PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN (PMG)

Modernización del Estado

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PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN (PMG)

AGOSTO 2013

Modernización del Estado

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN (PMG)

AGOSTO 2013

Romina González

Cristian Padilla

Modernización del Estado

PROGRAMA DE

MEJORAMIENTO DE LA

GESTIÓN (PMG)

Mecanismo de Modernización del Estado

Universidad de ValparaísoFacultad de Ciencias Económicas y AdministrativasCarrera de Administración Pública

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PROGRAMA DE

MEJORAMIENTO DE LA

GESTIÓN (PMG)

Mecanismo de Modernización del Estado

Universidad de Valparaíso Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Carrera de Administración Pública

MEJORAMIENTO DE LA

Mecanismo de Modernización del Estado

3

INDICE

Índice Pág. 3

Introducción Pág. 4

Un Poco De Historia Pág. 6

Sistema De Evaluación Y Control De Gestión: Ley N° 19.553 Pág. 7

Programa De Mejoramiento De La Gestión (PMG) Pág. 10

Caso Real: Oficina Nacional De Emergencia (ONEMI) Pág. 16

Conclusiones Pág. 18

Anexos Pág. 19

− Anexo 1 Pág. 19

− Anexo 2 Pág. 20

− Anexo 3 Pág. 21

Bibliografía Pág. 22

Linkongrafía Pág. 22

4

INTRODUCCION

A nivel mundial, la Nueva Gestión Pública ha sido la corriente teórica de inspiración de las

reformas de modernización del Estado, identificándose como un eje central para el cambio y la

modernización de la administración pública.

El ejercicio de la nueva gestión pública “conduce a un gobierno más económico y eficiente, con

servicios de mayor calidad y programas más eficaces, y además, simultáneamente, introduce

cambios como la ampliación del control político, motor libertad a los gerentes para que lleven a

cabo su gestión, mayor transparencia gubernamental y una mejora de la imagen de aquellos

ministros y lideres más comprometidos” (Pollit y Bouckaret).

En los años ochenta, el modelo dominante de administración pública era el tradicional o

burocrático -basado en el modelo de burocracia racional weberiana- caracterizado por un servicio

civil apolítico, en el cual los procesos de toma de decisiones están estrictamente regidos por leyes

y procedimientos, lo que aumenta la transparencia y estabilidad de la acción del gobierno. Es por

ello, que al buscar romper con el mito de las diferencias de gestión entre el sector público y el

sector privado, la Nueva Gestión Pública establece que “ambos tipos de organizaciones deben ser

similares y que los gerentes del sector público deben tener suficiente discreción y libertad de acción

en su trabajo para ser capaces de hacer un uso eficiente de los recursos” (Christensen y Lægreid).

En general, las reformas de modernización del Estado inspiradas en la Nueva Gestión Pública

“buscan dar respuesta a la crisis de desempeño (los ciudadanos demandan mejores servicios) y

legitimidad del sector público (los ciudadanos tienen menor confianza en sus gobiernos)” (Banco

Mundial) también “buscan lograr mayor eficiencia productiva de los escasos recursos disponibles”

(Costa).

La búsqueda entre una mayor eficiencia y efectividad del Estado, condujo a la institucionalización

de procesos de rendición de cuentas y a la creación de procedimientos de evaluación a partir del

desempeño (Blanlot y von Baer). Los Sistemas de Evaluación de Desempeño (SED) permiten

valorar hasta qué punto ciertos objetivos fueron alcanzados por una persona, departamento u

organización, facilitando, de este modo, la aplicación de premios o castigos a los evaluados y el

5

otorgamiento de remuneraciones y/o presupuestos justos. Mackay, en el año 2007, señala que la

introducción de estos sistemas es esencial para la obtención de una buena gobernanza, siendo

entendida como la capacidad del gobierno para producir los resultados deseados, ya que apoyan

la formulación de políticas basadas en la evidencia, la toma de decisiones presupuestarias, la

gestión y la rendición de cuentas.

En el presente informe, ahondaremos en el Sistema de Evaluación de Desempeño,

específicamente en uno de sus mecanismos de desempeño, el Programa de Mejoramiento de

Gestión (PMG), entregando un concepto acabado de cómo se presenta y actúa en un servicio

público, como es el caso de la Oficina Nacional de Emergencia (ONEMI) en Valparaíso.

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UN POCO DE HISTORIA

El camino hacia la modernización del Estado se inicia en los años ochenta durante la dictadura

militar. En este periodo se realizaron importantes reformas económicas y sociales, en las cuales, si

bien se reconocía el rol central del Estado como planificador, se privilegiaba la provisión de bienes

y servicios vía mercado, entonces, las prioridades del gobierno fueron reducir el Estado, privatizar

las empresas públicas, reducir el déficit fiscal, focalizar el gasto social y estabilizar los precios.

Además, se estableció la escala única de sueldos de funcionarios públicos, dictándose las bases

legales de la administración pública y el estatuto laboral, y se realizó la descentralización

administrativa mediante la regionalización del país.

Ya en los años noventas, los gobiernos de la Concertación tomaron las bases del modelo

económico: libertad de precios y apertura al exterior, de manera que la reforma del Estado se

concibió como un proyecto amplio que incluía, aparte de la dimensión económica, aspectos

políticos y sociales, como la consolidación democrática y la mejora en las condiciones de vida de la

ciudadanía.

Si en el periodo del Presidente Aylwin se procuro por mejora la capacidad e institucionalidad del

Estado para ejecutar programas y políticas eficaces, durante el gobierno del Presidente

Eduardo Frei (1994-2000) las acciones se orientaron a renovar la gestión pública, a través de

reformas de tipo gerencialista, las que introdujeron los conceptos de gestión estratégica y

medición de resultados.

Posteriormente, en el gobierno del Presidente Ricardo Lagos (2000-2006) se continuó con el

proyecto de reforma y modernización del Estado, se estableció el Sistema De Alta Dirección

Pública (SADP), introduciendo cambios a la carrera funcionaria y legisló en relación a la

transparencia. Y ya, en el gobierno de la Presidenta Michelle Bachelet (2006-2010) se fortaleció el

Sistema De Alta Dirección Pública y se continúo mejorando las remuneraciones mediante un

aumento de los porcentajes asociados a desempeño.

7

SISTEMA DE EVALUACION Y CONTROL DE GESTION: LEY N° 19.553

Hasta 1998 todas las materias en referencia a la gestión del recurso humano estaban regidas por

la Ley N° 18.834 (1989), conocida como Estatuto Administrativo. Sin embargo, el sistema de

remuneraciones establecido en esa ley generaba un descontento entre los trabajadores del

Estado, quienes percibían bajos salarios en relación al sector privado.

Tanto fue el descontento, que durante el año 1997 y debido a las manifestaciones realizadas por

los funcionarios públicos, el Gobierno llevó a cabo las primeras negociaciones con la Asociación

Nacional de Empleados Fiscales (ANEF), las cuales duraron más de seis meses y culminaron en la

firma de un acuerdo el 5 de octubre de 1997, el cual tiene como antecedente el Protocolo Agenda

de Trabajo (de enero de 1997) que buscaba implementar un Plan de Desarrollo Integral, el

contemplaba: capacitación, sistema de evaluación del desempeño funcionario, carrera

funcionaria, plan de retiro, beneficios sociales, mejoramiento de remuneraciones, entre otros.

Este Acuerdo se concretó con el envió a tramitación de una iniciativa de ley por parte del

Ejecutivo, que luego se transformaría en la Ley N°19.553, el día 21 de octubre de 1997, en la que

se incorporaban materias relacionadas con las condiciones económicas, estatutarias y sociales de

los trabajadores de la Administración Pública.

Los objetivos específicos del proyecto de ley eran:

1. Mejorar los programas de capacitación.

2. Desarrollar un mecanismo de calificaciones para modernizar el actual a fin de que se

constituya en un soporte para la definición de remuneraciones.

3. Mejorar los mecanismos de ascenso y promoción de modo que éstos sean efectivamente

por mérito.

4. Establecer un plan de retiro con el fin de incentivar a los funcionarios que cumplen los

requisitos para la jubilación a desvincularse del sistema público, lo cual posibilitaría los

ascensos de funcionarios de carrera que no han podido ejercer este derecho debido a la

prolongada permanencia de los titulares.

5. Conceder una asignación de modernización de pago trimestral formada por un

componente base, un componente institucional y un componente individual.

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Mediante la introducción de esta asignación, el Gobierno buscaba incentivar la modernización de

las agencias de gobierno premiando el cumplimiento eficiente y eficaz de sus objetivos y metas,

con el fin de mejorar “los servicios que se prestan a la ciudadanía, a través del fortalecimiento y

transformación de la capacidad de los funcionarios públicos”.

La Ley N° 19.553, fue materializada mediante la creación del denominado Sistema de Evaluación y

Control de Gestión (SCG), el cual tenía por objetivo “mejorar la eficiencia y eficacia del gasto

público, vinculando la asignación y uso de recursos a los resultados de gestión de las instituciones,

utilizando sistemáticamente la información de desempeño para la toma de decisiones

presupuestarias” (Arenas y Berner). En este sentido, se busca promover la modernización de la

gestión de las instituciones del gobierno para que éstas mejoren la calidad de los resultados

obtenidos, con un personal motivado y con la existencia de sistemas de seguimiento y control de

la gestión que promuevan un mejor desempeño, siendo posible lograr una mayor calidad del gasto

público lo que redunda en un mayor bienestar social.

En el 2010 este sistema estaba compuesto por cuatro instrumentos de seguimiento y evaluación:

1. Los Balances de Gestión Integral (BGI) tiene como propósito informar acerca de los

objetivos, metas y resultados de la gestión de los servicios en forma de cuenta pública al

Congreso Nacional.

2. Las evaluaciones de programas gubernamentales.

3. Los indicadores de desempeño institucional (IDI)

4. El formato estándar de presentación de iniciativas al presupuesto, Ministerios postulan

las iniciativas (programas nuevos o ampliaciones y reformulaciones de programas

existentes.

Adicionalmente el denominado Sistema de Evaluación y Control de Gestión incluye tres

mecanismos de incentivo al desempeño:

1. El Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG) cuya primera versión correspondió al

año 1998 y que consiste en la introducción de mejoras en áreas estratégicas de la gestión

pública, vinculando el cumplimiento de objetivos a incentivos monetarios para los

funcionarios.

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2. La Ley Médica que a partir de 2001 otorga beneficios por desempeño colectivo al

estamento médico de los establecimientos de salud; y

3. Las Metas de Eficiencia Institucional (MEI) creadas en 2007 -programa similar al PMG que

se aplica a 16 instituciones públicas no afectas a la Ley N° 19.553.

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN

EVALUACIÓN

DISCUCIÓN

EJECUCIÓN FORMULACIÓN

PROGRAMA DEEVALUACIÓN

EVALUACIÓN DE

INVERSIONES

INDICADORESDE

DESEMPEÑO

DEFINICIONESESTRATÉGICAS

FONDOMODERNIZACIÓN

DE LA GESTIÓNPÚBLICA

BGI

PRESENTACION DEPROGRAMAS

AL PRESUPUESTO

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PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN (PMG)

Los Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG) en los servicios públicos tienen su origen en

la Ley N° 19.553 de 1998, que asocia el cumplimiento de objetivos de gestión a un incentivo de

carácter monetario para los funcionarios. Los PMG cubren a un total de 186 instituciones1 y más

de 68.000 funcionarios, y forman parte de los mecanismos de incentivo de remuneraciones de tipo

institucional aplicados en la administración pública chilena.

El PMG ha tenido tres períodos de desarrollo muy claros. El primero de ellos corresponde al lapso

1998-2000, que se caracterizó por el cumplimiento de metas asociadas a los indicadores de

desempeño. En cuanto a la formulación del PMG sobre la base de indicadores de desempeño no

significó una mejor rendición de cuentas o una mayor capacidad de evaluación de la gestión de las

instituciones públicas, además de no cumplir con los principios de exigencia y comparabilidad

entre servicios públicos y de pertinencia en áreas estratégicas o relevantes de la gestión,

necesarios en todo mecanismo de incentivo de remuneraciones institucional. Por lo que en el año

2000 es necesario rediseñar el PMG, pasando de comprometer indicadores y/o metas de gestión

desarrolladas por cada institución, a comprometer objetivos de gestión establecidos en un

Programa Marco, con el fin de desarrollar áreas estratégicas comunes a toda la administración

pública. Así, a partir de 2001 el PMG consiste en la implementación de sistemas de gestión en

áreas establecidas en el Programa Marco Básico.

Los sistemas incluidos en el Programa Marco Básico emanan de definiciones de política en el

ámbito de la modernización de la gestión del sector público. En 2001 el Programa Marco Básico

consideró la implementación de 10 sistemas en cuatro áreas de gestión. Los sistemas eran

Capacitación, Higiene, Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo, Evaluación de

Desempeño, Oficinas de Información, Reclamos y Sugerencias (OIRS), Simplificación de Trámites,

Planificación/Control de Gestión, Auditoría Interna, Compromisos de Desconcentración 2000-2002

y Compromisos Adicionales, Sistema de Compras y Contrataciones del Sector Público y

Administración Financiero-Contable. En 2002 se incorporó una quinta área y el sistema de Enfoque

de Género. En 2003 se eliminó el sistema de Compromisos de Desconcentración 2000-2002 y

1 En 2008 se incorporaron a los 178 servicios que tradicionalmente se han contemplado en el PMG, los ocho

servicios creados en las nuevas regiones de Arica y Parinacota y de Los Ríos.

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Compromisos Adicionales, creándose el Sistema de Gestión Territorial en 2004. Ese mismo año se

reemplazó el Sistema de Simplificación de Trámites por el Sistema de Gobierno Electrónico.

(Anexo 1).

Cada uno de los sistemas se desarrolla en 4 y 6 etapas o estados de avance posible. Cada etapa es

definida especificando sus contenidos y exigencias, de tal modo que con el cumplimiento de la

etapa final, el sistema se encuentre plenamente implementado según características y requisitos

técnicos. Considerando un ordenamiento lógico del desarrollo de cada sistema desde lo más

básico, partiendo por una etapa de diagnóstico del grado de desarrollo inicial del sistema,

siguiendo por una etapa de diseño del sistema considerando el diagnóstico, luego continúa con

una o más etapas de implementación, para terminar con la etapa de evaluación de la

implementación, de modo de hacer los ajustes al sistemas que sean necesarios, esto en la lógica

del mejoramiento continúo.

Para cada etapa se definen requisitos técnicos, de acuerdo a lo tipificado en términos de

contenidos y exigencias, conformando así un modelo de acreditación que tiene por objeto

garantizar el efectivo desarrollo de cada etapa y las condiciones para el desarrollo de la próxima

que se comprometa, velando así por un desarrollo sostenido de los sistemas de gestión

incorporados.

Las instituciones comprometen anualmente el desarrollo de una determinada etapa para cada uno

de los 11 sistemas definidos en el Programa Marco Básico (PMG). Para ello establecen prioridades

(alta, mediana y baja) y ponderaciones para cada uno de los sistemas, que en total deben sumar

100%. (Anexo 2)

La validación técnica del cumplimiento de los objetivos de cada etapa de implementación de los 11

sistemas está a cargo de un conjunto de instituciones públicas especializadas en los sistemas del

Programa Marco Básico, conocidas como Red de Expertos. Estas instituciones también son las

encargadas de proporcionar asistencia técnica a los servicios, lo que ha permitido ir generando

competencias técnicas en los encargados de los sistemas en las instituciones.

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RED DE EXPERTOS DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN

SISTEMAS INSTITUCIONES

Capacitación Dirección Nacional Del Servicio Civil

Higiene Y Seguridad Y Mejoramiento De Trabajo Superintendencia De Seguridad Social

Evaluación De Desempeño Dirección Nacional Del Servicio Civil

Sistema Integral De Atención Ciudadana Secretaria General De Gobierno

Gobierno Electrónico Subsecretaria De Economía

Planificación / Control De Gestión Dirección De Presupuestos

Auditoría Interna Consejo De Auditoría Interna General De

Gobierno

Gestión Territorial Subsecretaria De Desarrollo Regional Y

Administrativo

Compras Y Contrataciones Dirección De Compras Y Contratación Publica

Administración Financiero Contable Dirección De Presupuestos – Contraloría

General De La Republica

Enfoque De Genero Servicio Nacional De La Mujer

En 2005 se inició el proceso de certificación bajo la norma ISO 9001 de los sistemas de gestión del

PMG, utilizando para ello toda la estructura y organización de la ISO internacional, apoyando a los

servicios públicos con instituciones especialistas tanto en la preparación de un proceso de

certificación, como con aquellas instituciones acreditadas para la certificación ISO2. Como

consecuencia de la esta incorporación a los sistemas de gestión del PMG en 2005, el Programa

Marco que operó entre 2000 y 2004 —y que considera 11 sistemas— se pasó a denominar

Programa Marco Básico, y el programa marco que incorpora la certificación ISO se denomina

Programa Marco Avanzado. La incorporación de la norma ISO permite que actores externos al

Ejecutivo acrediten el cumplimiento de los requisitos técnicos establecidos en los sistemas del

Programa Marco del PMG, contribuyendo a dar mayor transparencia a este programa.

2 Las instituciones son organismos certificadores acreditados por el Instituto Nacional de Normalización

(INN) u otras entidades acreditadoras afiliadas al International Acreditation Forum (IAF)

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Los servicios públicos que hayan cumplido las etapas finales de los sistemas del Programa

Marco Básico, deben comprometer objetivos de gestión en el Programa Marco Avanzado, lo que

significa comprometer gradualmente la certificación ISO de sus sistemas, eligiendo, al menos dos

sistemas al año para comenzar su certificación ISO de entre siete sistemas posibles de certificar. El

proceso de certificación se desarrolla en cuatro etapas: preparación de la certificación,

certificación y dos etapas de mantención de la certificación. Cada una con una duración de un año.

El PMG se vincula con otros mecanismos de incentivo del Gobierno Central. Tal es el caso del

mecanismo de incentivo por desempeño colectivo, que relaciona el cumplimiento de objetivos de

gestión por grupos de trabajo a una remuneración variable. El compromiso se establece en un

convenio de desempeño colectivo entre el jefe de servicio y el ministro del ramo, en el cual se

definen metas a partir de indicadores de desempeño. Estas metas deben estar vinculadas a las

definiciones estratégicas e indicadores de las instituciones establecidas en el Sistema de

Planificación y Control de Gestión del PMG.

El PMG se ha consolidado como un programa que articula adecuadamente la Política de Recursos

Humanos establecida para los funcionarios públicos, por cuanto opera con incentivos monetarios

vinculados al cumplimiento de metas y obtención de resultados; el Sistema de Evaluación y

Control de Gestión del Gobierno Central, ya que contribuye con la implementación de sistemas de

gestión; y la modernización del Estado, pues contribuye al mejoramiento de la gestión pública,

especialmente en la provisión de bienes y servicios a la ciudadanía, con énfasis en el mejoramiento

de la calidad del gasto público.

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Dentro de los cambios más relevantes del período se encuentra la creación en 2009 de un nuevo

programa marco, denominado Programa Marco de la Calidad que incorpora la certificación bajo la

norma ISO 9001 de los procesos relacionados con la provisión de bienes y servicios relevantes para

el desempeño de la institución, considerando la perspectiva territorial y de género y los sistemas

de gestión del Programa Marco Avanzado del PMG, todo ello en un Sistema Unificado de Gestión

de la Calidad Institucional. Este nuevo programa marco incluye 4 áreas:

i) Estratégicas

ii) Soporte Institucional

iii) Atención Ciudadana

iv) Calidad de Gestión.

Cada área consta de un sistema o proceso de gestión, los que a su vez pueden contener uno o más

sistemas de gestión del Programa Marco Avanzado y/u otros sistemas de gestión relevantes para

la institución.

Este tránsito desde un Programa Marco Básico hacia un Programa Marco de la Calidad permite

avanzar hacia una etapa superior del PMG, relacionando con mayor fuerza los avances en la

calidad de gestión en los sistemas del PMG con la provisión de los bienes y servicios públicos que

reciben los usuarios finales.

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Además se han realizado perfeccionamientos el Programa Marco Básico. Es así como en 2007 se

integró el Sistema de Oficinas de Información, Reclamos y Sugerencias (OIRS) a uno más amplio,

denominado Sistema Integral de Atención a Cliente(a)s, Usuario(a)s y Beneficiario(a)s (SIAC),

permitiendo de esta manera contar con mecanismos que faciliten el acceso oportuno a la

información, la transparencia de los actos y resoluciones de las instituciones públicas, y el ejercicio

de los derechos ciudadanos, objetivo que va más allá que la sola implementación de OIRS.

Posteriormente, en 2009 se creó un nuevo sistema de gestión, denominado Sistema de Acceso a la

Información Pública (SAIP). Los objetivos de dicho sistema se fundamentan en la reciente

promulgación de la Ley N° 20.285 de Transparencia de la Función Pública y de Acceso a la

Información de la Administración del Estado.

Actualmente el PMG está constituido por tres programas marcos —Básico, Avanzado y de la

Calidad—, los que han permitido situarlo en el centro de la modernización del Estado.

Para acceder al Programa Marco de la Calidad se requiere que los servicios públicos cumplan

ciertos requisitos mínimos para ejecutar en forma factible las exigencias que consideran el

cumplimiento de los objetivos de este programa marco. Estos requisitos se refieren a haber

certificado bajo Norma ISO 9001 todos los sistemas del Programa Marco Avanzado del PMG 2009.

Adicionalmente, se establece que los jefes de servicio pueden comprometer el Programa Marco

de la Calidad de manera voluntaria si al menos el sistema de Planificación y Control de Gestión, el

SIAC y un sistema del área de soporte institucional se encuentran certificados.

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CASO: OFICINA NACIONAL DE EMERGENICA (ONEMI)

La Oficina Nacional de Emergencia del Ministerio del Interior es la organización encargada de la

COORDINACIÓN del Sistema Nacional de Protección Civil para desarrollar las acciones nacionales

de prevención, mitigación, preparación y respuesta ante emergencias y desastres.

Esta integración y coordinación la desarrolla de forma de poner articular a los Organismos Públicos

con los Servicios Públicos y el Voluntariado.

A lo largo de su historia ha sufrido grandes cambios. En 1960, con ocasión del Terremoto de

Valdivia del mismo año, se forma un comité que cumple las primeras labores de coordinación;

creándose un Plan Nacional de Emergencias. En 1974, se crea la ONEMI, Oficina Nacional de

Emergencia. Pero es en el año 2008, bajo la Resolución Exenta N° 1115, cuando la ONEMI

adquiere presencia en todas las regiones del país a través de las Direcciones Regionales.

Los objetivos de la ONEMI son:

1. Articular la gestión del Estado en manejo de crisis frente a amenazas de origen

natural y humano.

2. Fortalecer la organización del Sistema Nacional de Protección Civil.

3. Perfeccionar el Sistema Nacional de Alerta Temprana a nivel nacional.

4. Desarrollar un proceso sistémico y conjunto frente a emergencias, desastre y

catástrofes.

Para este informe, se entrevista al Director Regional ONEMI Valparaíso, Señor Guillermo de la

Maza Ramírez, la cual se realizo el día 15 de Mayo del 2013 a las 10am, en una reunión concertada

vía telefónica con su secretaria. Es destacable la gran disposición con la que contó desde un

comienzo, procurando siempre estar a disposición de nuestro trabajo, y en su oportuna respuesta

para concretar fecha y hora de entrevista.

La entrevista se orienta tanto en el ámbito de las Políticas Públicas como en rol que éste tiene en

la conducción de la Institución. En donde destaca que para llevar a cabo la tarea de ejecutor de

Políticas Públicas integran equipos; como el creado con la SEREMI de Gobierno que les permite

llegar a las comunidades organizadas a través de diferentes medios. Además de difundir

17

conocimiento en materia de riesgo sísmico, trabajando a la vez en diferentes programas y

materias como la Elaboración de Planes en muchas áreas. Como servicio en sí, alude que no

forman un eje fundamental sino que guardan igual importancia que otros servicios, pero destaca

su función articuladora para llevar a cabo sus programas y además para capacitarse como servicio

y a la vez, entregando capacitación a las demás instituciones con que articulan su función

ejecutora.

Además, señala que en materia de modernización, el cambio más importante es el de visión de un

Plan De Respuesta e 1977 a un Plan De Protección Civil del año 2000, y sin duda la nueva discusión

legal del Parlamento en cuanto a la presentación y aceptación de proyectos de leyes. Estamos en

un proceso de mejora continua.

Al momento de hablar del Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG)3 señala que existe un

control en todas las aéreas de la organización, siendo éste un marco referencial, en donde no

existe ninguna meta que no se haya cumplido. Siendo una meta personal y máxima, la satisfacción

de las necesidades de la población. Recalcando, igualmente, que dentro del servicio, existe, lo que

se denomina un autocontrol y un protocolo, siendo este otro mecanismo de control de calidad y

de logro de resultados. Este mecanismo es acatado por todos sus funcionarios.

3 Remitirse al Anexo 3

18

CONCLUSIONES

Para finalizar, podemos concluir diciendo que la política chilena de modernización de la gestión

pública es una intervención que ha ido introduciendo cambios en los modos de gestionar el

Estado. Entendiendo que las políticas de gestión son un conjunto de reglas y rutinas institucionales

que ayudan al accionar del gobierno, y que no solo se refieren a personas, organizaciones y

procedimientos, sino que también a la planificación, ejecución, auditoria y revisión del gasto

publico.

La política de mejoramiento de gestión es una política transversal de alta incidencia para el

resultado final que alcanzan las políticas públicas, para el éxito o fracaso de las reformas que en

diversos ámbitos se emprenden y, en ultimo termino, para la efectividad del Estado y la

satisfacción de las demandas ciudadanas. 4

En cuanto al Programa de mejoramiento de la Gestión, debemos señalar que es un instrumento

específico enfocado en una estructura político administrativo unitario, siendo un esquema

centralizado con énfasis en el logro de requisitos monismo de calidad para los sistemas de gestión

transversal, destacándose como un instrumento que forma parte del Sistema de Evaluación de

Control y Gestión, integrado al ciclo presupuestario, que promueve la vinculación entre mejoras

del desempeño de las instituciones con incentivos salariales.

Además, el PMG ha contribuido con la implementación de sistemas de gestión que permiten

contar con información de desempeño de las instituciones públicas para apoyar procesos de toma

de decisiones.

4“¿Cómo se formulan las políticas públicas en Chile?” Mauricio Olavarría Gambi, Bernardo Navarrete Yáñez y

Verónica Figueroa Huencho. Año2011

19

ANEXO

Anexo 1

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTION. PROGRAMA MARCO BASICO

AREAS SISTEMAS

1. Recursos Humanos

1. Capacitación

2. Higiene-Seguridad y Mejoramiento de

Ambientes de Trabajo

3. Evaluación de Desempeño

2. Calidad de Atención al Usuarios

4. Oficinas de Información, Reclamos y

Sugerencias (OIRS)

5. Gobierno Electrónico

3. Planificación / Control / Gestión

Territorial

6. Planificación / Control de Gestión

7. Auditoría Interna

8. Gestión Territorial

4. Administración Financiera

9. Sistema de Compras y Contrataciones

del Sector Público

10. Administración Financiero-Contable

5. Enfoque de Género 11. Enfoque de Género

Fuente: Presupuesto por Resultados y la Consolidación del Sistema de Evaluación y Control de

Gestión del Gobierno Central. Alberto Arenas de Mesa, Heidi Berner Herrera. Febrero 2010

20

Anexo 2

Formulación Programa Marco Básico PMG

Fuente: Presupuesto por Resultados y la Consolidación del Sistema de Evaluación y Control de

Gestión del Gobierno Central. Alberto Arenas de Mesa, Heidi Berner Herrera. Febrero 2010

21

Anexo 3

Fuente: Balance de Gestión año 2012. Ministerio Del Interior Y Seguridad Pública. Oficina Nacional

De Emergencia.

22

BIBLIOGRAFIA

- “¿Cómo se formulan las políticas públicas en Chile? Evidencia desde un estudio de caso”.

Mauricio Olavarría Gambi, Bernardo Navarrete Yáñez y Verónica Figueroa Huencho. Año

2011.

- “Ejes de la Modernización del Estado en Chile”. Héctor Arenas Ramírez. Junio 2008.

- Presupuesto por Resultados y la Consolidación del Sistema de Evaluación y Control de

Gestión del Gobierno Central. Alberto Arenas de Mesa, Heidi Berner Herrera. Febrero

2010.

- “¿Cómo surgieron y qué efectos han provocado las reformas de Nueva Gestión Pública en

Chile?”. Marjorie Morales Casetti.

- Balance de Gestión año 2012. Ministerio Del Interior Y Seguridad Pública. Oficina Nacional

De Emergencia.

LINKONGRAFÍA

- http://www.dipres.gob.cl/594/w3-propertyvalue-2131.html (Sistema de de Evaluación y

Control de Gestión)

- http://www.dipres.gob.cl/594/w3-propertyvalue-15230.html (Programa de Mejoramiento

de Gestión (PMG) )

- http://www.onemi.cl/

23