PROGRAMA DE FORMACIÓN EN LIDERAZGO …

LIDERAZGO TRANSFORMACIONACAIPA LTDA 1

PROGRAMA DE FORMACIÓN EN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

PARA FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO EN LA EMPRESA DE

SERVICIOS AGROPECUARIOS Y AMBIENTALES CAIPA LTDA

YADIRA ALEJANDRA BÁEZ APARICIO

MARY LEIDY CARMELO SANTAMARÍA

OLGA LUCIA CARREÑO CUY

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS

PROGRAMA DE PSICOLOGIA

BOGOTA D.C. II-2014


PROGRAMA DE FORMACIÓN EN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

PARA FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO EN LA EMPRESA DE

SERVICIOS AGROPECUARIOS Y AMBIENTALES CAIPA LTDA

YADIRA ALEJANDRA BÁEZ APARICIO

MARY LEIDY CARMELO SANTAMARÍA

OLGA LUCIA CARREÑO CUY

Trabajo de grado para obtener título de

Psicóloga

Asesora: ESPERANZA BUITRAGO

Psicóloga

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS

PROGRAMA DE PSICOLOGIA

BOGOTA D.C. II-2014


Dedicatoria

A Dios por la sabiduría y por brindarnos las condiciones que han permitido nuestro

esfuerzo y dedicación para hacer realidad este proyecto.

Yo Yadira Alejandra Báez Aparicio, dedicó este logro a mi mami Rosita Aparicio de

Báez, por su apoyo y esfuerzo brindado y a mi esposo José Mejía, por su motivación y

apoyo.

Yo Mary Leidy Carmelo Santamaría, dedicó este logro a mi hija María Camila, por su

paciencia, comprensión y apoyo y a mi abuela materna Q.E.P.D.

Yo Olga Lucia Carreño Cuy, dedicó este logro a mis hijos Gabriel Esteban y Juan

Sebastián por ser mi inspiración y el motivo para levantarme cada día, por su paciencia y

comprensión. Gracias por estar a mi lado, los amo infinitamente.


Agradecimientos

Manifestamos nuestra gratitud y aprecio a todos aquellos que aportaron a la construcción

de nuestro conocimiento, a Dios quien nos motiva a levantarnos cada día y continuar con

nuestras labores diarias con dedicación y esfuerzo.

A nuestros compañeros y profesores del programa de Psicología de la Universidad

Piloto de Colombia, por compartir y guiarnos con sus conocimientos y críticas

constructivas para hacer realidad este proyecto.

A nuestra asesora de tesis la Dra. Esperanza Buitrago, por su compromiso, guía apoyo

en este proceso.


Tabla de Contenido

INTRODUCCIÓN 4

Justificación 5

Planteamiento del problema 5

Objetivos 8

MARCO TEÓRICO 9

Liderazgo transformacional 10

Trabajo en equipo 20

Grupos y equipos de trabajo 21

Proceso de formación 23

Marco contextual 32

MARCO METODOLÓGICO 33

Diseño 33

Participantes 34

Instrumento 34

Procedimiento 35

RESULTADOS 41

DISCUSIÓN 55

CONCLUSIONES 57

SUGERENCIAS 59

REFERENCIAS 60

APÉNDICES 67


Lista de Apéndices

Apéndice A. Fases del programa de formación 68

Apéndice B. Cronograma de sesiones impartidas 69

Apéndice C. Objetivos y contenido de cada sesión impartida al grupo focal de

CAIPA LTDA. 70

Apéndice D. Descripción de actividades en cada sesión 72

Apéndice E. Cronograma de actividades del programa de formación 78

Apéndice F. Presupuesto 79

Apéndice G. Categorías y subcategorías de cada sesión 80


Resumen

El presente proyecto de investigación plantea como el diseño y aplicación de un

programa de formación en liderazgo transformacional a los mandos medios de la

empresa de servicios agropecuarios y ambientales CAIPA LTDA., puede fortalecer y

mejorar el trabajo en equipo. Identificado el tipo de liderazgo de los mandos medios y

relacionando las cuatro dimensiones del liderazgo transformacional con las fortalezas y

habilidades de cada uno, permitieron retroalimentar y aportar a sus equipos de trabajo,

considerando éstos elementos como representativos de la dinámica del ser y del hacer de

las organizaciones en la actualidad, orientados al cumplimento de los objetivos

corporativos. La investigación aportó fundamentos empíricos para la formación y

aplicación de los conceptos en liderazgo transformacional, a su vez la capacidad de

aprendizaje en la organización. El liderazgo transformacional tiene como fundamento

centrar la atención del líder no solo en su equipo sino en cada uno de los individuos que

lo conforman para influir positivamente y motivar a los colaboradores, adquiriendo

confianza en sí mismos descubriendo que pueden ser capaces de hacer más de lo que

ellos esperan.

Palabras Clave: liderazgo transformacional, trabajo en equipo, programa de formación.

Abstract

This research project presents the design and implementation of a training program

transformational middle management of the company CAIPA LTDA agricultural and

environmental services leadership. Can strengthen and improve teamwork. Identified the

type of leadership of middle managers and relating the four dimensions of

transformational leadership strengths and abilities of each, allow feedback and

contribute to their teams, considering these elements as representative of the dynamics

of being and doing organizations today, aimed at fulfilling corporate objectives

The research provided empirical foundations for the formation and application of

concepts in transformational leadership; in turn learning ability in the organization

transformational leadership is founded on the leader to focus not only on your group too in every

one of the individuals that comprise it, positively influence and motivate employees, gaining

confidence discovering that they may be able to do more than they expect.


Keywords: transformational leadership, teamwork, training program.


Programa de Formación en Liderazgo Transformacional para Fomentar el

Trabajo en Equipo en la Empresa de Servicios Agropecuarios y ambientales

Caipa Ltda

El liderazgo y la capacidad de dirección de los equipos de trabajo se han constituido

en una temática importante en la investigación sobre las organizaciones. Son numerosas

las publicaciones relacionadas con los antecedentes del liderazgo, su significado e

impacto y la relación con otras variables como el trabajo en equipo. Consideramos que

el principal recurso activo en las organizaciones actuales es el capital humano, las

personas son las que establecen y cumplen cada uno de los procesos que permiten

alcanzar los objetivos planteados y su relación con el entorno.

En la presente investigación consideramos el papel del liderazgo transformacional

desde sus cuatro dimensiones: consideración individual, motivación inspiracional,

influencia idealizada o carisma y estimulo intelectual, como herramienta fundamental

para fomentar el trabajo en equipo ya que la empresa de servicios agropecuarios CAIPA

LTDA., manifestó interés en mejorar y fortalecer el trabajo en equipo de sus mandos

medios, es por ello que se diseñó y aplicó el programa de formación.

El programa de formación en liderazgo transformacional para fomentar el trabajo en

equipo, se desarrolló en cuatro sesiones basadas en las cuatros dimensiones que

identifican el liderazgo transformacional. La construcción metodológica que orienta este

trabajo es de naturaleza cualitativa, con un enfoque de Investigación Acción

Participativa (IAP) lo cual permitió en este caso, conocer las concepciones acerca de

liderazgo transformacional, y trabajo en equipo, mediante la aplicación del programa de

formación y el análisis de la observación participante. Los resultados obtenidos han

permitido concluir y recomendar acciones que fortalezcan y mejoren el trabajo en

equipo y orienten la visión de liderazgo en los mandos medios, hacia un liderazgo de

estilo transformacional.


Justificación y planteamiento del problema

Existen innumerables teorías acerca del liderazgo, algunas se centran en la

influencia del líder a través del poder, a través del comportamiento, según sus

características o factores situacionales que inciden en el comportamiento. Las teorías

transformacionales intentan que los colaboradores renuncien a sus intereses particulares

y se enfoquen a favor del beneficio grupal. Burns1978 (citado por Mendoza & Ortiz,

2006) infiere que el liderazgo transformacional, lleva al liderazgo a un nivel superior, lo

cual implica que los colaboradores se comprometan con los objetivos de la organización

y conjuntamente con los demás miembros de la empresa, siendo innovadores para

afrontar las situaciones críticas y fortaleciendo el trabajo en equipo.

El líder transformacional crea nuevos líderes, preparando, apoyando e impulsando

a sus seguidores a resolver de forma nueva y creativa los problemas. El líder reconoce y

satisface las necesidades de sus colaboradores, facilita la experiencia de nuevas

necesidades que le permiten al colaborador desarrollar todo su potencial, incentivando el

surgimiento de una cultura organizacional que sea la base del crecimiento tanto

individual como colectivo, según (Bass & Avolio, 2004 citado por Mendoza & Ortiz,

2006). El líder transformacional debe tener claro su rol y las consecuencias de sus

acciones sobre los seguidores, esto le permite incentivar, fomentar los valores y el

trabajo en equipo facilitando el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

La presente investigación surge a partir del interés en mejorar y fortalecer el

trabajo en equipo en la empresa de servicios agropecuarios y ambientales CAIPA

LTDA. Para dicho interés se diseñó un programa de formación en liderazgo

transformacional para fomentar el trabajo en equipo, basado en las cuatro dimensiones

transformacionales, las cuales fueron engranadas con el trabajo en equipo, para lograr

los objetivos propuestos, contribuir y promover la importancia que tiene el liderazgo

transformacional como herramienta para el desarrollo laboral y personal en los

colaboradores, destacando habilidades y competencias necesarias para el trabajo en

equipo.


Con base en lo expuesto es conveniente señalar diferentes estudios y programas de

formación puestos en marcha, uno de ellos está relacionado con el trabajo en equipo de

un programa de formación titulado “Nuevo modelo organizacional basado en el

crecimiento personal de los empleados: El caso GAIA” propuesto por los psicólogos

Reoyo y López (2003-2004) en España. El propósito de este programa fue consolidar el

modelo organizacional basado en el trabajo en equipo mediante la detección de las

competencias existentes en la organización y la conciencia de interdependencia entre

personas con diferentes competencias que beneficiara la interacción entre los empleados

y las tareas, en la asociación GAIA, tomando como punto de partida el aprendizaje

basado en sistema de procesos de comunicación, el cual permitía que las personas

transmitieran su conocimiento individual a la organización. Esta implementación trajo

consigo que el trabajo en equipo se consolidará, desarrollando comportamientos que

mejorarán la coordinación entre las personas y la tarea, afrontando nuevos retos y

solucionando problemas del pasado. Con respecto al sistema de comunicación, todos

valoraron la importancia de la capacidad de escucha, y el respeto hacia la forma de ser

de las personas, así como la satisfacción que sentían el tomar las decisiones en conceso.

De acuerdo a la tarea había satisfacción por conocer lo que cada rol aporta al

equipo, la relación que existe entre las conductas laborales y los roles que cada uno

desempeña por haber adquirido un mayor conocimiento sobre la teoría del trabajo en

equipo, por tener un método y herramientas para mejorar.

En relación a la forma de manejar conflictos, valoraban que bajo situaciones

tensas, se planteara moderación y replanteamiento de las causas. Mostraban satisfacción

por el aprendizaje en mediación en conflictos y la metodología aportada por la unión del

grupo.

Por otra parte en la investigación realizada por García (2011) de la Universidad

Católica de Colombia, “Liderazgo transformacional y la facilitación de la aceptación al

cambio organizacional, la cual tuvo como objetivo evaluar la relación entre el estilo de

liderazgo transformacional y la aceptación al cambio” entre trabajadores de dos

empresas de Bogotá, en donde se hace referencia e hincapié a que cuando existe mayor

presencia e interacción del liderazgo, éste facilita el cambio en la organización,

concluyendo así que la comunicación y la actitud al cambio son elementos importantes


en un proceso de cambio organizacional y que a su vez el liderazgo transformacional

facilita. Esta investigación también hace un aporte importante a nuestro trabajo de grado

ya que afirma que la falta de liderazgo y de formación continua en los colaboradores

constituye el principal obstáculo para la productividad de las empresas.

Vale la pena mencionar la investigación cuantitativa realizada por Fernández,

Ayestarán y Ibarbia (1999) sobre la efectividad de un programa de entrenamiento en

liderazgo para el desarrollo de capacidades y habilidades en mandos medios, en una

empresa industrial de la comunidad autónoma Vasca, el objetivo fue evaluar la

influencia que ejerce la formación de mandos intermedios en el ejercicio del liderazgo

sobre el rendimiento de sus colaboradores. Los resultados mostraron un cambio en el

clima social de los grupos. Es por ello importante resaltar este estudio puesto que brinda

información relevante respecto a facilitar la mejora de las relaciones y la eficacia en el

entorno inmediato de los participantes: el equipo de trabajo, puesto que la aplicación y

respuestas dadas por los participantes teniendo en cuenta el liderazgo transformacional

son factores que inciden para modificar el clima social y los procesos de cambio de los

mismos en las organizaciones.

La empresa CAIPA LTDA., en la cual se realizó la presente investigación,

pertenece al sector agropecuario, constituida hace 4 años, su objeto social se basa en la

realización de actividades de asistencia técnica, investigación, educación, capacitación

relacionadas con el sector agropecuario, así como: adelantar labores de producción,

transformación y comercialización de productos agrícolas y pecuarios, aplicando los

principios de la producción limpia y agroecológica.

Dentro su misión organizacional especifica el prestar asesoría y asistencia técnica

agropecuaria, agroindustrial y ambiental a productores individuales, gremios de

productores y empresas del sector agropecuario y agroindustrial en general, así mismo

producción, transformación y comercialización de productos e insumos y finalmente

prestar servicios de operación y administración de proyectos agropecuarios y

agroindustriales.


Teniendo en cuenta lo citado anteriormente y con la implementación del programa

de formación en liderazgo transformacional para fomentar el trabajo en equipo,

contribuiremos al interés de la empresa y así conoceremos:

¿Cuál es el aporte de un programa de formación en liderazgo transformacional en

la optimización del trabajo en equipo para la empresa de servicios agropecuarios y

ambientales CAIPA LTDA?

Objetivos

Objetivo General

Diseñar y aplicar un programa de formación basado en Liderazgo

Transformacional con el objeto de fortalecer, motivar el trabajo en equipo, de los

mandos medios en la empresa de servicios agropecuarios CAIPA LTDA.

Objetivos Específicos

a) Identificar las habilidades y fortalezas para transformar el estilo de

liderazgo de los mandos medios de la empresa CAIPA LTDA.

b) Facilitar la integración grupal con el fin de generar aprendizaje y

colaboración en el trabajo en equipo.

c) Analizar si a partir de la ejecución y seguimiento del programa de

formación en Liderazgo transformacional se optimiza el trabajo en equipo.


Marco Teórico

La presente investigación parte del interaccionismo simbólico, teniendo en cuenta

los aportes de Mead (1934/1972) y más recientemente por Herbert Blumer (1969 citado

por Perlo, 2006), este último define tres premisas importantes que permiten parte del

desarrollo de la temática elegida en el presente proyecto, sociedad, grupos humanos,

interacción social, objetos, el ser humano como agente los actos humanos y la

interconexión de las línea de acción. La interacción entre los individuos es la esencia de

un grupo y la actividad de cada uno es una respuesta hacia los demás, por lo que los

actos de los demás forman parte de las decisiones del otro, de esta forma se da la

interacción simbólica.

Como individuos que actúan individual o colectivamente, o como agentes de una

organización determinada que entra en contacto con otra, las personas se ven

necesariamente obligadas a tener en cuenta los actos ajenos en el momento de

realizar los propios. La ejecución de tales actos implica un doble proceso: el de

indicar a los demás el modo en que deben actuar y el de interpretarlas

indicaciones ajenas (Perlo, 2006, p. 98).

A través de los procesos de formación el ser humano vive en un mundo formado

por objetos que facilita dicha interacción, para Blumer (1969 citado por Perlo, 2006)

“Objeto es todo aquello que puede ser indicado, todo lo que puede señalarse o a lo cual

puede hacerse referencia” (pág.98). Esto permite a las personas compartir significados

de cada objeto dependiendo de la interacción social, logrado a través del lenguaje.

Para Blumer (1969) la interacción simbólica está dada a partir de los siguientes

fundamentos básicos:

a) A diferencia de los animales inferiores, los seres humanos están dotados de

capacidad de pensamiento.

b) La capacidad de pensamiento esta modelado por la interacción social.

c) En la interacción social las personas aprenden los significados y los símbolos

que les permiten ejecutar su capacidad de pensamiento definitivamente

humana.


d) Los significados y los símbolos permiten a las personas actuar e interactuar de

una manera distintivamente humana.

e) Las personas son capaces de modificar o alterar los significados y los símbolos

que usan en la acción y la interacción sobre la base de su interpretación de la

situación.

f) Las personas son capaces de introducir estas modificaciones y alteraciones

debidas, en parte a su capacidad para interactuar consigo mismas, lo que

permite examinar los posibles cursos de acción y valorar sus ventajas relativas

para luego elegir uno.

g) Las pautas entretejidas de acción e interacción constituyen los grupos y las

sociedades.

El pensamiento y la interacción muestran que las personas están dotadas de una

capacidad general de pensamiento, se configura y refina mediante el proceso de

interacción social. Las personas actúan sobre los objetos de su mundo e interactúan con

otras personas a partir de los significados que los objetos y las personas tienen para ellas.

Liderazgo Transformacional

Se considera importante la influencia que ejerce el liderazgo en las organizaciones

actuales para identificar las deficiencias y modificar los tipos de liderazgo que

prevalecen en ellas, siendo este un punto clave para el trabajo en equipo.

La característica principal del liderazgo transformacional, se centra en el

individuo, así como en los cambios organizacionales. El liderazgo se define como la

capacidad de influir sobre otros, esta influencia puede ser según sus cargos o de acuerdo

con sus características y actitudes, las cuales generan identificación o entusiasmo en los

seguidores (Bustamante & Barreat 1998).

En la actualidad y gracias a los planteamientos de Burns (1978 citado por

Mendoza & Ortiz, 2006) distinguen dos tipos de liderazgo, el transaccional y el

transformacional viendo el liderazgo transaccional como un intercambio entre el líder y


sus colaboradores, donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo; por otra parte el

liderazgo transformacional estimula el surgir de la conciencia de los trabajadores, los

cuales se comprometen con la misión organizacional para enfocarse en los intereses

colectivos.

A su vez Bass (1993 citado por Mendoza & Ortiz, 2006) contempla al liderazgo

transformacional como aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas

mismas esperan, y como consecuencia se pueden producir cambios en los grupos, las

organizaciones y la sociedad, representando un beneficio para la colectividad. De

acuerdo a lo anterior se puede verificar que Bass (1993 citado por Mendoza & Ortiz,

2006) considera que el liderazgo transformacional tiene relación con las necesidades

humanas y especialmente con las que se ubican en el dominio del crecimiento personal,

la autoestima y la autorrealización.

Por tal razón los líderes transformacionales, a través de la influencia ejercida en

sus relaciones con los miembros del equipo incentivan cambios de visión que

direccionan a que cada individuo deje de lado sus intereses particulares para buscar el

interés colectivo. Este cambio permite identificar en el individuo necesidades de

crecimiento personal a través de los compromisos adquiridos con el logro del objetivo

grupal. El resultado es producto del efecto multiplicador característico del liderazgo

transformacional estimulando tanto el desarrollo de cada individuo con el colectivo. De

acuerdo con Bass 1993 (citado por Mendoza & Ortiz, 2006) los líderes pueden lograr

resultados positivos, siendo fuente de inspiración para sus colaboradores, carismáticos

ganando respeto y confianza, atendiendo de forma individual las necesidades de los

colaboradores, permitiendo el desarrollo personal, fomentando la solución de problemas

de manera efectiva, característico de las cuatro dimensiones del liderazgo

transformacional propuestas por este autor:

Consideración individual.

Esta dimensión incluye cuidado, empatía y el proveer retos y oportunidades para

los otros, se caracteriza por ser un líder activo concentrado en identificar y diagnosticar


las necesidades y capacidades de su equipo, buscando delegar, entrenar, aconsejar y

proveer retroalimentación para potencializar el desarrollo personal de sus colaboradores,

siendo comunicadores con su equipo para elevar los niveles de seguridad y así incentivar

y adquirir mayores niveles de responsabilidades en las tareas a desarrollar en cada rol.

Bass (1993 y Burns, 1978 citados por Mendoza & Ortiz, 2006) considera de vital

importancia escuchar al otro ya que por medio de la escucha pueden identificar las

aspiraciones, necesidades y habilidades que le permite al líder desarrollar capacidades

para contribuir con el crecimiento de sus colaboradores.

Motivación inspiracional.

Líder con la habilidad de motivar a la gente para alcanzar un excelente desempeño,

dan ánimo a sus colaboradores, convencen a sus seguidores de sus habilidades,

aumentan el optimismo y entusiasmo, crean disposición para el cambio, logrando una

consecución de metas y visiones realizables a futuro con seguridad y fluidez para

incentivar la energía y de esta manera lograr niveles de desempeño y desarrollo

elevados. En esta dimensión los líderes proyectan altas expectativas y visiones que

generan retos a sus colaboradores (Bass, 1993 citado Páez, Rincón, Astudillo &

Bohórquez (2014). Según Avolio, Walumbwa y Weber (2009 citados por Páez et al.,

2014).) “el desempeño y el compromiso de los seguidores de un líder transformacional,

pueden trascender su egoísmo y expectativas individuales” (pág. 7).

Influencia idealizada o carisma.

Líder que celebra el éxito con su gente, poseedor de un alto grado de confianza,

respeto y seguridad de sus equipos de trabajo por el sentido de visión y misión que

tienen con respecto a sus tareas, se colocan a la cabeza de las crisis, inspiran a realizar

más que la tarea, para éste líder las necesidades de sus colaboradores son más

importantes que las propias (Bass, 1998 citado por Páez et al., 2014). Según Shamir,

House y Arthur (1993 citados por Páez et al., 2014) cuando el líder logra que sus


colaboradores se identifiquen con los objetivos propuestos, éstos implementan un mayor

compromiso y sus equipos se encaminan a un mayor desempeño.

Estimulo intelectual.

Lleva al líder a empoderar a otros para que se apropien de los problemas y

desarrollen sus propias habilidades; están en la búsqueda y fomento de la creatividad

logrando generar nuevas ideas y al mismo tiempo cuestionando los supuestos existentes,

desarrollando así destrezas para atacar los problemas de una manera única e innovadora

sin la supervisión frecuente del líder. Dando reconocimiento y valor a los aportes de sus

colaboradores (Bass, 1998).

Según Bandura (1986) cuando el líder estimula intelectualmente a sus seguidores,

toman el rol de guías para que sus seguidores pierdan el miedo a los nuevos retos y se

atrevan a cambiar lo que ya está establecido.

Es así como el liderazgo transformacional pretende motivar, empoderar y

convencer tanto a los líderes como a los seguidores, permitiendo una relación laboral

efectiva, estableciendo un clima positivo de confianza para trabajar en equipo, no solo

contribuyendo al apoyo y coordinación de las tareas sino a la productividad de la

organización y al bienestar psicológico de los trabajadores (Bass & Avolio, 1993).

De acuerdo a las cuatro dimensiones del liderazgo transformacional mencionadas

anteriormente y tomando como base estas como categorías principales en el desarrollo

del programa y en el momento de categorizar las mismas surgieron subcategorías con

respecto a cada sesión relacionadas a continuación:

Comunicación.

La comunicación es esencial en cualquier ámbito ya que permite el acceso y el

intercambio de información, la discusión abierta de ideas y la negociación; lo anterior se


logra por medio del uso de símbolos que son afines al contexto. Para lograr la

comunicación se consideran tres componentes como son el emisor, el medio por el cual

se transmite y el intercambio de información. También se considera el espacio donde

ocurre la comunicación como parte del proceso (Monge, 2008 citado por García, Arias

& Gómez, 2013).

La comunicación en las organizaciones es vital pues es la base para la integración

de grupos o equipos de trabajo y lograr los objetivos puestos por la organización. Cabe

resaltar el método de comunicación virtual, escrita o verbal ya que esto ayuda a

comprender las decisiones e instrucciones dentro de la organización. El objetivo del

proceso es que la comunicación sea común y clara dentro de la organización o las

personas que están involucradas (Chiavenato, 2004 citado por García et al., 2013).

Los obstáculos que se presentan durante el proceso de comunicación pueden

distorsionar la transferencia del significado lo cual se refiere a todo elemento o

circunstancia que impida o interfiera el adecuado flujo del contenido del mensaje, estas

barreras pueden ser las diferencias de percepción la cual depende del punto de vista de

las personas ante la realidad, los conocimientos y experiencias previas (Chiavenato,

2004; Hellriegel & Slocum, 2004; Sánchez & Nava, 2007 citado por García et al.,

2013).

Las barreras en la comunicación organizacional representan los obstáculos que

distorsionan la transferencia del significado. Todo elemento o circunstancia que impida,

interfiera y obstaculice el adecuado flujo de los contenidos de un mensaje a través de sus

respectivos canales es considerado una barrera comunicacional, entre las que se

encuentran: a) las diferencias de percepción, donde el punto de vista que tiene una

persona sobre la realidad, los conocimientos y las experiencias previas puede generar

que se interprete una idea de forma diferente, considerándose estas discrepancias como

uno de los obstáculos más comunes en la comunicación.


Empatía.

La empatía ha sido fuente de estudio de varias disciplinas como la psicología,

teología, filosofía, etología y como último la neurociencia. A pesar que todos adoptan

una definición distinta sobre la naturaleza del concepto, al final los datos recogidos en

las diferentes investigaciones son similares pues se hace presente la empatía en un

amplio rango de especies cuando los individuos se afligen ante un dolor que está

sintiendo alguien específico, actúan de tal forma que puedan acabar con el objeto que

provoca dicho dolor (Moya, Neus & Bernal, 2010).

En el siglo XVIII Robert Vischer se refirió a empatía con el término alemán

(Einfühlung) que traduce “sentirse dentro de”, pero es en el siglo XX cuando aparecen

nuevas definiciones, por ejemplo Lipps (citado por Fernández, López & Márquez, 2008)

afirma que “la empatía se produce por una imitación interna que tiene lugar a través de

una proyección de uno mismo en el otro” (pág. 284).

Fernández et al. (2008) definen la empatía como la capacidad para comprender

sentimientos y emociones de los demás reconociendo al otro como igual. Es una

habilidad indispensable para los seres humanos ya que trascurre en contextos sociales

distintos. Comprende el reconocimiento de los estados mentales de los demás así mismo

compartirlos y responder a ellos de modo adecuado.

Se siente empatía cuando se experimentan estados emocionales de los otros por

ende es importante para la interacción social de las personas lo cual es indispensable

para la adaptación del individuo. En la empatía interfieren la combinación de la

observación, la memoria, el conocimiento y el razonamiento y por supuesto los

sentimientos de los demás, por lo tanto la empatía cuenta con dos componentes lo

cognitivo que tiene que ver con la capacidad para abstraer los procesos mentarles de

otros y tratar de ponerse en el otro lugar se acerca al estado emocional y esto produce

una reacción, ésta reacción es la clave de la conexión para que la empatía se produzca.

(Moya et al., 2010).


En el ámbito organizacional, Bell y Hall (1954) encontraron una relación

significativa que tiene la empatía con el liderazgo. Kellet, Humphrey y Sleeth (2006

citados por Moya et al., 2010) identificaron que las personas con alto nivel de liderazgo

son las que han obtenido mayor puntuación en empatía, admiten que no solo se necesita

la parte emocional sino que se trata de comprender y ser capaz de sentir con el otro.

Moya et al. (2010) afirman que la empatía aporta para mejorar el clima emocional

de los colaboradores y que esto puede contribuir a optimizar la toma de decisiones ya

mejorar la calidad del trabajo en los equipos de trabajo.

Actitud.

Es la pieza clave para el trabajo en equipo, es aquel estado de disposición mental

que se genera a partir de las vivencias que orienta las respuestas de las personas ante un

acontecimiento, atreves de las experiencias las personas adquieren cierta disposición que

les permite responde antes los estímulos. Según Gordon y Allport (citado por Ibáñez,

2004) teórico que ha tratado el tema de las actitudes a profundidad define las actitudes

como “Estado mental y neurológico de predisposición, mediante la experiencia, que

ejerce una influencia directiva o dinámica en la respuesta de los individuos en todos los

objetos y situaciones con los que se relaciona” (pág. 188).

Este concepto clave de la psicología social, se ha ido modificando según el

paradigma teórico dominante del momento, se encuentran por ejemplo:

Una manera de ver algo con agrado o desagrado” Newcomb (1959). Predispociones

a responder a algún tipo de estímulo con ciertas clases de respuesta” Rosenberg y

Hovland (1960), Sentimiento general, permanentemente positivo o negativo, hacia

laguna persona, objeto o problema” Petty y Cacioppo (1981). Categorización de

un objeto – estímulo a lo largo de una dimensión evaluativa, basada o generada a

partir de tres tipos de información: 1) cognitiva, 2) información afectiva /


emocional, y/o 3) información sobre las conductas pasadas o la intención

conductual. Zanna y Rempel (1988) (Moya et al., 2010, p. 91).

A pesar de la variedad de conceptos, la actitud es un constructo teórico, es decir

que no puede observarse directamente, sino a través de conductas. Cuando se observan

las actitudes de una persona es posible predecir su forma de accionar. Las actitudes no

solo modifican el comportamiento individual, sino también el colectivo, Un líder con

una actitud positiva frente situaciones adversas, puede conseguir incentivar a su equipo a

salir adelante y a mejorar, por el contrario una actitud negativa en un líder, logra

contagiar y llevar al fracaso.

Convicción.

La convicción es fundamental para el líder, facilita la confianza en sus

colaboradores generando un ambiente positivo logrando la motivación para llevar a cabo

una acción, y confiar en las cosas que se realizan y se requieren para alcanzar los

objetivos propuestos.

Confianza.

Creencia en la cual se considera que una persona será capaz de actuar de cierta

manera en una situación determinada., el profesor de Psicología Positiva de la

Universidad de Chicago Czikszentmihalyi (1975) definió el Estado de Flujo (flow), para

caracterizar a aquel estado mental en el que la persona logra una inmersión plena, y

despliega una máxima concentración en el desarrollo de una tarea, para cuya realización

exhibe una muy fuerte motivación intrínseca.

Respeto.

El respeto se relaciona con la veneración o el acatamiento que se hace a alguien.

Puede expresarse de diferentes formas, a través del lenguaje, las acciones, la mirada y la


aceptación entre otras. El respeto es un valor que tiene como objetivo permitir al hombre

reconocer, valorar y aceptar cualidades, ideas, opiniones, actitudes en los otros. El

respeto también hace referencia a las actuaciones de las personas frente a la autoridad,

pues respetar las normas nos permite conformar una sociedad y vivir en paz

(Hildebrand, 1974)

Retos y oportunidades.

Es importante que el líder sea consciente y permita liderarse a sí mismo para que

más adelante pueda liderar a sus equipos de trabajo de una manera eficaz y eficiente, se

requiere que el liderazgo sea flexible, que se pueda integrar a las habilidades y

competencias y a su vez a los procesos afectivos, conductuales y cognitivos de acuerdo a

los situaciones que día a día se puedan presentar,

A continuación se mostrará una descripción de seis puntos que se presentar en una

organización líder según Martínez (2011).

1. Asumir el liderazgo constituye un rol flexible e integrado: el rol de líder

constituye uno de los tres roles más importantes de toda organización, a su vez

el de gerente y empresario, muchas veces asumiéndose de manera inadecuada

por ello es de vital importancia desempeñarlo y ejercerlo de una manera eficaz

y con responsabilidad.

Es importante diferenciar el rol de cada uno de ellos, así: rol de empresario:

asume su rol de acuerdo a los recursos suyos y los sus socios. Rol de gerente:

es la persona encargada de asumir las funciones de planificación, control y

organización de la empresa, por último el rol de líder quienes se encargan de

involucrar a todos los miembros de la organización en los diferentes proyectos,

significa cambiar de mentalidad y a si mismo proyectar y contagiar a los

demás de esta actitud, ser impositivo, propositivo y tomar la iniciativa para

realizar diferentes actividades (Sterrett, 2002).

2. Asumir que el liderazgo no solo es una cuestión de técnica: aunque todas las

técnicas que se empleen para adquirir el conocimiento son importantes no se

debe asumir que todo se sabe y el líder es el único que sabe, se debe dejar de


lado el egocentrismo y aceptar las sugerencias y opiniones de sus equipos de

trabajo (Martínez, 2009).

3. El directivo no debe dirigir tal como es: Según Goleman (1996) el directivo

debe realizar un trabajo consigo mismo en cuanto a actitudes, hábitos, rasgos y

emociones para transformarse tanto personal como profesional para que a su

vez pueda dirigir y liderar con éxito a los demás.

4. El líder ha de dirigir desde el interior hacia el exterior: debe tener en cuenta

las propuestas de liderazgo desde su enfoque en relación a lo personal y el

enfoque desde la tarea – relación, así: el primero hace referencia a las

influencias y consideraciones que pueda tener el líder con relación a sus

colaboradores y el segundo se refiere al grado de interés que el líder escucha a

sus colaboradores de una manera combinada las relaciones que tiene con él y

la tarea asignada que deben alcanzar, según lo menciona (Cardona, 2000).

5. El líder debe desarrollar competencias: es evidente que las organizaciones

deben contar con personal capacitado con competencias y habilidades

requeridas para el buen desempeño de sus funciones, según Castillo y Abad

(2004), el concepto de competencia se comenzó a utilizar en las organizaciones

de acuerdo a las aportaciones efectuadas por McClelland (1973) quien decía

que para que exista y se genere éxito personal y profesional no se puede inferir

solamente desde el campo personal como lo son las actitudes y los rasgos de

cada individuo pero no basta con esto sino que debe existir y reflejarse el

comportamiento especifico para que exista una compleja interacción de

distintas variables para que se de un contexto especifico y así adquirir estas

competencias y así mismo impartirlas a los miembros de sus diferentes

equipos.

De igual manera Cardona y Rey (2010); García, (2006); Rodríguez, (2006),

señalan que debe existir y estar presente un sistema que integra los siguientes

tres términos: “saber”, “saber hacer” y “saber ser-estar”, así: saber: hace

referencia a tener los conocimientos técnicos para realizar la tarea y a su vez

dirigir a los demás. El saber hacer: es tener la capacidad de utilizar estos

conocimientos y hacer un despliegue estratégico para dirigir y motivar a los

demás, y saber ser-estar: tener las actitudes y cualidades para desarrollar un

comportamiento adecuado de a las normas que tenga estipulado la

organización como tal.


6. El líder debe disolver su ego: Cardona y Rey (2008) proponen un liderazgo

centrado en la misión (LCM), en donde deben existir tres elementos

fundamentales: compromiso, cooperación y cambio (p. 41-43).

Disposición al cambio

Según Collerette y Pilles (1998) definen la disposición al cambio como la

capacidad para adaptarse efectivamente ante diversas situaciones y personas, generando

posibles alternativas de mejora o cambio en los diferentes procesos que agreguen valor.

Autoevaluación

De acuerdo al diccionario deconceptos.com designa la acción de evaluarse a sí

mismo. Es decir, que el sujeto que se autoevalúa toma en sus manos el proceso de

valorar sus propias conductas, ideas, o conocimientos, así mismo la autoevaluación

de conciencia hace referencia al proceso introspectivo que permite visualizar y juzgar las

propias conductas y pensamientos, para castigarlos en su caso, con el remordimiento o

imponiéndonos acciones correctivas.

Con respecto a la definición citada anteriormente la autoevaluación hace referencia

a que cada ser humano haga un autoexamen en donde se pueda visualizar las debilidades

y fortalezas que cada uno pueda tener para el crecimiento personal y buen desempeño

ante las diferentes tareas que surjan a lo largo de la vida y más aún cuando se es líder de

un equipo de trabajo.

Trabajo en Equipo

El interés que se ha manifestado a lo largo de esta investigación se fundamentó en

el liderazgo transformacional para fomentar el desarrollo del trabajo en equipo.

Para Winter (2000) en su libro Manual de trabajo en equipo, define equipo como

un “grupo de individuos trabajando juntos para mejorar un proceso” (pág. 11) cuyo

http://deconceptos.com/ciencias-naturales/conciencia

http://deconceptos.com/general/acciones


objetivo primordial es que con conocimientos, experiencias y competencias de cada

miembro se logren mejorar procesos y optimización de los mismos. De esta manera se

puede obtener una visión más holística para el desarrollo de un problema o actividad

específica. Cabe mencionar que se refiere a proceso como una serie de tareas con un fin

determinado. En las organizaciones se pueden conformar tres tipos de equipos de

trabajo, como son: equipos funcionales en donde los individuos proceden del mismo

departamento o área de trabajo, los equipos transfuncionales en donde los miembros

normalmente no se conocen o son de distintos departamentos y los equipos con un tema

único orientado hacia un mismo fin.

Para Colombo (2003) trabajo en equipo es tener claro que no sólo basta con reunir

a un grupo de personas y asignarles una tarea, sino que implica que los miembros de la

organización trabajen de una forma organizada y coordinada para ejecutar y finalizar un

proceso, es por ello que cuando se desconocen y no se aplican las técnicas necesarias,

probablemente los resultados nunca lleguen a feliz término y todo termine en un fracaso

general para la organización.

Es importante tener en cuenta que las empresas perduran hoy en día porque existe

el trabajo en equipo, el trabajar de manera mancomunada se hace más productivo que

trabajar individualmente, una opción se puede plantear como equipos de trabajo

autogestionados, los cuales son equipos con grupos no jerárquicos de personas con

experiencias, distintos conocimientos y complementarios entre sí a los que se hace

responsables de diferentes procesos; para lo cual se pueden evidenciar diferentes tipos

de conocimiento colectivo que exigen la integración y transferencia de los

conocimientos individuales (Hedlund, 1994).

Grupos y Equipos de Trabajo

Al hablar de grupos y equipos de trabajo se puede decir que los dos son modelos

que sirven para diferentes proyectos organizacionales, cada uno de ellos puede ser útil

para definir y establecer propósitos determinados en una organización.


Es por ello que un grupo de trabajo son dos o más individuos que trabajan de

manera independiente con el fin de alcanzar un objetivo global y se puede dar el no

trabajo de personas del mismo departamento cada uno trabajando por cumplir una tarea.

Por otra parte, un equipo de trabajo se caracteriza por ser un equipo pequeño de personas

con diferentes capacidades y habilidades, las cuales se comprometen con la organización

con un objetivo en común (Mackin, 2013).

Robbins (1999) manifiesta que la diferencia entre grupos y equipos, radica en que

la meta de los grupos de trabajo es compartir determinada información, mientras que los

equipos de trabajo buscan el desempeño colectivo. Así mismo, hace referencia en que la

responsabilidad en los grupos es individual, mientras que en los equipos es conjunta. La

diferencia principal que señala es que “un equipo de trabajo genera una sinergia positiva

a través del esfuerzo coordinado” (pág. 7) mientras que un grupo se limita a lograr

determinados objetivos.

Teniendo en cuenta lo citado anteriormente, se puede evidenciar una investigación

que hace referencia a “estrategias gerenciales para hacer del trabajo en equipo una

política institucional”. El problema planteado por esta investigación habla de cómo

fortalecer el trabajo en equipo entre los miembros de una comunidad educativa de forma

que se convierta en una política institucional que fomente la participación y la

cualificación de los procesos educativos en la institución educativa Gabriel Restrepo

Moreno, de manera que permita apropiarse de un modelo de gestión basado en el

liderazgo transformacional. La información arrojada por la encuesta en equipo aplicada

a los docentes en la institución educativa y teniendo como referencia los aspectos más

representativos para los docentes de la institución en estudio, propusieron el

establecimiento de un plan de mejoramiento institucional en el que se propiciara

aspectos que incentivaran el trabajo en equipo, colaborativo y cooperativo en el marco

de un liderazgo distribuido, desde cada uno de los procesos que trabajaran en las

diferentes gestiones de calidad. Analizados los resultados de la encuesta, desarrollaron

un plan de mejoramiento institucional, donde se determinó que las actividades hagan del

trabajo en equipo una política institucional que les permitiera avanzar hacia la


transformación del estilo de la administración de la institución hacia el liderazgo

transformacional, algunas de estas actividades fueron:

Capacitaciones de estudiantes, maestros y directivos sobres estrategias para

trabajar en equipo, difusión del modelo cooperativo colaborativo adoptado por la

institución educativa para que guie el que hacer pedagógico en el aula, implementación

de canales de comunicación eficientes entre los miembros de la institución educativa

para un buen trabajo en equipo, diseño de procedimientos para delegar funciones al

personal directivo y docentes de la institución educativa permitiéndoles tomar las

decisiones del caso; según su competencia (Martínez Goez, 2012).

Con la revisión bibliográfica anteriormente citada se puede concluir que un equipo

de trabajo se refiere a grupos pequeños de personas enfocados hacia un mismo fin en

cumplimiento de objetivos trazados en determinados proyectos de la organización, los

cuales interactúan entre sí con compromiso, responsabilidad y enfocados hacia la misma

meta para cumplirla con trabajo coordinado y orientado a resultados.

Proceso de Formación

Relacionado al objetivo general de esta investigación y articulado con el trabajo en

equipo y liderazgo transformacional, encontramos la formación humana como base

fundamental de todo proceso educativo y que está relacionada directamente con crear

condiciones que le permitan a la persona ampliar su capacidad de acción y reflexión.

Gadamer (1991, citado por Ríos, 2010) afirma que la formación es un proceso

que se encuentra en constante desarrollo y progresión ya que la formación desde sus

inicios está relacionada con la cultura a la cual está sometido el ser humano, es algo

intrínseco pues se refiere a las disposiciones y capacidades naturales que tiene el hombre

y que adquiere por medio de las ideas, de la enseñanza, el aprendizaje y la competencia

personal. El objetivo de la formación es utilizar las habilidades y destrezas ya

adquiridas para desarrollarlas y ajustarlas a otro plano personal.


Mejía y Montoya (2010) por su parte también señalan que el desarrollo del talento

humano es de vital importancia ya que genera competitividad en los colaboradores, la

cual se ve reflejada en la productividad y la creatividad pues éstas son influidas de

acuerdo a la manera como el factor humano piensa y trabaja. El capital intelectual es

generador del conocimiento productivo, también es uno de los aspectos más importantes

al interior de las organizaciones, puesto que el conocimiento y la gestión intelectual son

los que brindan ideas, la solución de problemas y por ende el desarrollo del negocio. La

generación del conocimiento nunca se pierde al contrario evoluciona por lo tanto es

importante promoverlo para garantizar el éxito de cualquier empresa.

Así mismo Alles (2009) resalta que los colaboradores altamente especializados,

son la ventaja que las organizaciones tienen frente a tanta competitividad para el

presente siglo donde el mercado es cada vez más exigente.

Tremaria (2009) alude que los procesos de formación son una herramienta

necesaria que permite desarrollar las competencias que sean necesarias para un buen

desempeño del empleado tanto a nivel personal como profesional. Los procesos de

formación tienen como objetivo adecuar las competencias de las personas con las

exigencias de los puestos de trabajo.

Humboldt (1990 citado por Naranjo-Vélez, 2005) amplía el concepto al referirse a

formación como un proceso continuo que nunca termina, ya que implica formación del

lenguaje, la escritura, la moral y la ética. Para la formación es la interacción que tiene el

sujeto en la casa como algo que genera protección y en escuela que se relaciona con la

instrucción.

Para Alles (2009) los procesos de formación tienen como desafío: promover la

generación de conocimiento y ponerlo a disposición de todos los que están implicados

en la organización, innovar en materia de formación, desarrollar competencias que

faciliten el trabajo como por ejemplo el aprendizaje en entornos virtuales.


La formación cobra sentido para una organización cuando los problemas que se

presentan dependen de la carencia de ciertos conocimientos, habilidades o destrezas de

los trabajadores tales como: “problemas de desempeño, de trabajo, introducción de

nuevas tecnologías, cambios legales o introducción de normas”. Debido a lo anterior se

puede concluir que la única manera de mejorar el desempeño de los colaboradores

depende de la formación continua (Federación de empresarios del Metal de Zaragoza,

2005).

Paris y Vicente (2009) definen los planes de formación como un pilar de apoyo

para el éxito de las organizaciones, por esto deben contener acciones explicitas para la

formación del personal, así mismo potenciar la capacidad de la empresa para lograr

marchar a la medida que exige la actual globalización.

Alles (2011) infiere que los procesos de formación nacen de las necesidades que

tienen las empresas, de cada una de sus áreas y por supuesto de sus empleados.

Partiendo de esta base, los procesos de formación se deben diseñar a partir del propósito

de cubrir estas necesidades, las mismas se pueden identificar por medio de la opinión de

los jefes, directivos y hasta de los mismos trabajadores. Hay que tener en cuenta que las

opiniones identificadas pueden generar una idea subjetiva y alejada de la realidad; por lo

tanto, se puede correr el riesgo de no crear un plan de formación realmente acorde con el

desarrollo de la organización, debido a lo mencionado anteriormente se sugiere recurrir a

encuestas que combinadas con las opiniones de los directamente implicados se puede

llegar a una idea más puntual sobre las necesidades inmediatas de los trabajadores y de

la organización.

Cabe aclarar que un plan de formación es un documento elaborado

específicamente por los directivos de la empresa con la finalidad de certificar la

formación de su personal por un periodo determinado y generalmente se ubica dentro de

las estrategias de la misma. El plan de formación debe incluir: “el tipo de personal a

quien va dirigido, las acciones formativas necesarias, el presupuesto, los resultados


esperados y cómo se evaluará el grado de consecución de los resultados tras su

aplicación” (Solé & Mirabet, 1997 citado por Fernández, 1999; pág., 182).

De acuerdo con Tremaría (2009) las clases de planes de formación son:

capacitación relacionada y especializada con el puesto de trabajo, donde se forman a los

colaboradores en funciones que incrementen el desarrollo y el cumplimiento de su

trabajo; formación para la promoción de los trabajadores y formación en aprendizaje

para el desarrollo personal. Según Pinto (2000) la capacitación contenida en los planes

de formación también está encargada de preparar al trabajador para el ingreso a la

compañía, proporcionarle la información necesaria para que pueda cumplir con el

desarrollo de su trabajo, lo cual se refiere a normatividad, políticas y objetivos de la

organización; mantener a los trabajadores actualizados frente a cualquier cambio dentro

de la misma; ofrecer actualizaciones en cursos o seminarios y preparar al personal frente

a nuevas vacantes o promociones.

Para Tremaria (2009) las características principales de un plan de formación

incluyen la detección de necesidades, fomenta autorreflexión y su finalidad es llegar a

una autoevaluación. Los beneficios que tienen los planes de formación en las

organizaciones además del desarrollo de competencias pueden generar un ambiente de

innovación, consolidar el liderazgo ya que la formación crea un mayor compromiso,

promueve el desarrollo del talento y las capacidades competitivas para crear

profesionales a la medida.

A diferencia de un plan de formación, el modelo de formación está constituido por

un conjunto de pasos y actividades que garantizan que la formación sea acorde con los

planes estratégicos de la organización así mismo se utiliza como guía para avalar el éxito

del mismo (Alles, 2009).

Por lo anterior, los modelos clásicos para planificar la formación son: modelo

administrativo que se caracteriza por tener evaluación continua, mejorar la eficacia de la

organización, este modelo busca la eficiencia en la técnica y el control exhaustivo del


proceso formativo; el modelo sociológico busca la relación entre la planificación de la

formación con las demandas del mercado laboral, ve la formación como factor de

cambio, desarrollo personal y profesional, este modelo en particular está orientado en el

desarrollo completo de los participantes.; el modelo económico por su parte está ligado a

la rentabilidad, la dimensión económica de la formación como inversión rentable y como

parte del desarrollo del negocio económico de la organización (Fernández, 1999).

Estructura de un proceso de formación.

La siguiente estructura detalla los pasos que se deben tener en cuenta para diseñar

y desarrollar un proceso de formación basado en el modelo sociológico el cual parte el

aprendizaje de los colaboradores, según (Barbier, 1991; Barreda, 1995: Grappin, 1990)

citado por Fernández, 1999):

Planificación y análisis de necesidades.

Esta primera fase es la más importante ya que es donde se identifican las

irregularidades en las diferentes áreas de la compañía y si éstas se pueden mejorar a

través de la formación; de acuerdo a esto se determinan las acciones necesarias para

cubrirlas. La identificación correcta de las necesidades permite que los colaboradores

adquieran conocimientos específicos y que éstos incidan de forma positiva en el

funcionamiento de la empresa (Federación de empresarios del Metal de Zaragoza, 2005).

Además de tener en cuenta la parte estratégica de la empresa, se debe evaluar la

situación actual, la situación futura, el problema puntual que presentan los trabajadores y

el modelo de competencias que ya poseen (Fernández, 1999).

Diseño de acciones formativas.

En este punto se determina si los planes de formación estratégica son a corto,

mediano o largo plazo; si el programa es de implementación de perfeccionamiento ya


que para que los planes de formación tengan éxito se debe tener un control permanente y

evaluación constante del mismo (Fernández, 1999).

Cabe resaltar que para llevar a cabo los planes de formación además de lo citado

anteriormente, se debe tener en cuenta: el análisis del grupo al cual va dirigida la

capacitación para establecer los objetivos claros y concretos, así mismo estructurar y

organizar los contenidos; las estrategias metodológicas; la elección de recursos

didácticos; logística (formadores internos o externos, organización y duración de los

cursos); materiales que se utilizarán durante su desarrollo; acciones educativas; métodos

de formación ayudas audiovisuales y establecer los criterios de evaluación del mismo

(Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza, 2005).

Desarrollo y diseño de acciones educativas

Se refiere el proceso de desarrollo de cursos como: “lista y análisis de tareas,

objetivos del aprendizaje, contenidos, unidades didácticas, lista de materiales de

evaluación, lista de comprobación del progreso del alumno, requisitos de ayudas

didácticas” (Fernández, 1999; pág. 183).

Cabe resaltar los enfoques contemporáneos en el desarrollo y diseño de elementos

educativos. Los propósitos educativos deben ser característico y especifico, y no basarse

solo en lo general o en o común de la época. Las didácticas contemporáneas son un

factor determinante en el aprendizaje si se pretende que los alumnos aprendan y no

únicamente memoricen, manteniendo la atención y la motivación. Por lo anterior no hay

que dejar de lado la evaluación, según (Ausubel, citado por Zubiria, 2004): “La

evaluación es importante al principio, durante y al concluir secuencia de la enseñanza.

Deben decidirse en primer término los resultados del aprendizaje deseados para inducir

y estructurar armónicamente el proceso de enseñanza. En segundo término, es necesario

determinar el grado de progreso hacia la meta durante el curso del aprendizaje lo mismo

como retroalimentación y motivación para el estudiante como medio de vigilar la

eficacia de la enseñanza. Por último es importante evaluar los resultados finales de


aprendizaje en relación con los objetivos, tanto desde el punto de vista de los métodos y

los materiales de enseñanza” (pág.16).

Las didácticas contemporáneas dan valor al recurso metodológico, como

esquemas, diagramas, mapas conceptuales etc, estos facilitan el aprendizaje, lo que

significa relacionar nueva información con conocimientos previos cotidianos. En el acto

de enseñanza las didácticas contemporáneas son la mejor herramienta a los recursos

didácticos metodológicos. La pedagogía conceptual, la enseñanza para la comprensión

sugiere además de los instrumentos cognitivos, los instrumentos afectivos como lo son

sentimientos y actitudes. (Zubiria, 2004, p.7-38).

Identificar recursos disponibles.

Identificar los recursos disponibles tales como financieros, infraestructuras,

establecimiento del calendario del proceso y además de esto, tener en cuenta los

obstáculos y limitaciones para el desarrollo de formación (Federación de Empresarios

del Metal de Zaragoza, 2005).

Implantación.

Implantación: de acuerdo con Barbier, (1991); Barreda, (1995) y Grappin, (1990

(citados por Fernández, 1999) en esta fase se cubren los planes de operaciones como la

administración, control, el calendario de desarrollo y la ejecución: Período de pre-

formación (diseño), período de formación (implantación) y período de post-formación

(seguimiento), es la condensación del plan de formación en sí.

Martha Alles (2011) también muestra un procedimiento para diseñar y desarrollar

un proceso de formación que incluye 5 fases las cuales se detallan a continuación:

1. Identificar necesidades a partir de las necesidades de formación, la misión y

visión de la organización, en este punto se fijan prioridades y las actividades

formativas en conocimientos y competencias


2. Diseño: a partir de la información recogida en la primera fase, en ésta

segunda fase se desarrollan los objetivos y contenidos de capacitación; quien

la imparte que pueden ser capacitadores internos o externos.

3. La implementación del programa de formación debe tener un control y

seguimiento constante para que se lleguen a los resultados que se quieren

obtener

4. Evaluación y Resultado: es importante que los indicadores para medir el

resultado sean definidos en el momento de la creación del plan de formación

ya que se debe medir la eficacia tanto en el diseño del proceso de formación

como de los instructores. Cada vez que se desarrolla una capacitación para

los empleados, lo que se pone en juego es la forma de difundir estos

conocimientos, promover la aplicación y práctica para lograr el éxito.

5. Auditoria: en esta fase también se puede utilizar una auditoria interna o

externa, esta permite evidenciar falencias y fortalezas del mismo. Es

recomendado en esta instancia que la auditoria sea externa ya que no existiría

sesgos a la hora de evaluar.

Como parte fundamental de los procesos de formación ya mencionados se

encuentran los métodos para el desarrollar la capacitación que deben ser flexibles y

acordes con la disponibilidad tanto del trabajador como la empresa y consultados

previamente para que sean de su interés. Es importante resaltar que actualmente en la

capacitación no solo se requiere la parte teórica sino que ésta se afianza en la

combinación con la práctica ya que los participantes van relacionando su experiencia

con los conocimientos adquiridos y así mismo los relaciona con nuevas situaciones

concretas lo cual permite el enriquecimiento (Alles, 2009).

Los métodos más utilizados para desarrollar la formación son: Cursos formales de

capacitación que van desde cursos de capacitación empresarial hasta postgrados elegidos

y pagados en su mayoría por la organización; el autodesarrollo realizado a través de

lecturas guiadas o sugeridas por tutores o jefes; la capacitación online; el método de

estudio de caso con una única solución (se asignan para ser desarrollados fuera del


ambiente laboral); juegos gerenciales cuyo propósito es poner al participante en

situaciones simuladas donde las analizan y dan soluciones basados en la información

disponible; role-playing en este punto es necesario contar con la participación de una

persona entrenada para asumir el rol específico y por último seminarios externos para lo

cual se debe hacer una buena elección (Alles, 2009).

De acuerdo con Alles (2011) los procesos de formación pueden ser medidos en

función de su eficacia, por lo tanto para evaluarlos se deberá elegir los criterios de

medición de acuerdo al objetivo que se desee alcanzar y debe definirlos el área de

Recursos Humanos pues es la responsable también de la ejecución del plan de

formación. Así mismo se debe contar con la opinión de todos los implicados en el

desarrollo del proceso como: los participantes a los cuales solo se les solicita

evaluación sobre los elementos sobre los cuales pueden emitir un juicio; el instructor,

este individuo puede realizar una evaluación grupal o individual de los participantes y

finalmente el informe conceptual del instructor sobre las actividades formativas que

tuvo a su cargo.

La capacitación por su parte, se puede definir como el instrumento que lleva a las

personas a practicar lo que aprendieron ya que sucede en la práctica del quehacer, por

medio de éste se tiene la posibilidad de darle sentido a lo aprendido (Maturana & Nisis

1997).

De acuerdo con Rodríguez y Ramírez (1990), capacitación es un “conjunto de

actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y

modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñen mejor su

trabajo”. Por lo tanto la capacitación es usada como base para el desarrollo de las

personas que quieren permanecer productivas en esta sociedad cada vez más competitiva

debido a la innovación continua a la que está sometida. Rodríguez y Ramírez también

hacen referencia a que las empresas igualmente se benefician al mantener a sus

colaboradores en constante desarrollo, las personas capacitadas son fuente de riqueza

tanto para la empresa como para los mismos. Cabe mencionar que la capacitación no

solo representa beneficio sino que sirve como base para la transformación social, por


ende fomenta el mejoramiento en los individuos en los equipos de trabajo como en la

sociedad.

A su vez Alles (2009) dice que la capacitación son las actividades estructuradas

que permiten la transmisión de conocimientos y habilidades, la capacitación debe ser

organizada, planificada y evaluable, está en relación con el puesto de trabajo o con el

plan de carrera, a su vez con el enfoque del negocio, asociada con las políticas de la

organización. Capacitar a una persona es ofrecerle mayor aptitud para desarrollar bien su

trabajo, además es incrementar su conocimiento y competencias requeridos para el

puesto de trabajo adaptándolos a los cambios permanentes.

Se puede resaltar que la finalidad de la capacitación no es que los trabajadores

incrementen sus conocimientos o su cultura general como sucede en la educación

formal, sino que los colaboradores utilicen las herramientas tecnológicas y las

administren en beneficio de la empresa, por lo tanto el éxito de la capacitación es que las

personas adquieran conocimiento y habilidades, que lo apliquen a las distintas

situaciones y además de esto lo incorporen a su comportamiento para mejorar su

desempeño tanto a nivel personal como profesional (Pinto, 2000).

Marco Contextual

CAIPA LTDA., es una empresa perteneciente al sector agropecuario, la cual lleva

en el mercado 4 años de constitución, dedicados a la realización de actividades de

asistencia técnica, investigación, educación, capacitación relacionadas con el sector

agropecuario, agroindustrial y ambiental a productores individuales, gremios de

productores y empresas del sector, así como: adelantar labores de producción,

transformación y comercialización de productos agrícolas y pecuarios, aplicando los

principios de la producción limpia y agroecológica.

Están orientados a la búsqueda de acceder a mercados nacionales en

internacionales para la comercialización de productos e insumos agropecuarios


producidos por la empresa y por otras personas naturales o jurídicas dedicadas a la

misma actividad económica; a su vez la empresa está orientada a la participación en

formulación, gestión y ejecución de programas y proyectos de investigación, asesoría,

asistencia técnica y transferencia tecnológica, relacionados con el sector agropecuario,

gestionando recursos con entidades nacionales e internacionales de orden

gubernamental, para proyectos de investigación en el sector agropecuario.

A su vez, están direccionados a gestionar y acceder a créditos para el fomento del

sector agropecuario y agroindustrial, para el desarrollo de las actividades de la empresa,

contratando estudios de proyectos industriales y comerciales que les garanticen el

mercado de todos los productos y servicios producidos por la sociedad, organizando la

producción, explotación, distribución o uso de los bienes, la prestación de servicios y el

trabajo dentro de la organización.

Marco Metodológico

Diseño

Como se ha señalado en el presente trabajo se enmarca dentro de un enfoque

cualitativo de investigación, es por ello que la investigación cualitativa parte de una serie

de supuestos entre la interacción del investigador y los participantes objeto de estudio,

con la intención de captar el significado de las acciones sociales que se presentan en

cada uno de ellos, lo cual hace necesario un cambio de estrategias para resolución de

problemas (Guba, 1985). El método empleado en este trabajo de investigación es la

investigación-acción participativa, considerada por Kemmis y McTaggart (1988),

quienes describieron con amplitud las características de investigación-acción

participativa, los rasgos más destacados son:

a. Es participativa.

b. Las personas trabajan con la intención de mejorar sus propias prácticas.

c. La investigación sigue un espiral de ciclos, de planificación, acción,

observación y reflexión.

d. Es colaborativa, se realiza en grupos por las personas implicadas.


e. Crea comunidades autocríticas de personas que participan y colaboraran en

todas las fases del proceso de investigación.

f. Es un proceso sistemático de aprendizaje, orientado a la praxis (acción

críticamente informada y comprometida)

g. Induce a teorizar sobre la práctica.

h. Somete a prueba las prácticas, las ideas y las suposiciones.

i. Implica registrar, recopilar, analizar nuestros propios juicios, reacciones e

impresiones entorno a lo que ocurre.

j. Es un proceso político porque implica cambios que afectan a las personas.

k. Realiza análisis críticos de las situaciones

l. Procede progresivamente a cambios más amplios

Participantes

Muestra poblacional.

En relación con esta investigación la población total es de 30 personas y para este

trabajo de investigación se tomó una muestra de 9 colaboradores entre hombres y

mujeres con edades entre los 25 y los 35 años, con nivel educativo profesional y

especializado, Su estructura organizacional está formada por un departamento

administrativo liderado por el gerente general, el departamento técnico conformado así:

un director técnico, dos coordinadores pecuarios, dos coordinadores agrícolas, un

coordinador ambiental, un coordinador social y a su vez tienen dos profesionales que

coordinan las investigaciones en campo. Para un total de 9 mandos medios.

Instrumento

La técnica empleada para este trabajo de investigación es la observación

participante referida a la introducción de estudio a realizar por medio de la recogida de

los datos, como lo mencionan Taylor y Bogdan (1986) en donde hacen referencia a la


interacción social entre los investigadores y los participantes objeto de estudio y en

donde se recogen los datos de forma natural.

El modelo que utilizamos para diseñar y desarrollar nuestro instrumento de

intervención fue el programa de formación en liderazgo transformacional para fomentar

el trabajo en equipo en la empresa de servicios agropecuarios y ambientales CAIPA

LTDA., fue creado con base en el modelo de formación por competencias de Alles

(2009) (Apéndice A). Así mismo se tuvo en cuenta la psicoeducación como aliada en la

implementación del programa de formación y como una alternativa práctica para

sensibilizar a los mandos medios de la empresa, transmitiéndoles directamente recursos

informativos que ofrezcan la posibilidad de desarrollar competencias para fomentar el

trabajo en equipo optimizando así la relaciones laborales y personales (Sánchez, 2011).

Procedimiento

Basados en esta información y además en el tipo de negocio que maneja la

empresa CAIPA LTDA, su misión y sus intereses y necesidades, se logró crear un

programa de formación que se detalla a continuación:

Fase I - Situación actual.

Identificación de necesidades

En este punto se detectaron las necesidades específicas de la organización, que en

este caso eran las falencias que se presentaba con el trabajo en equipo. Se diseñaron los

objetivos y contenidos basados en dicha necesidad, la misión que tiene la organización y

los resultados que deseaban obtener en cuanto a mejorar y fortalecer el trabajo en

equipo, alternado con las 4 dimensiones del liderazgo transformacional.

Se realizó una reunión inicial con la persona encargada de Gestión Humana y el

gerente general quienes manifestaron la necesidad de fortalecer el trabajo en equipo de


la organización; se identificaron fortalezas y oportunidades de mejoramiento de los

participantes y del equipo en general; como también los resultados que se deseaban

obtener. Se acordó que el programa de formación seria orientado hacia los mandos

medios de la compañía.

Creación de objetivos y contenidos del programa de formación

Primera sesión: Consideración Individual

Para crear los objetivos y el contenido de esta sesión se tuvo en cuenta el hecho

que este es un equipo de trabajo que tienen como misión prestar asesoría y asistencia

técnica agropecuaria a diferentes empresas del sector, que a su vez eran líderes de cada

uno de sus equipos y la idea que ofrece el liderazgo transformacional en la dimensión

consideración individual que es hacer líderes empáticos con interés en sus colaboradores

creando retos para los mismos.

Objetivos

a. Identificar las características y condiciones particulares de cada uno de los

colaboradores

b. Fortalecer las habilidades de cada uno de los miembros del equipo

Contenido.

a. Interés por el desarrollo personal del colaborador

b. Líder Vs Jefe

c. Reconocimiento al colaborador por un trabajo bien hecho

d. Informar al colaborador sobre decisiones a tomar

e. Feedback constructivo al colaborador, mostrando sus puntos fuertes y sus

puntos débiles.


Segunda sesión: Motivación inspiracional

Para esta sesión se tuvo presente que para el liderazgo transformacional la

motivación es la fuente para lograr un buen desempeño, sí los líderes generan en su

equipo seguridad y los convencen de tener habilidades para lograr sus objetivos, pueden

crear un ambiente armónico de trabajo apto para desarrollar cualquier actividad.

Objetivos.

a. Inducir a los colaboradores a la búsqueda de soluciones alternativas a los

problemas cotidianos

b. Dar significado a las acciones de los colaboradores

c. Determinar los elementos y procesos que impulsan, dirigen y mantienen la

conducta de los colaboradores

Contenido.

a. Clima laboral estimulante (Actitud)

b. Valorar los esfuerzos y reconocer el buen desempeño de los colaboradores

c. Fomentar la Autonomía

d. Comunicación efectiva

e. Desarrollo de creatividad

Tercera sesión: Influencia idealizada o carisma

Es tan importante para el liderazgo transformacional lograr que un líder desarrolle

su carisma como herramienta para lograr entender que los colaboradores son personas

con necesidades y que estas son más importantes que las propias, con esto el líder puede

ver a sus colaboradores como igual, con esto se puede lograr un mayor compromiso por

parte de sus colaboradores para el desarrollo de los proyectos:


Objetivos.

a. Distinguir características o atributos individuales para el desarrollo y

crecimiento individual y a su vez enfocado al equipo

b. Fortalecer las habilidades encontradas en cada participante para el buen

funcionamiento de un equipo de trabajo

Contenido.

a. La influencia idealizada en cada uno de nosotros

b. Despejando la mente para centrarse en aprender a desarrollar diferentes

estados mentales

c. Líder carismático

d. ¿Cómo nace un paradigma?

Cuarta sesión: Estimulación intelectual

Para esta dimensión quisimos resaltar en el líder su papel como principal

contribuyente para incitar a sus colaboradores en la importancia de su evolución en el

desarrollo de sus capacidades, esto le permite tener colaboradores aptos para el

desarrollo de nuevas ideas, suprimen el miedo y aumentan la innovación en su equipo:

Objetivos.

a. Cómo solucionar conflictos interpersonales para optimizar el trabajo en

equipo.

b. Como Influir positivamente

Contenido

a. Aplicaciones en la mejora

b. Cambio de visiones para entender a los demás


c. Solución de conflictos - Influir positivamente ante la agresión y el conflicto

d. Relaciones personales

e. Identificar señales positivas y negativas

f. Manejo del cambio

Cada sesión se desarrolló de manera presencial, la cual se inició a las 8 de la

mañana, previamente se organizó el salón en forma de U, para que nosotros como

facilitadores nos desplazáramos con facilidad y cada uno de los 9 participantes tuviera

una visión amplia de la proyección audiovisual y de los ejercicios realizados. En cada

puesto de trabajo se dejaron los materiales necesarios para la iniciación de la sesión

como libretas de apuntes, bolígrafos, caballetes para que cada uno pusiera su nombre y

así lograr un ambiente más personalizado. Los objetivos y contenidos del proceso se

evidencian en el Apéndice C.

Para ampliar la información respecto al desarrollo de los objetivos y contenidos de

cada sesión, la didáctica utilizada y la evaluación, ver apéndice D.

Fase II – Método.

Para llevar a cabo el desarrollo de los objetivos y contenidos, se realizó un

cronograma para el desarrollo del programa identificando los facilitadores externos para

cada sesión. Se eligió la modalidad presencial pues era necesario alternar la teoría con

la práctica, realizando juego de roles, y actividades que permitieran la retroalimentación

de los enfoques vistos.

Fase III - Apoyo logístico.

En esta fase se creó el presupuesto de ejecución, tal como se puede observar en el

apéndice F, donde se detalla el valor de los elementos que fueron necesarios para el

desarrollo del programa como refrigerios, transportes, el apoyo logístico como las

ayudas audiovisuales, papelógrafo, video beam y algo muy importante el material que se

utilizó durante cada sesión, libretas de apuntes, esferos, hojas de trabajo, etc.


Fase IV - Desarrollo o ejecución del programa.

Con el apoyo directo de la empresa se desarrolló el programa en 4 sesiones de 4

horas cada uno, con intervalos de una semana dando espacio a los participantes de

practicar lo aprendido.

La propuesta inicial a la empresa CAIPA LTDA., fue realizar el programa de

formación de 4 sesiones de un día de duración cada una dedicada a las 4 dimensiones de

liderazgo transformacional, consideración individual, motivación e inspiración,

influencia idealizada o carisma, estimulación intelectual. Manifestaron que sus

colaboradores no podían ausentarse de su trabajo durante un día completo por diversos

motivos. Para lo cual se decidió realizar el programa en 4 sesiones de medio día (4

horas) cada una y entre ellas 1 semana de intervalo para que los participantes practicaran

lo aprendido en el trabajo diario. Ver apéndice B.

Fase V - Análisis de resultados.

Esta etapa se desarrolló con base a las respuestas dadas por los participantes en las

retrospectivas de cada sesión. A partir de éstas se diseñaron las categorizaciones para

conceptualizar el contenido de la idea central de cada temática.

De acuerdo con las categorías y subcategorías identificadas en el programa de

formación realizado, las interpretaciones se evidencian en el Apéndice G.

Para visualizar en su totalidad el cronograma de actividades realizadas en el

programa de formación, ver apéndice E.


Resultados

A continuación presentaremos los resultados obtenidos de acuerdo a la evaluación

de cada una de las sesiones que conformaron el programa de formación, a las actividades

realizadas y a la observación por parte de cada uno de los formadores durante el

desarrollo de las mismas, determinando si hay nuevos aprendizajes a través de la

incorporación de nuevas ideas y conceptos en los participantes:

Sesión 1 - Consideración individual

De acuerdo a las respuestas dadas por los participantes en el desarrollo de las

diferentes actividades durante la sesión, las actitudes y comportamientos observados

fueron: liderazgo, trabajo en equipo, rendimiento. Al inicio de esta sesión en particular y

luego de un sondeo de preguntas, nos dimos cuenta que los participantes no tenían clara

la diferencia entre trabajo en equipo vs. grupos de trabajo y liderazgo transformacional

vs. liderazgo transaccional.

Luego de la intervención de los formadores y al realizar un ejercicio en especial,

se analizó la interacción de los integrantes de los grupos conformados, al tratar el tema

de la toma de decisiones, el trabajo en equipo, la identificación de un líder, y el

rendimiento en la tarea propuesta.

Se observó en los dos grupos que no se eligió líder. En el grupo 1 uno de los

integrantes direcciono el grupo, delegando tareas y orientando la tarea. En el grupo 2 la

iniciativa de cómo realizar la tarea fue de todos los participantes, cada uno decidió

encargarse de un punto específico. Se observó también, que los grupos no dieron

importancia a la identificación de un líder para comenzar la tarea. Hay unión en el

trabajo en equipo, la orientación a la tarea y el compromiso de cumplir los objetivos

propuestos.


Al finalizar la actividad se destacó el grupo 2, quien termino la tarea en el tiempo

establecido, y los parámetros definidos.

Al concluir la sesión y luego de la temática aplicada los participantes

comprendieron la importancia de considerar a su equipo de trabajo y tener clara

importancia de ser un buen líder y visualizar a sus colaboradores como personas con

virtudes, defectos, sentimientos, necesidades y en su entorno familiar. Como lo

mencionaron a continuación:

Participante 1. “Contribuye en todos los aspectos ya que como se mencionaba

anteriormente la consideración individual motiva a cada uno de los colaboradores y al

ocurrir esto cada uno genera más y mejores ideas de trabajo”.

Participante 2. “Ayuda a mantener al equipo más concentrado en el cumplimiento

de los objetivos planteados”.

Participante 3. “Nos brinda opciones para generar trabajo en equipo eficientes

donde no solo se cuenta con la opinión del líder sino del equipo en general y teniendo

en cuenta lo que piensa cada miembro del equipo para lograr cumplimiento de

objetivos”.

La mayoría de los participantes comprendieron que ser líder de un equipo de

trabajo significa pensar en el otro para lograr empatía y así beneficiar al equipo logrando

con esto un efecto positivo y generando un ambiente sano de trabajo.

El grupo en general califico a la empatía como aspecto primordial y de un líder

transformacional, del mismo modo a varios de los participantes les pareció que líder

comunicativo posee la habilidad de transmitir, escuchar tanto sus ideas como las de los

miembros de su equipo. Como se encuentra relacionado a continuación:


Participante 1. “Si, porque un líder que agrade a su equipo de trabajo y genere un

mejor ambiente laboral, todos se verían beneficiados en cuanto a la producción y el

clima laboral”.

Participante 2. “Si lo es, gracias a la empatía se facilita la comunicación entre el

líder y los demás miembros del equipo”.

Participante 3. “Si, la empatía es muy importante manejarla en mi rol como líder

puesto que me pongo en el lugar de mí equipo para contribuir al cumplimiento de los

objetivos y así tener consideración y entender sus sentires”.

Cuatro de los nueve participantes coincidieron que cuando un líder provee retos a

sus colaboradores, le genera oportunidades de mejora exigiéndose a sí mismo. Lo cual se

pudo evidenciar con las respuestas de algunos de ellos:

Participante 1. “Para el buen desempeño se debe tener un excelente manejo de los

temas, capacitaciones constantes y fomentar siempre las buenas ideas.

Participante 2. “La motivación que debe proyectar a su colaborador con el fin de

que éste se sienta parte del equipo y aporte positivamente para el trabajo que se

realizó”.

Participante 3. “Teniendo en cuenta lo que hemos visto, se debe tener en cuenta

sus cualidades, actitudes y aptitudes”

Con las diferentes actividades como: tareas, juego de roles, dinámicas de grupo los

facilitadores tuvieron oportunidad de identificar en los participantes habilidades y

fortalezas, con fin de ajustar las siguientes sesiones y así lograr un cambio en el

liderazgo de los mismos para facilitar el trabajo en equipo.

Cabe resaltar que al inicio de la sesión algunos de los participantes mostraron

cierta apatía, puesto que durante las primeras actividades no mostraron mayor interés en


participar, pero finalizando la misma lograron involucrarse y mostrar mejor disposición

al responder las diferentes preguntas, al organizarse en diferentes grupos y desarrollar la

misma. Como se evidencia en las respuestas dadas por los participantes, así:

Participante 1. “Ser una persona abierta a cualquier sugerencia, siempre

comunicar a sus colaboradores en que están fallando para poder enmendar el error y

siempre comunicar las cosas de forma clara y respetuosa”.

Participante 2. “Un líder activo y comunicador debe ser compasivo, amable, saber

expresar sus ideas, saber escuchar a los demás, saber organizar las ideas”.

Participante 3. “La comunicación es una habilidad importante que debemos tener

como líderes, es la herramienta fundamental para nuestro trabajo día a día”.

Con el desarrollo de esta primera sesión, los participantes identificaron los

conceptos aplicados, mostrando interés, relacionando la experiencia con su rol en cada

una de sus áreas de trabajo, retroalimentando para mejorar y fortalecer sus habilidades y

competencias.

Sesión 2- Motivación inspiracional

Siete de los nueve participantes comprendieron los conceptos explicados de

motivación desarrollos basado en experiencias propias, y en el ámbito laboral. En las

actividades realizadas se lograron los objetivos y la relación de la motivación con el

trabajo en equipo. Como se evidencia a continuación:

Participante 1. “Mostrándose activo y comunicativo frente a la tarea a desarrollar,

escuchando las ideas de los colaboradores y definiendo roles a cada uno de ellos”.

Participante 2.“Lo puede hacer reconociendo los logros obtenidos y exaltando las

capacidades y cualidades de sus colaboradores”.


Participante 3. “Es indispensable que dentro del equipo de trabajo se identifiques

las cualidades de cada miembro brindando importancia a sus opiniones y valorando su

esfuerzo”.

Participante 4. “Escuchando, exaltando el trabajo bien hecho y las ideas positivas,

explorando y explotando cualidades de los colaboradores”.

Participante 5. “Que el líder motive constante a sus colaboradores, esto genera

confianza y su desempeño mejora a través del aporte de ideas para resolver ese

momento difícil”.

Participante 6.“Valorando el trabajo de sus colaboradores y motivándolos con

reconocimientos laborales y de desarrollo personal”.

Participante 9. “Generando confianza mostrando que se conoce del tema a

desarrollar, comunicando y escuchando a sus colaboradores para lograr con ello el fin

esperado”

Dieron alta importancia a la satisfacción de necesidades sociales que rodean el

entorno laboral como sea posible para la eficacia de las labores de sus equipos de

trabajo. Analizaron la importancia de elevar la autoestima para la generación de ideas

creativas. En cuanto a la motivación determinaron que es un componente importante

para llevar a cabo cualquier actividad, ya que el ser humano tiene motivos que lo llevan

a realizar actividades que les proporcionen satisfacción.

La mayoría de los participantes coincidieron en la importancia del reconocimiento

del trabajo bien hecho, además en algunas ocasiones los jefes, compañeros de trabajo no

suelen reconocer un buen trabajo, porque dan por hecho que es una obligación y que

como tal no es necesario reconocerlo, situación contraria que se daría en el caso que se

falle en la tarea asignada. Como lo mencionaron a continuación:


Participante 1.“Un clima laboral ameno, mayor productividad, disposición para

trabajar en equipo y que cada uno de los integrantes aporte más y mejores ideas”.

Participante 2.“De la actitud del líder depende que sus colaboradores desarrollen

adecuadamente sus funciones. La motivación es un factor que influye mucho en el buen

desempeño de los colaboradores”.

Participante 3.“Siempre que un líder está dispuesto, estará positivo ante

situaciones inesperadas que se puedan presentar, dará soporte a su equipo de la

manera más adecuada”.

Participante 5. “La actitud del líder puede generar animo o pesimismo en el

equipo de trabajo, de esto depende que se cumplan o no las metas propuestas”.

Participante 6.“Influye de manera importante, en donde todos trabajen

activamente desempeñando su rol asignado y que el resultado sea efectivo para todos”.

Participante 8. “influye mucho, el saber decir las cosas, el ser empático y

comunicador, da al equipo de trabajo seguridad”.

En cuanto a la disposición al cambio cuatro de los participantes lo determinan

como una responsabilidad alta del líder, ya que este debe generar confianza y

tranquilidad a su equipo de trabajo, para el cumplimiento de este objetivo la

comunicación juega un papel importante para la transmisión de los cambios, los

participantes lo mencionaron así:

Participante 1.“Si, porque si tuviéramos un líder que no supiera expresar o que

dijera las cosas sin respeto, el colaborador se sentiría menospreciado y se limitaría a

sus funciones más básicas”.


Participante 2.“Si contribuye, porque en la medida en que estos cambios sean

exaltados por parte del líder, los demás miembros del equipo los verán positivos”.

Participante 3. “Siempre que se presentan cambios hay resistencia a los mismos,

depende del líder mostrar a su equipo que serán buenos y mejoraran el trabajo de cada

uno”.

Participante 4. “La actitud del líder puede generar animo o pesimismo en el

equipo de trabajo, creando un problema grave para llegar al fin propuesto”.

En cuanto a comunicación los participantes mencionaron que: “el no saber

escuchar el no saber dar una instrucción bien, el tomar decisiones sin el apoyo de su

equipo de trabajo”.

En general los participantes manifestaron que la convicción juega un papel

importante en su rol como líder puesto que deben generar seguridad y confianza en los

diferentes procesos que desarrollen dentro la organización con sus equipos de trabajo, a

su vez estimulan a los colaboradores con la solución de problemas con la generación de

nuevas ideas.

Participante 2.

Para mí el estar seguro que lo que tengo proyectado se hará realidad, es una

forma de motivarme, no solamente a mi sino a mi equipo de trabajo… como a mi

familia por ejemplo… y pues en el trabajo convencer a las personas que están

conmigo en los proyectos que realizamos que lo haremos bien y que todo saldrá

como lo tenemos presupuestado.

Participante 3.

Es muy importante la confianza, el respeto por las opiniones de los demás, al final

de cuentas por más que se tenga una jerarquía no quiere decir que todo está dicho.


La construcción de la convicción me parece que está en creer que los demás te

pueden aportar y que puedes sacar mucho provecho del valor que le das a esas

ideas que surgen del día a día.

Participante 4.

Creo que en todas las situaciones de la vida se debe estar convencido de lo que se

hace, para que nos dé más seguridad y esto se vea reflejado en los resultados. Es

una manera de mostrar a las personas que están a nuestro cargo que todo lo hace

el sentido de convicción que tengan y la actitud con que realicen sus actividades”.

Participante 6.

Estoy de acuerdo con que hay que todo el tiempo está creyendo en lo que se hace,

esto estimula tu mente, genera ideas nuevas, ayuda a la solución de problemas…

cuando se está y los jefes creen las habilidades y las fortalezas de sus empleados,

que los estimulan así se equivoquen. Para que aprendan que ante las situaciones

difíciles, siempre hay una solución y que se puede mejorar. Hay una oportunidad

de mejoramiento cuando hay fallas”.

Participante 8 “

A veces es difícil creer y que te crean, pero la experiencia me dice que para que

esto pase debes estar más dispuesto y menos a la ofensiva de las cosas. De cierta

manera es como dar la confianza necesaria para que no existan barreras que

impidan la evolución de las cosas. A veces hay buenas ideas que no se escuchan

porque no existe la confianza suficiente para que las personas las puedan

expresar”.

A lo largo de la sesión los participantes demostraron más interés en la integración

del equipo, ya que estuvieron más dispuestos y comprometidos con el desarrollo de las

actividades y a su vez manifestaron la importancia de compartir los conocimientos

aprendidos y aplicarlos con sus equipos de trabajo.


Participante 1: “Que para escuchar no se encuentre abierto a todas las

posibilidades y sugerencias de sus colaboradores, en cuanto a la hora de hablar no lo

hace con respeto y la suficiente puntualidad en los temas el grupo se deterioraría”.

Participante 2: “La capacidad del líder para discernir la información que recibe

de sus colaboradores. A veces el egocentrismo no permite tener en cuenta las opiniones

de los demás”.

Participante 3. “En el papel como líder se pueden evidenciar situaciones que

serán difíciles de manejar y si el líder no está dispuesto a aceptar las opiniones de los

miembros del equipo, se presentaran dificultades por sus delirios de superioridad”.

Participante 4. “No escucha, no comprensión no tolerancia, o no aceptación en las

palabras y expresiones de los colaboradores”.

Participante 5. “La actitud de cada colaborador, la resistencia al cambio

considerar como validad la propia opinión que se tiene de las cosas”.

Participante 6. “Que como es líder quiere tomar su propias decisiones y no

escuchar a sus colaboradores, porque tiende a trabajar sólo”.

Participante 7. “El no saber escuchar el no saber dar una instrucción bien, el

tomar decisiones sin el apoyo de su equipo de trabajo”.

Sesión 3- Influencia idealizada o carisma

En esta sesión los participantes identificaron diferentes definiciones sobre el líder

carismático, una vez hicimos la aclaración que influencia idealizada y carisma se

refieren al mismo concepto. Como lo manifestaron a continuación:


Participante 1. “Si, porque una persona con carisma, es más segura de sí misma y

cada vez que llega a un equipo de trabajo nuevo lo notan las demás personas”.

Participante 2. “Si es importante porque permite al líder tener un buen nivel de

aceptación dentro de su equipo de trabajo”.

Participante 3. “Claro que sí, puesto que permite afianzar a su líder y equipo de

trabajo en alcanzar los objetivos propuestos y alcanzar el éxito”.

Identificaron diferentes características de un líder carismático de acuerdo a los

videos empleados para esta sesión, como: saber escuchar, respeto, comunicación,

considerar al otro, con las cuales pueden aplicar en su vida personal para su crecimiento

personal y profesional y así lograr conjugarlo en su trabajo diario con trabajo en equipo

para cumplimento de objetivos y metas en común de la organización.

Participante 1. “Buena comunicación, saber escuchar, ser humilde, don de gente”.

Participante 2. “Debe ser una persona amble, segura de sí mismo, con don de

gente, responsable, honesto, puntual solidario”.

Participante 3. “Capacidad de interactuar con los demás, alegría, calidad

humana, comunicador, responsable, don de gente”.

En este tema particularmente los participantes en general, coincidieron que es

importante dejar de lado los paradigmas que en el transcurso de nuestras vidas

adquirimos y de esta manera identificando debilidades para corregirlas y potencializando

habilidades para fortalecerlas y así liderar teniendo en cuenta los objetivos comunes y

pensando en su equipo de trabajo para el cumplimiento de los mismos, celebrando los

logros y afianzando las falencias.


Participante 1. “Porque por medio de esta gran virtud que tenemos, podemos tener

más confianza en nosotros mismos y emprender retos cada vez más grandes, adicional a

esto se puede sumar gente al equipo de trabajo mucho más fácil”.

Participante 2. “Porque en la medida en que el líder asume con responsabilidad su

rol y le sea fácil comunicarse con los colaboradores, estos responderán de manera

adecuada con sus funciones”.

Participante 3. “Es importante porque al revisar nuestro interior para

exteriorizarlo a nuestro equipo de trabajo se evidenciarán mejores resultados”.

Teniendo en cuenta las apreciaciones de los participantes en cuanto al respeto

expresan que este es de vital importancia para fomentar el trabajo en equipo,

resaltándolo como componente esencial, puesto que este aporta para lograr un ambiente

de trabajo agradable. Como se muestra a continuación en sus manifestaciones:

Participante 1.“Si, porque si está abierto y sabe escuchar todas las opiniones,

podrá tener más ideas de trabajo”.

Participante 2.“Si es importante. Así es como se cultiva la confianza entre el

equipo y permite a todos sentirse más comprometidos con su trabajo y sentir que son

importantes en el equipo”.

Participante 3.“Si porque al escuchar a su equipo estará brindando confianza

para el desempeño de sus labores y abriendo su mente a otras posibilidades de mejora

que se puedan presentar”.

A su vez, al brindar confianza en sus equipos de trabajo, esto redundará en que los

mismos se sientan a gusto y empoderados para el cumplimiento a satisfacción de sus

objetivos.


Participante 1. “Si, porque el ser carismático va de la mano con la confianza y la

seguridad, además se puede motivar y convencer al equipo de trabajo de una manera

mucho más fácil”.

Participante 2. “Claro que sí, de esta manera proyectará seguridad a los demás

integrantes de su equipo”.

Participante 3. “Si claro al tener confianza en sí mismo para que de esta manera

brinde confianza y tranquilidad a su equipo de trabajo”.

Por lo detallado anteriormente se pudo observar que los participantes

comprendieron los temas tratados, ya que lo manifestaron durante las diferentes

actividades y comentarios realizados en la misma.

Sesión 4 - Estimulación intelectual

Durante esta última sesión se pudo observar que los participantes valoraron la

importancia en la responsabilidad que tienen como líderes de estimular a sus

colaboradores en el desarrollo continuo de sus habilidades, como se puede evidenciar en

el siguiente ejemplo: el participante tres manifestó: “contribuye al buen desempeño de

cada uno de los miembros del equipo y a su vez al cumplimiento de los objetivos

comunes”.

Con el estímulo intelectual los participantes entienden que un equipo preparado

intelectualmente fomenta la creatividad y aumenta la visión logrando generar nuevas

ideas con calidad y más orientadas a resultados. Manifestándolo así:

Participante 1.“Con una mejor calidad de trabajo, más asertivo y con más

facilidad para hacerlo en equipo”.


Participante 2.“Contribuye positivamente porque ayuda a que todos los miembros

del equipo se sientan importantes en el grupo”.

Participante 3. “Contribuye al buen desempeño de cada uno de los miembros del

equipo y a su vez al cumplimiento de los objetivos comunes”.

Participante 4.“Cuando se estimula a un colaborador intelectualmente, creo que

se motiva para que hablen libremente se les quita el miedo a proponer soluciones”.

Participante 5. “Se crean colaboradores seguros de sí pueden aportar más al

desarrollo de la empresa”.

Participante 6. “No se tienen colaboradores conformistas, al contrario estos

buscan la realización como personas y como trabajadores”.

Participante 7. “Influye positivamente ya que motiva a las personas a querer

explorar y desafiar hasta sus propios planteamientos por tanto uno como líder propicia

la innovación que es bueno para el crecimiento del negocio”.

Participante 8. “Los colaboradores se libran de limitaciones tanto personales

como laborales y se encaminan al éxito”.

Participante 9.“Por medio del estímulo intelectual se desarrollan habilidades para

influir y motivar al colaborador en su desarrollo y que además lo utilice para beneficio

propio y de la empresa”.

Durante una de las actividades realizadas los participantes de los dos grupos

distribuidos para esta dinámica mostraron dinamismo, respeto por el otro, escucharon las

ideas de los demás y las valoraron, mostrando la interacción de los diferentes líderes del

equipo contribuyendo así al crecimiento personal y profesional de cada uno de ellos.


En el desarrollo del ejercicio de la torre de espaguetis los participantes lograron

la ejecución del ejercicio con mayor organización y entendimiento con relación a la

primera vez que realizaron la dinámica en la primera sesión, esta vez eligieron un líder

que guio con mayor eficiencia para el cumplimiento del objetivo a pesar de que una de

las instrucciones era no comunicarse por medio del habla, cada uno hacia su aporte de

manera ordenada mientras los demás ejecutaban la tarea, evidenciando así los

formadores el avance de la interacción que hace liderazgo transformacional con el

trabajo en equipo.

Por lo anterior, el participante 1 manifestó que: “si un líder se preocupa por el

desarrollo intelectual de sus colaboradores tendrá personas con excelentes

competencias”. Lo cual nos deja ver que el programa de formación ha impactado en

cada uno de los participantes y de esta manera interiorizar los conocimientos adquiridos

para la aplicación y compartir estos con sus equipos de trabajo.


Discusión

Esta investigación muestra que un buen desempeño individual y colectivo está

relacionado con el tipo de liderazgo que orientan las empresas. Entre las características

de este tipo de liderazgo está el transformacional el cual tiene una posición destacada,

así como el hecho de una visión compartida que es vital para el aprendizaje de las

organizaciones que quieren proveer una dirección y energía a sus colaboradores.

(Bustamante &Barreat 1998).

La vida en grupo implica interacción entre los individuos que la componen. Las

actividades de cada miembro se producen como respuesta hacia los demás, esto significa

que los actos de los demás se incorporan en la decisiones del otro. El lenguaje y los

significados juegan un papel determinante en el éxito que tenga una empresa en el

desarrollo de sus metas y objetivos, interpretando la importancia que las cosas tienen

para los colaboradores, así se entenderán sus actos y los procesos mejoraran. Partiendo

de las experiencias, las personas aprenden mejor cuando sienten que sus expectativas se

reflejan en la organización, ya que las visiones compartidas crean una comunión que da

sentido, propósito y coherencia a todas las actividades que se realizan.

El estudio llevado a cabo muestra el tipo de liderazgo que se requiere para

mejorar y fortalecer el trabajo en equipo, al igual la importancia sobre el clima en el cual

este liderazgo es implementado. El desarrollo de factores facilitadores para el

aprendizaje organizacional es esencial para crear un ambiente propicio para mejorar el

desempeño, esto se refiere a prácticas que cada líder debe tener en cuenta con el fin de

incrementar la productividad, tanto individual como colectiva. Bass 1993, (citado por

Mendoza & Ortiz, 2006). De ahí la importancia de establecer el entorno propicio para el

aprendizaje de todos sus miembros con el objetivo de satisfacer las exigencias

constantes del medio en que se desenvuelven, en este sentido es importante referir a Goh

y Richards (1997) que plantean que los directivos deben estar comprometidos con el

aprendizaje y para ello requieren crear un clima igualitario y de confianza donde el

grupo pueda aprender, tal y como lo está un líder transformacional y que se constituye

en una de las contribuciones del presente estudio, al comprobar que existe una relación

positiva entre liderazgo transformacional y el trabajo en equipo. Dicho ambiente debe


ser promovido desde la alta gerencia con comportamientos que se conviertan en modelo

para todos.

De acuerdo con lo anterior, la mayor parte de los participantes perciben que a

menudo se imponen nuevos retos en relación a la manera de hacer las cosas, tienen la

capacidad de realizar cambios que impactan y resultan novedosos en la forma que se

sientan motivados e inspirados. El trabajo requiere que al frente de la misma se

encuentre un líder participativo, democrático que inspire el trabajo en equipo, que sea

capaz de lograr en sus colaboradores una actitud positiva, un sentido de pertenencia con

la empresa.

Por otro lado hay una identificación de la importancia del liderazgo

transformacional cuando las empresas se interesan por el desarrollo personal y

profesional, dando importancia a la consideración individual la cual permite un

acercamiento a cada colaborador.

De manera importante los participantes dan cuenta que sus ideas y sus acciones

influyen en sus colaboradores, logrando confianza, el carisma es un factor primordial

para lograr una relación efectiva entre el líder y sus colaboradores.

Los participantes reconocen las contribuciones de sus colaboradores y ponen

especial énfasis a la estimulación intelectual, considerando importante comunicar a la

empresa los aportes individuales y colectivos, siendo esencial para lograr mejores

resultados para la empresa, como también animándolos a seguir adelante.

Cabe señalar que esta investigación es apenas el inicio de estudios más profundos

sobre el liderazgo transformacional, sus aportes al trabajo en equipo y la importancia de

los programas de formación constantes en las empresas.


Conclusiones

El liderazgo transformacional tiene como fundamento centrar la atención del

líder no solo en su equipo sino en cada uno de los individuos que lo conforman para

influir positivamente y motivar a los colaboradores adquiriendo confianza en sí mismos

y descubriendo que pueden ser capaces de hacer más de lo que ellos esperan. A partir del

análisis de los resultados de esta investigación respecto al aporte del liderazgo

transformacional al trabajo en equipo, fue posible considerar como protagonistas

importantes a los mandos medios de la empresa de servicios agropecuarios y

ambientales CAIPA LTDA, a quienes se les aplico el programa de formación y de los

cuales pudimos observar el impacto que este género en ellos.

A lo largo del desarrollo del programa de formación y en cada una de las

sesiones, se observó asertividad y familiaridad de los participantes ante los nuevos

términos y el nuevo enfoque que trae consigo el liderazgo transformacional y sobre todo

la práctica e interacción con el trabajo en equipo.

Así lo manifestaron al relacionar las cuatro dimensiones del liderazgo

transformacional, tal fue el caso de comparar la relación entre las dos dimensiones

consideración individual y estimulación intelectual pues antes de tomar el programa de

formación los participantes se preocupaban por sus colaboradores de una forma muy

superficial en cambio ahora saben además de su entorno laboral, sobre su vida personal,

sus visiones y el propósito para su vida futura. Así mismo valoraron la importancia de

ser líderes carismáticos para influir más en sus colaboradores pues lograban un

acercamiento a los mismos y por ende generar más compromiso al momento de delegar

tareas y retos a sus colaboradores, sin necesidad de la constante supervisión. También

tomaron la responsabilidad de motivarlos no solo emocionalmente sino intelectualmente

y visualizando a su colaborador como alguien que puede aportar ideas creativas e

innovadoras.


Fue satisfactorio observar que los participantes hallaron la relación entre el

liderazgo transformacional y el trabajo en equipo ya que el primero prepara a las

personas por medio de la empatía, el respeto, la comunicación, el preocuparse por el

otro, entre otras para crear un ambiente propicio para desarrollar el trabajo en equipo.

Claramente se observó el efecto cascada que se generó en los mandos medios de la

empresa CAIPA LTDA., debido a la práctica que los participantes hacían con cada

equipo en su trabajo diario, manifestaron que el ambiente de trabajo había mejorado,

estaban más motivados, era más agradable ahora que escuchaban a sus colaboradores y

en la medida que los líderes lograban la empatía con cada uno de ellos.

En la 3ª y 4ª sesión se observaron participantes más seguros de sí, con

motivación para expresar sus ideas ya que sus opiniones eran escuchadas con respeto,

interesados por el otro, haciendo aportes a los temas expuestos y sobre todo motivados

para trasmitir todo los conocimientos adquiridos. Se pudo ver la integración del equipo

y la adquisición del aprendizaje.

Revisando la literatura hemos encontrado números artículos que han estudiado la

relación entre los estilos de liderazgo, para este caso el liderazgo transformacional y con

ello un gran número de consecuencias, como la relación que tiene cada estilo de

liderazgo frente al cambio de las organizaciones como también con el éxito de los

equipos de trabajo, esto puede ser posible con una visión e identidad compartida, que

conducen hacia una cultura que llevan a un resultado de alto compromiso de los

trabajadores con una existencia de lazos afectivos y emocionales positivos entre líderes

y colaboradores, conformando ambientes laborales saludables que propician un

mejoramiento en la eficacia organizacional. Por lo anterior el papel del líder es

fundamental y el impacto favorable del liderazgo transformacional en las reacciones

emocionales y psicológicas de los miembros de las empresa, a través de las

dimensiones de estímulo intelectual, reconocimiento individual, motivación

inspiracional y carisma, pueden producir simultáneamente mejoras en el desempeño de

las personas, el trabajo en equipo y los líderes.


Sugerencias

Basados en los resultados de este trabajo de investigación y con el fin de

contribuir con ideas complementarias, nos permitimos sugerir:

1. Que el programa de formación se extienda a todos los miembros de la

organización.

2. Que haya continuidad en los procesos de formación de la organización en temas

específicos para los diferentes cargos de la misma, tales como: comunicación

asertiva y efectiva, manejo de conflictos, presentaciones efectivas que generen

impacto, manejo del tiempo y desarrollo de habilidades gerenciales.

3. Que las sesiones de formación sean mínimo de 8 horas cada una para que al

momento de desarrollar las actividades puedan participar cada uno de los

colaboradores y los facilitadores logren una observación individual. Esto le

permitirá detallar los comportamientos, actitudes y avances puntualmente.

4. Crear una fase de seguimiento del programa de formación donde se involucren

los jefes de los participantes, el área de recursos humanos para facilitando en los

equipos participantes hábito y lograr un efecto cascada en la organización, esto

generará mayor impacto del programa de formación.


Referencias

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competencias. (3ª ed.). Chile: Granica de Chile S.A.

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Bass, B. (1998). Transformational leadership: Industry, military, and educational

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Apéndices


Apéndice A

Fases del programa de formación

Fuente: las autoras de la investigación (Carmelo; M.; Carreño; O.; Báez; Y.)

1ª. Fase

•Situación actual identificación de necesidades

•Creación de Objetivos y contenidos del programa de formacion

2 Fase

Método

Formación semanal presencial

Facilitadores

Autoras de la investigación

3 Fase

Apoyo logístico

Presupuesto

Materiales

Ayudas audiovisuales

4 Fase

Desarrollo o ejecución del programa

5 Fase

Análisis de resultados


Apéndice B

Cronograma de sesiones impartidas


1 Sesión •Consideración individual

2 Sesión •Motivación inspiracional

3 sesión •Influencia idealizada o carisma

4 Sesión •Estimulo intelectual

4 Sesiones presenciales de 4 horas de duración cada

Identificación de participantes

Compromiso con el programa


Apéndice C

Objetivos y contenido de cada sesión impartida al grupo focal de CAIPA LTDA

Tema Objetivo Contenido

1 sesión 4 horas

Consideración Individual

- Identificar las características y condiciones particulares de cada uno de los colaboradores.

- Fortalecer las habilidades de cada uno de los miembros del equipo

- Interés por el desarrollo personal del colaborador

- Líder Vs Jefe - Reconocimiento al colaborador por

un trabajo bien hecho - Informar al colaborador sobre

decisiones a tomar - Feedback constructivo al

colaborador, mostrando sus puntos fuertes y sus puntos débiles.

- Profundización del conocimiento

2 sesión 4 horas

Motivación Inspiracional

- Inducir a los colaboradores a la búsqueda de soluciones alternativas a los problemas cotidianos

- Dar significado a las acciones de los colaboradores

- Determinar los elementos y procesos que impulsan, dirigen y mantienen la conducta de los colaboradores

- Motivación - Clima laboral estimulante (Actitud) - Valorar los esfuerzos y reconocer el

buen desempeño de los colaboradores

- Fomentar la Autonomía - comunicación efectiva - Desarrollo de creatividad

3 sesión 4 horas

Influencia idealizada o carisma

- Distinguir características o atributos individuales para el desarrollo y crecimiento individual y a su vez enfocado al equipo

Fortalecer las habilidades encontradas en cada participante para el buen funcionamiento de un equipo de trabajo

- La influencia idealizada en cada uno de nosotros

- Despejando la mente para centrarse en aprender a desarrollar diferentes estados mentales

- Práctica de concentración individual, feedback dando a su vez fortaleza al equipo

- Profundización del conocimiento - Líder Carismático - ¿Cómo nace un paradigma? - Dinámica de reflexión

4 sesión

Estimulación intelectual

- Cómo solucionar conflictos

- Aplicaciones en la mejora - Cambio de visiones para entender a

Habrá intervalos de 1 semana entre cada sesión para que los participantes realicen prácticas en su trabajo diario para afianzar lo aprendido


4 horas interpersonales para optimizar el trabajo en equipo.

- Como Influir positivamente

los demás - Solución de conflictos - Influir

positivamente ante la agresión y el conflicto

- Relaciones personales - Identificar señales positivas y

negativas - Manejo del cambio



Apéndice D

Descripción de actividades en cada sesión

Primera sesión: Consideración individual

Objetivos: - Identificar las características y condiciones particulares de cada uno de los colaboradores.

- Fortalecer las habilidades de cada uno de los miembros del equipo

Contenido Desarrollo de actividades Evaluación a los participantes respecto a la información brindada en la sesión

Interés por el desarrollo

personal del colaborador

- Presentación: cada uno presenta al otro mencionando característica personal.

- Preguntas introducción: o ¿Quiénes de Uds. han venido con el firme propósito de aprender algo para sí mismo, no

solo para su jefe, ni solo para su empresa, ni sus colaboradores, sino para sí mismo? (“aprender algo” no “aprender algo de mí”)

¿Y Quienes de ustedes están dispuestos a hacer un compromiso personal adicional al tiempo que está invirtiendo aquí, para aprender algo a través de él?

Que tanto saben ustedes sobre sus colaboradores? (Lista de oportunidades que tiene el jefe de conocer de sus colaboradores)

1. ¿Es importante que un líder vea a sus colaboradores no solo de forma colectiva sino individual? ¿por qué?

2. ¿Considera usted, que la empatía es un aspecto importante en su rol de líder?

3. ¿Menciones que características cree usted que debe tener un líder activo y comunicador?

4. ¿En conjunto, cuáles son los aspectos que el líder debe tener en cuenta para el desarrollo personal de su colaborador?

5. ¿Cómo contribuye la consideración individual en l trabajo en equipo?

Líder Vs Jefe - Preguntas de reflexión

Piensen Uds. en el buen desempeño del área que tiene hoy bajo su cargo. A qué se debe. A las estrategias de la gerencia?,¿a la disposición que usted como jefe le

brinda a su equipo? Para ustedes que es ser un buen jefe? Vamos a facilitarles una hoja en donde con una palabra lo definan. Ahora con la misma instrucción respondan que es ser un buen líder.

Luego del ejercicio se explicó la diferencia entre un jefe y un líder

¿Con cuál de estos se identificarían ustedes?

Introducción al liderazgo

transformacional Consideración individual

Definición

¿Qué metas quiero lograr en este proceso?

Se brindó información por medio de diapositivas dinámicas, se expuso el contenido de lo que abarca

la consideración individual para sensibilizar a los participantes con el liderazgo transformacional

Reconocimiento al colaborador por un trabajo bien hecho

Juego de roles:

Los instructores recrean una situación sobre las oportunidades que tienen los jefes de felicitar a sus

colaboradores para generar motivación al logro

Informar al colaborador sobre decisiones a tomar

Feedback constructivo al colaborador, mostrando sus puntos fuertes y sus puntos débiles.

Dinámica la torre de espaguetis

Objetivo: Construir la estructura de espaguetis más alta de acuerdo al ingenio de cada grupo en 18

minutos.

Conceptos a trabajar:

Liderazgo

Trabajo en Equipo

Rendimiento

Tiempo:

Entre 45 y 60 minutos

Material necesario:


20 Espaguetis

1m de cinta aislante

1m de cordón

1 masmelo (golosina)

Tijeras.

En que consiste el ejercicio:

Se crean grupos con el mismo número de personas, idealmente tres o cuatro, si lo desean podrán escoger un líder, se les facilita material con el que tendrán que construir una estructura que se sostenga por sí sola encima de la mesa y que tenga en lo más alto la nube de golosina. Uno de los grupos no contara con uno de los materiales (tijeras). Los participantes disponen de 18 minutos para lograrlo. Cuando se acaba el tiempo, se mide con un metro cada una de las estructuras que se mantienen en pie por sí solas. Se anotan en el tablero las alturas y se anuncia el ganador si lo hay.

Los participantes pueden usar los espaguetis, la cinta y el cordón como quieran. Pueden romper, pegar, anudar… pueden pedir prestado al otro grupo material si no lo tienen (esta instrucción no se dará)

Se proyectara el tiempo para que sea visible por los grupos y a su vez en voz alta se dará el tiempo que queda en momentos determinados, por ejemplo cuando queden 10 y 5 minutos. En la parte final cuando queden 10 segundos.

Se hará especial hincapié en que cuando acabe el tiempo, absolutamente nadie puede tocar la estructura.

Trabajo en equipo, liderazgo y rendimiento

Analizaremos cómo evoluciona cada grupo y qué hacen para que tengan éxito o no y luego

Socializaremos. Nos Fijaremos en cómo interaccionan las personas, quién toma el rol de líder si no lo

escogieron, como fue el trabajo del líder, cómo es el lenguaje no verbal. Se tomaran fotografías y se

realizara un video (con el celular) para mostrar justo después los comportamientos de cada equipo. La

idea es que los participantes presten mucha atención cuando se vean en la pantalla del proyector

mientras se hace el análisis.

Posibles variantes para la cuarta sesión

- Repetir el experimento otra sesión o al cabo de unos días:

- Después de haber hecho las reflexiones pertinentes

- Prohibir a todos los grupos que hablen durante el tiempo que dura el experimento.

- Permitir a uno de los miembros ver el progreso del otro grupo y comunicar las mejores ideas a sus

compañeros para que las lleven a cabo si es necesario.

- Que escojan un líder antes de comenzar el ejercicio o verificar quien toma el papel de líder.

Profundización del

conocimiento Aplicación del cuestionario de evaluación y ronda positiva

Segunda sesión: Motivación inspiracional

Objetivos: - Inducir a los colaboradores a la búsqueda de soluciones alternativas a los problemas cotidianos - Dar significado a las acciones de los colaboradores - Determinar los elementos y procesos que impulsan, dirigen y mantienen la conducta de los colaboradores


Motivación Ejercicio con preguntas de reflexión 1. ¿De qué forma un líder


Fomentar la Autonomía

¿Qué tan satisfecho esta con los logros hasta ahora adquiridos?

¿En su organización reconocen sus logros?

¿Siente que se encuentra en su trabajo ideal?

La idea es identificar que factores motivaron estos logros

Qué es motivación y su importancia para un líder transformacional

Presentación en diapositivas

puede mejorar el comportamiento y el rendimiento de sus colaboradores, para lograr una actitud motivada y un alto desempeño en l trabajo en equipo en momentos difíciles?

2. ¿Cómo un líder puede inspirar a sus colaboradores y que puede lograr con ello?

3. ¿De qué manera influye la actitud del líder en sus colaboradores y el trabajo en equipo?

4. ¿De que manera un líder transformacional contribuye a que sus colaboradores vean los cambios de manera positiva y proactiva?

5. ¿Cuáles son las principales dificultades de un líder, cuando de hablar y escuchar a sus colaboradores se trata?

Valorar los esfuerzos y

reconocer el buen

desempeño de los

colaboradores

Retroalimentación por juego de roles. Recordar ejercicio de la primera sesión con la participación de

dos colaboradores.

Realizar feedback con todo el grupo

Clima laboral estimulante (Actitud)

Video motivación animada

Socialización del video. Motivación en el trabajo, expectativas que no se desean en l ambiente laboral

y por ende en el trabajo en equipo

Inducción al temática de liderazgo transformacional, se habló sobre la motivación en el trabajo y la

frustración laboral, y cómo esto incide en el trabajo en equipo, para dar inicio a la actividad que ponen

en reflexión la importancia de la motivación

Comunicación efectiva

Desarrollo de creatividad

Dinámica “ Siguiendo el Hilo”

Objetivo:

- Profundizar sobre las motivaciones e intereses personales y como los proyectamos en nuestras acciones.

- Descubrir la capacidad creativa que tiene cada persona

Tiempo: Duración 60 Minutos

Lugar: Aula Normal

Un salón amplio y bien iluminado, acondicionado para que los participantes trabajen en subgrupos.

Material:

Fácil Adquisición

Papel para cada participante

Lápiz o bolígrafo para cada participante

Plumones y papelógrafo

DESARROLLO

1. Se colocan los papelógrafos de forma tal que los integrantes de cada grupo no puedan leer lo que se escriba en él. Posteriormente, divide al grupo en dos equitativamente

2. Se explica el desarrollo de la dinámica: " Yo les daré un tema para que ustedes desarrollen una historia. Un representante del equipo deberá pasar al papelógrafo que tiene asignado e iniciara la historia, tendrá tres minutos para realizar esta actividad.. Después pasara otro integrante del equipo y continuara la historia. Se repetirá el mismo procedimiento hasta que hayan pasado todos los integrantes del equipo. El último integrante tendrá la responsabilidad de redactar el final de la historia. Algo muy importante que deben tener en cuenta es que cada integrante deberá escribir por lo menos 5 oraciones o el equipo será multado".

3. Luego se pide al primer integrante de cada subgrupo que se coloque frente al papelógrafo que su grupo tiene asignado. El Facilitador dice en voz alta el Titulo de la Historia y le pide al participante que lo anote en la hoja de papelógrafo. Así mismo, les indica que comiencen a redactar el inicio de la historia. Pasados tres minutos el Facilitador dice "Tiempo Terminado" y solicita al participante que regrese a su grupo y lo sustituya otro de sus compañeros.


4. Al terminar de pasar todos los integrantes de los grupos el Facilitador reúne al grupo en sesión plenaria y pide a cada subgrupo nombre un representante para que lea al grupo su Historia

5. Al terminar la actividad anterior, Se guiará un proceso para que el grupo reflexione sobre las razones por las cuales cada subgrupo redacto una historia diferente y en su caso como cada persona proyectó parte de su personalidad en la parte que redactó.

6. Una vez obtenidas conclusiones, se guiará un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido al campo laboral.

Profundización del

conocimiento

Aplicación del cuestionario de evaluación y ronda positiva

Tercera sesión: Influencia idealizada o carisma

Objetivos: - Distinguir características o atributos individuales para el desarrollo y crecimiento individual y a su vez enfocado al

equipo - Fortalecer las habilidades encontradas en cada participante para el buen funcionamiento de un equipo de trabajo


La influencia idealizada en

cada uno de nosotros

Líder Carismático

Preguntas de reflexión

1. Para ustedes, ¿qué es carisma? 2. ¿Qué características debe tener una persona carismática? 3. ¿Qué se llevan cada uno de ustedes de una persona carismática?

Presentación con diapositivas del tema de esta sesión

Proyección video Líder Carismático: De acuerdo al video proyectado que comentarios pueden brindar

al respecto relacionándolo con la información brindada anteriormente. Se

escuchan las diferentes opiniones de los participantes

Ejercicio de sensibilización: en una hoja, contestar las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo se siente usted frente a este video? 2. ¿Qué características puede identificar en este video? 3. Al identificar características en el video, ¿personalmente con cuales se siente identificado

o considera que cuenta con algunas de ellas?

1. Teniendo en cuenta que la influencia idealizada parte desde el interior de cada uno de nosotros, por qué cree que es importante?

2. Considera usted, ¿qué un líder carismático debe tener confianza en si mismo e integridad para el óptimo desempeño del trabajo en equipo?

3. ¿Qué características considera usted que debe tener un líder carismático?

4. ¿Es importante para el trabajo en equipo que el líder tome en cuenta las ideas de sus colaboradores, permitiéndole abrir su meta a nuevas alternativas?

5. Considera usted, ¡qué es importante y genera impacto la influencia idealizada para llegar a ser y desempeñarse como un buen líder?

Despejando la mente para

centrarse en aprender a

desarrollar diferentes

estados mentales

¿Cómo nace un paradigma?

Presentación con diapositivas – Sensibilización

Brindar información sobre las formas de pensar o modelos inconscientes de cada individuo, que se

denominan paradigmas, los cuales en ocasiones obstaculizan la visión del mundo y la forma en que

se actúa, a lo que comúnmente están expuestas las personas, lo cual no les permite evolucionar o

avanzar en su vida laboral.

Los “modelos mentales” son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que

influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

Proyección video: ¿Cómo nace un paradigma?


Ejercicio de sensibilización: en una hoja, contestar las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo se siente usted frente a este video? 2. ¿Qué características puede identificar en este video? 3. Al identificar características en el video, ¿personalmente con cuales se siente identificado

o considera que cuenta con algunas de ellas?

Discusión grupal

Profundización del

conocimiento

Aplicación del cuestionario de evaluación y ronda positiva

Cuarta sesión: Estímulo intelectual

Objetivos: - Cómo solucionar conflictos interpersonales para optimizar el trabajo en equipo. - Cómo Influir positivamente


Cambio de visiones para

entender a los demás

Relaciones personales

Ser positivo para proyectar y fomentar el logro en los colaboradores: Si un directivo al despertar en la mañana, abre los ojos y se pregunta ¿por qué me alegro hoy?, y no encuentra razones para hacerlo, podríamos recomendarle que cierre otra vez sus ojos y no se levante hasta que encuentre razones reales para alegrarse. ¿Cómo puede esperarse resultados positivos alrededor de un jefe así? Ahora vamos a practicar el por qué me alegro: Escriban al menos 3 razones reales ¿Cómo se trabaja mejor?, ¿Cuándo se produce un efecto positivo? ¿Como manejarlo en la empresa? “Pregúntenle a los demás, porque se alegran. No se lo digamos: Preguntémosle”

Presentación con diapositivas:

Visión ≠ Realidad Concientizar a los participantes que la visión de cada uno es distinta a la realidad. Se quiere llevar al participante a que no siempre podemos cumplir nuestra visión pues siempre encontramos otra realidad. Esto le permite al participante controlar su ira y el estrés que esto produce. Al contrario ya esta preparado para asumir el cambio. Preguntas de reflexión: ¿Cuántas personas conocemos que prefieren sufrir y ser víctimas, que aceptar la realidad o luchar por

el cambio?

¿Qué ejemplos tienen de lo anterior?

Encontramos visiones que cambien nuestras conductas?

Aceptemos nuestra realidad y luchamos por el cambio que necesitamos?

1. Explique, la importancia que tiene para un líder promover el desarrollo de las habilidades en sus colaboradores.

2. ¿Cómo fomentaría usted la generación de nuevas ideas y la creatividad en su equipo de trabajo?

3. Mencione algunas oportunidades que usted tiene para saber que se interesa por el colaborador

4. Explique como contribuye el estimulo intelectual ante un buen trabajo en equipo

Manejo del cambio En sesiones anteriores se trató el tema de cambio. Preguntas de reflexión: De que manera podemos afrontar esta clase de situación, como podemos buscar el cambio? Venciendo nuestros propios paradigmas, nuestro sistema de creencias? Lo que yo creo Vs lo que en realidad puedo hacer para cambiarlo

Solución de conflictos -

Influir positivamente ante

la agresión y el conflicto

Identificar señales positivas y negativas

Juego de roles: Cómo influir positivamente en otros

Inicialmente con dos de los instructores:

1. Entrada positiva: fortalecer las cualidades del otro 2. Hacer preguntas frente a una situación presentada 3. Escuchar y observar respuestas, gesticulaciones y ademanes 4. Hacer énfasis en lo positivo


5. Hablar sobre nuevos retos o gestiones 6. Dirigir con preguntas positivas para la aceptación

Retroalimentación Creatividad – fuerza para el equipo ¿Quién de ustedes nos puede recordar qué es creatividad? Objetivo de la actividad:

- Fomentar la creatividad y observar actitudes, a través de una situación a la cual los participantes

deben dar una solución.

- Observar las relaciones interpersonales del equipo que se generaron durante la actividad

Material.

Hoja con problema:

“Hace años un comerciante londinense era deudor de una gran cantidad de dinero a una persona que

le había hecho un préstamo. Este último se enamoró de la joven y bella hija del comerciante, y le

propuso un acuerdo: le cancelaría la deuda si su hija se casaba con él. Tanto el comerciante como su

hija quedaron espantados pues no lo querían. El prestamista propuso que dejaran la solución en

manos de la suerte. Sugirió que pusieran una piedra blanca y otra negra dentro de una bolsa de

dinero vacía; la joven debería sacar una de las dos piedras de la bolsa. Si sacaba la piedra negra se

convertía en su esposa y quedaba cancelada la deuda del padre. Si sacaba la blanca, se quedaba

con su padre y también quedaba cancelada la deuda. Si no aceptaba este juego, el padre iría a la

cárcel y la hija moriría de hambre. Obligados por la situación, el comerciante y su hija aceptaron.

Salieron a un camino del jardín que estaba lleno de piedras. El prestamista se agachó para coger las

dos piedras y con habilidad logró meter dos piedras negras en la bolsa. La joven cayó en la cuenta de

la maniobra. Entonces, el prestamista pidió a la joven que sacara la piedra que iba a decidir tanto su

suerte como la de su padre“.

La propuesta es que los participantes busquen una solución para que la joven se pueda quedar al

lado de su padre y, al mismo tiempo, para que la deuda quede cancelada

Desarrollo

Los participantes tendrán unos minutos para dialogar y ofrecer una única solución al problema, la cual

deberá ser muy creativa. Cuando todos los grupos hayan terminado, cada uno expondrá al resto del

grupo su solución y luego se debatirán entre todos.

Duración: 30 min

Retroalimentación Dinámica la torre de espaguetis – Igual que la primera sesión Objetivo: Validar los conceptos aprendidos durante las sesiones anteriores y hacer las reflexiones pertinentes de acuerdo a lo practicado en el ejercicio realizado en la primera sesión y teniendo en cuenta las siguientes instrucciones:

1. Prohibir a todos los grupos que hablen durante el tiempo que dura el experimento.

2. Permitir a uno de los miembros ver el progreso del otro grupo y comunicar las mejores

ideas a sus compañeros para que las lleven a cabo si es necesario.

3. Que escojan un líder antes de comenzar el ejercicio o verificar quien toma el papel de

líder.

Cierre Aplicación del cuestionario de evaluación y despedida del grupo



Apéndice E

Cronograma de actividades del programa de formación


Días 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

PROCESO

Levantamiento de la información

Diseño de Programa de Formacion

Diseño de objetivos y contenidos

Validación de módulos

Preparación material

Primera sesión 24 Junio 2014

segunda sesión 01 Julio 2014

Tercera sesión 8 Julio 2014

Cuarta sesión 15 Julio 2014

Evaluación

Informe de resultados

7° Semana 8° Semana 9° Semana 10° Semana

CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE FORMACIÓN EN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL PARA FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO PARA

LA MPRESA DE SERVICIOS AGROPECUARIOS Y AMBIENTALES CAIPA LTDA.

JUNIOMAYO JULIO

1° Semana 2° Semana 3° Semana 4° Semana 5° Semana 6° Semana


Apéndice F

Presupuesto


Gastos Varios Sesión 1

24 Junio

Sesión 201 Julio

Sesión 308 Julio

Sesión 415 Julio

Transportes 20.000$ 9.000$ 9.000$ 9.000$ 9.000$

Libretas apuntes 13 15.000$

Esferos 13 9.000$

Video Beam 4 104.400$ 104.400$ 104.400$ 104.400$

Marcadores 5 12.500$

Refrigerios 44 30.000$ 30.000$ 30.000$ 30.000$

Suma 20.000$ 179.900$ 143.400$ 143.400$ 143.400$

Valor total del programa de formación 630.100$

PROGRAMA DE FORMACIÓN EN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL PARA FOMENTAR EL

TRABAJO EN EQUIPO EN LA EMPRESA DE SERVICIOS AGROPECUARIOS Y AMBIENTALES

CAIPA LTDA

Detalle Unidades

Valor


Apéndice G

Categorías y subcategorías de cada sesión

SESION 1 LUGAR EMPRESA CAIPA LTDA

FECHA 24 DE JUNIO DE 2014

HORA 8:00 a.m. – 12:00 p.m.

NUMERO DE PARTICIPANTES 9

CIUDAD BOGOTA

CATEGORIA SUBCATEGO

RÍA TEXTO INTERPRETACIÓN

Consideración individual

Participante 1: “Contribuye en todos los aspectos ya que como se mencionaba anteriormente la consideración individual motiva a cada uno de los colaboradores y al ocurrir esto cada uno genera más y mejores ideas de trabajo”.

Los participantes manifiestan e identifican la importancia del considerarse a sí mismos y proyectarlo en sus equipos de trabajo para lograr los objetivos trazados de la organización, son acertadas las definiciones planteadas por ellos y se puede ver la que tienen manejo del tema que se trató en esta sesión.

Participante 2: “Ayuda a mantener al equipo más concentrado en el cumplimiento de los objetivos planteados”.

Participante 3: “Nos brinda opciones para generar trabajo en equipo eficientes donde no solo se cuenta con la opinión del líder sino del equipo en general y teniendo en cuenta lo que piensa cada miembro del equipo para lograr cumplimiento de objetivos”.

Empatía

Participante 1: “Si, porque un líder que agrade a su equipo de trabajo y genere un mejor ambiente laboral, todos se verían beneficiados en cuanto a la producción y el clima laboral”.

El grupo identifico que la empatía es un factor importante en el ámbito laboral, destacando así un elemento importante en cada una de sus apreciaciones. El participante 1, lo expresa como un beneficio para la producción laboral. El participante 2, lo relaciona con la comunicación. El participante 3 lo expresa como una contribución al cumplimiento de objetivos. De acuerdo con lo anterior cuando se encuentra una situación agradable, en la que los miembros del equipo, experimentan un estado afectivo positivo ayuda a mantener las buenas relaciones con su entorno.

Participante 2: “Si lo es, gracias a la empatía se facilita la comunicación entre el líder y los demás miembros del equipo”.

Participante 3: “Si, la empatía es muy importante manejarla en mi rol como líder puesto que me pongo en el lugar de mí equipo para contribuir al cumplimiento de los objetivos y así tener consideración y entender sus sentires”.

Comunicación

Participante 1: “Ser una persona abierta a cualquier sugerencia, siempre comunicar a sus colaboradores en que están fallando para poder enmendar el error y siempre comunicar las cosas de forma clara y respetuosa”.

Los participantes manifiestan que la comunicación es un factor muy importante para realizar todos los objetivos de la organización buscando siempre la excelencia, generando confianza y respeto por los demás miembros del equipo. El participante 3, identifica la comunicación como una habilidad del líder y como una herramienta diaria del trabajo. En relación con la anterior una buena comunicación mejora la competitividad de la organización, la adaptación de los cambios del entorno, facilita el logro de los objetivos, satisface necesidades, y un buen clima integrador de trabajo.

Participante 2: “Un líder activo y comunicador debe ser compasivo, amable, saber expresar sus ideas, saber escuchar a los demás, saber organizar las ideas”.

Participante 3: “La comunicación es una habilidad importante que debemos tener como líderes, es la herramienta fundamental para nuestro trabajo día a día”.

Retos y oportunidades

Participante 1: “Para el buen desempeño se debe tener un excelente manejo de los temas, capacitaciones constantes y fomentar siempre las buenas ideas. Las apreciaciones que hacen respecto al

planteamiento de retos y oportunidades de mejora que se puedan presentar siempre buscando el mejoramiento tanto personal como profesional.

Participante 2: “La motivación que debe proyectar a su colaborador con el fin de que éste se sienta parte del equipo y aporte positivamente para el trabajo que se realizó”.

Participante 3: Teniendo en cuenta lo que hemos visto, se debe tener en cuenta sus cualidades, actitudes y aptitudes.

Participante 8 “la mejor forma de inspirar al equipo de trabajo, es mostrar que se domina el tema, estar seguro de lo que se puede hacer y cómo se debe hacer”.


SESIÓN 2

LUGAR EMPRESA CAIPA LTDA

FECHA 1 DE JULIO DE 2014

HORA 8:00 a.m. – 12:00 p.m.


CIUDAD BOGOTA

CATEGORIA SUBCATEGORÍA TEXTO INTERPRETACION

Motivación Inspiración

Participante 2: “Lo puede hacer reconociendo los logros obtenidos y exaltando las capacidades y cualidades de sus colaboradores”.

Los participantes expresan que la motivación ayuda al aporte de ideas, genera confianza, mejora el desempeño y el logro de objetivos, lo que permite el reconocimiento y el desarrollo laboral y personal.

De acuerdo con lo anterior la motivación, la voluntad y el interés, impulsa a los

colaboradores a llevar a cabo acciones que les permita lograr cumplir los objetivos propuestos.

Participante 3: “Es indispensable que dentro del equipo de trabajo se identifiques las cualidades de cada miembro brindando importancia a sus opiniones y valorando su esfuerzo”.

Participante 4: “Escuchando, exaltando el trabajo bien hecho y las ideas positivas, explorando y explotando

cualidades de los colaboradores”.

Participante 5: “que el líder motive constante a sus colaboradores, esto genera confianza y su desempeño mejora a través del aporte de ideas para resolver ese momento difícil”.

Participante 1 “mostrándose activo y comunicativo frente a la tarea a desarrollar, escuchando las ideas de los colaboradores y definiendo roles a cada uno de ellos”.

Participante 6: “Valorando el trabajo de sus

colaboradores y motivándolos con reconocimientos laborales y de desarrollo personal”.

Participante 9 “generando confianza mostrando que se conoce del tema a desarrollar, comunicando y escuchando a sus colaboradores para lograr con ello el fin esperado”

Actitud

Participante 1: “Un clima laboral ameno, mayor productividad, disposición para trabajar en equipo y

que cada uno de los integrantes aporte más y mejores ideas”.

Los participantes asocian la

actitud con el buen desarrollo de las actividades. El participante 1, lo relaciona con el clima laboral y la disposición para el trabajo. Los participantes 2 y 6, expresa que influye para el buen desempeño de los colaboradores. El participante 3, considera que la disposición del líder da soporte a sus seguidores de manera adecuada.

Los participantes y 5 y 8, infiere que del estado de ánimo del líder y su empatía dependerá del cumplimiento de las metas trazadas. Por lo anterior a partir de la experiencia, las personas adquieren una disposición que les permite adaptarse de forma activa o pasiva a su entorno.

Participante 2: “De la actitud del líder depende que sus

colaboradores desarrollen adecuadamente sus funciones. La motivación es un factor que influye mucho en el buen desempeño de los colaboradores”.

Participante 3: “Siempre que un líder está dispuesto, estará positivo ante situaciones inesperadas que se puedan presentar, dará soporte a su equipo de la manera más adecuada”.

Participante 5: “la actitud del líder puede generar animo o pesimismo en el equipo de trabajo, de esto depende que se cumplan o no las metas propuestas”.

Participante 6: “Influye de manera importante, en

donde todos trabajen activamente desempeñando su rol asignado y que el resultado sea efectivo para todos”.

Participante 8: “influye mucho, el saber decir las cosas, el ser empático y comunicador, da al equipo de trabajo seguridad”

Disposición al cambio

Participante 1: Si, porque si tuviéramos un líder que no supiera expresar o que dijera las cosas sin respeto, el colaborador se sentiría menospreciado y se limitaría a sus funciones más básicas.

Los participantes coinciden en sus apreciaciones sobre la importancia que tiene el líder en la disposición al cambio,

dependiendo de: Participante 1: la comunicación

Participante 2: Si contribuye, porque en la medida en que estos cambios sean exaltados por parte del líder, los demás miembros del equipo los verán positivos.


Participante 3: Siempre que se presentan cambios hay resistencia a los mismos, depende del líder mostrar a su equipo que serán buenos y mejoraran el trabajo de cada uno.

Participante 2: Disposición Participante 3: Visión positiva Participante 4: Actitud.

Por lo anterior los líderes deben generar ante los cambios un clima de confianza y tranquilidad. Los cambios no deben tomarse como un aspecto negativo o la imposición de nuevos modelos de gestión, sino como una oportunidad de mejora.

Participante 4: “la actitud del líder puede generar animo o pesimismo en el equipo de trabajo, creando un problema grave para llegar al fin propuesto”.

Comunicación

Participante 1: Que para escuchar no se encuentre abierto a todas las posibilidades y sugerencias de sus colaboradores, en cuanto a la hora de hablar no lo hace con respeto y la suficiente puntualidad en los temas el grupo se deterioraría.

Los participantes exaltan la comunicación como un referente importante en sus vidas y a su vez debe ser asertiva, para que los objetivos trazados se puedan cumplir y así fluyan oportunidades de mejora para el beneficio de cada uno y se generen Buenas relaciones.

Participante 2: La capacidad del líder para discernir la información que recibe de sus colaboradores. A veces el egocentrismo no permite tener en cuenta las opiniones de los demás.

Participante 3: En el papel como líder se pueden evidenciar situaciones que serán difíciles de manejar y

si el líder no está dispuesto a aceptar las opiniones de los miembros del equipo, se presentaran dificultades por sus delirios de superioridad.

Participante 4: No escucha, no comprensión no tolerancia, o no aceptación en las palabras y expresiones de los colaboradores.

Participante 5: “la actitud de cada colaborador, la resistencia al cambio considerar como validad la propia opinión que se tiene de las cosas.

Participante 6: que como es líder quiere tomar su propias decisiones y no escuchar a sus colaboradores, porque tiende a trabajar solo.

Participante 7: El no saber escuchar el no saber dar una instrucción bien, el tomar decisiones sin el apoyo de su equipo de trabajo.

Convicción

Participante 2 “Para mí el estar seguro que lo que tengo proyectado se hará realidad, es una forma de

motivarme, no solamente a mi sino a mi equipo de trabajo… como a mi familia por ejemplo… y pues en el trabajo convencer a las personas que están conmigo en los proyectos que realizamos que lo haremos bien y que todo saldrá como lo tenemos presupuestado.

Los participantes dan valor a la convicción como una herramienta para motivar en el plano personal como en el laboral. Retroalimenta con los resultados

que la actitud y la convicción son el factor primordial para lograr las metas propuestas. Los participantes dan importancia a la convicción, esta permite la generación de nuevas ideas, relaciona la estimulación personal con la solución de problemas, y estos como una oportunidad de mejora.

Participante 4 “Creo que en todas las situaciones de la vida se debe estar convencido de lo que se hace, para que nos dé más seguridad y esto se vea reflejado en los resultados…. Es una manera de mostrar a las

personas que están a nuestro cargo que todo lo hace el sentido de convicción que tengan y la actitud con que realicen sus actividades.

Participante 6 “estoy de acuerdo con que hay que todo el tiempo está creyendo en lo que se hace, esto estimula tu mente, genera ideas nuevas, ayuda a la solución de problemas… cuando se está y los jefes creen las habilidades y las fortalezas de sus empleados, que los estimulan así se equivoquen.

Para que aprendan que ante las situaciones difíciles, siempre hay una solución y que se puede mejorar…. Hay una oportunidad de mejoramiento cuando hay fallas”.


SESION 3



HORA 8:00 a.m. – 12:00 p.m.


CIUDAD BOGOTA


Influencia idealizada

Participante 1: Si, porque una persona con carisma, es más segura de sí misma y cada vez que llega a un equipo de trabajo nuevo lo notan las demás personas.

Los participantes identifican características adecuadas para la

aplicación de las mismas en su vida personal que a su vez aportarán al crecimiento profesional y un buen trabajo en equipo para el cumplimiento de sus metas y objetivos en común.

Participante 2: Si es importante porque permite al líder tener un buen nivel de aceptación dentro de su

equipo de trabajo.

Participante 3: Claro que sí, puesto que permite afianzar a su líder y equipo de trabajo en alcanzar los objetivos propuestos y alcanzar el éxito.

Autoevaluación

Participante 1: Porque por medio de esta gran virtud que tenemos, podemos tener más confianza en nosotros mismos y emprender retos cada vez más grandes, adicional a esto se puede sumar gente al equipo de trabajo mucho más fácil.

Los participantes manifiestan que es importante el revisar y hacerse un examen de cada uno buscando identificar las habilidades y debilidades para que se puedan fortalecer y de esta manera lograr cumplimiento de los objetivos de una manera

satisfactoria.

Participante 2: Porque en la medida en que el líder asume con responsabilidad su rol y le sea fácil comunicarse con los colaboradores, estos responderán de manera adecuada con sus funciones.

Participante 3: Es importante porque al revisar nuestro interior para exteriorizarlo a nuestro equipo de trabajo se evidenciarán mejores resultados

Confianza

Participante 1: Si, porque el ser carismático va de la mano con la confianza y la seguridad, además se puede motivar y convencer al equipo de trabajo de una manera mucho más fácil.

El sentido de vida de los participantes en general y por sus manifestaciones, muestra que están direccionadas a la adquisición de nuevas ideas para su aplicación, consideración, crecimiento personal, familiar y profesional.

Participante 2: Claro que sí, de esta manera proyectará seguridad a los demás integrantes de su equipo.

Participante 3: Si claro al tener confianza en sí mismo para que de esta manera brinde confianza y tranquilidad a su equipo de trabajo.

Líder carismático

Participante 1: Buena comunicación, saber

escuchar, ser humilde, don de gente.

Los participantes hacen manifestaciones orientadas y acertadas con respecto a las cualidades que un líder carismático

debe tener buscando siempre el cumplimiento de los objetivos y

Participante 2: Debe ser una persona amble, segura de sí mismo, con don de gente, responsable, honesto, puntual solidario.

Participante 8 “A veces es difícil creer y que te crean, pero la experiencia me dice que para que esto pase debes estar más dispuesto y menos a la ofensiva de las cosas…. De cierta manera es como dar la confianza necesaria para que no existan barreras que impidan la evolución de las cosas…. A veces hay buenas ideas que no se escuchan porque no existe la

confianza suficiente para que las personas las puedan expresar”.

Participante 3 “Es muy importante la confianza, el respeto por las opiniones de los demás, al final de cuentas por más que se tenga una jerarquía no quiere decir que todo está dicho. La construcción de la convicción me parece que está en creer que los demás te pueden aportar y que puedes sacar mucho provecho del valor que le das a esas ideas que surgen del día a día”


Participante 3: capacidad de interactuar con los demás, alegría, calidad humana, comunicador, responsable, don de gente.

celebrando los mismos con su equipo de trabajo.

Respeto

Participante 1: Si, porque si está abierto y sabe escuchar todas las opiniones, podrá tener más ideas de trabajo.

Los participantes expresan la importancia de dejar a un lado las consideraciones personales en donde se puedan cerrar a una sola opinión sino que buscan asertividad y están dispuestos a tener en cuenta las

opiniones de los otros para que lo puedan aplicar y se pueda evidenciar crecimiento personal.

Participante 2: Si es importante. Así es como se cultiva la confianza entre el equipo y permite a todos sentirse más comprometidos con su trabajo y sentir que son importantes en el equipo.

Participante 3: Si porque al escuchar a su equipo estará brindando confianza para el desempeño de sus labores y abriendo su mente a otras posibilidades de mejora que se puedan presentar.

SESION 4



HORA 8:00 a.m. – 12:00 p.m.


CIUDAD BOGOTA


Estímulo intelectual

Participante 1: Con una mejor calidad de trabajo, más asertivo y con más facilidad para hacerlo en equipo.

Los participantes dan un sentido de vida y gran importancia a la consideración individual y estimulación intelectual de sus colaboradores, resaltando sus habilidades, cualidades generando nuevas ideas, dando el reconocimiento y valorando los aportes que cada uno de los miembros entregue a la organización.

Dan alta importancia a estimular intelectualmente a sus colaboradores de acuerdo con sus valoraciones frente al tema ya que exaltan los resultados positivos que pueden obtener de los mismos.

Participante 2: Contribuye positivamente porque ayuda a que todos los miembros del equipo se sientan importantes en el grupo.

Participante 3: Contribuye al buen desempeño de cada uno de los miembros del equipo y a su vez al cumplimiento de los objetivos comunes.

Participante 4: Cuando se estimula a un colaborador intelectualmente, creo que se motiva para que hablen libremente se les quita el miedo a proponer soluciones

Participante 5: Se crean colaboradores seguros de sí pueden aportar más al desarrollo de la empresa

Participante 6: no se tienen colaboradores conformistas, al contrario estos buscan la realización como personas y como trabajadores

Participante 7: Influye positivamente ya que motiva a las personas a querer explorar y desafiar hasta sus propios planteamientos por tanto uno como líder propicia la innovación que es bueno para el crecimiento del negocio

Participante 8: Los colaboradores se libran de limitaciones tanto personales como laborales y se

encaminan al éxito

Participante 9: Por medio del estímulo intelectual se desarrollan habilidades para influir y motivar al colaborador en su desarrollo y que además lo utilice para beneficio propio y de la empresa.


Liderazgo Participante 1: Si un líder se preocupa por el desarrollo intelectual de sus colaboradores tendrá

personas con excelentes competencias

Lograron Identificar la importancia que tiene liderazgo transformacional al lograr motivar, empoderar, generar nuevas ideas para el desarrollo de habilidades de los colaboradores. Manifiestan la interacción con las

dimensiones del liderazgo transformacional logrando visualizar al colaborador como una persona que necesita ser guiado, que sus habilidades sean reconocidas y tomadas en cuenta para estimular su desarrollo integral

PROGRAMA DE FORMACIÓN EN LIDERAZGO …

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