Programa de Entrenamiento de Competencias

8/16/2019 Programa de Entrenamiento de Competencias

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Universidad Tecnológica de

QuerétaroVoluntad • Conocimiento • Servicio

“PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO BASADOEN COMPETENCIAS LABORALES”

SIGMA TAO S.A. de C.V.

Reporte de Estadía para obtener el título de TécnicoSuperior Universitario en Administración

Presenta :

ADELA ESPINO AGUILAR

Santiago de Querétaro Agosto del 2005

UniversidadTecnológica deQuerétaro

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de QuerétaroDN: cn=Universidad Tecnológica de

Querétaro, c=MX, o=Universidad

Tecnológica de Querétaro, ou=UTEQ,[email protected]

Date: 2006.08.21 15:20:39 +02'00'



Universidad Tecnológica de

QuerétaroVoluntad • Conocimiento • Servicio

“PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO BASADO

EN COMPETENCIAS LABORALES”

SIGMA TAO S.A. de C.V.

Reporte de Estadía para obtener el título de Técnico SuperiorUniversitario en Administración

Presenta :

ADELA ESPINO AGUILAR

Ing. Manuel Antonio López FalconiAsesor Empresa

C.P. Patricia Guadalupe Pérez Ortiz

Asesor UTEQ

Santiago de Querétaro Agosto del 2005



I

ÍNDICE

AGRADECIMIENTOS............................................................................................III

DEDICATORIAS.....................................................................................................V

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1 Antecedentes históricos........................................................................................3

1.2 Servicios..............................................................................................................4

1.3 Infraestructura......................................................................................................5

1.4 Oportunidad de mercado.....................................................................................5

1.5 Objetivos de servicio............................................................................................6

1.6 Misión..................................................................................................................6

1.7 Visión...................................................................................................................7

1.8 Políticas generales.................................................................................................7

1.9 Ubicación de la empresa.......................................................................................8

CAPÍTULO II DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

2.1 Planteamiento del problema..................................................................................10

2.2 Justificación..........................................................................................................10

2.3 Marco conceptual.................................................................................................11

2.3.1 ¿Qué es competencia laboral? ...........................................................................13

2.3.2 Definiciones de algunos expertos ......................................................................14

2.3.3 Detección de necesidades de capacitación.........................................................15

2.3.4 ¿Qué es y qué no es un DNC? .........................................................................17

2.3.5 DNC con base en competencias laborales.........................................................18

2.4 Objetivo..............................................................................................................18



II

CAPÍTULO III DESARROLLO DEL PROYECTO

3.1 Establecer el modelo de entrenamiento................................................................21

3.2 Determinar las necesidades de entrenamiento......................................................22

3.3 Describir actividad de entrenamiento...................................................................23

3.4 Desarrollar material de entrenamiento..................................................................25

3.5 Ejecutar la actividad de entrenamiento.................................................................25

3.6 Medir efectividad del entrenamiento....................................................................26

3.7 Medir impacto del entrenamiento.........................................................................27

3.8 Diagrama de flujo del proceso.............................................................................28

CAPÍTULO IV

CONCLUSIONES..................................................................................................30

BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................33

NOTAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................34

ANEXOS



III

AGRADECIMIENTOS

A mi Dios las gracias le doy profundamente de volver a disfrutar de una etapa más

de mi vida ya que con él tengo todo y sin él nada.

Agradezco a mis padres que siempre se preocuparon por mí y me brindaron su

apoyo, seguridad y confianza. Que han sufrido para llevarme por el buen camino y

me han brindado lo mucho de lo poco que tienen, me siento orgulloso de mis

padres Joaquín Espino y Ma. Carmen Aguilar que para mí son un ejemplo a seguir.

A todos mis hermanos agradezco todas las atenciones y todo el ánimo que me dieron

para que en ningún momento dejara de luchar y de seguir adelante, pero sobre todo

por ese apoyo y amistad incondicional que siempre voy a tener.

A mi hermana Lupita que ha sido la mejor y más grande amiga que nunca voy a

olvidar. Gracias por preocuparte por mí y por apoyarme en todo siempre. Me siento

tan agradecida de estar tan cerca de una persona como tú, que me da la mano en el

momento preciso y siempre de acuerdo a sus posibilidades, sin exagerar y sin limitar

y hoy sé que das realmente desde el fondo de tu corazón.

A Francisco García que siempre me dio su amistad, cariño y apoyo incondicional,quiero agradecer que nunca me dejo sola, que siempre estuvo en el momento preciso

para ayudarme.

A mis amigas Verónica, Sara e Isabel que siempre me apoyaron y que de ellas

aprendí muchas cosas, como una sincera y bonita amistad, gracias por estar conmigo

hasta el fin.



IV

Mis más sinceros agradecimientos a todos mis profesores que con su colaboración,

esfuerzo y dedicación me enseñaron muchas cosas que me sirven para desarrollarme

de manera profesional y que me serán de gran utilidad. Muchas gracias a cada uno de

ellos.

A Manuel López, Juan Carlos Puerta, Mariana Téllez y Elías Sánchez que de alguna

manera me aportaron y enseñaron muchas cosas que me serán de utilidad en el

ambiente laboral. Y a todas aquellas personas que de alguna forma me ayudaron para

la creación de mi proyecto.



V

DEDICATORIAS

Con todo mi amor y cariño dedicado a Joaquín Espino y Ma. Carmen Aguilar que

son mis padres y nunca me han dejado sola que siempre están cerca de mí, preocupándose para que yo logre alcanzar mis sueños y metas.

A mi hermanita Lupita que quiero mucho que siempre esta preocupada por mí y que

no me deja sola, por ese cariño y amistad incondicional, que a diario me brinda.

Y a todos mis hermanos que siempre me dan ánimo de seguir luchando por lo que

quiero. A ellos que desde donde estén me dan su apoyo.

A ti mi Dios que me has dado todo lo que tengo y lo que más quiero, a ti de manera

muy especial te lo dedico, ya que nunca me has dejado al olvido y me has dado una

vida maravillosa de la cual me siento muy agradecida contigo, una vida que vivo

hacia adelante, pero que he aprendido de lo pasado.



INTRODUCCIÓN

En el presente proyecto se mostrará la interrelación del área de entrenamiento con los

objetivos, en lo que ha servicios se refiere que presta la empresa Sigma Tao Software

hacia sus clientes para el desarrollo de software a la medida de las necesidades de los

mismos, una de las principales preocupaciones de la empresa (como de muchas

otras) es el desarrollo profesional y humano de sus trabajadores, así como

desarrollarse de manera eficiente, eficaz y profesional, por lo que pone mucho

énfasis en la capacitación, ya que es un elemento fundamental en el éxito de sus

proyectos con sus diferentes clientes.

Dicha interrelación es mediante procesos y procedimientos que identifican, registran

y dan seguimiento a las necesidades de la empresa, alineándolos a la visión, misión

y políticas generales dirigidas hacia las necesidades del cliente.



CAPÍTULO I

ANTECEDENTES DE

LA EMPRESA



3

CAPÍTULO I

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1 Antecedentes históricos

Sigma Tao Software S.A. de CV. es una empresa que forma parte del Grupo Carso,

el cual esta conformado por empresas de diversos giros.

Nace en el mes de marzo del 2001 a raíz de una estrategia TELMEX (Teléfonos de

México) que decidió desincorporar de su giro principal, de la telecomunicación. El

desarrollo de Sistemas de Software, decide crear junto con SOFTTEK, una empresa para el desarrollo de sistemas, iniciando, así las funciones de Sigma Tao Software.

S.A. de CV. Dentro de los objetivos de su creación era lograr un manejo más

eficiente en los sistemas de Software, así como disminuir los costos del mismo,

procediendo a separar las fases del proceso para una mejor calidad en la fabricación

de Software, la cual es destinada a TELMEX, como principal cliente.

Sigma Tao Software S.A. de CV, es una empresa dedicada al desarrollo de Software

a la medida para atender las necesidades de tecnología de información de sus

clientes.

A diferencia de otras empresas de diferente giro, Sigma Tao Software S.A. de CV.

Es considerada una fábrica de Software por dos factores importantes:

1. El proceso de desarrollo de Software se realiza a distancia, es decir, sus

equipos de trabajo desarrollan los proyectos desde su centro de desarrollo, no

importando dónde se encuentre su cliente.



4

2. En su proceso de desarrollo se encuentran incorporados algunos elementos

como el control de calidad, los cuales dan matrices de un proceso

industrializado.

El personal con el que cuenta Sigma Tao se encuentra distribuido en las instalaciones

de Sigma Tao Querétaro, oficinas de TELMEX en México e instalaciones de los

demás clientes. Sigma Tao inicia operaciones en marzo del 2001 con 70

desarrolladores, hoy son más de 500.

Las metas iniciales fueron reducir los costos de los servicios de desarrollo de

software y mejorar el tiempo de respuesta a la compañía original.

Actualmente están brindando servicios a TELMEX, varias de sus subsidiarias y al

sector Gobierno. Esto es proporcionado en áreas tan diversas como administración de

redes, soluciones administrativas SAP y control de inventarios.

30% del staff se localiza en sitio con el cliente, y el 70% se localiza en la fábrica de

software de Querétaro. De esta forma se pone en práctica su modelo de trabajo a

distancia.

1.1 Servicios

Desarrollo y mantenimiento de:

§ Aplicaciones para gestión de redes de telecomunicaciones.



5

§ Aplicaciones Sistemas de Información Geográfica (GIS).

§ Aplicaciones workflow.

§ ERP (SAP, etc.).

§ Aplicaciones para Internet.

1.3 Infraestructura

§ Centro de desarrollo con capacidad instalada para más de 300 expertos en IT.§ Acceso de alta velocidad a la red de Telmex.

§ Tecnología de punta en conectividad y comunicaciones.

§ Equipos de alimentación de energía regulada sin interrupción (Planta de

emergencia y UPS).

§ Construcción de un nuevo site con capacidad para más de 1000 personas en el

próximo año.

§Alta Focalización de los equipos de trabajo.

§ Cliente especifico.

§ La aplicación a un conjunto de Aplicaciones Relacionadas.

1.4 Oportunidad de mercado

§ Mercado altamente insatisfecho.

§ Alta demanda de este tipo de servicios (Nacional e Internacionalmente).

§ Oferta actual menor a la demanda.

§ Cambios constantes en tecnologías.

§ Globalización constante.

§ Faltan líderes en la industria.



6

1.5 Objetivos de servicio

§ Alta focalización de los equipos de trabajo.

§ Cliente específico.

§ Tecnología requerida.

§ Procesos adecuados al modelo de desarrollo y mantenimiento de software a

distancia.

§ Asignación de recursos “On Site”, para garantizar la satisfacción del cliente.

y el desempeño en tareas que así lo requieran.

§ Uso disciplinado de Metodologías de Desarrollo de Proyectos.§ Uso disciplinado de las mejores técnicas de ingeniería de software.

§ Buscar las acciones requeridas para lograr la certificación de CMMI en los

siguientes años.

1.6 Misión

“Proveer servicios de desarrollo, mantenimiento e implantación de sistemas, con las

siguientes características:

§ Alta calidad y productividad.

§ Alta eficiencia en costos.

§ Alta disponibilidad y rapidez (time to market).

§ Alto impacto en el desempeño y resultados de nuestros clientes.”



7

1.7 Visión

"Ser el centro de desarrollo de software a distancia en las América líder en eficiencia,

calidad, costos y satisfacción al cliente".

1.8 Políticas generales

1. Todos los proyectos de desarrollo deberán utilizar el proceso estándar de

software de la organización (PESS) como base para establecer su proceso

definido. Esta deberá ser la versión vigente del PESS al inicio del proyecto.

2. Todos los acuerdos con el cliente deberán estar documentados, firmados por el

representante del mismo (firma escrita o electrónica) y verificados por laDirección General.

3. Todas las personas de la organización deberán estar capacitadas, conforme al

Programa de entrenamiento, en los procesos y herramientas que deben usar de

acuerdo al rol o roles que estarán ejecutando.

4. Todos los proyectos deben ser provistos de recursos y fondos adecuados para su

ejecución.

5. Todos los proyectos deben ser provistos de herramientas para soportar sus

actividades.



8

1.9 Ubicación de la empresa

Epigmenio González Nº 2

Col. Parques Industriales

Santiago de Querétaro, Qro. México



CAPÍTULO II

DEFINICIÓN DEL

PROYECTO



10

CAPÍTULO II

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

2.1 Planteamiento del problema

La industria del software demanda una constante actualización en conocimientos y

habilidades para que el personal de estas empresas pueda ser competitivo.

En el área de entrenamiento de la gerencia de recursos humanos de la empresa Sigma

Tao tienen el proceso de entrenamiento de acuerdo a las necesidades de cadadepartamento, es decir, conforme hay un proyecto nuevo se tiene que identificar el

entrenamiento necesario para que puedan realizar dicho proyecto, por lo tanto este

proceso que se tiene para la capacitación de los empleados es limitado y no tienen

un desarrollo de su conocimiento, habilidad y actitud.

Entonces el modelo de entrenamiento que se propone es basado en las competenciaslaborales para que se tenga un enfoque en el trabajador, es decir, tiene énfasis en los

puntos específicos y necesarios, como es su conocimiento, habilidad y actitud para

que pueda desempeñarse eficazmente y permitan al trabajador desarrollar su labor y

capacidad para resolver los problemas que se le presenten durante su desempeño.

2.2 Justificación

Esta investigación nos permitirá tener una visión general de las competencias que

requieren todas las personas que laboran en Sigma Tao para una adecuada

administración. El contar con un modelo de entrenamiento permitirá ser oportuno y

eficaz al otorgar la capacitación.



11

Sin embargo puede tener otras ventajas como lo es:

• Prepara al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del

cargo.

• Actualizar y mejorar el conocimiento del puesto.

• Contribuir a la formación de líderes y dirigentes.

• Subir el nivel de satisfacción con el puesto.

• Permitir el logro de metas individuales.

• Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, en otras funciones en

las cuales pueda ser considerada la persona.

• Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre

los empleados y aumentar su motivación

El beneficio será para la empresa y todos los empleados. El área de entrenamiento

de la gerencia de recursos humanos contará con una herramienta que le permitirá unaadministración oportuna y eficaz del entrenamiento. Después de que los empleados

hayan sido seleccionados y orientados, es posible que aún deban adquirir

actualizaciones sobre el conocimiento, habilidad y actitud, necesaria para

desempeñarse en forma adecuada.

2.3 Marco conceptual

La capacitación es una técnica de formación que se le brinda a una persona o

individuo para que pueda desarrollar sus conocimientos y habilidades de manera más

eficaz.



12

La función de capacitación, se define como:

Simón Dolan, nos dice que la capacitación del empleado consiste en un conjunto de

actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando

su capacidad a través de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

El programa de capacitación implica brindar conocimientos, que luego permitan al

trabajador desarrollar su trabajo y resolver los problemas. Ésta repercute en elindividuo de dos diferentes maneras:

1. Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a través del

mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de

lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.

2. Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, esdecir empresa y empleado.

La capacitación en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria,

que se requiera. Una exagerada especialización puede dar como resultado un bloqueo

en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del

individuo.

Según Dessler Gary, La capacitación consiste en proporcionar a los empleados,

nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. La

capacitación, por tanto, podría implicar mostrar a un operador de máquina cómo

funciona su equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el producto de la empresa, o

inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a los empleados.



13

El entrenamiento para Idalberto Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo,

aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden

conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El

entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al

trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y

desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica

necesariamente estos tres aspectos.

2.3.1 ¿Qué es competencia laboral?

Existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia laboral.

Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad efectiva para

llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La

competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es

una capacidad real y demostrada.

Una buena categorización de la competencia, que permite aproximarse mejor a las

definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la competencia

como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra en atributos

personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado “holístico”, incluye a

los dos anteriores.

A continuación se incluyen varias definiciones sobre competencia laboral formuladas

por expertos, instituciones nacionales de formación e instituciones nacionales de

normalización y certificación.



14

2.3.2 Definiciones de algunos expertos

Se han seleccionado algunas definiciones intentando construir una gama lo más

completa posible.

Bunk: “Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas

y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas

profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en suentorno profesional y en la organización del trabajo”.1

Le Boterf: “Una construcción, a partir de una combinación de recursos

(conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente

(relaciones, documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un

desempeño”.2

Miranda: “De un modo genérico se suele entender que la competencia laboral

comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten desarrollar

exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a criterios de

desempeño considerados idóneos en el medio laboral. Se identifican en situaciones

reales de trabajo y se las describe agrupando las tareas productivas en áreas decompetencia (funciones más o menos permanentes), especificando para cada una de

las tareas los criterios de realización a través de los cuales se puede evaluar su

ejecución como competente”.3

1 Bunk, G. P., La transmisión de las competencias en la formación y perfeccionamiento profesionales en la RFA, RevistaCEDEFOP Nº1, 1994. Pag. 45 2 Le Boterf, Guy, La ingeniería de las competencias, París, D´organisation, 1998. Pag. 67 3

Miranda, Martín. “Transformación de La Educación Media Técnico-Profesional” en Políticas Educacionales en el Cambio de Siglo. La Reforma del Sistema Escolar de Chile, Santiago de Chile, Universitaria, 2003 (Cristian Cox, editor). Pag 52



15

Kochanski: “Las competencias son las técnicas, las habilidades, los conocimientos y

las características que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento,

sobre un trabajador normal dentro de una misma función o categoría laboral”.4

La anterior es una buena muestra del enfoque de competencias centrado en los

atributos de la persona, muy utilizado en los procesos de gestión de recursos

humanos por competencias. Este enfoque se centra en la definición de competencia

como atributos de las personas que les permiten lograr un desempeño superior;

originado en las investigaciones de David Mac Clelland.

2.3.3 Detección de necesidades de capacitación

El Diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) es la parte medular del

proceso de capacitación, que permite conocer las necesidades existentes en una

empresa a fin de establecer los objetivos y acciones en el plan de capacitación.

Toda necesidad implica la carencia de un satisfactor. Cuando se mencionan las

necesidades de capacitación, se refiere específicamente a la ausencia o deficiencia encuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que una persona debe adquirir,

reafirmar y actualizar para desempeñar satisfactoriamente las tareas o funciones

propias de su puesto.

4 Kochansky, Jim, “El s istema de competencies”, en: Training and Development digest , Madrid, 1998. Pag 28



16

El Diagnóstico de necesidades de capacitación es una tarea concreta de tipo

operativo para encontrar las áreas de oportunidad del entrenamiento.

Una necesidad de capacitación es:

La diferencia entre:

Lo que debe hacerse vs. lo que se hace

Lo que se debe hacer se refiere a que el personal es apto para cumplir las tareas,

funciones, objetivos y estándares del puesto. Lo que se hace responde a la capacidad

real del personal para cumplir lo descrito. Afirmamos que el DNC es:

• El análisis de las causas que justifican la capacitación y acciones

complementarias para la solución de problemas y el cumplimiento de

objetivos.

Al analizar las necesidades de capacitación, se detectan las desviaciones o

discrepancias entre “el deber ser” o situación esperada y “el ser” o situación real; y

esto nos permite identificar:

• A quien capacitar.

• En que capacitar.

• Cuando capacitar.

• Con que profundidad capacitar.



17

Compartimos las ideas al respecto Coldrick y T.P. Lyons: “la necesidad de

capacitación es la diferencia entre el desempeño real y el requerido en determinada

área de actividad de la empresa, en la que la capacitación representa la manera más

económica de eliminar esa diferencia”.5

2.3.4 ¿Qué es y qué no es un DNC?

Es:

• Un proceso que permite conocer las deficiencias de conocimientos,

habilidades y actitudes.

• La base para elaborar los programas.

• El principio para sistematizar la capacitación.

• Un proceso para concienciar al personal sobre sus áreas de oportunidad.• Un proceso dinámico en función de necesidades cambiantes.

No es:

• Una suma de peticiones de curso.

• Un medio para manipular al personal.

• La manifestación de la ineptitud del personal.

• Un proceso mecánico y estático.

5

MENDOZA Núñez Alejandro, Manual para determinar necesidades de capacitación y desarrollo,editorial Trillas, 2000. Pag. 33



18

2.3.5 DNC con base en competencias laborales

Diagnóstico de necesidades de capacitación por competencias laborales se sustenta

en el Método DACUM como un modelo de determinación de competencias

ampliamente reconocido, en tanto que representa un procedimiento que aborda la

identificación de competencias a partir del análisis ocupacional vía puesto- función,

concluyendo con el o los cursos necesarios para adquirir las competencias clave

requeridas para el desempeño competente.

DACUM se define como un método rápido para efectuar a bajo costo el análisis

ocupacional. Utiliza la técnica de trabajo en grupos, conformados por trabajadores

experimentados en la ocupación o puesto bajo análisis. DACUM significa

literalmente “Desarrollando un Currículo”.

2.4 Objetivo

Definir un modelo de entrenamiento basado en competencias que requieren los

diferentes tipos de roles definidos en Sigma Tao.

Este deberá contar con un catálogo de competencias asociado a estos roles y las

actividades de entrenamiento necesarias para alcanzar estas competencias.



19

De tal manera que al final de la capacitación, los participantes deberán ser capaces

de:

• Tener los conocimientos necesarios para la ejecución de los roles que

juegan dentro de la empresa.

• Facilitar los procesos de desarrollo organizacionales



CAPÍTULO III

DESARROLLO DEL

PROYECTO



21

CAPÍTULO III

DESARROLLO DEL PROYECTO

3.1 Establecer el modelo de entrenamiento

Se identifican los requerimientos genéricos de entrenamiento.

El coordinador de área de conocimiento junto con cada propietario de KPA y elautor de procesos analiza la definición de rol de la organización, logrando agrupar

los roles que desempeñen el mismo perfil, ya que el Director de operaciones, Gerente

de proyecto y el Coordinador de área de conocimiento tendrán el perfil

documentado, identificado a los miembros de la organización que desempeñen el

perfil de manera sobresaliente.

El Coordinador de área de conocimiento entrevista a los expertos por perfil para

detallar las competencias requeridas para desempeñar su trabajo o para seleccionarlas

con el catálogo de competencias, integrando las requeridas para cada perfil de

entrenamiento y filtrándolas por perfil. Dependiendo de esa información se buscaran

las actividades de entrenamiento necesarias para desarrollar cada competencia del

perfil de entrenamiento, así como también identificaran las dependencias entre las

actividades de entrenamiento

Así mismo se tendrá la prioridad de cada actividad de entrenamiento, para asignar la

fecha en que la descripción de la actividad de entrenamiento y el material del mismo

deben estar listos para poderlos llevar a cabo.



22

Se efectuará una revisión para que el modelo de entrenamiento cumpla con todos

los criterios definidos, si hay defectos se registran en la lista de defectos de

entrenamiento y se da seguimiento de acuerdo al proceso SCP.

3.2 Determinar las necesidades de entrenamiento

El coordinador de entrenamiento, usando la lista de recursos de la operación y enconjunto con el administrador del proyecto y el líder funcional, completa los

registros de entrenamiento, indicando qué perfiles desempeñará cada persona y de

acuerdo a cada plan de entrenamiento del proyecto.

El coordinador de entrenamiento tendrá la responsabilidad de actualizar los

entrenamientos, es decir, darles seguimiento basándose en los registros deentrenamiento que han tenido durante el último periodo e identificará que el personal

tenga actualizaciones de cada actividad de entrenamiento, al igual que la

información en el modelo de entrenamiento.

El coordinador de entrenamiento pide a cada coordinador de área de conocimiento

cuyas descripciones de actividad del mismo en su área que estén pendientes,

obteniendo los siguientes datos preliminarmente: tamaño de grupo (si aplica),

duración estimada, y si será una actividad interna o externa y lo documenta en el

modelo de entrenamiento.

El coordinador de entrenamiento revisa con cada gerente de proyecto los registros de

entrenamiento, las necesidades del mismo en sus proyectos, así como las fechas en



23

las que cada persona lo tomará. Explorar con el gerente de proyecto si existiera algún

entrenamiento adicional que pudiera tomar una persona aunque esté fuera del alcance

del proyecto y añadirlo en su entrenamiento requerido en los registros. Si hay

defectos se registran en la lista de defectos de entrenamiento.

El gerente de proyecto revisa junto con su líder funcional los registros de

entrenamiento y emite la exclusión de quienes no lo requieren. La evidencia que

respalda de la exclusión se entrega junto con la exclusión de entrenamiento. Para los

casos en que se cuente con un examen del participante por separado correspondiente

a la actividad de entrenamiento éste deberá ser presentado junto con la evidencia deexclusión. Documentándolos en los registros de entrenamiento para tener un mejor

control sobre el personal.

El coordinador de esta actividad comunica a toda la organización el plan del proyecto

así como a cada persona los requerimientos para esta actividad.

3.3 Describir actividad de entrenamiento

El experto crea o actualiza la descripción de actividad de entrenamiento, usando los

datos del modelo de entrenamiento considerando que el entrenamiento sea aprobado

por la organización.



24

El experto también se basará en el proceso ICP inspección colegiada de productos

para inspeccionar, que el requerimiento no tenga errores en el momento de

ejecutarse y considerando los lineamientos que debe tener para no ser rechazado.

El experto revisará junto con el coordinador de entrenamiento y el coordinador de

área de conocimiento la descripción de actividad de entrenamiento para que

satisfagan el modelo del mismo, dejando evidencia de su revisión y autorización,

para tener visibilidad en defectos y registrarlos en la lista de defectos de

entrenamiento, se corrigen los defectos para dar el seguimiento de acuerdo al proceso SCP.

El coordinador de entrenamiento actualiza la información de la descripción de la

actividad del mismo en la sección de actividad. Teniendo como referencia el SCP

(seguimiento y control de proyectos) para actualizar el plan basado en los

requerimientos de cada descripción de actividad.

El alcance del plan se amplia a:

• Formar a los instructores.

• Medición de efectividad.

• Medición de impacto.

El coordinador de entrenamiento solicita la publicación de la descripción de

actividad.



25

3.4 Desarrollar material de entrenamiento

El experto crea o corrige el material de entrenamiento, para cada actividad que lo

requiera, posteriormente tendrá que pasar por el proceso ICP (Inspección colegiada

de productos) para inspeccionar el material.

Se le notifica los cambios en versiones de los procesos al coordinador para

mantener un registro de los mismos en el modelo de entrenamiento. Se tendrá una

revisión en el material de entrenamiento de proveedores externos, la revisión escontra la descripción de actividades. En caso de tener observaciones estas se

documentarán en el mismo material.

3.5 Ejecutar la actividad de entrenamiento

El coordinador de entrenamiento hace los arreglos logísticos pertinentes de acuerdo a

lo indicado en la descripción de actividad de entrenamiento. Documenta y envía la

invitación a cada participante y al instructor. Documenta y envía la lista de asistencia

al instructor.

El instructor ejecuta la actividad de acuerdo a lo indicado en el material de

entrenamiento. Lleva el control de la lista de asistencia y exámenes que se lleven

acabo dentro del curso.

El participante ejecuta la actividad de entrenamiento de acuerdo a lo indicado en el

material. Presenta el examen del participante y llena la encuesta de entrenamiento.



26

El instructor evalúa cada examen del participante. El resultado lo documenta en la

lista de asistencia y la envía junto con cada encuesta al coordinador.

El líder funcional elabora un informe de terminación para reportar el entrenamiento

provisto por su proyecto y lo reporta al coordinador.

El coordinador consolida la encuesta, usando el consolidado de encuestas. El

consolidado es comunicado al instructor, al coordinador de entrenamiento y alexperto.

El coordinador de entrenamiento actualiza el registros de entrenamiento, usando la

lista de asistencia y el examen del participante. Se notifica al gerente de proyecto la

terminación del entrenamiento para su personal.

3.6 Medir efectividad del entrenamiento

El coordinador diseña el muestreo de la medición de efectividad, usando los registros

y la documenta en el reporte final de medición de efectividad. Con esta información

tendrá un análisis de los resultados obtenidos de acuerdo a la descripción de

actividad de entrenamiento y lo documenta en el reporte final de medición de

efectividad.



27

El grupo de coordinador de área de conocimiento genera una minuta con acciones

concretas a tomar si los resultados obtenidos no fueron satisfactorios y los dará a

conocer al coordinador de entrenamiento al experto y al coordinador de área de

conocimiento estos resultados obtenidos mediante la publicación del reporte final de

medición de efectividad.

3.7 Medir impacto del entrenamiento

El coordinador de entrenamiento genera el reporte final de medición de impacto

consolidando cada reporte final de medición de efectividad de las actividades de

entrenamiento ejecutadas y medidas en el periodo, así como definir el plan de

respuesta basándose en los resultados obtenidos y lo documenta en el reporte final de

medición de impacto.

Los involucrados para la obtención de esta información son:

• El grupo de Coordinador de área de conocimiento.

• El Director general.

• El Director de operaciones.

Nota: Ver anexos para conocer la documentación que sustenta el entrenamiento.



28

3.8 Diagrama de flujo del proceso



CAPÍTULO IV

CONCLUSIONES



30

CONCLUSIONES

El giro de la empresa Sigma Tao Software S. A. de C.V. es el desarrollo de software

a distancia, para lo cual Sigma Tao cuenta con el PESS versión 4.1.0 (Proceso

Estándar de Software de Sigma Tao), en el cual de describen 4 procesos principales

que son:

1.- Proceso de desarrollo de software.

2.- Proceso de desarrollo de procesos.3.- Procesos de administración de la tecnología.

4.- Proceso de administración del entrenamiento.

Cada uno de estos procesos estan orientado a áreas específicas de la empresa y dan

las definiciones y procedimientos detallados que se deben seguir para poder obtener

un producto, un bien o un servicio como resultado.

El proceso de entrenamiento maneja el High-IMPACT Training model que consta

de 6 Fases que se enfoca en proporcionar un efectivo plan de entrenamiento.

Siguiendo este modelo se provee sistemáticamente de actividades de construcción y

monitoreo del mismo. Estas fases están claramente determinadas en el proceso de

Entrenamiento “PE” definido en el PESS y es un proceso iterativo.

Las fases son:

1. Identificar Necesidades de Entrenamiento. Analizar las necesidades

organizacionales.



31

2. Mapear (determinar) el alcance. Seleccionar apropiadamente el

entrenamiento para mejorar la ejecución del trabajo.

3. Producir herramientas de aprendizaje. Definir las herramientas de

aprendizaje.

4. A plicar técnicas de entrenamiento. Proporcionar el entrenamiento como fue

diseñado para asegurar resultados exitosos.

5. Calcular resultados. Evaluar el entrenamiento, comunicar resultados y

rediseñar el proceso si es necesario.

6. Traza – Seguimiento. Asegurar que el impacto del entrenamiento no

disminuya. Seguimiento a técnicas que soporten sustancialmente el

entrenamiento.

Cada uno de los procesos debe llevarse acabo por completo, es decir, debe de prever

y evitar dificultades que puedan afectar las diferentes fases a fin de terminar con

éxito el proceso.

Sin embargo el basarse en competencias fue de gran ayuda, ya que se tiene una idea

más clara y precisa sobre que es realmente lo que necesita el personal de Sigma Tao,

así como obtener información de los conocimientos adquiridos y necesarios que le

sirvan al personal en la ejecución de los roles o perfiles que juegan dentro de la

empresa, facilitando los procesos de desarrollo de la organización.

El beneficio del modelo es poder identificar las competencias que se requieren

específicamente en el puesto, ya que el entrenamiento se dará de una manera más

efectiva y concreta, es decir, hay una prioridad en habilidades y conocimientos del

trabajador previamente identificados.



32

Este modelo permitió:

• Hacer una determinación de las necesidades de entrenamiento requeridas por

puesto de trabajo, ya que con este se logró clarificar que es lo que el

trabajador requiere para su labor de manera que vaya teniendo un

crecimiento en cuanto a sus conocimientos, habilidades y actitudes para

realizar sus actividades dentro de la empresa.

• Bajar costos al utilizar el mismo entrenamiento para distintos roles.

• Clarificar con los proveedores los objetivos específicos de aprendizaje para

que este pueda cubrir las necesidades del participante y no se tenga un

entrenamiento erróneo.

• Identificar de una manera más fácil el entrenamiento para nuevos ingresos

que requieren de forma inmediata. De tal manera que tenga bien definido cual

será su rol o roles dentro de la empresa en el momento de comenzar con sus

actividades.

Con este proyecto se adquirió que la empresa cuente con una herramienta para que

el personal de Sigma Tao obtenga un crecimiento intelectual y actualizado, ya que la

prioridad o su materia prima de Sigma Tao es el personal.



33

BIBLIOGRAFÍA

• MENDOZA Núñez Alejandro, Manual para determinar necesidades de

capacitación y desarrollo, Ed. Trillas, México, 2000.

• CRAG L. Roberto, BITTEL R. (Editores), Manual de entrenamiento y

desarrollo de personal American Society For Training and Development, Ed.

Diana, México, 1971.

• ARIAS Galicia, Fernando, Capacitación para la excelencia, Ed. Arges,México, 1988.

• NORTON, R. Dacum Handbook, “Second edition”, Colombus, Ohio State

University, 1997.



34

NOTAS BIBLIOGRÁFICAS

• BUNK, G. P., La transmisión de las competencias en la formación y

perfeccionamiento profesionales en la RFA, Revista CEDEFOP Nº1, 1994.

Pág. 45

• LE BOTERF, Guy, La ingeniería de las competencias, París, D´organisation,

1998. Pág. 67

• MIRANDA, Martín. “Transformación de La Educación Media Técnico-Profesional” en Políticas Educacionales en el Cambio de Siglo. La Reforma

del Sistema Escolar de Chile, Santiago de Chile, Universitaria, 2003 (Cristian

Cox, editor). Pág. 52

• KOCHANSKY, Jim, “El sistema de competencies”, en: Training and

Development digest, Madrid, 1998. Pág. 28



ANEXOS



Clave del evento de la actividad de entrenamiento:

lave y nombre de la actividad de entrenamiento: Fecha:ombre del Instructor:sistencia Pro ramada:

NA 2 4 6 8 10valuación del Instructor:

onocimiento sobre temas del curso.ubrió los ob etivos del curso.esolvió las dudas satisfactoriamente.

xpuso de manera clara y amena.legó puntual.

valuación de las Instalaciones:

l equipo de cómputo fue adecuado.

as instalaciones resultaron a radables.

valuación de los Materiales:

l material resultó claro y de utilidad.

l material fue de buena calidad.

valuación de las Sesiones Prácticas:

E-D13 Consolidado de Encuestas de Entrenamiento

SECCIÓN DE EVALUACIONES

INSTRUCCIONES DE UTILIZACIÓNü

Para cada rubro indica bajo cada calificación el número de participantes que calificaron ese rubro en especial con esacalificación.

Asistencia Real: Encuestas consolidadas:

omentarios.-

DATOS GENERALES

as sesiones prácticas reafirmaron los conocimientosxpuestos.iempo asignado a la práctica fue suficiente.

uvo una buena aplicación práctica de los ejercicios.

l curso siguió la secuencia propuesta en el material.



PE-D12P INFORME DE TERMINACIÓN DE ENTRENAMIENTO

Gerencia: clave y nombre de la gerencia

Proyecto: clave y nombre del proyecto

Fecha de inicio:Fecha de terminación:

Clave y nombre de la actividad de entrenamiento:

Localización del material:

Clave deinstructor

Nombre deinstructores

Clave de participantes

Nombre de participantes

1/5 VERSIÓN : 3.0.1



PE-D12P LISTA DE ASISTENCIA

DATOS GENERALESSala: Clave y nombre de la

actividad deentrenamiento:

Fecha y Horario: Nombre del Instructor:

INSTRUCCIONES DE ASISTENCIAü Marca las asistencias puntuales con punto (.).ü Marca las faltas con una diagonal (/).ü Marca las llegadas tarde con una cruz (+).

SECCIÓN DE EVALUACIONESParticipantes: Asistencias:

Clave y Nombre Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sába do Domingo Calif.

1.2.3.4.

5.6.7.

8.9.10.

11.12.13.14.15.16.17.

18.19.20.21.

1. COMENTARIOS

2/5 VERSIÓN : 3.0.1



PE-D14 Encuesta de medición de efectividad

ave del curso Nombre del curso:

No. de Empleado Nombre del empleado:

Fecha de aplicación: __________________

Después de tomar este curso y aplicar los conocimientos en tu trabajo, nos gustaría evaluar su efectividad.Tus respuestas para este cuestionario nos ayudarán a continuar mejorando nuestros esfuerzos de entrenamiento.

Sigue las instrucciones que te damos a continuación. De antemano ¡¡¡Muchas

gracias!!!

Preguntas generales:

Instrucciones: Selecciona la opción que te sea más significativa para cada una de las siguientes preguntas.

1 En general, ¿Qué tan aplicables son entu trabajo los conceptos, ideas yhabilidades cubiertos en el curso?

NA1

No son aplicables2

Son aplicables enalgunas actividades

3Los aplico en casi todas

las actividades

4Los aplico prácticamenteen todas las actividades

2 ¿Qué tanto has utilizado los conceptos,

ideas y habilidades cubiertos en el cursodesde que tomaste el curso?

NA

1

No lo he utilizado

2

Los utilizo una o dosveces cada mes

3

Los utilizo una o dosveces cada semana

4

Los utilizo casi diario

3 ¿Qué tan bien te preparó el curso pararealizar las actividades relacionadas a los

conceptos cubiertos en él?

NA1

Nada bien, las

actividades no las puedorealizar

2Suficientemente bien,

las actividades meresultan difíciles de

realizar

3Muy bien, las

actividades la realizo sindificultad

4De forma sobresaliente,

las actividades la realizofácilmente

4 ¿Qué esfuerzo extra, aparte del

entrenamiento, necesitaste para poderaplicar los conceptos?

NA

1

Mucho, requerí másinvestigación al respecto

2

Algo, fue necesarioaproximadamente 1

hora más de consulta

3

Muy poco, con unabreve consulta extra fue

suficiente

4

Ninguno, con elentrenamiento fue

suficiente

5 Al realizar actividades relacionadas a losconceptos cubiertos en el curso ¿Qué tanútiles han sido los materiales que tedieron?

NA1

No los utilizo2

Utilizo solo una parte deellos en ciertos

momentos de la

actividad

3Utilizo solo una parte de

ellos en toda laactividad

4Los utilizo

completamente en todala actividad

6 En general ¿Qué tan seguro te sientes enel uso de los conceptos cubiertos en elcurso?

NA1

Nada seguro,no los entiendo

2 Algo seguro,

puedo hablar del tema

3Muy seguro,

puedo aplicarlos con

facilidad en mi trabajo

4Totalmente seguro,

me considero experto

7 En general ¿Crees que el curso cambiotu nivel de conocimiento con respecto alo que conocías anteriormente?

NA1

No, no me enseñaronnada nuevo

2 Algo, algunas cosas

fueron nuevas

3Bastante, la mayoría de

los conceptos fueron

nuevos

4Totalmente, no conocía

nada del tema

Preguntas específicas:Instrucciones: Selecciona la opción que te sea más significativa para cada una de las siguientes preguntas.

NA: No aplica la pregunta.Preguntas de opinión:Instrucciones: Escribe tus comentarios en el espacio en blanco.Sugerencias de mejoras al curso:

3/5 VERSIÓN : 3.0.1



PE-D02 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD DE ENTRENAMIENTO

Clave de la

actividad deentrenamiento

Nombre de laactividad de

entrenamiento

Versión

Fecha deelaboración

Perfil(es) aquien(es) está

dirigida

Nivel ( ) Básico( ) Intermedio( ) Avanzado( ) Orientación

Pre-requisitospara la

participación

Objetivo deaprendizaje

Propósito dela actividad deentrenamiento

Vehículo deentrenamiento

Duración

Plan delecciones o

temario

Criterios paradeterminar la

terminaciónexitosa de la

actividad

4/5 VERSIÓN: 3.0.1



PE-D02 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD DE ENTRENAMIENTO

Mecanismospara evaluar

periódicamentela efectividad

delentrenamiento

Consideraciones especiales

Número departicipantes

Número deinstructores

Participantesde apoyo

Documentos deapoyo

Requerimientoslogísticos

Criterios paradeterminar lafuente

Confidencialidad.Estrategia.Economía.Disponibilidad.Capacidad.

Fuente ( ) Interna( ) Externa

5/5 VERSIÓN : 3.0.1

Programa de Entrenamiento de Competencias

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