292,00 TRANSEMET PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-07-17 37403968 M1701815 -12.596,15 ACMETAL PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-07-17 37403950 M1701781 -758,16 DARYZA S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-07-17 37403951 M1701782 -4.926,92 GLOBALTEC S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-07-17 37403952 M1701783 -904,23 IPSEL SAC PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-07-17 37403944 M1701766 -7.606,05 CENTRAL COOP DE SERVICIOS SERVIPERU LTDA PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-07-17 37403945 M1701767 -2.133,90 COIMSA SAC PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-07-17 37403946 M1701771 -901,54 COMERCIAL DISTRIBUIDORA BAYONA S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-07-17 37403947 M1701784 -6.031,06 GLOBALTEC S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-07-17 37403948 M1701785 -495,13 IPSEL SAC PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-07-17 37403949 M1701787 -796,37 MANUFACTURA AMERICANA DE SEGURIDAD Y FILTROS S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-07-17 37403953 M1701791 -802,64 OFICENTRO SAC PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-07-17 37403955 M1701799 -304,56 REJYRA E.I.R.L. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-07-17 37403956 M1701800 -1.984,90 SOLTRAK S.A PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-07-17 37403957 M1701802 -502,68 SIRIUS DISTRIBUIDORA S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-07-17 37403962 M1701814 -824,11 GASES Y TECNOLOGIA SRL PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-07-17 37403970 M1701810 -1.985,76 CORPORACION PROMATISA S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

07-07-17 37404003 M1701894 -3.567,68 ACMETAL PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

07-07-17 37404037 M1701813 -7.359,40 TRANSPORTE ESPINOZA PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-07-17 37403954 M1701797 -24.399,50 PAREDES CONSULTING S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-07-17 37404040 M1701971 -7.150,35 APROIN PERU S.A.C PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-07-17 37404041 M1701972 -8.496,00 EMPRESA DE TRANSPORTES SOL DE AMERICA EIRL PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-07-17 37404042 M1701973 -693,55 INVERSIONES LUVAL DEL PERU SAC PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-07-17 37404043 M1701974 -619,50 JV & J INVERSIONES S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-07-17 37404044 M1701975 -3.321,31 MEZA BERRETEAGA GLADYS PATRICIA PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-07-17 37404045 M1701976 -9.346,00 P & R INGENIERIA DE SERVICIOS S.R.L. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


27-07-17 37404047 M1701978 -3.777,18 SOLVENTES CARLOS E.I.R.L. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-07-17 37404048 M1701979 -1.064,48 SHALOM CORPORATION S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-07-17 37404049 M1701980 -883,67 WELD SOLUTION S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-07-17 37404050 M1701981 -770,03 WURTH PERU S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-07-17 37404051 M1701982 -1.193,00 ZETA GAS ANDINO S.A. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-07-17 37404052 M1701983 -1.630,40 JOLBERZON LEIVANO VICENTE PACHECO PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-07-17 37404060 M1701997 -13.976,51 TRANSFORMACIONES Y SERVICIOS METALICOS S.A.C PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-07-17 37404061 M1701998 -5.986,56 ACEROS METALES Y SERVICIOS EIRL. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-07-17 37404062 M1701999 -19.856,40 JAVISE TRANSPORTES S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-10-17 39130039 M1702855 -18.992,50 PROCESOS METALICOS HINOSTROZA SAC PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


06-10-17 39130041 M1702857 -3.615,51 REJYRA EIRL PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-10-17 39130042 M1702858 -603,98 ACMETAL PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-10-17 39130043 M1702859 -17.217,68 FAB Y SUM DE TABLEROS PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

06-10-17 39130044 M1702860 -10.639,19 BATALLON E.I.R.L. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


13-10-17 39130080 M1702916 -7.708,42 SOLDIERWORK ANDAMIAJE & ESTRUCTURAS METALICAS

S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

26-10-17 39130107 M1703112 -1.260,00 CDP INGENIERIA S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-10-17 39130126 M1703140 -8.155,00 A & A COPIADORAS S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-10-17 39130127 M1703141 -843,86 PROCESOS METALICOS HINOSTROZA SAC PAGO PROVEEDORES - FACTURAS



27-10-17 39130130 M1703144 -632,00 EDQUEN SANCHEZ JOSE APOLINAR PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-10-17 39130131 M1703145 -708,00 CORPORACION GUTARRA MAT S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-10-17 39130132 M1703146 -1.282,60 VENSER AZUL E.I.R.L PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


27-10-17 39130134 M1703148 -8.100,00 OBRESH TRANSPORTES S.A.C PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-10-17 39130135 M1703149 -674,75 ACEROS METALES Y SERVICIOS EIRL. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-10-17 39130136 M1703150 -1.775,05 FABMIN S.A.C PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-10-17 39130137 M1703151 -2.389,00 GM INGESA SAC PAGO PROVEEDORES - FACTURAS




27-10-17 39130143 M1703159 -1.357,56 MANUFACTURA AMERICANA DE SEGURIDAD Y FILTROS S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

128

27-10-17 39130144 M1703161 -615,58 MEZA BERRETEAGA GLADYS PATRICIA PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-10-17 39130145 M1703162 -840,16 GASES Y TECNOLOGIA SRL PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-10-17 39130146 M1703163 -896,80 LIM COMPANY E.I.R.L PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-10-17 39130147 M1703178 -1.097,67 JV & J INVERSIONES S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-10-17 39130149 M1703155 -495,60 ALLISON WORLD ELECTRONICS S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-10-17 39130150 M1703157 -1.697,50 NEGOCIOS QUINTANILLA E.I.R.L. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-10-17 39130151 M1703160 -2.692,93 MONTE DEL REY S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-10-17 39130152 M1703180 -2.212,00 JPS TECNIEXPERTOS E.I.R.L. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-10-17 39130153 M1703181 -5.032,86 IPSEL S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-10-17 39130154 M1703182 -16.739,77 INDUSTRIAS FASTE E.I.R.L. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-10-17 39130155 M1703154 -6.715,38 SEDISA S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


02-11-17 39130212 M1703254 -3.396,75 PROVEEDORES ELECTRICOS E INDUSTRIAL S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

02-11-17 39130213 M1703255 -4.006,02 REJYRA E.I.R.L. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

02-11-17 39130214 M1703256 -1.281,95 SYS CONTROL INDUSTRIAL E.I.R.L. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

02-11-17 39130215 M1703257 -849,60 VADILLO S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

02-11-17 39130216 M1703258 -3.666,54 APROIN PERU S.A.C PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


02-11-17 39130218 M1703260 -2.079,74 COMERCIAL DISTRIBUIDORA BAYONA S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

02-11-17 39130219 M1703261 -12.361,68 COMERCIAL ELECTRIC ROSARIO Y EDISON E.I.R.L. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

02-11-17 39130220 M1703262 -10.639,19 BATALLON E.I.R.L. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

02-11-17 39130221 M1703273 -6.151,02 FORESTAL SEÑOR DE LOS MILAGROS E.I.R.L. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


09-11-17 40109859 M1703336 -3.862,11 FACOMP S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

09-11-17 40109860 M1703337 -5.727,57 GASES Y TECNOLOGIA SRL PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

09-11-17 40109861 M1703338 -1.951,63 ARTE Y PUBLICIDAD TEXTIL SAKURA S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


09-11-17 40109863 M1703341 -1.274,29 DARYZA S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


09-11-17 40109865 M1703343 -465,00 MANUFACTURA AMERICANA DE SEGURIDAD Y FILTROS S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

09-11-17 40109866 M1703344 -3.168,12 TRANSFORMACIONES ESPINOZA EIRL PAGO PROVEEDORES - FACTURAS



09-11-17 40109869 M1703347 -731,01 IPSEL S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

09-11-17 40109870 M1703348 -967,60 CURVATEC FLORIMAN E.I.R.L PAGO PROVEEDORES - FACTURAS



09-11-17 40109873 M1703351 -2.832,00 IVAN ISAIAS HEREDIA SOTELO PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


09-11-17 40109875 M1703353 -550,00 EDQUEN SANCHEZ JOSE APOLINAR PAGO PROVEEDORES - FACTURAS



09-11-17 40109878 M1703357 -9.118,00 INFRAMIN INFRAESTRUCTURA MINERÍA INGENIERÍA S.R.L. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

16-11-17 40109936 M1703452 -314,12 PROCESOS METALICOS HINOSTROZA SAC PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

16-11-17 40109937 M1703453 -1.647,62 ACEROS METALES Y SERVICIOS EIRL. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

16-11-17 40109938 M1703454 -604,00 CORPORACION GUTARRA MAT S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS



16-11-17 40109941 M1703457 -1.256,00 ALLISON WORLD ELECTRONICS S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

16-11-17 40109942 M1703458 -890,04 MONTE DEL REY S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

16-11-17 40109943 M1703459 -8.514,48 OFICENTRO SAC PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

16-11-17 40109944 M1703460 -3.001,60 PROVEEDORES ELECTRICOS E INDUSTRIAL S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

16-11-17 40109945 M1703461 -590,00 PROHINDUSTRIA PERUANA S.A.C PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

16-11-17 40109946 M1703462 -1.222,20 LUBRICANTES Y REPUESTOS ISMAEL SAC PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

16-11-17 40109947 M1703463 -5.517,91 SERCOM J&P S.R.L. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


16-11-17 40109949 M1703465 -1.115,50 WELD SOLUTION S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


16-11-17 40109951 M1703467 -627,00 ZETA GAS ANDINO S.A. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

17-11-17 40109959 M1703493 -1.500,00 ASOCIACION DE EMPRESAS PRIVADAS METAL MECANICAS PAGO PROVEEDORES - FACTURAS









23-11-17 40110018 M1703567 -729,35 TRANSFORMACIONES Y SERVICIOS METALICOS S.A.C PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


129


02-01-18 Transferenc M1800007 -2.465,48 SCOTIABANK PERU S.A.A. PAGO PROVEEDORES - LETRAS

19-01-17 40110259 M1800223 -13.735,20 FASTE PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


15-02-18 40996322 M1800491 -1.031,09 CONSORCIO ALENDER S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

15-02-18 40996323 M1800492 -4.733,37 DIMERC PERU S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS






15-02-18 40996329 M1800498 -1.039,28 MANUFACTURA AMERICANA DE SEGURIDAD Y FILTROS S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

15-02-18 40996330 M1800499 -1.112,86 MEZA BERRETEAGA GLADYS PATRICIA PAGO PROVEEDORES - FACTURAS










02-04-18 40996475 M1800843 -1.529,40 CENTRAL COOP DE SERVICIOS SERVIPERU LTDA PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


02-04-18 40996477 M1800845 -1.391,65 EKONO DRYWALL S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS



02-04-18 40996480 M1800848 -1.320,00 INVERSIONES LUVAL DEL PERU SAC PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

02-04-18 40996481 M1800849 -652,54 JV & J INVERSIONES S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

02-04-18 40996483 M1800851 -873,20 REJYRA E.I.R.L. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

02-04-18 40996484 M1800852 -664,93 SEDISA S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

02-04-18 40996485 M1800853 -807,00 SERVECON VENTAS Y SERVICIOS S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


02-04-18 40996487 M1800855 -397,66 SIRIUS DISTRIBUIDORA S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

02-04-18 40996488 M1800856 -597,26 SOLTRAK S.A PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


02-04-18 40996490 M1800858 -941,52 TRANSFORMACIONES Y SERVICIOS METALICOS S.A.C PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

02-04-18 40996491 M1800859 -13.063,00 GRUPO VICMER SECURITY S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


02-04-18 40996494 M1800862 -900,00 PAREDES CONSULTING S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

16-04-18 40996500 M1800961 -649,00 ANGLI DATA EXPRESS SRL PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

16-04-18 40996502 M1800966 -3.183,47 BIALUVI S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

16-04-18 40996503 M1800970 -934,40 CATSESA S.A. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS



16-04-18 40996506 M1800979 -2.902,47 IPSEL S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

16-04-18 40996507 M1800981 -920,00 MIRMA PERU E.I.R.L PAGO PROVEEDORES - FACTURAS




16-04-18 40996511 M1800986 -909,37 WELD SOLUTION S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


27-04-18 40996522 M1801048 -582,29 ACEROS METALES Y SERVICIOS EIRL. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

27-04-18 40996523 M1801049 -499,60 ARSEGUIN PERU S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


27-04-18 40996525 M1801051 -1.870,00 INVERSIONES LUVAL DEL PERU SAC PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


30-04-18 40996527 M1801060 -1.784,40 LUAL PERU S.R.L PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

30-04-18 40996528 M1801062 -608,01 LUBRICANTES Y REPUESTOS ISMAEL SAC PAGO PROVEEDORES - FACTURAS

30-04-18 40996529 M1801063 -453,00 MIRMA PERU E.I.R.L PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


30-04-18 40996531 M1801069 -500,27 PRAXIS ECOLOGY S.A.C. PAGO PROVEEDORES - FACTURAS



30-04-18 40996534 M1801072 -1.870,00 TRANSPORTES DE CARGA QUIROZ EIRL PAGO PROVEEDORES - FACTURAS


130

ANEXO 6

Entrevistas de Profundidad

ENTREVISTA N°1

(Personal Interno de la empresa Mimco)

TEMA:

PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS Y POLITICAS DE COBRANZAS

Y PAGOS EN LA EMPRESA ‘METALES INGENIERA Y CONSTRUCCION SAC’,

LIMA 2018.

Fecha: 19/09/2018 Hora: 5:00pm

Lugar: Sala de reuniones 1er piso en las instalaciones de Mimco

Entrevistador: Yanet Cienfuegos Enriquez

Entrevistado: Ing. German Deza

Cargo: Gerente de Área de Ingeniería

1. Conoce la gestión por procesos?, según su experiencia ¿Qué opina de la

gestión por procesos?

Si claro, conozco la gestión por procesos.

Es una buena manera de gestionar determinados aspectos de la empresa, pero que

no es todo, pero es muy bueno para los procesos repetitivos, para los procesos

estandarizados sobretodo.

2. ¿En su experiencia por diferentes empresas, las mismas tenían procesos y

políticas establecidos en todas sus áreas?

Yo he trabajado sobre todo en el sector de la construcción, en diferentes empresas

del sector de ingeniería y construcción, y si las empresas tienen procesos y tienen

políticas establecidas; es cierto también que hay que decir que no todo, no todos

nuestros actos están regidos por procesos y políticas ya establecidas, siempre hay un

margen para los casos atípicos que no están registrados y en eso depende mucho ya

de la capacidad de las personas.

3. ¿En las empresas modernas, es importante que las mismas tengan procesos y

políticas definidos?

Sí, yo creo que actualmente en las empresas modernas si es muy importante porque

eso es un paso previo también para la informatización, para la empresa dotarla de

131

controles informáticos, automatizar la empresa, pero a su vez debo decir que es

mucho más aplicable en las empresas que tienen procesos repetitivos, pero si es muy

importante tener procesos y políticas definidas.

4. ¿Por qué cree que los procesos deben estar estandarizados?

Fundamentalmente porque queremos encontrar el mismo resultado, los procesos se

desarrollan por que habiendo diferentes caminos para obtener algo, uno estudia cual

es el mejor camino para obtener algo, el más eficiente, el que nos permite el menor

costo, la mayor calidad, una vez que hemos encontrado esa forma de hacer las cosas

bien, la redactamos, la presentamos en la forma de un proceso definido y luego, este

es practicado por otros empleados u otros funcionarios de la empresa, de esa

manera nos aseguramos, que todos ellos independientemente de la persona o que

en el tiempo vayamos cambiando al funcionario, siempre tengan las mejores

prácticas en la empresa, esa es la razón por la que deberían ser estandarizado, pero

obviamente no es cuestión de estandarizar cualquier cosa, el proceso primero debe

estudiarse, para entender o encontrar cual es el proceso optimo y luego estandarizar

el óptimo, no tiene sentido estandarizar un proceso defectuoso.

5. ¿En su área de trabajo tienen procesos establecidos?

Si hay algunos procesos establecidos, por ejemplo las compras tienen un proceso

muy definido, nuestra relación con tesorería también tiene procesos definidos, sin

embargo, en la parte de ingeniería, de diseño si tenemos algunas cosas atípicas

porque en ocasiones se nos vienen obras nuevas que de la cual no tenemos

antecedentes y tenemos muchas veces que adecuar procesos, esa es la razón.

6. ¿Cree que agregaría valor a la empresa, revisar, mejorar y formalizar sus

procesos y políticas en las diferentes áreas en su organización?

Si por supuesto que le agregara valor, porque digamos, todo este proceso industrial

es dinámico, por ejemplo ahora estamos obteniendo nuevas obras por motivo de los

juegos panamericanos que son totalmente atípicas, no es lo que nosotros hacemos

tradicionalmente, entonces eso nos obliga a revisar, mejorar y formalizar alguno de

nuestros procesos en las áreas de ingeniería y construcción, así mismo, las políticas,

estamos pasando a políticas ya de tercerizar muchas de nuestras operaciones que

antes no lo hacíamos, pero dado que estamos en un momento en que existe esta alta

demanda por los juegos panamericanos, estamos cambiando muchas formas de

132

procedimientos nuestro, como esta de tercerizar personal, de manera que sí, creo

que agregaría mucho valor a la empresa estar en un constante proceso de mejora.

7. Dado el tiempo de labor en la empresa Mimco, mejorar y formalizar los

procesos y políticas contribuiría a la eficiencia?

Sí, definitivamente si, entre otras razones porque aquí en la empresa hay mucha

rotación de personal, entonces constantemente diferentes áreas como ventas,

administración, probablemente contabilidad, ingeniería, están rotando, el personal

llega y se va, entonces para continuar ordenadamente con los procesos, pues

digamos que debemos siempre adecuar, tener procesos bien definidos para que las

personas que lleguen rápidamente se adecuen y la empresa continúe su marcha, yo

creo que sí, debemos mejorar y formalizar los procesos y políticas y eso contribuiría a

nuestra eficiencia enormemente.

8. ¿Recomendaría que la empresa revise sus procesos, los mejore y formalice,

sobre todo en el área de Tesorería?

Si yo creo que sí, porque todos estos escenarios nuevos que se nos presenta como

obras, por ejemplo tenemos obras en la selva donde allí no se emite mucho

comprobante de pago, teneos mucho manejo de dinero con los contratistas que tiene

que salir según cronograma y muchas veces fuera de cronograma, entonces todo eso

exige que tesorería revise sus procedimientos, para manejar la liquidez de una

manera eficiente, siempre proveer los fondos que requiere y tener los disponibles,

pero para eso debemos tener procesos claros, entiendo yo deben ser mejorados en

Mimco.

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ENTREVISTA N°2

(Personal Externo de la empresa Mimco)

TEMA:

PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS Y POLITICAS DE

COBRANZAS Y PAGOS EN LA EMPRESA ‘METALES INGENIERA Y

CONSTRUCCION SAC’, LIMA 2018.

Fecha: 25/09/2018 Hora: 5:00pm

Lugar: Callao

Entrevistador: Yanet Cienfuegos Enriquez

Entrevistado: Ing. Beatriz Lozada

Cargo: Directora General

Empresa: Grupo Seiton - Sistemas de Gestión Integrados

1. En su experiencia, cuán importante es la gestión por procesos en una

empresa?

Con respecto a tu pregunta, es uno de los principios de la gestión de la calidad y es

importante, pues gracias a esta manera de trabajar en un sistema de gestión, se

alcanzan resultados con más eficiencia, pues se enfocan en tener un orden, definir el

papel de cada miembro de la empresa y sobretodo cubrir la necesidad de los clientes,

de los empleados y sus expectativas.

2. ¿En las empresas que ha brindado servicios de coordinadora de Sistemas de

Gestión, las mismas tienen establecido procesos y políticas?

En las medianas empresas ya han bosquejado sus políticas y definido algunos

procesos, pero en las pequeñas no cuentan con ninguno de estos documentos, lo

que se les hace difícil alcanzar los resultados de sus objetivos.

3. ¿En las empresas modernas, es importante que las mismas tengan procesos y

políticas definidos?

Claro que sí, pues con ello se evitan problemas de mala comunicación o no

enfocarse en las necesidades de los clientes y partes interesadas, en el mundo

competitivo en que nos encontramos, se valora los altos niveles de eficiencia para lo

cual deben desarrollarse políticas y estrategias operativas sólidas y eso es lo que se

busca en la gestión por procesos.

4. ¿Por qué cree que los procesos deben estar estandarizados?

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Deben estandarizarse para optimizar tiempo el cual equivale a ahorrar dinero y este a

su vez generar mayores utilidades, una empresa avanza mientras tenga 2 premisas:

mantener su continuidad y ser rentable.

5. ¿Cree que es importante que las empresas tengan establecido políticas?

Si, pues estas políticas, las cuales deben ser acogidas por todos los miembros de la

organización, son las que dirigirán la actuación de la empresa, al ser el compromiso

asumido de la alta dirección, asimismo, no debemos confundirlo con normas o reglas.

6. Según su experiencia, ¿Cómo sería buenas políticas de cobranzas y pagos?

Han sido buenas políticas si han sido analizadas periódicamente y de acuerdo a los

requerimientos y actividades de la empresa, si se reflejan en la recuperación de la

inversión y el buen funcionamiento en general de la organización.

7. ¿Cree que agregaría valor a la empresa Mimco, revisar, mejorar y formalizar sus

procesos y políticas en las diferentes áreas en su organización?

Si, pues ayudará a cumplir sus objetivos en todos los aspectos, con ello será más

valorada ante los clientes e instituciones.

8. ¿Recomendaría que la empresa Mimco revise sus procesos, los mejore y

formalice, sobre todo en el área de Tesorería?

Si, incluso en los últimos procesos de certificación se incluyó a esta área, logrando

que se ordenen y sean más efectivos, pues como dice la frase, lo que no se mide no

se puede mejorar.

9. Según su experiencia en sistemas de Gestión, ¿Cuáles serían los beneficios de

que las actividades de Tesorería de la empresa Mimco se basen en procesos y

políticas estandarizados?

Los beneficios, es que se aclarecen mejor las relaciones con el área de ventas al

establecer las condiciones comerciales, la proyección financiera se cumple pues se

determinan los plazos de cobro, se mejora en la toma de decisiones con respecto a la

estabilidad en el trato de los clientes.

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