PROGRAMA DE CAPACITACION DE VENTAS (CAF)

Curso:Mercadotecnia IndustrialDocente:Ing. Macedo Rueda QuintanaAlumna: Fiorella Andrea Valdeiglesias Porras SEMESTRE2013 - I

PROGRAMA DE CAPACITACION DE VENTAS OBJETIVO:Brindar herramientas de trabajo para la motivacin y el desarrollo de habilidades profesionales en ventas y pretender que el vendedor domine las tcnicas bsicas de lasventasde los celulares.COMPETENCIAS: Las competencias se orientan al desarrollo de habilidades de ventas; debido a que el esfuerzo que hace el Vendedor es de mucho mayor esfuerzo ya que debe buscar a los clientes.FASESCONTENIDOOBJETIVOSCOMPETENCIASMEDIOS Y MATERIALESTIEMPO

1El vendedorLograr que el vendedor estecompletamente motivado y pueda desempearse bien.El vendedor aprender a cmo vender su persona, estrategias para agradar, algunas actitudes ytcnicas y una comunicacin Verbal.

Diapositivas en PowerPointVideos30 min

2La empresaHacer que el vendedor tenga la suficiente informacin sobre la empresa.El vendedor tendr informacin sobre el desarrollo organizacional de la empresa; es decir la misin, visin y los valores corporativos.Videos10 min

3Definicin del productoLograr que el vendedor conozca todo sobre el producto para que se desenvuelva muy bien al vender.El vendedor conocer bien el producto para dar una buenaimagen, un buen servicio y atencin al pblico, es decir dar la seguridadal pblico mismo, de que lo que se est llevando es lo correcto. Adems se le brindara las caractersticas de los productos. VideosImgenes10 min

4Tendencias y conceptualizacin de las ventasAnalizar todas las tendencias de ventas para poder mejorar las ventas.El propsito de analizar las tendencias es que el vendedor obtenga una mejor comprensin de los resultados anteriores con el fin de resolver problemas futuros. Diapositivas en PowerPoint.10 min

5Anlisis, prospeccin, tipologa y seguimiento del clienteLograr que el vendedor consiga una buena percepcin sobre los clientes.El vendedor podr percibir las tcnicas para que logren triplicar la cartera de clientes.Y nuevos mtodos de prospeccin y captacin de clientes.Diapositivas en PowerPoint; Imgenes10 min

6El proceso de ventaLograr que el vendedor conozca bien sobre el proceso de ventas y pueda desempearse bien.El vendedor podr conocer ms profundo el proceso de ventas de la empresa; ya que tendr una buena prospeccin, preseleccin, oferta, un buen manejo de objeciones y el cierre de ventas.DiapositivasTalleres.

30 min

7Post VentaLograr que el vendedor pueda estar satisfecho despus de la venta.El vendedor tendr la capacidad de hacer una estadstica sobre las ventas realizadas, y en base a eso mejorar la rentabilidad. Talleres10 min

APLICACIN:1. EL VENDEDOR:Caractersticas del vendedorEl vendedor debe poseer cualidades muy especiales, el vendedor "nace o se hace". Uno no puede ser vendedor si:1.- No le gusta platicar2.- No est a gusto con su trabajo3.- Esta usted frustrado por no encontrar otrotrabajomejor4.- No le cae muy bien la gente5.- No espera que la gente hable6. No se preocupa por los dems, solo se preocupa por si mismo7.- No sabe el valor de una sonrisa8.- No sabe escuchar9.- No conoce lo que vende10.- No tiene espritu de servicio11.- Presiona al cliente y lo obliga a comprar12.- Exige rpida respuesta de aceptacin o negociacin del cliente13.- No es optimista y dinmico14.- Es usted demasiado ambicioso y hace las cosas sin llevar los trmites indispensables de la venta.Si usted tiene uno o varios de los puntos mencionados pueden llegar a superarlo con un poco de voluntad. si no la tiene mejor no se mueva en este mbito. Como vender su persona: La primera etapa de laventa, es vender su propiapersonarequisito indispensable para las buenas relaciones para con elcliente. un vendedor debe rodearse de simpatapersonallas cuales son:Sonra: Es simple y de muy buen agrado, usted sonre y de inmediato invita otra sonrisa, sin palabras el vendedor ya logro que el cliente se fijara en su negocio.Cortesa: Quien es corts es digno de nuestra admiracin. ser corts implica saludar, poneratencin, ser til preocuparse por los dems y ser considerado con el prjimo.

13 Consejos para vender tu imagen personalEl personal branding es una ptima herramienta de marketing para promocionar tu imagen y desarrollarte en tu carrera. Te damos algunos consejos que te ayudarn a "venderte" de mejor manera.El rea delmercadono slo se limita a lapromocin de un producto o servicio, tambin es til para que laspersonas ganen fama y prestigio.Sigue los consejos que te proporcionamos aqu, publicados en femenino.info, para que sepascmo vender tuimagen personalde manera efectiva. Concete a ti mismo eidentifica tus fortalezas y debilidades. Conoce a fondo tu trabajopara saber en qu reas podrs potenciar ms tus habilidades. Ten en claro cules son tusobjetivos y metasen la vida. Reconocecmo eres percibido por las otras personasy quienes son los que ms te valoran. S seguro de ti mismo ydemuestra confiabilidad. Identifica cul de tustalentosdebes potenciar para sobresalir entre otros profesionales de tu campo. Marca la diferencia en las prestaciones de tusservicios. Resalta tuslogros. Convierte tus defectos envirtudes. Cuida tu apariencia y brinda unaimagen profesional. Sproactivo. Permanece actualizadoy conoce las tendencias actuales. Ampla tured de contactosen los perfiles sociales. Estrategias para agradar: Parapoderagradar necesitamos conocer bien el temperamento de las personas. todos tenemos algo de psiclogos, as es de que hay que poner a trabajar ese algo dndole a la gente de nosotros lo que necesita para sentirse bien, por lo que usted deber seguir unplanbien definido en el momento de ir conociendo al cliente. el continuo trato con la persona nos da msconocimientode sus posiblescompras. el consejo que le damos es que observe a su cliente y califique, despus trabaje a ese cliente con las reglas que l haya impuesto no con las que a usted le gusten.

6 tips para agradar: En este artculo te brindamos 6 tips que puedes poner en prctica para agradar a las dems personas. Todos queremos la aprobacin de quienes nos rodean, as como que se reconozcan nuestros mritos y ser apreciados por nuestros semejantes. Intersese sinceramente por los dems.Se pueden ganar ms amigos en dos meses si se interesa uno en los dems, que los que se ganaran en dos aos si se hace que los dems se interesen por uno.El individuo que no se interesa por sus semejantes es quien tiene las mayores dificultades en la vida y causa las mayores heridas a los dems. De esos individuos surgen todos los fracasos humanos.El inters, lo mismo que todo lo dems en lasrelacioneshumanas, debe ser sincero. Sonra.Las acciones dicen ms que las palabras, y una sonrisa expresa: Me gusta usted. Me causa felicidad. Me alegro tanto de verlo.Hablo de una verdadera sonrisa, que alegre el corazn, que venga de adentro, que valga buen precio en el mercado.Tiene usted que disfrutar cuando se encuentra con la gente, si espera que los dems lo pasen bien cuando se encuentran con usted.Si est solo, silbe o tararee o cante. Proceda como si fuera feliz y eso contribuir a hacerlo feliz.Todo el mundo busca la felicidad, y hay un medio seguro para encontrarla. Consiste en controlar nuestrospensamientos. La felicidad no depende de condiciones externas, depende de condiciones internas. No es lo que tenemos o lo que somos o donde estamos o lo que realizamos, nada de eso, lo que nos hace felices o desgraciados. Es lo que pensamos acerca de todo ello.Casi todas las personas son tan felices como se deciden a serlo Abraham LincolnEl hombre cuya cara no sonre no debe abrir una tienda Proverbio chino Recuerde que para toda persona, su nombre es el sonido ms dulce e importante en cualquier idioma.JimFarley descubri al principio de su vida que el comn de los hombres se interesa ms por su propio nombre que por todos los dems de la tierra. Haga el esfuerzo por aprender los nombre de pila (preste atencin).El nombre pone aparte al individuo; lo hace sentir nico entre todos los dems. La informacin que damos, o la pregunta que hacemos, toma unaimportanciaespecial cuando le agregamos el nombre de nuestro interlocutor. Sea un buen oyente. Anime a los dems a que hablen de s mismos.Le hice pensar que yo era un buen conversador cuando, en realidad, no haba sido ms que un buen oyente.La persona que slo habla de s, slo piensa en s, la persona que slo pensa en s mismo carece de toda educacin Dr. Nicholas Murray Butler.Recuerda que la persona con quien habla usted est cien veces ms interesada en s misma y en sus necesidades y sus problemas que en usted y sus problemas. Hable siempre de lo que interese a los dems.Hablar en trminos de los intereses de la otra persona es beneficioso para las dos partes. Haga que la otra persona se sienta importante y hgalo sinceramente.Qu hay en l que se pueda admirar honradamente?Trate siempre de que la otra persona se sienta importante.Haz al prjimo lo que quieras que el prjimo te haga a ti JesusQueremos tener la sensacin de nuestra importancia en su pequeo mundo. No queremos escuchar adulaciones baratas, sin sinceridad, pero anhelamos una sincera apreciacin.Para que la vida de una persona cambie totalmente puede bastar que alguien la haga sentir importante.Estrategias para el xito en las Relaciones con los Clientes:Las relaciones con los clientes, cualquiera sea tu sector de actividad, es uno de los puntos ms cruciales para la supervivencia de una empresa, sin importar su tamao. No slo eso, cualquier profesional que trabaja en forma independiente sabe perfectamente lo estresante que pueden ser esas relaciones.Pero si tu relacin con los clientes es continuamenteestresante algo anda mal. Despus de todo, son los clientes los que mantienen el negocio funcionando, los que nos permiten pagar las cuentas, los que nos permiten mantener a nuestra familia, y tomarnos un descanso decente de vez en cuando.Toda actividad comercial o profesional tiene sus altibajos, despus de todo no podemos sustraernos a la marcha de la economa, pero si el malestar es constante, en algn momento nuestros clientes en vez de ser la base de nuestro sustento, pasan a ser las causas denuestra enfermedad. Actitudes ytcnicasdel vendedor: Para seguir unaestrategiapara agradar es necesario tener como base algunosprincipioselementales de las relaciones humanas.

Presentacin personal: La presentacin personal es lo primero que vendemos, si no cuidamos nuestra apariencia personal corremos elriesgode provocar un rechazo inmediato de quien nos ve. una apariencia desagradable provoca desconfianza y aversin.

Comunicacin verbal: A este tipo decomunicacin, solo lo tienen como privilegio los seres humanos, en nuestro idioma existen miles derecursospara poder exponer nuestras ideas, es necesario que se emplee la forma ms correcta de expresin ; el mejor conversador es aquel que permite que su interlocutor platique; todas las personas estn ansiosas de hablar de s mismas. Entre ms se permita hablar de s misma, esa persona se sentir ms a gusto con nosotros al escuchar a una persona le estamos demostrando que la omos con gusto, que nos interesa su pltica que reconocemos su proeza, o susproblemaso que participamos con sus penas o alegras "todos necesitamos ser escuchados, quin nos escucha ms, ms nos hace sentir importantes".

COMO MOTIVAR AL VENDEDOR: TEORIAS DE MOTIVACINLa motivacin es importante y marca una diferencia ante los resultados pero solamente diciendo o creyendo esto no se puede garantizar el xito: y todava menos si se quiere hacer un buen trabajo.El trabajo de direccin: Compuesto por: Planificacin, seleccin del personal, organizacin, formacin y desarrollo, motivacin y control.El trabajo se realiza al asegurarnos que tenemos un buen equipo.Motivar es tan solo un trabajo de nivelar la balanza, algo que minimiza todo eso que podra crear un clima desfavorable y respaldar todos los aspectos positivos, actuando de este modo nos aseguramos de que es el lado positivo el que prevalecer; la motivacin necesita de la honestidad y de la sinceridad.Solo si el personal quiere hacer las cosas y se les anima a hacer las cosas bien, puede confiarse en que lo harn realmente bien. La motivacin proporciona razones al personal para querer dar un buen nivel de eficiencia.

Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)

Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior esta satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.

AutorrealizacinAutoexpresin, independencia, competencia, oportunidad.

EstimaReconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio.

SocialesCompaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo.

SeguridadSeguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos.

FisiolgicasAlimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)

Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:

-Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin.-Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.

Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989)[12].

Factores HiginicosFactores motivadores

- Factores econmicos: Sueldos, salarios, prestaciones.- Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsico seguro.- Seguridad: Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, polticas y procedimientos de la organizacin.- Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de ms compaeros.- Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias, privilegios.- Control tcnico.- Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente.- Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor.- Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante.- Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes.- Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

Tomado deKeith Davis, Human Behavior of Work: HumanRelations and OrganizationalBehavior, New York, McGraw Hill, 1979

De la teora deHerzbergse deriva el concepto de jobenrichment(enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]:

- Suprimir controles.- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.- Delegar reas de trabajo completas.- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.- Informar sobre los avances y retrocesos.- Asignar tareas nuevas y ms difciles.- Facilitar tareas que permitan mejorar.

Teora de McClelland (McClelland, 1989)

McClellandenfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin:

-Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin -Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. -Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. Lateora Xsupone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. Lateora Ysupone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso lateora Zque hace incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989)[16]Hiptesis XHiptesis Y

- La gente no quiere trabajar.- La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida.- La gente tiene poca creatividad.- La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad.- La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.- Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente.- La gente prefiere autonoma.- Todos somos creativos en potencia- La motivacin ocurre en todos los niveles- Gente Motivada puede autodirigirse

Teora de las Expectativas.

El autor ms destacado de esta teora esVroom(Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada porPorter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraith, 1977)[21]:

- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.- El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.- La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena?- La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.- La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

- La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

Otros conceptos de la teora de las expectativasIncentivoDefinicinConsecuencias

Las normasNormas que regulan la conducta de los miembros de la organizacinContribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea.

Inventivos GeneralesSueldos y SalariosSon aliciente para la incorporacin y permanencia

Incentivos individuales y de grupoFomentar el esfuerzo por encima del mnimo.

LiderazgoIniciacin a la estructura (orientar definir y organizar el trabajo).Consideracin (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.)Puede influir en la permanencia en la organizacin

Aceptacin del grupoSe deben tener en cuenta:La cohesin.Coincidencia con las normas del grupo.Valoracin del grupoInfluye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mnimo

Implicacin en la tarea e identificacin con los objetivosImplicacin: Identificacin con el trabajo.Identificacin: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organizacin.Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del mnimo

Adaptado a partir deRodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la empresa, Ediciones Deusto, Bilbao 2000Teora ERC de Alderfer.Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas:

-Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad.-Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.-Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]:

- Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.- Movilizan la energa y el esfuerzo.- Aumentan la persistencia.- Ayuda a la elaboracin de estrategias.

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978)[24].

Teora de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

Consecuencias para el voluntariado.

Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985)[25]:

- El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.- La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.- La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos parciales que puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo informacin constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos parciales.

Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y como pueden contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organizacin, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben cmo su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluacin y seguimiento existen y fcil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rpidamente desmotivacin en los grupos.

El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un importante elemento motivador. Es importante conocer que se est haciendo bien y que se est haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen ms desmotivacin es no conocer si es estn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.Factores que favorecen la motivacinFactores que dificultan la motivacin

- Clara comprensin y conocimiento del trabajo a desarrollar.- Proporcionar recompensas y alabanzas.- Facilitar tareas que incrementan el desafo, la responsabilidad y la libertad.-Animar y favorecer la creatividad.- Involucrar a los voluntarios en la solucin de los problemas.- Ayudar al desarrollo de habilidades personales.- Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organizacin.- Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo.- Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente.- Fuerte critica hacia el trabajo.- Escasa definicin del trabajo a desarrollar y de sus objetivos.- Supervisn de las tareas no adecuada.- No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas.- Adoptar decisiones unilaterales.- No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.- Ocultar la verdad.- No dar elogios por el trabajo bien realizado.- Asignar trabajos aburridos o tediosos.- Falta explicita de reconocimientos.- Ausencia de comunicacin entre los diferentes niveles.- Sentimiento de no formar parte del equipo..

Adaptado deOldham, G: The motivational strategies used by supervisors: Relationships to effectiveness indicators. OrganizationalBehaviour and Human Perfomance, n 15, 1976MOTIVACIN Y PLANIFICACIN ESTRATGICATodo director de ventas preocupado por la motivacin de sus vendedores descubrir que la tarea ms compleja es conseguir que centren sus esfuerzos en actividades coherentes con la planificacin estratgica de la empresa. Muchos vendedores no necesitan ningn estmulo externo para trabajar duramente muchas horas, son sus necesidades internas las que los motivan a hacerlo. No obstante, todo vendedor debe ser motivado externamente para que realice ciertas acciones que apoyen los objetivos estratgicos de su empresa. Por ejemplo, si el plan estratgico de la empresa exige un cambio en su combinacin de clientes, el vendedor deber ser motivado para que altere la distribucin de sus visitas para adaptarlas a dicho cambio estratgico.IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN EN LAS VENTASa.) Naturaleza especial del trabajo de ventasLos vendedores se sienten exultantes cuando realizan una venta. Pero tambin es frecuente que se apodere de ellos una sensacin de frustracin y rechazo si no lo consiguen. Incluso los mejores vendedores no consiguen cerrar todas las ventas. Adems, si bien muchos clientes son amables, atentos y serios en sus tratos con los vendedores, otros se muestran bruscos, exigentes e incluso amenazadores.b.)Individualidad del vendedorEl vendedor tiene sus propios objetivos personales, sus problemas, sus puntos fuertes y sus puntos dbiles. Cada vendedor responde de forma distinta a un determinado impulso motivador. Lo ideal sera que la empresa elaborara un paquete motivacional especfico para cada vendedor, pero este mtodo personalizado plantea serios problemas de carcter prctico. En realidad, la direccin ha de crear una combinacin motivadora que resultara atractiva para todo el grupo.c.) Diversidad de objetivos de la compaaLas compaas suelen tener muchos y muy diversos objetivos de ventas, que a veces pueden resultar contradictorios. Un objetivo podra ser corregir los desequilibrios existentes en sus existencias y otro hacer que el equipo de ventas realice cierto trabajo de tipo misionero para mejorar las relaciones a largo plazo con sus clientes.d.) Cambios en el entorno del mercadoLos ejecutivos de ventas pueden enfrentarse a problemas de motivacin cuando las condiciones del mercado se estabilizan durante largos perodos de tiempo. Si este es el caso, los mismos elementos de motivacin pueden perder su eficacia.FORMAS PARA MOTIVAR A UN VENDEDOR:1.-SALARIOEs una suma de dinero que se paga a intervalos regulares la cantidad se relaciona con el tiempo, antes que con el trabajo realizado.Un salario fijo se utiliza cuando la verdadera funcin de trabajo del vendedor no se relaciona de manera directa con el volumen de ventas o con otras medidas cuantitativas de productividad. Por ejemplo cuando se espera que un vendedor realice muchas actividades diferentes de las de vender, como investigacin de mercado, anlisis de problemas del cliente ,servicio, promocin de ventas ,el salario fijo es un mtodo lgico pues compensa al vendedor por estas responsabilidades diferentes de las venta.2.-COMISIONEs el pago por el desempeo de una unidad de trabajo, estos planes se basan en el principio de que los ingresos de los vendedores deben variar segn su desempeo, a los vendedores se les paga por sus resultados, histricamente los pago por comisiones se han utilizado con base en el dinero o en la unidad de volumen de las ventas sin embargo ms y ms compaas estn comenzando a calcular las tasas de comisin como un porcentaje sobre alguna medida de rentabilidad, la motivacin directa es la clave del mtodo de remuneracin por comisiones se brinda un fuerte incentivo para aumentar la productividad.Los elevados ingresos que obtienen los vendedores por comisin tambin brindan reconocimiento.La prdida del control sobre las actividades de ventas es la principal limitante del pago por comisin. Otra deficiencia es la inseguridad que el vendedor puede afrontar debido a sus ingresos irregulares, para superar estas desventajas se han diseado varias modificaciones de las cuales cuatro son las ms populares.

2.1.-CUENTA DE ANTICIPOSEs el dinero que se paga por adelantado contra comisiones futuras .las cuenta de anticipos dan a los vendedores cierta seguridad como si fuera salario y permiten que la gerencia tenga mayor control sobre las actividades de ventas, en consecuencias los anticipos son ms apropiados en situaciones de ventas que requieren ingresos slidos a corto plazo y como herramienta de contratacin.2.2.-PLANES DE COMISION MOVILSe utilizan un porcentaje de comisiones cambiante es decir se utiliza un plan de comisiones progresivo la tasa de comisin aumenta con el volumen de ventas por ejemplo: Un vendedor devenga el 1% sobre las ventas netas hasta por 50000 soles, 2% por ventas entre 50000 y 100000 soles y 3 % por ventas superiores a 100000 esta clase de plan proporciona un gran estmulo para aumentar las ventas2.3.-PLANES DE COMISION REGRESIVAFuncionan a la inversa la tasa de comisin disminuye en proporcin con el aumento del volumen de ventas. Por ejemplo: Un vendedor puede recibir 3% sobre las ventas netas hasta 100000, 2% por ventas desde 100000 hasta 150000 soles y 1% por ventas que superen los 150000 este tipo de plan brinda un fuerte incentivo para lograr las ventas iniciales y aumentar las actividades que favorezcan una buena imagen.2.4.-PLANES DE COMISION VARIABLESSe utilizan para promover las ventas de la mayor parte de artculos rentables. Las comisiones ms altas se pagan por vender productos de alta rentabilidad bruta y las comisiones ms bajas por productos con baja rentabilidad3.-BONIFICACIONESEs un pago hecho a juicio de la gerencia por un logro particular suele darse como premio por un esfuerzo especial y constituye una motivacin directa.Las bonificaciones se consideran incentivos adicionales antes que parte del plan bsico de compensacin de ventas. El cumplimiento de las cuotas de ventas se utiliza con frecuencia para determinar quienes son elegibles para obtener bonificaciones.Estas tambin se pagan por el esfuerzo extra que se relacionara con las metas de ventas de la compaa, el desempeo en ciertos tipos de trabajo promocional y en la reduccin de gastos por ejemplo: Un vendedor podra recibir 200 soles por cada cliente nuevo o 40 soles por hacer una exhibicin.La mayor parte de las bonificaciones se pagan en dinero aunque tambin pueden darse regalos en mercancas y otros premios.

4.-PLANES COMBINADOSEsto se otorga por vender varios productos, realizar ciertas funciones o por hacer ciertas contribuciones intangibles como cooperar, demostrar inters por el trabajo y mostrar iniciativa.Al final del mes, el trimestre o ao estos puntos se convierten en valores monetarios, cuando se utiliza un plan combinado debe disearse para premiar el desempeo.5.-BENEFICIOS ADICIONALESSon diversos tipos de beneficios que son otorgados a los vendedores estos son los siguientes: 5.1.-SEGUROCoberturas de salud, accidentes, incapacidad y seguro de vida estn a disposicin de la mayora de los vendedores, algunas compaas exigen a sus vendedores y a otros empleados paguen una parte de los costos totales del seguro. Los seguros odontolgicos y de cuidados visual son beneficios populares que ofrecen algunas compaas.5.2.-VACACIONES PAGADOSHoy en da la mayora de los vendedores reciben vacaciones pagadas por la empresa es usual que la duracin de las vacaciones aumenten con el tiempo que el vendedor hatrabajado para la compaa.5.3.-LICENCIAS PAGADASLas licencias incluyen por enfermedad, maternidad, servicio como jurado ante un tribunal y por cesantas. Muchascompaas exigen que un vendedor trabaje durante ciertotiempo antes de poder considerarlo para ciertas licenciaspagadas.5.4.-PLANES DE RETIROMuchos vendedores actuales califican para los planes deretiro de la compaa en la mayor parte de los casos laempresa contribuye con un plan de pensin para susempleados sin embargo hay ocasiones que los empleadosdeben contribuir con un porcentaje de su ingreso, descontado por nmina.5.5.-AYUDA EDUCATIVACon el creciente deseo de lograr educacin avanzada muchos vendedores estn sacando ventaja de los programaseducativos auspiciados por las empresas, en general las compaas con este tipo de programas pagan por niveles y cursos universitarios importantes para el cargo del vendedorsi este logra un nivel satisfactorio por las metas alcanzadas.

5.6.-USO DE AUTOMOVILComo norma general los vendedores deben movilizarse fuerade la empresa para visitar clientes potenciales y clientesactuales contar con un vehculo en calidad de prstamo o propio por cuenta de la compaa es una necesidad de muchas compaas tambin permiten a sus vendedores eluso personal del vehculo de la firma.5.7.-INGRESO A CLUDES O ASOCIACIONESPara ayudar a los vendedores a ubicar mejores clientespotenciales las compaas suelen brindarles la posibilidad deingresar a clubes o asociaciones cuyos costos de afiliacin los asume las empresa algunas empresas lo utilizan esto como premios.5.8.-PARTICIPACION EN LAS UTILIDADESSi las utilidades de una compaa superan el nivelestablecido los vendedores reciben una bonificacin enefectivo.5.9.-PLAN DE COMPRAS DE ACCIONESLos empleados pueden adquirir una accin de la empresa conun precio de descuento o la compaa puede nivelar lascompras de las acciones adicionales.5.10.-PRESTAMOS A EMPLEADOSUna compaa que apoya los prstamos a los empleados lespermite ahorrar a travs de deducciones peridicas por nmina o disfrutar de prstamos con intereses bajos.MOLDEANDO LA PERSONALIDAD:Se ha establecido un patrn o esquema bsico en el proceso de conformar una personalidad: Estmulo: surge o se activa una motivacin Respuesta: el individuo reacciona Juicio social: la sociedad interviene a travs de una figura de autoridad (padres, maestros, religiosos y otros), determinando si la respuesta es correcta y aceptada, o no Premio o castigo: de ser aceptada, la persona recibir una recompensa, en el casocontrario, ser sancionada Aprendizaje: la recompensa lleva al individuo a repetir su respuesta ante situacionessimilares, hasta convertirla en una conducta. Se habla entonces de un aprendizaje. Para este fin, el castigo es menos efectivo porque la persona evitar por cualquier medio ser sancionadaQu es la motivacin laboral?Es la estrategia para establecer y mantener principios y valores corporativos que orienten a los empleados a desarrollar un alto desempeo, de manera que esta conducta repercuta positivamente en los intereses de la organizacin.Para alcanzar este nivel de compromiso, se debe valorar el grado de disposicin y cooperacin del equipo humano, implementando mecanismos que garanticen un grupo suficientemente motivado y orientado al logro, y a la vez, satisfecho en sus aspiraciones e intereses particulares.Para que esta estrategia sea efectiva, es importante tomar en cuenta que la mayora de las personas no realizan un trabajo slo a cambio de una remuneracin. Son muchos los aspectos que influyen, como lasatisfaccin del sentido de pertenencia, la interaccin social, el estatus, la necesidad de reconocimiento y respeto, y el sentimiento de vala y utilidad. De ser solo por dinero, sera suficiente aumentar los sueldos, para motivar a la gente a trabajar.

Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores:la estrategia que se plantear estar basada en la pirmide motivacional y en el ciclo de motivacin que se ensean en este documento en las pginas anteriores.Estrategia a seguir:1. Identificar al sujeto que se necesita motivar.2. Estudiar sus hbitos y suconductaante las dems personas y tratar de indagar con las personas allegadas a l como es en su vida familiar.3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnstico de cmo es su personalidad y se ven cules son sus necesidades al ver cmo se comporta en lo personal y con las dems personas, adems de que se identifica en cul de los niveles de la pirmide se encuentra el individuo en cuestin.Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo adecuado para que mejore su rendimiento los estmulos pueden ser: aumento de salario, ms vacaciones,prestacionesextras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estmulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirmide de motivacin.4. Darle seguimiento alcomportamientode la persona para ver como est a respondido al estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con l.Cmo se aplica la motivacin efectiva:Las tcnicas ms conocidas de motivacin laboral pueden ser de carcter permanente, opuntuales, y se resumen en estos puntos:I. Permanentes Ubicacin acertada:se trata de ubicar a los empleados en los puestos adecuados segn su perfil Induccin:facilita la correcta incorporacin de una persona a la organizacin, al suministrarle informacin sobre las polticas, normas y funcionamiento, as como las expectativas sobre su desempeo Metas:todo el equipo debe conocer las metas de una organizacin para un perodo determinado, planteadas de manera que constituyan retos y oportunidades. Reconocimiento:la accin o acciones tendientes a poner en evidencia el buen desempeo de las personas, para elevar sus niveles de satisfaccin personal y reforzar la confianza en sus capacidades Participacin:a travs de consulta de opiniones y sugerencias, asignacin de responsabilidades, instrumentos para evaluar las tareas y todas las acciones que estimulen la creatividad y la iniciativa personal. Evaluaciones peridicas y oportunas:para conocer y mejorar el rendimiento personalII. Puntuales Oportunidades de formacin:permiten adquirir conocimientos y mantenerse actualizados, mejorando y enriqueciendo la experiencia y tareas del personal Talleres y reuniones:son espacios creados para poner en prctica una serie de dinmicas diseadas por especialistas, para orientar a los trabajadores hacia el crecimiento y desarrollo personal. Estas dinmicas suelen reforzar los lazos entre los integrantes de las organizaciones

CICLO DE LA MOTIVACINSegn lo planteado la motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que cada vez que se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.

En base al ciclo de quemuestrala figura se explicara cada uno de los pasos:1. Ahora hay ciertas conductas que te pueden dar parmetros de que su personalidad por ms que se le den estmulos esta no tendr la motivacin que se espera de ella, "El hombreve su medio como una tortura, un castigo y reacciona defensivamente, desconfiado ante cualquier seal extraa tanto en sucomunidadcomo trabajo" (Santos, 2005, p. 1), las personas que se comporten de esta manera no sern sujetos que se puedan estimular para lograr que su desempeo aumente ya que siempre lo vern como castigo y tendrn desconfianza de lo que ocurre a su alrededor y con una persona as es bastante difcil de tratar.2. Personalidad del individuo:hay varios indicios de la personalidad de los individuos que pueden dar la pauta para saber que est se mover con la motivacin laboral adecuada independiente del estmulo que reciba ya sea un regao o un elogio, "Renovarsedemandaasumir el papel de aprendiz, salir del crculo de preocupacin y entregar tutiempo" (Santos, 2004) lo cual se puede interpretar como que la persona que quiere tenerxitoaun cuando la regaen o la elogien siempre va a trabajar para hacer las cosas mejor, "Para las personas inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad" (Santos, 2005, p. 1) plantea la idea que, entonces se puede ver que de alguna manera hay personas que ante la adversidad ven siempre una oportunidad de mejora y depoderdemostrar toda su capacidad; tambin es importante que la persona presente otras caractersticas como "Laresponsabilidadrepresenta la capacidad de elegir entre un conjunto de alternativas la mejor" (Santos, 2005, p. 8), al analizar esta idea se puede tener lapercepcinde que mientras descubre un caracterstica de la personalidad se ve la necesidad de encontrar otra para que la anterior tenga algo en que basarse, del ltimopensamientose puede tener la idea de concatenar la responsabilidad del individuo con la capacidad que pueda tener este para tomar las decisiones adecuadas por ltimo pero no menos importante "El entusiasmo es elintersllevado a su mxima expresin" (Santos, 2005, p. 9), entonces si la persona es entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un gran inters en lo que se le diga o le toque hacer enel trabajo, esta persona se puede aprovechar dndole ms trabajo y mayorsalarioy se sentir apreciada por laorganizacin.3. Deseos y necesidades:las necesidades del ser humano pueden clasificar se de dos maneras 1) bsicas y 2) personales segn esta clasificacin podemos incluir a como necesidades bsicas lo que es el alimento, casa,agua, vestuario y ltimamente incluyensaludyeducacin; las necesidades personales son todas aquellas que no son bsicas (denominadas as porque son requisito para una vida decente) como por ejemplo unacomputadora, un carro,televisin, se podra decir que las necesidades personales son los deseos que manifiesta la personalidad de la persona para sentirse cmodo; dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer as ser y la personalidad del individuo para asignarle unvalorprioritario de necesidad as ser el deseo por obtenerlo.4. Motivacin obtenida:sabiendo que laclasede motivacin obtenida para llegar a realizar una meta depende en gran manera de cmo es la personalidad del individuo y de que tan prioritario es satisfacer la necesidad obtendr motivacin necesaria para salir adelante ante la adversidad y la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso se puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario en un planta en donde los gerentes deproduccinle exigen que cumpla una meta diaria para poder mantenerse y el es el que lleva la comida a sufamilia, esta persona soportara lapresinque pueda llegar a ejercer elgerentesobre l ya que su motivacin es la ms fuerte de todas cumplir con las necesidades no solo de l sino la de su familia incluso se podra dar el caso de que la persona se desempee de una manera sobresaliente ya que necesita elempleoy tal vez de pas le demuestra al jefe que es alguien confiable. Al ver que tan complejo y variable se hace el estudio ya que depende de muchos factores que van cambiando de individuo en individuo solo se deja la idea de cmo afecta la necesidad al tipo de motivacin que se puede obtener.

El primer rengln refleja una necesidad bsicamente biolgica, la segunda una necesidad social, la tercera una necesidad psicolgica y la cuarta una necesidad de tipo existencial (Santos, 1993, p. 75), al analizar todas las necesidades que se plantean en la pirmide el ser humano puede superarse a s mismo. S cada necesidad es superada de una manera satisfactoria ya que es necesario ir superando el nivel inferior para poder tener necesidades del nivel superior a continuacin se analizar cada nivel de la pirmide para que se entienda que es lo que se quiere dar a conocer en cada nivel:NIVEL 1: VIVIR VERSUS EXISTIR.Necesidad planteada:seguridad.Es un hecho innegable que en el momento en que se nace el hombre quiere vivir y quiere existir, la primera necesidad necesita de la ayuda de otras personas externas a ella (los padres) ya que no se puede valer por si solo pero el deseo de vivir est latente en l y para ello necesita de las otras personas para que le proporcionen losmediospara seguir viviendo; la segunda necesidad se solventa individualmente por parte de la persona ya que para existir solo necesita de los estmulos que recibe del medio y capta por medio de sus brazos y cuerpo para poder sentir y comenzar a tener la sensacin de individualidad que caracteriza el existir como lo define el ser humano.Al cumplir con estas metas la persona logra sentir la seguridad personal que est requiriendo en todo sentido como por ejemplo seguridad personal (brindada por los padres hacia su hijo), seguridad existencial (brindada por el individualismo que fomenta sucerebroal recibir las percepciones que obtiene del medio).NIVEL 2: CONFIAR EN OTROS VERSUS SER DIGNO DE CONFIANZA.Necesidad planteada: afiliacin.A medida que el ser humano va creciendo va sintiendo la necesidad de afiliacin la cual se caracteriza por que la persona busca asociarse engrupocon otras personas como por ejemplo su familia,gruposde personas de su misma edad en general con gente que lo considere importante y que sienta cario hacia l.Para realizar las metas planteadas en este nivel la persona debe desarrollar dos caractersticas en su personalidad y debe aprenderlas y nunca olvidarlas a lo largo de su vida la primeraconfianza en otrosesta es una caracterstica de la personalidad muy complicada de desarrollar ya que esta muy arraigada con lo que es el sistema de creencias de la persona por el simple hecho de que no depende solo de l poder desarrollar esta caracterstica sino que debe de depender de otros y de cmo lo traten y lo hayan tratado en el pasado facilita o dificulta la posibilidad de que crezca la confianza en otros, el tener la predisposicin sobre una persona dificulta tener confianza hacia ella por ejemplo en el caso de un pandillero salido de una crcel como se le puede pedir a una persona que tenga confianza en el si a simple vista se creara unprejuiciobasado en el sistema de creencias que tenga y ms especficamente se basar en las experiencias previas que haya tenido con un pandillero antes y en base a ella emitir un juicio de si tener o no confianza en l, es decir que esta habilidad estar basada en cuantas buenas experiencias haya tenido al relacionarse con otras personas y que no lo hayan decepcionado y en la capacidad que tenga para tener fe en las personas y creer en que puedan cambiar si cambian las circunstancias.La segunda caracterstica que debe desarrollar o aprender es la habilidad deser digno de confianza, para algunos autores el ser digno de confianza es mucho ms importante y difcil de lograr que tener confianza en otros y a la vez es ms importante que llegar a obtener otras expresiones de sentimientos humanos hacia l; el poder llegar a ser digno de confianza implica que para las personas t eres importante y una persona de fiar que genera satisfaccin cuando se le asigna una labor o incluso llevndolo al nivel familiar o deamistaduna persona digna de confianza ser aquella que con trabajo y con varias demostraciones a lo largo del tiempo ha logrado desarrollar ese sentimiento en la persona que cuando este le dice algo le cree ciegamente lo que le dice porque nunca antes le ha mentido o le ha fallado, de esta manera se puede demostrar hasta qu punto puede influir el hecho de desarrollar esa habilidad de que otros confen en ti porque de esta manera se tendr gente que cree en lo que ests haciendo y en lo que les dices e incluso estarn dispuestas a correrriesgocontigo.NIVEL 3: DEMPEAR XITO.Necesidad planteada: logro.Luego de que el ser humano ha logrado adquirir las habilidades de confianza y ser confiable y de poder vivir y disfrutar de la existencia, la persona va desarrollando la necesidad del logro que no es ms que el reflejo de sus habilidades para poder realizar una tarea en la cual l es muy destacado y por la cual la persona siente que ha tenido xito y las dems personas reconocen que su desempeo es superior a los dems en esta rea.Vindolo desde el punto de vista ms profundo el hombre est destinado al xito en la vida ya que es el laimagenen carne y hueso de Dios, pero sin embargo por qu el hombre no es capaz de alcanzar el xito para el cual fue creado?, la respuesta es muy sencilla y es la obvia realidad en la que se encuentra atrapado que no lo deja desarrollar todo su potencial para el xito, por el contrario lo que hace es acomodarlo y que poco a poco pierda el deseo de despuntar ya que segn lasociedadactual son pocos y con habilidades especiales aquellos que logran llegar a tener el xito, pero eso no es as todos podran tener xito si estuvieran dispuestos a superar o cambiar la manera en que el mundo les ha enseado a percibir las cosas y crear para s mismo una forma de ver las cosas que se adecu a sus capacidades y en la cual nadie le dir que hacer ni lo obligara a reprimirse; para llegar a esto la persona debe de convencerse a s misma que sus capacidades exceden en mucho a sus logros y en ese punto buscara un motivo por el cual sus logros no van acorde a sus capacidades y es cuando la persona ser capaz de ver todo lo que lo rodea y lo limita y tratara de hacer algo al respecto s este quiere tener xito (que pornaturalezalo desea) tendr buscar mecanismos que lo ayuden a reinventarse a s mismo y lograr el xito que necesita.NIVEL 4: LA TRASCENDENCIA TEMPORAL.Necesidad planteada: autorrealizacin.Cuando el ser humano alcanza el xito en lo laboral este ha alcanzado la punta del iceberg de sus aspiraciones sin embargo en la mayora de los casos cuando se llega a este punto lo nico que se siente es un vaco enorme en elcorazny en elalma, ya que las personas son seres espirituales y sensitivos las cosasmaterialesa pesar de que le haya costado un montn y haya hecho muchos sacrificios al final no le deja nada de satisfaccin y aqu surge la pregunta qu es lo que el hombre busca en la vida?, por ser un ser espiritual lo nico que lo llenar son cosas espirituales que lo llevarn a la autorrealizacin como persona.La autorrealizacin de la persona es un punto en el cual la persona esta bien consigo misma y con los dems y con elambienteque lo rodea para algunas culturas este es el paso ltimo en la escalada del hombre para sentirse lleno y pleno en su vida como por ejemplo lafilosofajaponesa que lleva a un nivel superior la existencia del ser humano con los cuatro verbos: ser, hacer, tener, estar que dan origen al bien ser, al bien hacer, al bien tener y al bien estar, cada una representa un aspecto de la vida en la cual se debe de llegar al nivel mximo del xito para optar a la autorrealizacin.Otra filosofa japonesa nos dice que para que un hombre de, por bien vivida su vida este debe de: 1) tener un hijo, 2) sembrar un rbol, 3) escribir unlibro, si se fijan en ninguna de las dos ideas que se presenta muestra en algn lado la necesidad por eldineroo por las cosas materiales y es por que el hombre con el paso de su vida se da cuenta de que a la larga hace lo que hace, dice lo que dice, acta como acta por una nica razn,tratar de trascenderque su existencia no llegue a su fin o un lmite en el momento en que esta muera sino que por los siglos de los siglos por lo menos alguien recuerde de que esta persona existi e hizo algo por lo cual lo recuerdan, si observan detenidamente las filosofas japonesas van orientadas a este fin al analizar la segunda que se plantea que es lo que se logra con tener un hijo, simplemente que una parte de ti logre trascender ya que t hijo siempre te recordar hasta el da en que muera, con sembrar un rbol se logra que un ser vivo al cual t le distes vida con el que tuviste una relacin sentimental (al protegerlo) siga all durante mucho tiempo despus de que t te hayas ido y con el libro lo que logras es que tus pensamiento e ideas perduren aun despus de tmuertey que sean analizadas por otras personas en otros tiempos.Al final de la vida la persona lo nico que quiere la persona es lograr la autorrealizacin haciendo uncambioen el corazn de las dems personas a su alrededor para de esta manera poder trascender despus de su muerte.

Ciclo Orpru de la Motivacin Laboral:

2. LA EMPRESA:

QUINES SOMOS?Cocla es una empresa cooperativa peruana de segundo grado conformado por 22 cooperativas primarias, que por espacio de 38 aos viene trabajando en apoyo al agro peruano, con evidente vocacin social y de servicio.El enfoque participativo y de genero de COCLA est orientado a implementar actividades que generen un mejoramiento en la economa de sus socios poniendo especial atencin en un manejo responsable del medio ambiente e implementando procesos de diversificacin productiva.MISION Y VISION:En COCLA tenemos como misin, contribuir al desarrollo socio econmico de sus Cooperativas socias y de sus integrantes, prestando servicios competitivos y de calidad, relacionados al procesamiento y comercializacin del caf y de otros productos; Propiciando el desarrollo integral y la capacidad empresarial de sus organizaciones.La visin de COCLA esconvertirse en la principal marca de alta calidad decaf del Per y una autoridad en la preparacin de los mismos, as como de productos que conforman la cadena agrcola de sus asociados. La estrategia de COCLA a lo largo de sus aos en el Mercado siempre ha sido la diferenciacin en calidad, expectativas ambientales y de sostenibilidad.Para ello, COCLA cuenta concertificaciones de Comercio Justo, Orgnico, Rainforest Alliance y Rei Alliance.

OBJETIVOS:1. Realizar operaciones econmicas, financieras, de comercializacin e industrializacin del caf.2. Propiciar el incremento de la produccin, productividad y rentabilidad de la actividad cafetalera.3. Impulsar la investigacin y tecnologa del cafeto.4. Incentivar y desarrollar la diversificacin agropecuaria y agroindustrial.5. Brindar, promover y fomentar la educacin cooperativa.6. Conseguir y mantener la integracin cooperativa.7. Instalar y operar plantas para el almacenamiento, procesamiento y seleccin del caf.8. Comercializar e industrializar el caf.9. Instalar y operar su propia oficina de importaciones y exportaciones.10. Operar servicios econmicos, relacionados con la finalidad de La Central, que sean eficientes y autofinanciados tales como:- Suministrar mquinas, equipos, herramientas, materiales, fertilizantes orgnicos y otras mercancas e insumos para uso y consumo de las socias y/o para la distribucin entre los socios de stas.- Brindar asesora permanente a sus socias, especialmente en las reas administrativa, gerencial, contable, financiera, econmica, educacional, jurdica y cooperativa.RESEA HISTRICA:En la dcada de los aos 60, el cooperativismo estaba en plena efervescencia, por el xito de las cooperativas de Ahorro y Crdito; por la promulgacin de la Primera Ley General de Cooperativas N 15260, el 14 de Diciembre de 1964; y por la fundacin de la primera cooperativa agraria cafetalera San Juan del Oro, en Puno.A partir de esta experiencia, van surgiendo otras organizaciones cooperativas cafetaleras a lo largo de toda la ceja de selva de nuestro pas. En nuestros valles de La Convencin y Yanatile, se comenzaron a fundar cooperativas con la promocin de los sindicatos existentes, buscando fundamentalmente, solucionar el problema de la comercializacin del caf, el cual estaba sujeto al capricho de los comerciantes, que reciban el caf a consignacin, sin garanta de un precio justo para los productores.Siete Cooperativas Cafetaleras de la Provincia de La Convencin y Yanatile, integradas solamente por pequeos productores de caf, vieron la necesidad de unificar sus esfuerzos para constituir una Organizacin Cooperativa de Segundo Grado, las Cooperativas Fundadoras de COCLA: Cooperativa Agrcola y de Servicios Sicre Ltda. N 99 Cooperativa Agrcola y de Servicios del Sindicato de Huadquia Ltda. N 109 Cooperativa Agrcola y de Servicios Huayopata Ltda. N 110 Cooperativa Campesina Tpac Amru Ltda. N 115 Cooperativa Campesina Mateo Pumacahua Ltda. N 185 Cooperativa Agrcola y de Servicios Valle de Lares Ltda. N 186 Cooperativa Agrcola Santa Ana Ltda. N 232Es as como el 26 de Julio de 1967, se constituy la: Central de Cooperativas Agrarias de la Convencin y Lares Ltda. N 281. Su acta de fundacin fue suscrita por los Delegados de las siete cooperativas, fundadoras, integrndose posteriormente otras cooperativas.COCLA Inicia sus actividades brindando los servicios de almacenaje, proceso y seleccin de caf, seguros de incendio y de transporte, comercializacin indirecta del caf y, adems el servicio contable. El 03 de Septiembre de 1991 modifica su Estatuto y adopta la denominacin y nombre de: CENTRAL DE COOPERATIVAS AGRARIAS CAFETALERAS COCLA LTDA. N 281.La aprobacin de un nuevo Estatuto y del Reglamento de Elecciones de 1994, dio lugar a cambios fundamentales en la Estructura, Organizacin y Funciones, no slo de COCLA, sino tambin en sus Cooperativas Socias. En la actualidad, la produccin de caf en la provincia de la Convencin est en torno a los 600.000 quintales de 46 kilos, es decir unas 27.600 TM. Casi un 50% del caf producido en la regin es comercializado por la Cooperativa Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras (COCLA).Hoy, 37 aos despus, COCLA es una organizacin que se encuentra a la vanguardia del cooperativismo cafetalero nacional y viene consolidndose social, econmica y tcnicamente.NUESTRA UBICACINEl mbito de influencia de COCLA son la Provincia de La Convencin y los Distritos de Lares y Yanatile en la Provincia de Calca en la Regin Cusco, nuestra sede principal est ubicada en la ciudad de Quillabamba.Zonas de Produccin:Nuestras Zonas de Produccin se extiende a travs de los Valles de La Convencin y Yanatile a lo largo del ro Urubamba, cerca de la ciudad inca de Machu Picchu entre los 800 y 2,000 m.s.n.m., piso ecolgico correspondiente a bosque hmedo subtropical, con un clima clido, templado y hmedo, donde los productores de nuestras las cooperativa socias de producen uno de los mejores cafs de nuestro pas.

Vas de Acceso:Para llegar a las distintas zonas cafetaleras, se tiene que utilizar las carreteras de penetracin, trochas carrozables y caminos de herradura peatonales.ESTRUCTURA ORGANIZACIONALCOCLA COMO COOPERATIVA:Asamblea General de Delegados:* Un Delegado Titular y un Delegado Suplente por cada cooperativa socia.* La Junta Directiva.* Los Ejecutivos.* El Contador General.* Los Asesores.Consejo de Administracin:* Est integrado por cinco miembros Titulares y* Dos Suplentes, elegidos por la Asamblea General.Consejo de Vigilancia:* Esta integrado por tres miembros Titulares y* Un Suplente, elegidos por la Asamblea General.Comit de Educacin:* Esta integrado por tres miembros Titulares: Dos elegidos por la Asamblea General, el Vice-Presidente del Consejo de Administracin, y* Un Suplente.Comit Electoral:* Esta integrado por tres miembros Titulares y* Un Suplente, elegidos por la Asamblea General.Comit de Desarrollo de la Mujer:* Est integrado por tres miembros titulares y una suplente, nombradas por el Consejo de Administracin y la preside una integrante de la Junta Directiva.* Coordina con los Comits de Desarrollo de la Mujer de las cooperativas socias, las actividades de los Comits de Mujeres y los Comits de Salud.* Su Finalidad: Superacin de la Mujer y su familia.Las Comisiones:* Son rganos de apoyo.* Elegidos y/o nombrados por la Asamblea o el Consejo de Administracin.* Su funcin es especfica.

Consejo Consultivo:* Esta integrado por los Ex-Presidentes de los Consejos de Administracin y Vigilancia.* Su funcin es la de Asesores.* No tienen la calidad, ni las prerrogativas de los dirigentes.COCLA COMO EMPRESA:Las actividades operativas estn centralizadas en cuatro reas de trabajo:Gerencia General:* Encargada de la planificacin y conduccin integral de los recursos humanos, productivos y financieros, as como la implementacin de nuevos proyectos asociativos.Gerencia Comercial:* Encargada de la planificacin, coberturas, negociacin y liquidacin de las exportaciones y operaciones comerciales en el mercado interno.Gerencia de Administracin y Finanzas:* Encargada de la administracin de los recursos financieros y el registro de las cuentas corrientes de cada cooperativa socia.Gerencia de Produccin:* Tiene como responsabilidad la administracin de los proceso de caf, control de calidad, almacenes y elaboracin de productos terminados.Departamento Tcnico Agrcola:* Responsable de la asistencia tcnica, del programa de caf orgnico y la conduccin de los campos demostrativos destinados a programas de transferencia tecnolgica.Asesores:* Encargados de brindar asesoramiento especializado en temas relacionados con aspectos legales, cooperativismo y el desarrollo de los proyectos de genero.INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL DE COCLAPara minimizar los riesgos futuros para los miembros de la cooperativa, el objetivo de COCLA es que sus ventas en el mercado nacional, crezcan de manera sostenible. COCLA ha participado en este mercado desde hace 30 aos y desde el 2003 ha incursionado en el mercado nacional con cafs gourmet. Esto permitir una mayor estabilidad para los socios de la cooperativa y permitir a los socios - productores ms pequeos, recibir mayores beneficios.Teniendo en su cadena de valor a productores y asociados reconocidos, se quiere o desea crecer en su cadena de produccin hacia afuera-mercado nacional, llegando a otros nichos de mercado de mayor valor econmico. Y como parte de los objetivos, difundir una cultura del caf alrededor de la calidad de los productores orgnicos que lideramos, vinculando en su publicidad la procedencia de su oferta.

INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVAQuillabambaSede Central, ubicada en Edgar de la Torre N 1353, cuenta con ambientes para los socios y directivos, as como oficinas e instalaciones deportivas con una extensin total de 3 hectreas.Para el desarrollo de las actividades operativas contamos con instalaciones industriales, almacenes y laboratorios.LimaEn Calle 4 Mz. D Lote 4 Urbanizacin Grimanesa - Callao, donde labora el personal encargado de Comercio Exterior y Mercado Interno, cuenta con un Laboratorio de Calidad de Caf. Aqu estan las nuevas oficinas comerciales y Planta de procesamiento de caf seco de COCLA.

INFRAESTRUCTURA PRODUCTIVAPlantas de ProduccinPlanta de productos para consumo humanoAlmacenes para Insumos y Productos TerminadosPlanta de Alimentos Balanceados

3. PRODUCTO:SERVICIOS COCLA:El programa de asistencia de COCLA, est orientado a desarrollar una agricultura ecolgica, contando a la fecha con el 50% de los socios, involucrados en un programa de produccin orgnica de caf, debidamente certificados. A) Asistencia Tcnica: Servicio de apoyo dirigido a los socios de las cooperativas, con el objetivo de elevar el nivel tecnolgico en el proceso productivo, la formacin de promotores y mejorar la calidad de la produccin, contando para su implementacin con un plantel de tcnicos y profesionales bajo la direccin de Departamento Tcnico Agrcola.B) Financiamiento: COCLA ha diversificado su cartera de crditos; ha logrado obtener fondos de la cooperacin tcnica Internacional y de sus principales clientes, lo que le permite ofrecer a sus cooperativas socias un costo financiero competitivo con el de la banca comercial local.C) Procesamiento de Caf: COCLA ofrece, preferentemente a sus socios, procesamiento y seleccin de cafs especiales, control de calidad, servicio de almacenaje, seguros contra incendio y de transporte, hasta el puerto de embarque en el Callao. De igual manera, COCLA ha estado trabajando con el proceso industrial durante ms de 30 aos para producir tostado y molido. En la actualidad es necesario efectuar inversiones en tecnologa y procesos industriales ya probados para aumentar la capacidad de produccin y satisfacer la demanda en constante aumento del mercado.D) Comercializacin: COCLA cuenta con su propia Oficina Comercial, mediante la cual ha logrado buenos mercados para colocar sus cafs especiales: caf orgnico, caf gourmet y ltimamente caf sostenible, a los mejores precios.El caf es cultivado por los productores asociados a COCLA, concentrndose la mayor parte de la produccin (80%) entre los 1,200 m.s.n.m hasta los 1,600 m.s.n.m. El caf que se cultiva es el arabic, siendo la principal variedad cultivada el typica en un 70% y el 30% por otras variedades como el catimor, caturra, pache, bourbon.Las caractersticas de los cafetales es que estos son cultivados bajo sombra en su totalidad, para lo cual se utilizan principalmente leguminosas del genero Inga, Eritrinas y Albizzia, principalmente.ORIGENLa materia prima (Caf verde) para la obtencin del caf tostado en sus diferentes calidades provienen de la produccin de los productores asociados a las Cooperativas asociadas en COCLA, estos reciben de asistencia tcnica para mejorar la calidad y el rendimiento.El caf es recepcionado y se paga de acuerdo a la calidad, recibiendo el productor un precio por su producto mayor que el precio en el Mercado local pagado por un intermediario (comerciante). COCLA paga un precio en promedio 20% por arriba.Beneficio del CafEl sistema de beneficio de caf de los productores de COCLA, se caracteriza por que cada productor realiza las labores del beneficio hmedo (despulpado) y el secado, entregando el caf a su Cooperativa en caf pergamino (con cascara), para que luego el beneficio seco (pilado,trilla), se efecte en la planta de proceso de COCLA y se tenga luego el caf verde, para su exportacin o su transformacin en caf tostado para el mercado local y nacional.CosechaDebido a los diferentes pisos altitudinales, la cosecha del caf se realiza entre los meses de marzo a Setiembre, inicindose por las zonas bajas, la mayor concentracin de la cosecha se efecta entre los meses de Mayo a Julio.E) Productos Agroindustriales Caf Tostado Chocolate pata Taza Miel de Abejas Te puro, te canela y clavo. Crema de Soya Crema de Habas Ans Manzanilla Cobertura de chocolate Aguardiente de caa

4. TENDENCIAS Y CONCEPTUALIZACIN DE LAS VENTASDeben hacerse notar otras varias tendencias que afectan a las ventas.Exportaciones efectuadas por COCLA en sus diversos productos el ao 2012:PRODUCTOTrimestre 1Trimestre 2Trimestre 3Trimestre 4Total

1Caf tostado (kg)40,00055,00060,00065,000220,000

2Pasta Pura de Cacao (kg)2,0003,0003,5003,50012,000

3Crema de soja y habas (kg)1,0001,5001,5001,0005,000

4T, Ans, (filtrantes)585,000585,000585,000585,0002340,000

5T Negro en bolsa. (kg)5,0005,0005,0005,00020,000

6Miel de abeja (lt)2,5003,5002,0002,00010,000

7Chocolate de boca ( kg)2502503503501,200

5. ANLISIS, PROSPECCIN, TIPOLOGA Y SEGUIMIENTO DEL CLIENTEAnlisis del clienteYa que hemos hablado mucho de ese seor o seora, vendedor, es necesario que analicemos un poco lapersonalidaddel comprador.

Tipologa de clienteTipos de clientes no todos losclientesson iguales. a continuacin se enlistan los tipos clientes - grun- exigente- critico- influyente- sabelotodo- complaciente- aptico- preguntn- quita tiempo- esculcan- melodramtico- gracioso- desconfiado- presumido- grosero- simptico- confiado- perdonavidas- ignorante- bonachn- autoritario- desesperado- galn de la pantalla Clientes Especiales: Todos los clientes deben sertratadoscon la misma atencin que a cualquiera, pero a algunos les gusta ser tratados con atencin especial. Pues bien hay que dar una atencin especial siempre y cuando no se lastime ladignidadni la importancia de otros de los clientes. Cuando eso suceda lo mejor es actuar conjusticiay no con favoritismo. Clientes eventuales; Hemos dicho que lo ideal es conservar al cliente, sin embargo, no todos los clientes son iguales ni constantes.A los clientes que compran espordicamente se les conoce como "clientes eventuales". Los clientes constantes son importantes porque son los que mantienen el negocio pero es muy importante que tambin se asegure aun mediano y largo plazo, por lo que no hay que perder el contacto con los clientes eventuales.

Tipo y tamao de Mercados:Reales: los que consumen estos productos.Potenciales los que, no consumindolos an, podran hacerlo en el presente inmediato o en el futuro.Un mercado puede ser del tamao que la empresa determine, de acuerdo con su capacidad econmica, de produccin y ventas.Pequeo, si solamente es local; mediano, si es regional.Grande si alcanza a cubrir todo el territorio nacional y, adems, puede extenderse a otros pases con actividades de exportacin.Dividir el mercado: Segmentacin.El mercado est conformado por subgrupos llamados segmentos, estos son grupos homogneos (personas con similares en sus actitudes sobre ciertas variables) y probablemente tendrn las mismas reacciones acerca del marketing de un determinado producto, vendido a un determinado precio, distribuido en un modo determinado y promocionado de una forma dada.El mercado debe ser: Medible: medir el tamao, poder adquisitivo y caractersticas del segmento. Rentable: El segmento ha de ser lo suficientemente grande y rentable para ser atendido. Accesible: El segmento debe poder ser alcanzado y atendido con eficacia. Diferenciable: El segmento ha de ser conceptualmente distinguible y responder de forma distinta a diferentes combinaciones de elementos y programas de marketing Accionable: Es posible formular programas efectivos para atraer y atender al segmento.

Perfil de los clientes.El marketing trata de descubrir las necesidades no satisfechas y vender el producto que las satisfaga. Es necesario definir con precisin a quienes se envan los mensajes de la empresa, por ello es necesario conocer a los clientes.Para definir el tipo de clientes, se deben resolver los siguientes interrogantes: Cul es el perfil de un cliente tpico para la empresa? Qu potencial tienen esos clientes para ser desarrollados como consumidores de futuros productos? Cmo se comparan los clientes con los de la competencia en gustos, ingresos y otros factores? Cul es la magnitud de clientes potenciales a quienes la empresa no ha llegado an?

Motivaciones de compra de los clientes.El ser humano experimenta necesidades y deseos que impulsan a lograr su satisfaccin y estos impulsos constituyen motivos para la compra.Varios autores han analizado estas motivaciones. Segn Maslow hasta no satisfacer el nivel inferior no se prioriza el siguiente nivel. Las necesidades, comenzando por las ms bsicas seran: necesidades fisiolgicas, de seguridad, de amor o pertenencia, de estima o status y de autorrealizacin.Motivosde compra:Primarios o racionales: necesidades bsicas susceptibles de ser satisfechas por una gran variedad de productos (hambre, sed, sueo, etc..).Selectivos o emocionales: necesidades que nicamente pueden ser satisfechas pro un artculo concreto en ocasiones incluso, por una marca. Clasificacinde los motivos de compra. Facilidad de uso: Comodidad, Rapidez. Afecto: Afinidad, Afectividad, Fidelidad, de pertenencia a un grupo, Asociacin. Sociabilidad: Orgullo, reconocimiento del grupo, lujo. Tranquilidad: sensacin de seguridad en lo fsico y en lo econmico, salud. Economa: precio, rentabilidad, ahorro. Renovacin: ir a la moda, innovar (tecnologa), cambio.

Posicionamiento en la mente de los clientes.Posicionar es el arte de disear la oferta y la imagen de la empresa de modo que ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado objetivo o cliente.El posicionamiento se utiliza paradiferenciar el producto y asociarlo con los atributos deseados por el consumidor. Para ello se requiere tener una idea realista sobre lo que opinan los clientes de lo que ofrece la compaa.La metodologa del posicionamiento se resume en 4 puntos: Identificar el mejor atributo del producto. Conocer la posicin de los competidores en funcin a ese atributo. Decidir la estrategia en funcin de las ventajas competitivas. Comunicar el posicionamiento al mercado a travs de la publicidad.Prospeccin de clientesEl tener contacto con un cliente eventual nos asegura clientes para el futuro. Pero los cliente que van haciala empresano son los nicos que pueden comprar, por lo que es necesario hacer unanlisisde los clientes que si pueden comprar. A esta lista de clientes se les llama "Clientes Prospecto" Al cual le haremos una tarjeta de clientes prospecto que tengan la siguiente informacin: Nombre- Domicilio-Telfono- Artculo por el cual se interesa- Condiciones de compra- Fecha de posible compra- Prximo contacto- Visita programada- Observaciones- Numero de control Con elcontrolanterior ser posible tener un contacto ms estrecho con los clientes, a la vez, nos sirve para mantener correspondencia con ellos.Seguimiento de ClientesSe le llama de esta manera a la actividad que nos permite tener contacto con el cliente. El seguimiento de clientes nos sirve para:* Saber cmo le sirve elproducto* Informarle de nuestro producto* Informarle delcambiodeprecios* Informarle de otrosserviciosque le podemos dar* Saber cundo va a necesitar nuevamente nuestroservicio* Felicitarlo por algn acontecimiento que l tenga* Para hacerlo nuestro prospecto. Se ha comprobado que con el seguimiento de clientes se podr garantizar ms ocurrencia de clientela a nuestro negocio. La misma tarjeta prospecto, o un control por separacin nos servir para llevar a cabo lafuncinde seguimiento.

6. EL PROCESO DE VENTALospasos en el proceso de hacer una ventapueden identificarse como sigue:a. Prospeccin y calificacinb. Contactos y principio de la ventac. La presentacin d. Manejo de las objeciones y de la resistencia a la ventae. Cierre de la ventaf. Continuacin

a) Prospecto y calificacinEn la bsqueda de prospectos, el representante de ventas busca identificar al futuro cliente. Para los vendedores, las pistas de las encuestas publicitarias se revisan, esto es una zona estratgica para la venta de inmuebles. Los clientes potenciales pueden provenir de clientes anteriores, amigos, de listas de afiliados a organizaciones como los Rotarios, vecinos de la localidad de la comunidad y similares.

b) Contactos y principio de la ventaLa aproximacin a los clientes en potencia puede ser un procedimiento largo y tedioso. Se debe conocer todo lo que sea posible sobre el producto o servicio, para romper el hielo deber estar engranada a lograr afinidad y receptividad con el cliente para que por lo menos escuche la presentacin de venta de la propiedad.

c) La presentacinSi bien el objetivo final de toda presentacin de venta es hacer una venta, es cndido esperar que ste siempre sea el resultado. Se puede hacer una visita en forma sencilla para cultivar a un cliente, para preparar el camino para una relacin fructfera en el futuro. Una presentacin de ventas puede tomar dos direcciones. Puede en primer lugar demostrar los beneficios del producto o servicio. O puede ser para agudizar la determinacin de las necesidades del cliente por parte del vendedor, y slo entonces presentar los beneficios de la venta adecuada a esas necesidades. El primer enfoque con una presentacin estandarizada es ms til para los agentes que entrevistan a un gran nmero de prospectos y no tiene tiempo para catalogar cada uno tan cuidadosamente como lo hara un vendedor que trata de crear una relacin duradera.

Averiguacin de las necesidades del clienteEn esta fase intentaremos descubrir y analizar las necesidades del cliente. Una vez que conozcamos las necesidades del cliente convertiremos los beneficios del producto o servicio en beneficios que satisfagan las necesidades del cliente. Nuestra argumentacin de ventas se centrar en dichas necesidades. La escucha activaLa escucha activa es el esfuerzo fsico y mental de querer captar con atencin la totalidad del mensaje que se emite, tratando de interpretar el significado correcto del mismo, a travs del comunicado verbal y no verbal que realiza el emisor e indicndole mediante la retroalimentacin lo que creemos que hemos entendido.

d) Manejo de las objeciones y de la resistencia a la ventaLas objeciones pueden presentarse en cualquier momento durante la presentacin. El vendedor debe estar preparado para -e incluso dar la bienvenida- ellas, ya que por lo general indican cierto inters inicial, y tambin ofrecen la oportunidad de presentar puntos de venta adicionales en el proceso de contestarlas. Las objeciones comunes se refieren al precio, a la satisfaccin con otros proveedores, renuencia a tomar una decisin por el momento, no hay necesidad inmediata para el producto o servicio, sentimientos negativos hacia la forma del vendedor, y la insistencia sobre tratos y ofertas especiales inaceptables. El vendedor debe anticipar tales objeciones y hacer planes sobre la forma de tratarlas.

La resolucin de objecionesDurante el proceso de venta el cliente puede plantear objeciones a tu propuesta. Las objeciones son dificultades que el cliente ve en tu oferta.Objeciones.Manejo de objeciones.Todos los vendedores encuentran resistencia a las ventas, acciones o frase de un cliente potencial que posponen, retrasan o evitan la culminacin de una venta. Normalmente, la resistencia a las ventas toma la forma de unaobjecino expresin externa, por lo general de carcter verbal, de las dudas o sentimientos negativos de un cliente potencial.Las objeciones son razonables y deben esperarse, pues la gente tiene una tendencia natural a posponer, demorar o evitar tomar decisiones de compra. Muchos clientes potenciales son incapaces de negociar con la incertidumbre que implica una decisin de compra. Nunca estn seguros de si una compra funcionar tan bien como ellos piensan o esperan.Tipos de objeciones.Aunque los vendedores se encuentran con diversos tipos de objeciones, la mayor parte est relacionada con cuatro aspectos - tiempo, precio, fuente y competencia. Tiempo: La mayora de las personas desean retrasar, demorar las decisiones, en especial decisiones importantes, cuando se relacionan con el dinero. Es usual que el vendedor encuentre que la demora oculte alguna otra objecin. Una vez que se encuentre la verdadera razn para no tomar una decisin, el cliente puede estar ms dispuesto a actuar. Precio: Esta forma de objecin surge cuando el cliente potencial siente que tiene restricciones financieras o que puede obtener un mejor precio de un competidor.Las objeciones de precio pueden manejarse mejor al sealar la calidad y otros beneficios que recibir el cliente al adquirir el producto. Fuente: Este tipo de objecin provienen de sentimientos negativos, reales o Imaginarios, que el cliente potencial tiene con respecto al producto, empresa productora o tienda donde se vende.Cuando un vendedor se enfrenta a una objecin con respecto a la fuente, debe asegurarse de entender la verdadera preocupacin que tiene el cliente. Competencia: El cuarto tipo de objecin suele encontrase cuando se llama a nuevos clientes. Estos clientes potenciales encuentran que sus proveedores vigentes les satisfacen y se muestran renuentes a cambiar.Las objeciones de competencia pueden equilibrase si el vendedor exalta los beneficios adicionales que su empresa proporciona. Puede describirse una nueva caracterstica o beneficio que un competidor no tiene. Esto requiere que el vendedor posea informacin adecuada sobre la competencia adems, debe hacer preguntas para identificar cualquier insatisfaccin que el cliente potencial tenga con su proveedor habitual de ese modo, el vendedor puede sealar que su empresa puede aliviar ese problema. Respuesta a las objeciones: A continuacin se presenta un mtodo de cuatro pasos, el cual se sugiere para responder objeciones de ventas. Despus de que surge una objecin, el vendedor debe asegurarse de entender la verdadera naturaleza del asunto. Esto implica escuchar con cuidado y formular preguntas para clarificar el tema. A continuacin, el vendedor utiliza una tcnica apropiada para responder a las objeciones y despus se asegura de que el cliente potencial entienda y acepte la respuesta.Este procedimiento sugiere dos regias bsicas para manejar las objeciones -. Preguntar y responder de manera directa a los intereses de un cliente potencial. Preguntar: Con frecuencia, las objeciones de un cliente potencial no son claras y el vendedor debe tratar de determinar la verdadera razn de la resistencia. En consecuencia, la mayora de los expertos sugiere que el primer paso para manejar las objeciones es convertirlas en preguntas. Estas preguntas ayudan tanto al vendedor como al cliente potencial. Responder a la objecin: Una vez que el vendedor ha identificado la verdadera objecin, debe responderla. En la mayor parte de situaciones de ventas, para un vendedor eficiente, una objecin es una puerta para extender la presentacin y fortalecer los puntos de venta del producto o servicio. La mejor tctica de ventas es enfrentar una objecin en forma directa.'Adems de las normas generales para responder a una objecin, los vendedores expertos emplean varias tcnicas especficas existentes tales COMO : Mtodo de s...pero: Tcnica de ventas en la cual el vendedor acepta la objecin del cliente, pero luego dice una frase que rebate la objecin. Mtodo boomerag: Tcnica de ventas que convierte una razn de un cliente potencial para no comprar en una razn para comprar. Mtodo de comparacin: Tcnica de ventas que minimiza la objecin del cliente potencial al compararlo con algo que resulta aceptable. Mtodo de compensacin: Tcnica de ventas en el cual el vendedor reconoce la objecin del cliente potencial, pero luego seala las ventajas que compensan el problema expuesto. Mtodo de historia de caso: Tcnica de ventas en la cual el vendedor utiliza un ejemplo de un cliente satisfecho para rebatir la objecin del cliente potencial.

e) Cierre de la venta: Por supuesto, la culminacin del proceso de venta es el cierre de la cuenta misma, aqu el vendedor solicita el pedido al prospecto. En realidad pocos prospectos expresan voluntad de comprar, de manera que necesitan ser conducidos a este punto por el vendedor.Despus de que un vendedor ha congeniado con el cliente potencial, demostrando las caractersticas y beneficios del producto y manejando cualquier objecin, est listo para preguntar por el pedido.Muchos vendedores no llegan al cierre de una venta porque no entienden su rol en el proceso de ventas.Las tcnicas de ventas bien planeadas y estructuradas alientan al cliente potencial a tomar una decisin despus de convencerse de que quiere y necesita el producto. El cierre es la suma total de los pasos, desde el momento de su primer contacto con el cliente potencial hasta cuando ste se encuentra satisfecho con la compra.Cundo cerrar.Tratar de cerrar una venta demasiado pronto o demasiado tarde, por lo general, conducir a una venta perdida. Si un cierre se busca demasiado pronto, antes de que el cliente potencial est convencido, el vendedor dar la impresin de ser demasiado agresivo. Cerrar demasiado tarde, despus de que el inters de la persona ha disminuido, puede conducir a que el cliente potencial se sienta aburrido o impaciente. Los vendedores determinan cundo cerrar mediante la observacin de las seales de compra y el uso de cierres de prueba.Observar y escuchar en busca de seales de compra.Las seales de compra son indicaciones que le dicen al vendedor observador que el cliente potencial est listo para comprar. Estas seales pueden ser verbales o no.-Seales de compras verbales.El cliente potencial hace comentarios que sugieren que est listo para celebrar un compromiso. Pueden darse en formas de afirmaciones o preguntas.-Seales de compras no verbales.Las expresiones faciales y las acciones fsicas, conocidas como lenguaje corporal, tambin actan como seales de compra.-Utilizar un cierre de prueba.El vendedor no debe avanzar demasiado rpido, aun cuando aparezca que el cliente potencial enva seales de compra positiva. Por eso se debe comprobar su opinin. Existe una diferencia importante entre un cierre de prueba y un cierre -, en el primero se pide un opinin, en el segundo, se pide una decisin.Cmo cerrar.El cierre simplemente consiste en tomar el pedido - existen mucha formas para ello. El vendedor profesional conoce diversas tcnicas para seleccionar un cierre que se ajuste al cliente especifico y a la situacin de ventas. A continuacin se describen algunas tcnicas efectivas de cierre.El cierre de propuesta alternativa.Tcnica de cierre en la cual el vendedor ofrece al cliente potencial tomar una opcin entre aspectos adicionales.El cierre supuesto.Tcnica de cierre en la cual el vendedor supone o estima que el cliente potencial celebrar un acuerdo.El cierre de regalo.Tcnica de cierre que brinda al cliente potencial un estmulo adicional para emprender una accin inmediata.El cierre de accin.Tcnica de cierre que sugiere que el representante de ventas emprenda una accin que culminar en la venta.Cierre de uno - ms - s.Tcnica de cierre en la cual el vendedor destaca los beneficios del producto mediante una serie de preguntas que reciben respuestas positivas, despus de esto solicita el pedido.El cierre de balance.Tcnica de cierre en la cual el vendedor y el cliente potencial confrontan una lista de razones para actuar ahora con otra de razones para postergar la decisin, con el objeto de destacar las ventajas de una accin pronta.El cierre directo.Tcnica de cierre en la cual el vendedor simplemente le pide una decisin al cliente potencial.Los vendedores recursivos disponen de muchas otras tcnicas de cierre. El punto crucial es que debern intentar diferentes cierres a lo largo de la presentacin. Los vendedores expertos siempre tratan de cerrar pronto. Si no tienen xito, continan con la presentacin y luego tratan de hacer un cierre diferente. Los buenos vendedores saben que si han completado con xito todos los pasos iniciales, entonces el cliente potencial merece un esfuerzo extra para el cierre. En la mayor parte de los casos, esto sencillamente significa finalizar con un tipo diferente de cierre. El cierre es el aspecto ms importante de la venta. Si el vendedor no puede cerrar la venta, los pasos restantes del proceso de ventas carecen de significado.

f) ContinuacinPor lo menos, se sugiere que el vendedor reafirme en el cliente lo prudente de su compra, debe manejar el pedido y la entrega en forma tan eficiente como sea posible, regresar a comprobar que el producto est funcionando en forma satisfactoria.

7. POST - VENTA.a) Seguimiento.Muchos representantes de ventas cometen el error de suponer que el proceso de ventas termina cuando se completa la venta.El trmino seguimiento se utiliza para describir las importantes actividades que siguen a la venta. Un efectivo seguimiento de ventas reduce la falta de acuerdo a las dudas del