Programa de endomarketing como estrategia competitiva para el banco de cooperación financiera
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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS TEMA “PROGRAMA DE ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA EL BANCO DE COOPERACIÓN FINANCIERA DE LOS TRABAJADORES (BANCOFIT), SAN SALVADOR, 2009 - 2010” TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE LICENCIATURA EN MERCADEO PRESENTADO POR: LARA ANDRADE, JOSEFA IDALIA OLIVARES RODRÍGUEZ, CLAUDIA LISETH TORUÑO PÉREZ, SILVANA LORENA SAN SALVADOR, MARZO DE 2010
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En el paso de los años el marketing ha evolucionado en la manera de enfocar los factores de mercado, pasando de la orientación de las empresas hacia el producto hasta llegar en la actualidad a la imagen que refleja ante el cliente externo como también en la generación de un buen clima organizacional; provocando una mayor motivación y satisfacción en sus clientes internos. A principios de los 80 comenzó a difundirse un concepto de marketing nuevo: el endomarketing, siendo el recurso más importante para la realización de esta nueva definición, el trabajador. En un mercado dominado por la demanda, todo el personal de la empresa y en particular el de contacto o de primera línea se convierte inevitablemente en una fuerza de ventas, que debe ser gestionado con criterios y técnicas de marketing.
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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
TEMA
“PROGRAMA DE ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA
PARA EL BANCO DE COOPERACIÓN FINANCIERA DE LOS TRABAJADORES
(BANCOFIT), SAN SALVADOR, 2009 - 2010”
TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE
LICENCIATURA EN MERCADEO
PRESENTADO POR:
LARA ANDRADE, JOSEFA IDALIA
OLIVARES RODRÍGUEZ, CLAUDIA LISETH
TORUÑO PÉREZ, SILVANA LORENA
SAN SALVADOR, MARZO DE 2010
ÍNDICE
Introducción 1
1. MARCO CONCEPTUAL
1.1 OBJETIVOS 5
1.1.1 Objetivo General 5
1.1.2 Objetivo Específico 5
1.2 Antecedentes del problema 6
1.3 Justificación 16
1.4 Planteamiento del problema 22
1.5 Alcances y limitaciones 25
1.5.1 Alcances 25
1.5.2 Limitaciones 29
1.6 Recuento de conceptos y categorías 31
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Fundamentación teórico – Metodológico 35
2.1.1. Endomarketing en las organizaciones 35
2.1.2. La filosofía del endomarketing 40
2.1.3. Programa de endomarketing en las instituciones financieras 47
como una estrategia competitiva
2.1.4. Modelos de comunicación interna 60
2.1.5. Contraposición de autores 64
2.2. Construcción del Marco empírico 72
2.2.1. Descripción de la empresa 73
2.2.2. Línea de servicios que ofrece BANCOFIT 75
2.2.3. Estructura organizativa 83
2.2.3.1. Funciones de cada puesto 84
2.2.4. Diagnostico del mercado interno de BANCOFIT 94
2.2.4.1. Metodología utilizada en la investigación 94
2.2.5. Comentario 146
2.2.6. Programa de endomarketing 149
2.2.6.1 Cronograma de la propuesta 156
2.2.6.2 Presupuesto 159
2.3. Formulación teórico metodológico de lo investigado 161
2.4. Desarrollo y definición teórico 172
3. MARCO OPERATIVO 181
3.1. Descripción de los sujetos de la investigación 181
3.2. Procedimiento para la recopilación de datos 183
3.3. Desarrollo de prueba piloto 184
3.4. Especificación de la técnica para el análisis de los datos 185
3.5. Cronogramas 186
3.5.1 Cronograma investigación documental 186
3.5.2 Cronograma investigación de campo 187
3.6. Recursos empleados para la realización de la investigación 188
3.7. Índice preliminar sobre el informe final 189
3.8. Bibliografía General y Utilizada 191
1
INTRODUCCIÓN
En el paso de los años el marketing ha evolucionado en la manera de enfocar los
factores de mercado, pasando de la orientación de las empresas hacia el producto
hasta llegar en la actualidad a la imagen que refleja ante el cliente externo como
también en la generación de un buen clima organizacional; provocando una mayor
motivación y satisfacción en sus clientes internos.
A principios de los 80 comenzó a difundirse un concepto de marketing nuevo: el
endomarketing, siendo el recurso más importante para la realización de esta
nueva definición, el trabajador. En un mercado dominado por la demanda, todo el
personal de la empresa y en particular el de contacto o de primera línea se
convierte inevitablemente en una fuerza de ventas, que debe ser gestionado con
criterios y técnicas de marketing.
Cuando la organización se preocupa por mejores condiciones motivacionales de
sus empleados está aplicando el enfoque del endomarketing, con el cual se
incrementa todo esfuerzo para elevar el nivel de motivación de cada persona,
mediante sistemas de incentivos que desarrolla tales como: reconocer y satisfacer
las necesidades de los empleados, la competencia por el talento, la capacitación,
la capacitación del trabajador, medir y premiar el buen desempeño en el servicio y
el hincapié en el trabajo en equipo.
El endomarketing significa tratar a los empleados como clientes y fomentar
sistemas y beneficios que satisfagan sus necesidades. Las personas que disfrutan
de su trabajo y están bien identificados con la empresa en que laboran darán un
mejor servicio.
La aplicación de este enfoque involucra el diseño de una mezcla de mercadeo
desde la perspectiva que el cliente es empleado, el producto es la empresa, la
fuerza de venta es la alta dirección donde los resultados que se busca con ello es
2
la motivación, un clima organizacional favorable, satisfacción de las necesidades
organizacionales (productividad y competitividad), las necesidades personales de
los empleados (estabilidad laboral, mejora salarial y ambiente agradable del
trabajo).
Consientes de la importancia de estudiar el tema para la realización del presente
estudio en BANCOFIT, empresa en la cual se realizara la investigación, es
necesario para ello describir en primera instancia los antecedentes del problema
en los cuales se hace referencia a estudios previos que diferentes autores han
realizado sobre endomarketing. Entre ellos se mencionan a Barranco Sainz, Philip
Kotler, entre otros.
En los antecedentes se fundamenta en el marco teórico, el problema de la
investigación, tomando en cuenta aspectos filosóficos como es el hecho que la
alta dirección debe identificar que el elemento diferenciador de una empresa no
está basado, en la tecnología si no en su personal; teóricamente y técnicamente
porque la investigación tiene como objetivo proponer un programa de
endomarketing adaptado a las necesidades de BANCOFIT, para lo cual es
necesario contar con conocimientos y lineamientos básicos que permitan su
elaboración y aplicación; además se justifica el estudio desde la perspectiva
económica en virtud que el endomarketing bien aplicado generara mejores
resultados obteniendo como consecuencia la satisfacción de las necesidades de la
empresa y del empleado.
Para la realización de la investigación se vuelve necesario plantear de forma clara
el problema a investigar, para lo cual el equipo de investigación define una
pregunta generadora que deberá ser respondida, esta interrogante es: ¿Cuáles
son los factores y las condiciones motivacionales que inciden en el desempeño de
los empleados de BANCOFIT?.
3
Se realiza la pregunta anterior debido a que el Endomarketing está relacionado a
factores inmersos en el clima de la organización que deriva en condiciones
motivacionales que al final son las que inciden en el desempeño de los
empleados.
Para desarrollar la investigación se han revisado teorías de autores que ya se
mencionaron anteriormente y que al ser revisados presentan alcances y
limitaciones de orden teórico, las cuales han sido analizadas por los
investigadores y presentadas en una descripción general; por último se presentan
el recuento de categorías y conceptos que han de tomarse en cuenta para una
mejor comprensión del tema. Se considera dos categorías, siendo la primera el
Endomarketing y sus conceptos asociados como son compromiso organizacional,
comunicación interna, motivación, clima organizacional; como segunda categoría
tenemos la Estrategia y sus conceptos relacionados tales como: competitividad y
productividad.
Dada la importancia que tiene el presente estudio a continuación se presenta de
forma detallada cada uno de los temas antes mencionados en el capitulo número
uno con los objetivos, antecedentes del problema, justificación, planteamiento del
problema, alcances y limitaciones, recuento de categorías y conceptos a utilizar.
En el segundo capítulo se desarrolla el marco teórico donde se presenta la
fundamentación teórico - metodológico en el cual se detallan las teorías
presentadas por los diferentes autores consultados y el marco empírico
relacionado a la problemática en estudio. Además se presenta la formulación
teórico metodológico de lo investigado y el desarrollo y definición teórica.
El capítulo tercero está conformado por la descripción de los sujetos de
investigación, metodología empleada para la recopilación de datos, los cuales se
utilizaron para realizar la propuesta del programa de endomarketing para
BANCOFIT; de igual manera se detallan los cronogramas que determinan el
4
tiempo empleado en la investigación, además de los recursos humanos y
logísticos utilizados en la investigación.
Para la realización de la investigación se vuelve necesario, proporcionar un
parámetro sobre la necesidad de reconocer la importancia del cliente interno en la
organización y que actualmente puede representar una ventaja competitiva que
fortalezcan las empresas en el mercado.
5
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 OBJETIVO GENERAL
Mejorar la productividad y competitividad de BANCOFIT a través de la
implantación de un programa de endomarketing.
1.1.2 OBJETIVO ESPECÍFICO
Realizar un diagnóstico sobre factores organizacionales que inciden en el
desempeño de los empleados de BANCOFIT.
Elaborar un programa de endomarketing conforme a las necesidades de
BANCOFIT, con la finalidad de mejorar su productividad y competitividad.
6
1.2 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Desde tiempos remotos el hombre ha buscado la forma de satisfacer sus
necesidades, unas veces trasladándose de un lugar a otro en procura de los
bienes que le garantizaran la existencia misma; en otras ocasiones,
estableciéndose en un solo lugar dedicándose a actividades como la caza, la
pesca, la agricultura con las cuales obtenía su alimentación vestuario y otras
cosas más. Con el correr del tiempo y el avance de la tecnología comenzaron a
darse nuevas maneras de satisfacer necesidades, el hombre como individuo
amplía sus horizontes y establece empresas con las cuales no solo satisface sus
necesidades sino también contribuye a satisfacer las de otras personas, mediante
la facilitación de productos o servicios.
Para alcanzar dichas finalidades el hombre hace uso del marketing la cual es una
disciplina administrativa que puede definirse según Philip Kotler como “un proceso
social y de gestión mediante el cual los distintos grupos e individuos obtienen lo
que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de productos y
valores con otros”1. El marketing involucra entonces elementos esenciales como
son el producto, el precio, la distribución y la promoción, las cuales en su conjunto
dentro de la teoría del marketing se conoce como mezcla de mercadotecnia,
considerada ésta como un conjunto de herramientas tácticas de marketing
controlable que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el
mercado meta.
Se compone de cuatro elementos básicos los cuales son: El producto, definido
como la combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece al mercado
meta, satisfactores de necesidades mediante una serie de atributos tangibles e
intangibles. El Precio, comprendido como la cantidad de dinero que los clientes
deben pagar para obtener el producto. La Plaza o distribución, comprenden las
1 Kotler Philip, Armstrong Gary, Marketing, 10ª. Edición, Pearson Prentice Hall, Madrid España, Año
2004, Pág. 6.
7
actividades que realiza la empresa para colocar el producto a disposición de los
consumidores meta; y por último, la promoción la cual abarca actividades de
comunicación con la finalidad de dar a conocer las ventajas del producto o
servicio, inducir o convencer a sus consumidores meta de comprarlo. Incluye la
ejecución de actividades como ventas, promoción de ventas, publicidad y
relaciones públicas.
Un programa de marketing eficaz fusiona todos los elementos de la mezcla de
Marketing en una serie de actividades coordinadas, diseñado para alcanzar los
objetivos comerciales de la empresa, entregando valor a los consumidores. La
mezcla es el juego de herramientas tácticas de la empresa para establecer un
posicionamiento firme en los mercados meta”2.
La aplicación de estos elementos mercadológicos ha venido evolucionando
conforme a los tiempos y el mercadeo ha venido cambiando. Así por ejemplo
durante la revolución industrial (1879), el componente principal de la mezcla era el
producto y la calidad del mismo; en la década de los 30 como producto de la crisis
económica las empresas tuvieron que readecuar sus esfuerzos de mercadeo,
volviéndose entonces importante la variable precio y los esfuerzos de venta
personal y promoción de ventas; en la década de los 50 después de la segunda
guerra mundial y ante tanta crisis los consumidores se tornaron más racionales en
sus compras, lo que obligó a las empresas a planificar su mercadeo de una forma
más integral, siendo en esta época los cuatro componentes de la mezcla se
volvieron importantes e interdependientes. Con el auge de los movimientos
ambientalistas surge el enfoque social del mercadeo, en el cual todos los
elementos de la mezcla tenían que estar enfocadas a guardar el equilibrio entre
2
Kotler Philip, Armstrong Gary, Escalona García Roberto, Marcela Benassi, Marketing, 8ª. Edición,
Pearson, Educación, Año 2001, Pág. 51.
8
las necesidades de las personas, las necesidades de las empresas y el bienestar
de la colectividad.”3
La evolución del marketing no quedó estancada en considerar solamente los
elementos de la mezcla, sino también en la forma de ejecutarlo. Así se tiene que
hasta los años 50 las empresas vendían lo que producían y no les importaba
clarificar las necesidades de los clientes, puesto que se operaba en un mercado
de oferta. En estas etapas, los trabajadores de la empresa hacían lo que se le
ordenaba sin presentar queja alguna, ejecutaban su trabajo a sabiendas que con
ello garantizaba el sustento de su familia.
El marketing masivo que se aplicó en esa época le permitió a las empresas
sobrevivir en su momento y a algunas les ayudó a sobresalir; pero, las condiciones
cambiantes del mercado hicieron que también se modificara la aplicación del
mercadeo y es así como a partir de los años 70 y especialmente en los 80, se
adopte una nueva forma: El marketing personalizado o relacional, en el cual se
establecía como prioridad el mantenimiento de la relación con el cliente de una
forma sostenible en el tiempo, buscando generar lealtad del mismo hacia la
empresa.
Esta nueva forma de canalizar el mercadeo, que fue transformándose conforme a
las necesidades de las organizaciones, hizo posible que surgiera el
endomarketing, el cual se considera como “el conjunto de técnicas que permiten
vender la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras dirigentes y
demás componentes a un mercado constituido por los trabajadores (cliente
interno), que desarrollan su actividad en ella, con el objeto último de incrementar
su motivación y como consecuencia directa, su productividad”4.
3 Santesmases Mestre Miguel, Marketing Conceptos y Estrategias, 5ª. Edición, Ediciones Pirámide,
Madrid España, Año 2001, Pág. 952. 4 Barranco Sainz, Francisco Javier, Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos, Ediciones
Pirámide, Madrid España, Año 2001, Pág. 952.
9
Esto posibilitó que en los años ochenta, la concepción del mercadeo se enfocara
hacia el interior de la empresa, produciendo grandes transformaciones que
abarcaron la visión de tomar al empleado como un cliente, satisfaciéndole sus
necesidades y al mismo tiempo el logro de los objetivos de la organización.
Esta filosofía basada en tratar a los empleados como clientes, nace por la
necesidad que tienen las empresas de mejorar su productividad y por ende sus
resultados en un mercado cada vez mas cambiante, competido y competitivo que
obliga a las compañías a ser cada día de mejor manera sus operaciones tanto
productivas como de negocios, haciendo énfasis en la orientación de la empresa
hacia los empleados.
Dicha orientación supone entonces un replanteamiento de los elementos de la
mezcla de mercadeo, ya que ahora se trata no de planear un producto tangible
(libros, computadoras, lápices, entre otros), fijarle precio, establecerle sus puntos
de venta y promoverlo; sino mas bien ahora se trata de buscar la forma de cómo
vender algo intangible como lo es la empresa con sus sistemas administrativos a
aquellos que son sus dueños o empleados.
Entonces, a partir de esta concepción, se redefinen los elementos de la mezcla de
mercadeo, a tal punto que el producto que se ofrece a ese cliente interno es la
empresa, con necesidades concretas, objetivos que es necesario alcanzar para
poder garantizar su supervivencia, con una organización, planes y políticas en las
que deberán participar todos los componentes para asegurar su efectividad. Los
atributos finales de este producto fabricado por la totalidad de los miembros de la
empresa serán: unas mayores condiciones de trabajo, mayor participación de
todos los estamentos, un mejor clima laboral, mayor integración y motivación, una
más alta productividad y, como consecuencia de todo ello, un más elevado valor
intrínseco del producto, cuyo beneficio, derivado de la venta, repercutirá en todos
los grupos sociales que componen la organización.
10
Como es sabido, a todo producto hay que fijarle precio, con el enfoque de
endomarketing este ya no es considerado como la cantidad monetaria que el
cliente está dispuesto a sacrificar para adquirir el producto; sino, como la cantidad
que la empresa está dispuesta a invertir para alcanzar la lealtad del cliente y
sensibilizarlo hacia la filosofía de la organización. Para ello la empresa tendrá que
dirigir esfuerzos monetarios hacia la realización de actividades como programas
de incentivos, programas de comunicación interna, programas de motivación,
seminarios o talleres de capacitación, de tal manera que le permitan recuperar la
inversión a través de la mejor efectividad y productividad del empleado.
En el caso de la distribución, cambia de enfoque porque no se necesita de
intermediarios para vender el producto o hacerlo llegar a las manos del cliente, ya
que en el endomarketing, las cosas se hacen en una relación directa empresa-
cliente, lo que garantiza la efectividad de las acciones que se ponen en marcha
para que el producto (la empresa) llegue hasta su cliente (el empleado).
Por último, la promoción se hace de manera especial considerando que la forma
de vender la empresa, se basa en la comunicación interna y en las técnicas de
participación. No puede existir marketing interno en una empresa sino se
establece previamente un plan completo de comunicación interna, se desarrolla y
se fomenta la información a todos los niveles, tanto ascendente como
descendente o colateral.
Esta acción debe ser ejecutada por los responsables de ejercer la labor de ventas,
en primera instancia, serán todos los directivos y mandos de la empresa. No
obstante, todos los integrantes de la misma deben convertirse en vendedores de
los ideales y de los objetivos de la organización.
Según Levionnois “La optimización del capital humano de la empresa no puede
hacerse sin el acuerdo previo y la implicación de la totalidad de los miembros del
personal, cualesquiera que sea su nivel de responsabilidad, de estatus o de
11
remuneración”5. Considerando siempre que el papel de la alta dirección es
fundamental en la estrategia de desarrollo del marketing interno, por lógica, los
vendedores del producto en un primer momento serán los accionistas o
propietarios, la alta dirección y por efecto de cascada todo el personal.
El objetivo final que dicha fuerza de ventas debe alcanzar es el incremento de la
motivación global de los trabajadores con el fin de aumentar la productividad del
colectivo. A sabiendas que como producto de la evolución tecnológica que impacta
fundamentalmente a los sistemas de producción y con los desarrollos informáticos
aplicados a los métodos de gestión, el cálculo y el control de la productividad
individual, han perdido su sentido clásico, dando paso al concepto de
productividad colectiva referida a una unidad orgánica o grupo de trabajo global
dentro de la empresa. Este nuevo factor es el que hay que correlacionar con la
riqueza creada o valor añadido de la organización.
Para que todo esto sea posible, los altos directivos tienen que incentivar a todos
los miembros de la organización, es por ello, que en el endomarketing, la
promoción de venta ya no se considera como en términos normales del marketing
en el cual se establece un incentivo adicional que la empresa le brinda al cliente
con la finalidad de desplazar o colocar más rápidamente el producto en el
mercado; sino, como un incentivo cuyo objetivo final es crear lealtad de parte del
cliente, el cual al verse incentivado responderá positivamente al estímulo siendo
más productivo en su trabajo. Entre las acciones promocionales que la empresa
puede ofrecer a sus clientes internos están el incremento salarial, bonos por
cumplimiento de metas, reconocimientos por calidad de trabajo, entre otras.
También es importante recordar que la organización si quiere lograr una lealtad,
mejorar el desempeño de sus trabajadores y hacerlos más competitivos debe dar
a conocer su filosofía corporativa, su organización, sus objetivos y estrategias, etc.
5 Barranco Sainz, Francisco Javier, Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos, Ediciones
Pirámide, Madrid, Año 20003, Pág. 60.
12
Para ello debe utilizar la publicidad. Entre las acciones que puede ejecutar para
alcanzar dicho fin se encuentran: Talleres de capacitación, reuniones informativas,
círculos de calidad, entre otras; así como también la entrega de papelería
membretada, folletos, revistas o boletines, catálogos o manuales. Esto debe ser
reforzado con actividades de relaciones públicas, las cuales tiene que ejecutar la
alta dirección. “Estarán enfocadas siempre a generar simpatía y agrado de los
clientes hacia la organización, favoreciendo con ello la identificación de estos con
el ente corporativo e impulsando la identidad institucional.
Todos los esfuerzos mercadológicos antes mencionados comenzaron a ser
enfocados hacia el cliente, que en esta perspectiva, lo constituye el trabajador,
quien es el cliente interno de la empresa, el interlocutor principal, cuyas
preferencias, deseos, preocupaciones y necesidades deben ser conocidas y
consideradas si se desea evitar el fracaso de toda la estrategia social. Es
importante conocer sus defectos y sus debilidades para convertirlos en ventajas y
oportunidades, con este interlocutor hay que negociar y llegar a acuerdos, a este
cliente es preciso venderle el concepto de empresa que se tiene o se quiere y con
él hay que contar de cara al desarrollo futuro de la misma”6
Estos grupos sociales de la empresa denominados también comunidades internas
tuvieron que ser contactadas permanentemente para obtener su buena voluntad
en las acciones de servicio al cliente.
De la misma manera que una empresa procura relacionarse con la comunidad
externa, los servicios de atención al cliente interno promueven la interacción
comunitaria entre las personas de la organización para lograr amistad y
colaboración. El papel del endomarketing es superar objeciones, eliminando los
recelos derivados de la función de divulgar el trabajo y la importancia del servicio
al cliente. Es necesario por lo tanto promover la colaboración y la adhesión de las
6
Barranco Sainz, Francisco Javier, Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos, Ediciones Pirámide, Madrid, Año 20003, Pág. 59-60.
13
demás áreas para disminuir el temor de que el área de atención al cliente es un
mecanismo de señalamiento de los desaciertos de la gerencia.
En ese sentido la comunicación interna permitirá que todas las funciones de la
empresa interactúen en armonía con el fin de alcanzar los objetivos generales de
la organización.
Esta visión es muy importante sostenerla aun más en estos tiempos de crisis, en
los cuales la sociedad en general está siendo impactada en su situación
económica provocando con ello una contracción de los mercados y por
consiguiente disminución en la demanda de bienes y servicios. Una empresa que
quiera sobrevivir o ser competitiva en este siglo XXI debe saber generar
convencimiento y convicción no solo entre los accionistas, sino lo más importante:
entre los empleados, que al final de cuentas son los que están en estrecho
contacto con el cliente externo.
Ante esta situación las empresas comenzaron a darse cuenta que de la forma de
cómo la empresa es vendida a sus clientes internos así será el desempeño con el
cliente externo; ya que un personal altamente motivado es un cliente satisfecho
que procurará en todo momento producir frutos para la organización. Por
consiguiente, el enfoque de endomarketing eficaz requerirá la interrelación de la
gestión de actitudes y la gestión de la comunicación, para ello se debe tener
presente las siguientes consideraciones:
El endomarketing ha de considerarse como parte integral de la estrategia
de la dirección.
El proceso de endomarketing, no ha de ser contrarrestado por la estructura
organizativa o por la falta de apoyo de la dirección.
La alta dirección ha de mostrar constantemente una actitud positiva al
proceso de endomarketing.
14
Todo ello implica entender profundamente la filosofía de la empresa; conocer las
técnicas y procedimientos de endomarketing; asumir que el proceso es por lo
general lento y que el secreto de su eficacia estará en función de la continuidad y
la planificación; expandir sus fundamentos teóricos y técnicos entre los directivos y
el personal; facilitar condiciones estructurales y organizativas que soporten los
cambios que oriente hacia la flexibilidad y que existan o puedan diseñarse con
relativa facilidad, sistemas de dirección participativa, métodos de participación
laboral y pautas de motivación intrínseca.
Para conseguir el éxito, el endomarketing comienza por la alta dirección,
seguidamente, Los mandos medios y el resto del personal han de aceptar y
desempeñar su papel en el proceso. Como puede notarse en lo anteriormente
expuesto el endomarketing es fundamental en la generación de productividad y
competitividad en cualquier organización, no importando su naturaleza o su
ubicación geográfica.
Esto significa que en El Salvador, se puede aplicar independientemente del giro
del negocio o el tamaño de la empresa. De hecho, algunas empresas
consideradas como grandes, realizan actividades que buscan obtener el agrado o
simpatía de sus empleados. Actividades como premiar al vendedor del mes (Sisa,
Palic), celebrar el día o mes del empleado (Freund, Isri), reparto de bonos por
alcanzar metas de ventas (Prócter and Gamble), otorgar premios como regalar
canastas, pasajes aéreos, entre otros (City Group, Taca, La Constancia, etc.), así
como algunas empresas otorgan 100% de aguinaldo, 14 sueldos en el año,
realizan convivios con sus empleados y familias, otorgan ayudas económicas en
casos de emergencias, entre otras acciones, con lo que se pretende crear
condiciones motivacionales que impulsen actitud positiva, la efectividad y
productividad de los empleados, contribuyendo así al logro de los objetivos de la
organización.
15
Esto significa que endomarketing se puede aplicar a una empresa como el Banco
de Cooperación Financiera de los Trabajadores (BANCOFIT), que es una
Sociedad Cooperativa de Responsabilidad Limitada de Capital Variable, afiliado a
la Federación de Cajas de Crédito y Bancos de los Trabajadores
(FEDECREDITO), tiene como giro la intermediación financiera y nació efectuando
operaciones activas y pasivas de crédito; mediante créditos destinados a capital
de trabajo, capital fijo, necesidades personales, pago de deudas onerosas y
vivienda, todos otorgados a empleados públicos, privados y a micro y pequeños
empresarios, por ser éstos los segmentos de mercado atendidos.
Dentro de su planeación estratégica, BANCOFIT resolvió enfocar su gestión
crediticia a préstamos y ahorros de manera preferencial al sector de la micro y
pequeña empresa, debido al potencial de crecimiento que tienen sus socios
emprendedores y la sensibilidad del Banco por satisfacer sus necesidades
financieras con sentido de oportunidad. Aspirando a una relación de negocios
rentable, sostenible y duradera.
Como toda organización BANCOFIT busca la satisfacción de sus clientes,
velando por ofrecer servicios financieros que sean la mejor alternativa para cubrir
las necesidades de sus mercados. En la actualidad la institución vive situaciones
en las cuales el personal presenta necesidad de motivación no solo en lo
económico sino más bien el carácter personal y profesional. Esto por consiguiente
refleja impactos negativos en las operaciones de la empresa y sobre todo provoca
una mala atención al cliente externo, quienes poco a poco buscan otras
alternativas financieras.
16
1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
En un entorno altamente competitivo y globalizante como el actual, las
empresas necesitan prepararse para enfrentar con éxito los nuevos retos, esto
implica la adaptación de técnicas modernas, que faciliten a las empresas el
logro en la calidad de sus productos y servicios.
Los cambios de tecnología y los procesos administrativos han hecho que la
forma de competir de las empresas sea más agresiva, por lo tanto, las
empresas deben orientar sus esfuerzos en la búsqueda de alternativas que
permitan mejorar su desempeño. Históricamente entonces las organizaciones
siempre han buscado lograr mejores resultados mediante aplicación de tendencias
que se adecuen a las necesidades del momento y a los acontecimientos del
entorno.
La adaptación a este momento histórico, justifica que se realice el presente
estudio, en vista de que BANCOFIT presenta la necesidad de mejorar su
desempeño en el mercado siendo más competitiva y ofreciendo mejores
alternativas a sus clientes.
El éxito de toda empresa pasa por una clara orientación hacia el cliente interno.
Los empleados constituyen el principal activo empresarial y, si se quiere lograr un
buen rendimiento, es necesario cuidarlos como elemento fundamental de la
organización, en virtud que el buen funcionamiento de toda empresa se encuentra
centrado en el enorme potencial de su equipo humano, son ellos quienes día a
día, brindan lo mejor de sí, para elevar los niveles de satisfacción de sus clientes
externos, incrementar su productividad y, obviamente, aumentar sus ingresos. Sin
embargo, esta claridad no es suficiente argumento para que en varias de esas
compañías, exista una orientación hacia el cliente interno que es visto, en dichos
casos, como un elemento más de producción.
17
El endomarketing se sustenta en factores tales como: aumento de los niveles de
información, el proceso de cambio se sitúa en un marco global y se basa en la
información asimilada por las personas y las organizaciones, o sea, en el saber,
en el conocimiento. El saber se convierte en el factor principal de la producción.
Una organización basada en el saber requiere de la responsabilidad y la
participación de todos. De esta manera, las personas integradas en una
organización participativa y no jerarquizada pueden aplicar todo su saber, el cual
deben mantener y ampliar de forma permanente; el aumento en los niveles y
cantidad de información requiere un funcionamiento adecuado de los canales de
comunicación, ya que esta se convierte en una herramienta estratégica para el
logro de los objetivos de la empresa; existe una correlación entre comunicación y
motivación. Una persona que conoce los objetivos de su empresa tiene una visión
general del trabajo que debe realizar; sabe qué debe hacer, cómo, cuándo y
dónde ejecutarlo. Esta implicación tiene un gran efecto positivo en las personas,
ya que las anima y motiva, mejorando al tiempo las relaciones laborales; y por
último, acciones tales como el terror psicológico en el trabajo, que implica una
comunicación hostil y amoral, dirigida de manera sistemática por una o varias
personas, casi siempre contra otra que se siente acorralada en una posición débil
y a la defensiva.
Modificar esta situación implica por supuesto un cambio en la mentalidad de la alta
dirección, en vista que ya no es posible solo pensar en producto de calidad
ofrecido a un cliente externo; si no también pensar en ofrecer un producto de
calidad a su cliente interno.
Filosóficamente entonces el presente estudio adquiere su relevancia en la
necesidad que presenta la alta dirección de identificar que el verdadero elemento
diferenciador de una empresa no está basado en la tecnología, sino en su
personal. Por consiguiente el endomarketing dentro de su filosofía cuida el
elemento vital de las empresas, partiendo de sus satisfactores principales, sus
necesidades de desarrollo personal y profesional, su familia, sus intereses, su plan
de vida y, su opinión sobre determinados programas; conocerlo a él, facilitará la
labor de estructuración de los mismos, logrando una mayor participación y
18
compromiso en programas creados, pensando en su importancia como motor de
desarrollo.
Por otra parte, es importante recordar que en estos momentos en los cuales el
país está inmerso en una crítica situación económica (que se inició en los Estados
Unidos como crisis de índole financiero provocado por el desplome del mercado
inmobiliario), ha generado una crisis de confianza institucional y, por ende, una
crisis de valores, afectando a distintos aspectos de la vida social: desempleo,
inseguridad, inestabilidad laboral y personal, pérdida del valor de la capacidad
adquisitiva, etc, que repercuten en el bienestar social. Todo esto impacta a los
ámbitos empresariales, lo cual se ve reflejado en la pérdida de capacidad
competitiva, como producto de que la inseguridad e inestabilidad sentida por el
empleado se traslada a la empresa, afectando su desempeño laboral y por otra
parte, ejerce presión sobre los gerentes para alcanzar resultados (captación de
fondos, colocación de capital, venta de productos financieros, utilidades), quienes
como medida de presión para alcanzarlos, amenazan al personal con despedirlo o
los cambian de puesto o sucursal y maltrato verbal, etc. lo que implicará una
revisión, aunque sea circunstancial, de los paradigmas del gerenciamiento que se
practica en la actualidad.
En dicho contexto, el endomarketing, que considera al trabajador como un cliente
interno de la organización, tiene como objetivo “vender” un determinado modelo de
empresa a dicho empleado, con lo cual, se intenta incrementar su motivación, su
participación y su orgullo de pertenencia, ya que son éstas las materias primas
con las cuales se logra la productividad del trabajador. Como instrumentos de
gestión para conseguirlo, esta especialidad del marketing utiliza, principalmente, la
comunicación interna, la confianza entre las partes y la creación de un
determinado ambiente laboral agradable y seguro; sin embargo, lo que está
sucediendo en la actual situación de crisis, es que este cliente interno y capital
humano, se convierte en el elemento de trueque con el que se hace el intento de
solucionar la problemática de la empresa.
19
Factores como pérdida de confianza, ausencia de motivación y la poca o nula
participación de todos los miembros de la organización en la solución a los
problemas de la compañía, especialmente a los referidos al ambiente laboral,
provocan en la empresa desestabilidad institucional. Por lógica, la motivación,
confianza y participación, inciden en la concepción de la Imagen Corporativa que
se forma de su empresa y, como es lógico, también en su propio orgullo de
pertenencia a la misma.
Desconfianza más desmotivación, junto con una mala imagen de la entidad,
pueden llegar a generar una negatividad que trascienda las propias paredes de la
compañía para afectar a los clientes externos y demás entes con los cuales se
tiene relación comercial o social, con la repercusión que esto supone en la cifra de
ventas, en vista que todo esto se proyecta hacia la calidad de los productos y
servicios que se comercializa.
Esta situación negativa en un mundo con tanta comunicación, se puede llegar a
convertir en un poderosísimo boomerang, con un tremendo efecto anti-empresa,
por lo que el problema todavía, se puede agudizar mucho más. Dicha situación va
a originar un cambio radical en muchos sectores y, sobre todo, en los sistemas de
gestión interna de las empresas, ya que parece que no resultan ser los más
adecuados en los momentos críticos.
En el caso del BANCOFIT, no cabe ninguna duda de que al aplicar
endomarketing, mejorarán los sistemas siendo mucho más efectivos, eficientes y,
como consecuencia, se incrementará la productividad, competitividad y la
rentabilidad. Es una estrategia necesaria en el nuevo contexto empresarial y
absolutamente imprescindible en situaciones de crisis como la actual, su no
aplicación supondrá una causa más que incidirá en la motivación, confianza,
participación y en el clima laboral de la institución, como consecuencia, en la
20
pérdida de los clientes que emigrarán hacia la competencia en búsqueda de
ofertas más atractivas.
Desde el punto de vista estratégico, el análisis del cliente interno, el conocimiento
de sus expectativas laborales, la determinación de sus necesidades e intereses y
el desarrollo de planes personales, facilitará pensar y construir sistemas que
motiven al trabajador para que comprueben que su esfuerzo se valora y se
recompensa. Por dicha razón el endomarketing debe constituirse en una
estrategia a aplicar para mejorar la eficiencia y efectividad en la realización de las
operaciones de BANCOFIT, para convertirla en una institución productiva y
competitiva, en la cual sus empleados se sienten orgullosos de pertenecer a ella.
Según Phillip Kotler, “la compañía de servicios debe capacitar y motivar
eficazmente a su personal de contacto con los clientes y a todos los empleados de
apoyo de servicio, para que trabajen como un equipo y proporcione satisfacción al
cliente. Para que la compañía preste un servicio de calidad consistentemente alta
se debe lograr que todos los miembros de la organización practiquen una
orientación hacia el cliente”7. En la práctica para BANCOFIT la aplicación de
endomarketing se traduce en mejores resultados financieros, así como también un
mejor nivel de satisfacción laboral y motivacional departe de sus empleados, ya
que estos verán cumplidas sus expectativas.
Alcanzar esto, hace necesario contar con una serie de conocimientos y
herramientas de endomarketing que le permita a BANCOFIT aplicarlo de una
manera adecuada, con lineamientos o procedimientos establecidos para tal fin. En
dicho sentido la presente investigación se justifica teórica y técnicamente desde el
momento en que se tiene como objetivo proponer un programa de endomarketing
adaptado a las necesidades de BANCOFIT, que tiene la imperiosa necesidad de
mejorar su rendimiento en el mercado, en virtud de los problemas que afronta en
7 Kotler Phillip, Arsmtrong Gary, Marketing, 8ª. Edición, Prentice Hall. México, Año 2001, Pág. 269-
270.
21
estos momentos: Contracción del mercado, pérdida de clientes, reducción de
utilidades, etc.
Es claro que el desempeño del empleado de BANCOFIT depende de todas
aquellas circunstancias que lo rodean a nivel personal, de la estructura de su
personalidad y del clima organizacional en el que se desarrolle. La motivación del
personal es lo que diferenciará a cada compañía y creará en el cliente interno un
desarrollo efectivo, logrando así la visión compartida de empresa, mejorando
prestaciones, cumplimiento de expectativas del empleado y la organización
misma, a través de un programa de Endomarketing , teniendo en cuenta que los
objetivos que persigue BANCOFIT son de relevancia para el sector que atiende,
para la empresa y para el país en general, ya que si el banco opera con eficacia y
productividad, generará crecimiento y desarrollo para la sociedad en general. Esto
vuelve relevante la realización del estudio sobre endomarketing como estrategia
competitiva para fomentar la productividad y competitividad de la empresa.
Todas estas cosas hacen necesaria la realización del estudio, de tal manera que
la empresa tenga una herramienta estratégica que le permita desarrollar sus
operaciones de forma eficiente y competitiva.
Asimismo, el presente estudio se utilizará en una fuente de consulta para toda la
comunidad universitaria y para aquellas personas que quieran profundizar sobre el
campo del endomarketing, por ser un instrumento de orden teórico y empírico, que
les servirá para conocer una realidad concreta, con la cual se pueden trazar
nuevos paradigmas empresariales, que dinamicen y potencien las capacidades de
cualquier organización, y convertirlas en empresas exitosas, generadoras de
riqueza y empleo para la población salvadoreña.
22
1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El ambiente competitivo, en el cual están inmersas las empresas, genera una
necesidad de buscar alternativas para construir una ventaja competitiva
sostenible. Entre las diversas opciones, existe la posibilidad de trabajar con los
empleados como una forma de buscar este elemento diferencial. En este sentido,
las organizaciones han reconocido la importancia del endomarketing como una
forma para aumentar el compromiso de los empleados con la empresa y con la
satisfacción de los clientes.
Los cambios que se producen en el entorno provocan que la empresa se vea
obligada a dar respuesta adaptándose a las nuevas exigencias. En concreto, estos
cambios se pueden apreciar en tres áreas: las relaciones empresa-trabajador, la
organización de la empresa y los sistemas de gestión. En lo que se refiere a las
relaciones laborales se establece hoy más que nunca que al empleado se le debe
tratar como a un cliente interno que tiene deseos y necesidades, que se deben
conocer y en última instancia satisfacerlas. Sin olvidar, por supuesto, que en esta
nueva concepción, se considera tanto a directivos y trabajadores.
En lo que respecta a la organización de la empresa, no se debe olvidar que éstas
evolucionan. Las nuevas formas deben caracterizarse, sobre todo, por la
descentralización y desarrollo de la toma de decisiones; las nuevas estructuras
directivas procuran eliminar niveles jerárquicos, el fomento de una fuerza de
trabajo más flexible, más proyectos y trabajo en equipo. Y, por último, el
empoderamiento o enriquecimiento, en vez de estructuras de "ordeno y mando".
En este sentido, la adopción de técnicas de endomarketing en la nueva gestión de
los Recursos Humanos, se convierte en un instrumento absolutamente necesario
para promover la productividad y competitividad de la empresa.
BANCOFIT, es una institución financiera, localizada en la ciudad de San Salvador,
busca como cualquier organización enfrentar la actual crisis económica de la
23
mejor manera posible. La situación turbulenta por la cual atraviesa el país, hace
que tenga la necesidad de adoptar medidas estratégicas que le permitan salir de
su actual posición en el mercado, la cual es impactada por la inseguridad e
inestabilidad emocional y laboral de los empleados.
Dicha situación hace que la empresa enfrente serios problemas, tales como:
Falta de motivación en el trabajo, produciendo insatisfacción laboral.
Personas que trabajan por obligación y no por convicción
Falta de interés en la realización de sus funciones, provocando mala
calidad en el servicio al cliente externo.
Falta de cumplimiento en las metas de trabajo.
Existencia de un aparato burocrático que resta agilidad organizativa y tiene
tendencia a institucionalizarse, como sistema de autodefensa.
Considerar que lo que se hace no sirve para nada, impactando en la calidad
del trabajo.
No integrarse en la organización, produciendo islas de trabajo que no
generan sinergia
No hay responsabilidad compartida ni mucho menos compromiso
organizacional.
Poca productividad en el trabajo, lo que se ve reflejado en los resultados de
la empresa y, por ende en las bajas prestaciones laborales.
No identificación del trabajador con la empresa, dando lugar a la carencia
de motivación y de participación del empleado. Lo que origina disminución
en la productividad individual e insatisfacción personal.
Falta de capacidad de liderazgo efectivo y participativo, impulsando más al
liderazgo autocrático.
Áreas funcionales o geográficas independientes que llegan a constituir
verdaderos reinos dentro de la estructura organizacional, generando
conflictos funcionales y rivalidades orgánicas entre dichas áreas.
Desaprovechamiento del potencial humano, que va quedándose obsoleto
24
Comunicación inadecuada que trae como consecuencia la creación de un
sistema informal de comunicación encargado de transmitir a velocidad
prodigiosa todo tipo de rumores y chismes que deterioran la realidad.
Generación de relaciones complejas entre las distintas áreas y niveles
jerárquicos, dando lugar a un tipo de comunicación basada en rumores que
desvirtúa la realidad de la comunicación.
La problemática antes planteada no permite a la empresa mejorar su posición
competitiva y disminuye su capacidad de respuesta para atender las necesidades
de sus clientes externos, que día a día esperan calidad en los servicios que brinda
la institución.
Esto lleva entonces a plantear la problemática de estudio de la manera siguiente:
¿Cuáles son las actividades de endomarketing que debe realizarse en BANCOFIT
para mejorar su productividad y competitividad?
A dicha interrogante se pretende darle respuesta con la realización de la presente
investigación.
25
1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES
1.5.1 ALCANCES
El endomarketing es una estrategia relativamente nueva que aplican las
organizaciones para ser más competitivas en el mercado. La comprensión del
tema en su verdadera dimensión implica conocer la teoría general del marketing y
la específica sobre el endomarketing.
Para la presente investigación se ha consultado a autores como Philip Kotler,
William Stanton en los aspectos generales de marketing y a Javier Barranco
Sainz, Marcos Cobra, Humberto Serna Gómez, Mapcal, María Soledad Aguirre,
quienes aportan conocimientos específicos sobre endomarketing.
Los autores Kotler y Stanton coinciden en que el marketing debe comprenderse
como un conjunto de procesos que ejecuta la empresa a partir de la filosofía de
alcanzar la satisfacción plena del consumidor mediante la provisión de bienes y
servicios a través de actividades de intercambio que generan beneficio para todos
los involucrados en la operación comercial.
Ambos sostienen que la consecución de los objetivos parte de la planificación de
una buena mezcla de mercadeo, en la cual, se involucre todos los elementos
tangibles e intangibles que la empresa pueda ofrecer a su mercado, en que el
producto debe ser capaz de resolver el problema del consumidor; mediante
atributos para el usuario. El buen diseño de la mezcla garantiza el éxito de la
empresa.
Estos conceptos generales de marketing son los que toman en cuenta aquellos
autores que se han atrevido a escribir y estudiar el tema de endomarketing:
Francisco Javier Barranco Sainz, define al endomarketing como conjunto de
técnicas que permiten vender la idea de empresa con sus objetivos, estrategias,
estructuras, dirigentes y demás componentes a un mercado constituido por los
26
trabajadores (clientes internos) que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo
último de incrementar su motivación y como consecuencia directa su
productividad.
Al igual que otros estudios Barranco sugiere que las estructuras o estamentos
deben irse acortando o aplanando para contribuir a una mejor cadena de
autoridad, responsabilidad y comunicación. Considera que las empresas al igual
que los productos tienen un ciclo vital, razón por la cual la alta dirigencia de la
organización siempre debe buscar la adaptación de la estrategia social
endomarketing), para lograr sobrevivir o sobresalir del entorno en que se
desenvuelve.
Afirma que la implantación de endomarketing debe hacerse a partir de la ejecución
de los siguientes pasos: análisis del entorno, análisis del mercado social interno,
proceso de adecuación de las características del personal a las características del
cliente externo y, por último control del plan.
Por su parte, Marcos Cobra formula la implicación de comprometer y animar a los
trabajadores de una empresa de servicios a desempeñar bien las funciones de
atención al cliente. Para el autor el papel del endomarketing es superar
objeciones, eliminando los recelos derivados de la función de divulgar el trabajo y
la impotencia del servicio al cliente.
Concibe el endomarketing como el esfuerzo realizado internamente en las
empresas para promover entre las personas de la organización, un sistema de
valores que estimule la acción de servir al cliente. De esta manera, una empresa
solo podrá prestar servicios de calidad si sus colaboradores se sienten
involucrados, motivados y comprometidos con la atención al cliente.
27
En consecuencia, corresponde a la empresa ayudar a que las personas de la
organización satisfagan sus propias necesidades y puedan emplear su potencial
para satisfacer a los clientes externos.
Para lograr esto la empresa debe desarrollar un programa de endomarketing que
incluya la realización de las siguientes actividades: investigación de clima
organizacional, definición del producto servicio al cliente, marketing de incentivos,
esfuerzo de ventas, promoción de ventas, merchandising, distribución y logística
de servicio al cliente.
Por último, recalca la importancia que tiene el servicio y la atención al cliente
dentro de la estructura productiva y de negocios de la organización.
Para Humberto Serna Gómez, el talento humano es el pilar central en la
construcción de una ventaja competitiva diferenciadora real, refleja al
endomarketing en una gestión centrada en los aspectos sociales del trabajo, el
colaborador se desempeñará mas por cultura que por cohesión, mas por
motivación que por mandato y obligación, generando así una cultura centrada en
el servicio que irrigue la cadena de valor a cada uno de los negocios generando el
factor clave en la construcción de la ventaja competitiva.
A diferencia de Barranco y de Marcos Cobra este autor no presenta en forma
sistemática un proceso para implementar endomarketing, sino más bien solo
provee un conjunto de reglas generales sobre factores que deben considerarse
tales como la motivación, el compromiso y la integración del personal.
Por su parte, Mapcal estima que toda empresa es responsable tanto de la calidad
de las relaciones externas como de las relaciones internas. Y para lograr altos
niveles de calidad en las relaciones internas es necesario alcanzar un nivel de
eficiencia entre la relación que se establece entre la empresa y el personal. Todo
ello a partir de la implementación de las siguientes fases: conocimiento del
mercado interno, diseño de estrategias para que genere motivación, formación y
28
comunicación con la información obtenida de la fase anterior y la implantación del
programa de endomarketing
Para el logro de ello el enfoque más adecuado es el denominado endomarketing,
es decir, conocer las expectativas humanas del personal, como conjunto de
individuos y no como masa amorfa e impersonal. Estableciendo los mecanismos y
métodos de gestión que permitan satisfacer esas expectativas, con el propósito de
lograr altos niveles de satisfacción que aseguren la adhesión voluntaria del
empleado a los objetivos y metas de la organización.
Tomando en cuenta que en la prestación de servicios existe una alta intervención
del factor humano, provocando que la calidad de las prestaciones dependa al
margen de las habilidades y procedimientos, de la predisposición del personal, es
decir, el servicio mejor diseñado, los procedimientos mejor establecidos, los
programas de formación más eficaces y los estándares mejor definidos pueden
fracasar si en el momento de la prestación el trabajador no está suficientemente
convencido y motivado a entregar un servicio de alta calidad a los clientes.
Por último, María Soledad Aguirre García en su libro marketing de sectores
específicos, sostiene que el objetivo del endomarketing es atraer, incentivar y
retener a unos clientes internos cualificados (empleados, por medio de sus
productos, trabajos destinados a satisfacer sus necesidades y apetencias. La idea
fundamental es que la mejor idea de atraer, incentivar y conservar a los mejores
empleados es ofrecerles unos productos/trabajo que valga la pena “comprar”.
Este enfoque sugiere, por tanto, una definición del endomarketing centrada en su
finalidad y no tanto en las actividades que comprende.
La autora identifica tres actividades claves: una función de personal que, en las
tareas de administración que son propias, adopta los conceptos y técnicas de
marketing, formación, y por último la comunicación interna interactiva e
29
información. La realización de dichas actividades hace necesaria una fuerte
combinación entre las funciones de marketing y del personal de una organización.
Concluye que la alta dirección debe liderar la implantación del programa evitando
los conflictos interdepartamentales que pueda originar la necesaria interrelación de
distintas funciones, y todo el personal de la organización ha de estar formado,
informado y motivado para que las relaciones clientes-proveedor internas funcione
adecuadamente y todo ello permita el desarrollo de un marketing externo eficaz.
1.5.2 LIMITACIONES
El abordaje de cualquier tema de investigación dependerá siempre del enfoque
que el autor quiera darle, esto implica, la filosofía conceptual y el pragmatismo de
la conceptualización. Llegar a determinar cual autor es mejor que otro, presupone
que la profundidad o amplitud de la investigación de unos es mayor que otros.
Partiendo de la consideración anterior es importante recalcar que en lo que
compete a endomarketing uno de los autores más consultados es Francisco Javier
Barranco Sainz quien siempre ha sostenido que las palabras claves para el éxito
de la empresa lo constituyen la motivación, el compromiso y la comunicación
interna, las cuales son las áreas más investigadas por él, y las que considera son
de mayor impacto en las actividades de la empresa. Aún y cuando es uno de los
más estudiosos su teoría se delimita al momento de desarrollar un plan para
implementar endomarketing, ya que solo se limita a presentar cuatro pasos
explicados de forma general, sin generar lineamientos específicos que faciliten la
aplicabilidad del proceso.
A pesar de dicha limitación Barranco supera a autores como Humberto Serna,
quien en sus escritos únicamente presenta concepciones generales sobre
endomarketing, la motivación y comunicación, sin presentar un plan para
implementar endomarketing en las empresas.
30
Así mismo, María Soledad Aguirre propone un enfoque administrativo del
endomarketing en el cual detalla actividades que debe realizar un gerente más
que todo con un enfoque de administración de personal, lo que hasta cierto punto
refleja un panorama confuso sobre la aplicación de endomarketing en las
organizaciones, presentando por consiguiente limitaciones de carácter pragmático,
técnico y metodológico, lo cual es ampliamente superado en los estudios de
Barranco Sainz.
Por su parte, Marcos Cobra le da un enfoque hacia la calidad del servicio y la
atención al cliente, proponiendo, un proceso más amplio en cuanto a pasos a
ejecutar para la implantación de endomarketing en las organizaciones, superando
en ese sentido a Barranco ya que los presenta de una manera más específica;
aunque no estudia el endomarketing a profundidad como lo hace el autor antes
mencionado.
Al igual que Cobra, Mapcal reafirma el hecho que la calidad del servicio al cliente
externo depende de la calidad de las relaciones de la organización con el cliente
interno. Aunque hace énfasis en dicho postulado, solo se limita a
recomendaciones de carácter general, sin presentar un lineamiento específico
hacia la implementación del endomarketing en las organizaciones.
Por último, Kotler y Stanton son dos grandes autores de marketing en términos
generales, ambos presentan una sustentación teórica del marketing general
aplicados a las empresas, las cuales sirven de base para ser adaptados al
endomarketing, acción que ha sido ejecutada por los autores que han escrito con
relación al tema. A diferencia de Stanton, Phillip Kotler ha realizado estudios
iníciales sobre endomarketing, que se limitan a presentar información de carácter
general y a considerar estudios realizados por otros investigadores como Berry,
Groonros, y Levionnois, entre otros.
31
1.6 RECUENTO DE CATEGORÍAS Y CONCEPTOS
Para facilitar la comprensión y enfoque de la presente investigación, es necesario
mencionar las categorías y conceptos relacionados al sujeto de estudio. En la
primera categoría, se tiene al Programa de endomarketing como el conjunto de
acciones planificadas por BANCOFIT, “con la finalidad de mejorar su productividad
y competitividad, mediante la implementación de técnicas que permiten vender la
idea de la empresa con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás
componentes a un mercado constituido por los trabajadores ( clientes internos),
que desarrollan su actividad en ella, con el objeto último de incrementar su
motivación, y como consecuencia directa, su productividad”8.
Es evidente que el recurso humano es un factor importante para el desarrollo de la
empresa, ya que este debe adaptarse al entorno en continuo cambio, haciéndole
más crítico y como consecuencia más renuente a integrarse a instituciones que no
garanticen el cumplimiento de sus expectativas personales, profesionales y
económicas.
Esto conlleva a que si el empleado encuentra las condiciones idóneas para
desarrollar su trabajo, sentirá un Compromiso Organizacional, “consistente en la
participación de un empleado en la organización, el apoyo y aceptación de las
metas de la empresa y disposición a realizar un esfuerzo importante en beneficio
de la institución”9.
El compromiso va más allá de la lealtad y llega a la contribución activa en el logro
de las metas de la organización. Es una actitud más amplia que la satisfacción,
porque se aplica a toda la compañía no solo al trabajo.
8 Barranco Sainz, Francisco Javier, Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos, Ediciones
Pirámide, Madrid, Año 2003, Pág. 58. 9 Don Hellriegel, Jonh W., Slocum, JR., Comportamiento Organizacional, 10ª. Edición, Ediciones
Thomson, México, Año 2004, Pág. 54.
32
Para lograrlo, se debe tener una buena Comunicación interna, la cual es definida
como “un proceso dinámico por medio del cual las organizaciones estructuran sus
diferentes sistemas y se relacionan con el medio ambiente”10.
Los dispositivos de gestión encaminados a promover la comunicación de una
empresa, tratando de organizar sus relaciones de trabajo, de promover sus
cohesión interna a su rendimiento por lo cual se difunde y consolida los valores de
la cultura de la empresa, favorece la identificación del trabajador, también colabora
en el afianzamiento de la calidad de la empresa, se cuenta lo que sucede con la
empresa, no solo para informar si no para motivar y se contribuye con el
crecimiento del compromiso y de la integración del personal en el proyecto de la
empresa. Siendo posible si existe Motivación, que “es la fuerza impulsadora
dentro de los individuos que los empuja a su acción determinada”11.
Dependiendo del grado de motivación que se tenga así será el nivel de búsqueda
de satisfacción que el individuo presente para el logro de los objetivos.
Como segunda categoría se tiene a la Estrategia Competitiva, la cual “se
comprende como un conjunto de acciones o actividades que ejecuta la empresa
para alcanzar sus objetivos corporativos; es la orientación de la visión o misión de
la compañía y adopción de cursos en acción y asignación de los recursos
necesarios para lograr los propósitos u objetivos básicos a largo plazo,
manteniendo una ventaja diferenciada”12.
Toda estrategia afecta la planeación de una empresa, ejerciendo enorme
influencia en todas las funciones de las demás áreas que conforman la
organización, lo que se busca con la aplicación de estrategias, es que la empresa
10
Jaume Almenara Aloy, Romero Delgado, Marina, Roca Pérez, Xavier, Comunicación Interna de
la Empresa, Ediciones UOC, Colombia, Año 2005, Pág. 50. 11
De Printemps, Ana María, Diccionario Conceptual de Mercadotecnia, Pág. 6. 12
Chiavenato Adalberto, Administración de Recursos Humanos, 8ª. Edición, McGraw-Hill, México,
Año 2007, Pág. 57.
33
adquiera Competitividad, entendiéndola como la “posición que tiene un
competidor con relación a otro”13. La competitividad se puede referir al grado de
preparación que tienen las empresas para su interrelación competitiva hacia el
futuro, en este sentido, ser competitivo significa tener posibilidades de ganar en
las competencias que vendrán, para lo cual es necesario gozar de eficacia en el
trabajo que se realiza.
Como Eficacia debe comprenderse que es una medida normativa del logro de
resultados. Por lo general es asociada a la Eficiencia, que se define como una
normativa del logro de la utilización de los recursos en los procesos.
La combinación de eficacia y eficiencia contribuyen a alcanzar la productividad de
una organización, la cual se refleja en la capacidad para producir más bienes y
servicios, con menos mano de obra y otros insumos. Entonces la Productividad
“es una medida del grado en que funciona un sistema operativo, así como un
indicador del desempeño de una sola empresa o departamento”14.
En vista que el presente estudio se realizará en BANCOFIT, esta se constituye en
la tercera categoría de la investigación, comprendiendo a BANCOFIT como una
institución de intermediación financiera, opera como una Sociedad Cooperativa de
Responsabilidad Limitada de Capital Variable, afiliado a la Federación de Cajas
de Crédito y Bancos de los Trabajadores (FEDECRÉDITO), tiene como giro la
intermediación financiera, efectúa operaciones activas y pasivas de crédito;
mediante créditos destinados a capital de trabajo, capital fijo, necesidades
personales, pago de deudas onerosas y vivienda, todos otorgados a empleados
públicos, privados y a micro y pequeños empresarios, por ser éstos los segmentos
de mercado atendidos.
13
Stoner, F. James, Freeman A. Edgard, Gilbert Jr. Daniel R. Administración, 6ª. Edición, Prentice
Hall, México, Año 1996, Pág. 141. 14
Stoner, A.F., James, Freeman A. Edward, Córdova Arturo, 2ª. Edición, Año 1994, Pág. 177.
34
Los servicios financieros brindados por la institución son definidos como
actividades profesionales que se ejecutan por una parte para el cuido y protección
de los dineros del cliente; así como el facilitar o proporcionar cantidades de dinero
a aquellos clientes que presentan una necesidad financiera. Las actividades del
banco están relacionadas en dos cosas:
1. Captación de fondos (ahorro), clasificada como actividad pasiva; y,
2. Colocación de fondos (crédito), clasificada como operación activa.
Las operaciones activas son las que le brindan a la institución sus ingresos,
mediante el cobro de tasas activas (tasa de interés cobradas en los préstamos,
cobro de comisiones, entre otras), y por ende sus utilidades; por su parte, las
operaciones pasivas, representan un costo, por ejemplo, en una cuenta de
ahorros, el costo para la institución lo constituye la tasa de interés (tasa pasiva)
que se le paga al cliente. La diferencia entre tasa activa y tasa pasiva, origina el
margen de rentabilidad de la organización.
35
1. MARCO TEÓRICO
1.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA-METODOLÓGICA
1.1.1 Endomarketing en las organizaciones
En el transcurrir de los años las empresas siempre han buscado atender de una
mejor manera a sus clientes, se han ideado estrategias de todo tipo, desde las
más básicas como hacer publicidad en diferentes medios, rebajar el precio del
producto, hasta ofrecer diversas regalías y últimamente generar interacción a
través de Internet. Es lógico pensar que todas estas estrategias la empresa las
diseña con el objetivo primordial de obtener mayores y mejores resultados. Sin
embargo, en muchas ocasiones estas no dan los resultados deseados, por que la
empresa solo piensa en factores externos al momento de su planificación,
olvidándose que el factor esencial para el cumplimiento de los objetivos lo
constituye el personal de la organización.
A principios de los 80 comenzó a difundirse un concepto de marketing nuevo: el
endomarketing, dejando de lado la controversia que le rodea, sobre si es
marketing o no, pues para algunos estudiosos su objeto es propio de los recursos
humanos. En un mercado dominado por la demanda, todo el personal de la
empresa y en particular el personal de contacto o de primera línea se convierten
inevitablemente en una fuerza de ventas, que debe ser gestionado con criterios y
técnicas de marketing.
Esto significa, Aplicar a la relación individuo-organización la misma filosofía de
gestión en la que se sustenta el concepto básico del marketing tradicional, es
decir:
Conocer las expectativas del personal, como conjunto de individuos y no
como “masa” amorfa e impersonal.
Establecer los mecanismos y métodos de gestión que permitan satisfacer
esas expectativas, con el propósito de lograr altos niveles de satisfacción
36
que aseguran la adhesión voluntaria del personal a los objetivos y metas de
la organización.
Se trata pues, de un enfoque completamente diferente al de las técnicas utilizadas
en la gestión tradicional del personal.1
A partir de esta concepción se han establecido paralelismos entre los conceptos y
técnicas aplicados tradicionalmente al marketing externo y su correspondencia y
posibilidades de aplicación al mercado interno, para la satisfacción del empleado2,
Las consideraciones realizadas en este sentido se resumen en los siguientes
puntos.
El trabajo y la remuneración por el mismo es el producto que se vende al
empleado.
El coste psicológico de aceptar tareas que le resultan desagradables, no
atractivas, se identifican con el precio que paga el empleado.
La ubicación geográfica del puesto de trabajo toma el mismo papel que la
variable distribución en los mercados externos.
En la comunicación rigen los mismos planteamientos que en la
comunicación dirigida a los mercados externos, con ciertos matices como
son: la importancia de la comunicación interactiva y los distintos soportes
de comunicación utilizados. No obstante, se sugiere que las campañas
publicitarias en medios masivos pueden perseguir un doble objetivo de
comunicación, interno y externo.
En lo relativo a técnicas de marketing como la investigación de mercados,
se consideran directamente sus posibilidades de aplicación como medio
para conocer las necesidades y preferencias de los distintos tipos de
empleados actuales o potenciales, y para actuar en consecuencia,
1 Aguirre García María Soledad, Marketing de Sectores Específicos, Ediciones Pirámide, Madrid
2005, Pág. 171. 2 Ibíd. Pág. 124.
37
atrayendo, motivando y manteniendo a los mejores empleados de acuerdo
con los objetivos empresariales.
Este enfoque sugiere, por tanto, una definición centrada en su finalidad y no tanto
en las actividades que comprende. Es decir, se considera que supone un
esfuerzo planificado para superar la resistencia organizativa al cambio y para
linear, motivar e integrar a los empleados en la efectiva implementación de las
estrategias corporativas y funcionales3.
Conseguir que los empleados trabajen con una orientación al servicio y atención al
cliente, implica algo más que atraer, motivar y conservar a los mejores empleados
utilizando técnicas similares a las del marketing externo. Además es necesario que
exista una coordinación entre todo el personal que directa o indirectamente influye
en el servicio que reciben el cliente.
Durante la pasada década, en muchas empresas se recurrió al término de
endomarketing para designar la aplicación de los principios de marketing en el
interior de las organizaciones. Esta es un área en la que aparentemente, la
práctica va por delante de la teoría. Existen dos aspectos claves, el primero
implica la noción del cliente interno, es decir, toda persona que trabaja en una
organización es al mismo tiempo un proveedor y un cliente, la preocupación
básica es lograr que el personal comprenda tanto a nivel individual como colectivo,
que tiene clientes dentro de la propia organización y que en consecuencia, debe
preocuparse por determinar lo que puede hacer para elevar el nivel y la calidad de
los servicios que ofrece a esos clientes.
La calidad de las relaciones que se establezcan entre las personas que están
fuera de la empresa (los clientes) depende de la calidad de las relaciones que se
establezcan entre las personas que están dentro de la empresa (el personal).
3 Aguirre García María Soledad, Marketing de Sectores Específicos, Ediciones Pirámide, Madrid
2005, Pág. 125.
38
Esta característica de los servicios provoca que la satisfacción del consumidor
dependa en muchos casos del trato mostrado por el empleado. Por muy bueno
que sea el producto ofrecido, un consumidor puede quedar insatisfecho si la
atención por parte del empleado no es excelente. Adicionalmente, los recursos
humanos presentan una forma eficaz de diferenciar las empresas de servicios de
la competencia, ya que una estrategia de diferenciación basada en atributos
físicos, resulta fácilmente copiable por parte de la competencia, mientras que el
capital humano representa uno de los valores fundamentales de la empresa.
El segundo aspecto se refiere a cerciorarse de que todo el personal trabaje unido
y coordinado, de tal forma que todos sus esfuerzos se orienten hacia el
cumplimiento de la misión y las estrategias al logro de las metas de la empresa.
La mayoría de los estudiosos e investigadores modernos están de acuerdo en
justificar el paralelismo que existe entre marketing externo (tradicional) y el
marketing interno, ya que también en este último existen los tres elementos
básicos del marketing externo; es decir:
A. Producto: El producto que se ha de vender, compuesto por la organización y su
gestión:
• La empresa con su identidad e imagen,
• Sus dirigentes y personalidades,
• Sus planes y proyectos de desarrollo,
• Su organización y su modo de funcionamiento,
• La riqueza de sus actividades,
• Sus posibilidades de enriquecimiento
• Sus condiciones de trabajo,
• Su clima y su ambiente,
• Sus productos y/o servicios.
39
B. Mercado: el conjunto de colaboradores, es decir, la totalidad del personal que
trabaja en la empresa, con sus características únicas:
• Personalidad y cultura,
• Experiencia y conocimiento,
• Actitudes técnicas,
• Actitudes humanas,
• Responsabilidades,
• Filiación, orígenes
C. Relación comercial: Es la adecuación, mediante una búsqueda permanente de
la optimización de las interrelaciones de la nueva pareja: hombre-organización.
Del mismo modo que el marketing externo ha permitido a la empresa atender a
sus fines económicos (el crecimiento del capital financiero), la empresa debe hoy
emplear el marketing interno para tender de la misma manera a sus finalidades
sociales (el crecimiento de capital humano).
Cuando se vincula y coordina la gestión del personal con las actividades del
marketing que realiza la empresa hacia el exterior de la organización, se logra
conocer y comprender mejor el mercado interno y se puede adecuar, con mayor
precisión, a las exigencias del mercado externo4.
Los acontecimientos que se están produciendo en el comienzo de este milenio,
están originando grandes cambios en los mercados, y precisamente el
endomarketing actúa como componente revolucionario, se trata de establecer
sistemas de gestión que convengan a actuar con todas y cada una de las acciones
inteligentes de la empresa, es decir se debe contar siempre, para obtener las
mejores actitudes competitivas como afirma J. Barranco, con los juicios siguientes:
Visión estratégica del futuro
4Rojas Francisco Abascal, Marketing Social y ética empresarial, Editorial ESIC, España, Año, 2005,
Pág. 172.
40
Gestión eficaz y moderna
Alta dirección profesional
Personal integrado y motivado
Estos cuatro aspectos facilitan que en la organización, se pueda:
1. Convertir al factor humano de la empresa en un recurso estratégico
2. Actuar con buenos estrategas en recursos humanos
3. Gerenciar eficazmente a los recursos humanos
4. Procurar ser un estudioso y conocedor del ámbito interno y del entorno
externo de la empresa.
5. Realizar esfuerzo combinado y coordinado de todos los componentes de la
empresa para alcanzar el éxito5.
En este sentido, la adopción de técnicas de endomarketing en la nueva gestión de
los Recursos Humanos, requiere un instrumento absolutamente necesario e
imprescindible para hacer posibles la participación de los empleados en los
proyectos empresariales.
En la participación están implicados tanto los trabajadores como la alta dirección
desarrollando funciones como por ejemplo, orientar todo el esfuerzo hacia la
satisfacción del cliente mediante la resolución de sus necesidades, personal auto
dirigido que ejerce responsabilidad compartida a partir de un compromiso
organizacional, por su parte, la alta dirección ejerce habilidades de motivación,
comunicación y liderazgo.
1.1.2 La filosofía del endomarketing
Según los propulsores del marketing holístico, parten de la base de que todo
importa: los empleados, los clientes, los proveedores, la competencia, el entorno.
5
Rojas Francisco Abascal, Marketing Social y ética empresarial, Editorial ESIC, España, Año,
2005, Pág. 3.
41
Buscan consistencia en todas las decisiones de la empresa en la medida en que
todas afectan al sistema. Sí hay algo que afecta al marketing son las personas y
en especial las que están dentro de la organización. De ahí la importancia de
hacer un buen plan de endomarketing, ya que no puede cuidar a sus clientes
quien descuida a las personas de su empresa, y si lo hace en qué medida esa
desatención no acabará afectando negativamente a los clientes y a todo el
mercado ya que las personas trabajan para satisfacer necesidades. Una empresa
tiene que procurar satisfacer las necesidades del mercado, de sus clientes, de sus
proveedores. Pero, surge entonces la pregunta ¿será que tendrá que satisfacer
primeramente las necesidades de sus empleados? o dicho de otra forma, ¿es que
acaso piensa que podrá satisfacer de manera sostenible las necesidades del
mercado, si no satisface la de sus empleados (clientes internos)?.
Aunque el endomarketing es considerado parte del marketing de relaciones se
puede considerar que constituye parte de lo que se denomina marketing esencial
en la medida en que las personas son la esencia de cada empresa6.
La teoría de los clientes internos básicamente consiste en considerar a los
empleados no solo como unos clientes más sino como los principales. Es
importante clarificar ¿qué espera el empleado de la empresa? y ¿qué es lo que
esta le ofrece? Para poder trabajar en esta línea la clave es conocer bien a las
personas que trabajan en la empresa. Es lo más complicado y al mismo tiempo lo
eficaz.
Partiendo de esa premisa, el endomarketing se puede definir como un conjunto de
métodos y técnicas que puestos en práctica en determinado orden, permiten a la
empresa aumentar su nivel de efectividad en interés de sus clientes y de sus
propios colaboradores. En este se considera la gestión y optimización de los
recursos humanos como una finalidad en sí misma y no como uno de los medios,
6 García Sánchez, María Dolores, Manual de Marketing, Ediciones ESIC, Madrid, Año 2008, Pág.
106.
42
puestos al servicio de la empresa para alcanzar con más seguridad los objetivos
de rentabilidad.
El endomarketing está en la dirección de que el cliente se encuentra dentro de la
organización, por lo que el cliente es el empleado dentro de un mercado que
debería ser atrayente, incentivador y que retiene a unos clientes internos por
medio de unos productos-trabajo, destinados a satisfacer sus necesidades y
apetencias.
Esto se ve reflejado en el hecho que se considera al propio personal como primer
destinatario de los objetivos de comunicación, con particular énfasis en el personal
en contacto directo con el cliente. De acuerdo con esta definición, el personal en
contacto con el cliente se convierte en un intermediario entre el departamento de
marketing y el cliente final.
Por lo tanto el endomarketing tiene por objeto conseguir que las personas en
contacto con el público se encuentren conscientes de la importancia de su
cometido y motivada para desarrollar su trabajo como un producto. Más aún
sabiendo que todos realizan algún tipo de servicio para alguien y que todos en la
empresa tienen un cliente interno o externo y la prioridad número uno de cada
empleado tiene que ser la de satisfacer todas las expectativas del cliente que va a
recibir el servicio que ellos prestan.
Surge entonces la pregunta de cómo se logra que los empleados conviertan el
servicio a sus clientes internos en la prioridad número uno de sus puestos de
trabajo. Se puede percibir rápidamente que se trata de actuar en la cultura de la
empresa y en los valores compartidos por todo el personal de la organización. No
es tarea fácil, pero tampoco imposible, Para lograrlo es necesario realizar una
verdadera actividad de convencimiento y motivación que deberá girar alrededor de
siete conceptos claves.
43
1. Concienciación: El primer paso consiste en crear conciencia entre todos los
miembros del personal, respecto a que el objetivo de sus puestos de trabajo
no es el de realizar una o varias tareas aisladas, sino el de participar en un
proceso integral, cuyo resultado final es también parte de su compromiso y
responsabilidad.
2. Consenso: Acostumbrar al personal (dotándolo de sistemas, mecanismos y
medios necesarios), a que cada proveedor interno llegue a consensos con sus
clientes internos sobre la forma como estos últimos esperan que ellos realicen
las tareas propias de su puesto de trabajo.
3. Causas de insatisfacción: En el proceso anterior, es importante que la
búsqueda del consenso se centre en las causas de insatisfacción que tienen
los clientes internos, respecto al producto que reciben de sus proveedores
internos. Cada empleado debe ser consciente de que satisfacer a sus clientes
internos es tan importante como realizar correctamente las tareas
encomendadas a sus puestos de trabajo7.
4. Acciones de mejora: Las acciones de mejora que se inicien para, mejorar los
métodos de trabajo en cada área deben ser establecidas de común acuerdo
con los clientes internos; en este sentido, es importante que todos los
interesados trabajen en el desarrollo de especificaciones y requisitos
concretos respecto a las características que deben tener todo producto que
pase de un empleado a otro. Es la mejor forma de que cada empleador
conozcan con precisión que es lo que esperan sus clientes internos y como lo
esperan.
7
Mapcal, Nuevos Instrumentos del Management, Guías de Gestión de la Pequeña Empresa,
Ediciones Díaz de Santos, España, Año 1998, Pág. 93.
44
5. Planificación: Cada empleado debe ser consciente de que cuando planifica su
trabajo debe programarlo de común acuerdo con sus clientes internos, en vez
de pensar solo en función de sus tareas y puestos de trabajo individuales.
6. Medidas de rendimiento: Establecer en la empresa estándares y metas de
rendimiento para cada puesto de trabajo de tal forma que tanto los
proveedores como los clientes internos tengan una conciencia clara respecto a
cuanto será lo que pasará de un empleado a otro. Esto además evita muchos
malos entendidos y confrontaciones entre el personal.
7. Comunicación: Estableciendo mecanismos que faciliten y potencien la
comunicación directa y personal entre los proveedores y clientes que
intervengan en cada tarea y en cada proceso; solo la comunicación conduce el
entendimiento y a la mejora de los resultados finales8.
Considerando que el endomarketing es una estrategia de la alta dirección, se debe
ir desarrollando entre los empleados un interés por los clientes. Los productos y
servicios así como las campañas específicas de marketing han de centrarse
primero en los empleados antes de dirigirse a los clientes finales. Todas las
empresas u organizaciones tienen un mercado interno de empleados, del que hay
que ocuparse en primer lugar. Si esto no se hace de forma adecuada peligrará el
éxito de las actuaciones de la empresa en sus clientes finales, es decir los
mercados externos peligrarán. Según Heskett un servicio eficaz requiere de gente
que comprenda la idea. Y la comprensión del negocio de lo que se espera del
personal de la empresa y el porqué se espera eso de ellos, no se consigue sin
esfuerzo.
Para ello, se debe aplicar una serie de principios como los siguientes:
a. El personal de la empresa es el principal mercado a atender.
8 Mapcal, Nuevos Instrumentos del Management, Guías de Gestión de la Pequeña Empresa,
Ediciones Díaz de Santos, España, Año 1998, Pág. 94.
45
b. Los empleados deben comprender que tienen que actuar como se les
indica y que en ciertas ocasiones han de prestar servicios adicionales.
c. Los empleados deben aceptar que los servicios de formación y otras
actividades de la empresa se encaminan a apoyarles en sus contactos
con los clientes.
d. La formación de cada miembro de la empresa tiene por objetivo que
cada trabajador sepa que hace, porque y acepte su función en el ceno
de la organización.
e. Todo trabajador debe tener una visión muy clara de cómo son las
relaciones que la empresa desea con sus clientes y en qué medida
participa cada persona de la empresa en ellos.
f. Debe mejorarse la capacidad de comunicación y venta de las personas
que estén en contacto con el público.
g. La formación integral debe funcionar en los canales, deben crearse
flujos de información intensos e interactivos entre los directivos y los
trabajadores, ese clima informativo debe ser abierto.
h. Debe facilitarse una comunicación interna masiva. Los directivos deben
informar de las estrategias de la empresa y de los resultados que se
obtienen. Para ello se pueden emplear videos, material impreso, folletos,
circulares, algunas revistas internas o reuniones periódicas.
i. La empresa debe proporcionar herramientas para que las personas en
contacto con el público puedan actuar. Para ello debe de escribirse el
trabajo que se desea realicen, explicar cómo se espera que atiendan a
los clientes y como se deben resolver sus dudas. También debe
explicarse y justificarse los sistemas de promoción profesional, los
sueldos y los incentivos.9
La gestión del marketing debe entonces cambiar de enfoque y orientarse hacia el
intercambio entre el empleado y la organización, de tal forma que ambos cumplan
9 Mapcal, Nuevos Instrumentos del Management, Guías de Gestión de la Pequeña Empresa,
Ediciones Díaz de Santos, España, Año 1998, Pág. 91.
46
sus objetivos y debe quedar reflejada en la planeación estratégica de la compañía.
Por tanto los objetivos del endomarketing deben definirse en función de cómo
satisfacer los deseos y necesidades de los empleados para que cumplan de forma
más eficaz y eficiente los objetivos de la organización y los suyos propios10.
En tal sentido, la aplicación de endomarketing implica establecer dos tipos de
gestión:
1. Gestión de actitudes: Se debe gestionar las actitudes de las personas
trabajadoras y su motivación para tener una actitud positiva orientada al
servicio y a los clientes, es un proceso continuo.
Los tres tipos de actitudes son:
- Satisfacción en el puesto de trabajo: hace referencia a la actitud
general de un individuo hacia su puesto.
- Involucración en el puesto: grado en el que una persona se identifica
con su puesto, participa activamente en él y considera su
desempeño como algo importante para su autoestima.
- Compromiso organizacional: grado en el que una persona
trabajadora se identifica con una organización determinada y con sus
metas y desea mantener la pertenencia a ella.
La actitud más importante es la primera de ellas. En este sentido, las variables que
determinan dicha satisfacción son: un trabajo desafiante desde el punto de vista
mental, recompensas equitativas, condiciones de trabajo satisfactorias y
compañeros que respalden. Hay una correlación positiva entre motivación y
productividad.
2. Gestión de la comunicación: todo el personal necesita información para poder
realizar sus funciones como líderes y proveedores de servicios a clientes
10
Cubillo José, Cerviño Julio, Marketing Sectorial, Ediciones ESIC, Año 2008, España, Pág. 55.
47
internos y externos. Es un proceso discreto en el que se incluyen actividades
de información a intervalos de tiempos apropiados
2.1.3 Programa de endomarketing en las instituciones financieras como una
estrategia competitiva
Las crisis sociales y económicas están incidiendo en el entorno empresarial,
provocando, como consecuencia, una transformación de los sistemas de gestión,
es de tal naturaleza que permite vislumbrar un nuevo tipo de organización que
podríamos denominar “participativa” o “sostenible”. En situaciones de crisis es
necesario, en lo que afecta a la gestión de los recursos humanos, implantar un
nuevo modelo que implique la consideración, por parte de la dirección, de que el
factor humano es la clave de la problemática de la organización y que una
compañía, una institución cualquiera, no podrá triunfar si no consigue movilizar a
toda la inteligencia disponible para lograr el objetivo común.
Esto presupone la aplicación del endomarketing como una estrategia competitiva
que permita a BANCOFIT ser una empresa diferente a las demás en el rubro
financiero, lo que le permitirá gozar de una ventaja diferenciada sobre la
competencia. Una estrategia competitiva implica que la institución no sólo debe
plantearse objetivos concretos, sino también estar seguros de cómo ha de
alcanzarse la ventaja diferenciadora.
Según Michael Porter, las empresas pueden obtener ventaja competitiva si aplican
cualquiera de las siguientes estrategias competitivas:
- Liderazgo en costos
- Diferenciación
- Enfoque o alta segmentación.
48
La selección de la estrategia correcta depende de los recursos y habilidades
gerenciales que se tenga en la empresa. Por ejemplo la implantación de liderazgo
en costos requiere inversión constante de capital, supervisión intensa de la mano
de obra, productos o servicios para facilitar su fabricación o prestación y sistema
de distribución o venta a bajo costo.
Por su parte la estrategia de diferenciación plantea exigencias como ingeniería del
producto, instinto creativo, fuerte capacidad en la investigación básica y
reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad. La estrategia de
enfoque exige que las empresas posean una larga tradición en el sector industrial
o una combinación de habilidades únicas derivadas de otros negocios y
combinación de las capacidades anteriores dirigidas al objetivo estratégico
particular
Para el caso de BANCOFIT, una estrategia de diferenciación es la que se
considera más adecuada, porque se está apostando ser diferente por la calidad
del personal que labora en la institución. Aunque la estrategia de diferenciación
lleva implícita algunos riesgos como lo son el hecho que requiere de cierta
inversión de capital para alcanzar un diferencial mercadológico, lo que suele ser
contrarrestado por las empresas competidoras que aplican liderazgo de costo,
fijando precios bajos para sus productos, o en el caso de las instituciones
financieras, fijar tasas activas bajas, tasas pasivas altas y reducción o eliminación
de las comisiones por servicio. Así mismo otro riesgo que se corre es que las otras
empresas imiten lo que se está realizando en BANCOFIT, lo cual al ser percibido
por el usuario elimina la ventaja diferencial11.
Por tal razón conservar la diferenciación involucra el diálogo con sus diferentes
grupos de Interés, ya que es a éstos hacia quienes tiene que enfocar sus
gestiones para conocerlos y para detectar sus expectativas y deseos, para que la
11 Porter, Michael, Estrategia Competitiva. Técnica para el análisis de los sectores industriales y
de la competencia, Editorial CECSA, México, 1998, Pág. 57.
49
elijan como la empresa conveniente para ellos. Por consiguiente aplicar la
estrategia de diferenciación plantea la necesidad de una alta dirección motivadora
del personal, en lugar de directivos decisores y responsables únicos de la marcha
de la empresa. Igualmente, va a necesitar de nuevos métodos de gestión de
recursos humanos que incidan, principalmente, en aquellos factores que permitan
incrementar la productividad colectiva referida a una unidad orgánica, a un
departamento, a una línea de negocio o a la globalidad de la compañía. Este
nuevo concepto es superior al clásico de productividad individual que ya ha
perdido, en parte, su sentido tradicional.
El endomarketing viene a apoyar, precisamente, la consecución de una mayor
productividad global como un logro derivado de la motivación, la participación y la
integración del colectivo laboral. Sin embargo, aplicarlo en una empresa no debe
ser algo intuitivo ni improvisado, sino que va a requerir una mentalización
estratégica de lo que se desea conseguir, por parte de todos, pero especialmente
de la dirección, y una dedicación de recursos. Es decir, de una planificación que
se materializa en lo que se denomina plan de endomarketing.
Esto presupone entonces que el endomarketing funciona como un proceso de
gestión global para integrar, de dos formas, múltiples funciones de la empresa. En
primera instancia, asegura que los empleados de todos los niveles de la empresa,
incluida la dirección, comprendan y experimenten el negocio y sus diversas
actividades y campañas en el contexto de un marco que apoye el interés por el
cliente. En segunda instancia asegura que todos los empleados están preparados
y motivados para actuar de una forma orientada a los servicios. La premisa del
endomarketing es que el intercambio interno entre la organización y sus
empleados ha de ser operativamente eficaz antes de que la empresa pueda
alcanzar sus objetivos en los mercados externos12.
12
Gronros Christian, Marketing y Gestión de Servicios, Ediciones Díaz de Santos, España, Año,
1994, Pág. 126.
50
Poner en marcha un programa de endomarketing en una organización, pasa por
tres fases que permitirán a este disponer permanentemente de un factor
importante como son los recursos humanos capaces de dinamizar y completar su
propio desarrollo:
1. Conocer y comprender el mercado interno
2. Adecuarlo a las exigencias del mercado externo
3. Organizar el cambio y movilizar al personal para triunfar
En las competencias financieras de hoy en día y las de mañana, la mejor arma
competitiva de una institución financiera es la calidad de su gente. La posibilidad
de que un competidor ofrezca pagar más por los depósitos o cobrar menos por los
préstamos siempre estará presente. El medio para competir en este tipo de
entorno es disponer de gente del mejor calibre, gente que dé el máximo esfuerzo
discrecional, que haga un esfuerzo extra por los clientes cuando este se necesite,
que permita con facilidad realizar los negocios con la institución.
Una entidad financiera como BANCOFIT, no puede confiar y practicar excelente
relaciones sin gente de la mejor calidad, para proporcionar credibilidad,
competencia y cuidado, por la creación de relaciones con el cliente. Que
BANCOFIT disponga de gente cualitativamente buena le permite, competir sobre
otras bases que no sean simplemente la conveniencia, los tipos de servicios, la
tasa de interés o la localización y menos en estos tiempos de apertura de los
mercados donde la competencia ya no tiene barreras ni fronteras, donde la
innovación tecnológica permite acercarnos cada vez más al conocimientos de
comportamientos y necesidades que pueden tener los clientes de hoy y de
mañana
.
Cabe destacar que las instituciones financieras que tienen una lealtad alta por
parte de sus clientes, también son compañías que tienen una lealtad alta de sus
51
empleados. Esta situación hace ver la importancia que no debe perderse de vista
que los empleados son los primeros clientes y debe cuidárseles, ya que una
relación con los clientes será positiva y provechosa cuando haya rentabilidad para
la empresa y los clientes muestren satisfacción en la atención. Considerando
siempre que todo cliente es importante y que la empresa tiene la obligación de
proteger a los empleados, evaluando que, clientes pueden encontrarse, pero, si se
cuenta con excelentes empleados que son el activo más valioso de la empresa.
La creciente necesidad del endomarketing constituye un reflejo del renovado
interés por el factor humano que se impone en el clima competitivo de hoy en día.
Existe un movimiento ascendente que conduce al abandono de los modelos de la
era industrial, para adoptar los correspondientes a la nueva competencia impuesta
por la economía de servicios. La importancia de los servicios en casi todos los
sectores ha potenciado la idea de que el empleado con buena formación y con
una orientación a los servicios es el recurso escaso más importante en un número
cada vez mayor de sectores, en lugar de las materias primas, la tecnología de
producción o de los mismos productos.
El concepto básico de endomarketing establece que el mercado interno, formado
por los empleados, se motiva mejor, con el fin de lograr el desarrollo de una
mentalidad de servicio y actuaciones orientadas al cliente, recurriendo a un
enfoque activo, muy parecido al del marketing tradicional, en el que se recurre
internamente y de forma coordinada a una amplia gama de actividades que son
similares a las que se utilizan en el marketing externo13.
Con el fin de fomentar el trabajo en equipo la empresa debe realizar el
endomarketing, además del exomarketing, contratando, capacitando, y motivando
a los empleados competentes que quieren atender bien al cliente. De hecho el
endomarketing siempre precede el marketing externo. No tiene sentido prometer
13
Gronros Christian, Marketing y Gestión de Servicios, Ediciones Díaz de Santos, España, Año,
1994, Pág. 217.
52
un servicio excelente antes que el personal de su empresa este preparado para
prestarlo. Las empresas que piensan que el cliente es el único centro de utilidades
verdadero de la empresa, consideran que el organigrama tradicional con el
presidente en la cúspide, la gerencia en la parte media y el personal de primera
línea y los clientes al fondo es obsoleto. Las empresas que dominan el marketing
invierten el diagrama colocando a los clientes en la parte más alta, les siguen en
importancia el personal de primera línea que entra en contacto con los clientes, los
sirve y satisface, más abajo están los gerentes medios, cuya misión es apoyar al
personal de primera línea para que puedan servir bien a los clientes, y en la base
esta la alta gerencia, cuya tarea es contratar y apoyar a buenos gerentes medios14
Cuando se inicia el proceso de planificación e implantación de una estrategia de
endomarketing, es importante tener en cuenta consideraciones o directrices
básicas, por ejemplo, en primer lugar, la dirección ha de reconocer y aceptar el
núcleo focal del endomarketing. Los empleados perciben que la dirección les
considera importante cuando les permite participar en el proceso, tanto en el de
investigación interna como los de planificación de su trabajo, en el establecimiento
de los objetivos y el ámbito de sus funciones y en las campañas externas. Cuando
los empleados se dan cuenta de que pueden implicarse en la mejora de algo que
es importante para ellos, se sentirán más predispuestos a comprometerse con los
objetivos de negocios y con las estrategias del programa de endomarketing de la
empresa.
Sin embargo, el núcleo externo de la estrategia del endomarketing y cualquier otro
programa no ha de olvidarse que mejorar el ambiente de trabajo y las funciones de
los empleados es, por supuesto, un objetivo importante por sí solo. No obstante,
es el impacto en el marketing externo de cada empleado el núcleo último del
endomarketing. El objetivo prioritario es mejorar el interés por el cliente y el
14
Kotler Phillip, Dirección de Marketing, Ediciones Pearson, Año, 2003, México, Pág. 13.
53
servicio, y así, pues, en el análisis final, las técnicas del marketing interactivo y el
rendimiento del marketing externo del personal. En consecuencia, los núcleos
interno y externo del endomarketing van de la mano y ninguno de ellos debe
olvidarse.
Además debe recordarse siempre que el programa de endomarketing fracasará si
se contempla como algo táctico y se realiza solo a nivel del personal de contacto.
Este nivel no puede por sí solo crear una cultura de servicios en la empresa, ni
alcanzar al personal de apoyo que también tienen funciones internas de
empleados de marketing a tiempo parcial.
La implementación de un programa de endomarketing debe considerar los
siguientes aspectos prácticos:
1. El éxito o fracaso del programa depende del cambio de actitudes y
conducta de los directivos.
2. Los aspectos relacionados con la comprensión del servicio han de formar
parte de las rutinas diarias de los directivos, esto implica un apoyo de la
dirección.
3. Circulares e información masiva interna, han de reflejarse con impacto
directo sobre las actitudes de los empleados.
4. La formación profesional de los empleados, crea conocimientos y
habilidades básicas
5. La coordinación de los programas internos y externos es esencial, debido a
la gran interacción entre ambos15.
Para que una empresa aplique endomarketing debe encontrar una cultura
empresarial favorable, La cultura empresarial es el conjunto de creencias básicas,
forma de tomar las decisiones, procedimientos y reglas de actuación, formas de
15
Groonros Christian, Marketing y Gestión de Servicios, Ediciones Díaz de Santos, España, Año,
1994, Pág. 231-232.
54
entender el entorno y la realidad de la empresa, que se consideran correctas para
su gestión.
Las culturas las forman los mensajes no escritos tal vez inconscientes, que llenan
el vacío entre lo que es formalmente impuesto y las conductas que se observan,
afectan a los principios que se comparten, las ideologías, los valores, las
creencias, las expectativas y las normas de actuación; es creado por ellas mismas
con el transcurso del tiempo, actúa cuando es aceptada por sus integrantes.
Algunos de sus elementos son los siguientes:
La capacidad de las personas, para afrontar nuevas situaciones,
consecuencia de los cambios que puedan producirse en el entorno
económico, en los valores de la sociedad, en la tecnología, etc. Esa
capacidad podrá ser elevada, lo que favorece la adaptación de una
empresa a la nueva situación o incluso nula.
Como se fijan los objetivos.
El sistema de motivación. Existen empresas que recompensan a sus
empleados con primas monetarias, en otras inculcan otros tipos de
motivaciones sociales o personales como el reconocimiento del grupo, la
satisfacción de los consumidores a la propia autosatisfacción por el trabajo
bien hecho.
Los valores de las empresas pueden ser diversos.
La capacidad de trabajo en equipo, es un elemento más en la cultura de la
empresa. Las personas según sus niveles se agrupan en unidades de
trabajo, con responsabilidad y capacidad para planificar, decidir y controlar.
La adecuada implantación del programa repercutirá en una mayor satisfacción del
empleado, y un empleado que trabaja contento, transmite su satisfacción al
consumidor final16.
16
Cubillo José, Cerviño Julio, Marketing Sectorial, Ediciones ESIC, Año 2008, España, Pág. 58.
55
Actualmente una parte importante en las empresas es fomentar la cultura y
atmósfera entre el trabajo y la vida de los empleados. Un buen personal es una
ventaja competitiva, no se puede retener o contratar si no se es consciente del
valor de este importante recurso.
Los cambiantes valores y necesidades de los empleados están empezando a
captar la atención de la alta dirección de las empresas, ya que disponen de los
datos y herramientas necesarios para ofrecer a los empleados un equilibrio en la
organización para obtener de ellos una mayor iniciativa y compromiso por parte de
ellos.
Es necesaria la concientización de la naturaleza cambiante de los empleados
adicionando flexibilidad a la manera de trabajar del personal.
Los pasos a seguir para implementar un programa son los siguientes:
1. Identificar a los empleados que estén en contacto directo o muy próximo con el
cliente, describiendo cual es la tarea que realiza, que medios y tecnologías se
utilizan y, revisar como están organizados estos empleados, a que unidades
organizativas pertenecen, como están supervisados.
2. Análisis del mercado interno: La alta dirección tiene que realizar un diagnóstico
sobre los clientes internos de la organización. Normalmente, en esta etapa se
emplean metodologías de investigación psicosociolaboral como las reuniones de
grupo, las entrevistas en profundidad, las encuestas, los paneles de trabajadores o
los phillips 66, que permiten detectar las expectativas, opiniones o problemáticas
de los empleados.
3. Asegurar que estos empleados tienen la motivación requerida: Cuando se
habla de motivación la preocupación principal es estudiar al individuo con
56
respecto a la condición psicológica cambiante y una multitud de experiencias
previas. Debido a estos factores (los cambios psicológicos y las experiencias
anteriores), se debe reconocer que la motivación puede originarse desde el interior
de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior.
Los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro, sino
también dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones. Por tal razón, diseñar
un programa de motivación para el empleado requiere una cierta creatividad y una
comprensión de la gente que trabaja para la institución.
La empresa debe establecer un sistema de incentivos que premie las buenas
actuaciones de los empleados. Los sistemas de incentivos tradicionales, son
principalmente de tipo monetario y se fijan en función de las ventas obtenidas por
los empleados. Sin embargo fijar un sistema de incentivos basados en criterios
cuantitativos puede no cubrir las necesidades del empleado y no permite premiar
el buen trato proporcionado a los clientes. Por otro lado, otorgar recompensas
basadas únicamente en criterios monetarios olvida las diferencias existentes en
los empleados. Algunos desean mayores sueldos, pero otros desean mayor
flexibilidad en los horarios laborales, reconocimiento, posibilidades de ascenso.
Por tanto, resulta adecuado establecer sistemas de incentivos combinando
criterios cuantitativos y cualitativos17.
El hombre tiene muchos motivos y a menos que se reconozca la parte que
desempeña cada uno de ellos, no se podrá comenzar a entender su conducta.
Cada empleado encontrará diversos tipos de recompensas de mérito, así que, el
programa óptimo se convertirá en una cultura del lugar de trabajo, más que una
lista de las recompensas por comportamientos previstos.
17
Cubillo José, Cerviño Julio, Marketing Sectorial, Ediciones ESIC, Año 2008, España Pág. 57-58.
57
Los tres tipos principales de programas motivacionales son:
• Programas de incentivos:
El término incentivo se emplea como fuerza propulsora que se convierte en un
medio para alcanzar un fin. En la empresa suele emplearse el incentivo como
medio para alentar al empleado a alcanzar la meta establecida en los planes de
trabajo de la organización, es posible que no se sienta interesada en reducir los
costos o en el aumento de la producción; pero, se le puede persuadir de alcanzar
esa meta por medio de un incentivo.
Los incentivos pueden clasificarse como financieros o no financieros, no obstante,
sería más conveniente clasificarlos como competitivos o cooperativos. La
competencia y la cooperación se pueden considerar como incentivos, en virtud
que la competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de
su compañero, y la cooperación exige que las personas contribuyan con esfuerzos
iguales y máximos hacia la obtención de una meta común.
Los tipos de planes de incentivos usados más comúnmente en las organizaciones
incluyen aumento de salarios por méritos, gratificación por actuación individual,
comisión, incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades. Un
aumento de salarios por méritos es un aumento en el salario de un empleado
como premio por una actuación superior; una gratificación por actuación es un
pago en efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado; la
comisión se utiliza para el personal de ventas más que para los de producción,
consiste en que los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas
exitosas; un incentivo por la actuación de grupo, el premio está basado en una
medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación de cada
miembro del mismo, es decir, los miembros del grupo participan del premio en
forma igual o en proporción a sus salarios ;
58
• Enriquecimiento del puesto:
La motivación efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la persona se
esfuerce en asegurar la motivación correcta no obtendrá progreso en el
aprendizaje. El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseño de
puestos para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleo.
La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo gastado
en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como
realización, competencia y actualización.
Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor
responsabilidad de auto dirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo
interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del
puesto incluye pasos como los siguientes:
- Combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda y
aprenda más habilidades,
- Proporcionar a cada empleado una unidad natural de trabajo,
- Permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de
calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo,
- Permitir a los empleados trato directo con los clientes,
- Facilitar canales de retroalimentación para que un empleado pueda
controlar y auto corregir su conducta en el trabajo.
• Administración de objetivos:
Los gerentes o la alta dirección pueden ejercer motivación a través del diseño de
objetivos, mediante el fomento de la participación de los empleados en la
elaboración de los mismos; así como en la colaboración de la organización en el
logro de los objetivos personales del trabajador. Por una parte el empleado
considerará como suyos los objetivos organizacionales, y por otra parte, la alta
dirección pondrá empeño en que sus colaboradores alcancen el objetivo
individual.
59
4. Asegurar que los empleados reciben de forma regular la información pertinente:
Esto implica la ejecución de un programa de comunicación interna que sea
efectivo y que garantice el control de la información que el personal transmite al
cliente final.
Comunicación e información resultan fundamentales en una organización
orientada al servicio por varias razones18:
La dirección, supervisores y personal de apoyo tienen un papel
fundamental en la creación de una cultura de servicio: en ese sentido, la
comunicación interna interactiva resulta esencial como factor definitorio
de un clima abierto en el que se discutan y planteen las cuestiones
relativas al servicio y al cliente. En definitiva, un liderazgo orientado al
servicio conlleva una comunicación interna interactiva.
Cuando las empresas lanzan nuevos productos, servicios o campañas
de marketing, previamente han de ser comunicadas al personal de
contacto o de primera línea. Solo si los empleados conocen
adecuadamente aquello que los clientes van a solicitar podrán
desempeñar adecuadamente su función de marketing.
El personal de contacto cuenta con valiosísima información sobre el
cliente, que puede transmitir a la organización y que ayudará en el
proceso de orientación al cliente19.
Por tanto, no se puede hablar de endomarketing en la empresa si no se hace
mención de la política de comunicación. La comunicación constituye un factor
básico y dinamizador para cualquier tipo de organización en especial para
aquellas como BANCOFIT que se mueven en una óptica de marketing de
18
Aguirre García María Soledad, Marketing de Sectores Específicos, Ediciones Pirámide, Madrid 2005, Pág. 126.
19 Aguirre García María Soledad, Marketing de Sectores Específicos, Ediciones Pirámide, Madrid
2005, Pág. 127-128.
60
servicios, se postula como la solución de la mayor parte de los problemas
organizacionales.
Todo proceso de comunicación interrelaciona cuatro elementos: el emisor,
receptor, mensajes y los canales.
Modelo de comunicación interna
CUADRO: modelo de comunicación interna
Fuente: Francisco Javier Barranco Saiz, Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos,
Ediciones Pirámide, Madrid, 2000, Pág. 182.
2.1.4 Modelos de comunicación interna
Este modelo se denomina modelo de Shannon y Weaver, puede aplicarse
perfectamente a las empresas, puesto que se producen múltiples relaciones
interpersonales y de grupos organizados jerárquicamente y que implican flujos de
comunicación en tres sentidos: descendente, ascendente y horizontal,
constituyendo el sistema de comunicación interna de la empresa.
Emisor/Receptor
(Dirección)
Receptor/ Emisor
(Trabajadores) Canal Horizontal
61
La comunicación es sustancial e imprescindible para el buen funcionamiento de la
empresa, incidiendo de forma directa en la motivación de los trabajadores y, como
consecuencia, en el clima laboral de la misma, notándose sus efectos en la
productividad.
En numerosas investigaciones de ámbito empresarial se ha constatado que los
problemas de comunicación interna existentes en una organización modifican la
actitud del empleado hacia su trabajo y a la empresa, repercutiendo en su grado
de integración y de motivación y haciendo disminuir la productividad del individuo.
Esto significa que no se puede hablar de endomarketing en una empresa si no
existe una comunicación fluida en ambas direcciones, una buena comunicación
interna implica que un trabajador este bien informado y que le permita hacer llegar
a la dirección sus propias aportaciones y sugerencias referentes al trabajo que sin
duda se reflejan en una mejora e incremento económico en la organización.
En una empresa estructuralmente grande, existen mayores posibilidades que se
generen relaciones complejas entre las distintas áreas y niveles jerárquicos, dando
lugar a un tipo de comunicación basada en rumores que desvirtúa la realidad de
la comunicación.
Para evitar esta situación la empresa debe implantar un programa de
comunicación interna, lo cual conlleva:20
Formación de la comunicación: Consiste en mentalizar en todos los niveles
de la empresa, cerca del papel fundamental que desempeña la
comunicación.
Determinación del contenido de la información: Es necesario tener el
conocimiento exacto de los asuntos que más interesan a los trabajadores
20 Barranco Saiz Francisco Javier, Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos, Ediciones
Pirámide, Madrid, Año 2000, Pág. 181-190.
62
para abordarlos con claridad y rapidez. Algunos aspectos son: socio laboral,
desempeño de puestos de trabajo, organización de la empresa, objetivos.
Programa de actuación: Este programa se constituye por tres elementos de
comunicación interna, los cuales son el plan de publicaciones, servicios de
información al empleado y círculos de calidad.
5. Formación y capacitación cuando los empleados comienzan a formar parte de
la empresa, deben estar formados y capacitados para servir al cliente, el personal
que esté bien formado, sabrá cómo actuar en cada momento, pues el
conocimiento de los valores, de la cultura, y de los objetivos perseguidos por la
empresa, opera como una guía de actuación para ellos. Para incentivar que los
empleados trabajen en equipo, es importante que conozcan los productos que
comercializan la empresa y las funciones que realizan sus compañeros.
Esta es una actividad del programa de endomarketing que resulta esencial para el
desarrollo de conocimiento y actitudes del personal hacia el servicio. De forma
general puede incluirse tres tipos de actividades de formación que fomentan el
desarrollo de una cultura de servicio:
Formación para desarrollar un punto de vista global, es decir, desarrollar una
visión integrada de cómo funciona la empresa orientada al servicio y cuál es
el papel de cada individuo en relación al resto de individuos, funciones de la
empresa y clientes.
Formación para el desarrollo de técnicas relativas a la manera en que han de
desempeñarse las diversas tareas.
Formación para el desarrollo específico de técnicas de comunicación y
servicio.
Por tanto, se incluye formación tanto en conocimientos técnicos como de
educación. El personal entiende mejor el negocio y está mejor preparado para una
orientación al servicio si es consciente de las relaciones con el cliente y del papel
que juega su propia actuación en la satisfacción del cliente final.
63
6. Evaluación y control del rendimiento: Toda implantación del programa debe ir
acompañado de un sistema de evaluación y control de la actuación de los
empleados, con el objeto de comprobar cómo se van desarrollando las políticas
establecidas, poder analizar la eficacia de las mismas, obteniendo experiencias
reales y, sobretodo, efectuar las correcciones oportunas si es que se detecta que
se están produciendo desviaciones en relación a los objetivos previstos. Se debe
transmitir al personal los resultados de sus actuaciones que potencien las políticas
que obtienen buenos resultados y que modifiquen aquellas que no alcancen los
objetivos propuestos.
Es en esta etapa, en donde realmente cobran validez los estudios de Clima
Laboral, ya que permiten medir la sensibilidad de la organización ante el proceso
de cambio que, en algunas ocasiones, resulta ser bastante traumático21.
21
Cubillo José, Cerviño Julio, Marketing Sectorial, Ediciones ESIC, Año 2008, España Pág. 57-58.
64
2.1.5 CONTRAPOSICIÓN DE AUTORES
Autor Teoría Comentario
Philip Kotler y
William Stanton
Coinciden en que el marketing debe
comprenderse, como un conjunto de
procesos que ejecuta la empresa a
partir de la filosofía de alcanzar la
satisfacción plena del consumidor,
mediante la provisión de bienes y
servicios a través de actividades de
intercambio que generan beneficio para
todos los involucrados en la operación
comercial.
Ambos sostienen que la consecución de
los objetivos, parte de la planificación
de una buena mezcla de mercadeo en
la cual se involucre todos los elementos
tangibles e intangibles que la empresa
pueda ofrecer a su mercado, en que el
producto debe ser capaz de resolver el
problema del consumidor; mediante
atributos para el usuario. El buen diseño
de la mezcla garantiza el éxito de la
empresa.
Stanton no realizó estudios sobre
endomarketing, siendo superado por
Kotler, quien realizó estudios aunque no
a profundidad, pero estableció la
necesidad de contar con un programa
que le permitiera a la alta gerencia
vender la filosofía de la empresa a sus
empleados para obtener mayor
Ambos autores básicamente lo
que tratan es de plantear las
bases fundamentales para el
mercadeo de productos o
servicios. En el caso de Kotler,
amplió un poco su teoría al
brindar lineamientos generales
sobre la forma de cómo la alta
gerencia puede mejorar la
competitividad por medio de
lograr que los empleados se
identifiquen con la empresa
para la cual trabajan.
65
motivación y por ende mejor
rendimiento del empleado.
Barranco Sainz define al endomarketing como conjunto
de técnicas que permiten vender la idea
de empresa con sus objetivos,
estrategias, estructuras, dirigentes y
demás componentes a un mercado
constituido por los trabajadores (clientes
internos), que desarrollan su actividad
en ella, con el objetivo último de
incrementar su motivación y como
consecuencia directa su productividad.
Considera que las empresas al igual
que los productos tienen un ciclo vital,
razón por la cual la alta dirigencia de la
organización siempre debe buscar la
adaptación de la estrategia social
endomarketing), para lograr sobrevivir o
sobresalir del entorno en que se
desenvuelve.
Este autor plantea el hecho
que los clientes internos deben
vender también la imagen de la
empresa como parte de la
motivación individual, pero que
al final esto sea una actividad
que sirva para elevar los
niveles de venta. Además
sugirió que las estructuras
deben acortarse para contribuir
a una mejor cadena de
autoridad, responsabilidad y
comunicación.
Marcos Cobra Formula la implicación de comprometer
y animar a los trabajadores de una
empresa de servicios a desempeñar
bien las funciones de atención al
cliente, para el autor el papel del
endomarketing es superar objeciones
eliminando los recelos derivados de la
función de divulgar el trabajo y la
impotencia del servicio al cliente.
El autor hace énfasis en el
trabajo de los clientes internos,
como una parte importante y
sobresaliente del papel de
atender bien a los clientes
externos. Parte de la premisa
que si el empleado es bien
atendido en la empresa, este
brindará un excelente servicio
al cliente.
66
Humberto Serna El talento humano es el pilar central en
la construcción de una ventaja
competitiva diferenciadora real, refleja
al endomarketing en una gestión
centrada en los aspectos sociales del
trabajo, el colaborador se desempeñará
más por cultura que por cohesión, más
por motivación que por mandato y
obligación, generando así una cultura
centrada en el servicio que irrigue la
cadena de valor a cada uno de los
negocios generando el factor clave en
la construcción de la ventaja
competitiva.
El autor deja ver que las
empresas de servicio deben
saber que los recursos
humanos son indispensables,
si se quiere hacer la diferencia
con la competencia, tomando
en cuenta el desempeño para
lograr ser diferente. No
presenta en forma sistemática
un proceso para implementar
endomarketing, sino más bien
solo provee un conjunto de
reglas generales sobre factores
que deben considerarse tales
como la motivación, el
compromiso y la integración del
personal.
Mapcal Estima que toda empresa es
responsable tanto de la calidad de las
relaciones externas como de las
relaciones internas y para lograr altos
niveles de calidad en las relaciones
internas es necesario alcanzar un nivel
de eficiencia entre la relación que se
establece entre la empresa y el
personal. Además sostiene que conocer
las expectativas humanas del personal,
como conjunto de individuos y no como
masa amorfa e impersonal.
Estableciendo los mecanismos y
métodos de gestión que permitan
Se interpreta que es importante
saber cómo funciona el grupo
de clientes internos, satisfacer
sus expectativas, para que
ejerzan presión y cumplan con
los objetivos empresariales,
haciendo énfasis en la calidad
de las relaciones empresa-
trabajador.
67
Al evaluar los autores que se han consultado y, cuyos aportes de forma general
son presentados en el cuadro anterior, se puede desprender comentarios como
los siguientes:
El endomarketing es una estrategia social que le permite a las empresas mejorar
sus relaciones con los empleados, con la finalidad de mejorar su productividad y
competitividad en el mercado. La aplicación de endomarketing es posible
mediante la adaptación de la teoría general del marketing, de la cual, Kotler y
Stanton son dos de los mejores exponentes en dicha área. Ambos coinciden en
que el marketing debe comprenderse como un conjunto de procesos que ejecuta
satisfacer esas expectativas, con el
propósito de lograr altos niveles de
satisfacción, que aseguren la adhesión
voluntaria del personal a los objetivos y
metas de la organización.
María Soledad
Aguirre
Sostiene que el objetivo del
endomarketing es atraer, incentivar y
retener a unos clientes internos
cualificados (empleados, por medio de
sus productos, trabajos destinados a
satisfacer sus necesidades y
apetencias). La premisa fundamental es
que la mejor idea de atraer, incentivar y
conservar a los mejores empleados es
ofrecerles unos productos/trabajo que
valga la pena “comprar”.
Este enfoque sugiere, por tanto, una
definición del endomarketing centrada
en su finalidad y no tanto en las
actividades que comprende.
Este autor considera que los
clientes internos son producto
de una planificación que debe
ser implementada para lograr
los objetivos corporativos de la
empresa
68
la empresa a partir de la filosofía de alcanzar la satisfacción plena del consumidor
mediante la provisión de bienes y servicios a través de actividades de intercambio
que generan beneficio para todos los involucrados en la operación comercial.
El beneficio se obtiene a partir entonces, del resultado de procesos de intercambio
de productos o servicios, los cuales al ser adaptados se convierten en la filosofía
corporativa de la empresa y las condiciones de trabajo, que son los elementos
integrantes de la oferta comercial de la empresa para el trabajador.
Las teorías de Kotler y Stanton facilitaron la aplicación del endomarketing, de
hecho, Francisco Javier Barranco Sainz, tomó dichas teorías generales para
sustentar sus estudios en ese campo, buscó en todo momento, adaptar los
elementos de la mezcla de mercadotecnia para formar su teoría. En tal sentido,
afirmaba que el producto a vender está constituido por la visión y misión, objetivos,
estrategias, políticas y condiciones de trabajo; el precio, es el costo psicológico
que el empleado tiene al adaptarse a las condiciones de trabajo; la distribución, es
la misma empresa que de forma directa y personalizada, tiene que proveer el
producto; la promoción, se constituye por todas las actividades de comunicación
interna que realiza la alta dirección para incentivar al empleado a realizar su
trabajo de forma productiva y competitiva. Siempre ha sostenido que las palabras
claves para el éxito de la empresa, lo constituyen la motivación, el compromiso y
la comunicación interna, las cuales son las áreas más investigadas por él, y las
que considera son de mayor impacto en las actividades de la empresa.
Por su parte, Marcos Cobra, quien concibe el endomarketing como el esfuerzo
realizado internamente en las empresas, para promover entre las personas de la
organización un sistema de valores que estimule la acción de servir al cliente. De
esta manera, una empresa solo podrá prestar servicios de calidad si sus
colaboradores se sienten involucrados, motivados y comprometidos con la
atención al cliente.
69
Su énfasis fundamental está basado en la calidad del servicio al cliente, el cual
depende de la motivación que tiene el empleado para desarrollar su trabajo, en la
medida que la alta gerencia le brinde calidad de atención al empleado, así será la
calidad de atención que el trabajador le brindará al cliente externo.
En consecuencia, corresponde a la empresa ayudar a que las personas de la
organización satisfagan sus propias necesidades y puedan emplear su potencial
para satisfacer a los clientes externos.
En el caso de Humberto Serna Gómez, partía de la premisa que el talento humano
es el pilar central en la construcción de una ventaja competitiva diferenciadora
real, la calidad del trabajo es algo que no puede ser copiada fácilmente, por lo que
su teoría refleja al endomarketing a partir de que el empleado debe trabajar más
por voluntad propia, comprometido con la organización en la consecución de los
objetivos y metas y la implementación efectiva de las estrategias empresariales.
Por su parte, Mapcal, presenta como enfoque ideal para alcanzar una gestión
efectiva en la empresa, se tiene que aplicar el enfoque denominado
endomarketing, es decir, conocer las expectativas del personal, como conjunto de
individuos que tienen sentimientos y emociones que los impulsan a desarrollar un
trabajo determinado, considerándolos como entes pensantes y no masa voluble
que puede ser cambiada a criterio de la alta gerencia. Esto facilitara el
establecimiento de los mecanismos y métodos de gestión que permitan cumplir
esas expectativas, con el propósito de lograr altos niveles de satisfacción que
aseguren la adhesión voluntaria del empleado a los objetivos y metas de la
organización.
Este autor siempre sostuvo que de nada sirven los mejores programas y los
mejores esquemas organizacionales si el trabajador no está lo suficientemente
motivado e identificado con la empresa.
70
En lo que respecta a María Soledad Aguirre García, concluye que la alta dirección
debe liderar la implantación del programa, evitando los conflictos
interdepartamentales que pueda originar la necesaria interrelación de distintas
funciones, y todo el personal de la organización ha de estar formado, informado y
motivado para que las relaciones clientes-proveedor internas funcionen
adecuadamente y todo ello permita el desarrollo de un marketing externo eficaz En
su perspectiva del endomarketing, siempre consideró que debe visualizarse el
componente administrativo, el cual supone un esfuerzo planificado para superar la
resistencia organizativa al cambio y para alinear, motivar e integrar a los
empleados en la efectiva implementación de las estrategias corporativas y
funcionales.
Tomando en cuenta las posiciones anteriores, el equipo investigador considera
que el endomarketing, es una estrategia social que tiene como pilar fundamental la
motivación del empleado, la comunicación interna y la identidad, juntamente con el
compromiso. Estamos de acuerdo que para la satisfacción de los clientes externos
es necesario primeramente, que la alta dirección vele por satisfacer las
expectativas de los clientes internos, ya que de ello depende la calidad de
atención que se le puede brindar al cliente externo.
No puede desligarse la gestión del negocio de las condiciones motivacionales
existentes en la organización, porque de ello depende la productividad de las
operaciones comerciales y la competitividad que pueda tener la empresa. En la
gestión debe atenderse con prioridad la comunicación en todos los niveles
(ascendente, descendente y horizontal), así como, el manejo de las actitudes que
se presenta en cada empleado.
El endomarketing, permite entonces, saber manejar dichas situaciones, para lo
cual es necesario que la empresa lo ponga en práctica de una manera sistemática,
bien planificada y controlada para garantizar resultados óptimos.
71
Dicha implementación involucra una serie de pasos, los cuales a criterio del
equipo investigador son los siguientes:
1. Identificar a los empleados que estén en contacto directo o muy próximo
con el cliente, describiendo cual es la tarea que realiza, que medios y
tecnologías se utilizan y, revisar como están organizados estos empleados,
a que unidades organizativas pertenecen, como están supervisados.
2. Análisis del mercado interno: La alta dirección tiene que realizar un
diagnóstico sobre los clientes internos de la organización, con la finalidad
de detectar las expectativas, opiniones o problemáticas de los empleados.
3. Asegurar que estos empleados tienen la motivación requerida,
reconociendo que la motivación puede originarse desde el interior de un
individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior.
4. Asegurar que los empleados reciben de forma regular la información
pertinente: Esto implica la ejecución de un programa de comunicación
interna que sea efectivo y que garantice el control de la información que el
personal transmite al cliente final
5. Formación y capacitación, considerando que el personal que esté bien
formado, sabe cómo actuar en cada momento, pues el conocimiento de los
valores, de la cultura, y de los objetivos perseguidos por la empresa, opera
como una guía de actuación para ellos.
6. Evaluación y control del rendimiento: Toda implantación del programa debe
ir acompañado de un sistema de evaluación y control de la actuación de los
empleados, con el objeto de comprobar cómo se van desarrollando las
políticas establecidas, poder analizar la eficacia de las mismas, obteniendo
experiencias reales y, sobretodo, efectuar las correcciones oportunas si es
que se detecta que se están produciendo desviaciones en relación a los
objetivos previstos.
Es importante mencionar que los pasos anteriores son una combinación de las
etapas para un programa de endomarketing, que se ha elaborado por el equipo
investigador considerando la teoría propuesta por autores como Barranco Sainz,
Marcos cobra y Mapcal.
72
1.2 CONSTRUCCIÓN DEL MARCO EMPÍRICO
La investigación se realizó con la finalidad de presentar una estrategia que de ser
utilizada por la gerencia, contribuirá al éxito en el desarrollo de los procesos en
BANCOFIT.
Como ya se ha mencionado, la selección de la empresa Banco de Cooperación
Financiera de los trabajadores (BANCOFIT), se respalda en la necesidad de
contar con una estrategia que sirva como apoyo en las actividades productivas de
la organización, para que logre el éxito dentro del mercado con la implicación de
todo el grupo de trabajo y con ello se solidifique como empresa frente a todas las
amenazas, en este mercado cada vez más competitivo.
Existe una diversidad de autores que hablan sobre la importancia de implementar
estrategias que impulsan el desarrollo de la empresa, uno de ellos es Barranco
Sainz, quien comenta que el objetivo final de dicha estrategia para la fuerza de
ventas, es alcanzar el incremento de la motivación global de los trabajadores con
el fin de aumentar la productividad del colectivo. Asimismo, por su parte Marcos
Cobra, formula la implicación de comprometer y animar a los trabajadores de una
empresa de servicios a desempeñar bien las funciones de atención al cliente, lo
cual solo es posible alcanzar mediante el compromiso de la organización con la
atención al cliente. Humberto Serna, busca a través de la buena aplicación del
talento humano el pilar central en la construcción de una ventaja competitiva
diferenciadora real, para alcanzar una mayor rentabilidad.
Son muchos los autores que han escrito sobre endomarketing coincidiendo en
muchos elementos. Con base en estos estudios se ha establecido una posición
propia sobre endomarketing, la cual se considera como un pilar importante dentro
de la empresa, la cual se practica para lograr la visión compartida de los
empleados hacia la organización, obteniendo niveles de motivación y participación
73
de los empleados que finalmente se reflejan en la atención hacia el cliente externo
y el logro de los objetivos de la organización y del personal.
2.2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
El Banco de Cooperación Financiera de los Trabajadores (BANCOFIT) es una
Sociedad Cooperativa de Responsabilidad Limitada de Capital Variable, afiliado a
la Federación de Cajas de Crédito y Bancos de los Trabajadores
(FEDECREDITO). Se constituyó legalmente en la ciudad de San Salvador, el 19
de enero de 1996. Su escritura pública de constitución fue inscrita en el Registro
de Comercio, Departamento de Documentos Mercantiles, bajo el número 49, libro
1172, folios 404/432 con fecha 15 de marzo de 1996.
El plazo legal de BANCOFIT es indefinido y del 19 de enero de 1996 a la fecha, su
escritura pública ha tenido una modificación, mediante el cual se incrementó el
capital mínimo y social a la cantidad de trescientos cuarenta y dos mil ochocientos
cincuenta y siete 00/100 dólares de los Estados Unidos de América, según
número 69, libro 1819, folios 432/437 inscrita en el Registro de Comercio con
fecha 13 de junio de 2003.
BANCOFIT se rige por el Código de Comercio, demás leyes aplicables y sus
propios estatutos. Las normas prudenciales y contables que aplica el Banco son
las emitidas por la Federación de Cajas de Crédito y Banco de los Trabajadores.
El giro de BANCOFIT es la intermediación financiera. Nació efectuando
operaciones activas y pasivas de crédito; las primeras mediante créditos
destinados a capital de trabajo, capital fijo, necesidades personales, pago de
deudas onerosas y vivienda, todos otorgados a empleados públicos, privados y a
micro y pequeños empresarios, por ser éstos los segmentos de mercado
atendidos.
74
Actualmente, el Sistema FEDECREDITO, está comprometido en un proceso de
transformaciones estratégicas orientado a fortalecer la integración de las 55
entidades socias (Cajas de Crédito y Banco de los Trabajadores) y la Federación,
para posicionarse como la entidad líder en el mercado financiero que atiende las
necesidades de la micro, pequeña y mediana empresa siendo uno de sus
primeros pasos, el lanzamiento de su nueva imagen de marca. BANCOFIT se
encuentra plenamente identificado y comprometido a fondo en dicho esfuerzo. En
la actualidad, la Presidenta de BANCOFIT forma parte del Consejo Directivo de
FEDECREDITO y los integrantes de la Junta Directiva se han involucrado
activamente en los programas de formación impartidos por la Federación, para
estar en sintonía con los desafíos actuales y contribuir al proceso de
transformaciones que vive el SISTEMA FEDECREDITO.
En el año 2004, como parte de su participación en el Programa de Modernización
BID – FEDECREDITO, BANCOFIT, transformó su estructura organizativa, efectuó
un proceso de planeación estratégica, elaboró su plan de marketing y se
constituyó en entidad piloto del proyecto de implantación del sistema informático
“B@nk Works”, el cual permitirá enlazar 100 puntos de servicio que el Sistema
FEDECREDITO tiene a nivel nacional.
Dentro de su planeación estratégica, BANCOFIT resolvió enfocar su gestión
crediticia – préstamos y ahorros – de manera preferencial al sector de la micro y
pequeña empresa, debido al potencial de crecimiento que tienen sus socios
emprendedores y la sensibilidad del Banco por satisfacer sus necesidades
financieras con sentido de oportunidad. Aspirando a una relación de negocios
rentable, sostenible y duradera.
La ventaja competitiva radica en que la cultura del Banco está orientada a un
genuino interés en la superación y el crecimiento de sus socios, lo que sin lugar a
dudas exige de cada empleado esmerarse por brindar calidad en el servicio.
75
1.2.2 LÍNEAS DE SERVICIOS QUE OFRECE BANCOFIT
Para la realización de la presente investigación se seleccionó como empresa
sujeto de estudio al Banco de Cooperación Financiera de los Trabajadores
(BANCOFIT) la cual es una Sociedad afiliada a la Federación de Cajas de Crédito
y Bancos de los Trabajadores (FEDECREDITO), mediante participación
accionaria, que, correspondiente a acciones suscritas y pagadas.
Dentro de su planeación estratégica, BANCOFIT resolvió enfocar su gestión
crediticia a préstamos y ahorros, de manera preferencial al sector de la micro y
pequeña empresa, debido al potencial de crecimiento que tienen sus socios
emprendedores y la sensibilidad del Banco por satisfacer sus necesidades
financieras con sentido de oportunidad. Aspirando a una relación de negocios
rentable, sostenible y duradera.
Es una empresa donde se ve a los clientes como personas y concibe el negocio
como una relación de beneficio mutuo y sostenible en el tiempo. Es un lugar
dónde el trabajo cotidiano se orienta a servir a los clientes de una manera ágil y
oportuna.
La filosofía corporativa está dada por:
MISIÓN
"Somos un banco confiable y visionario que ofrece productos y servicios
financieros, orientados a proporcionar oportunidades que eleven el nivel de vida
de las familias de nuestros clientes; trabajadores y propietarios de microempresas
y que a su vez, nos constituya en una institución solvente y rentable para beneficio
de nuestros empleados e inversionistas".
76
VISIÓN
"Ocupar una posición destacada en generar oportunidades y condiciones de
competitividad para los sectores laboral y micro empresarial en el mercado
financiero nacional".
IMAGEN DESEADA
"Un Banco confiable, que crece y se desarrolla con sus Clientes".
VALORES
Responsabilidad
•Transparencia
•Confiabilidad
•Innovación
Rentabilidad
•Pertenencia
•Espíritu de Servicio
• Gestión Visionaria
La ventaja competitiva radica en que la cultura del Banco está orientada a un
genuino interés en la superación y el crecimiento de sus socios, lo que sin lugar a
dudas exige de cada empleado esmerarse por brindar calidad en el servicio. Para
lograr sus propósitos la institución ofrece a sus clientes los siguientes servicios:
A. Productos crediticios.
El banco ofrece a sus clientes diferentes productos crediticios, los cuales ESTÁN
claramente definidos en cuanto a sus características, sujetos de CRÉDITO y
condiciones especiales. Siendo de esta manera que se pone a disposición de los
clientes productos tales como el Crédito Normal, Crédito Recurrente, Crédito de
Oportunidad y el Crédito Automático. Las definiciones y condiciones especiales de
cada uno de ellos son las siguientes:
77
1. Crédito Normal.
A. Es el crédito que se otorga para los distintos destinos, cumpliendo con los
requisitos, condiciones y procedimientos normales establecidos en el reglamento.
B. Un usuario puede tener hasta dos créditos normales para destinos diferentes y
uno de oportunidad (de acuerdo con su capacidad de pago y cobertura de garantía
ofrecida), excepto cuando se trate de inversiones fijas y de capital de trabajo en
cuyo caso no pueden mezclarse dos créditos normales.
C. Es desembolsado en un plazo no mayor de 6 días, contados a partir del
momento en que el usuario presenta la solicitud con la documentación completa.
2. Crédito Recurrente o de Représtamos.
A. Es un crédito que se otorga inmediatamente después de cancelado uno
anterior o que permite cancelar un saldo vigente y obtener un monto igual o
superior al anterior.
B. Es desembolsado en un plazo no mayor a dos días, contados a partir del
momento en que el usuario presenta la solicitud y la documentación completa.
C. Los Sujetos de Crédito serán todos aquellos usuarios que gozan de excelente
récord crediticio, calificadas en categorías “A”, o excepcionalmente y por razones
justificadas, en categoría “B”. su o sus historiales de pago deben reflejar el pago
puntual de sus cuotas.
D. Las condiciones de otorgamiento estarán definidas por los costos del crédito
recurrente, los cuales estarán conforme a los que se encuentren vigentes para los
créditos normales.
E. El requisito de compra de acciones que el usuario debe cumplir previo al
desembolso del crédito, podrá ser menor con base a tablas que a este respecto
apruebe la junta directiva.
F. Cuando el monto solicitado sea superior a los anteriores, el solicitante deberá
documentar su capacidad de pago y su situación de endeudamiento y al mismo
tiempo cumplir con la cobertura de garantía correspondiente.
Para hacer uso de los créditos antes mencionados, los usuarios tienen que seguir
los siguientes procedimientos de Trámite y Evaluación de los Montos a Otorgar:
78
- Los empleados públicos o privados, usuarios de créditos recurrentes
deberán presentar solicitud de crédito, constancia de sueldo y certificado
del ISSS para comprobar que mantiene su nivel de ingresos y su situación
de endeudamiento.
- Los codeudores solidarios cuando fueren los mismos, también presentarán
la hoja de codeudor con la información completa, la constancia de sueldo o
boleta de pago y el certificado patronal del ISSS. En ambos casos el
analista deberá confirmar con la pagaduría respectiva dichos datos.
- Cuando el monto solicitado sea superior a los anteriores, el solicitante
deberá documentar su capacidad de pago y su situación de endeudamiento
y al mismo tiempo cumplir con la cobertura de garantía correspondiente.
- Los usuarios de créditos recurrentes destinados a capital de trabajo o
inversión fija, solamente presentarán la solicitud con sus datos completos.
- Las visitas de evaluación del negocio para constatar la capacidad de pago y
la situación de endeudamiento serán efectuadas por el analista al menos
una vez cada dos años.
- Serán necesarias visitas de evaluación antes de cumplido los dos años,
cuando el usuario esté solicitando cantidades que superen la relación
deuda patrimonio del estudio inmediato anterior y siempre que el analista
considere oportuno apoyar dicho incremento.
También será necesario cumplir este procedimiento cuando el usuario haya
mostrado atrasos en sus pagos superiores a los diez días, previo a los cuales no
se haya tenido notificación y comprobación sobre situaciones contingenciales que
le hayan afectado su puntualidad de pago. En este caso, si el resultado del estudio
demuestra que no existe una tendencia de deterioro en el negocio, se podrán
otorgar el crédito por un monto inferior al anterior en correspondencia con su
nueva capacidad de pago.
- Cuando los codeudores de este tipo de usuarios sean empleados o
privados, los analistas deberán actualizar la hoja de datos, constancia de
salario o boleta de pago y certificado patronal del ISSS al menos cada dos
79
años. Dentro del periodo mencionado, bastará con corroborar los ingresos y
la situación de endeudamiento con las pagadurías respectivas.
3. Crédito de Oportunidad o Crédito Parado:
A. Es un crédito exclusivamente destinado para inversiones en capital de trabajo,
relacionadas con temporadas que incrementan la actividad comercial (fiestas
navideñas, fiestas patronales, día de la madre, día del padre, día de la amistad,
semana santa, 15 de septiembre y otras), o relacionadas con oportunidades de
inversión que le permiten al usuario aprovechar precios y mecanismos de
distribución que le posibilitan el retorno de su inversión en un plazo no mayor a los
dos meses.
B. Es desembolsado un día después de solicitado personalmente o mediante
comunicación telefónica.
C. Los sujetos de Crédito de Operación o Crédito Parado, deberán haber
cancelado al menos uno normal y tener uno vigente, sin haber presentado atrasos
en el pago de sus cuotas mayores a los diez días.
D. Los atrasos mayores a los diez días en el pago de una obligación en cualquier
modalidad de crédito, que hayan sido ocasionados por diferentes motivos,
inclusive por contingencias graves; harán que el usuario pierda el acceso a
créditos parados, aún cuando dichas contingencias hayan sido notificadas y
comprobadas. Será recuperado el acceso a este tipo de créditos, cuando hayan
transcurrido al menos cuatro meses durante los cuales el usuario demuestre que
ha restablecido su puntualidad de pago que ha sido superado el impacto
ocasionado por la contingencia. En estos casos el analista deberá proceder a
evaluar la situación del negocio.
E. Los créditos de oportunidad serán cancelados mediante una sola cuota,
pudiendo ser a plazos de un mes o un bimestre. Los usuarios de estos créditos
podrán efectuar abonos parciales, siempre que no sobrepasen el plazo pactado.
F. Para la contratación del crédito no se requerirá la suscripción de nuevas
acciones, aunque si se cobrarán las comisiones por trámite y gastos notariales
vigentes.
80
G. En ningún caso se incorporará a la cuota el Ahorro Restringido y cuando el
crédito sea pagadero a un mes plazo, no se cobrará comisión por manejo. En los
dos casos se cobrará la cuota de seguro de deuda.
Para hacer uso de este tipo de crédito, se debe seguir el siguiente procedimiento:
- los casos de usuarios que efectúen sus pagos por medio de colecturías de
bancos comerciales, que presenten en la fecha de solicitar el crédito
parado, atrasos mayores a los diez días, deberá verificarse previamente si
estos obedecen a trámites administrativos del colector o de BANCOFIT, en
cuyo caso se procederá a otorgarlo.
- Para accesar a crédito de oportunidad, no se le requerirá al usuario ninguna
documentación, bastará con que lo solicite al Analista de Crédito, en forma
personal o telefónica, el Analista será el encargado de llenar la solicitud y
presentarla a Comité de Crédito junto con los estados de cuentas
respectivos del crédito vigente y el último parado para verificar la
puntualidad de pago.
- No se requerirá que los fiadores, sean estos empleados o
microempresarios, llenen nuevamente formularios, únicamente deberán
firmar el contrato correspondiente.
- El monto a otorgar no estará determinado por la relación deuda patrimonio,
sino por el volumen normal de ventas del negocio y el crecimiento
extraordinario que éstas pueden alcanzar en una temporada u oportunidad
de inversión.
4. Crédito Automático
A. Es un desembolso de dinero aprobado a un cliente categoría “A”, según
condiciones establecidas en un contrato de crédito rotativo.
B. Los sujetos de crédito son los clientes que pertenecen a la categoría “A” y
hayan cancelado al menos dos créditos normales, se excluyen los créditos de
oportunidad- sin atrasos mayores de los 10 días si son microempresarios. En caso
de ser empleados deberán haber cancelado al menos dos créditos normales o
81
haber tenido una relación crediticia con el banco de al menos 18 meses, durante
los cuales no ha presentado atrasos mayores a 30 días.
- La calificación del cliente para otorgarle crédito automático, se hará
observando los estados de cuenta de los dos últimos créditos y para ser
elegible, en ellos el cliente no deberá tener registrados atrasos en el pago
de “intereses pendientes” de más de 10 días si son microempresarios o de
más de 30 días si son empleados.
Para el caso de condiciones Especiales de Otorgamiento, Normas y
Procedimientos Generales, se actuará conforme a lo estipulado en los anexos del
reglamento de políticas y procedimientos para el otorgamiento de créditos
automáticos para la microempresa.
Los servicios están orientados a satisfacer las necesidades de financiamiento e
inversión de todos los salvadoreños que residen dentro y fuera del país, por ello
pone a su disposición créditos para:
Consumo
Vivienda
Factoraje
Municipalidades
Micro y Pequeña Empresa
Servicio de ahorros
1. AHORRO PROGRAMADO: Es el ahorro que se hace mediante cuotas fijas
mensuales permanentes por un tiempo determinado con objetivo específico, al
cabo del cual lo retira para realizar la inversión correspondiente.
Requisitos: a) El monto mínimo de apertura es de $5.00; b) La tasa de interés
será del 4%;c) Contiene un seguro sobre la suma pactada, que es gratis para el
cliente; d)ser socio del Banco con un mínimo de $8 dólares en acciones,
presentar DUI y NIT, y recibo de agua o luz de su residencia.
82
2. DEPÓSITOS A PLAZO FIJO: Son depósitos que se formalizan entre el cliente y
el banco por medio de un documento o certificado; se pactan por un monto y plazo
determinado y de los mismos no pueden hacerse retiros ni incrementarse antes
del vencimiento del plazo pactado.
Requisitos: a) El monto mínimo para aperturar el depósito será de $100; b) Se
pagará una tasa de interés que será del 4% hasta 5.75%, dependiendo del plazo;
c) Los plazos serán desde 30 días hasta 360 días; d) ser socio del Banco con un
mínimo de $8 dólares en acciones, presentar DUI y NIT, y recibo de agua o luz
de su residencia.
2. AHORRO CORRIENTE: Esta clase de depósitos da lugar a las cuentas de
ahorros, las cuales pueden abrirse por cantidades que son diferentes para los
diversos bancos y que pueden ser muy pequeñas para algunos de ellos, como es
el caso de la Caja de Ahorros. Los dueños de estas cuentas pueden depositar y
retirar dinero cuando lo deseen, pero sólo ganan intereses los saldos que se
mantienen por un período determinado de tiempo.
3. DEPÓSITO DE AHORROS O CUENTAS DE AHORRO: Es aquel tipo de
depósito que se consigna en las entidades financieras que tienen entre sus
actividades, la captación de fondos y los mismos se mantienen en poder y a
disposición de dicha entidad por períodos más largos que los depósitos de cuenta
corriente.
4. CUENTAS CORRIENTES: Estos son depósitos corrientes que pueden ser
utilizados en cualquier momento a voluntad y requerimiento del titular de la cuenta.
Es una forma de captación de depósitos que constituyen un servicio que ofrece el
banco y al cual acuden y se acogen los clientes debido a la confianza, comodidad,
seguridad y el control que se le da a los fondos que ponen bajo la custodia del
banco. Los saldos en este tipo de cuenta no ganan intereses y prácticamente el
banco no cobra por este servicio.
Con los anteriores servicios de crédito y ahorro, BANCOFIT pretende atender a los
siguientes sectores:
83
Micro y Pequeños Empresarios
Empleados Privados Públicos y Municipales
Salvadoreños en el exterior
Alcaldías Municipales
2.2.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
------------------------------
------------------------------
------------------------------
* 3 Niveles de Comité de Crédito según Reglamento
SERVICIOS
GENERALESRECEPCION
DPTO. PRESTAMOS Y
APOYO TESORERIA
DPTO. JURIDICO INFORMATICA
DEPOSITOS Y
AHORROS
GERENCIA DE OPERACIONESGERENCIA ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA
DPTO. CREDITOSDPTO.
CONTABILIDAD
GERENCIA GENERAL
COMITÉ DE CDTO. Y MORA*
AUDITORIA EXTERNA
JUNTA DIRECTIVA
AUDITORIA INTERNA
Bancofit
Organigrama Institucional
ASAMBLEA GENERAL
84
2.2.3.1 FUNCIONES DE CADA PUESTO
Socio Accionista: Evalúa y garantiza el cumplimiento de los estatutos y de las
leyes aplicables al Banco.
Funciones asignadas:
Elegir o remover miembros de la Junta Directiva por motivos calificados por
la propia Junta General y elegir a los sustitutos.
Aprobar la exclusión de socios.
Aprobar o desaprobar los actos de la Junta directiva.
Deliberar y resolver sobre los asuntos que le somete la Junta Directiva
Aprobar el aumento o disminución de capital social. Decidir sobre la
aplicación de utilidades de acuerdo a lo establecido por la Ley de Cajas de
Crédito y Bancos de los Trabajadores.
Junta Directiva: Orienta, aprueba y evalúa las decisiones Estratégicas de
BANCOFIT.
Funciones asignadas:
Analizar y aprobar el plan anual de operaciones del Banco para someter a
conocimiento de la Junta General de Accionistas y los planes estratégicos
del Banco.
Analizar y aprobar las políticas, normas y procedimientos relacionadas con
las operaciones, la organización y el funcionamiento del Banco
Evaluar el desempeño del Banco en relación con el mercado y sus clientes
Evaluar el desempeño del Banco en relación con los planes y metas
proyectadas y tomar decisiones
Atender la organización interna del Banco, conocer la evaluación de su
desempeño, el ambiente laboral y tomar las decisiones pertinentes.
Decidir en interés del banco, las cuestiones que estime útiles y necesarias.
Auditor Interno: Fortalece la estructura de control interno en las áreas operativas
y administrativas, a través de la verificación del cumplimiento de las normas
85
establecidas por la administración superior y por las leyes y normativas aplicables
al Banco. Vela por que los estados financieros del banco presenten cifras
fidedignas y razonables de acuerdo con las leyes aplicables al banco y principios
de contabilidad generalmente aceptados. Además de verificar el cumplimiento de
políticas, normas y reglamentos aprobados por la administración superior.
Funciones asignadas:
Reunirse mensualmente con la Junta Directiva y presentar informes y
recomendaciones pertinentes.
Presentar a Junta Directiva el plan de trabajo anual.
Presentar a la Gerencia General, con copia a la Gerencia de Operaciones y
a la Gerencia de Admón. y Finanzas, informes operativos de trabajo, para
discutirlos conjuntamente y resolver sobre ellos.
Verificar diariamente el corte de caja, reportar oportunamente hallazgos y
verificar la superación de los mismos.
Emitir opinión sobre los estados financieros mensuales y presentar a Junta
Directiva reporte de trabajo, fundamentando este reporte en la observación
de los saldos, la revisión de las partidas contables y las conciliaciones
bancarias.
Realizar análisis comparativos mensuales de las principales cifras de la
situación económica y financiera del banco, analizando la razonabilidad de
las variaciones significativas.
Gerente General: Desarrolla una empresa sostenible que rinda beneficios a sus
cliente, a sus socios y a su personal.
Funciones asignadas:
Ejercer la dirección estratégica del banco sobre la base de las decisiones
de la Junta Directiva.
Velar por la organización interna, el funcionamiento y la administración
eficiente de los recursos del banco.
Ejecutar las políticas dictaminadas por la Junta Directiva.
86
Velar porque las políticas, manuales, instructivos y reglamentos de trabajo
se cumplan y permanezcan actualizados.
Asegurar el cumplimiento de los planes y metas proyectadas por el banco.
Asegurar una adecuada rentabilidad del banco.
Proyectar institucionalmente al banco.
Proporcionar a la Junta Directiva la información precisa y completa que sea
necesaria para asegurar el buen funcionamiento del banco y la toma de
decisiones.
Orientar cambios en la estructura organizativa del banco.
Promover y coordinar reuniones de Comité de Servicio al Cliente.
Autorizar la apertura, modificación o cancelación de cuentas de ahorro y
depósitos a plazo, en ausencia del Gerente de Operaciones.
Impulsar una adecuada comunicación interna y promover reuniones con el
personal.
Gerente de Operaciones: Asegura un servicio de calidad al cliente para lograr
una captación y colocación eficiente de los recursos.
Funciones asignadas:
Coordinar y dirigir las unidades de créditos, depósitos y ahorros, jurídico y
recuperación.
Dirigir la recuperación judicial de los créditos.
Velar por un servicio al cliente con calidad.
Formular y ejecutar los planes para asegurar el cumplimiento de las metas
de las unidades bajo su responsabilidad.
Formular estrategias y adoptar medidas para que el trabajo de las unidades
bajo su responsabilidad se realice en forma coordinada y fomentar el
trabajo en equipo.
Orientar el trabajo de los Analistas de Crédito.
Colaborar con la gerencia en la elaboración del presupuesto, planificación y
diseño de estrategias.
87
Adoptar iniciativas y formular propuestas sobre la creación de nuevos
servicios o productos financieros.
Asegurar la capacitación y adiestramiento del personal.
Asegurar que las garantías a favor del banco sean debidamente inscritas.
Atención directa de clientes para resolver situaciones especiales sobre sus
créditos.
Analista de Crédito (empleados): Gestión y análisis eficiente de créditos.
Funciones asignadas:
Efectuar actividades de promoción de créditos en pagadurías de empresas
y entidades públicas.
Investigar, evaluar y tramitar solicitudes de créditos.
Participar en el Comité de Créditos.
Atender a los clientes en forma personal o telefónica, para proporcionarles
información crediticia, recibir solicitudes de crédito, recibir solicitudes de
constancia de saldos y entregarlas y otras relacionadas con la gestión de
créditos.
Dar seguimiento diario a la mora mediante revisión de listado.
Apoyar a Caja cuando lo solicite, en la búsqueda de número de préstamos
de clientes.
Preparar paquetes de promoción e información crediticia para empresas.
Efectuar compras de artículos promocionales y obsequios, preparar y
enviarlos a pagadurías y clientes.
Analista de Crédito (microempresa): Gestión y análisis eficiente de créditos.
Funciones asignadas:
Efectuar actividades de promoción de créditos a la microempresa en sus
negocios y zonas de domicilio.
Apoyar la atención de clientes en forma personal o telefónica, para
proporcionarles información crediticia y llenar pre-solicitudes de crédito,
88
recibir solicitudes de constancia de saldos y entregarlas y otras
relacionadas con la gestión de créditos.
Auxiliar de Crédito: Apoyar la tramitación y recuperación de créditos.
Funciones asignadas:
Proporcionar información de requisitos y condiciones de créditos para
empleados y microempresa, en oficinas y telefónicamente.
Proporcionar a clientes estados de cuenta.
Promocionar créditos por volanteo o visitas a empresas.
Apoyar a los analistas en tareas de recuperación de créditos, cuando ellos
lo solicitan.
Atender imprevistos, tales como fotocopias, apoyo a contratación de
créditos a microempresa, etc.
Auxiliar de Depósitos: Lograr una atención satisfactoria a la los depositantes y
clientes en general.
Funciones asignadas:
Aperturar y cancelar cuentas de Ahorro Corriente.
Aperturar y cancelar Depósitos a Plazo.
Dar información a los clientes sobre los diferentes tipos de ahorro y sobre
los depósitos a plazo.
Actualizar cuentas de ahorro corriente.
Elaborar y depositar los intereses de depósitos.
Atender los servicios de Western Unión y elaborar los reportes respectivos.
Apoyar al Auxiliar de Créditos en la información crediticia a los clientes y
recepción de solicitudes de crédito.
Atender turnos de Caja al mediodía y los sábados.
Colaborador Jurídico: Garantizar que los documentos legales que amparan las
inversiones crediticias del banco, cumplan con todos los requisitos de ley para que
sean fuerza ejecutiva. Defiende lo actuado por el banco en sus diversas gestiones
89
de recuperación, cuando existan reclamos de terceros y Dar seguimiento
sistemático a la recuperación judicial de los créditos.
Funciones asignadas:
Efectuar el control de calidad de los documentos de fuerza legal que se
elaboran para la contratación de préstamos, asegurando que la información
sea fiel con la registrada en el sistema.
Actuar diligentemente con los abogados en caso que en los registros (de
Comercio y de Propiedad) le hicieren observaciones a los documentos,
para enmendar y/o corregir los errores por los que no se han podido
inscribir las garantías.
Darle seguimiento a la recuperación judicial de los créditos asignados a los
abogados.
Efectuar los cálculos de pago de costas procesales y otros cargos previo al
trámite de recuperación judicial de los préstamos.
Atención de clientes que requieran de documentos legales del Banco.
Gestionar y controlar pagos por la venta de bienes muebles dados en pago.
Secretaria del Dpto. Jurídico: Garantizar la elaboración, archivo y custodia de la
documentación legal de los préstamos y de las acciones
Funciones asignadas:
Imprimir los contratos de préstamo y verificar los datos.
Elaborar los contratos de créditos prendarios y créditos parados.
Elaborar las letras de cambio de cada crédito.
Hacer efectiva la contratación de préstamos.
Llevar el control del archivo de mutuos simples, hipotecarios, prendarios,
pagarés y letras de cambio.
Recibir solicitudes de certificados de acciones emitidos en años anteriores y
entregarlos a los socios.
Elaborar solicitudes de sobreseimiento y remitirlas al abogado.
Conciliación mensual de listado de créditos otorgados con contratos
firmados.
90
Secretaria Recepcionista: Asegurar un buen enlace de comunicación
institucional hacia adentro y hacia fuera, con clientes, proveedores y otras
personas e instituciones que se relacionan con el banco.
Funciones asignadas:
Atender las llamadas telefónicas y distribuirlas entre el personal.
Comunicar a los clientes y personas que visitan la oficina con el personal
del banco.
Gerente de Administración y Finanzas: Asegurar un adecuado control interno y
desarrollo normal de las operaciones administrativo-financieras del banco.
Funciones asignadas:
Coordinar y dirigir las unidades de contabilidad, recursos humanos,
tesorería, servicios generales e informática.
Desarrollar y asegurar el normal funcionamiento de los sistemas
administrativos y financieros.
Verificar que los reportes de contabilidad, estados financieros y auxiliares
sean consistentes.
Verificar que los libros legales se encuentren al día y mantenerlos
debidamente resguardados.
Dar seguimiento a los informes de auditoría interna y externa, formular
planes para la superación de hallazgos y dar seguimiento eficiente a los
mismos.
Preparar la documentación legal y administrativa para la gestión de
financiamientos.
Contador General: Mantener al día los estados financieros y realizar
oportunamente las gestiones fiscales y legales.
Funciones asignadas:
Llevar la contabilidad del banco al día y debidamente conciliada.
91
Promover la preservación de los activos y patrimonio del banco mediante el
establecimiento de adecuadas medidas de control interno y brindando
información oportuna.
Elaborar y presentar la declaración anual de impuestos.
Enviar oportunamente informes y estados financieros a FEDECREDITO y
otras instituciones con las que trabaja BANCOFIT.
Auxiliar Contable: Apoyar el trabajo del Contador General
Funciones asignadas:
Cuadrar contra contabilidad los libros de ventas y compras.
Elaborar planilla quincenal de pagos a los empleados.
Elaborar declaración de planillas del ISSS y AFPs.
Elaborar los cambios en la planilla pre elaborada del ISSS.
Efectuar inventario físico de papelería y determinar consumo.
Apoyar al contador en el registro de partidas de diario.
Reportar a Fedecrédito el pago de obligaciones.
Realizar otras diligencias encomendadas por su jefe inmediato.
Jefe de Préstamos: Administración eficiente de proceso de desembolso de
créditos y aplicaciones de pago.
Funciones asignadas:
Administrar el proceso de incorporación de clientes, préstamos, socios y
ahorro restringido al sistema y a los registros del banco.
Asegurar que las operaciones de ingresos y egresos y todas aquellas
relacionadas con los clientes se encuentren debidamente registradas en la
contabilidad del banco y se correspondan con los flujos de efectivo del
banco.
Emitir semanalmente reporte de vencimientos de Depósitos a Plazo.
92
Jefe de Agencia: Vigilar por el buen funcionamiento de la Agencia.
Funciones asignadas:
La compra de acciones y generación de certificados cuando las mismas
sean adquiridas por futuros depositantes que desean hacerse socios. La
venta normal de acciones se hará únicamente en la oficina central. El pago
de acciones se efectuará solamente en la Oficina Central, excepto aquellas
que adquieran los depositantes cuando ellos no sean socios.
Apoyo a la atención de clientes en información.
Auxiliar de Préstamos: Incorporar al sistema informático los datos de los clientes,
los créditos, las cuentas de ahorro restringido y las aportaciones de capital.
Funciones asignadas:
Digitar en el sistema los datos de las solicitudes de préstamos aprobadas
por el Comité de Créditos: datos de clientes, de créditos, incorporación de
cuentas de ahorro restringido, incorporación de socios y las aportaciones de
capital.
Realizar tareas encomendadas por el Coordinador de Préstamos.
Cajero: Generar una buena imagen a través del servicio de ventanilla al cliente.
Funciones asignadas:
Recepción de pagos de los clientes.
Verificar pagos pendientes de liquidar.
Otras actividades de apoyo a préstamos.
Analista Programador: Manejar el efectivo por operaciones de ingreso y egreso
de ventanilla de acuerdo al Reglamento del Fondo General.
Funciones asignadas:
Capacitar al personal en el manejo del equipo y módulos nuevos de
MicroBank System.
Apoyar al personal en paquetes utilitarios (Word, Excel; etc.)
93
Diseñar y desarrollar programas de informática solicitados por la
administración superior.
Encargado de Archivos y Mantenimiento General: Asegurar el debido
resguardo de la documentación contable y de créditos y el adecuado
mantenimiento de las instalaciones y mobiliario.
Funciones asignadas:
Archivar partidas contables.
Mantener cada documento (cartapacio, libros, partidas, etc.) contable
debidamente archivado.
Efectuar otras diligencias encomendadas por su jefe inmediato.
Mensajero: Apoyar la recuperación administrativa de créditos y efectuar el
traslado de correspondencia del banco.
Funciones asignadas:
Efectuar traslado de correspondencia del banco.
Ordenanza: Mantener un ambiente de orden, aseo y limpieza y de atención al
personal y clientes del banco.
Funciones asignadas:
Realizar aseo diario de instalaciones y escritorios.
Realizar compras de materiales de limpieza y de cafetería.
Realizar diligencias varias
94
2.2.4 DIAGNÓSTICO DEL MERCADO INTERNO DE BANCOFIT
2.2.4.1 METODOLOGÍA UTILIZADA EN LA INVESTIGACIÓN
Para poder elaborar un programa de endomarketing es imprescindible conocer las
condiciones que se presentan en el banco, especialmente las relacionadas a la
motivación, comunicación interna, identidad y compromiso organizacional. Para tal
fin, se realizó una investigación de campo dirigida a los empleados de BANCOFIT,
quienes son los que se desenvuelven en el día a día buscando satisfacer las
necesidades de los clientes; asimismo, se observó las condiciones y situaciones
que se presentan en el banco al momento de brindar sus servicios a los clientes.
La realización de la investigación permitió recopilar información valiosa sobre la
situación actual de las actividades relacionadas al endomarketing. Dicha
recopilación se obtuvo a través de la aplicación de las técnicas de la entrevista
personal y la observación directa.
En el caso de la observación, esta se realizó mediante visitas a la institución, lo
que posibilito visualizar algunas condiciones socio laborales que no se reflejaban
en el cuestionario, por ejemplo, los gestos y ademanes que los empleados hacen
cuando atienden al público o cuando se les llama la atención por parte del jefe, así
como el ambiente que se vive en las instalaciones.
En lo que respecta a la entrevista, fue realizada a todo el personal de la
institución, siendo en total 23 empleados(incluyendo la gerente del banco), quien
según la teoría del endomarketing se convierte en una empleada mas, de los
cuales 12 pertenecen al área financiera, 9 administrativos (incluye vigilancia y
servicios generales), y 2 a mercadeo. De los empleados entrevistados, 11 tienen
entre 1 a 3 años de laborar para la empresa, 4 tienen un tiempo comprendido
entre los 4 y 6 años, 3, tienen 10 años de prestar sus servicios para BANCOFIT y
5 laboran desde hace más de 10 años.
A todos ellos se les administró un cuestionario que constó de 30 preguntas, la
mayoría de las cuales eran de tipo dicotómicas (2 opciones, sí o no), algunas de
95
opción múltiple y 2 de libre opinión. El instrumento aplicado fue único para todos,
respetando la filosofía del endomarketing. Solamente aclarando que para la
investigación no se considero a la junta directiva y a la asamblea general, por ser
estos los receptores de la propuesta del programa de endomarketing.
El instrumento que se empleó fue el siguiente:
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y CONTABLES
LICENCIATURA EN MERCADEO
DIAGNÓSTICO SOBRE ENDOMARKETING EN BANCOFIT
Buenos días/ buenas tardes: El presente cuestionario tiene como objetivo
primordial recopilar información sobre aplicación de ENDOMARKETING en
BANCOFIT. Cualquier información proporcionada será tratada confidencialmente y
con fines estrictamente académica. De antemano gracias por su colaboración.
I. DATOS DE CLASIFICACIÓN:
Edad:
Género:
Escolaridad:
Área de trabajo: Administrativa__ Financiera__ Recursos Humanos__
Mercadeo__
Años de laborar en BANCOFIT: Menos de 1 año__ 1-3__ 4-6 __ 7-9__ más 10
años o más__
II. INFORMACIÓN SOBRE ENDOMARKETING EN BANCOFIT
1. ¿Conoce la Visión y Misión de la empresa?
96
SI ( ) NO ( )
2. ¿Conoce los valores o principios de la empresa?
SI ( ) NO ( )
3. ¿Conoce los objetivos de la empresa?
SI ( ) NO ( )
4. ¿Conoce las estrategias de la empresa?
SI ( ) NO ( )
5. ¿Conoce las políticas de la empresa?
SI ( ) NO ( )
6. Hay diferentes programas para atender las necesidades de los empleados
SI ( ) mencionar_________________________ NO ( )
7. La empresa comunica internamente las actividades que realiza en el ámbito
empresarial o social
SI ( ) NO ( )
8. La empresa comunica internamente las actividades publicitarias o
promocionales a sus empleados antes que a sus clientes
SI ( ) NO ( )
9. La empresa lo capacita para mejorar su desempeño
SI ( ) NO ( )
10. La empresa merece su lealtad
SI ( ) NO ( )
97
11. La empresa ofrece la oportunidad de obtener ingresos adicionales al salario.
SI ( ) NO ( )
12. La empresa ofrece oportunidades para alcanzar su desarrollo profesional.
SI ( ) NO ( )
13. En la empresa se distribuye las actividades conforme a las cualidades y
habilidades del personal.
SI ( ) NO ( )
14. Las responsabilidades en el desarrollo de las actividades de los nuevos
empleados están claramente definidas.
SI ( ) NO ( )
15. La Visión y la Misión se divulgan internamente
SI ( ) NO ( )
16. Los objetivos y las metas se divulgan internamente
SI ( ) NO ( )
17. Los cambios que ocurren o van a ocurrir se comunican oportunamente
SI ( ) NO ( )
18. El jefe reconoce su trabajo
SI ( ) ¿cómo?____________________________________________
NO ( )
19. Es remunerado conforme a sus funciones
SI ( ) NO ( )
20. Tengo la libertad de tomar decisiones en mi puesto de trabajo
98
SI ( ) NO ( )
21. Tengo la oportunidad de comunicar mis necesidades
SI ( ) NO ( )
22. Después que comunico mis necesidades, el jefe:
No hace nada____
Las resuelve_____
Las comunica solamente____
Otras acciones (especificar) _________________
23. Yo me siento identificado con la empresa
SI ( ) NO ( )
24. Yo siento los problemas de la empresa como si fueran míos
SI ( ) NO ( )
25. En la empresa soy considerado como:
Otro empleado más___
Algo valioso para la empresa____
Un amigo____
Alguien de la familia____
Otros (especificar) ____
26. La comunicación en la empresa se hace por medio de:
Comunicación verbal directa_____
Comunicación verbal por medio de terceros_____
Por medio telefónico o radial____
Por memos_____
Otros medios (especificar) _____
99
27. Cómo considera la comunicación en la empresa:
Excelente ( )
Muy buena ( )
Deficiente ( )
Mala ( )
28. Cuáles de los siguientes factores que lo motivan en su trabajo:
Relación con sus jefes ( )
La comunicación interna ( )
La amistad con sus compañeros de
trabajo ( )
El salario ( )
El horario de trabajo ( )
Las prestaciones laborales ( )
El reconocimiento a su trabajo ( )
Otros (especificar) ( )
29. Si estuviese en sus manos la decisión de cambiar algunas cosas que no le
agradan de su trabajo, qué cambiaría:
30. Si estuviese en sus manos decisión la de mantener o mejorar algunas cosas
de su trabajo:
¿Qué cosas mejoraría?
¿Qué cosas mantendría igual?
100
Los resultados que se obtuvieron en la realización de la investigación fueron los
siguientes:
1. ¿Conoce la visión y misión de la empresa?
Objetivo: Determinar si el empleado conoce la visión y misión de la empresa.
Cuadro 1: Conocimiento de visión y misión
RESPUESTA FR. %
SI 21 91%
NO 2 9%
TOTAL 23 100%
Las funciones que un empleado realiza en la empresa giran alrededor de la visión y
misión, por tanto, un empleado que desconozca la filosofía de la organización,
prácticamente está ignorando el rumbo de la compañía. En el caso de BANCOFIT, el
91% de sus trabajadores conocen la visión y la misión, esto les facilita la comprensión
sobre el rumbo del banco y como debe ejecutarse el trabajo para alcanzarla. Pero, el
101
9% no las conoce y esto se torna en un riesgo, porque al no saber hacia dónde va la
empresa, imposibilita la prestación de un servicio de calidad al cliente.
En la teoría del endomarketing, todos los empleados tienen que saber la visión y misión
y ponerla en práctica al momento de ejecutar sus funciones. Con solo un empleado que
no las conozca pone en riesgo a la empresa, porque desarrollará su trabajo sin una
brújula que lo oriente, incluso podría estar actuando en discordancia con la filosofía
empresarial.
2. ¿Conoce los valores o principios de la empresa?
Objetivo: Determinar si los empleados del banco conocen los valores empresariales.
Cuadro 2: Conocimiento de principios o valores empresariales
RESPUESTA FR. %
SI 23 100%
NO 0 0%
TOTAL 23 100%
Los principios o valores empresariales son los que rigen o norman la conducta o
comportamiento de los miembros de una organización, conocerlos es una obligación
moral de los empleados para poder actuar conforme desea la alta dirección. Los
102
principios se desprenden de la visión y misión, al igual que estas, los empleados deben
conocerlos y sobre todo aplicarlos en su desempeño.
El 100% de los empleados de BANCOFIT conocen los principios de la institución. Al
igual que lo dicho anteriormente, el desconocer los principios coloca en situación de
riesgo al trabajador, porque puede estar realizando su trabajo sin una pauta de
actuación moral y empresarial, provocando o generando con ello, una posibilidad de
falla en el proceso de prestación del servicio a los clientes del banco.
3. ¿Conoce los objetivos de la empresa?
Objetivo: Identificar si los empleados conocen los objetivos del banco
Cuadro 3: Conocimiento de objetivos
RESPUESTA FR. %
SI 21 91%
NO 2 9%
TOTAL 23 100%
En lo concerniente a la teoría esencial de la administración, se afirma que los objetivos
son los resultados que se esperan alcanzar en un tiempo determinado, lógico es pensar
103
entonces, que para alcanzarlos de manera efectiva, un empleado debe conocerlos, de
lo contrario, nunca sabrá que espera la organización alcanzar después de un tiempo.
En los resultados que se vienen presentando en esta investigación, claramente se
observa que hay un pequeño pero significativo porcentaje de empleados, que
desconocen los elementos de la gestión administrativa que son fundamentales para el
éxito empresarial, imposibilitando el cumplimiento de los parámetros o estándares de
rendimiento (metas) planificadas por la empresa. Así se tiene que el 9% de los
miembros de la organización no conocen los objetivos, que es lo mismo decir, no saben
que pretende alcanzar BANCOFIT en el mercado.
4. ¿Conoce las estrategias de la empresa?
Objetivo: Saber si los empleados conocen las estrategias que aplica BANCOFIT.
Cuadro 4: Conocimiento de estrategias
Respuesta FR. %
SI 22 96%
NO 1 4%
TOTAL 23 100%
.
En el enfoque de endomarketing los empleados deben conocer las estrategias que
aplica la empresa para brindar los resultados deseados (cumplimiento de objetivos), no
104
se puede poner en práctica algo que no se conoce. Las estrategias dictan el camino a
seguir, son la ruta efectiva que debemos recorrer para llegar a la meta, que los
empleados no conozcan las estrategias, les impide desarrollar una labor efectiva y
productiva para la empresa.
En lo concerniente a BANCOFIT, se viene presentando un fenómeno recurrente en lo
que respecta al conocimiento de los elementos administrativos que garantizan el éxito o
fracaso de una organización, tal es el caso, que el 4% de los empleados desconocen
las estrategias que ejecuta la institución, dando lugar a pensar que desarrollan sus
actividades conforme ellos consideran que es lo mejor, ignorando los lineamientos
dados por la alta dirección, esto disminuye al final la productividad global o colectiva de
la organización, que es uno de los logros que se pretenden alcanzar al poner en
práctica un programa de endomarketing.
5. ¿Conoce las políticas de la empresa?
Objetivo: Determinar si los empleados conocen las políticas de la empresa.
Cuadro 5: Conocimiento de políticas
RESPUESTA FR. %
SI 21 91%
NO 2 9%
TOTAL 23 100%
105
Las políticas son lineamientos generales que regulan las actividades de la organización,
proporcionan el marco en el cual se fundamenta la actuación de los miembros. Las
políticas consolidan la estructura organizacional, mediante la implantación de
normativas que tienen como finalidad desarrollar pautas de actuación laboral y
empresarial, que aseguren un desempeño ético y responsable, tanto para con los
empleados, proveedores, clientes y sociedad en general.
Desconocer las políticas implica la posibilidad de que un empleado se salga del marco
normativo de la institución, ocasionando riesgos de anarquía en el desempeño laboral,
lo cual no se puede permitir porque contaminaría el trabajo de los demás. En el banco
se presenta la situación que el 9% de sus empleados no conoce las políticas
institucionales, siendo un riesgo porque habrá momentos que necesiten tomar
decisiones, las cuales pueden ser implementadas sin considerar el marco normativo
institucional provocando posiblemente conflictos en la organización.
106
6. ¿Existen en la empresa diferentes programas para atender las necesidades de
los empleados?
Objetivo: Conocer si en la empresa hay programas para satisfacer las necesidades o
expectativas de los empleados
Cuadro 6: Existencia de programas
RESPUESTA FR. %
SI 18 78%
NO 5 22%
TOTAL 23 100%
Según los autores que han escrito sobre endomarketing, las organizaciones deben velar
porque sus empleados tengan una plena satisfacción, no solo en el plano laboral sino
también personal. En tal sentido, la alta dirección debe procurar en todo momento y
mientras las posibilidades lo permitan, programas de beneficios para sus trabajadores,
asumiendo, que si la institución les satisface sus necesidades y expectativas, ellos
serán más eficientes y productivos, convirtiendo a la compañía en un ente productivo y
competitivo.
107
En los resultados que se obtuvieron, pudimos darnos cuenta que los empleados
consideran que las prestaciones de ley son beneficios que BANCOFIT les proporciona,
así lo afirmaron el 30% (7 entrevistados), de ellos quienes al solicitarles que
mencionaran el programa respondieron prestaciones(AFP, ISSS, aguinaldos,
indemnizaciones, vacaciones); El 17% afirmó que el banco cuenta con un programa de
recreación para los empleados y su familia, lo que les proporciona un solaz
esparcimiento, permitiéndoles botar el stress laboral; 3 empleados (13%), sostienen que
la empresa tiene un programa de capacitación continua que les permite enriquecer sus
conocimientos del puesto de trabajo; por último, 4 empleados (18%), expusieron que la
institución tiene diferentes programas como por ejemplo, bono alimenticio mensual,
provee herramientas tecnológicas para realización del trabajo, realizan reuniones de
trabajo periódicamente, entre otros.
Por su parte el 22% respondió que la institución no cuenta con programas de beneficios
para sus empleados, siendo este un dato significativo y llamativo, ya que es un buen
porcentaje de empleados que han considerado que la institución no tiene programas de
beneficios y lo que les proporciona son cosas contempladas en la ejecución de sus
tareas (computadoras, software actualizado, mobiliario y equipo, entre otras cosas),
asimismo, los beneficios económicos son parte de las prestaciones que la ley obliga al
banco a dárselas a sus trabajadores.
108
7. ¿Las actividades que realiza en el ámbito empresarial o social, la empresa las
comunica internamente?
Objetivo: Conocer si la institución comunica a sus empleados las diferentes actividades
sociales o empresariales que realizará en un período determinado.
Cuadro 7: Comunicación de actividades sociales o empresariales
RESPUESTA FR. %
SI 23 100%
NO 0 0%
TOTAL 23 100%
La comunicación es un factor importante en el logro de la efectividad en las
operaciones de la empresa. Toda organización necesita comunicarles a sus empleados
las actividades que va a desarrollar, no importando si son de índole social o
empresarial, ya que esto permite que los trabajadores trasladen la información de
manera oportuna y certera a los clientes.
En la investigación se pudo conocer que BANCOFIT comunica a sus empleados las
actividades sociales o empresariales que ejecutará en un momento determinado, así lo
sostiene el 100% de ellos, siendo esta una fortaleza para la organización, porque se
asegura el traslado de la información a sus públicos.
109
8. ¿Comunica La empresa internamente las actividades publicitarias o
promocionales a sus empleados antes que a sus clientes?
Objetivo: Identificar si el banco informa a sus empleados sobre las actividades
publicitarias o promocionales, antes que al cliente o público en general.
Cuadro 8: Comunicación de actividades publicitarias o promocionales.
RESPUESTA FR. %
SI 23 100%
NO 0 0%
TOTAL 23 100%
Al igual que la pregunta anterior, la comunicación es importante para obtener los
resultados deseados, especialmente en el área publicitaria o promocional, ya que los
empleados tienen que saber el mensaje que se va a comunicar a los clientes y
comprender el concepto que se quiere posicionar en la mente del cliente real o
potencial. El 100% de los empleados respondió que la alta dirección tiene por
costumbre comunicarles sobre las diferentes actividades publicitarias o promocionales
que realizará el banco para estimular la demanda de los servicios de ahorro y crédito
110
que brinda la institución, facilitando una respuesta certiva de parte del personal hacia
los clientes externos.
9. ¿Desarrolla la empresa cursos de capacitación que le permiten mejorar su
desempeño laboral?
Objetivo: Conocer si la empresa realiza cursos de capacitación
Cuadro 9: Realización de cursos de capacitación
RESPUESTA FR. %
SI 23 100%
NO 0 0%
TOTAL 23 100%
Cuando los empleados forman parte de una empresa, deben estar formados y
capacitados para servir al cliente, el personal que esté bien formado, sabe cómo actuar
en cada momento, pues el conocimiento de los valores, de la cultura, y de los objetivos
perseguidos por la empresa, opera como una guía de actuación. Para incentivar que los
111
empleados trabajen en equipo, es importante que conozcan los productos que
comercializan la empresa y las funciones que realizan sus compañeros.
Esta es una actividad del programa de endomarketing que resulta esencial para el
desarrollo de conocimiento y actitudes del personal hacia el servicio. De forma general
las actividades de capacitación que fomentan el desarrollo de una cultura de servicio
pueden estar vinculadas a desarrollar una visión integrada de cómo funciona la
empresa orientada al servicio y cuál es el papel de cada individuo en relación al resto
de individuos, funciones de la empresa y clientes, al desarrollo de técnicas relativas a la
manera en que han de desempeñarse las diversas tareas, al desarrollo específico de
técnicas de comunicación y servicio. Por lo cual la capacitación está orientada a la
formación tanto en conocimientos técnicos como de educación.
El personal de BANCOFIT entiende mejor el negocio y está mejor preparado para una
orientación al servicio si es consciente de las relaciones con el cliente y del papel que
juega su propia actuación en la satisfacción de ellos. Este es un punto favorable para la
institución en vista que el 100% de los empleados afirma que el banco les brinda
capacitación, aunque únicamente dirigida a mejorar sus conocimientos y habilidades en
el ejercicio de su cargo.
112
10. ¿La empresa merece su lealtad?
Objetivo: Conocer si los empleados consideran que la empresa merece su lealtad.
Cuadro 10: Lealtad del empleado
RESPUESTA FR. %
SI 23 100%
NO 0 0%
TOTAL 23 100%
La lealtad es un tema muy difícil, ya que un empleado puede permanecer en la empresa
y ser eficiente, ser leal a la empresa, mientras permanezca rindiendo según su
cometido, estipulado en su contrato de trabajo, y trabajando con ilusión. Tratando en
todo momento de navegar en la dirección de los objetivos empresariales y demostrando
total lealtad frente a los competidores.
Todas las empresas esperan que sus empleados les muestren lealtad al momento de
desarrollar sus labores, ya sea brindando el mejor de los servicios al cliente, cuidando
las instalaciones, dando una buena imagen o respetando el reglamento, entre otras
cosas.
La lealtad se obtiene mediante la generación de condiciones que favorezcan el agrado
y la simpatía del empleado hacia la organización, esto es importante recalcar, que la
113
lealtad no es hacia un jefe o compañero de trabajo, sino a la empresa para la cual se
labora
En lo que respecta a BANCOFIT, el 100% respondió que la institución merece su
lealtad, basados en el hecho que es donde trabajan y les proveen de ingresos para el
sostenimiento de la familia. Lo que refleja una lealtad por necesidad más que por
convicción.
Lo ideal es que en una empresa exista lealtad por parte del empleado y que además
este trabaje con eficacia. Eso requiere darle al empleado una seguridad de lealtad por
parte de la empresa. Aspecto muy complejo y difícil por no decir imposible en la
mayoría de ocasiones.
11. ¿Ofrece la empresa la oportunidad de obtener ingresos adicionales al salario?
Objetivo: Establecer si la institución ofrece a los empleados la posibilidad de mejorar
sus ingresos más allá del salario devengado.
Cuadro 11: Oportunidades de ingresos adicionales al salario.
RESPUESTA FR. %
SI 19 83%
NO 4 17%
TOTAL 23 100%
114
El dinero es un reforzador universal, probablemente uno de los pocos que tiene ese
carácter de universalidad. Con él se pueden adquirir diversos tipos de refuerzos, se
puede acumular previendo necesidades futuras o usarse para producir más dinero. La
gente no trabaja por el dinero en sí mismo, que es un papel sin valor intrínseco; trabaja
por que el dinero es un medio para satisfacer sus necesidades (vivienda, vehículo,
alimentos, ropa).
En el caso de las instituciones financieras, son empresas que por su naturaleza pueden
ofrecer alternativas adicionales para que sus empleados obtengan ingresos adicionales
al salario normal. Por ejemplo, un banco dentro de sus políticas puede establecer
incentivos económicos por cumplimiento de metas, bonificaciones por logros, entre
otros.
Los resultados obtenidos reflejan que BANCOFIT le brinda la oportunidad a su personal
para que ganen ingresos adicionales al salario, así lo afirman el 83% de los
entrevistados. Únicamente el 17% sostiene que la empresa no le brinda dicha
oportunidad, esto se debe a la naturaleza del cargo que ocupan dentro del banco, lo
cual puede en un momento determinado, ser contraproducente para la institución, ya
que estos empleados pueden caer en la falta de motivación para realizar sus labores,
corriéndose el riesgo que presten un mal servicio al cliente externo.
12. ¿Ofrece la empresa las condiciones necesarias para alcanzar su desarrollo
profesional?
Objetivo: Determinar si la empresa le facilita el desarrollo profesional a sus empleados.
Cuadro 12: Oportunidades de desarrollo profesional.
RESPUESTA FR. %
SI 17 74%
NO 6 26%
TOTAL 23 100%
115
La alta gerencia pueden considerar el desarrollo profesional de los empleados como un
mero ejercicio de papeleo, a no ser que la alta gerencia de un gran apoyo a esta
actividad. Si los directivos lo hacen solo por obligación, probablemente ello tendrá una
influencia negativa en las actitudes y en la productividad de los empleados y, en
consecuencia en los beneficios de la empresa.
Para convertir el desarrollo profesional en un objetivo prioritario por la empresa, se debe
transmitir el compromiso del banco con el crecimiento profesional y el
perfeccionamiento a través de los canales de comunicación, hacer del desarrollo
profesional una prioridad en todos los niveles de la empresa, hacer hincapié en que el
perfeccionamiento es un esfuerzo conjunto, y que el primero en responsabilizarse en su
desarrollo profesional es el empleado, enfatizar en que una parte del trabajo de un
directivo es ayudar a los empleados a que aprovechen la formación continua y otras
actividades de perfeccionamiento. Es importante visualizar que uno de los aspectos que
favorecen las relaciones entre la empresa y sus trabajadores, lo constituye la
oportunidad que se le brinda al personal para alcanzar su desarrollo profesional. Por tal
razón, es necesario que las instituciones fomenten el desarrollo profesional de los
miembros de la organización, porque así se contará con recurso humano capacitado,
capaz de aportar nuevas y mejores ideas para resolver problemas.
116
En este rubro, el 74% de los entrevistados sostuvo que la institución le proporciona
facilidades para alcanzar su desarrollo profesional, no así el 26%, quienes afirman que
la empresa no les da dichas oportunidades, lo que les produce un estancamiento en
sus vidas, produciendo un empleado sin tecnificación ni probabilidades de adaptarse a
los cambios de la organización y el entorno.
13. ¿Las actividades en la empresa se distribuye conforme a las cualidades y
habilidades del personal?
Objetivo: Conocer si se distribuyen las actividades conforme a cualidades y habilidades
del personal.
Cuadro 13: Distribución de actividades
RESPUESTA FR. %
SI 18 78%
NO 5 22%
TOTAL 23 100%
La distribución de las actividades en las empresas tiene que realizarse a partir del perfil
del cargo que se desempeña, presupone esto que los empleados asignados a cada
puesto de trabajo cumplen con ella. Si el personal es contratado cumpliendo con dicha
117
presunción, su desempeño debe estar conforme a las exigencias y expectativas de la
organización.
El problema de que una persona sea asignada a realizar actividades sin contar con la
capacidad o habilidad necesaria, es que no ofrezca a los clientes un servicio de calidad,
no sepa resolver situaciones problemáticas o no tenga capacidad de gestión.
Para el presente caso, el 78% del personal sostiene que sus actividades son asignadas
conforme a cualidades y habilidades, pero, el 22% dice lo contrario. Esta es una
situación desfavorable para el banco, en vista que es un porcentaje significativo de
empleados que no se sienten satisfechos con sus asignaciones, provocando
descontento laboral, que se puede traducir en una mala prestación del servicio al cliente
externo.
14. ¿Las responsabilidades en el desarrollo de las actividades de los nuevos
empleados están claramente definidas?
Objetivo: Establecer si en el banco se tiene claramente definidas las asignaciones para
los nuevos empleados.
Cuadro 14: Definición de asignaciones de actividades a nuevos empleados
RESPUESTA FR. %
SI 19 83%
NO 4 17%
TOTAL 23 100%
118
Una de las primeras acciones que el gerente debe ejecutar después de haber
contratado al personal, lo constituye la inducción al puesto de trabajo, lo que le permite
al nuevo empleado conocer sus funciones, responsabilidades, tareas y actividades a
ejecutar en el cargo. Cuando no se realiza esta acción por parte de la alta dirección,
hace que el nuevo personal realice sus tareas de forma incierta, porque no sabe en su
totalidad lo que debe hacer y lo que no debe hacer.
El 83% de los empleados del banco, afirman que a ellos les asignaron
responsabilidades de una manera muy clara, lo que les permitió desempeñarse de
mejor manera desde el comienzo; sin embargo, un 17% respondió que a ellos no les
explicaron claramente las responsabilidades que tendrían en sus puestos de trabajo, lo
que no les permitió adaptarse de manera rápida al cargo y sus funciones.
119
15. ¿En la empresa se divulga internamente la Visión y Misión?
Objetivo: Determinar si se divulga en la empresa la visión y misión
Cuadro 15: Divulgación de visión y misión.
RESPUESTA FR. %
SI 20 87%
NO 3 13%
TOTAL 23 100%
Tal como se ha venido sosteniendo en ideas anteriores, el conocimiento de la visión y la
misión les permite a los trabajadores orientar sus esfuerzos hacia la consecución de
esos grandes objetivos empresariales. Para lograr que todos los empleados la
conozcan, la empresa debe internalizar la visión y misión a través de actividades de
comunicación, sean estas con apoyo visual o a través de talleres de capacitación o
reuniones.
En los resultados obtenidos se refleja que hay discrepancia en la opinión de los
empleados, ya que el 13% respondió que no hay divulgación interna de la visión y
misión, pero, el 87% dice que sí. Esto refleja que existe personal dentro de la institución
120
que no percibe o no valora los esfuerzos de comunicación que realiza el banco,
generando que el empleado no se identifique con la empresa.
16. ¿En la empresa se divulgan internamente los objetivos y las metas?
Objetivo: Establecer si hay divulgación de los objetivos y metas.
Cuadro 16: Divulgación de objetivos y metas
RESPUESTA FR. %
SI 22 96%
NO 1 4%
TOTAL 23 100%
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la
organización importantes parámetros para la acción en sus diferentes áreas. Una de
ellas es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la
organización y del personal de la misma, implicando esto que si los directivos formulan
los objetivos , saben en qué dirección deben apuntar. Por tal razón, los gerentes deben
121
lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales que sólo así se podrán
utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.
Por otra parte, el personal de una organización necesita una orientación relacionada
con su trabajo, considerando que los objetivos de la empresa se usan como actividad
productiva, incluyéndolos como el parámetro principal para la evaluación del
desempeño de todo el personal, medir la productividad individual y determinar lo que se
puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o
criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones.
Son por tanto la guía de orientación del trabajo de un empleado, le dicen lo que se
espera alcanzar en un tiempo determinado, no conocerlos implica no saber que espera
alcanzar al desarrollar su trabajo.
La empresa es responsable de la divulgación de objetivos y metas, algo que según el
4% no se hace en BANCOFIT, lo que les impide estar al tanto sobre las exigencias que
presenta su puesto de trabajo ni lo que se espera alcanzar en el ejercicio de sus
funciones.
17. ¿Cuando en la institución se van a realizar cambios, se comunican
oportunamente a las personas que serán afectadas?
Objetivo: Determinar si las personas que serán afectadas por la realización de algún
cambio en la empresa son informados oportunamente.
Cuadro 17: Comunicación de cambios en la organización.
RESPUESTA FR. %
SI 18 78%
NO 5 22%
TOTAL 23 100%
122
Los cambios en las organizaciones deben ser realizados de forma planificada para
evitar las resistencias al cambio y generar inestabilidad emocional entre los miembros
de la organización. Un factor a considerar para disminuir los riesgos de inestabilidad y
resistencia, la alta dirección tiene que comunicar de manera oportuna los cambios que
se realizarán en la empresa.
En la investigación se detectó que hay un número significativo de empleados del banco
que afirman la empresa no les comunica oportunamente los cambios a implementar, lo
cual fomenta en ellos incertidumbre e inestabilidad emocional y laboral. Los
trabajadores que sostienen esta afirmación representan el 22% de personal de
BANCOFIT, quienes al sufrir esta situación no están concentrados plenamente en
brindar un servicio de calidad al cliente externo, lo cual puede provocar la pérdida de los
mismos, ocasionando consecuencias negativas para la institución.
Por su parte, el 78% de los empleados sostuvo que efectivamente los cambios que
ocurren o van a ocurrir se comunican oportunamente a las personas o áreas que serán
o son impactadas con la implementación de dichos cambios.
Aunque la mayoría sostiene que se comunican los cambios y podría considerarse como
una buena acción de la alta dirección, a la luz de la teoría del endomarketing, la
123
empresa está cometiendo un error, ya que los cambios tienen que ser comunicados al
100% del personal, para evitar confrontaciones e inestabilidad en la organización.
18. ¿Cuándo realiza un excelente trabajo, su jefe lo reconoce?
Objetivo: Conocer si los jefes reconocen el trabajo desarrollado por sus colaboradores.
Cuadro 18: Reconocimiento de trabajo
RESPUESTA FR. %
SI 21 91%
NO 2 9%
TOTAL 23 100%
Cuando se habla de motivación, el énfasis principal es estudiar al empleado con
respecto a la condición psicológica cambiante y una multitud de experiencia previas.
Debido a estos factores (los cambios psicológicos y las experiencias anteriores) se
debe reconocer que la motivación puede originarse desde el interior de un individuo o
por factores que actúan sobre él desde el exterior.
Los motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro, sino también dentro del
mismo individuo en diferentes ocasiones. Por tal razón, una comprensión de la gente
124
que trabaja para la empresa, es importante tenerla, más aún cuando el empleado
requiere una dosis de ella.
Un aspecto a considerar dentro de la motivación lo constituye el reconocimiento del
trabajo que realiza el personal y es valorado por el jefe, ya que todas las personas se
sienten altamente motivadas cuando se les brinda dicho reconocimiento.
Debemos recordar que la motivación no solo se puede hacer a través de incentivos
económicos, sino también a través de motivaciones psicológicas que estimulan el ego y
hacen sentir bien a la persona.
Para BANCOFIT esta es una situación que debe ser mejorada en vista que el 91% de
sus empleados sostienen que su jefe les brinda un reconocimiento a su trabajo de
diversas formas(bonos, felicitaciones en público, mensajes de felicitación, entre otras),
lo que les estimula a seguir adelante y les provoca una moral alta en el puesto que
desempeñan. Sin embargo, es importante que el personal en su totalidad sea
reconocido en su trabajo, esto es algo que hace falta completar en el banco, porque
existe un 9% de los empleados que afirman a ellos no se les reconoce su trabajo, lo
cual es un riesgo porque puede producir resentimientos, baja auto estima y falta de
estímulo para desarrollar un trabajo de calidad. El hombre tiene muchos motivos y a
menos que se reconozca la parte que desempeña cada uno de ellos, no se podrá
comenzar a entender su conducta.
19. ¿En el desempeño laboral, la empresa remunera conforme a las funciones que
ejecuta en el puesto de trabajo?
Objetivo: Establecer si el banco remunera a sus empleados de conformidad a las
funciones que ejecuta en su puesto de trabajo.
Cuadro 19: Remuneración conforme a funciones
RESPUESTA FR. %
SI 16 70%
NO 7 30%
TOTAL 23 100%
125
Ha quedado establecido en la pregunta anterior, que el hombre tiene diferentes formas
de sentir motivación en el puesto de trabajo, mientras algunos requieren estímulos
psicológicos, otros requerirán incentivos económicos.
Para muchos trabajadores, el salario es el principal atractivo laboral, por eso es que se
afanan por conseguir colocarse en una empresa que les ofrezca dicho incentivo. La
expectativa del empleado es que a calidad de trabajo, calidad de salario, es decir,
según las funciones que desempeñan y las responsabilidades que acarrea el puesto de
trabajo, así debe ser la remuneración.
En el caso de BANCOFIT, el 70% de los empleados se siente motivado porque se les
paga según sus funciones, lo que les incentiva a brindar un servicio de calidad y a
conservar sus puestos de trabajo. Pero, el 30% es el caso contrario, al considerar que
no se les remunera conforme a las responsabilidades que ocasionan las funciones que
desempeñan, generando con ello insatisfacción y falta de motivación en ellos, lo que
provoca un rendimiento laboral insatisfactorio o simplemente ejecutar sus labores por
obligación, solo para conservar su puesto lo que no garantiza calidad de trabajo.
20. ¿En el ejercicio de las funciones en mi puesto de trabajo, tengo la libertad de
tomar decisiones?
Objetivo: Determinar si los empleados tienen la libertad de tomar decisiones en el
cumplimiento de sus funciones.
126
Cuadro 20: Toma de decisiones
RESPUESTA FR. %
SI 18 78%
NO 5 22%
TOTAL 23 100%
En el proceso de fomentar un mejor desempeño laboral, y agilizar la prestación del
servicio, la alta dirección debe estimular la toma de decisiones departe de los
empleados, quienes pueden resolver inconvenientes que se presentan al momento de
establecer contacto con el cliente externo. En lo que respecta a la organización de la
empresa, no se debe olvidar que éstas evolucionan, las nuevas formas deben
caracterizarse, sobre todo, por la descentralización y desarrollo de la toma de
decisiones; las nuevas estructuras directivas procuran el empoderamiento del personal,
en vez de estructuras verticalistas y centralizadas.
En este sentido, la adopción de técnicas de endomarketing en la nueva gestión de los
Recursos Humanos, se convierte en un instrumento absolutamente necesario para
promover la productividad y competitividad de la empresa. Por tal razón, BANCOFIT
debe poner atención al hecho que el 22% de los empleados consideran que ellos no
tienen libertad para tomar decisiones en la resolución de problemas que se les
127
presentan mientras desarrollan sus trabajos. Esta falta de empoderamiento acostumbra
al empleado a no tomar decisiones y tener que esperar a que sus jefes les indiquen que
hacer, perdiendo así tiempo para la atención al cliente.
Por otra parte, el 78% afirma que ellos si tienen libertad para tomar decisiones en su
puesto de trabajo. Esta situación puede explicarse a partir de la naturaleza de las
funciones que ejecuta el trabajador y a la magnitud de las responsabilidades del cargo.
21. ¿En la empresa se me brinda la oportunidad de comunicar mis necesidades?
Objetivo: Identificar si en el banco le proveen la oportunidad al empleado de comunicar
sus necesidades.
Cuadro 21: Comunicación de necesidades
RESPUESTA FR. %
SI 22 96%
NO 1 4%
TOTAL 23 100%
El personal en muchas ocasiones necesita desahogar sus preocupaciones o angustias
para sentirse mejor consigo mismo y en ocasiones lo hace buscando una ayuda para
resolver esa situación problemática que se le presenta. El ser humano por naturaleza es
128
social y le gusta permanecer comunicado con sus semejantes, por esa misma
característica, tiene la necesidad de comunicar las carencias que se le presentan en un
momento determinado, dichas carencias pueden ser de diferentes tipos(económicas,
psicológicas o sociales), a las cuales hay que darles solución.
Desde el punto de vista del endomarketing, la alta dirección debe tener la disponibilidad
y disposición para escuchar a todo el personal y que estos le presenten sus
necesidades. Recordando que lo que el empleado busca es una satisfacción de dicha
necesidad.
Puede verse que esta es una situación que en BANCOFIT es manejada de muy buena
manera, en vista que el 96% de los entrevistados recalcó que ellos siempre tienen la
oportunidad de comunicar sus necesidades, solamente el 4% afirmó que no le dan esa
oportunidad. Es importante recordar que la teoría sostiene que debe escucharse a todo
el personal, por lo que la alta dirección debe poner atención a ese 4% que está siendo
privado de dicho derecho, en vista que puede generar descontento e insatisfacción
laboral.
22. ¿Qué hace el jefe después que le he comunicado mis necesidades?
Objetivo: Identificar las acciones que realizan los jefes después que sus colaboradores
les han comunicado sus necesidades.
Cuadro 22: Acciones de los jefes
RESPUESTA FR. %
Las resuelve 12 52%
No hace nada 1 4%
Las comunica solamente 7 31%
Otras acciones 3 13%
TOTAL 23 100%
129
Es importante para mantener la moral alta del personal, que las empresas se preocupen
por tratar de resolver las necesidades de su gente, no se trata de brindar programas
asistencialistas, sino más bien de acciones solidarias y cooperativas que suplan o
resuelvan dicha problemática.
En tal caso, lo fundamental es que el trabajador sienta que puede contar con alguien,
que lo comprende y hará lo posible por ayudar a resolver el problema. En BANCOFIT,
se puede notar que únicamente el 52% siente y ha experimentado que la empresa le
cubre sus necesidades. Significa que el jefe se preocupó por sus colaboradores e hizo
posible la solución del problema. Sin embargo, es llamativo que el 31% sostenga que su
jefe les dio oportunidad de comunicar sus necesidades, pero no hizo nada, por lo que
todo quedó en una acción meramente de curiosidad informativa, lo cual decepciona al
empleado y a la vez lo frustra, porque él espera soluciones.
Por otra parte, el 13% sostiene que su jefe solo les brinda apoyo moral, pero no les
ayuda a resolver el problema, y por último, el 4% contestó que el jefe solamente las
comunica a gerencia, pero que de igual manera no hace nada más.
En resumen el 48% de los entrevistados sienten que en la empresa no le ayudan a
resolver sus problemas o cubrir sus necesidades, lo que representa un riesgo grande
130
para BANCOFIT, los empleados se pueden desmotivar, insatisfacción laboral, y crear
inestabilidad en la organización.
23. ¿Siento que estoy identificado con la institución?
Objetivo: Conocer si el empleado se siente identificado con la empresa.
Cuadro 23: Identificación del empleado
RESPUESTA FR. %
SI 23 100%
NO 0 0%
TOTAL 23 100%
La identificación del empleado se considera habitualmente como una actitud hacia el
trabajo, que se desarrolla a lo largo de la relación laboral. Su importancia radica en la
influencia que esta genera sobre el comportamiento del elemento humano en una
organización.
131
Al tener a un empleado identificado con la organización, el empleador asegura una
permanencia y lealtad de sus recursos humanos,
Un empleado identificado permite a la organización centrar su atención en el
desempeño y no en la variedad de actitudes que pueden llegar a ser causa de
conflictos y enfrentamientos. Por lo tanto, aquellas organizaciones que se preocupen en
generar y mantener la identidad en sus trabajador tendrán gente dispuesta al cambio,
flexible, abierta y dirigida a la calidad y resultados.
La identificación del empleado, por lo consiguiente es algo que la alta gerencia debe
buscar siempre para mantener buenas relaciones laborales. BANCOFIT muestra entre
su personal una señal de aprobación e identificación entre sus empleados, quienes en
un 100% afirman que se sienten identificados con la empresa.
Esto es relevante porque si el empleado se identifica con la empresa, trabajará con
mayor entusiasmo para alcanzar las metas de la institución.
24. ¿Siento que los problemas de la empresa son como si fueran mis problemas?
Objetivo: Determinar si el empleado está identificado con los problemas de la empresa
Cuadro 24: Identidad con los problemas de la empresa
RESPUESTA FR. %
SI 22 96%
NO 1 4%
TOTAL 23 100%
132
Como parte de la identificación que el empleado tiene con la organización, ha de
considerar los problemas de la misma como suyos. Esto es fundamental para alcanzar
la meta y los objetivos así como para la solución de los mismos.
Que el 96% afirme que los problemas del banco los considera como propios es una
muestra aparente de cómo se siente el personal dentro de la institución y la presencia
de una empatía organizacional. El 4% únicamente no siente los problemas
institucionales como suyos, esto puede ser debido a la falta de identificación del
empleado con la institución.
25. ¿Cómo me consideran en la empresa?
Objetivo: Conocer como siente el empleado que lo consideran en el banco
Cuadro 25: Como se siente el empleado
RESPUESTA FR. %
Otro empleado más 3 13%
Algo valioso para la empresa 9 39%
Un amigo 0 0%
Alguien de la familia 9 39%
Otros 2 9%
TOTAL 23 100%
133
El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas, Por ello, en el
desarrollo de las políticas, las organizaciones han de asumir compromisos de gestión
sensibles a las necesidades de sus trabajadores. La forma de consideración del
empleado es un importante instrumento que mejora su motivación, el clima laboral,
incrementándose la productividad de la compañía.
El papel de las personas en la organización es un elemento fundamental para el éxito
empresarial ya que de ellos depende en gran medida la consecución de los objetivos de
la empresa. Lo cierto es que todavía muchos sectores no se han percatado de la
importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestión que no tiene en
cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a darse un déficit de recursos
cualificados y es por eso que las empresas están buscando formas de atraer y retener
los recursos humanos.
Los empleados son seres humanos que les gusta ser considerados como personas
importantes por todos los demás. En el caso del banco, es importante que la alta
gerencia tenga en alta estima a sus trabajadores, esto motivará al recurso humano para
desempeñarse de mejor manera en su trabajo.
134
Al cuestionarles sobre como los consideran en la empresa, el 39% afirma que son
considerados como algo valioso para la organización, lo que les hace sentirse
importantes y motivados en su trabajo; otro 13% sostiene que es considerado como un
empleado más, esto no puede ser posible en una organización, ya que si el personal
siente que son un empleado más no se sienten motivados de forma plena, genera
sentimientos negativos en el interior de la persona e insatisfacción laboral.
Asimismo, el 39% siente que en la empresa lo tratan como una familia. Lo que lo hace
sentirse bien en su trabajo, y por último, el 9% respondió que lo consideran una persona
responsable.
26. ¿Cuáles son los medios que utiliza la empresa para comunicarse con sus
empleados?
Objetivo: Identificar los medios de comunicación que se emplean en la institución.
Cuadro 26: Medios de comunicación
RESPUESTA FR. %
Comunicación verbal directa 11 48%
Comunicación verbal por terceros 1 4%
Por medio de radio/teléfono 3 13%
Por memos 2 9%
Otros medios 6 26%
TOTAL 23 100%
135
La comunicación interna permite que todas las funciones de la empresa interactúen en
armonía con el fin de alcanzar los objetivos generales de la organización. Es por ello
que la empresa debe establecer mecanismos que faciliten y potencien la comunicación
directa y personal entre institución y sus trabajadores para que cada tarea y cada
proceso sean ejecutados efectivamente; solo la comunicación conduce al entendimiento
y a las mejoras finales.
En cuanto a BANCOFIT, se denota que utiliza una variedad de medios de comunicación
para transferir la información a sus empleados, aunque hay medios que a partir de la
teoría básica de la comunicación, no son los más adecuados, por ejemplo, el 48%
respondió que la jefatura utiliza como medio de comunicación la forma verbal, y el 4%
contestó la comunicación por medio de terceros (indirecta), ambas formas de
comunicación no son las ideales, aunque suelen ser las más utilizadas por las
empresas.
136
Otro mecanismo de comunicación empleado en el banco es el de la comunicación vía
radio o teléfono, el cual representa el 13%, y la forma más correcta de comunicación, la
escrita, representa un 9% y la vía correo electrónico también se representa en el 26%.
Estas dos últimas formas de comunicación son las más indicadas porque no causan
confusión ni se prestan a malos entendidos.
27. ¿Cómo considera la comunicación en la empresa?
Objetivo: Saber la opinión del empleado sobre la comunicación en la empresa.
Cuadro 27: Comunicación en la empresa
RESPUESTA FR. %
Excelente 1 4%
Muy buena 20 87%
Deficiente 2 9%
Mala 0 0%
TOTAL 23 100%
La utilización de diferentes medios de comunicación debe asegurar que ésta sea
ejecutada de una manera efectiva y excelente, más los resultados que se presentan en
137
BANCOFIT demuestran que no basta con utilizar múltiples medios, si no que hay que
garantizar la efectividad de los mensajes que se transmiten. Puede verse reflejado esto
en los datos obtenidos al cuestionar a los empleados sobre como consideran la
comunicación dentro de la empresa, solamente el 4% respondió que es excelente,
contrastado con el 9% que sostiene es deficiente como producto de emplear medios
impersonales (comunicación indirecta, por ejemplo), que no permiten el flujo de la
información fluida y efectiva.
Por su parte, el 87% considera como muy buena la comunicación que se da en la
empresa y que no se les ha presentado problema alguno, aunque son consientes que
se puede mejorar para obtener mejores resultados.
28. ¿Cuáles de los siguientes factores lo motivan en su trabajo?
Objetivo: Identificar los factores de motivación entre los empleados del banco.
Cuadro 28: Factores de motivación
RESPUESTA FR. %
Relación con jefes 2 5%
Compañerismo 5 13%
Horario de trabajo 6 15%
Prestaciones 8 21%
Comunicación interna 12 31%
Salario 6 15%
TOTAL 39/23 100%
NOTA: Esta pregunta era de opción múltiple, por lo que el entrevistado podía brindar
más de una opción de respuesta, aunque los porcentajes se definen por la base
estadística que es el total de entrevistados (23).
138
Tal como se afirmó en comentarios anteriores, cuando se habla de motivación la
preocupación principal es estudiar al individuo con respecto a la condición psicológica
cambiante y una multitud de experiencia previa, se debe reconocer que la motivación
puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actúan sobre él
desde el exterior.
Los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro, sino
también dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones. El hombre tiene muchos
motivos y a menos que se reconozca la parte que desempeña cada uno de ellos, no se
podrá comenzar a entender su conducta. Cada empleado encontrará diversos factores
que lo motiven, es decir, encontrará fuerzas propulsoras que lo alentarán a alcanzar
los objetivos y metas establecida en los planes de trabajo de la organización, dichas
fuerzas propulsoras pueden ser o tener carácter financiero o no.
Al investigar sobre los factores de motivación para el empleado de BANCOFIT,
podemos observar que efectivamente hay diversidad de fuerzas propulsoras para los
trabajadores, así como también se denota que hay motivaciones de carácter financiero
y de otro tipo. Por ejemplo, el 31% de los entrevistados sostiene que lo motivante de su
trabajo es la comunicación que se da en la empresa, tanto de los jefes hacia los
empleados (comunicación descendente) y viceversa (comunicación ascendente), así
139
como la comunicación que se da entre los compañeros de trabajo (comunicación
horizontal).
El 21% respondió que el factor que más le motiva en su trabajo son las prestaciones
que le proporciona la institución, esto puede explicarse en la búsqueda de una
estabilidad y apoyo financiero que todas las personas tratan de asegurar cuando
ofrecen sus servicios profesionales; por otra parte, un 15% de las opiniones está
referida al salario como el principal factor de motivación, lo que abona al comentario
anterior en el sentido que las personas buscan estabilidad económica.
Otro 15% de las opiniones le brindaba mayor importancia al horario de trabajo,
considerando que si este es accesible para ellos, les permite realizar otras actividades
en su vida personal o profesional. Por último se tiene como factores motivacionales la
relación con los compañeros de trabajo (13%) y la relación con los jefes (5%), los
cuales se fomentan a partir de la comunicación que se da dentro de la empresa, lo cual
es muy bueno que se de en BANCOFIT, porque se puede realizar un trabajo
cooperativo que contribuya al logro de los objetivos.
29. ¿Si estuviese en sus manos la decisión de cambiar algunas cosas que no le
agradan de su trabajo? ¿qué cambiaría?
Objetivo: Conocer las cosas que le desagradan al empleado.
Cuadro 29: Factores que desagradan al empleado
RESPUESTA FR. %
Prestaciones/incentivos 3 13%
Compañerismo 2 9%
Horario de trabajo 3 13%
Delegación de autoridad 4 17%
Comunicación interna 4 17%
Salario 7 31%
TOTAL 23 100%
140
Esta pregunta brinda información valiosa sobre aquellas cosas que el empleado
considera deben ser cambiadas dentro de la institución para tener mejores condiciones
de trabajo. El 31% respondió que uno de los principales elementos a modificar es el
salario, lo cual es comprensible dada la crisis económica que golpea los bolsillos de las
familias salvadoreñas; en segundo lugar se encuentran la delegación de autoridad y la
comunicación interna, con el 17% cada uno de dichos factores, dando indicios que los
empleados no se sienten satisfechos con la centralización de autoridad que no da
libertad en la toma de decisiones, burocratizando en ocasiones la prestación del
servicio, y por el lado de la comunicación interna, ya se expresó anteriormente que aún
y cuando la organización emplea diferentes medios, esta no se ejecuta de manera
efectiva, provocando malos entendidos en los cuales casi siempre el perjudicado es el
empleado.
Las prestaciones e incentivos así como el horario de trabajo, ambos con un 13%
respectivamente, son factores que deben considerarse ser cambiados a criterio de los
empleados, y por último, el factor que les gustaría cambiar es el del compañerismo, con
el 9%, aunque es un porcentaje mínimo debe considerarse relevante porque da indicios
de malas relaciones entre compañeros de trabajo, lo que puede contaminar al resto de
la organización por lo cual hay que prestarle atención y no ignorarlo.
141
30. Si estuviese en sus manos la decisión de mantener o mejorar algunas
cosas de su trabajo, ¿Qué cosas mantendría? O ¿qué cosas mejoraría?
Objetivo: Identificar las condiciones de trabajo que el empleado mantendría o mejoraría
en la empresa.
Cuadro 30-1: Condiciones que mantendría igual el empleado
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Prestaciones/incentivos 3 8
Compañerismo 2 6
Horario de trabajo 3 8
Relación con jefes 4 11
Comunicación interna 4 11
Salario 7 20
Estabilidad laboral 2 6
Actitud gerencial 3 8
Ambiente laboral 4 11
Todo 4 11
TOTAL 36 100%
NOTA: Esta pregunta era de opinión libre por lo que se categorizaron las respuestas,
además podían expresar más de un factor, una persona no opinó. Los porcentajes son
determinados por la base estadística, para esta pregunta son 22.
142
El cuadro anterior muestra los factores de trabajo que el empleado mantendría igual
porque se siente a gusto en la actualidad. Los resultados son variados, lo que implica la
diversidad de las motivaciones existentes entre los empleados. Entre los resultados
más significativos se tiene: el 20% mantendría igual el salario, lo que demuestra una
satisfacción económica en el trabajador; el 11% mantendría todo igual sin
modificaciones de ningún tipo; asimismo el ambiente laboral, la comunicación interna y
la relación con sus jefes son factores que se mantendrían igual, las tres condiciones
representan el 11% respectivamente y están íntimamente relacionadas, ya que una
buena comunicación da lugar a establecer una buena relación con los jefes, creando un
ambiente laboral agradable.
Por su parte las prestaciones/incentivos, el horario de trabajo y la actitud gerencial son
cosas que el personal no cambiaría, representando el 8% respectivamente.
143
Cuadro 30-2: Condiciones que mejoraría el empleado
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Prestaciones/incentivos 4 14
Compañerismo 3 11
Horario de trabajo 1 4
Riesgos laborales 2 7
Comunicación interna 3 11
Salario 4 14
Remuneración por área 2 7
Capacitación 3 11
Equidad en el trato 4 14
Seguro médico 2 7
TOTAL 28 100%
NOTA: Esta pregunta era de opinión libre por lo que se categorizaron las respuestas,
además podían expresar más de un factor, ocho personas no opinaron.
144
Cuando un empleado manifiesta que si tiene la oportunidad de cambiar algunas cosas
que acontecen en la empresa, está dando indicios que en su interior no hay satisfacción
laboral, que se encuentra disconforme con algunas situaciones laborales, lo que puede
redundar en una falta de motivación positiva para mejorar o alcanzar un desempeño
laboral óptimo.
Entre las cosas que los empleados desearían cambiar se encuentran las
prestaciones/incentivos, salarios y la equidad en el trato, dichos factores representan
cada uno el 14%. Implica entonces que existe un número significativo de empleados
que no se sienten satisfechos en el ámbito económico que le provee el banco, al
considerar que los salarios y las prestaciones no llenan sus expectativas; por otra parte,
se sostiene por algunos empleados, que es necesario cambiar el trato de parte de los
jefes, ya que ellos perciben no hay igualdad en el trato hacia el subalterno, esto va
creando resquemores entre el personal y puede dar lugar a fricciones entre los
trabajadores, provocando a largo plazo desestabilización en la organización.
Otros factores importantes que el empleado desearía mejorar son el compañerismo, la
comunicación interna y la capacitación, todas ellas representan el 11% cada una. En lo
que respecta al compañerismo, se percibe que existe falta de compañerismo entre
algunas unidades organizativas, lo que no permite un efectivo trabajo en equipo. A esto
se le agrega algunos problemas de comunicación interna, dando origen a la posibilidad
de fallas en los medios de comunicación que emplea la institución; por otra parte,
también se desea mejorar la capacitación, ya que hay empleados que requieren de una
mayor capacitación para mejorar su rendimiento laboral.
En menor escala (7% cada uno) se encuentran los factores de remuneración por área,
riesgos laborales y seguro médico. En lo que respecta al seguro médico, la institución
en la actualidad no se los ofrece a sus empleados, aunque en épocas anteriores si lo
hacía; en la parte del riesgo más que todo se orienta hacia las condiciones de la
delincuencia en nuestro país; por último, en lo que respecta a la remuneración por
áreas, se debe a que existen áreas consideradas claves y que deberían según ellos
ganar más que otras.
145
Nota aclaratoria: la pregunta 30 ha sido dividida en dos partes para facilitar la
comprensión de los datos obtenidos, refleja la posición de cada uno de los empleados
de BANCOFIT. Por ser una pregunta con opciones de respuesta múltiple, cada
entrevistado podía seleccionar más de una alternativa, teniendo el cuidado de no
contradecirse en ambas opciones. Así por ejemplo, en el cuadro 30-1, 7 empleados
respondieron que el salario es uno de los factores que mantendría; sin embargo, en el
cuadro 30-2, 4 trabajadores sostienen que es el salario es un factor que mejorarían
dentro de la institución. Y así sucesivamente en cada uno de los factores evaluados en
la pregunta 30 se les da el tratamiento estadístico respectivo.
146
2.2.5. COMENTARIOS
Endomarketing está relacionado a una filosofía de gestión de la empresa que considera
el empleado como un cliente interno, reconociendo que él es un recurso estratégico y
que busca su satisfacción, por medio de diversas técnicas de gestión, para alcanzar
una mayor satisfacción del cliente externo y consecuentemente obtener una mayor
competitividad.
Así, la idea de relacionar el endomarketing y el compromiso organizacional surge en
función de la importancia que el segundo tiene sobre los resultados de la empresa y,
específicamente, sobre la atención dada a los clientes externos. El endomarketing tiene
una influencia en el compromiso afectivo de los empleados. Al confrontar los datos
obtenidos en la encuesta realizada a 23 empleados que laboran en el Banco que opera
en la zona de San Salvador se concluye lo siguiente:
1. Es de suma importancia que BANCOFIT impulse el termino cliente interno,
demostrando un verdadero interés y realizar esfuerzos efectivos a favor de la
satisfacción de los empleados. El banco debe estar claro que sus empleados son
clientes a quienes se tiene que estudiar a fin de conocer sus verdaderas necesidades,
intereses y expectativas, de modo que los mismos esfuerzos que se realizan por los
clientes externos sean ejecutados con orientación a los empleados, sabiendo que el
enfoque al cliente externo, inicia con el enfoque hacia el cliente interno.
Por su parte, el empleado debe tomar conciencia de su papel y la relación entre ellos y
la consecución de los objetivos del banco, los empleados que se identifiquen con su
papel de cliente interno y lo vivan como tal y trabaje en el, logrará superar las limitantes
internas identificadas y expuestas por ellos mismos, ya que si la empresa satisface a los
clientes internos estos elevarán sus niveles de credibilidad e imagen respecto a ella, de
igual manera estos pagarán su satisfacción con calidad de trabajo, mejor ambiente
laboral y mayores índices de producción.
147
2. BANCOFIT tiene que asegurarse de la identidad y compromiso que sus empleados
tienen con la organización, ya que, aunque los resultados muestran una aparente
identidad y compromiso en vista que conocen la visión, misión, valores, objetivos,
estrategias y afirman que la empresa merece su lealtad, al ver con lupa los resultados y
escudriñar debajo de la letra, nos damos cuenta que el empleado no está plenamente
identificado con el banco, en virtud que sí de ellos dependiera, habría muchas cosas
que cambiar o mejorar para tener satisfacción plena en el trabajo. El aseguramiento de
la identidad y compromiso es una ardua tarea que la alta dirección debe realizar cuanto
antes, con el objetivo de contar con trabajadores felices en la organización, personal
con convicción y creyendo que laboran para la mejor compañía del mundo, de esta
forma estarán motivados, mejorarán su productividad y convertirán al banco en una
empresa competitiva.
3. BANCOFIT realiza esfuerzos de comunicación a través de diferentes medios, pero no
le dan los resultados deseados, y aunque el Banco transmita los cambios, nuevos
procesos y productos que realiza, el empleado sigue sin una retroalimentación clara y
con un escaso aprovechamiento de los beneficios que la comunicación interna conlleva.
Las acciones de comunicación interna son consideradas para la gran mayoría de los
encuestados como útiles y sirven para intentar que todos los empleados tengan la
misma información. Sin embargo la comunicación interna es más bien percibida como
un simple traspaso de información hacia las personas que trabajan en el banco.
Esto es producto a los medios empleados por los jefes de departamentos del banco, no
es posible que en una empresa seria, se tenga que comunicar a través de terceras
personas(comunicación verbal indirecta), o en el mejor de los casos a través de
comunicación verbal directa, estos tipos de comunicación pueden generar
interpretaciones erróneas imposibilitando la efectiva realización de una tarea o
actividad, por otra parte, en importante darse cuenta si el empleado presta la debida
atención a lo que se le comunica(concentración), ya que en muchas ocasiones la mente
de las personas divaga entre sus problemas o angustias, creando una barrera mental a
la recepción efectiva del mensaje.
148
4. La motivación a los empleados, depende de las condiciones que BANCOFIT le brinda
a cada uno de ellos, considerando que cada miembro de la organización presenta
diferentes estímulos que puedan motivarlo o incentivarlo a realizar mejor su trabajo, ser
más productivos y empujar hacia arriba a la empresa, alcanzando los más grandes
ideales.
El fomento al buen clima laboral o la creación de una cultura organizacional son
acciones que se perciben como fundamentales, pero no están asociadas a la
comunicación interna que ejecuta el Banco, porque como ya se dijo anteriormente,
solamente se transmite información la cual por lo general se relaciona a órdenes que el
empleado tiene que ejecutar y no hay una interacción hacia las necesidades y
expectativas del personal, producto muchas veces ocasionado por la ausencia de
retroinformación. Mientras el banco no ejecute acciones que sean percibidas por el
trabajador como un esfuerzo institucional para alcanzar un bienestar común y felicidad
en el trabajo, los miembros de la organización no sentirán motivación por su trabajo y
solamente harán lo que les corresponda hacer, sin considerar un esfuerzo adicional
para lograr los objetivos.
La alta dirección tiene que comprender el hecho fundamental: No todos se motivan de
la misma manera, por lo que tiene que realizar un abanico de ofertas motivacionales
para suplir las necesidades (monetarias, emocionales, psicosociales) de cada uno de
sus empleados. Por tal razón el programa de endomarketing, debe considerar variadas
acciones motivacionales para satisfacer a los empleados del banco, acciones como
realizar actividades socio recreativas, revisar horarios de trabajo, mejorar la
comunicación interna, mejorar prestaciones e incentivos, son algunas que los
encuestados sugirieron como recompensas de mérito al trabajo realizado y como un
estímulo para cumplir con los objetivos organizacionales.
149
2.2.6 PROGRAMA DE ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA
PARA EL BANCO DE COOPERACIÓN FINANCIERA DE LOS TRABAJADORES
(BANCOFIT)
INTRODUCCIÓN
La finalidad del programa que a continuación se detalla es obtener la satisfacción del
cliente interno así como el del cliente externo y por consiguiente el logro de los objetivos
trazados como compañía, este abarca aspectos importantes como lo es la motivación,
comunicación interna, identidad y compromiso organizacional siendo estos elementos
de mucha importancia para alcanzar una mejor productividad global y la competitividad
dentro del sistema financiero.
Tomando en consideración que la comunicación dentro de la institución es vital para el
funcionamiento de la misma, y para el logro de los objetivos que BANCOFIT se ha
planteado, la propuesta gira alrededor de ella, siendo esta la base principal del
programa para BANCOFIT. Otro factor importante es la motivación, elemento que va de
la mano con la comunicación, por ser considerado esencial para mejorar el desempeño
laboral del cliente interno (empleado), ya que del cómo se encuentre el empleado lo
reflejará al cliente externo. El tocar el tema de la motivación se cree que solamente se
logra con incentivar al empleado con comisiones, o lo que conlleve a lo relacionado a
carácter monetario; es por ello que en ocasiones las empresas se niegan a explotar
este elemento, cuando sabemos que también un agradecimiento, una felicitación o lo
relacionado hace sentir muy bien al cliente interno.
Otro de los puntos importante para la satisfacción de los empleados es la identidad y
compromiso organizacional, el ambiente en el que el cliente interno se desenvuelva, la
relación jefe/empleado y viceversa es vital para la imagen y funcionamiento de una
institución no solo financiera sino como empresa en general.
150
A continuación se plantea la propuesta para la institución financiera BANCOFIT,
esperando mejorar la productividad del personal y fomentar la competitividad de la
organización.
A. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA:
OBJETIVO GENERAL
Promover la satisfacción del cliente interno, con la finalidad de mejorar la
atención al cliente externo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Desarrollar un sistema diverso de incentivos que satisfagan las diferentes
necesidades y expectativas del cliente interno, con el propósito de estimularlo a
mejorar su desempeño laboral.
Contribuir al mejoramiento de la comunicación interna, permitiendo una
realización efectiva de las operaciones financieras y se alcance el desarrollo
competitivo del Banco.
Promover la identidad y el compromiso organizacional entre los miembros de la
organización, con el fin de proyectar una excelente imagen institucional a los
clientes externos.
B. ACTIVIDADES A REALIZAR
A partir del diagnóstico realizado sobre condiciones motivacionales en el banco, se
identificó tres áreas críticas en las cuales se tiene que trabajar:
1. La comunicación interna
2. La motivación
151
3. La identidad y el compromiso.
1. Actividades de comunicación interna.
Siempre bajo la actitud de que se tiene que desarrollar un esfuerzo total de
información desde cada unidad organizativa de la empresa, es necesario considerar
los siguientes pasos:
Establecimiento del objetivo:
Mejorar la comunicación interna entre los diversos niveles jerárquicos de la empresa.
Determinación de los públicos:
a. Empleados
b. Directivos
Estrategia de comunicación:
La comunicación en la institución será de carácter formal, disminuyendo hasta
lograr la eliminación de los canales informales que perturban las comunicaciones,
creando distorsiones en los mensajes.
Selección de medios:
1. Comunicación directa con los empleados para fortalecer la confianza y
solución de conflictos.
2. Buzón de sugerencias interno.
3. Comunicación interna por medios seleccionados (intranet).
4. Pizarra de ideas.
5. Apertura de un call center en el cual los empleados pueden exponer:
sugerencias, necesidades, descontento o disgusto, los cuales serán
atendidos de inmediato y con seriedad.
Implementación de las actividades de comunicación
152
2. Actividades de motivación
OBJETIVO
Motivar al empleado en el desarrollo de las funciones dentro de la empresa.
Cada empleado tiene motivos diferentes y a menos que se reconozca su individualidad,
no se podrá comenzar a entender su conducta. Cada miembro de la organización
encontrará diversos formas de ser incentivado, así que, las actividades que la empresa
realice para ello, se convertirá en una cultura del lugar de trabajo, más que una lista de
las recompensas por comportamientos previstos.
Las principales actividades motivacionales a implementar en BANCOFIT son las
siguientes:
a. Sistema de incentivos monetarios
1. Nivelación salarial conforme a tasa de inflación anual y a los resultados obtenidos por
el empleado en la evaluación del desempeño, conforme a política salarial del banco.
2. Bonos colectivos, es decir, repartir el bono entre todos los miembros de la
organización a partir de la superación de metas organizacionales.
3. Bono individual para el trabajador más sobresaliente en cada área y que haya
contribuido con su esfuerzo a lograr las metas de la empresa.
4. Proporcionar oportunidades de ingresos adicionales al salario, mediante la
autorización de horas extras siempre y cuando el volumen del trabajo lo amerite.
5. Reparto de utilidades conforme al reglamento y estatutos del banco.
153
b. Fomentar la capacitación del empleado
La formación del empleado es un enfoque para incrementar la motivación intrínseca y la
satisfacción en el puesto de trabajo. La motivación intrínseca es un término utilizado
para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir
necesidades de crecimiento tales como realización, competencia y actualización.
La capacitación permite a los empleados una mayor responsabilidad de auto dirección y
la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea
significativo.
Las acciones concretas a realizar son las siguientes:
1. El llevar a cabo el respeto es base fundamental e importante, no importando las
jerarquías es el inicio de un clima laboral agradable que permite fomentar la
capacitación en condiciones deseables.
2. Delegación de responsabilidades y toma de decisión en los empleados de la
organización.
3. Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas
que afectan el puesto que actualmente desempeña.
4. Reconocer el esfuerzo que llevan a cabo los empleados para ampliar sus
conocimientos sobre el puesto que desempeña.
5. Estimular la capacitación externa, proveyendo apoyo financiero para que el
empleado asista a sabiendas que al final la beneficiada por la mejora en el
desempeño del trabajador será la empresa misma.
c. Administración de objetivos:
Los gerentes o la alta dirección pueden ejercer motivación a través del diseño de
objetivos, mediante el fomento de la participación de los empleados en la elaboración
de los mismos; así como en la colaboración de la organización en el logro de los
objetivos personales del trabajador. Por una parte el empleado considerará como suyos
154
los objetivos organizacionales, y por otra parte, la alta dirección pondrá empeño en que
sus colaboradores alcancen el objetivo individual.
Para ello BANCOFIT debe ejecutar las acciones siguientes:
1. Compromiso de proveer a los colaboradores un trabajo seguro y con un excelente
ambiente laboral.
2. Solicitar ayuda para realizar ferias de salud para los empleados y familiares.
3. Lograr participación en la canalización de sugerencias y mejoras en el puesto que
desempeña.
4. Desarrollo de programas de reconocimiento por buen desempeño del empleado.
3. Actividades para fomentar identidad y compromiso organizacional
OBJETIVO:
Mejorar el sentido de pertenencia y compromiso de los empleados hacia la
organización.
Las acciones concretas son las siguientes:
1. Desarrollar trabajo en equipo logrando con ello el sentido de pertenencia en los
empleados.
2. Mantenerse atentos sobre conflictos que se generan entre los colaboradores, con la
finalidad de solucionarlos de inmediato para que no adquieran mayores dimensiones.
3. Crear un equipo disciplinario, cuya finalidad seria actuar de mediador ante los
conflictos, y posibles reglas que sean quebrantadas por los empleados.
155
4. Realizar campañas de internalización de filosofía corporativa y buscar en todo
momento retro informar para mejor aplicación de la misma.
4. Realizar actividades socio recreativas para reafirmar y estrechar vínculos entre los
empleados
5. Proveer de instrumentos y accesorios (lapiceros, lápices, bolsones, folders,
cartapacios, camisetas o uniformes, gafetes, etc.) para que el empleado siempre se
identifique con el banco y se sienta comprometido con la organización para el mejor
cumplimiento de su trabajo con el cliente externo.
156
2.2.6.1. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN
ACTIVIDADES AÑO 2010 ENERO FEBRER
O MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOST
O SEPT. OCTUBR
E NOV. DIC.
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Establecimiento de los objetivos
2 Determinación de los públicos
3 Divulgación de el programa de endomarketing
1. Desarrollo de la Estrategia de comunicación
4 Selección de medios
5 Comunicación directa con los empleados para fortalecer la confianza y solución de conflictos.
6 Buzón de sugerencias interno.
6 Comunicación interna por medios seleccionados (intranet).
7 Pizarra de ideas.
8 Apertura de un call center en el cual los empleados pueden exponer: sugerencias, necesidades, descontento o disgusto, los cuales serán atendidos de inmediato y con seriedad.
9 Implementación de actividades de comunicación
9 2-Desarrollo de actividades de motivación
10
Sistema de incentivos monetarios
11
Nivelación salarial conforme a tasa de inflación anual y a los resultados obtenidos por el empleado en la evaluación del desempeño, conforme a política salarial del banco.
12
Bonos colectivos, es decir, repartir el bono entre todos los miembros de la organización a partir de la superación de metas organizacionales.
12
Bono individual para el trabajador más sobresaliente en cada área y que haya contribuido con su esfuerzo a lograr las metas de la empresa.
157
13
Proporcionar oportunidades de ingresos adicionales al salario, mediante la autorización de horas extras siempre y cuando el volumen del trabajo lo amerite.
14
Reparto de utilidades conforme al reglamento y estatutos del banco.
15
Capacitación del empleado
15
1. El llevar a cabo el respeto es base fundamental e importante, no importando las jerarquías es el inicio de un clima laboral agradable que permite fomentar la capacitación en condiciones deseables.
16
2. Delegación de responsabilidades y toma de decisión en los empleados de la organización.
17
3. Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afectan el puesto que actualmente desempeña.
18
4. Reconocer el esfuerzo que llevan a cabo los empleados para ampliar sus conocimientos sobre el puesto que desempeña.
18
5. Estimular la capacitación externa, proveyendo apoyo financiero para que el empleado asista a sabiendas que al final la beneficiada por la mejora en el desempeño del trabajador será la empresa misma.
19
Administración de objetivos
20
Compromiso de proveer a los colaboradores un trabajo seguro y con un excelente ambiente laboral.
21
Solicitar ayuda para realizar ferias de salud para los empleados y familiares.
21
Lograr participación en la canalización de sugerencias y mejoras en el puesto que desempeña.
22
Desarrollo de programas de reconocimiento por buen desempeño del empleado.
23
3. Actividades para fomentar identidad y compromiso organizacional
24
Desarrollar trabajo en equipo logrando con ello el sentido de pertenencia en los empleados.
25
Mantenerse atentos sobre conflictos que se generan entre los colaboradores, con la finalidad de solucionarlos de inmediato para que no adquieran mayores dimensiones.
26
Crear un equipo disciplinario, cuya finalidad seria actuar de mediador ante los conflictos, y posibles reglas que sean quebrantadas por los empleados.
158
27
Realizar campañas de internalización de filosofía corporativa y buscar en todo momento retro informar para mejor aplicación de la misma.
28
Realizar actividades socio recreativas para reafirmar y estrechar vínculos entre los empleados
29
Proveer de instrumentos y accesorios (lapiceros, lápices, bolsones, folders, cartapacios, camisetas o uniformes, gafetes, etc.) para que el empleado siempre se identifique con el banco y se sienta comprometido con la organización para el mejor cumplimiento de su trabajo con el cliente externo.
159
2.2.6.2 PRESUPUESTO:
PRESUPUESTO BANCOFIT 2010
ACTIVIDAD NOMBRE CANTIDAD PRECIO UNITARIO TOTAL
INSTRUMENTOS Y
ACCESORIOS DE
IDENTIFICACIÓN CON
BANCOFIT
STICKER 25 $ 0.35 $ 8.75
AGENDA CON LOGO 23 $ 2.24 $ 51.52
CAMISAS POLO 23 $11.00 $253.00
CAMISETAS 23 $ 3.50 $ 80.50
CALENDARIOS 10X7 FULL
COLOR 23 $ 0.14 $ 3.22
TARJETAS DE
PRESENTACIÓN
2300 (100 POR
EMPLEADO) $ 0.05 $115.00
FOLDER CON LOGO Y
NOMBRE DE EMPLEADO 23 $ 0.56 $ 12.88
LAPICEROS 23 $ 0.20 $ 4.60
LLAVEROS 23 $ 0.28 $ 6.44
PULSERA DE TELA 23 $ 0.16 $ 3.68
VINCHAS 23 $ 0.25 $ 5.75
TAZAS CON LOGO 23 $ 2.00 $ 46.00
PINES FOTOGRABADOS EN
FULL COLLOR ACABADO
BRILLANTE
23 $ 2.26 $ 51.98
STICKER EN VINIL
ADHESIVO TROQUELADO 23 $ 0.15 $ 3.45
TOTAL $646.77
TOTAL ENERO Y
JUNIO $1293.54
RECREACIÓN DE
TRABAJADORES DE
BANCOFIT
HOTEL ROYAL DECAMERÓN
23 EMPLEADOS $ 42.00 C/U $966.00
HOTEL Y PARQUE EL
MIRADOR 23
$250 +
4.50
(REFRIGERIO POR
LA TARDE)
$353.50
160
PARQUE NOVO 23 $ 140.00 $140.00
CAPACITACIÓN PARA EL
EMPLEADO DE BANCOFIT
CENTRO DE CAPACITACIÓN
LUIS POMA (4 HORAS) 23 $ 213.00 $213.00
DESARROLLO
EMPRESARIAL FEPADE ( 9
HORAS)
23 $ 17.50 $402.50
CENTRO DE
CONVENCIONES Y
DESARROLLO
23 $ 14.60 $ 335.80
BONO INDIVIDUAL 23 $ 15.00 (POR 12
MESES) $ 4140.00
BONO COLECTIVO 23 $ 15.00 $ 345.00
TOTAL: $8,189.34
161
2.3 FORMULACIÓN TEÓRICA – METODOLÓGICA DE LO
INVESTIGADO
En este apartado se refleja aspectos sobre la metodología empleada, tomando
como base fundamental los componentes teóricos del tema que apoyan el
presente estudio. Al recopilar información sobre el endomarketing, permitió
conocer a las personas que están involucradas en la implantación del mismo, así
como los datos y hechos que son requeridos para la toma de decisiones.
La recopilación y posterior análisis de la información relacionada al mercado
interno de BANCOFIT, posibilitó conocer las expectativas, motivación, y
satisfacción pero también necesidades que actualmente presentan los empleados
que de superarse permitirá la sostenibilidad del Banco en el mercado financiero.
Metodológicamente, era necesario tener en consideración los conceptos
elementales del estudio tales como: Programa de endomarketing, estrategia
competitiva y los servicios financieros de BANCOFIT, así como algunos
componentes claves que incluyen la comunicación interna, motivación, identidad y
compromiso organizacional. Estos elementos contribuyeron a tener en claro a que
personas se entrevistaría en la empresa para obtener la información necesaria
sobre la realidad referida a la aplicación de endomarketing en la institución.
Es por ello que para obtener la información se entrevistó a todo el personal de
BANCOFIT, en vista que son claves en la gestión del negocio, conocen su
realidad laboral y de la organización.
La información se obtuvo a través de la aplicación de un cuestionario que
contenía preguntas orientadas a la ejecución de endomarketing en la empresa
objeto de estudio.
162
Esto implica que por razones metodológicas se hace necesaria la consideración
del marco teórico, en la cual se apoyó la presente investigación para la
comprensión del objeto y del sujeto de estudio, mediante las teorías planteadas
por diversos autores que definen ampliamente aspectos relacionados con la
implantación del programa de endomarketing que contribuye a la integración y
satisfacción del publico interno.
Toda la información que se recopiló, permite hacer la contraposición de los
fundamentos teóricos en los cuales se sustenta la investigación a la realidad que
presenta el Banco en cuanto a la práctica de endomarketing se refiere y a la
contribución de este al fortalecimiento de la organización, mediante la satisfacción
de los empleados.
Para brindar una mejor comprensión entre lo referente a teoría de endomarketing
y la realidad concreta de BANCOFIT se presenta a continuación los componentes
y su aplicación en la institución.
El primer componente es el programa de endomarketing definido “como el
conjunto de acciones o actividades planificadas por una empresa, con la finalidad
de mejorar su productividad y competitividad, mediante la implementación de
técnicas que permiten vender la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias,
estructuras, dirigentes y demás componentes, a un mercado constituido por los
trabajadores ( clientes internos), que desarrollan su actividad en ella, con el objeto
último de incrementar su motivación, y como consecuencia directa, su
productividad22.
22
Barranco Sainz, Francisco Javier, Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos, Ediciones
Pirámide, Madrid, Año 2003, Pág. 58.
163
Al analizar la definición se puede vislumbrar los siguientes elementos:
1. Conjunto de actividades planificadas: El endomarketing debe ser una acción
que las empresas deben planificar para que brinde los resultados esperados. No
se debe dejar las cosas al azar o que se hagan por inercia, todo esfuerzo tiene
que ser coordinado y formar parte de la planeación estratégica de la compañía.
2. Empresa: El endomarketing se aplica en las empresas, las cuales están
constituidas por un cúmulo de situaciones, condiciones y relaciones interactivas
entre todos los recursos que forman parte de ella.
3. Finalidad: Al implantar un programa de endomarketing, la empresa tiene
claramente definida la finalidad que persigue, que no es más que incrementar su
productividad y mejorar su competitividad como ente económico participante en un
mercado dinámico.
4. Técnicas: Poner en práctica el endomarketing implica por parte de la alta
gerencia, el dominio de técnicas de gestión de personal y de comunicaciones, que
sean efectivas para alcanzar la motivación del empleado. Son las estrategias que
la alta gerencia pondrá en práctica para alcanzar sus objetivos.
5. Producto: El endomarketing se encarga de vender como producto la idea de
empresa que la dirigencia quiere tengan sus empleados. En tal sentido, se
encarga de vender la visión y misión, valores empresariales, objetivos, estrategias,
condiciones laborales y estilos de liderazgo, con los cuales espera satisfacer las
necesidades y expectativas de su mercado interno.
6. Mercado: El mercado interno de la empresa está constituido por todos sus
empleados y dirigentes, quienes satisfacen sus necesidades personales, laborales
o profesionales en ella, mediante la ejecución de sus conocimientos, cualidades,
habilidades y experiencias.
164
7. Objetivo: El programa de endomarketing se implementa en las organizaciones
con miras a lograr la motivación individual y mejorar la productividad colectiva del
personal.
8. Productividad: Es una medida del grado en que funciona un sistema operativo,
así como un indicador del desempeño de una sola empresa o departamento23. Se
busca una optimización de los recursos de la empresa, brindando mejores y
mayores resultados con menos recursos.
9. Competitividad: Entendiéndola como la posición que tiene un competidor con
relación a otro24. La competitividad se refiere al grado de preparación que tienen
las empresas para su interrelación competitiva hacia el futuro, en este sentido, ser
competitivo significa tener capacidades para ganar en las competencias que
existen en el presente y aquellas que vendrán más adelante, para lo cual es
necesario gozar de eficacia en el trabajo que se realiza, con lo cual se logra
establecer ventajas diferenciadas.
Esta forma de comprender o visualizar el endomarketing, hace que las
organizaciones se centren en dar a conocer a sus empleados la visión, misión,
estrategias, objetivos y políticas, mediante una comunicación fluida, una
motivación excelente que se vea respaldada en un compromiso organizacional y la
identidad del empleado.
En este sentido, el endomarketing es un mecanismo de integración funcional
dentro de la organización, que permite disminuir el aislamiento interdepartamental,
reduciendo las fricciones internas y superando la resistencia al cambio.
Las repercusiones en los trabajadores, si estos se encuentran más satisfechos y
motivados, la respuesta será una mayor orientación hacia los clientes y hacia el
23
Stoner, A.F., James, Freeman A. Edward, Cordova Arturo, 2ª. Edición, Año 1994, Pág. 177
24 Stoner, F. James, Freeman A. Edgard, Gilbert Jr. Daniel R. Administración, 6ª. Edición, Prentice
Hall, México, Año 1996, Pág. 141.
165
servicio que brindan, con mayor capacidad, comprometidos con las estrategias,
objetivos y actividades con otros departamentos.
Todos esos factores vinculados al endomarketing probablemente ofrecen ese
valor añadido en la atención hacia el cliente externo y la satisfacción de los
mismos. La aplicación del programa de endomarketing tiende a atraer y retener a
los mejores empleados, mejorando su orientación al cliente y al servicio que brinda
coordinando los diferentes departamentos que posea a empresa.
Abstraer la teoría y buscar su aplicación en BANCOFIT, facilitó entender la
realidad de dicha institución. A la luz de los resultados obtenidos en la
investigación de campo se puede establecer que el énfasis en BANCOFIT por
tratar a los empleados como verdaderos clientes no incluye la evaluación de las
necesidades y habilidades específicas diseñadas a sus puestos de trabajo, los
programas de formación y sistemas de remuneración en conformidad a tales
necesidades y capacidades, al igual que el incremento de la comunicación no han
sido parte de la institución en la mejora de la motivación en los empleados.
Los resultados demuestran que aunque aparentemente el empleado está
plenamente identificado con la institución, en la práctica se observa que no es así,
el trabajador refleja un malestar o insatisfacción laboral que no le permite rendir
óptimamente en el desempeño del cargo. Esto se comprueba cuando nos damos
cuenta que el 26% manifiesta que la empresa no le da oportunidad de desarrollo
profesional, el 22% sostiene que los cambios que ocurren o van a ocurrir no se los
comunican, el 9% afirma que sus jefes no le reconocen el trabajo, estos y otros
aspectos reflejados en el diagnóstico dan la pauta para concluir que en la práctica
BANCOFIT no aplica endomarketing y que por lo tanto existe una necesidad de
contar con un programa que les permita superar la situación actual.
El segundo elemento que se ha considerado es la Estrategia Competitiva, la cual
se comprende como un conjunto de acciones o actividades que ejecuta la
166
empresa para alcanzar sus objetivos corporativos; es la orientación de la visión o
misión de la compañía y adopción de cursos en acción y asignación de los
recursos necesarios para lograr los propósitos u objetivos básicos a largo plazo,
manteniendo una ventaja diferenciada25.
Si descomponemos el término estrategia competitiva, tenemos:
1. Conjunto de acciones: Esto supone la integración de esfuerzos que deben ser
realizados de forma sinérgica, debidamente organizados para cumplir con su
finalidad. En tal sentido, el programa de endomarketing como estrategia
competitiva, debe ser planificado y organizado de forma sistemática por la alta
gerencia, buscando como meta la competitividad de la compañía en el mercado,
es decir, hacerle frente a la competencia con ventajas diferenciadas a partir de la
formación del personal y su productividad como resultado de dicha motivación.
2. Objetivos: Todas las organizaciones pretenden alcanzar algo o mucho de lo que
el mercado ofrece, para ello tiene que aplicar estrategias. Los resultados que se
esperan alcanzar pueden ser a corto, mediano o largo plazo, según sea la filosofía
de la empresa.
3. Adopción de cursos de acción: La estrategia es considerada como el camino
para alcanzar los objetivos empresariales, por ello, es que la organización tiene
que fijar cursos de acción, líneas o pautas de actuación acordes a sus propósitos.
Significa esto, que las cosas no se dan al azar y que el accionar de la empresa no
es con base a improvisaciones de parte de la alta gerencia.
4. Asignación de recursos: Todo lo que la empresa hace requiere de recursos, en
dicho sentido, la puesta de un programa de endomarketing como estrategia para
alcanzar objetivos empresariales, necesita recursos financieros y no financieros,
25 Chiavenato Adalberto, Administración de Recursos Humanos, 8ª. Edición, McGraw-Hill, México,
Año 2007, Pág. 57.
167
considerando que los elementos fundamentales son la gestión de actitudes y la
gestión de la comunicación.
5. Ventaja diferenciadora: La puesta en marcha de la estrategia de endomarketing
presupone que tendrá como resultado una ventaja difícil de imitar, porque,
mientras otros se dedican a lograr ventajas partiendo de diferencias tangibles en
sus productos, las organizaciones que aplican endomarketing la buscan con
atributos intangibles, con base a la actitud del personal que se esmera por brindar
un excelente servicio y atención de calidad al cliente externo. Todo esto en la
presunción que se tendrá una mejora en la posición competitiva de la empresa.
En la investigación nos dimos cuenta que BANCOFIT tiene claramente definidos
sus objetivos empresariales, pero en su afán en la mejora competitiva, solo se ha
dedicado a realizar esfuerzo mercadológico hacia fuera (cliente externo) y muy
poco esfuerzo hacia adentro (cliente interno). Se refleja en los resultados al darnos
cuenta que la empresa por ejemplo, en la comunicación interna se emplean
medios que no son los indicados como el de la comunicación indirecta o
comunicación verbal, que son acciones comunicativas que pueden ser
distorsionadas al momento de fluir la información, ya sea por cuestiones de
interpretación o por barreras que la dificultan, sean físicas, ambientales o fácticas
(conductuales). Asimismo, existen otros elementos que dan indicios de poco
esfuerzo de marketing hacia adentro, tales como el deseo de mejora en las
prestaciones y salarios, la remuneración conforme a funciones, la no resolución de
las necesidades o problemas que presentan los empleados, son parte testimonial
que hace falta por hacer en el banco, para contar con un empleado altamente
motivado y plenamente identificado.
Como último elemento se tiene al BANCOFIT, quien según las teorías consultadas
nos habla de la necesidad de que tenga metas muy concretas y que su visión y
misión estén alineadas con las del empleado, las cuales no deben ser solo en el
trabajo, sino también con las del entorno familiar y personal.
168
Es evidente que el recurso humano es un factor importante para el desarrollo de la
empresa, ya que este debe adaptarse al entorno en continuo cambio, haciéndole
más crítico y como consecuencia más renuente a integrarse a instituciones que no
garanticen el cumplimiento de sus expectativas personales, profesionales y
económicas. En esa búsqueda de un mejoramiento en las empresas, algunas
veces persiguen las ambiciones personales de los empleados, dando como
resultado un mejoramiento superficial y temporal, lo que deriva en el fracaso de los
proyectos y deslealtad de los colaboradores. Por lo que se ha tenido la necesidad
de crear un programa diferente que ayude a compaginar al máximo el desarrollo
personal de los empleados y uso optimo de sus capacidades para la realización de
la máxima productividad de las organizaciones.
Debido a esto se ha desarrollado el programa de endomarketing permitiendo
vender la al Banco con su ideas, con todos sus componentes: objetivos
estructuras dirigentes y demás componentes con el solo objetivo de aumentar la
motivación y por ende su productividad a un mercado integrado por los clientes
internos. Como un proceso de interacción entre la organización y sus empleados
dentro del contexto de la compañía. El endomarketing funciona en un nivel de
crear el tipo correcto de atmósfera y ambiente en el cual los empleados son
impulsados a crear, coordinar y mejorar el negocio por completo, esto significa que
el endomarketing funciona hacia acciones, interacciones y adaptaciones para
realzar la satisfacción del cliente. Por lo que es un facilitador en la construcción de
ventajas competitivas
El endomarketing puede llegar a cubrir las falencias que se presentan en el banco,
ya que según lo manifestado en el campo, los empleados muestran en términos
teóricos una lealtad hacia la organización, pero, si tuvieran la oportunidad de
mejorar o modificar algunas condiciones ambientales y motivacionales en su
trabajo, lo harían buscando siempre su bienestar.
169
Para superar estas situaciones, el banco debe aplicar endomarketing
considerando los siguientes elementos básicos:
1. Identidad y Compromiso organizacional
Esto conlleva a que si el empleado encuentra las condiciones idóneas para
desarrollar su trabajo, sentirá un Compromiso Organizacional, consistente en la
participación de un empleado en la organización, el apoyo y aceptación de las
metas de la empresa y disposición a realizar un esfuerzo importante en beneficio
de la institución26.
El reto de administrar correctamente los recursos humanos con que una
organización cuenta implica la felicidad, satisfacción y realización del cliente
interno, que da como resultado la prestación de un mejor servicio al cliente
externo. En esta forma de trabajo se presenta un ciclo de ganar- ganar donde
gana el cliente interno, el externo y por ende la empresa.
Según Kotler el endomarketing tiene dos beneficios: la satisfacción del cliente
interno y la satisfacción del cliente externo, este envuelve una gran variedad de
conceptos donde la productividad y la satisfacción son predominantes
2. Comunicación interna
Definida como un proceso dinámico por medio del cual las organizaciones
estructuran sus diferentes sistemas y se relacionan con el medio ambiente27
Si hay algo que afecta al marketing son las personas y en especial las personas
que están dentro de la organización. De ahí la importancia de hacer en un buen
endomarketing, un buen plan de comunicación interna pues nadie puede cuidar a
sus clientes externos sino se cuenta con las personas de su empresa. Puede
26
Don Hellriegel, Jonh W., Slocum, JR., Comportamiento Organizacional, 10ª. Edición, Ediciones
Thomson, México, Año 2004, Pág. 54. 27
Jaume Almenara Aloy, Romero Delgado, Marina, Roca Pérez, Xavier, Comunicación Interna de
la Empresa, Ediciones UOC, Colombia, Año 2005, Pág. 50.
170
entonces denominarse al endomarketing como la esencia de las personas de la
empresa
No es posible intentar realizar cualquier estrategia de marketing de manera
consistente sin considerar el comunicar a las personas que son el corazón de la
compañía. Afirmando con frecuencia que las personas de la empresa son lo
primero, los clientes lo segundo y los accionistas lo tercero.
3. Motivación
Es la fuerza impulsora dentro de los individuos que los empuja a su acción
determinada28. Conseguir que las personas en contacto con el público se
encuentren concienciadas de la importancia de su cometido y motivada para
desarrollar su trabajo como un producto de calidad, es parte de los cometidos del
endomarketing.
En resumen se puede afirmar que, la adopción del endomarketing solo es posible
si existe una cultura favorable, cuyos principales rasgos sean la valoración de la
importancia de los clientes y la creación de una estructura organizativa que
fomente la participación, la información y estimule la motivación de los
trabajadores.
Esta motivación debe ir enfocada de manera integral considerando siempre que
cada persona es un mundo y que cada empleado tiene una motivación diferente.
Una buena motivación acompañada de una excelente comunicación hará de
BANCOFIT una empresa competitiva.
La comunicación interna proporciona mejores condiciones de desempeño en el
trabajador, generando información eficaz y condiciones de fortalecimiento en la
generación de actitudes cooperativas y desarrollo de sentido de pertenencia.
28
De Printemps, Ana María, Diccionario Conceptual de Mercadotecnia, Pág. 6.
171
En BANCOFIT es importante estar informado de qué va a suceder o qué está
sucediendo en su lugar de trabajo, conocer los procedimientos y políticas que la
dirección o gerencia piensa implantar, qué nuevos proyectos va a realizar. La
información para ellos proporciona estimulo y en caso contrario esta produce
inseguridad y desaliento que finalmente son factores que inciden en la motivación
y eficiencia de los empleados de la organización.
172
2.4 DESARROLLO DE LA DEFINICIÓN TEÓRICA
El endomarketing es una estrategia social corporativa que ha sido analizada por
diversidad de autores que han intentado explicar el impacto de considerar a los
empleados como clientes en las operaciones de la empresa. En la búsqueda de
una conceptualización del mismo, han manifestado convergencias y divergencias,
sin embargo, mantienen una línea filosófica que ha permanecido a lo largo de los
últimos años.
Uno de los autores consultados, Barranco Sainz, comenta que objetivo final de la
estrategia en la fuerza de ventas es alcanzar el incremento de la motivación global
de los trabajadores con el fin de aumentar la productividad del público meta.
Define al endomarketing como conjunto de técnicas que permiten vender la idea
de empresa con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás
componentes a un mercado constituido por los trabajadores (clientes internos) que
desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su
motivación y como consecuencia directa su productividad.
Considera que las empresas al igual que los productos tienen un ciclo vital, razón
por la cual la alta dirigencia de la organización siempre debe buscar la adaptación
de la estrategia social (endomarketing), para lograr sobrevivir o sobresalir del
entorno en que se desenvuelve.
Asimismo Marcos Cobra, formula la implicación de comprometer y animar a los
trabajadores de una empresa de servicios a desempeñar bien las funciones de
atención al cliente. Concibe el endomarketing como el esfuerzo realizado
internamente en las empresas para promover entre las personas de la
organización un sistema de valores que estimule la acción de servir al cliente.
En consecuencia, corresponde a la empresa ayudar a que las personas de la
organización satisfagan sus propias necesidades y puedan emplear su potencial
para satisfacer a los clientes externos. Por último, recalca la importancia que tiene
173
el servicio y la atención al cliente dentro de la estructura productiva y de negocios
de la organización.
Humberto Serna busca a través de la buena aplicación del talento humano el pilar
central en la construcción de una ventaja competitiva diferenciadora real, para
alcanzar una mayor rentabilidad, refleja al endomarketing en una gestión centrada
en los aspectos sociales del trabajo, el colaborador se desempeñará mas por
cultura que por cohesión, mas por motivación que por mandato y obligación,
generando así una cultura centrada en el servicio que irrigue la cadena de valor a
cada uno de los negocios generando el factor clave en la construcción de la
ventaja competitiva. Además provee un conjunto de reglas generales sobre
factores que deben considerarse tales como la motivación, el compromiso y la
integración del personal.
En cuanto a María Soledad Aguirre, concluye que la alta dirección debe liderar la
implantación del programa evitando los conflictos interdepartamentales que pueda
originara la necesaria interrelación de distintas funciones, y todo el personal de la
organización ha de estar formado, informado y motivado para que las relaciones
clientes-proveedor internas funciones adecuadamente y todo ello permita el
desarrollo de un marketing externo eficaz. La idea fundamental es que la mejor
idea de atraer, incentivar y conservar a los mejores empleados es ofrecerles unos
productos/trabajo que valga la pena “comprar”.
Por su parte, Mapcal sostiene que para lograr altos niveles de calidad en las
relaciones internas es necesario alcanzar un nivel de eficiencia entre la relación
que se establece entre la empresa y el personal. Para el logro de ello el enfoque
más adecuado es el endomarketing, que permite: a) conocer las expectativas
humanas del personal; b) Establecer mecanismos y métodos de gestión que
permitan satisfacer esas expectativas; la satisfacción de dichas necesidades
permitirán alcanzar los objetivos de los empleados y las metas de la organización,
asegurando una calidad en el servicio al cliente externo.
174
Tomando en cuenta que en la prestación de servicios existe una alta intervención
del factor humano provocando que la calidad de las prestaciones dependa al
margen de las habilidades y procedimientos, de la predisposición del personal es
decir, el servicio mejor diseñado, los procedimientos mejor establecidos, los
programas de formación más eficaces y los estándares mejor definidos pueden
fracasar si en el momento de la prestación el trabajador no está suficientemente
convencido y motivado a entregar un servicio de alta calidad a los clientes.
Para Kotler, el concepto del endomarketing es concebido como extensión del
marketing externo, principalmente cuando se refiere al marketing de servicios. El
principal argumento es que los empleados de línea o de contacto, deben ser
adecuadamente entrenados e informados de las acciones del marketing externo
para que tengan las respuestas correctas para los clientes. Aunque es necesario
mencionar que uno de los problemas creados con esta idea es la división de los
empleados de la empresa: los que tienen contacto con los clientes y los que no
tienen. Esta línea de pensamiento puede llevar a que solamente los primeros sean
contemplados por las herramientas de endomarketing y tengan las informaciones,
mientras que a los últimos les restaría hacer el servicio, sin importar para qué y
para quién.
Todos los autores coinciden en sus teorías al considerar a empleado como un
cliente de la organización, al endomarketing como un proceso y la cultura de la
orientación hacia el cliente externo. En su concepción, ven al endomarketing como
una estrategia que se caracteriza por la motivación y satisfacción del empleado
como una acción inicial para alcanzar la satisfacción del cliente externo, por lo que
se reconoce que la satisfacción del cliente interno es fundamental para el logro de
los objetivos organizacionales.
Para ello, se tiene que hacer uso de técnicas y herramientas de marketing para
promover los cambios necesarios para mejorar rentabilidad de la organización. Por
175
otro lado, es necesario destacar que lo más importante no es el uso de la
expresión, sino la comprensión de los factores que abordan los aspectos
relacionados al endomarketing.
Los autores que han escrito sobre endomarketing coinciden en muchos aspectos,
considerándolo un pilar importante dentro de la empresa, la cual se practica para
lograr una visión compartida entre el empleado y la organización, obteniendo
niveles de motivación y participación de los empleados que finalmente se reflejan
en la atención hacia el cliente externo y el logro de los objetivos de la compañía y
del personal.
Respecto a nuestra posición teórica acordamos y coincidimos a que las empresas
necesitan implementar el endomarketing para la orientación al cliente externo,
evidenciando que esta filosofía de gestión puede elevar el nivel de satisfacción en
el trabajo y el compromiso de los empleados con los resultados de la organización,
en especial la atención dada a los clientes externos.
Consideramos el endomarketing como una filosofía que promueve la cultura del
cliente interno, en la cual se reconoce al empleado como un cliente al cual se le
debe atender y satisfacer sus necesidades y expectativas, a través de la
realización de actividades orientadas en atraer, motivar y conservar a los
trabajadores de la empresa involucrados en la prestación del servicio financiero,
hasta llegar a convertirla en una ventaja competitiva.
En tal sentido, definimos al endomarketing como el conjunto de actividades que
BANCOFIT debe realizar para generar condiciones motivacionales óptimas para
sus clientes internos, empleando para ello una comunicación interna efectiva, un
liderazgo capaz de generar cambios actitudinales entre sus colaboradores, un
sistema de recompensas de mérito que incentiven al empleado a realizar su
trabajo de forma productiva, generando con ello un clima laboral agradable, con el
objetivo de fomentar la competitividad del banco.
176
Por ser una estrategia social, se tiene que aplicar en el banco teniendo en cuenta
las siguientes consideraciones:
El gerente o la alta dirección debe tener confianza, en que su liderazgo
puede ser capaz de cambiar las actitudes de sus colaboradores,
dependiendo todo de la mentalidad dirigencial.
La alta dirección de BANCOFIT debe estar plenamente convencida de que
las personas son el resultado de un proceso de mejora continua, es decir,
los cambios no se dan de la noche a la mañana, debiendo tener siempre
presente los objetivos a conseguir.
BANCOFIT debe procurar en todo momento la creación de expectativas
realistas, es decir, no generar ilusiones entre los empleados como producto
de falsas expectativas.
Debe tener la alta dirección plena conciencia de que la forma de tratar a
las personas influye sobre su manera de actuar.
El gerente tiene que saber potenciar las capacidades, cualidades o
habilidades con que cuentan sus colaboradores.
Conocer de las distintas necesidades de sus colaboradores e intentar
satisfacerlas, conforme a posibilidades de la empresa.
La alta gerencia de BANCOFIT debe tener la capacidad de delegar
autoridad, asumiendo los riesgos que conlleva esta postura.
BANCOFIT debe saber que una mayor satisfacción y lealtad de los clientes
internos permite incrementar las ventas, la eficiencia y eficacia, proporcionando a
la empresa una ventaja competitiva para reaccionar ante las actuaciones de los
competidores.
Es importante comprender que la satisfacción de las necesidades del
cliente externo estarán en función de la satisfacción de las necesidades del
empleado(cliente interno)
Por último, se debe valorar las opiniones, ideas y sugerencias que realiza el
empleado, convirtiéndolas en algo visible dentro de la organización.
177
Para alcanzar la finalidad del endomarketing, BANCOFIT tiene que hacer uso de
un componente fundamental (aunque no es el único), la comunicación interna, la
cual se convierte en una herramienta poderosa para involucrar más y mejor a
todas aquellas personas que forman parte de BANCOFIT, se constituye en un
elemento motivador del personal de la organización.
Asimismo, el componente comunicación interna es fundamental porque se
emplea para transmitir informaciones dadas a los empleados para influenciar su
comportamiento. Posiblemente esto sea uno de los factores que hace que muchas
empresas perciban el endomarketing solo como una herramienta de comunicación
con los empleados, despreciando otras contribuciones posibles, como lo es
transmitir el conocimiento en una fuente para obtener una ventaja competitiva.
El desarrollo del endomarketing está también relacionado a que los empleados
necesitan estar motivados, y esto se logra por medio de las actividades
desarrolladas por la institución, que busca un mayor involucramiento de la
gerencia del banco en las funciones y necesidades de los empleados, lo que
puede aumentar la motivación de quienes son, de cierta forma, responsables por
el logro de las metas y objetivos de la organización.
Un cliente interno satisfecho es la base para un cliente externo satisfecho. Esta
motivación, juntamente con la delegación del poder para tomar decisiones,
influencia positivamente la satisfacción en el trabajo, lo que tiene una asociación
con la orientación al cliente y crea, de forma indirecta, la satisfacción del
consumidor. Por otro lado, la actitud de coordinar de forma interfuncional e
integrada el proceso como un todo influencia la calidad de los servicios y, por su
vez, la satisfacción del cliente. Contribuyendo para la construcción de una ventaja
competitiva sostenible una vez que no es fácil para la competencia copiar los
esfuerzos hechos en este campo.
178
Finalmente el compromiso interno de los empleados, la satisfacción en el trabajo y
la confianza en la gestión son los antecedentes principales para alcanzar, al final,
la lealtad del cliente. Los tres componentes pueden ser alcanzados a partir de las
prácticas anteriormente detalladas en la presente investigación.
Para una mejor aplicación del endomarketing en BANCOFIT, la alta gerencia tiene
que poner en práctica los siguientes principios:
El personal de la empresa es el principal mercado a atender.
Los empleados deben comprender que deben actuar como se les indica
y que en ciertas ocasiones han de prestar servicios adicionales.
Los empleados deben aceptar que los servicios de formación y otras
actividades de la empresa se encaminan a apoyarles en sus contactos
con los clientes.
La formación de cada miembro de la empresa tiene por objetivo que
cada trabajador sepa que hace, por qué y acepte su función en el ceno
de la organización.
Todo trabajador debe tener una visión muy clara de cómo son las
relaciones que la empresa desea con sus clientes y en qué medida
participa cada persona de la empresa en ellos.
Debe mejorarse la capacidad de comunicación y venta de las personas
que estén en contacto con el público.
La formación integral debe funcionar en los canales, deben crearse
flujos de información intensos e interactivos entre los directivos y los
trabajadores.
Debe facilitarse una comunicación interna masiva. Los directivos deben
informar de las estrategias de la empresa y de los resultados que se
obtienen. Para ello se pueden emplear videos, material impreso, folletos,
circulares, algunas revistas internas o reuniones periódicas.
La empresa debe proporcionar herramientas para que las personas en
contacto con el público puedan actuar. Para ello debe de escribirse el
179
trabajo que se desea realicen, explicar cómo se espera que atiendan a
los clientes y como se deben resolver sus dudas.
Debe explicarse y justificarse los sistemas de promoción profesional, los
sueldos y los incentivos.
Para que BANCOFIT aplique endomarketing debe propiciar una cultura
empresarial favorable, implica el cambio de mentalidad y la forma de establecer
relaciones laborales con el empleado, dicha cultura se ve reflejada en el conjunto
de creencias básicas, forma de tomar las decisiones, procedimientos y reglas de
actuación, formas de entender el entorno y la realidad de la empresa, que se
consideran correctas para su gestión.
Es importante comprender que la satisfacción de las necesidades del cliente
externo puede ser elevada en función de la satisfacción de las necesidades del
cliente interno, los empleados. Así, la concepción de endomarketing como una
filosofía puede ser un punto de partida en primer lugar, para que la empresa tenga
éxito, siendo necesario que tenga preocupación por el mercado interno, es decir
los empleados. Es una visión sencilla que debe ser comunicada con pasión y
frecuencia por la dirección de BANCOFIT para contribuir a mantener
emocionalmente bien a las personas de la empresa.
Por último endomarketing es considerado un proceso, debido a eso su
implantación en BANCOFIT tiene que seguir los pasos siguientes:
1. Identificar a los empleados que estén en contacto directo o muy próximo
con el cliente, describiendo cual es la tarea que realiza, que medios y
tecnologías se utilizan y, revisar como están organizados estos empleados,
a que unidades organizativas pertenecen, como están supervisados.
2. Análisis del mercado interno: La alta dirección tiene que realizar un
diagnóstico sobre los clientes internos de la organización, con la finalidad
de detectar las expectativas, opiniones o problemáticas de los empleados.
180
3. Asegurar que estos empleados tienen la motivación requerida,
reconociendo que la motivación puede originarse desde el interior de un
individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior.
4. Asegurar que los empleados reciben de forma regular la información
pertinente: Esto implica la ejecución de un programa de comunicación
interna que sea efectivo y que garantice el control de la información que el
personal transmite al cliente final.
5. Formación y capacitación, considerando que el personal que esté bien
formado, sabe cómo actuar en cada momento, pues el conocimiento de los
valores, de la cultura, y de los objetivos perseguidos por la empresa, opera
como una guía de actuación para ellos.
6. Evaluación y control del rendimiento: Toda implantación del programa debe
ir acompañado de un sistema de evaluación y control de la actuación de los
empleados, con el objeto de comprobar cómo se van desarrollando las
políticas establecidas, poder analizar la eficacia de las mismas, obteniendo
experiencias reales y, sobretodo, efectuar las correcciones oportunas si es
que se detecta que se están produciendo desviaciones en relación a los
objetivos previstos.
Es importante mencionar que los pasos anteriores son una combinación de las
etapas para un programa de endomarketing, que se ha elaborado por el equipo
investigador considerando la teoría propuesta por diferentes autores.
181
3. MARCO OPERATIVO
3.1 DESCRIPCIÓN DE LOS SUJETOS DE INVESTIGACIÓN
Durante el presente estudio se planteo desde un inicio al endomarketing como una
estrategia que todas las empresas deben utilizar para ser más productivas y
competitivas en el mercado. Se concibió siempre al endomarketing como acciones
planificadas que deben ser ejecutadas conforme a las necesidades que se
presentan en el momento, vendiéndoles a sus empleados que donde laboran es la
mejor organización del mundo.
Se planteaba el supuesto que el endomarketing solamente consistía en el estudio
de cuatro áreas fundamentales como son la comunicación, la motivación, la
identidad y el compromiso organizacional. Se dejaba de lado un factor que durante
la investigación de campo se convirtió en el eje fundamental de todo programa de
endomarketing: la actitud dirigencial.
Con esta premisa como base se realizo la investigación de campo en la cual
descubrimos que la alta gerencia desconoce la existencia del endomarketing,
razón por la cual no lo practican; asimismo, identificamos que las empresas
realizan esfuerzos aislados de forma empírica, que forman parte del
endomarketing. Esto significa que la implantación de un programa de este tipo
será factible en una institución financiera como BANCOFIT.
Conforme desarrollamos la investigación llegamos a la conclusión que el
endomarketing no era un objeto de estudio, sino el actor principal de la
investigación ya que es facilitador de la transformación de las actitudes no solo de
los mandos medios o bajos, sino también de la alta dirección, ente principal
necesitado de modificar su actitud si es que pretende alcanzar los objetivos y
metas organizacionales que apuntalen a BANCOFIT como una organización líder
en el mercado de las instituciones financieras.
182
Entonces, el endomarketing se convierte en la estrategia competitiva que toda
empresa debe implementar para llegar a ser líder en el rubro en el que se
desempeña, gozando de una ventaja que le proporciona diferencia con relación a
la competencia y que es sostenible en el tiempo a un costo razonable.
Dicha estrategia incluye los tres componentes esenciales: la organización, el
cliente interno (empleado) y los clientes externos. Estos elementos son
considerados al momento de planificar la gestión de la comunicación y la gestión
de las actitudes, utilizando para ello herramientas tales como la comunicación
interna, la motivación, la identidad y el compromiso organizacional.
Por consiguiente es menester de la alta dirección implantar en todo momento la
filosofía del endomarketing porque si un empleado esta informado, capacitado,
identificado y motivado tendrá siempre el serio compromiso de brindar calidad en
el servicio de atención al cliente externo quienes reflejaran los resultados de la
implementación de la estrategia con su preferencia en los servicios de BANCOFIT.
183
3.2. PROCEDIMIENTO PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS
En la investigación, se considero pertinente la realización de una serie de
entrevistas con la gerente del banco para conocer información referente en los
temas de: historia, número de empleados, organigrama funcional y productos
crediticios que ofertan al mercado salvadoreño. La información brindada en dar a
conocer la situación actual de BANCOFIT, resulto valiosa y necesaria para el
programa de endomarketing como estrategia competitiva para el banco.
Además de implementar la técnica de la observación en el ambiente en el cual se
desempeñan los trabajadores.
Como segunda fase se presento el instrumento a la gerente, quien puso como
requisito la elaboración de preguntas acordes al tema y que no recopilaran
información confidencial de la institución. Una vez revisado y aprobado el
instrumento se procedió a la implementación del cuestionario a los veintitrés
empleados (incluyendo la gerente), el cual constaba de treinta preguntas de
carácter dicotómicas y de opción.
Con la información obtenida fue necesaria su respectiva tabulación y análisis de
las respuestas para clasificarlas y de esa manera conocer y formular la estrategia
competitiva basada en el recurso humano de acuerdo en los datos obtenidos por
la técnica de entrevista, observación y el cuestionario administrado.
184
3.3 DESARROLLO DE PRUEBA PILOTO
Tal como se menciona en el apartado 3.2 el instrumento de recopilación de la
información, tenía que ser aprobado por la gerente, quien realizo las
observaciones pertinentes a las preguntas elaboradas, las cuales quedaron
plasmadas en el instrumento final empleados en la recopilación de la información.
Una vez aprobado se procedió de inmediato a administrarlo directamente a todo
el personal de BANCOFIT.
185
3.4 ESPECIFICACIÓN DE LA TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE LOS DATOS
Para realizar el análisis de los datos obtenidos en el presente estudio se hizo
necesario la aplicación de las técnicas taxonómicas y descriptivas por ser las que
se acoplan a los propósitos del equipo investigador.
La técnica taxonómica es la que nos permitió ordenar y clasificar la información
que necesitaba ser recopilada para cumplir con los objetivos plantados al inicio del
estudio. Desde el primer momento se ordeno de manera lógica todos los datos,
desde la información documental que fue clasificada por temas y subtemas, las
preguntas del cuestionario conforme a factores, las consideraciones finales de los
resultados y la estructuración del programa son un reflejo de la aplicación de dicha
técnica.
El ordenamiento y clasificación de la información facilito el empleo de la técnica
descriptiva, en la cual se describen por ejemplo el endomarketing, sus
componente, los factores inmersos en él y los pasos que se ejecutan en un
programa, cada uno de esos apartados se describen de forma clara y concisa para
que las personas lectoras de este documento comprendan con facilidad los
aspectos relacionados al endomarketing y le den un tratamiento adecuado a la
información.
186
3.5 CRONOGRAMA
3.5.1 Cronograma investigación documental
PROGRAMA DE ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA EL BANCO DE COOPERACIÓN
FINANCIERA DE LOS TRABAJADORES, BANCOFIT
ACTIVIDADES
ENERO 2009
FEBRERO 2009
MARZO 2009
ABRIL 2009
MAYO 2009
JUNIO 2009
JULIO 2009
AGOSTO 2009
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Selección de bibliografía a utilizar
Lectura y selección de citas bibliográficas
Fichas bibliográficas y de resumen
Fichas de conceptos/categorías
Marco conceptual
Introducción
Antecedentes del problema
Justificación
Planteamiento del problema
Alcances y limitaciones
Recuento de conceptos y categorías a utilizar
Marco teórico
Fundamentación teórico metodológico
187
3.5.2 Cronograma de investigación de campo
PROGRAMA DE ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA EL BANCO DE COOPERACIÓN
FINANCIERA DE LOS TRABAJADORES, BANCOFIT
ACTIVIDADES SEPT. 2009 OCT.-09 NOV.-09 DIC.-09 ENE-10
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Reconocimiento del lugar objeto de estudio
2 Planificación de la entrevista con la gerente
3 Diseño y aprobación del instrumento
4 Aplicación del instrumento a la gerente y empleados de BANCOFIT
5 Procesamiento de la información
6 Análisis de la información obtenida
7 Elaboración del informe
188
3.6 RECURSOS EMPLEADOS PARA LA REALIZACIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN.
Para obtener los resultados de la investigación para elaborar el programa de
endomarketing como estrategia competitiva para el Banco de Cooperación
Financiera de los Trabajadores (BANCOFIT), San Salvador, 2009, fue necesario
contar con los siguientes recursos:
RECURSO HUMANO:
-Tres investigadoras
-Un asesor del proyecto de investigación
-Tres jurados evaluadores del proyecto
-Personal de BANCOFIT (12 administrativos, 9 financieros y dos de mercadeo)
RECURSO LOGÍSTICO:
-Laptop
-Internet
-Papelería
-Libros de texto
-Revistas de periódico
-Transporte
-Fotocopias
-Impresora
189
3.7 ÍNDICE PRELIMINAR SOBRE EL INFORME FINAL
CAPITULO I
MARCO CONCEPTUAL
En la presente investigación el objetivo principal es identificar el proceso de
endomarketing y su influencia en el compromiso organizacional de los empleados
para generar una estrategia competitiva en el mercado. Para la cual se hace
necesaria la conceptualización del endomarketing que permita estructurar los
antecedentes teóricos y empíricos del problema, esto facilita presentar una
justificación del porque se realizo el tema de investigación en BANCOFIT,
asimismo se formula el planteamiento del problema de investigación. Además se
considera los alcances y limitaciones de orden teórico que poseen cada uno de los
autores consultados, y por último se establece el recuento de categorías y
conceptos a utilizar contribuyendo a una forma más clara de percibir el tema de
investigación.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Dentro de este marco se realiza las sustentaciones teóricas sobre el problema de
investigación, en las cuales se conoce del aporte de seis autores, relacionados
con el endomarketing, además de la posición propia de las investigadoras. De
igual manera se presenta el marco empírico construido a partir del trabajo de
campo en el cual fue preciso implementar el cuestionario al que le dieron
respuesta los 23 empleados de BANCOFIT.
Con la información obtenida luego de un profundo análisis en los resultados de la
encuesta se obtienen aspectos claves que contribuyen a la realización del
programa de endomarketing.
190
CAPITULO III
MARCO OPERATIVO
Es necesario describir la nueva caracterización del sujeto de estudio la cual se
obtiene durante todo el periodo de la investigación, en vista que conforme se
profundiza en él, sufre transformaciones desde la perspectiva teórica hasta la
empírica. Se precisa asimismo las técnicas que se emplearon para el análisis de lo
datos y el proceso de recopilación de los mismos.
Por otra parte se presenta el cronograma de la investigación que se divide en dos
partes: investigación de campo y la investigación documental. Por último se
contempla los recursos humanos y logísticos empleados para la realización de
presente estudio.
191
3.8 BIBLIOGRAFÍA GENERAL Y UTILIZADA
3.8.1 BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA
Kotler Philip, Armstrong Gary, Marketing, 10ª Edición, Pearson Prentice
Hall.
Barranco Sainz Francisco Javier, Marketing Interno y Gestión de Recursos
Humanos, Ediciones Pirámide, año 2000, Madrid.
Chiavenato Adalberto, Administración de Recursos Humanos, Octava
Edición, McGrawHill, México, 2007,
Koontz Harold Weibrich Heinz, Administración, Decimo Segunda edición,
McGrawHill, año 2004, México.
Jaume Almenara Aloy, Marina Romero Delgado, Xavier Roca Pérez,
Comunicación Interna de la Empresa, Ediciones UOC, año 2005, Colombia.
De Printemps, Ana María, Diccionario conceptual de mercadotecnia.
Rojas Francisco Abascal, Marketing Social y ética empresarial, Editorial
ESIC, España, Año, 2005.
García Sánchez, María Dolores, Manual de Marketing, Ediciones ESIC,
Madrid, Año 2008.
Mapcal, Nuevos Instrumentos del Management, Guías de Gestión de la
Pequeña Empresa, Ediciones Díaz de Santos, España.
Gronros Christian, Marketing y Gestión de Servicios, Ediciones Díaz de
Santos, España, Año, 1994.
Kotler Phillip, Dirección de Marketing, Ediciones Pearson, Año, 2003,
México.
Cubillo José, Cerviño Julio, Marketing Sectorial, Ediciones ESIC, Año 2008,
España.
Aguirre García María Soledad, Marketing de Sectores Específicos,
Ediciones Pirámide, Madrid 2005, Pág. 126.
Stoner, F. James, Freeman A. Edgard, Gilbert Jr. Daniel R. Administración,
6ª. Edición, Prentice Hall, México, Año 1996.
192
Don Hellriegel, Jonh W., Slocum, JR., Comportamiento Organizacional, 10ª.
Edición, Ediciones Thomson, México, Año 2004.
Porter, Michael, Estrategia Competitiva. Técnica para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia, Editorial CECSA, México, 1998.
193
3.8.2 BIBLIOGRAFÍA GENERAL
Conceptos básicos Modelos Interpretativos
Chiavenato Adalberto, Administración de Recursos Humanos, Octava
Edición, McGrawHill, México, 2007,
Cobra Marcos, Marketing de Servicios, Segunda Edición, Colombia, 2000.
O.C. Ferrel. Michael D. Hartline, Estrategia de Marketing, Tercera Edición,
Cengage Learning, España 2006.
Thomson Kevin, Rodríguez Tarodo Almudena, Capital Emocional, ediciones
ESIC, España 2000.
Kotler Philip, Armstrong Gary, Marketing, 10ª Edición, Pearson Prentice
Hall.
Barranco Sainz Francisco Javier, Marketing Interno y Gestión de Recursos
Humanos, Ediciones Pirámide, año 2000, Madrid.
Koontz Harold Weibrich Heinz, Administración, Decimo Segunda edición,
McGrawHill, año 2004, México.
Aguirre García María Soledad, Marketing de Sectores Específicos,
Ediciones Pirámide, Madrid 2005.
Rojas Francisco Abascal, Marketing Social y ética empresarial, Editorial
ESIC, España, Año, 2005.
García Sánchez, María Dolores, Manual de Marketing, Ediciones ESIC,
Madrid, Año 2008.
Mapcal, Nuevos Instrumentos del Management, Guías de Gestión de la
Pequeña Empresa, Ediciones Díaz de Santos, España.
Gronros Christian, Marketing y Gestión de Servicios, Ediciones Díaz de
Santos, España, Año, 1994.
Kotler Phillip, Dirección de Marketing, Ediciones Pearson, Año, 2003,
México.
Cubillo José, Cerviño Julio, Marketing Sectorial, Ediciones ESIC, Año 2008,
España.
194
Stoner, F. James, Freeman A. Edgard, Gilbert Jr. Daniel R. Administración,
6ª. Edición, Prentice Hall, México, Año 1996.
Don Hellriegel, Jonh W., Slocum, JR., Comportamiento Organizacional, 10ª.
Edición, Ediciones Thomson, México, Año 2004.
Jaume Almenara Aloy, Romero Delgado, Marina, Roca Pérez, Xavier,
Comunicación Interna de la Empresa, Ediciones UOC, Colombia, Año 2005.
Porter, Michael, Estrategia Competitiva. Técnica para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia, Editorial CECSA, México, 1998.
