PROGAMA DE CAPACITACIÓN EN NEGOCIACIÓN PARA …
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UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS DEPARTAMENTO DE TURISMO CARRERA LICENCIATURA EN TURISMO TRABAJO DE DIPLOMA PROGAMA DE CAPACITACIÓN EN NEGOCIACIÓN PARA DIRECTIVOS DEL COMPLEJO HOTELERO LOS CANEYES Diplomante: Daily Hernandez Pérez de Corcho. Tutor: Dr. C. PT Carlos Cristóbal Martínez Martínez. Santa Clara 2016
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UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
DEPARTAMENTO DE TURISMO
CARRERA LICENCIATURA EN TURISMO
TRABAJO DE DIPLOMA
PROGAMA DE CAPACITACIÓN EN NEGOCIACIÓN PARA
DIRECTIVOS DEL COMPLEJO HOTELERO LOS CANEYES
Diplomante: Daily Hernandez Pérez de Corcho.
Tutor: Dr. C. PT Carlos Cristóbal Martínez Martínez.
Santa Clara
2016
Pensamiento
“Mantener en la mente qué es lo que mejor
deseas y por qué lo deseas, le brindará
más oportunidades de alcanzarlo”
Fred Jandt
Dedicatoria
A mi familia por ser lo que más amo en la vida,
mi razón de ser, el impulso para levantarme y
la fuerza necesaria para enfrentar un nuevo día y ser mejor…
A ustedes les dedico todos mis triunfos y logros, todo lo que he
hecho y haré,
Deseando que sientan siempre el orgullo que siento yo por
ustedes.
A Dios por darme tan maravilloso regalo.
Agradecimientos
A mi madre María del Carmen por ser la mejor madre del mundo, por
darme su amor eterno y hacer de mí la persona que soy hoy.
A mi padre Jorge Luis por su ejemplo, su incondicionalidad y por enseñarme
a luchar por cada uno de mis sueños.
Gracias a los dos por siempre confiar en mí…
A Jehová mi Dios por permitirme llegar hasta aquí y guiarme por el mejor
camino ante la vida.
A mi hermano Danilo, quien siempre me critica pero en el fondo me quiere y
se preocupa por mí.
A mis abuelos y tíos por apoyarme y transmitirme amor y experiencia en
cada momento.
A Katia, que más que una amiga, es una hermana, por estar siempre a mi
lado, en los buenos y malos momentos.
A Carlos Martínez, por ser un excelente profesor y ser humano y porque
además de ser mi tutor se ha convertido en un amigo querido.
A la Dra. Alicia por tanto tiempo dedicado y su importante ayuda y apoyo.
A todos mis amigos por ayudarme a escribir la historia de mi vida.
A los compañeros de aula que me han ayudado, por convivir cinco años
juntos, porque he aprendido mucho de cada uno, con su diversidad de
personalidades.
A todos los trabajadores del complejo hotelero Los Caneyes.
A todos los profesores del Departamento de Turismo, que han sido esenciales
en mi formación como profesional.
A todos los que han contribuido a que hoy pueda cumplir mi sueño de
graduarme feliz de Licenciada en Turismo.
Muchas Gracias
Resumen
RESUMEN
El presente trabajo de diploma se desarrolla en el complejo hotelero Los Caneyes del Grupo
Cubanacan en la provincia de Villa Clara, con el objetivo principal de diseñar un programa
de capacitación en negociación para los directivos de la entidad objeto de estudio. En este
sentido se realizó un diagnóstico de las necesidades de capacitación de los directivos del
complejo como punto de partida para determinar la importancia de realizar un estudio de las
habilidades negociadoras necesarias en los cargos de dirección como base para elaborar el
programa de capacitación. Entre las principales técnicas y/o métodos utilizados para la
investigación se encuentran el análisis documental, la observación directa, las entrevistas
individuales y encuestas, las cuales mostraron su eficiencia en este tipo de estudio. Como
resultado de la investigación se diseñó y aplicó un programa de capacitación en negociación
para los directivos del complejo hotelero objeto de estudio integrado por tres (3) hoteles de
diferentes marcas y tamaños, comprobándose su eficiencia en la práctica, al compararlo con
programas de capacitación precedentes y valorarlo mediante el juicio de expertos.
Abstract
ABSTRACT
The present work of diploma was developed at ―Los Caneyes‖ Hotel Complex belonging to
the entrepreneurial Cubanacan group, in Villa Clara, with the main objective of designing a
negotiation training program for the executives of the complex. In this sense was carried
out a diagnosis of negotiation training needs for the executives, in order to determine the
current conditions of the negotiation process at ―Los Caneyes‖ Hotel Complex and the
important of elaborate a negotiation training program. Among the main methods and
techniques of investigation was developed the documents analysis, individual interviews and
surveys which were very effective in this type of studies. As the result of the investigation was
designed and applied a negotiation training program for executives of Los Caneyes Hotel
Complex which is integrated by three (3) hotels with different marks and sizes. The
negotiation training program was compared with others previous training programs and
validated by the experts judgment.
Índice
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
CAPITULO 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE TURISMO, HOTELERIA,
NEGOCIACIÓN Y CAPACITACIÓN DE DIRECTIVOS. ....... ¡Error! Marcador no definido.
Introducción ................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
1.1 Desarrollo actual y perspectivo del turismo ¡Error! Marcador no definido.
1.2. Hotelería turística: empresa y complejos hoteleros ¡Error! Marcador no definido.
1.3 La negociación: conceptos,elementos, técnicas y habilidades¡Error! Marcador no definido.
1.4 Capacitación de directivos: programas para su ejecución¡Error! Marcador no definido.
Conclusiones del primer capítulo ................................... ¡Error! Marcador no definido.
CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACION EN
NEGOCIACIÓN DE LOS DIRECTIVOS DEL COMPLEJO HOTELERO LOS CANEYES¡Error! Marcador no definido.
Introducción .................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
2.1Valoración de los procedimientos para el diagnóstico de las necesidades de capacitación de directivos. ........................................................................................... 10
2.2 Procedimiento para el diagnóstico de las necesidades de capacitación en negociación de los directivos del complejo hotelero Los Caneyes¡Error! Marcador no definido.
2.3 Determinación de las necesidades de capacitación en negociación de los directivos del complejo hotelero Los Caneyes. .............. ¡Error! Marcador no definido.
Conclusiones del segundo capítulo ............................... ¡Error! Marcador no definido.
CAPÍTULO 3:DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACION EN NEGOCIACIÓN
PARA LOS DIRECTIVOS DEL COMLEJO HOTELERO LOS CANEYES¡Error! Marcador no definido.
Introducción ................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
3.1 Análisis de los procedimientos para la capacitación de directivos¡Error! Marcador no definido.
3.2Procedimiento para la elaboración del programa de capacitación en negociación para directivos de complejos hoteleros...... ¡Error! Marcador no definido.
3.3 Elaboración del programa de capacitación en negociación para los directivos del complejo hotelero Los Caneyes ............................... ¡Error! Marcador no definido.
3.4 Validación del programa de negociaciación mediante el juicio de expertos¡Error! Marcador no definido.
3.5 Evaluación de los resultados del programa de capacitación a través de los instrumentos de diagnóstico ......................................... ¡Error! Marcador no definido.
Conclusiones del tercer capítulo .................................... ¡Error! Marcador no definido.
CONCLUSIONES .................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
RECOMENDACIONES ........................................................... ¡Error! Marcador no definido.
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
ANEXOS .................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Introducción
1
INTRODUCCIÓN
El turismo internacional ha sido catalogado como una valiosa ―industria mundial‖ debido a su
extendido desarrollo y su extraordinaria importancia económica, constituyendo para muchos
países uno de sus principales sectores económicos y, para algunos, su más importante
fuente de ingresos (Rodríguez, Martín y Ayala 2000).
En los distintos campos de la actividad empresarial turística, o más general aún, en el mundo
profesional, lo mismo que en el entorno personal, nos estamos relacionando
permanentemente con personas o con grupos de personas con las que en mayor o menor
medida se presentan contraposiciones de intereses. La solución de los conflictos que
surgen debido a esa contraposición de intereses se debe encontrar mediante la
negociación entre las partes. Es muy importante tener presente que en los negocios no se
consigue lo que se merece, se consigue lo que se negocia.
La negociación es un medio básico para lograr el éxito en la empresa turística. Es una
comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando se comparten intereses en
común y se desea alcanzar resultados (Correa, 2006). La misma está sumida en la
generalidad de los procesos organizativos y gerenciales de la empresa. Por tanto desarrollar
la habilidad negociadora en los líderes de la organización se considera actualmente un
aspecto de significativa importancia para la empresa turística. Al directivo de hoy no se le
pide que evite el conflicto, más al contrario se le pide que lo haga constructivo (Carrión,
2007). Según John P. Kotter, profesor de la Harvard Business School, cuando el entorno
económico era muy estable, la cualidad más importante en los directivos de las empresas era
la capacidad de gestión; pero ahora que tantas cosas hay que cambiar a diario, las
cualidades más importantes han pasado a ser ―el liderazgo y la habilidad negociadora‖
(Kotter, 1989).
Así pues, la negociación es la forma suprema de tomar decisiones en la vida personal y en la
profesional y debe considerarse una herramienta que permita mantener un ambiente laboral
fluido, donde se minimicen y se resuelvan los conflictos de una manera oportuna,
desembocando en el crecimiento de ingresos, sea por nuevos clientes, negociaciones
asertivas con proveedores, clima organizacional adecuado, procesos efectivos, entre otros
2
beneficios, que contribuyan al engrandecimiento y consolidación del turismo mundial.
(Guerrero, 2014).
En Cuba, la situación de la empresa turística no constituye una excepción, pero si posee
peculiaridades. Para las entidades turísticas nacionales adaptarse a los cambios y crecer
positivamente a partir de los objetivos y estrategias trazadas, así como buscar mecanismos
que permitan lograr una competitividad se convierte en un desafío.
Un obstáculo que ha frenado el desenvolvimiento económico de Cuba lo constituye el
bloqueo económico, comercial y financiero impuesto por los EEUU, el cual provoca grandes
pérdidas tecnológicas y económicas para el país y específicamente para el sector. A pesar
de ello los nuevos cambios que han tenido lugar en la economía nacional, marcado por el
inicio de un largo y complejo proceso hacia la normalización de las relaciones diplomáticas
entre Cuba y Estados Unidos, aseveran nuevos convenios y negociaciones para lograr
acuerdos positivos para ambas partes.
Unido a ello, la necesidad que tienen todas las empresas del turismo de ganar en eficiencia,
en aras de lograr una gestión sobre la base de un desarrollo eficaz en las organizaciones,
procurando un aumento de la calidad de los procesos, productos y servicios que se brindan,
para lograr una elevada satisfacción del cliente y un crecimiento acelerado que permita
dinamizar la economía (Modelo de Gestión Económica (1 al 12), proyectados al VI Congreso
del Partido Comunista de Cuba, 2011) han traído como resultado un interés cada vez más
creciente en la capacitación a directivos, pues su éxito depende en gran medida de cómo
planifican, prevén y se establecen acuerdos para mejorar profesional, económica y
laboralmente (Pérez, 2015).
En concordancia con lo anteriormente planteado expresó el General de Ejército Raúl Castro
Ruz en el 7mo. Congreso del Partido Comunista de Cuba, el 16 de Abril de 2016 lo siguiente:
En el propósito de fortalecer el papel de la empresa estatal socialista y su autonomía, se ha
avanzado en la separación de las funciones estatales de las empresariales, modificándose
de manera paulatina las relaciones de los organismos del Gobierno con las empresas, cuyos
directivos cuentan hoy con mayores facultades para su gestión.
3
No obstante, este es un trayecto que no se recorre en un día, semanas o meses, sino que
madurará a mediano y largo plazos en la medida en que se consoliden las condiciones
organizativas, la capacitación de los cuadros y se supere el hábito de esperar por
instrucciones desde arriba para actuar en el marco de facultades ya otorgadas, en lugar de
promover la iniciativa y el espíritu emprendedor. (Castro, 2016).
En el contexto actual de Cuba y específicamente en el sector turístico, se hace necesario un
desarrollo en las empresas con la finalidad de lograr un mejoramiento en los sistemas de
dirección y en la gestión integral de las mismas para alcanzar resultados eficientes, según lo
establecido por la política del Perfeccionamiento Empresarial en los decretos 252 sobre la
continuidad y el fortalecimiento del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial cubano y el
Decreto Ley 281 sobre las principales normas de actuación y procedimientos técnicos del
Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal; de modo que capacitar a los directivos
cubanos en habilidades de negociación, para el perfeccionamiento de sus funciones en el
proceso administrativo, es un requisito para su efectivo desenvolvimiento.
El Complejo Hotelero Los Caneyes pertenece a la OSDE Cubanacan Villa Clara y está
conformado por los hoteles Horizontes ―Los Caneyes‖ y ―La Granjita‖, así como el hotel
Cubanacan ―América‖, ubicados todos en Santa Clara. Estos hoteles se agruparon siguiendo
indicaciones del Grupo Cubanacan a partir del redimensionamiento del sector del turismo,
que planteaba la necesidad de constituir estructuras más lineales que propiciaran una
reducción del personal de apoyo y una mejora en la gestión de los procesos. Así quedaron
fusionadas organizaciones con similares características y similar objeto social y que
respondían a un mismo grupo hotelero (Rodríguez, 2011 citado en Ríos, 2015).
En la entidad objeto de estudio como parte del proceso de perfeccionamiento empresarial
cubano, resulta necesario llevar a cabo la capacitación de sus directivos en habilidades de
negociación, ya que esta constituye un arma poderosa y fuente indiscutible de ventajas
competitivas para el futuro empresarial del complejo hotelero.
A pesar de que se reconoce la importancia de la negociación, en el Complejo Hotelero Los
Caneyes no se han realizado operaciones previas a esta investigación que tributen a la
capacitación de directivos en este sentido, lo cual queda demostrado en el diagnóstico de
4
necesidades de aprendizaje en negociación realizado a los mismos, donde se detectó la
insuficiencia de habilidades en esta disciplina. Este constituye un problema al que se hace
necesario dedicarle atención urgida, desde una óptica científicamente tratada. Lo
anteriormente expuesto constituye la situación problemática de la presente investigación,
siendo el objeto de estudio el proceso de capacitación en habilidades de negociación para
los directivos del Complejo Hotelero Los Caneyes.
En correspondencia con la situación problémica anteriormente expuesta, se presenta el
problema de investigación siguiente:
¿Cómo desarrollar la capacitación en negociación para los directivos del complejo hotelero
Los Caneyes?
Hipótesis de la investigación.
Si, se estructura un programa de capacitación en habilidades de negociación para directivos
centrado en las exigencias sociales actuales de Cuba, entonces, se proporcionarán las vías
para la capacitación en negociación de los directivos y reservas del complejo hotelero Los
Caneyes.
Definición de variables:
Variable efecto – dependiente: proceso capacitación en negociación de directivos y
reservas del complejo hotelero Los Caneyes.
Variable causa – independiente: Programa de capacitación
La hipótesis de investigación quedará demostrada si:
Los fundamentos teóricos y prácticos expuestos, responden a las nuevas
concepciones para la elaboración de programas y la capacitación a directivos en
negociación.
Se determina el estado actual de la capacitación en negociación de los directivos en
el complejo hotelero Los Caneyes.
Se elabora el Programa de capacitación en negociación para los directivos del
complejo hotelero Los Caneyes.
El juicio de los expertos sobre el programa es favorable, en relación con las
características y requerimientos que este debe poseer.
5
Teniendo en cuenta lo anteriormente planteado la presente investigación se traza como
objetivo general:
Diseñar un programa de capacitación en negociación para los directivos del complejo
hotelero Los Caneyes, que responda a sus necesidades de aprendizaje en esta
temática, sobre la base de un proceso científicamente fundamentado. .
Para dar cumplimiento al objetivo general, se proponen los siguientes objetivos
específicos:
1. Desarrollar una revisión bibliográfica para la conformación del marco teórico que
sustenta metodológicamente la investigación a partir de la consulta de literatura
internacional y nacional actualizada.
2. Diagnosticar las necesidades de aprendizaje en negociación para los directivos del
complejo hotelero Los Caneyes.
3. Diseñar un programa de capacitación en negociación para los directivos del complejo
hotelero Los Caneyes, a partir de un proceso científicamente fundamentado.
4. Validar el Programa de Capacitación en negociación para los directivos del complejo
hotelero Los Caneyes, a partir del juicio de expertos y la comparación antes y después
de la capacitación.
El valor teórico de la investigación se sustenta en la revisión bibliográfica de literatura
nacional e internacional, en la elaboración de un marco teórico que contempla los aspectos
fundamentales sobre la negociación y en el análisis de diferentes metodologías y
procedimientos relacionados con su gestión que facilitó a la autora establecer inferencias
sobre la temática estudiada permitiendo la justificación y elaboración del programa.
El valor metodológico de la investigación está dado por la selección de un procedimiento
de diagnóstico y otro para la capacitación en negociación, acorde a las características del
Complejo Hotelero Los Caneyes lo cual permitió lograr el objetivo y facilitó el diagnóstico de
las necesidades de aprendizaje de los directivos.
El valor práctico radica en proveer al Complejo Hotelero Los Caneyes de un programa de
capacitación en negociación que permita capacitar a los directivos del mismo, contribuyendo
a su preparación y actualización en esta temática a través de herramientas que facilitan el
perfeccionamiento de las actividades de gestión y organización del complejo. Por su parte la
novedad de la investigación radica en la elaboración de un programa de capacitación en
6
negociación con un enfoque abierto, dinámico y flexible para directivos de complejos
hoteleros. Ajustado a la operacionalización de dicho concepto de negociar y lo normado
en el país. Se facilita el perfeccionamiento de la capacitación a través de la relación
sistémica entre las formas seleccionadas en el proceso de capacitar con el programa, lo
que permite la transformación en los directivos de la habilidad de negociación, mediante la
organización lógica de las etapas y momentos del programa según contexto de manera que
los directivos transiten desde niveles cognitivos hasta la incorporación de la habilidad y los
modos de actuación esperados. Por otra parte constituye la primera experiencia de este tipo
para el complejo hotelero objeto de estudio.
En el desarrollo de la investigación se utilizaron diferentes métodos y técnicas como son: el
análisis documental y la síntesis, la observación directa, la búsqueda de información, el
empleo de métodos estadísticos y las entrevistas estructurada y no estructuradas.
Es necesario destacar que las informaciones y los datos empleados en el trabajo, han sido
suministrados oficialmente por el complejo hotelero Los Caneyes, las direcciones de
Recursos Humanos (RRHH) del mismo y el MINTUR, destacándose el empleo de los
principales documentos rectores de la actividad turística en el país, así como los diferentes
enfoques de la literatura especializada nacional e internacional en este campo.
La investigación se desarrolló mediante una estructura lógica que se compone del resumen
de la investigación, el índice, la introducción donde se explica la importancia del tema y la
metodología utilizada; y tres capítulos donde se desarrolla la investigación. En el primer
capítulo, se realizó una revisión bibliográfica en torno al turismo, la empresa hotelera, la
negociación y la capacitación a directivos. En el segundo capítulo se aplica el diagnóstico de
las necesidades de aprendizaje en negociación para los directivos de la entidad objeto de
estudio, utilizando una metodología adecuada y adaptable a las condiciones objetivas y
subjetivas de la misma. En el tercer capítulo se diseñó y aplicó un programa de capacitación
para los directivos del complejo hotelero Los Caneyes, sobre la base de un proceso
científicamente fundamentado. Finalmente se exponen las conclusiones y recomendaciones
derivadas de la investigación realizada, se referencia toda la Bibliografía consultada para el
desarrollo de la investigación y se exponen los Anexos pertinentes. Para ordenar las citas y
referencias bibliográficas se utiliza la Norma Estilo Harvard para las Referencias
Bibliográficas.
Capítulo 1
CAPITULO 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE TURISMO, HOTELERIA,
NEGOCIACIÓN Y CAPACITACIÓN DE DIRECTIVOS.
Introducción
La investigación bibliográfica constituye la primera etapa en el proceso investigativo que
permite sustentar teórica y pertinentemente el estudio a través de un Marco Teórico
Referencial, lo que implica exponer y analizar aquellas teorías, enfoques teóricos, resultados
de investigaciones precedentes y antecedentes en general que se consideren válidos para la
misma (Hernández, 2006) mediante el análisis exhaustivo de la literatura especializada
nacional e internacional relacionada con el tema o problema en cuestión, siguiendo una
secuencia lógica y coherente de conceptos, actualidades y herramientas propuestas en
estudios anteriores teniendo en cuenta autores expertos en la materia, propiciando de esta
manera el soporte científico de todos los procesos que se desarrollen durante la
investigación.
El presente capítulo tiene como objetivo abordar y analizar los fundamentos teóricos
concernientes a las principales consideraciones conceptuales y actualidades de la hotelería,
el turismo, la negociación y los procesos de capacitación de directivos, en el contexto de que
la dirección y gestión de complejos hoteleros. Para la confección del mismo se utilizaron
diferentes métodos y técnicas como son la búsqueda de información, el análisis y síntesis
documental. Todos los elementos anteriormente mencionados se muestran en el hilo
conductor de la investigación (Ver Anexo I).
1.1 Turismo: desarrollo actualidad y perspectivo
El turismo es un fenómeno determinante para el progreso socio-económico y cultural de un
país. Desde el punto de vista histórico ha tenido una evolución notable y en la actualidad se
consolida como un modelo de desarrollo para la mayoría de las naciones del mundo. Dada la
importancia que ha adquirido a nivel internacional muchos estudiosos se han enfocado en su
análisis, brindando valiosos aportes donde se exponen disímiles definiciones que facilitan su
conocimiento y sirven de sustento a otras investigaciones (Ver Anexo II).
En el presente trabajo se ha realizado un análisis comparativo de las principales definiciones
de turismo encontradas en la literatura abordadas por autores como Krapt y Hunziker, (1942);
8
citado en Águila, (2015); UIOOT, 1967; citado en Pis, (2015); Tourism Society, (1979); citado
en González, (2015), Mathieson y Wall, (1982); citado en Pis, (2015); Figuerola, (1991);
Pazos, (1996); citado en González, (2015); Goeldner y otros (2000) y OMT (2001); citados en
Martin (2006); Bermúdez, (2002); citado en Águila, (2015); Cooper et al., (2005), Rodríguez
(2005); Colectivo de autores, (2005); citados en González, (2015); Martín, (2006); González
(2007); citado en González (2010) y Cruz (2009); (Ver Anexo III); del cual se concluye que
existen una serie de elementos comunes y otros a los cuales pocos autores hacen alusión, el
análisis comparativo permitió ver el fenómeno turístico desde varias perspectivas para
facilitar su comprensión.
A partir de este estudio se pudo constatar que el 100% de los autores plantean que para que
exista turismo debe ocurrir la realización de un viaje, donde el 87% concuerda en que debe
ocurrir a partir de un desplazamiento voluntario fuera de su lugar de residencia habitual y
debe realizarse una estancia temporal en dicho sitio según expone el 67%; sin embargo solo
un 20% hace referencia a la limitación del viaje a un período de tiempo inferior a un año. Por
otra parte un 67% de los autores concuerdan en que el turismo constituye un conjunto de
fenómenos y relaciones que se dan en el ámbito económico, social, cultural y
medioambiental; y un 54% destacan posibles elementos motivadores del viaje como la
recreación, el descanso, el ocio y los negocios; igualmente un 54% afirma que su realización
implica actividades sin ánimos de lucro mientras que el 60% señala como fundamento del
viaje la satisfacción de las necesidades de los clientes. Al mismo tiempo el 34% de los
especialistas afirman que la actividad turística conlleva gastos en la renta, donde además un
20% agrega que se necesita de una inversión y el 54% afirma que se necesitan facilidades
creadas en el destino para atender la demanda turística.
Como resultado de este análisis comparativo se obtuvo además que solo el 40% de los
autores coinciden en la mayoría de los criterios, entre ellos se encuentran: OMT (2001),
Bermúdez, (2002); Colectivo de autores (2005) y Martín (2006), a los efectos de la presente
investigación la diplomante asume como definición más adecuada y aplicable a la realidad y
actualidad económica y social cubana la aportada por Martin, (2006), la cual plantea que:
Turismo es el conjunto de fenómenos y relaciones económicas, psicosociológicas y
medioambientales que se generan entre las entidades vinculadas a los viajes desde el
lugar emisor, las entidades proveedoras de servicios y productos en el lugar de destino,
9
los gobiernos de los lugares emisores-receptores y las comunidades locales de
acogida, con motivo del viaje y estancia de visitantes temporales en un destino diferente
a su lugar de residencia habitual (Martin, 2006:14).
El turismo como fenómeno social y como actividad económica es, desde hace años, una
realidad asumida. Durante las seis últimas décadas, el turismo ha experimentado una
continua expansión y diversificación, convirtiéndose en uno de los sectores económicos de
mayor envergadura y crecimiento del mundo (OMT, 2015).
Un número creciente de destinos de todo el mundo se han abierto al turismo y han invertido
en él, haciendo del mismo un sector clave para el progreso socioeconómico, a través de la
creación de puestos de trabajo y de empresas, la generación de ingresos de exportación y la
ejecución de infraestructuras.
Según el Barómetro de la OMT (2015), en 2014 las llegadas de turistas internacionales
alcanzaron la cifra de 1.138 millones, lo que supone un incremento del 4,7% con respecto al
año anterior. El continente americano fue el que registró mejores cifras en términos relativos,
con un incremento del 7%, dado que recibió 13 millones de turistas internacionales más que
el año anterior y elevó el total hasta los 181 millones. El Caribe por su parte mostró un
incremento de un 7%.
Cuba reportó en el pasado 2014 en relación a las llegadas de turistas al país un total de 3
002 745 representando un aumento del 5,3% equivalente a 2 717 173 arribos más que el año
anterior, según datos ofrecidos por la Oficina Nacional de Estadísticas e Información. (ONEI,
2015)
Además ha ocurrido un proceso de masificación en el sector turístico, asociado al propio
desarrollo de la economía mundial y de los países desarrollados, unido esto a la mejora de
los medios de transporte, el impacto de las nuevas tecnologías de la información y las
comunicaciones, el deseo de conocer y aprender unido a la necesidad de "salir" de los
espacios habituales donde se desarrolla su vida, hacen que el hombre realice actividades
placenteras como parte de su desarrollo social y viaje más para visitar nuevas áreas con
características y servicios reconocidos por ellos (Bignéet al., (2000); Ávila y Barrado, (2005);
Machado, (2011); citados en Reyes, (2015); Organización Mundial del Turismo, (2014);
Reyes, (2014).
10
Debido a su proliferación este fenómeno ha sido centro de numerosas investigaciones donde
autores como OMT, (2001); Perelló, (2001); Solans y García, (2001); Ayala, Martín y
Masiques, (2003); citado en Sánchez, (2015); Cohen, (2005); Romero, (2007); Beltrán y
Bravo, (2008); Botero et al., (2010) y Navas y Fermín, (2011) concuerdan en que el turismo
del siglo XXI está definido por una serie de tendencias como son el aumento general de los
arribos de turistas a nuevas regiones turísticas, el incremento de la cantidad de viajes al año
por turistas con estancias más cortas, la práctica de nuevas modalidades y la llegada de
turistas más responsables con el medio ambiente.
También se afirma como una perspectiva del siglo el incremento de la valoración cultural de
los turistas, donde estos se caracterizan por ser más independientes, experimentados, con
mayor nivel cultural, más flexibles y espontáneos (Perelló, 2001; Ayala, Martín y Masiques,
2003; citado en Sánchez, 2015; Ávila y Barrado, 2005; citado en Reyes, 2015; Botero et al.,
2010; Benítez, 2011).
Unido a esto, Internet y las nuevas tecnologías han generado una revolución en el sector,
dominando la mayoría de sus operaciones. De manera general, la tendencia es al cambio,
donde los turistas son cada vez más conocedores y exigentes y la oferta busca la forma de
adaptarse en función de satisfacer sus necesidades (González, 2015). Todo esto trae
consigo la necesidad de ofrecer productos turísticos más novedosos adaptados a la nueva
demanda que surge a partir del los cambios en el modo de consumo y la búsqueda de la
diversificación y la calidad en las prestaciones, de esta manera se aseguraría el continuo
crecimiento del sector del turismo a nivel mundial.
1.2 Hotelería turística: empresa y complejos hoteleros
El término ―hotelería‖ o ―Industria Hotelera‖ se usa a menudo para definir al conjunto de
instalaciones turísticas destinadas a prestar servicio de hospedaje a los turistas por un precio
determinado. Su gestión se basa en el control de costes de producción y en la correcta
organización de los recursos (habitaciones) disponibles, así como en una adecuada gestión
de las tarifas, muchas veces basadas en cambios de temporada (alta, media y baja) y en la
negociación para el alojamiento de grupos de turistas en oposición al alojamiento individual.
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La empresa hotelera, es aquella empresa de servicio que se dedica principalmente a ofrecer
estancias para el descanso y reposo en diversas condiciones, según la categoría, situación y
precio de los establecimientos (Gallego, 2002), esta además, posee características propias y
singulares, ya que:
• Pertenece al sector de los servicios.
• Provoca un encuentro inmediato entre el productor y el consumidor.
• Contactos permanentes entre los diferentes componentes de la organización del
trabajo y en sus distintos niveles jerárquicos.
• Innovaciones rápidas y permanentes en relación a las necesidades y preferencias de
los clientes, aspiraciones legítimas de los empleados y técnicas de producción.
• Influencia directa derivada de la situación económica, política, social y tecnológica.
• Industria de producción limitada (alojamiento).
• El control de la calidad definitivo se produce ex post.
• El producto hotelero tiene carácter consumible y no es almacenable.
• La venta de los servicios de los hoteles (microproductos), tiene unas características
propias. Incluye validez limitada en el tiempo, rigidez en el espacio, para su venta es
necesario conocer y estimular los gustos, los intereses, los deseos, los impulsos de la
demanda para realizar una adaptación constante del producto o servicio. En ella no se
puede adaptar la doctrina del marketing de los productos industriales.
• En el Turismo el producto se consume en el lugar de producción.
• La permanencia en las operaciones durante las 24 horas afecta directamente el
volumen de la plantilla.
• Los imponderables hacen imposible una previsión exacta de los servicios a prestar
con la debida antelación.
Un componente fundamental de la empresa hotelera lo constituyen los establecimientos o
alojamientos turísticos, de los cuales existen múltiples definiciones que reflejan diferentes
enfoques, sin embargo, se puede observar que todas van a encerrar palabras claves
comunes. Las mismas, se fundamentan en la propia terminología que comúnmente se utiliza
dentro del sector, así como, en el marco conceptual internacional. Para el presente trabajo se
tomará como referencia por ser la más específica y adecuada para la investigación, la
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expuesta en la NC-127:2001, en la cual se define como: la instalación destinada a prestar
servicio de hospedaje mediante pago, por un período no inferior a una pernoctación.
Por otra parte en la NC-127:2001 se exponen los tipos de los establecimientos hoteleros de
acuerdo a sus características esenciales, donde para los efectos de la misma, estos son:
hotel, aparthotel, villa y motel, definiéndose como Hotel: al establecimiento que presta el
servicio de hospedaje en unidades habitacionales amuebladas, que cuenta con servicio de
recepción, servicio sanitario privado, servicios de alimentos y bebidas y servicios adicionales.
Además esta norma brinda otra clasificación atendiendo a tres criterios fundamentales,
finalidad, ubicación y capacidad (Ver Anexo IV).
En el desarrollo de las operaciones de una organización hotelera, aunque con diferencias
importantes según la categoría del hotel, su dimensión, ubicación y localización geográfica y
otras características de tipo estructural, concurren una diversidad de procesos particulares de
gran complejidad.
La autosuficiencia de la empresa hotelera viene de la ventajosa conjunción de estos
procesos y servicios básicos y complementarios que brinda, de sus posibilidades de ofertar a
la comercialización un concepto de producto redondeado y tangible con marca, producto e
imagen, así como sus posibilidades de interacción con otros elementos de su entorno.
La preferencia hacia una localización u otra, su efecto recreacional y económico depende de
la integración en un sistema coherente de todos los servicios que conforman el producto,
sobre la base ineludible de la territorialidad. En el espacio territorial el efecto recreativo de la
acción turística, es dependiente en la medida en que el complejo de medios y
establecimientos, coadyuven a la más plena utilización de los recursos recreacionales,
potenciales y reales con independencia de las estructuras empresariales en que esté
organizada.
Por lo que, al igual que las instalaciones, los territorios donde se efectúan actividades
turísticas, pueden desarrollarse como productos a lo largo del tiempo o crearse en un breve
lapso con una conformación compleja.
Las empresas hoteleras se encuentran vinculadas a los productos turísticos y al uso de
atractivos, los cuales se crean sobre el espacio geográfico, físico. Por ello, es necesario
estudiar su clasificación desde el punto de territorial, la cual se usa en relación directa con el
marketing y las ventas, dado que los clientes viajan a un lugar o ―destino turístico‖.
13
De esta manera, los niveles de desarrollo, siempre acorde a la complejidad de su
composición, se pueden clasificar como:
Nivel de Desarrollo del Producto Turístico Territorial
1 Bajo Complejo Turístico
2 Medio - bajo Polo Turístico o Zona
3 Medio Destino Específico
4 Medio - Alto Región Turística
5 Alto Destino País
Fuente: Nivel de desarrollo del producto turístico territorial. (Martín, 2003)
Las características geográficas y económico-administrativas son las que más influencia
tienen en la definición de estas clasificaciones.
De este modo se define el complejo turístico como una instalación o un conjunto de
instalaciones que existen en un entorno geográfico claramente delimitado, casi siempre
vinculado a algún atractivo natural o cultural. Básicamente se estructura para que los
clientes se desplacen por él caminando o en medios elementales de locomoción (casi
siempre individuales). Deberá estar subordinado administrativamente a una sola entidad
(Martín, 2003).
1.3.1La negociación: conceptos, elementos, técnicas y habilidades
Negociar es tan antiguo como la humanidad misma, ejemplos de negociación se pueden
encontrar a través de la historia de todas las razas y pueblos del mundo (Pérez, 2015). La
palabra negociación ha cobrado una importancia tan marcada que se sitúa por encima de
otras formas de solución de conflictos, tanto en la arena internacional como en las relaciones
económicas y comerciales entre países, organizaciones y empresas.
De este modo, se hace sencillo ubicar a la negociación dentro de la gestión empresarial; la
negociación es indispensable puesto que su razón de ser es buscar una conciliación
constante. Está ubicada en las áreas funcionales de un negocio y en el proceso
administrativo, especialmente cuando un profesional en administración toma decisiones
14
respecto al personal y a la etapa de dirección en base a un sistema de información gerencial
(Charhuamaca, 2014).
La mayoría de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente
envueltos en negociaciones de diferente índole. Por ejemplo, cuando se reúnen para
establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias,
tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, etc. Por lo que, negociar, es sin
dudas una de las habilidades fundamentales que todo líder debe tener para ser exitoso en su
tarea (Pérez, 2015).
En la empresa el ejercicio de la toma de decisiones implica la ejecución de la negociación en
el contexto organizacional; el poder identificar la gravedad de las situaciones, la profundidad
del conflicto, así como lograr la correcta resolución de los problemas mediante el proceso de
toma de decisiones. Los directivos deben ser especialmente cuidadosos a la hora de
establecer las estrategias de negociación, por cuanto en ella uno de los nudos críticos es la
toma de decisiones, especialmente sobre conflictos organizacionales.
Este medio de resolución de conflicto como es la negociación, fortalece la democracia
participativa como la vía más adecuada para solucionar determinados problemas en las
empresas, además que mantienen una cultura de paz, ya que se cuenta con un equipo que
está destinado a corregir, remediar todas aquellas controversias originadas en el campo
laboral, tanto en el ámbito funcional como en el interpersonal. Así mismo, se logra que las
organizaciones enmienden los conflictos al margen de los órganos jurisdiccionales,
reduciendo el costo y la dilación en tiempo, previendo situaciones engorrosas que se pueden
negociar y resolver adecuadamente.
De este modo, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder
lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas
posiciones. Por todo ello, la negociación, ha sido objeto de múltiples investigaciones que
recogen los conocimientos derivados de las teorías, análisis y experiencias de estudiosos del
tema, los cuales ofrecen diferentes definiciones en las que se hace necesario profundizar
para comprender mejor este término (Ver Anexo V).
15
Por tanto, en la presente investigación se realizó un análisis comparativo mediante el cual es
posible observar elementos convergentes y distintivos entre los conceptos de negociación
abordados por los diferentes especialistas de la materia como son: Herb Cohen, (1981);
Colosi y Berkely, (1981); Nierenberg, (1981); Kennedy, (1982); Depre, (1984); Karrass,
(1985); citados en Pérez, (2015); Fisher y Ury, (1985); Rodríguez, (1988); Monsalve, (1988);
Villalba, (1989); Schatzki, (1989); citados en Pérez, (2015); Touzard, (1990); citado en
Zapiola; Lebel, (1990); Goznes, (1992); Lich, (1996); Economy, (1998); Nieto, (1999); Fisher,
Ury y Patton, (2004); Alamillo, (2007) citados en Pérez, (2015) (Ver Anexo VI). A partir de
este estudio se pudo constatar que en el 100% de los casos los autores plantean que para
que exista una negociación debe ocurrir un acercamiento de dos o más partes que esperan
obtener beneficios cada una de la otra, donde el 45% concuerda en que deben poseer
posiciones opuestas y solo el 25% opina que también existe una zona de conveniencia
mutua donde las diferencias pueden resolverse; de modo que las partes se involucran para
lograr la solución de un conflicto que las enfrenta según expresa el 80%. Por otra parte solo
el 50% considera la negociación como un proceso o acción mientras que el 55% la considera
como una relación de intercambio, donde el objetivo principal es llegar a un acuerdo según
expone el 75%. Del mismo modo el 75% de los autores reconoce que la negociación está
estrechamente vinculada a la comunicación y la advierten como un elemento esencial para el
éxito de la misma.
Como resultado de este análisis comparativo se obtuvo además que solo el 30% de los
autores coinciden en la mayoría de los criterios, entre ellos se encuentran: Fisher y Ury
(1985), Monsalve, (1988); y Villalba, (1989).
Para los efectos de la presente investigación, se considera como definición más completa e
integradora la ofrecida por Villalba, (1989). En ésta se plantea que:
“La negociación es un proceso mediante el cual, dos o más partes—que tienen
intereses tanto comunes como opuestos—intercambian información a lo largo de un
periodo de tiempo, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras. (Villalba,
1989)
1.3.2 Elementos del proceso de negociación.
16
El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de
los diversos elementos que componen su estructura. El modelo de negociación desarrollado
en la universidad de Harvard y en Conflict Management considera siete elementos que están
presentes en cualquier negociación los cuales se señalan a continuación (Correa, 2006):
1. Intereses: Corresponde a lo que realmente desean las partes, lo que está detrás de
sus posiciones.
2. Opciones: Las opciones son los posibles acuerdos entre los negociadores,
considerando las distintas maneras de satisfacer los intereses de las partes.
3. Alternativas: Corresponde a lo que las partes pueden hacer, ya sea por sí mismas o
en acuerdo con terceros, en caso no es un acuerdo en sí, sino soluciones para
resolver ciertos conflictos y sus raíces. Para lograr ese objetivo es necesarios que las
partes vean su búsqueda conjunta de soluciones como un proceso, después del cual
deberán elegir entre lo que pueden hacer juntos y lo que cada uno puede lograr por
separado.
4. Legitimidad: Legitimidad se refiere a la argumentación sobre la base de criterios
objetivos e independientes de la voluntad de las partes.
5. Comunicación: Muchas negociaciones se dificultan porque una parte mal interpreta lo
que la otra ha dicho o hecho. Si los malentendidos son comunes entre personas que
se conocen y tienen confianza mutua, con mayor razón se presentan entre personas
que están negociando temas complejos.
6. Relación: Las buenas relaciones no se dan solas, dos reglas pueden a ayudar a
construirlas. Además es necesario considerar en la relación: f1. tratar la relación y la
sustancia en forma independiente y f2. ser incondicionalmente constructivo.
Los compromisos son convenientes en la medida que cumplan con las siguientes
características: claros y Operacionales, Realistas y Suficientes.
7. El resultado: Una manera eficiente de negociar es centrarse en la creación de valor y
diferir la decisión hasta el final.
Mediciones del éxito en una negociación: un error común en la negociación es la falta de una
definición de «éxito». Sin saber cómo evaluar el resultado es muy fácil equivocarse o ser
manipulados. Un «buen resultado es aquel que reúne las siguientes características: es mejor
que nuestra mejor alternativa va a un acuerdo negociado (MAAN); satisface los intereses; es
la mejor de varias opciones; el resultado se considera legítimo; los compromisos son claros y
17
operativos; la comunicación fue efectiva; la negociación ayudó a establecer o mejorar la
relación de trabajo.
1.3.3 Las técnicas de negociación
La negociación es un proceso y una técnica mediante las cuales dos o más partes
construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen
intereses. Lo que genera entre ellas variando sentimientos. Este intercambio hace que las
partes desarrollen intensos deseos de controlar el teme que les preocupa (Monsalve, 1988
citado en Penichet, 2010).
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la
misma con el fin de alcanzar sus objetivos (Martínez, 2015). De este modo si bien se dice
que la estrategia es, en esencia, la línea general de actuación, las tácticas son las acciones
en las que se concreta dicha estrategia. Si se mira sólo a la estrategia se puede tropezar
con obstáculos que están a la vista y nunca alcanzar los objetivos (Martínez, 2015).
Las tácticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las partes
utilizan para influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un encuentro conflictivo.
Estas acciones tácticas se basan en el poder potencial de las partes implicadas en la
negociación. El objetivo de la actividad táctica es la consecución del mejor acuerdo posible
desde el punto de vista del negociador, considerando que las tácticas que consiguen
concesiones substanciales del adversario, pero no un acuerdo, son menos efectivas que
aquellas que procuran conseguir las máximas concesiones del oponente logrando un
acuerdo. Para mantener en el futuro una fructífera relación de intercambio, se precisa que el
acuerdo resulte ventajoso para las partes implicadas (Carrión, 2007)
Según plantean autores como Penichet, (2010), Charuhamaca (2014) y Martínez (2015),
existen muchos tipos de técnicas y tácticas, entre ellas se encuentran las tácticas de
desarrollo que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de
confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte y las tácticas de presión que tratan
de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de
tácticas son: desgaste, ataque, tácticas engañosas, ultimátum y exigencias crecientes (Ver
Anexo VII).
18
Por regla general las tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un
momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociador
deshonesto, falso y poco fiable. De modo que si se emplean tiene que ser de forma discreta,
tratando de que la otra parte no lo perciba. Si uno es descubierto el deterioro de las
relaciones personales puede ser importante (Martínez, 2015).
La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las
negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses
(Martínez, 2015).
En una negociación no se puede dejar a la improvisación la estrategia a seguir ni las tácticas
a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse
a la mesa de negociación.
Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno
vaya ajustando su actuación.
Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas
que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas
oportunas.
1.3.4 Conocimientos de negociación necesarios para los directivos
Investigaciones realizadas por prestigiosos especialistas del ámbito de la dirección (Estrada,
1998 y Penichet, 2010), sobre qué hacen y como lo hacen los directivos de éxito, ponen de
manifiesto que los mismos, más que planificar, organizar, mandar y controlar, dedican la
mayor parte del tiempo a negociar todo y con todos, por lo que la capacidad negociadora es
considerada como uno de los rasgos característicos de los directivos de éxito
contemporáneos debido a que las funciones gerenciales se desarrollan, esencialmente, en
un ambiente negociador.
Para ser efectivos en la dirección empresarial se requiere una serie de habilidades directivas
las que según Codina (2014) son:
1. Dirección o enfoque estratégico.
2. Comunicaciones interpersonales.
3. Estrategias y técnicas de negociación.
19
4. Manejo de conflictos.
5. Trabajo en equipo.
6. Liderazgo y motivación.
7. Diagnóstico de problemas y toma de decisiones.
8. Administración del tiempo y delegación.
9. Reuniones productivas.
10. Gerencia del cambio.
En el caso de la habilidad de negociación el directivo debe capacitarse en diferentes
aspectos entre los que están:
a) La habilidad de relación interpersonal, debido a que las negociaciones no deben ser
un debate, el propósito del directivo al negociar debe influir, persuadir y convencer a la
otra parte. Para ello, es necesario que el directivo se capacite en técnicas que le
permitan:
Conocer y mostrar sus fuerzas.
Administrar sin mostrar sus debilidades.
Solucionar conflictos.
Conocer a la otra parte y sus necesidades.
Presentar argumentos de acuerdo con las características conductuales de la otra parte.
Comportarse de manera que genere confianza.
Saber escuchar, comunicar.
Crear un clima de cooperación entre los subordinados.
Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en
el lugar del otro y aceptar cambios.
b) La tecnología de negociación: Se refiere al dominio de los procesos y técnicas de
negociación. Implica el conocimiento y aplicación de una metodología que permita al
directivo:
Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia lógica y
predeterminada.
20
Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento más atrayente hacia la
sensibilización de la otra parte.
Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos.
La negociación es un arte y, por tanto, los directivos no pueden encasillarse en un modelo
único de negociación, pues cada negociación, sin dudas, constituye un acto de creación, por
lo que se considera una habilidad directiva, que según Codina le aporta destreza humana,
entendiendo por esta la capacidad de trabajar con otras personas, como individuos o grupos
y de entenderlos y motivarlos, en este sentido plantea:
Las habilidades de negociación le permiten al directivo obtener los mejores resultados,
tanto en sus relaciones e intercambio con factores del entorno (clientes, proveedores,
etc.,), como internamente dentro de la organización. La aplicación exitosa de esta
habilidad debe posibilitar, entre otras cosas, que el directivo sea capaz de descubrir que
puede interesarle a la otra parte que él pueda satisfacer con el menor costo posible,
obteniendo a cambio algo de mayor valor. Además, identificar que estrategias y
tácticas, y como debe utilizarlas para obtener los mejores resultados encasa situación.
(Codina, 2014: 51)
1.4. La capacitación de directivos: programas para su ejecución
La capacitación en la actualidad representa para las entidades turísticas uno de los medios
más efectivos para asegurar la superación permanente de sus recursos humanos respecto a
las funciones laborales que deben desempeñar en el puesto de trabajo que ocupan.
Si bien es cierto que la capacitación no es el único camino por medio del cual se garantiza el
correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un instrumento que
enseña, que desarrolla sistemáticamente competencias en cualquier persona.
En el presente trabajo se ha realizado un análisis de las diferentes definiciones de
capacitación abordadas por autores como Werther y Davis (1991) citado en Rozada, (2010);
Blaque (1999); Colectivo de autores (2002); MTTS (2006); citado en Álvarez, (2012),
Quintana (2008); Vásquez (2009); Hernández (2010) y Martínez (2014), donde se pudo
constatar que solo el 38% de los autores consideran la capacitación como un proceso
21
mientras que el 25% la define como un conjunto de acciones, que permite a los miembros de
una organización adquirir conocimientos y desarrollar el aprendizaje según el 100% plantea,
donde el 75% la enfoca al desarrollo de habilidades, para mejorar el desempeño laboral
según expresa el 100% de los autores, por otra parte solo el 25% coincide en que la
capacitación constituye una importante inversión, encaminados a obtener resultados
específicos y lograr los objetivos organizacionales según lo concibe el 50% (Ver Anexos VIII
y IX).
Según el análisis realizado y para los efectos de la presente investigación, la diplomante
considera como definición más completa e integradora la ofrecida por Martínez, 2014. En
ésta se plantea que:
“Capacitar es hacer apta a una persona para alcanzar un objeto determinado,
proporcionándole conocimientos, habilidades e influyendo para que estos tengan una
aplicación positiva. En el campo empresarial, capacitar equivale a hacer una
importante inversión para después obtener resultados.” (Martínez, 2014)
1.4.1 El proceso
de capacitación para directivos
Las tendencias actuales en la capacitación a directivos sugieren seguir el ritmo dinámico que
exige cada momento, y se concibe con una participación más activa y problémica de los
cursistas, aprovechando la experiencia que los mismos poseen mediante la utilización de
modelos en tiempo real que muestren las posibilidades de la aplicación de los conocimientos
en su labor cotidiana.
Los directivos, se valoran como sujeto activo y autónomo en el marco de su desarrollo, ya
que poseen una experiencia práctica en la labor de dirección y están obligados por las
propias condiciones del entorno a tener un comportamiento proactivo, y en las condiciones
del mundo actual, cada vez se orientan más a las acciones de carácter colectivo, lo que
representa un mayor reto para los educadores que deben compartir y facilitar sus procesos
de enseñanza – aprendizaje (Linares, 2013).
De este modo la capacitación y modificación de conductas a través de un enfoque grupal,
teniendo en cuenta las motivaciones, el interés y la corresponsabilidad de cada uno de los
directivos participantes, impulsa el logro de un aprendizaje significativo, donde no sólo se
logre el objetivo propuesto, sino la creación de una estrecha relación del contenido con las
22
experiencias propias individuales y la experiencia colectiva compartida, de manera que cada
participante pueda y quiera compartir y multiplicar lo aprendido.
La orientación a las necesidades de capacitación requiere un enfoque técnico que defina qué
es lo que necesita aprender, desarrollar o complementar cada miembro del grupo. Según
Linares (2013) esto puede lograrse por diversas vías:
Análisis de las necesidades manifiestas: son las evidentes, no requieren
investigación para ser determinadas o conocidas, por ejemplo resulta perceptible la
falta de comunicación, la comunicación incompleta, el manejo inadecuado de las
técnicas de trabajo grupal u otras que en el desempeño de la actividad cotidiana
pueden evidenciarse.
Análisis de las necesidades encubiertas: no son detectables como las anteriores,
por lo que requieren de una investigación sistemática.
En cuanto a los métodos utilizados en la capacitación para directivos, los de mayor
significación son el participativo, demostrativo e individualizado, y se emplea en menor
proporción la mini conferencia como método expositivo.
En este momento los grupos desarrollaran la creatividad mediante el empleo de métodos
participativos y todas las técnicas que estimen para garantizar la calidad de su rol
protagónico en el proceso de enseñanza – aprendizaje, como sujeto y objeto,
indistintamente.
Al emplear el juego de roles o juego de negocios se debe garantizar la utilización de
situaciones reales, fundamentalmente; con la técnica de los corrillos se analiza uno o varios
tema mediante el enfoque de los equipos designados, para arribar a conclusiones del análisis
de los diferentes enfoques, en sesión plenaria.
Se verifica el cumplimiento de los objetivos en cada cierre de sesión de trabajo y de tema,
haciendo una retroalimentación mediante el análisis de cada grupo y las conclusiones
generales por los facilitadores.
Es importante destacar que al tratarse de un proceso grupal, debe facilitarse que el grupo
verifique y evalué su propia actividad y tribute a la de los otros colectivos.
23
En este ciclo actuar no corresponde sólo a la acción del profesor – facilitador, pues una vez
efectuada la verificación de lo aprendido, cada grupo definirá sus áreas críticas para
profundizar lo que debe perfeccionarse o abarcar para sus condiciones nuevos estadios. A
partir de aquí podrán fijarse nuevos objetivos para próximas etapas.
Por otra parte el involucramiento es una condición que se pone de manifiesto cuando están
presentes la motivación y el compromiso, es vital para alcanzar la corresponsabilidad de
todos en el proceso.
Al transitar los equipos por las diferentes fases de desarrollo se van apreciando y debe
explicitarse en qué medida cada miembro de grupo y cada grupo de clase se va involucrando
1.4.2 Elaboración de programas de capacitación
La elaboración de programas que responden a la capacitación de directivos es la actividad
especializada dirigida a profundizar en los conocimientos y desarrollar las capacidades y
habilidades para que los mismos cumplan con mayor efectividad sus funciones.
Según el estudio realizado en el presente trabajo, de las diferentes definiciones de
programas de capacitación dadas en la literatura especializada consultada, como Colectivo
de autores (1988); Wendell (1989); Martínez (2004); Álvarez (2012); y Calero (2014) se pudo
observar que el 60% de los mismos lo consideran como un documento metodológico que rige
la capacitación de la entidad mientras que el 40% lo distinguen como un conjunto de
actividades detalladas de enseñanza-aprendizaje, donde se define los recursos, el tiempo y
las acciones de capacitación según expresa el 40%, por otra parte solo el 60% de los autores
reconoce la importancia de elaborarlos en función del diagnóstico de las necesidades de
capacitación sin embargo el 100% concuerda en que los programas de capacitación se
destinan a la instrucción de empleados y directivos aunque solo el 40% tiene en cuenta la
categoría ocupacional del trabajador. Finalmente solo el 20% especifica que para su diseño,
ejecución y evaluación se pueden emplear profesores, directivos y estudiantes de una
institución.
El análisis realizado y para los efectos de la presente investigación, la autora considera como
definición más completa e integradora la ofrecida por Martínez, 2004, en la se plantea que:
24
“El programa de capacitación es el documento que rige la capacitación de la empresa u
organización, donde se define los recursos, el tiempo y las acciones de capacitación
que se efectuarán en función de las necesidades detectadas a nivel de la organización,
categoría ocupacional o individuo en particular.‖(Martínez, 2004)
Los diferentes programas de capacitación administrativos tienen énfasis en el dominio del
conocimiento y el desarrollo de destrezas para dominio de las técnicas; los cuales son
altamente orientados a la especialización, lo que conlleva una rigidez en programas de
capacitación.
La preparación de los docentes para impartir clases a directivos, debe ser profunda, y muy
cuidadosa para su participación en las actividades educativas, ya que los ¨estudiantes¨ tienen
patrones establecidos, basados en años de trabajo, sobre los que hay que actuar creando las
bases para que se efectúe un cambio consciente, promovido por ellos mismos; la imposición
puede traer consigo el no acceso al directivo y la pérdida del objetivo del proceso de
capacitación.
Por esta razón, los programas de capacitación más que brindar gran cantidad de
información, la cual se convierte en obsoleta en un plazo dado, deben estar dirigidos a poner
a pensar a los directivos en cómo utilizar los conocimientos en la labor de dirección y
entrenarlos en el desarrollo de sus propias capacidades y habilidades, de manera que el
propio cursista, a partir de conceptos teóricos generales, proponga la solución a situaciones
específicas y con ello se logre el objetivo propuesto.
Para lograr esto, por tanto, es necesario, como pre-requisito al confeccionar un programa de
capacitación, determinar las necesidades de aprendizaje (DNA) que asegure la orientación
hacia dónde dirigir la capacitación para satisfacer aquellas necesidades que en este campo
pueden ser resueltas.
Según muestra la experiencia internacional, por lo difícil que resulta separar por períodos
largos a un directivo de su esfera de trabajo, los programas de capacitación usualmente
tienen una duración corta, garantizando su orientación precisa hacia las necesidades de los
cursistas y propiciando el intercambio de experiencias en las diferentes actividades docentes
que se desarrollen.
25
Por estas razones es imprescindible mantener un intercambio sistemático con las entidades
en que laboran los directivos para poder, conociendo la práctica de dirección de los mismos,
hacer un análisis más objetivo, discutir y analizar con las propias entidades el diagnóstico
realizado en la DNA que es la base de la determinación de los objetivos de la capacitación y,
posteriormente, el propio programa de capacitación, lo cual creará las condiciones para
lograr los objetivos esperados.
El programa de capacitación es, `por tanto, el documento metodológico donde se definen con
exactitud los elementos que van a posibilitar la efectividad del proceso de capacitación (qué
conocimientos y habilidades, en qué medios y cómo organizar ese proceso).
1.4.5 Diseño de un programa de capacitación
Los programas de capacitación deben elaborarse considerando las necesidades de los que
serán posteriormente capacitados, por lo que la etapa de la realización del DNA constituye la
base que permite obtener los elementos para el diseño del mismo.
La experiencia acumulada en el trabajo de diseño de programas, como actividad científico-
metodológica, aconseja la creación de grupos pequeños para el diseño de los mismos, de
manera que puedan desarrollar el trabajo de principio a fin, desde la determinación de las
necesidades de aprendizaje, lográndose con esto una concepción única en el diseño y la
utilización consecuente del enfoque sistémico a todo lo largo del proceso. Es importante que
este grupo cuente con un plan que asegure el orden necesario de trabajo, la lógica del
proceso de diseño y por tanto los resultados esperados de él: un programa de capacitación
que satisfaga las necesidades de aprendizaje de los futuros cursistas.
El diseño de un programa de capacitación requiere una secuencia de etapas que garanticen
un orden lógico que asegure su enfoque en sistema, aspecto necesario en el trabajo de
dirección que realizan los directivos para los que se diseña este programa.
Conclusiones del primer capítulo
1. La negociación es una herramienta básica para el éxito en la entidad turística ya que
la misma está sumida en la generalidad de los procesos organizativos y gerenciales,
constituyendo la forma suprema de tomar decisiones, identificar la gravedad de las
situaciones y la profundidad del conflicto, para hacer frente a las circunstancias
26
adversas y encontrar las soluciones adecuadas que conformen a todas las partes
implicadas y que, ante todo, beneficien a la empresa.
2. La capacitación es el término que más se ajusta a la presente investigación, al
considerar los conocimientos, habilidades y actitudes que se desarrollarán en el
individuo con la aplicación del programa, para mejorar su desempeño laboral actual.
3. Capacitar directivos con habilidades en negociación constituye un proceso complejo
donde intervienen gran cantidad de factores, por lo que el programa a diseñar debe
tener enfoque abierto, dinámico y flexible, lo que implica crear mecanismos que
aseguren su evaluación, retroalimentación y mejora. Para ello es necesario partir de la
evaluación de los recursos y capacidades existentes mediante un diagnóstico del
proceso negociador en la entidad objeto de estudio.
Capítulo 2
CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACION EN NEGOCIACIÓN
DE LOS DIRECTIVOS DEL COMPLEJO HOTELERO LOS CANEYES
Introducción
La capacitación sin orientación y conocimiento de las necesidades reales de aprendizaje de
los directivos, dificulta el desarrollo de sus funciones como líderes empresariales, de modo
que se hace necesario crear programas de capacitación partiendo de insuficiencias
cognitivas específicas, para contribuir al mejor desempeño de los cuadros de dirección.
El presente capítulo tiene como objetivo fundamental realizar el diagnóstico de las
necesidades de aprendizaje en negociación para los directivos del complejo hotelero Los
Caneyes, utilizando un procedimiento adecuado a las características propias de la entidad
objeto de estudio.
Previamente se estudiaron en la literatura especializada ocho (8) procedimientos y
metodologías para la realización de DNA. Las técnicas y métodos fundamentales que con
carácter científico se utilizan son el análisis bibliográfico, el procesamiento estadístico, las
entrevistas, encuestas; el empleo de técnicas grupales, análisis documental sobre el
funcionamiento administrativo, juicio de expertos, observaciones directas a los distintos
niveles de la entidad, el intercambio de experiencias con especialistas y el empleo de
sistemas automatizados para el procesamiento de datos en las etapas de diagnóstico y
validación de resultados.
2.2. Valoración de los procedimientos para el diagnóstico de las necesidades de
capacitación de directivos.
La capacitación y superación de los directivos son componentes fundamentales en el sistema
de trabajo con los cuadros, pues es imposible perfeccionar su labor sin perfeccionar sus
conocimientos; las posibilidades de ejercer correctamente sus funciones están vinculadas
con la calidad y objetividad de su desarrollo a partir del constante aprendizaje, logrando un
enfoque único del mismo.
El diagnóstico de necesidades de aprendizaje (DNA) es un estudio que se realiza con el
propósito de identificar las necesidades de aprendizaje de los directivos y trabajadores de
una entidad y en consecuencia proporciona una valiosa información para la proyección del
trabajo (Martínez, 2016).
La realización de una investigación que proporcione elementos para un análisis más
específico del comportamiento real y el comportamiento deseado y la valoración de esa
diferencia de comportamiento juegan un importante papel en la dirección del proceso
enseñanza-aprendizaje. Esa labor investigativa tiene una relación directa con la efectividad
del programa de capacitación que se desarrolla y por consiguiente de los cambios en la
práctica de dirección.
El DNA, debe verse como una etapa de gran importancia a la hora de proyectar un programa
de capacitación. Para llevar a cabo el diagnóstico de las necesidades de aprendizaje de los
directivos del complejo hotelero Los Caneyes se realizó un análisis de diferentes
procedimientos, heterogéneos en cuanto a características propias del tipo de instalación para
la que fueron diseñadas. Por lo que se examinaron las metodologías que proponen
Rodríguez (1988); Colectivo de autores (1996); citado en Hernández (2010); Valiente, S. y
Álvarez, A. (2003); citado en Hernández (2010); Martínez (2004); Álvarez (2012); CETUR
(2014); Pérez (2015); y Calero (2015); las cuales han sido formuladas para el diagnóstico de
las necesidades de aprendizaje de directivos, cuadros, reserva y recursos humanos en
general de diferentes áreas y funciones de diversas empresas. (Ver Anexo X)
Luego de analizar los procedimientos se puede concluir que a pesar de que todos se basan
en la búsqueda de necesidades de aprendizaje para los directivos, el 75% de los
procedimientos no orienta su aplicación para entidades turísticas, además la mayoría
carecen de una proyección integral hacia las necesidades reales y perspectivas de la
entidad. Es importante que la necesidad del cambio de comportamiento, sea vista no solo
desde el punto de vista de los individuos (directivos) sino también como organizaciones
económicas y sociales donde ellos dirigen, con una visión sistémica. Algunos de estos
procedimientos de DNA se centran en los aspectos sociales de la organización, el 88% no
tienen en cuenta el proceso de perfeccionamiento empresarial, la mayoría se dirigen a las
individualidades de empresas no turísticas con características propias, otros responden a la
determinación de necesidades de aprendizaje desde el punto de vista pedagógico sin tener
en cuenta el nivel de dirección de los cuadros, realizan investigaciones a grandes rasgos
incapaces de derivar deducciones en cuanto a aspectos específicos o basan sus resultados
en el estudio de variables específicas imposibilitando observar la integralidad en las
necesidades de la entidad, en general la mayoría no permite la realización de un análisis
profundo de los procesos que realizan los directivos dentro de la empresa turística para
determinar sus necesidades reales y perspectivas.
Es necesario de esta forma seleccionar un procedimiento que se ajuste en mayor medida al
tipo y particularidades de la entidad objeto de estudio así como a las características de sus
directivos. Se requiere un procedimiento que sea flexible y dinámico para su aplicación y que
se pueda adaptar a distintas áreas, que aporte información tanto de elementos externos
como internos, que posibilite la detección de capacidades y habilidades específicas, e
indique de manera concreta los elementos de las necesidades de aprendizaje que son la
base de la determinación de los objetivos de la capacitación.
A partir de este análisis, la autora decide aplicar una metodología para el DNA donde se
tomen diferentes elementos de los procedimientos estudiados con el objetivo de adaptarlo a
las características de la entidad objeto de estudio así como las necesidades de los directivos
en cuanto a su nivel de dirección, su experiencia y las funciones que realizan como requisito
para el perfeccionamiento de la dirección.
2.3. Procedimiento para el diagnóstico de las necesidades de capacitación en
negociación de los directivos del complejo hotelero Los Caneyes.
En la realización del DNA del complejo hotelero Los Caneyes pueden detectarse tres (3)
fases fundamentales: el análisis general de la entidad objeto de estudio, el análisis de las
necesidades de capacitación en negociación de los directivos y la correlación y resultados
del diagnóstico.
En el análisis de la entidad objeto de estudio (Fase 1), se especifican los aspectos
siguientes:
- Caracterización general de la entidad objeto de estudio.
- Análisis de los cambios que se operan tanto en el entorno de la entidad como dentro
de la misma.
- Análisis interno y externo. Identificación de problemas o aspectos claves a mejorar
mediante la capacitación en negociación.
Dentro del análisis de necesidades de aprendizaje en negociación de los directivos (Fase 2)
se evidencian elementos como:
- La investigación matizada por la búsqueda de información y el análisis tanto del
comportamiento real, como del comportamiento deseado de los directivos.
- Selección de la muestra.
- Aplicación de instrumentos para el diagnóstico de las necesidades de capacitación en
negociación.
La correlación y resultados del diagnóstico (Fase 3), está relacionada con la integración del
resultado final, donde se especifica el perfil de necesidades de capacitación en negociación
de los directivos del complejo hotelero, tanto en el momento actual como para el futuro, de
acuerdo con las proyecciones generales del complejo y su conjunción con las de cada
directivo.
- Procesamiento estadístico para la información cuantitativa de encuestas, cuestionarios
y otros instrumentos para la determinación de las necesidades de capacitación.
- Triangulación de la información obtenida (Ver Anexo XVIII).
- Análisis de la brecha y valoración de las necesidades de capacitación en negociación.
- Presentación de los resultados.
2.4. Determinación de las necesidades de capacitación en negociación de los
directivos del complejo hotelero Los Caneyes.
Fase 1.
Caracterización de la entidad objeto de estudio
Reseña histórica:
El Hotel Los Caneyes, surge siguiendo iniciativa del Comandante en Jefe Fidel Castro Ruz,
quien concibió la idea de construir un ―motel‖ con apariencia de una aldea india. Se escoge el
terreno en la periferia, a solo 2 km al oeste del centro de la ciudad. La decisión estuvo
fundada en las características del terreo de baja productividad agrícola pero potencialmente
acto para la construcción y muy próximo al futuro centro de la ciudad, lo que es hoy la zona
de la Plaza de la Revolución y Memorial Ernesto Che Guevara.
En el año 1994 pasa a la administración de la cadena HORIZONTES. Por Acuerdo 4509 de
fecha 18 de agosto de 2002 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros, el Hotel inicia el
proceso de Implementación del Perfeccionamiento Empresarial.
Por Resolución No. 115 de fecha 06/12/2004, dictada por el Ministro de Turismo se decide el
traspaso a título gratuito del hotel a favor de CUBANACAN S.A., Corporación de Turismo y
Comercio Internacional.
Como parte del reordenamiento empresarial que se encuentra inmerso el Ministerio de
Turismo, se procedió al reajuste del Sistema empresarial en el grupo CUBANACAN S.A.; en
tal sentido en fecha 10/02/2011, el Ministro de Turismo comunicó al Presidente de la
compañía la decisión de constituir un complejo integrado por los hoteles: ―Los Caneyes‖, ―La
Granjita‖, ―Mascotte‖, ―América‖ y ―Barcelona‖.
En el presente año se dio la tarea de realizar una nueva restructuración del complejo hotelero
en aras de ganar en eficiencia y organización. Actualmente conforman el complejo Hotelero
Los Caneyes los hoteles pertenecientes al municipio de Santa Clara, el Hotel Horizontes ―Los
Caneyes‖, Hotel Horizontes ―La Granjita‖, y el Hotel Cubanacan América. La decisión de
fusionar los distintos hoteles que conforman la empresa actual perteneciente al Grupo
Cubanacan del Ministerio de Turismo en Cuba tributa al reordenamiento en que se encuentra
inmerso el Ministerio de Turismo y el reajuste del sistema empresarial del Grupo Cubanacan
como parte del propósito superior de obtener los índices de eficiencia que necesita el país,
con un uso más racional de los recursos materiales, financieros y humanos disponibles.
El propósito del complejo radica entonces en brindar servicios de alojamiento, gastronomía y
recreación al turismo nacional e internacional, en entornos diversos que incluyen paisajes de
naturaleza, hoteles de ciudad e inmuebles que posean valores patrimoniales, y que por tanto
permiten indistintamente el disfrute de las modalidades de turismo de naturaleza, histórico-
cultural y de ciudad; para todo lo cual dispone de un personal altamente profesional y de una
gran variedad de ofertas y facilidades ajustadas a las categorías de tres estrellas y a los
estándares de tres de las cinco marcas con que cuenta el Grupo Cubanacan S.A: Horizontes,
Cubanacan y Encanto (―E‖). Para su gestión la empresa posee una estructura organizativa.
(Anexo XI).
La empresa trabaja de forma sostenida por garantizar en todo momento la mejora continua
en la calidad en los servicios que presta. Así se puede constatar en la definición de su
Misión, Visión y Objeto Social:
Misión del complejo hotelero Los Caneyes:
―Brindar servicios de alojamiento, gastronomía y recreación al turismo nacional e
internacional en los que se garanticen la promoción, la calidad, la profesionalidad y el buen
gusto de la diversidad de productos turísticos que integran el complejo hotelero Los Caneyes,
en correspondencia con las tradiciones y costumbres cubanas.‖
Visión del complejo hotelero Los Caneyes:
―Convertirnos en una entidad hotelera líder en el centro del país, distinguiéndose por la
excelencia en los servicios de alojamiento, gastronomía y recreación al turismo nacional e
internacional; y caracterizándose por la calidad del servicio, basada en la profesionalidad del
personal y la eficiencia económica; asegurando las más variadas opciones para disfrutar de
los atractivos históricos y culturales de la ciudad.‖
Objeto Social del complejo hotelero Los Caneyes:
1. Prestar y promover servicios de alojamiento y gastronómicos en pesos convertibles y con
las autorizaciones correspondientes en pesos cubanos.
2. Ofrecer servicios telefónicos, de caja de seguridad, fax, Internet y correo electrónico a
través de la infraestructura que disponen los suministradores públicos autorizados en el país,
canje de moneda, lavado y planchado, minibares y servicios de habitaciones, en pesos
convertibles.
3. Brindar servicios de recreación y animación sociocultural en pesos convertibles tales
como:
Discotecas
Expo-venta
Minibares
4. Prestar servicios de alquiler temporal de locales y áreas de la instalación con equipamiento
y servicios incluidos si fuera necesario para actividades de Congresos, Convenciones, de
protocolo, conferencias, celebraciones, eventos banquetes y otras similares, en pesos
convertibles.
5. Arrendar locales y espacios para tiendas y otras actividades complementarias, en pesos
convertibles.
6. Prestar servicios de comedor obrero y gastronómico en pesos cubanos para sus
trabajadores y en pesos convertibles a empresas, entidades y organizaciones que prestan
servicios en sus instalaciones y otras que se autoricen por el Ministerio de Turismo.
7. Prestar y promover servicios destinados a la recuperación de la salud, la estética
peluquería y la rehabilitación en el orden físico y psíquico, en pesos convertibles.
8. Promover y comercializar de forma mayorista y minorista mercancías promocionales y
artículos propios del producto ofertado, en pesos convertibles.
Los principales mercados de la empresa están constituidos por turistas internacionales
(fundamentalmente segmento de recorrido), provenientes mayoritariamente de Francia,
Alemania, Holanda, Reino Unido y por el turismo nacional. Los mismos adquieren el producto
directamente (considerando también la Info-mediación) o mediante intermediarios
tradicionales, quienes también constituyen clientes del complejo.
Los indicadores comerciales fundamentales a tener en cuenta para la gestión se comportan
de la siguiente manera: estancia media (1.25 días), densidad habitacional (1.7 clientes por
habitación), ingreso medio por turista de paquete (21.00 CUC). En otro orden, resultan de
gran relevancia los visitantes locales, quienes consumen productos diferentes al alojamiento,
es decir la animación y la restauración. Por otra parte, es interés de la empresa mantener un
accionar acorde con la política ambiental establecida en el país, además de las buenas
relaciones con sus proveedores, quienes pertenecen fundamentalmente al Ministerio de la
Industria Alimenticia (MINAL), Ministerio de la Agricultura (MINAGRI), Ministerio de las
Fuerzas Armadas (MINFAR), Ministerio de la Industria Ligera (MINIL), Ministerio del
Transporte (MITRANS) y por supuesto al Ministerio del Turismo (MINTUR), entre otros.
Darles un orden de prioridad no resultaría apropiado, debido a las necesidades que
satisfacen cada uno de ellos por separado, siendo en su mayoría monolíticos en el mercado,
lo cual les otorga gran poder de negociación. Es importante destacar que como parte del
cumplimiento de la política definida para el turismo durante el VI Congreso del PCC, la
empresa ha diversificado sus proveedores de modo que se produzca el efecto de arrastre
deseado sobre las demás ramas de la economía, (Lineamientos 263 y 266). La competencia
real de la empresa, dada por las características similares del producto que ofrece y por su
estructura empresarial, se encuentra representada por la Empresa Islazul Villa Clara, la cual
agrupa a los hoteles Santa Clara Libre, Hanabanilla y Elguea, aunque dista mucho de estar a
la altura en cuanto a competitividad. Hasta el momento la empresa no tiene identificados
competidores potenciales, aunque constituyen productos sustitutivos de la empresa, los
establecimientos de alojamiento turístico no estatales existentes en la provincia, los cuales
ofrecen básicamente el mismo producto con un mayor nivel de personalización en los
servicios, los cuales van creciendo paulatinamente dentro de este sector.
Análisis de los cambios que se operan tanto en el entorno del complejo hotelero como
dentro del mismo.
En la actualidad el Ministerio de Turismo se encuentra inmerso en un proceso de
reordenamiento y perfeccionamiento empresarial, el cual tiene como objetivo incrementar al
máximo la eficiencia y competitividad de la empresa, otorgándole facultades y estableciendo
las políticas, principios y procedimientos, que propicien el desarrollo de la iniciativa, la
creatividad y responsabilidad de los directivos y trabajadores.
Debido a lo anteriormente planteado, se procedió al reajuste del Sistema empresarial en el
grupo CUBANACAN S.A. que viene desarrollándose desde el año 2004, como parte del
propósito superior de obtener los índices de eficiencia que necesita el país, con un uso más
racional de los recursos materiales, financieros y humanos disponibles. El complejo hotelero
Los Caneyes como parte de la OSDE CUBANACAN S.A desarrolla el proceso de
actualización del Perfeccionamiento Empresarial ratificado su mantenimiento en las
funciones que corresponden a las empresas en perfeccionamiento y manteniendo para su
director las facultades que corresponden a los directores generales de empresa en
perfeccionamiento, según lo establecido en el Decreto No. 281 y Decreto Ley No. 252.
Análisis interno y externo. Identificación de procesos y aspectos claves a mejorar
mediante la capacitación en negociación.
En el plano interno, se desarrollan negociaciones laborales entre los diversos departamentos
o áreas funcionales y entre los diferentes hoteles que componen el complejo hotelero objeto
de estudio, fundamentalmente se realizan la negociación anual de los objetivos de trabajo.
La investigación realizada sobre el estado del arte en relación con la capacitación de
negociadores, evidencia que se realiza el proceso de negociación de manera empírica, como
parte de las funciones de la organización y a manera de respuesta a las condiciones del
entorno laboral que se hace cada vez más turbulento.
En el plano externo, se llevan a cabo diferentes formas de negociación según el tipo de
proveedor, se tienen en cuenta las necesidades técnicas, económicas y materiales de ambas
partes.
En el caso específico de la dirección sus perfiles establecen la negociación como actividad
incluida dentro de sus responsabilidades frecuentes, y por tanto, esta temática se convierte
en una competencia a desarrollar en estos funcionarios; pero no se refleja adecuadamente
en los planes en desarrollo ni perfiles de competencias de los directivos, la capacitación en
habilidades de negociación, por lo que no se cuenta con antecedentes de la misma. Es por
ello que existe conciencia de la necesidad de avanzar en este tipo de capacitación. Por
tanto, se plantea que deben desarrollarse habilidades negociadoras que permitan estar
preparados para responder tanto a públicos internos como externos, pues estas habilidades
pueden ser aplicadas a diferentes niveles y con diversos propósitos, desde la negociación
con los clientes y proveedores, hasta la concertación de proyectos de colaboración y la
obtención de ayuda de las entidades superiores.
Por tal motivo, la necesidad de proponer un programa de capacitación para desarrollar
habilidades de negociación en la empresa queda justificada.
Fase 2
Selección de la muestra
En la investigación se trabajó con toda la población pues fue necesario realizar un estudio
profundo y específico de las necesidades de aprendizaje en negociación para cada uno de
los directivos del complejo hotelero objeto de estudio, además se analizó el perfil ocupacional
de cada uno de los cargos que ocupan los mismos con el propósito de lograr valoraciones
que muestren una visión amplia de la realidad estudiada. La relación de los directivos con
sus cargos se muestra en los Anexos XXXI y XXXII.
Descripción de los instrumentos utilizados en la investigación
Análisis Documental y de contenido
El análisis de documentos se encuentra dentro de las técnicas cualitativas indirectas, para
apoyar otros métodos más directos de recogida de datos como la observación y la entrevista.
En el caso específico de esta investigación, se utilizó el estudio de documentos oficiales
internos de la entidad, los cuales se enuncian a continuación:
Calificadores de cargo de la organización, perfiles y evaluaciones
Análisis bibliográfico. (Referido en el capítulo 1 de la presente investigación)
Cuestionario
El cuestionario es un instrumento conformado por preguntas que tienen por finalidad conocer
determinados aspectos de un problema de acuerdo con la información que suministre el
grupo de personas elegidas como destinatarias de la misma. En este caso, se emplean
varios cuestionarios para conocer las habilidades de negociación que poseen los directivos
del complejo, con la intención de obtener elementos sobre la preparación recibida por los
directivos de las diferentes áreas o departamentos que componen la entidad objeto de
estudio así como las necesidades que se manifiestan. Se optó por la encuesta directa o
personal, no estandarizada en las que se combinan interrogantes abiertas y cerradas, se
crearon las condiciones precisas para su aplicación.
Para la confección del cuestionario se previó la utilización de los términos precisos con el fin
de evitar confusiones; se redactaron las preguntas de forma breve y coherente; se respetó un
orden lógico en la formulación de las mismas. Se emplean preguntas dicotómicas o de dos
opciones y preguntas abiertas con el fin de profundizar en una cuestión específica. Para
complementar la investigación se hace uso de las escalas de clasificación con el propósito de
determinar opiniones relacionadas con la actividad de interés y la personalidad de los
directivos en negociación. (Ver Anexos XII, XIII, XIV, XV y XVI)
Entrevista
El empleo de la entrevista, en el estudio favorece el enriquecimiento del diagnóstico con los
criterios de las fuentes consultadas En general se entrevista a los directivos y reservas del
complejo hotelero objeto de estudio. Para ello se emplea una entrevista de tipo no
estructurada
Se someten las respuestas de la entrevista a un proceso de análisis de contenido, del cual se
extraen las ideas que aparecen con mayor frecuencia, para convertirlas en bases
conceptuales de la propuesta a diseñar. (Ver Anexo XVII)
Dinámica grupal
Empleada en el estudio de la dimensión de desarrollo potencial. Se aplicó la modalidad de
situación problémica para medir el potencial de asimilación de los nuevos conocimientos y la
actitud ante el cambio. La dinámica grupal fue estructurada bajo los requisitos siguientes:
Duración razonable
Desarrollo lógico
Estimulación de la participación
Crear atmósfera o clima positivo
Retroalimentación sobre resultados alcanzados en términos de práctica de conocimientos y
habilidades
Método de Triangulación
La triangulación: también se emplea, para el logro de la confiabilidad y credibilidad de los
datos recogidos y su correspondiente interpretación, que posibilita la precisión en la
investigación y la búsqueda de explicaciones alternativas. Posibilita recoger y analizar los
datos desde distintos ángulos, a fin de contrastarlos e interpretarlos. (Ver Anexo XVIII)
Métodos estadísticos
El empleo de los métodos estadísticos en la presente investigación permite recolectar,
organizar, tabular, presentar y analizar datos estadísticos, para llegar conclusiones. Lo
anterior tiene lugar a partir de la aplicación de herramientas estadísticas en el procesamiento
de encuestas, utilizándose el software especializado correspondiente para el procesamiento
de información y análisis estadístico.
La observación directa
La observación, de carácter exploratorio, permite conformar una idea previa acerca de los
posibles temas sobre los cuales profundizar por otros métodos de obtención de información.
En dependencia de la realización de una buena observación se podrá o no elaborar una
entrevista segura o de base fuerte. Esto hace de la observación una faceta importante en el
proceso de investigación. Es por ello que mientras más capaz sea el analista de captar la
información se logrará elaborar un informe con datos más confiables y seguros, los que
facilitarán el trabajo de los especialistas a la hora de confeccionar la entrevista. Se utiliza de
manera permanente en la investigación. (Ver Anexo XIX)
2.4 Presentación de resultados diagnósticos
Determinación de habilidades a entrenar en el programa de capacitación con base a las
necesidades reales de los participantes
El 78% de los directivos no se encuentran cómodos a la hora de realizar algún tipo de
negociación, a pesar de que en su labor diaria desarrollan actividades de de este tipo,
aunque solo el 33% deja para última hora la preparación de la negociación, pero tienen
dificultades a la hora de definir y determinar el alcance de esta. Describen como importante
esta actividad; explican que tanto con el cliente externo como con los internos forma parte
activa y constante de su trabajo.
El 61% se preocupa con tiempo suficiente en buscar la máxima información de sus
oponentes, aunque el 75% prefiere mandar a otro en su lugar, para negociar.
Por otra parte el 100% de los directivos coinciden en que realizan un proceso de reflexión
posterior a la negociación del cual saca experiencias.
El 60% expresan en que la falta de preparación y capacitación sobre el tema, es un factor
clave que impide la efectividad de algunas acciones negociables. Reconocen que carecen de
casi todas las habilidades necesarias para desempeñar mejor ese rol, por lo que proponen
que se incluya en el programa de capacitación elementos generales sobre negociación,
estrategias, estilos, fases, entre otras para desarrollar y mejorar las acciones.
El 100% muestra disposición para integrar una experiencia de capacitación en esta temática.
Consideran que existen muchas limitaciones de recursos que van en detrimento de las
relaciones de negociación (95%), así como algunas de autoridad (90.9%) pues hay muchos
negocios que tienen que ser aprobados por niveles superiores. También enuncian
dificultades de tipo relacional (66.6%) como el tratar con cierto tipo de proveedores con
determinadas características de personalidad.
Se señalan problemas internos para enfrentar negociaciones como insuficiente preparación
en el tema (100%), poca facilidad de expresión, (44%) y poca paciencia (56%).
En la entrevista el 81% coincide en que negociar es intercambiar propuestas y/o recursos,
pero solo el 35% expresa en toda su extensión un concepto de negociación relacionado con
la habilidad de solucionar conflictos y llegar a acuerdos sólidos.
El 91% de los seleccionados tiene problemas a la hora de proponer y plantear expectativas;
comportamientos específicos relacionados con el planteamiento de necesidades de
negociación y la expresión de demandas.
El 58% tiene dificultades para desenganchar; es decir, para manejar situaciones tensas en
que sea preciso limitar la posibilidad de ocurrencia de impasse; a la par, un 67% muestra
buenas cualidades para evadir, actitud positiva en algunos momentos pero que puede incidir
en problemas de cierre y concreción de contratos.
El 88% de los directivos es sensible a la asimilación de nuevos conocimientos y/o habilidades
en materia de negociación, con el suministro de ciertos niveles de ayuda pedagógica.
A continuación aparecen plasmados los resultados obtenidos con la aplicación del Test de
Autodiagnóstico, pero antes hay que destacar que se tomaron como elementos de
referencia, la escala de evaluación que aparece al inicio del mismo, se denominan las
respuestas cuyo valor es igual e inferior a 3 (puntos débiles porque solo algunas veces se
hace) y los que aparecen en el rango de 4 a 5(puntos fuertes porque se hacen habitualmente
o siempre) para evaluar y exponer los resultados que seguidamente aparecen.
Tabla 1: Resumen de los resultados obtenidos en el Test de Autodiagnóstico
Puntos Fuertes Puntos Débiles
Antes de la negociación
Preparan una lista de opciones para
ofrecerle a la otra parte y las priorizan.
Generalmente no realizan el análisis de la
Matriz DAFO.
Recopilan la información sobre negocios
anteriores que pudieran serles útiles.
No tratan de identificar el "Balance de
Poder" que puede tener cada parte, pues
influye directamente en la manera de
negociar y a la hora de hacer
concesiones.
No identifican la Mejor Alternativa de
Acuerdo Negociable (MAAN) y la Peor
(PAAN).
Falta información sobre el oponente.
Durante la negociación
Fundamentan sus posiciones con pocos
argumentos (los más fuertes).
Dificultad en el planteamiento de
aperturas y cierre.
Procuran ponerse en el lugar de la otra
parte, para acercar sus posiciones
cuando resulta posible y conveniente.
No controlan sus emociones y son muy
impacientes, lo que entorpece el
desempeño de la negociación.
No presentan inconvenientes a la hora
de realizar una ruptura si es lo más
conveniente.
Tienen dificultad para hacer frente al uso
de tácticas sucias y para vislumbrar los
objetivos que persiguen.
Centran el debate en el "ataque a las
posiciones" y no los "problemas".
Fuente: Elaborado por la diplomante
Después que finaliza la negociación no presentan problemas porque la mayoría de las veces
analizan las experiencias y resultados obtenidos, los cuales tienen en cuenta para futuras
negociaciones. Dan un ―seguimiento‖ adecuado a los acuerdos y se preocupan por cultivar
las relaciones con la otra parte.
Con la entrevista en profundidad en cuanto a la selección de habilidades a entrenar, se pudo
constatar que las destrezas fundamentales que reconocen como problemas en sus estilos de
negociación son las siguientes:
Planteamiento de aperturas (en este caso el 80% de la muestra plantea expresiones tales
como: me cuesta romper el hielo, tengo problemas para comenzar a abordar el tema a
negociar o no sé cómo empezar, me pongo nervioso para hacerlo).
Control emocional (El 60% refirió problemas relacionados con me pongo nervioso para
explicar, no tengo paciencia o no sé bien si me controlo, sobre todo los gestos).
Problemas de cierre (El 65 % opinó que a veces no sé cómo terminar o creo que doy
demasiado largo a las cosas).
Problemas generales (El 100% refiere necesidades de conocer técnicas específicas y el
58,3% dice que necesita mejorar su ojo clínico para reconocer negocios).
La siguiente figura muestra las principales dificultades:
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Plantear propuestas yaperturas
Dificultades de cierre
Control emocional
Figura 1: Principales dificultades del proceso de negociación en la entidad
Fuente: Elaborado por la diplomante
Los directivos del complejo hotelero Los Caneyes, enuncian de manera general, como
habilidades claves y necesarias para su desempeño las que se muestran a continuación:
Poder persuasivo
Flexibilidad y creatividad
Empatía, paciencia y perseverancia
Autocontrol y autoexigencia
Capacidad de análisis, escucha y observación
Capacidad natural de tomar iniciativas
Cortesía y habilidad para situarse en el lugar del otro
Objetividad
Apertura y cierre de la negociación en el momento oportuno
Dominio emocional y gestual
Conocimiento de tácticas y técnicas
Confianza en sí mismo
También señalaron la necesidad de evitar a toda costa los defectos que se muestran a
continuación debido a que entorpecen el proceso negociador y no posibilitan el logro de
los objetivos propuestos.
Excesivo deseo de complacer.
Ingenuidad y excesiva confianza.
Inflexibilidad. Tendencia a pensar solo en blanco y negro.
Poco control de la emotividad.
Tendencia a las peleas.
Incapacidad para trabajar en la incertidumbre.
A partir del análisis de las necesidades de los directivos y la situación actual del complejo
hotelero los Caneyes se pudo determinar principales elementos positivos y negativos en la
materia de negociación. En la tabla 2 se resumen los resultados.
Tabla 2: Resumen de los resultados del diagnóstico
Elementos Positivos Elementos Negativos
1.- La situación actual del complejo,
debido a que se encuentra en proceso
de perfeccionamiento empresarial,
donde resulta imprescindible la
habilidad negociadora.
1.- Carencia de habilidades sociales y
relacionales de los directivos en las
negociaciones.
2.- Interés por parte de la dirección del
complejo de llevar a cabo la
capacitación y entrenamiento de los de
los directivos involucrados en los
procesos de negociación.
2.- Poco empleo del entrenamiento,
tutoría y asesoría como formas de
capacitación encaminadas al desarrollo
de habilidades.
Fuente: Elaborado por la diplomante
Conclusiones del segundo capítulo
1. Los directivos del complejo hotelero Los Caneyes presentan dificultades en cuanto a
habilidades de negociación para llevar a cabo sus funciones como líderes
empresariales y los procesos generales según el cargo que ocupan.
2. El análisis de documentos realizado permite asegurar que no se refleja
adecuadamente en los planes de desarrollo ni en los perfiles de competencias de los
directivos, la capacitación en habilidades negociadoras.
3. El diagnóstico realizado a los directivos del complejo permite afirmar que las
habilidades a entrenar, si se tienen en cuenta las diferentes fuentes de obtención de
información, deben ser aquellas que eleven las competencias en negociación:
orientación en la situación, creación de clima favorable (confianza), expresión de
demandas, control emocional y técnicas de cierre.
4. Se comprobó la validez de los instrumentos de diagnóstico del procedimiento
utilizados en la investigación fueron: el análisis documental, la entrevista en
profundidad, el cuestionario, el análisis de frecuencia, la dinámica grupal y la
triangulación.
CAPITULO 3. DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACION EN NEGOCIACIÓN PARA LOS
DIRECTIVOS DEL COMPLEJO HOTELERO LOS CANEYES
Introducción
Los resultados obtenidos en el capítulo anterior a partir del diagnóstico de las necesidades
de aprendizaje, demostraron que las mayores deficiencias que presentan los directivos del
Capítulo 3
45
complejo hotelero ―Los Caneyes‖ están relacionadas con las competencias negociadoras,
hecho que pone en evidencia la necesidad de un programa de capacitación en este sentido.
El presente capítulo tiene como objetivo, diseñar un programa de capacitación en
negociación para los directivos del complejo hotelero ―Los Caneyes‖ a partir de un
procedimiento científicamente fundamentado, con vistas a dar respuesta a las necesidades
de aprendizaje identificadas en el proceso de evaluación que tuvo lugar. Además, se somete
a la validación por criterio de especialistas la propuesta científica elaborada, determinándose
su pertinencia, aplicabilidad, consistencia interna, entre otros indicadores o criterios de
evaluación seleccionados. La información se obtuvo a partir de la aplicación de técnicas de
trabajo en grupo, la observación directa, el análisis de documentos y la realización de
entrevistas no estructuradas.
3.1. Análisis de los procedimientos para la capacitación de directivos.
Muchos autores y especialistas han propuesto distintas metodologías para elaborar
programas de capacitación para directivos, como una herramienta de gestión de vital
importancia para las empresas en la actualidad. En la presente investigación se han
escogidos los procedimientos propuestos por Colectivo de autores (1988), Martínez, (2004),
Capacitación y Desarrollo, (2004), García, (2010), Álvarez, (2012), Calero, (2014), Pérez,
(2015) y Martínez, (2016), para mediante el análisis comparado sacar conclusiones
aplicables al caso de estudio. (Ver Anexo XXI)
Algunos de estos procedimientos están enfocadas específicamente para entidades hoteleras,
mientras que otros, orientan su ejecución a empresas no turísticas; ahora bien, todas estas
metodologías están diseñadas para elaborar programas de capacitación para directivos, por
lo que se ha decidido realizar un análisis de cada una de ellas, mediante el análisis
taxonómico de las mismas.
Se seleccionaron como criterios de referencia para la comparación los siguientes: el
diagnóstico de las necesidades de aprendizaje, la formulación de objetivos, la planificación
46
de la capacitación, el sistema de habilidades a desarrollar, la precisión de los contenidos, el
presupuesto provisional de capacitación, la determinación de los métodos de aprendizaje, las
acciones de capacitación, la implementación o puesta en marcha del programa de
capacitación, la definición del sistema de evaluación, y la propuesta de acciones de mejora y
retroalimentación del proceso. (Ver Anexo XXII). Estos criterios fueron seleccionados
considerando que la mayoría de los autores consultados afirman su importancia para la
capacitación de directivos, además se tuvo en cuenta las características de la tipología del
objeto de estudio y la valoración de la autora.
Pocos criterios se encuentran representados en todas las metodologías consultadas, entre
ellos solamente se evidencia en el 100% de los procedimientos estudiados la formulación de
objetivos y la evaluación del programa de capacitación, tampoco se halla un especialista que
utilice cada uno de los pasos planteados. Sin embargo, vale resaltar que el diagnóstico de las
necesidades de aprendizaje sólo se ausenta en un procedimiento, siendo de vital importancia
para dar a conocer sobre qué conocimientos es necesario profundizar para que la
capacitación sea efectiva, lo que representa un 88% del total de las metodologías analizadas,
siendo estos los criterios más utilizados por los especialistas consultados.
La planificación de la capacitación está presente en el 75% de los procedimientos
analizados, junto a la etapa de implementación, mientras que el sistema de habilidades se
pone de manifiesto solamente en el 38% de los mismos, y de ellos solo el 25% se especifica
en la temática de negociación.
Otro criterio de gran importancia lo constituye la determinación del método de aprendizaje, ya
que el 63% de los autores lo tienen en cuenta en el diseño de sus metodologías. De igual
forma las acciones de capacitación y la precisión de contenidos se encuentran representadas
en el 63% de los procedimientos analizados. En cambio, llama la atención como solo un 25%
le otorga importancia al presupuesto provisional de formación. Igual sucede con las acciones
de mejora y retroalimentación que se ausentan del 50% de las metodologías estudiadas
cuando se debería tener en cuenta como una etapa clave para mantener la pertinencia del
programa de capacitación ya que la misma permite corregir errores en el programa o
replantear estrategias que determinarían el éxito del mismo.
Luego del estudio realizado a las metodologías seleccionadas, es necesario tener en cuenta
además que el procedimiento elegido responda a las necesidades y características del
complejo objeto de estudio, por lo que éste debe ser actual, flexible, fácil de aplicar,
47
abarcador, que sea posible de asimilar por parte del personal directivo de la entidad objeto
de estudio y además que cumpla con la mayoría de pasos analizados en este epígrafe.
De esta forma se decide aplicar el procedimiento elaborado por un profesor del
Departamento de Turismo de la Universidad Central ―Marta Abreu‖ de las Villas (Martínez,
2016), ya que cumple con el 91% de los criterios estudiados, y además se dirige a
instalaciones hoteleras de similares características y condiciones actuales del objeto de
estudio, ya que coincide en cuanto a su tipología y categoría de empresa turística respecto a
la prestación de servicios; y además se corresponde con las tendencias modernas de gestión
empresarial y cumple con los demás requisitos mencionados anteriormente.
3.2. Procedimiento para la elaboración la capacitación en negociación de directivos de
complejos hoteleros.
En el procedimiento propuesto por Martínez, (2016), se definen y describen las etapas y
herramientas principales que se proponen para incorporar elementos metodológicos que
permitan una visión especializada en la definición y abordaje de la negociación; potenciando
habilidades, adaptando estrategias y modelando comportamientos, mediante la combinación
de la teoría y la práctica. Además se definen indicadores que posibilitan evaluar a los
participantes en el tránsito hacia un estadío superior. En el procedimiento propuesto se
describen las etapas y acciones a desarrollar para elaborar el programa de capacitación, las
mismas serán explicitadas de acuerdo a la secuencia establecida en la figura 2.
48
Figura 2: Procedimiento para la capacitación en negociación de directivos de complejos hoteleros
(Martínez, 2016)
Etapa I: Diagnóstico de directivos en habilidades de negociación
El procedimiento parte de la realización de un diagnóstico de las necesidades de
capacitación en negociación de los directivos del complejo hotelero objeto de estudio, donde
se analizan los factores internos relacionados con el propósito de la investigación. En él se
evalúan las capacidades, habilidades y deficiencias, traducidas como fortalezas y debilidades
que sobre el tema existen en el complejo.
49
Etapa II: Capacitación de directivos en habilidades de negociación.
Se comienza la planificación de la capacitación con el establecimiento de objetivos, los
cuales se centran en el desarrollo e interiorización de la destreza de negociación efectiva,
como requisito indispensable para el ejercicio en la dirección y gestión empresarial (Martínez,
2016).
Una vez definidos los objetivos se selecciona el método de aprendizaje a utilizar. El
procedimiento se diseña basado en los principios de la capacitación-acción, vía de especial
interés que se da sobre los fundamentos del desarrollo de habilidades directivas a través de
la propia realización del trabajo, se hace énfasis en el saber estar, destreza relativa a la
posibilidad de los participantes en el programa, de aprender a adaptarse y ubicarse en
situaciones concretas de negociación, en la medida en que adquieran conocimientos y
habilidades propias de la práctica negociadora (saber y saber hacer), quedando conformado
el esquema básico como aparece representado en la figura 3. (Martínez, 2016).
Figura 3: Esquema Básico del Programa. (Carrera 2008 citado en Martínez, 2016)
La capacitación-acción promueve tanto la pedagogía activa como la de intercambio,
desarrollándose ambos tipos en las diversas fases que integran las reuniones de intercambio
y el taller de capacitación, donde se genera la reflexión y se combina con la acción orientada
en la tarea interactiva. Cada reunión de intercambio resulta un diálogo constructivo entre los
participantes, y cada período de regreso a la actividad normal (períodos inter-talleres, donde
se lleva a cabo la tarea interactiva), permite experimentar la metodología y llevar a cabo
prácticas de lo aprendido (Martínez, 2016).
50
Concepción de la capacitación
La concepción es el diseño de aplicación, la cual se prevé participativa y provista de una
capacitación previa de los responsables y participantes en el proceso, para lo cual se
establecen las acciones que faciliten su ejecución. Esta etapa propone ejecutar la
implementación del programa de capacitación según la secuencia de módulos, y se
explicitan, además, las habilidades que se pretenden desarrollar en cada uno de ellos.
(Martínez, 2016).
El documento metodológico que rija el programa de capacitación debe definir con exactitud
los elementos que harán posible la satisfacción de las necesidades de aprendizaje. En su
concepción se deben tener en cuenta: las etapas que lo conforman, el aseguramiento
metodológico para su puesta en marcha y de esta forma asegurar su efectividad y calidad,
así como la relación entre los objetivos del programa y las necesidades reales de aprendizaje
que le dieron origen. Además, en el programa se precisan los conocimientos, habilidades y
actitudes que se pretenden alcanzar, el grado en que se alcanzarán los mismos y la forma de
organización del proceso.
En la presente investigación se ha realizado un estudio de los principales procedimientos
para diseñar programas de capacitación para directivos donde se analizaron los propuestos
por autores como Colectivo de autores (1988), Gómez, (1999), Zilberstein, (2001), Martínez,
(2004), Vázquez, (2009), García, (2010), Calero, (2014), y Departamento de Economía,
(2015). (Ver Anexo XXIII)
A partir de este estudio se pudo constatar que el 88% de los autores plantean la necesidad
de establecer objetivos para la conformación del programa de capacitación, aunque solo el
38% lo divide en objetivos generales y específicos, igualmente solo el 38% de los autores
exponen la importancia de establecer objetivos y contenidos por temas; mientras que el
100% hace referencia a precisar los contenidos temáticos. Por otra parte solo el 25%
destaca el sistema de habilidades a desarrollar por los directivos como un paso relevante
dentro del programa de capacitación y de igual forma precisan la necesidad de conformar el
claustro de profesores y los horarios docentes, sin embargo el 63% hace alusión a la
determinación de los métodos y técnicas del programa. Al mismo tiempo el 75% de los
especialistas coinciden en que la elaboración del plan temático constituye un paso esencial
dentro del programa mientras que el 88% destaca el sistema de evaluación. Finalmente solo
51
el 50% de los autores agrega las indicaciones metodológicas y la definición de la bibliografía
como un elemento fundamental. (Ver Anexo XXIV)
De esta forma la diplomante decide aplicar el procedimiento propuesto por García, (2010)
citados en Álvarez, 2012 en su programa para optar por el título académico de Máster en
Dirección, también aplicables a la propuesta diseñada en la presente investigación.
1. Objetivo general del programa
2. Objetivos específicos
3. Objetivos y contenidos por temas
4. Sistema de habilidades
5. Plan Temático
6. Indicaciones metodológicas
7. Sistema de evaluación
8. Bibliografía
9. Claustro de profesores que desarrollará el programa
Implementación de la capacitación
Tiene como objetivo la implementación del programa de capacitación diseñado en la etapa
anterior. Para su desarrollo se propone la secuencia representada en la figura 4. Durante
esta etapa resulta vital garantizar una adecuada retroalimentación, de manera que puedan
obtenerse opiniones que resulten coherentes con los objetivos del proceso, y constituyan
aportes que generen adecuaciones, u otros elementos que contribuyan a la mejora del
procedimiento diseñado (Martínez, 2016).
52
Figura 4: Flujograma para desarrollar la etapa de implementación. (Martínez, 2016)
Etapa III: Evaluación y mejora
La última etapa del procedimiento se corresponde con la evaluación y mejora del proceso,
esta está encaminada a evaluar los objetivos propuestos como primer paso para proponer
nuevas acciones de mejora, con vistas a enriquecerlo y mantenerlo actualizado con respecto
a nuevas necesidades de capacitación en negociación que puedan surgir en los directivos
(Martínez, 2016).
Indicadores de evaluación de los objetivos
Para medir, evaluar y valorar los logros alcanzados en un programa de capacitación, una vez
concluido este, la opinión de los participantes, resulta de vital importancia, porque el
identificar tanto los aspectos positivos como negativos del mismo, propicia potenciar los
primeros y corregir los segundos, en aras del perfeccionamiento del programa diseñado.
Esta información se puede obtener mediante la aplicación de encuestas a los participantes.
53
Unido a lo anterior es necesario definir indicadores de gestión, que permitan visualizar la
realidad de los procesos mentales o de pensamiento. Estos indicadores permiten conocer la
eficiencia, eficacia y efectividad del proceso, y son encargados de orientar la evaluación de
las actividades realizadas por el proceso de la enseñanza aprendizaje sobre problemas
específicos (Martínez, 2016). Los indicadores para cuantificar los logros del programa, se
representan en el Anexo XXXIII.
Los responsables del programa deben evaluar los indicadores establecidos en la etapa que
corresponda e informar los resultados, a su vez son los encargados de establecer las
acciones correctivas necesarias que conduzcan al cumplimiento de los mismos. Se requiere
establecer parámetros de medida del antes y del después, para hacer comparativos, evaluar
lo alcanzado y lo obtenido con respecto al propósito específico del proceso. La tabla 3.
constituye una de las formas de representación de la medición del logro de los objetivos de
programas de capacitación y aprendizaje (Martínez, 2016).
Tabla 3. Cumplimiento de objetivos de programas de capacitación y aprendizaje
Indicador Nivel Mínimo Nivel de Satisfacción Nivel Meta
Estándar Ejecución Estándar
Tabla 3.: Cumplimiento de objetivos de programas de capacitación y aprendizaje. (Cárdenas, 2005
citado en Martínez, 2016)
El porcentaje para los niveles mínimo y meta los establece el grupo encargado de administrar
el proceso, a la columna de ejecución se llevan los resultados generales de cada indicador
(Martínez, 2016).
Nuevas acciones de mejora
El programa de capacitación debe ser cíclico y continuo. La evaluación de los objetivos, los
indicadores referidos anteriormente y la satisfacción de los participantes debe generar
nuevas acciones a desarrollar que serán incorporadas a los planes propuestos con sus
nuevos criterios de medidas. Es importante señalar que los elementos que no satisfacen a
los participantes serán objetos de acciones de mejoras. Esta etapa garantiza la continuidad
del proceso y la efectividad del procedimiento propuesto (Martínez, 2016).
54
3.3. Elaboración del programa de capacitación en negociación para los directivos del
complejo hotelero Los Caneyes (Ver Anexo XX).
Título: ―Programa de capacitación en negociación para los directivos del complejo hotelero
Los Caneyes‖
Objetivo General
Capacitar a los directivos y reservas del complejo hotelero Los Caneyes en negociación, a
partir de la aplicación de un programa de capacitación científicamente fundamentado.
Objetivos Específicos
Potenciar los conocimientos y habilidades negociadoras de los directivos del complejo
hotelero objeto de estudio, con vistas al perfeccionamiento de su gestión a partir de la
incorporación de herramientas que combinen el aprendizaje de la teoría y la práctica.
Proporcionar juicios teóricos que permitan a los directivos del complejo hotelero Los
Caneyes, la utilización de las técnicas de negociación para el mejoramiento del
proceso de toma de decisiones eficaces y oportunas, así como la resolución de
problemas prácticos en el desarrollo de sus actividades como líderes empresariales.
Desarrollar competencias prácticas que permitan a los cursistas un mejor análisis y
dirección de los procesos de negociación, dando lugar a valores y actitudes que
favorezcan el crecimiento tanto personal como organizacional.
Preparar a los directivos del complejo para la identificación y resolución de problemas
relacionados con la actividad que desempeña mediante la utilización de situaciones
reales del contexto socio-laboral para la confrontación de conocimientos y práctica de
habilidades adquiridas que contribuyan a una mejor comprensión de los fundamentos
teóricos.
Definir indicadores que permitan la evaluación de los directivos en el tránsito hacia un
estadío superior.
Tiempo total: 96 horas (24 lectivas y 72 de estudio independiente) 2 créditos
Objetivos y contenidos por temas
Módulo I: Introducción a la negociación efectiva.
55
Objetivos:
Analizar definiciones, condiciones y criterios para desarrollar una negociación
efectiva, así como los diferentes enfoques y estilos de la negociación mediante la
vinculación de la experiencia práctica, para una mejor comprensión de los
fundamentos teóricos.
Explicar las premisas del proceso de comunicación, y la asertividad en el lenguaje,
como vías para el desarrollo de una negociación efectiva, así como las características
de un buen negociador, a partir del ejercicio de diversas técnicas y métodos de
trabajo.
Contenidos: Generalidades sobre negociación. Condiciones y criterios para desarrollar una
negociación. Enfoques y estilos de negociación. Comunicación, lenguaje y asertividad. Perfil
de un buen negociador.
Habilidades a desarrollar:
- Entender la negociación como proceso de aprendizaje
- Comprender con claridad los principios que se deben cumplir en toda negociación.
- Identificar el enfoque de la negociación y, en función de ello, poder seleccionar el
estilo a utilizar.
- Lograr la transmisión efectiva de la información.
- Emplear adecuadamente el lenguaje verbal y gestual durante todo el proceso de
negociación.
- Analizar e identificar tanto los valores como las limitaciones que se poseen en el
terreno de la negociación.
Módulo II: Etapas del proceso de negociación.
Objetivo
Valorar la importancia de las estrategias en el proceso de negociación y los factores
que intervienen en el mismo, así como las diferentes fases o etapas de la negociación,
a partir del análisis y el intercambio de elementos teóricos y su vinculación con
acciones prácticas para el logro del éxito empresarial.
56
Contenidos: Tipos y estrategias de negociación. Factores que influyen en una negociación.
Fases de la negociación.
Habilidades a desarrollar:
- Poder distinguir el tipo de negociación para trazar consecuentemente las estrategias a
utilizar.
- Identificar los factores que intervienen en una negociación y tener claro el papel de
cada uno de ellos en el proceso.
- Conocer las fases de la negociación y generalidades sobre cada una de ellas.
Módulo III: Preparación de la negociación.
Objetivo
Profundizar en el desarrollo y planificación de la etapa de preparación en el proceso
de negociación, a parir de la utilización de diferentes mecanismos y herramientas, con
vistas al aumento de la efectividad en el ejercicio de las funciones administrativas.
Contenidos: Preparación de la negociación para trazar consecuentemente las estrategias a
utilizar. Análisis DAFO. Definición de la posición a asumir dentro de la situación negociadora.
Definición de los objetivos, estrategias y tácticas. Generación de opciones. Determinación de
la MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado).
Habilidades a desarrollar:
- Identificar los intereses propios y los contrarios en una negociación.
- Prever las posibles dificultades que puedan surgir en la negociación.
- Entender cómo medir las fortalezas y debilidades de cada negociador, así como
identificar las amenazas y oportunidades que existen en el entorno externo del
proceso.
- Delinear con precisión los objetivos que se proponen lograr, las estrategias para
conducir la negociación hacia el logro de los mismos y las tácticas a utilizar.
- Conformar listado de posibles opciones a ofertar y recibir.
- Seleccionar, de forma tentativa, la mejor de las opciones planteadas (MAAN).
Módulo IV: Desarrollo de la negociación.
Objetivo
57
Analizar las tácticas y métodos para el desarrollo de la negociación y el manejo del
conflicto que permitan la evasión del impasse, a partir de la resolución de problemas
prácticos relacionados con la actividad empresarial.
Contenidos: Tácticas de apertura. Escucha activa y empatía. Manejo del conflicto. Control
emocional. Estrategias negociadoras maquiavélicas (Tácticas sucias). Dilema del impasse o
punto muerto.
Habilidades a desarrollar:
- Lograr la selección apropiada del modo de comenzar el intercambio en la mesa
negociadora, mediante la utilización correcta de tácticas de apertura.
- Entender y practicar la escucha activa (escuchar con intención de comprender).
- Prever situaciones desencadenantes de conflicto para su manejo y resolución.
- Reconocer y comprender las emociones propias y del oponente indagando sobre sus
causas y procurando que se hagan implícitas, controlando reaccionar ante un estallido
emocional
- Identificar y evadir (o neutralizar) las tácticas engañosas.
- Comprobar que se está en un impasse y proceder a romperlo
Módulo V: Cierre de la negociación.
Objetivos
- Lograr la selección apropiada del modo de concluir la negociación, mediante la
utilización concreta de tácticas de cierre, a partir de herramientas que permitan
implementar los acuerdos pactados y evaluarlos posteriormente en un proceso de
retroalimentación.
Contenidos: Técnicas de cierre. Manejo de las concesiones. Formulación de los acuerdos.
Mecanismos de implementación, seguimiento y monitoreo de los acuerdos. Evaluación del
proceso negociador ejecutado.
Habilidades a desarrollar:
- Lograr la selección apropiada del modo de concluir la negociación, mediante la
utilización concreta de tácticas de cierre.
- Proceder convenientemente con las concesiones.
58
- Entender la importancia de la claridad en la redacción a la hora de plasmar los
acuerdos de la negociación.
- Utilizar oportunamente las herramientas que permitan implementar los acuerdos
pactados.
- Crear espacio para dar seguimiento al cumplimiento de los acuerdos negociados.
- Utilizar herramientas que permitan evaluar los proyectos y aprender de sus errores.
Plan Temático, distribución por horas y formas de organización de la docencia (FO)
Tabla 4: Plan Temático, distribución por horas y formas de organización de la docencia
(FO)
Plan Temático Distribución por horas
Formas de organización
1. Introducción a la negociación efectiva.
4 horas/clases. Taller. Conferencia interactiva.
2. Etapas del proceso de negociación
4 horas/clases. Taller. Conferencia interactiva.
3. Preparación de la negociación 4 horas/clases. Taller. Conferencia interactiva.
4. Desarrollo de la negociación 4 horas/clases Taller. Conferencia interactiva.
5. Cierre de la negociación 4 horas/clases Taller. Conferencia interactiva.
6. Evaluación final 4 horas/clases Taller
Total de horas: 96 horas (2 créditos)
24 horas presenciales
72 horas no presenciales para realizar las tareas de estudio independiente
Fuente: Elaboración propia
Indicaciones metodológicas
El curso de postgrado diseñado persigue capacitar a los directivos del complejo hotelero Los
Caneyes en negociación, con vistas a propiciar la toma de decisiones eficaces y oportunas
en el desarrollo de estas actividades. Los directivos con los que se trabaja seleccionan el
curso como la forma de capacitación más efectiva, evidenciado en el diagnóstico efectuado.
Por ello, en la propuesta de programa se adopta como forma de capacitación el curso de
postgrado, el cual comprende como formas de organización de la docencia: conferencias y
talleres, donde se vinculan la teoría con la práctica.
59
Los temas concebidos en el programa de capacitación demandan un alto nivel de
preparación, especialización y actualización por parte del docente involucrado en el
desarrollo de la capacitación. Teniendo en cuenta lo anterior, se propone la participación de
especialistas del Departamento de Turismo de la Universidad Central ―Marta Abreu‖ de Las
Villas (UCLV), así como otros colaboradores de instituciones docentes y de las empresas del
sector. Se propone que la sede del mismo se constituya el hotel los caneyes, por ser el
donde se encuentra el centro de dirección del complejo.
Durante cada sesión de trabajo se propone orientar tareas interactivas con problemas
específicos de la práctica negociadora, para que sean llevados a la acción por los
participantes durante el período interclase, y que serán expuestos por estos talleres de
capacitación, donde se utilizarán diversas técnicas de trabajo como se relacionan a
continuación:
El taller 1.
En el primer tiempo se efectuarán técnicas grupales de presentación y activación, con vistas
a la socialización del grupo. Otras técnicas de este tipo se proponen también estén presentes
al inicio de cada tema del programa, con vistas a establecer un clima relacional y afectivo
favorable.
Se recomienda durante la impartición del contenido el diseño de un entorno de aprendizaje
que considere la utilización de los medios de comunicación y los nuevos instrumentos
informáticos y telemáticos, Tecnologías de la información y la comunicación (TIC), para
aprovechar su valor informático, comunicativo y motivador en función del proceso docente
educativo.
Atendiendo a lo anterior, el profesor impartirá el tema de la conferencia con el apoyo de
las TIC (Computadora) y luego distribuirá las actividades por equipo. Se seleccionarán al
azar los equipos y se orientarán las actividades para cada uno. Los equipos exponen y se
evalúa individual (se consideran los aportes al equipo y conocimientos individuales). Se
orientará el estudio independiente a analizar en la próxima clase como forma de autoestudio
programada o dirigida. El mismo consistirá en la orientación de tareas interactivas con
problemas específicos de la práctica negociadora, los cuales serán expuestos en los talleres
de capacitación posteriores.
60
La actividad comenzará con la tormenta de ideas referente a virtudes y defectos que todo
negociador debe poseer, así como la aplicación del método Delphi por rondas para la
reducción del listado. Además se utilizará la técnica de teoría del rumor para contribuir al
desarrollo de habilidades comunicativas.
La descripción del proceder metodológico que orientará el desarrollo de la clase evidencia
que dentro de los métodos de enseñanza estarán presentes: el método expositivo, el método
de trabajo independiente por equipos e individual y el método de elaboración conjunta. Se
utilizarán como medios de enseñanza los siguientes: pizarra, libros, computadora y gráficos
ilustrativos en pancartas.
Taller 2
El taller 2 se desarrollará durante 3 horas de forma presencial y 1 hora de Trabajo en
equipos, donde unos elaboren, de forma sencilla situaciones de negociación y otros deban
identificar a que tipo corresponde, trazar estrategias a utilizar, identificar los factores que
intervienen expresando el papel de cada uno de ellos en el proceso, así como identificar a
que etapa de la negociación se hace referencia. El equipo que elabora evalúa conjuntamente
con el capacitador.
La descripción del proceder metodológico que orientará el desarrollo de la clase evidencia
que dentro de los métodos de enseñanza estarán presentes: el método expositivo, pues
predominará la actividad expositiva por parte del profesor, el método de trabajo
independiente por equipos e individual, donde el cursista realizará las tareas o actividades
orientadas de manera independiente bajo la dirección del profesor y el método de
elaboración conjunta, puesto que se desarrollará la clase a partir de una conversación o
diálogo entre el docente y los estudiantes. Se utilizarán como medios de enseñanza para dar
cumplimiento a los objetivos propuestos de manera que favorezcan la apropiación del
contenido de manera reflexiva y consciente los siguientes: pizarra, libros, computadora,
gráficos ilustrativos en pancartas y videos. Estos métodos y medios de enseñanza a emplear
estarán en función de la forma de organización del proceso; la conferencia interactiva.
Taller 3
Estará dirigido a la preparación de la negociación. La conferencia se desarrollará durante
las primeras 2 horas de forma presencial y las últimas dos estarán dedicadas a desarrollar el
61
análisis DAFO a partir de un caso de estudio dado previamente por el capacitador como
estudio independiente de la clase anterior, una vez determinada la posición que se tiene
dentro del proceso negociador, delinear los objetivos, estrategias y tácticas a utilizar, así
como generar opciones y determinar el MAAN.
La descripción del proceder metodológico que orientará el desarrollo de la clase evidencia
que dentro de los métodos de enseñanza estarán presentes: el método expositivo y el
método de elaboración conjunta. Se utilizarán como medios de enseñanza los siguientes:
pizarra, libros, fuentes de consulta, computadora y gráficos ilustrativos en pancartas.
Taller 4
Se deberán ofrecer las herramientas esenciales desde el punto de vista teórico y práctico
para el desarrollo de la negociación. La conferencia se efectuará durante 2 horas de forma
presencial y 2 de trabajo en grupo. Durante el desarrollo de la clase se expondrán las
diferentes tácticas y estrategias para manejar el conflicto y se dará respuesta a un grupo de
interrogantes que constituirán el hilo conductor de la exposición; qué negociar, cuándo
negociar, cómo negociar, con quién negociar y en general qué se debe hacer cuando ocurre
el dilema del impasse o punto muerto.
Una vez concluida la exposición del contenido por parte del profesor a partir del intercambio y
la elaboración conjunta, se desarrollará un juego de roles conformado por dos equipos, con
el objetivo de escenificar una situación de negociación dada, donde deban decidir tácticas de
apertura a utilizar, demostrar control emocional, utilizar tácticas sucias y considerar como
evadir las que la contraparte pueda emplear. Dejar la situación en ese punto.
La descripción del proceder metodológico que orientará el desarrollo de la clase evidencia
que dentro de los métodos de enseñanza estarán presentes: el método expositivo, el método
de trabajo independiente por equipos e individual y el método de elaboración conjunta. Se
utilizarán como medios de enseñanza los siguientes: pizarra, libros, computadora y gráficos
ilustrativos en pancartas.
Taller 5
Estará dedicado al análisis del proceso de cierre de la negociación. El desarrollo de esta
temática posibilitará a los cursistas dominar las técnicas de cierre, la formulación de
acuerdos, así como los mecanismos de implementación, seguimiento y monitoreo de
62
acuerdos, también permitirá desarrollar la evaluación del proceso negociador ejecutado a
partir de la utilización de herramientas que permitan evaluar los proyectos y aprender de sus
errores.
La conferencia se efectuará durante 2 horas de forma presencial y 2 de trabajo en grupo, a
través del juego de roles, partiendo del punto donde se había dejado la situación tratada en
el taller 4. En esta se deben decidir tácticas de cierre a utilizar, considerar si hacer o no
concesiones, proponer los acuerdos, puntualizar la forma de implementarlos y darle
seguimiento, concluyendo con una valoración general que posibilite afianzar tanto los
aspectos positivos, como aprender de los errores.
La descripción del proceder metodológico que orientará el desarrollo de la clase evidencia
que dentro de los métodos de enseñanza estarán presentes: el método expositivo, el método
de trabajo independiente por equipos e individual, y el método de elaboración conjunta. Se
utilizarán como medios de enseñanza: pizarra, revistas, periódicos, computadora y gráficos
ilustrativos en pancartas. Predominará la utilización de los métodos prácticos, pues se
realizará la ejercitación del contenido, y se ejecutarán tareas prácticas.
Al finalizar el profesor ofrecerá un resumen de los principales temas abordados en el curso.
Se planteará la necesidad de propiciar la reflexión y análisis grupal en torno al impacto y
actualidad del tema de negociación como herramienta para tomar decisiones en la vida
personal y en la profesional, para mantener un ambiente laboral fluido, en donde se
minimicen y se resuelvan los conflictos de una manera oportuna, y desarrollen procesos
efectivos, entre otros beneficios contribuyan a su beneficio como líderes empresariales.
Sistema de evaluación
La evaluación de las acciones de capacitación debe ser sistemática, pues cada participante
debe exponer y demostrar la adquisición de habilidades en cada sesión. Es importante que la
evaluación sea realizada por el resto del grupo, antes que por el entrenador. La propuesta
del sistema parte de la concepción de la evaluación como un proceso continuo, permanente,
que permitirá juzgar el logro de los objetivos propuestos y tomar decisiones para realizar los
ajustes pertinentes. Como formas de evaluación a adoptar se incluyen: la autoevaluación, la
evaluación sistemática, trabajo de clase (actividades propuestas a partir del trabajo en
equipo) y extraclase (estudios independientes).
63
Dentro de las formas que adoptará la evaluación sistemática resultan determinantes: la
observación directa y/o indirecta a los cursistas, prestando atención a la calidad de las
respuestas a las preguntas formuladas por el docente, la revisión del cumplimiento y calidad
de los trabajos independientes orientados, así como el análisis de la participación en los
talleres que se efectuarán.
La calificación será otorgada al final del curso teniendo en cuenta las categorías de
excelente (5 puntos), bien (4 puntos), aprobado (3 puntos) y desaprobado (2), según lo
establece el Art. 25 Res. 132/2004 a las instituciones docentes avalados por el Ministerio de
Educación Superior (MES) para ofrecer este tipo de preparación. Se acreditará mediante un
certificado de capacitación correspondiente.
Bibliografía del programa de capacitación (Ver Anexo XXXIV)
Claustro de profesores que desarrollará el programa (Ver Anexo XXV)
3.4 Validación del programa del curso mediante el juicio de expertos.
Para determinar si el programa propuesto cumple con las características y principios
declarados en esta investigación, se procede a la validación del mismo a partir del juicio de
expertos.
Se entiende por experto, tanto a un individuo como a un grupo de personas u organizaciones
capaces de ofrecer valoraciones conclusivas de un problema y hacer recomendaciones con
un máximo de competencia. En la presente investigación fue empleado. (Ver Anexo XXVI)
Dentro de los requisitos que se tienen en cuenta para su selección se destacan: experiencia
laboral, confiabilidad, prestigio, veracidad y reconocimiento dentro del ámbito laboral,
docente o especialista en la temática de negociación, categoría docente y científica alta.
Teniendo en cuenta la presencia de al menos tres de estos criterios referidos en los
profesionales a encuestar, se realiza el cálculo del número de expertos idóneo a través de la
siguiente expresión matemática:
M
P P K
i
11
Donde:
P: Proporción estimada de error.
64
K: Valor asociado según el nivel de confianza.
Nivel de confianza.
99% K = 6,6564
95% K = 3,8416
90% K = 2,6896
I: Nivel de precisión. Se establece un nivel de confianza de 95% con una proporción
estimada de error del 5%, un nivel de precisión de 2,5% y una constante estimada K de
3,8416. Al sustituir los valores en la fórmula (1) se obtuvo el siguiente resultado:
Una vez determinados el números de expertos y teniendo en cuenta que se necesitan
expertos “especialistas” y los requisitos que deben reunir, se crea el grupo de especialistas.
La relación de los mismos se muestra en el Anexo XXVI.
Al grupo de especialistas se les aplica un cuestionario que incluye valores entre 1 (uno) y 5
(cinco. El 1(uno) significa que están en total desacuerdo y 5 (cinco) que están totalmente
de acuerdo. Durante la aplicación se le entrega a cada uno el cuestionario con una copia de
la propuesta de programa. (Ver cuestionario en el Anexo XXVIII). Se elabora con el objetivo
de determinar la validez y confiabilidad del programa para los directivos del complejo hotelero
Los Caneyes.
Una vez recogido el criterio de los especialistas se procede a su procesamiento. Para ello,
con el resultado obtenido se calcula la moda, con vistas a identificar el valor que más se
repite entre los dados por los especialistas. Teniendo en cuenta este análisis, se calcula el
coeficiente de concordancia de los especialistas, se utiliza la expresión (2)
C= (1-Vn/Vt) * 100%
Donde:
expertos. 7
.29,7
025,0
18249,0
025,0
8416,305,0105,0
1
M
M
M
M
i
KPPM
65
C: coeficiente de concordancia Vn: cantidad de expertos en contra del
criterio predominante
Vt: cantidad de expertos totales Válido cuando C >= 60
El resultado obtenido en el cálculo de la moda y del coeficiente de concordancia de los
especialistas con la matriz de análisis correspondiente, se presenta en los Anexos XXVII,
XVIII, XXIX y XXX respectivamente.
Como se puede constatar, todos los coeficientes de concordancia están por encima de 60 y
la moda es de 5 en todos los aspectos evaluados. Lo anterior posibilita afirmar que existe
concordancia o consenso en la evaluación que ofrecen los especialistas con respecto al
programa. Consideran factible su aplicación en el complejo hotelero Los Caneyes, ajustado a
sus necesidades de capacitación en negociación, actualizada y comprensible en cuanto a su
forma de presentación. Además, que los contenidos, métodos, medios a emplear y el tiempo
de duración posibilitan la capacitación de los directivos en habilidades de negociación. El
consenso entre los especialistas acerca de la validez de la propuesta, posibilita la
comprobación de la hipótesis de investigación planteada.
3.5 Evaluación del antes y el después de los resultados al aplicar el programa de
capacitación a través de los instrumentos de diagnóstico.
Teniendo en cuenta los conocimientos y habilidades en negociación adquiridas por los
directivos del complejo hotelero Los Caneyes luego de la aplicación del programa de
capacitación, se comprobó que el 97% de los mismos se encuentran cómodos a la hora de
realizar algún tipo de negociación. El 100% comprendió lo que significa la negociación, así
como lo que mueve a las personas a emprender negociaciones y las ventajas que le aportan
las habilidades de negociación para el desempeño de sus habilidades como líderes
empresariales.
Por otra parte mediante la comparación antes y después de impartido el programa de
capacitación en negociación, se pudo observar que el 100% de los directivos obtuvo índices
superiores, mostrando habilidades y conocimientos de técnicas de la temática antes, durante
y después del proceso de negociación, demostrando la eficacia del programa, además
reconocen la importancia de adquirir habilidades necesarias para desempeñarse mejor en su
cargo de dirección.
66
El 94% de los directivos superó los problemas a la hora de proponer y plantear expectativas
y comportamientos específicos relacionados con el planteamiento de necesidades de
negociación y la expresión de demandas según expresa el 97% y el 99% no presenta
dificultades para manejar situaciones tensas en que sea preciso limitar la posibilidad de
ocurrencia de impasse; a la par, un 97% evidenció cualidades positivas tales como paciencia,
obstinación, sentido del sacrificio útil, para el desempeño de la negociación en su actividad
directiva.
El 100% de los directivos asimiló adecuadamente conocimientos y/o habilidades en materia
de negociación, esto se refleja en la figura 5., la que aparece a continuación:
Figura 5: Comparación de las principales dificultades en negociación de los directivos del
complejo hotelero Los Caneyes antes y después de aplicado el Programa de Capacitación
Fuente: Elaborado propia.
Se demuestra que los directivos del complejo hotelero Los Caneyes, de manera general
perfeccionaron sus habilidades en negociación según se muestra en la siguiente figura:
67
Figura 6: Habilidades de negociación de los directivos del complejo hotelero Los Caneyes
luego de la aplicación del programa de capacitación.
Fuente: Elaborado por la diplomante.
Conclusiones del tercer capítulo
1. El programa propuesto se sustentó los fundamentos teóricos de los que se
derivaron sustentos científicos que facilitaron la elaboración e interacción de los
elementos básicos del programa.
2. Su principal aporte radica en la integración de los temas que se centran en la
negociación efectiva, a partir del desarrollo de habilidades y actitudes para este
68
público objetivo (directivos y reservas del complejo hotelero Los Caneyes), así como el
enfoque estratégico en el abordaje del contenido, sobre la base de los Lineamientos
del Partido. Logrado al integrar.
3. El programa de capacitación en negociación propuesto, se distingue de otros métodos
de capacitación profesional por no estar enfocada hacia la sola acumulación de
conocimientos, sino que persigue desarrollar competencias prácticas que contribuyan
a la mejor comprensión de los fundamentos teóricos.
4. El programa de capacitación en negociación para los directivos del complejo hotelero
Los Caneyes comprende 6 encuentros presenciales donde se adopta como modo de
formación el curso de postgrado, con un tiempo de duración total de 96 horas y que
incluye como formas de organización de la docencia conferencias interactivas y
talleres. Para cada encuentro se definen objetivos, contenidos, los métodos y medios
a utilizar, así como la bibliografía a consultar.
5. El criterio de los especialistas evidencia que el programa es factible para su aplicación
en el complejo objeto de estudio, apreciándose su pertinencia, consistencia interna,
claridad, explicitación y viabilidad, así como su adecuación a la realidad de cada
entidad en particular.
6. Se realizó una evaluación luego de impartido el curso, donde se comprobó la
efectividad del programa de capacitación al repetir los instrumentos de evaluación
utilizados en el diagnóstico (encuesta y entrevistas) comparándose los resultados
antes y después de la capacitación, lo que demostró la superioridad de los índices de
los directivos del complejo hotelero Los Caneyes en las habilidades de negociación.
Conclusiones
CONCLUSIONES
1. El estudio de los principales conceptos, modelos, enfoques y teorías permite construir
un marco teórico- referencial en correspondencia con las necesidades del país, del
sistema empresarial y en especial de la capacitación de directivos en negociación, lo
cual constituye referente desde el punto de vista teórico y metodológico en el diseño
del programa propuesto.
2. Mediante el diagnóstico de las necesidades de aprendizaje en negociación realizado
en complejo hotelero Los Caneyes se detectó, que predominan los directivos y
reservas que no han recibido capacitación en esta importante temática, y que plantean
la necesidad de prepararse en ello como una vía para el perfeccionamiento de sus
funciones en el proceso administrativo.
3. Se diseñó el programa de capacitación en negociación para los directivos y reservas
del complejo hotelero Los Caneyes. Comprende 5 encuentros presenciales bajo el
modo de capacitación . El tiempo de duración total es de 96 horas e incluye como
formas de organización de la docencia conferencias interactivas y talleres. Por cada
encuentro se definen objetivos, contenidos, las habilidades a desarrollar, los métodos
y las técnicas a utilizar, así como la bibliografía a consultar.
4. El programa es considerado válido para su aplicación en el complejo hotelero objeto
de estudio y ajustado a las necesidades de aprendizaje de sus directivos y reservas,
de acuerdo al criterio que ofrecieron el grupo de expertos seleccionados y al resultado
de la evaluación post capacitación mostró su eficacia.
69
Recomendaciones
RECOMENDACIONES
1. Implementar el programa de capacitación en negociación propuesto para los directivos
del complejo hotelero Los Caneyes utilizando como cede el Hotel Horizontes Los
Caneyes por encontrarse allí la dirección del complejo y por tanto la mayoría de sus
directivos.
2. Generalizar el programa a los restantes complejos hoteleros de la región Central de
Cuba, con características similares.
3. Mantener una política de medición permanente del impacto de la capacitación sobre la
experiencia formativa desarrollada, que permita establecer nuevas pautas a seguir en
futuras acciones de capacitación que se efectúen acerca de este tema.
4. Promover la divulgación del programa propuesto a través de la participación en
eventos científicos, forum de ciencia y técnica, la elaboración de artículos u otras vías
existentes, con vistas a contribuir a la generalización de los resultados obtenidos en
este trabajo de diploma.
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Anexos
ANEXOS
Anexo I: Hilo conductor de la investigación
Fuen
te: Elaborado por la diplomante.
Anexos II: Definiciones de Turismo
# Autor Año Definición
1 1942 Krapt y Hunziker
Conjunto de las relaciones y fenómenos, producidos por el desplazamiento y permanencia de personas, fuera de su lugar de domicilio, en tanto dichos desplazamientos, y permanencias no estén motivadas por actividades lucrativas.
2 1967 Unión Internacional de Organismos Oficiales de Turismo (UIOOT)
La suma de las relaciones y de los servicios resultantes de un cambio de residencia temporal y voluntario no motivado por razones de negocios o profesionales.
3 1979
Tourism Society El turismo incluye cualquier actividad relacionada con el desplazamiento temporal de personas hacia destinos fuera de los lugares donde normalmente viven y trabajan, así como las actividades que realizan durante su estancia en dichos destinos.
4
1982
Mathieson y Wall
El turismo es el movimiento temporal de la gente, por períodos inferiores a un año, a destinos fuera del lugar de residencia y de trabajo, las actividades emprendidas durante la estancia y las facilidades creadas para satisfacer las necesidades de los turistas.
5 1991
Figuerola
Acto que supone un desplazamiento que conlleva un gasto de renta, cuyo objetivo principal es conseguir satisfacción y servicios, que se ofrecen mediante una actividad productiva, generada por una inversión previa.
6 1996
Pazos
Actividad socio económica caracterizada por el desplazamiento de personas fuera de su residencia habitual por un lapso mayor de 24 horas y con fines recreativos principalmente.
7 2000
Goeldner y otros
Suma de fenómenos y relaciones que se originan por la interacción de los turistas con los negocios de suministradores, gobiernos de países receptivos, y las comunidades locales en el proceso de atraer y hospedar a estos turistas y otros visitantes.
8 2001 OMT Actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual por un período de tiempo consecutivo inferior a un año con fines de ocio, por negocios y otros motivos.
9 2002 Bermúdez Es un fenómeno de carácter económico, social y cultural, que consiste en el desplazamiento voluntario y temporal, en forma individual o grupal, del lugar de residencia habitual, con motivos de recreación, descanso, cultura, y
salud; a otro sitio en el que no se realiza actividad remunerada. Es la suma de relaciones y servicios resultantes de un cambio de residencia temporal y voluntaria, no motivada por razones de negocios o profesionales.
10 2005 Cooper et al.
El turismo se puede concebir como un enorme conjunto de personas, negocios, organizaciones y lugares que se combinan de alguna forma para proporcionar una experiencia de viaje. El turismo es una actividad multidimensional con muchas vertientes que afecta a muchas vidas y a diversos ámbitos económicos.
11 2005 Rodríguez
El turismo actualmente se conceptúa como un fenómeno más complejo, como un sistema cuya operación está integrada por diferentes actividades, que constituyen un conjunto indisoluble, entre las cuales figuran: el alojamiento, la alimentación y la recreación del viajero, sin tales componentes resulta difícil concebirlo.
12 2005
Colectivo de autores de la Universidad de La Habana
Actividad multisectorial y comprende el conjunto de relaciones que se establecen en la sociedad a partir del desplazamiento de un individuo fuera de su lugar de residencia habitual. Es una actividad voluntaria, temporal y no debe identificarse en ningún caso con el lucro personal. Conjuga a los sectores públicos y privados para proporcionar bienes y servicios utilizados por el turista.
13 2006
Martín Conjunto de fenómenos y relaciones económicas, psico-sociológicas y medioambientales que se generan entre las entidades vinculadas a los viajes desde el lugar emisor, las entidades proveedoras de servicios y productos en el lugar de destino, los gobiernos de los lugares emisores-receptores y las comunidades locales de acogida, con motivo del viaje y estancia de visitantes temporales en un destino diferente a su lugar de residencia habitual.
14 2007
González
Conjunto de relaciones y fenómenos producidos por desplazamientos y permanencia de personas fuera de su lugar de residencia, en tanto dichos desplazamientos y permanencia no estén motivados por actividades lucrativas principal, permanente o temporal.
15 2009
Cruz
El turismo se considera un fenómeno espontáneo que forma parte del modo de vida del ser humano, de su cultura, siendo el objeto de los desplazamientos lo que ha cambiado con los tiempos.
Fuente: Elaboración propia.
Anexo III: Taxonomía de las definiciones de turismo analizadas.
Fuente: Elaboración propia.
Conceptos Criterios
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 total %
Conjunto de fenómenos y relaciones
x x x x x x x x x x 10 67
Realización de un viaje
x x x x x x x x x x x x x x x 15 100
Desplazamientos voluntarios
x x x x x x x x x x x x x 12 87
Estancias fuera del entorno habitual
x x x x x x x x x x 10 67
Estancia por un período de tiempo consecutivo inferior a un año
x x x 3 20
Actividad no remunerada, sin ánimos de lucro
x x x x x x x x 8 54
Motivo de viaje x x x x x x x x 8 54 Satisfacción de necesidades
x x x x x x x x x 9 60
Se necesitan facilidades de bienes y servicios en el lugar receptor.
x x x x x x x x 8 54
Trae consigo el gasto de renta
x x x x x 5 34
Se necesita una inversión
x x x x 4 20
total 6 5 3 6 6 7 3 8 9 7 5 9 10 5 4 % 55 46 28 55 55 64 28 73 82 64 46 82 91 46 37
Anexo IV: Clasificación de las entidades de alojamiento turístico (NC 127, 2001)
Criterios Clasificación
Descripción
Finalidad Comercial Satisfacen las necesidades de los interesados en negocios, profesionales y otros. Ubicados en núcleos urbanos o ciudades de interés cultural o un desarrollo económico destacado.
Turismo Satisfacer al turista durante sus vacaciones y están ubicados en parajes turísticos
Salud Asocian su función clásica de alojamiento a la de salud (termal, SPA, antidroga). La permanencia de clientes tiende a ser prolongada, aunque realmente esto dependerá de los propios clientes y sus necesidades.
Ubicación De Ciudad Se localizan en las ciudades que por su importancia cultural y artística o por su desarrollo industrial económico, alojan al turista o al hombre de negocios.
De Playa Ubicados en zonas de playa. Su actividad, está limitada, en lo fundamental, al período vacacional de los turistas.
De tránsito o moteles
Su ubicación territorial es en las afueras de la ciudad, dan alojamiento por una estancia promedio de 1 ó 2 días a turistas de recorrido (o circuitos turísticos).
De naturaleza o montaña
Enclavados en espacios naturales de alto valor turístico, cultural y ecológico. Operan de la misma manera que una instalación hotelera convencional incorporando sólo algunas diferencias en relación con el aprovechamiento del medioambiente donde están ubicados
Balnearios medicinales
Están en función de una clientela que desea disfrutar las condiciones terapéuticas del lugar, además de las funciones de alojamiento y restauración.
Capacidad Pequeños Hasta 75 habitaciones
Medianos Hasta300 habitaciones
Grandes Hasta 1000 habitaciones
Gigantes Más de 1000 habitaciones Fuente: NC 127:2001
Anexo V. Evolución del concepto de negociación
# Años Autores Concepción de la negociación
1 1981 Herb Cohen La negociación es la utilización de la información y el
poder para afectar comportamientos dentro de un
remolino de tensiones
2 1981 Tomas
Colosi y
Arthur Eliot
Berkely
Las negociaciones se pueden definir prácticamente
como el proceso que se les ofrece a los
contendientes, la oportunidad de intercambiar
promesas y contraer compromisos formales, deben
tratar de resolver sus diferencias.
3 1981
G.I
Nierenberg.
¿Qué es la Negociación? Nada puede ser tan simple
en su definición y tan amplio en su sentido. Cada
deseo demanda satisfacción (y todos los necesitan)
es en definitiva una potencial ocasión para que la
gente inicie un proceso de negociación. La
negociación depende de la comunicación. Esto
ocurre entre individuos que actúan ellos mismos, o
como representantes. Cada vez que intentan
acuerdos, uno de ellos está negociando.
4 1982
Kennedy
La negociación es un proceso de resolución de un
conflicto entre dos o más partes mediante el cual
ambas o todas las partes modifican sus demandas
hasta llegar a un compromiso aceptable para todos.
5 1982 Tara Depre: Negociación es la acción de discutir asuntos
comunes entre dos partes con el fin de llegar a un
acuerdo. Es el arte de transformar un conflicto
potencial en una asociación creativa.
6 1984 G.
Desaunay
Negociar es hacer negocio, es decir intercambiar y
regatear. Ello supone que cada uno desea lo que
posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio
posible. Supone, además, una satisfacción (obtener
lo que desea) y una insatisfacción (dar lo que se
posee), al mismo tiempo. Por otra parte, solo se
negocia cuando cada uno desea obtener algo a
cuesta del otro lo cual supone una trampa la que se
teme, y a la que se quiere hacer caer al otro.
7 1985 Garry
Karrass
La ―negociación… es una destreza profesional y se
la puede aprender fácilmente Es un proceso durante
el cual suceden toda clase de cosas. Es una
experiencia en relaciones humanas, tan sujeta a las
leyes de la contabilidad como a las leyes de la física.
8 1985 Roger
Fisher y
Williams Ury
La negociación es un medio básico para lograr lo que
queremos de otro. Es una comunicación de doble vía
para llegar a un acuerdo, cuando usted y otras
personas comparten algunos intereses en común
pero también tienen algunos opuestos.
9 1988 Mauro
Rodríguez
Estrada
La negociación es una actividad permanente e
inherente al ser humano que se desarrolla en casi
todas las actividades de su vida. Por esto negociar y
negociar bien adquiere una fundamental importancia
para poder lograr mejores relaciones en la vida y
como consecuencia más agradables y sólidas
posiciones.
10 1988 Monsalve La negociación es un proceso y una técnica mediante
las cuales dos o más partes construyen un acuerdo.
Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en
el cual tienen intereses. Lo que genera entre ellas
variados sentimientos. Los motivos se traducen en
propuestas verbales. Este intercambio hace que las
partes desarrollen intensos deseos de controlar el
tema que les preocupa
11 1989
Julián
Villalba
La negociación es un proceso mediante el cual, dos
o más parte—que tienen intereses tanto comunes
como opuestos—intercambian información a lo largo
de un periodo de tiempo, con miras a lograr un
acuerdo para sus relaciones futuras.
12 1989 Michael
Schatzki
Toda negociación es un comercio, ya que una de las
partes da algo para recibir a cambio otra cosa. Este
intercambio de dar-obtener, constituye la fuerza
activa en toda negociación.
13 1990
Touzard La negociación es el procedimiento de discusión que
se establece entre las partes adversas por medio de
representantes oficiales y cuyo objetivo es el de
llegar a un acuerdo aceptable por todos.
14 1990 Lebel Entre dos personas frente a frente, es conveniente
hallar una vía de acuerdo entre dos posiciones que
no son idénticas, reuniéndolas en un encuentro
fortuito o provocado que permita la ocasión de
intercambiar.
15 1992 Goznes La negociación es una conversación entre dos o más
personas para conseguir un arreglo de intereses
divergentes o un acuerdo mutuo.
16 1996 Jonhlich Negociar significa conferenciar, hablar o discutir a
efectos de alcanzar un acuerdo.
17 1998 Peter
Economy
Confrontación pacífica entre dos partes destinada a
la solución del conflicto que las enfrenta.
18 1999 Nieto La negociación, es una forma sofisticada de la
comunicación. En la realidad, se trata de una pura
técnica. Pero para adquirirla, primero hay que
dominar la comunicación interpersonal. Un mal
comunicador nunca será un buen negociador.
19 2004 Fisher, Ury y
Patton
La negociación es un proceso de comunicación con
el cual se busca respaldar el propósito de obtener
una decisión conjunta.
20 2007 Alamillo Una negociación es un proceso en que cada parte
busca su propio beneficio a la hora del diálogo para
cerrar el trato.
Fuente: Elaboración propia.
Anexo VI: Taxonomía de las definiciones de negociación analizadas.
Fuente: Elaboración propia.
Conceptos Criterios
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 TOTAL %
Es un proceso o acción
x x x x x x x x
x x 10 45
Permite la resolución de conflictos
x x x x x x x x x x x x x x x x 16 80
Se basa en la comunicación
x x x x x x x x x x x x x x x 15 75
Tiene como objetivo obtener beneficios
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 20 100
Se realiza un Intercambio
x x x x x x x x x x x 11 55
Necesidad
de alcanzar
un acuerdo
x x x x x x x x x x x x x x x 15 75
Existe puntos de vista comunes
x x x x x 5 25
Existe diferencia de posiciones
x x x x x x x x x 9 45
Involucra 2
o más
partes
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 20 100
total 5 8 8 6 5 6 6 7 3 8 9 6 7 6 6 5 4 3 6 6
% 56 89 89 67 56 67 67 78 33 89 100 67 78 67 67 56 45 33 54 54
Anexo VII: Tipos, estrategias y Tácticas de negociación.
Tácticas de presión Tácticas de desarrollo
Tácticas de Desgaste
Aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda
Tomar la iniciativa presentando una
propuesta o esperar a que se la otra
parte quien vaya por delante.
Tácticas de Ataque
Atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
Tácticas engañosas
Dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente
Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien del primer paso
Ultimátum
Presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral
Exigencias crecientes
Consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.
Autoridad superior Negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias -Presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno
Hombre bueno, hombre malo
dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la negociación.
Lugar de la negociación Cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema. Tiempo
Consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio
Fuente: Elaboración propia.
Anexo VIII Definiciones de capacitación
# Año Autor Definición
1 1991 Werther y
Davis
La capacitación es una actividad en la que se enseña
a los empleados la forma de desempeñar su puesto
actual.
2 1999 Blaque Proceso intermedio que, en la forma más o menos
directa, apunta a lograr a que quienes trabajan lo
hagan con la excelencia que el sistema requiere; es
un servicio interno de la organización que se cumplirá
bajo cualquier forma cada vez que alguien deba
conocer una tarea, desarrollar una habilidad o asumir
una actitud.
3 2002 Colectivo
de autores
La capacitación es el proceso mediante el cual se
desarrolla el aprendizaje de los miembros de una
organización, modificando sus conocimientos con
el propósito de lograr los objetivos
organizacionales.
4 2006 MTSS Es el conjunto de acciones de preparación que
desarrollan las entidades laborales dirigidas a
mejorar las competencias, calificaciones y
recalificaciones para cumplir con calidad las
funciones del puesto de trabajo y alcanzar los
máximos resultados productivos o de servicio.
Este conjunto de acciones permite crear,
mantener y elevar los conocimientos, habilidades
y actitudes de los trabajadores para asegurar su
desempeño exitoso.
5 2008 Quintana Conocimientos que poseen las personas en
determinada materia y aspectos de la realidad,
que se acompañan por las experiencias que el
hombre alcanza en la vida, en las relaciones con
el colectivo; en la práctica histórico-social, siendo
sus fuentes fundamentales las experiencias que
acumula durante su vida y en el trabajo y que se
intenciona cuando accede a los diferentes niveles
de educación, tanto los generales como los
específicos de una determinada profesión.
6 2009 Vásquez La capacitación en su acepción más general es
un proceso a través del cual se profundiza en el
conocimiento de un área especificas de la
actividad en que se desempeñe el individuo para
desarrollar habilidades, capacidades y lograr un
mejor desempeño.
7 2010 Hernández La capacitación se restringe al desarrollo de
acciones para capacitar al hombre en el puesto
de trabajo aunque va dirigido a un fin
determinado, con énfasis al desarrollo de
habilidades.
8 2014 Martínez Capacitar es hacer apta a una persona para
alcanzar un objeto determinado,
proporcionándole conocimientos, habilidades e
influyendo para que estos tengan una aplicación
positiva. En el campo empresarial, capacitar
equivale a hacer una importante inversión para
después obtener resultados.
Fuente: Elaboración propia.
Anexo IX: Taxonomía de las definiciones de capacitación analizadas.
Definiciones Aspectos
1 2 3 4 5 6 7 8 Total %
Adquirir Conocimientos
x x x x x x x x 8 100
Habilidades x x x x x x 6 75
Proceso x x x 3 38
Inversión x x 2 25
Alcanzar un resultado
x x x x 4 50
Conjunto de acciones
x x x 2 25
Mejorar el desempeño laboral
x x x x x x x x 8 100
Total 2 5 4 5 3 4 5 6
% 29 72 57 72 43 57 72 86 Fuente: Elaboración propia.
Anexo X: Análisis de los procedimientos para la determinación de las necesidades de
aprendizaje para directivos
# Procedimientos Autores Análisis de los procedimientos
1 Proceso de determinación de las necesidades de Aprendizaje para directivos
Colectivo de Autores de la Universidad de La Habana (1988)
Consta de 4 etapas, Con pasos en cada una Va dirigido a la identificación de necesidades reales y perspectivas de capacitación de dirigentes Posee un carácter de sistema Toma en cuenta directivas y documentos oficiales, utiliza diferentes instrumentos, incluye el análisis del entorno
2 Procedimiento para la evaluación del desempeño profesional.
Colectivo de autores del SEP en México (1996)
Consta de 5 fases. En total de 17 pasos lógicos. Propone ficha de notificación. Abarca todas las etapas de trabajo del docente de forma integral. Establece conceptos y normas para el desarrollo del proceso de evaluación por cargos.
3 Procedimiento para Diagnóstico de las necesidades de capacitación
Martínez y Herrera (2003)
Consta de 6 fases. Se centra en el análisis de los objetivos de la organización así como en la determinación de los requisitos básicos de la fuerza de trabajo Concibe la utilización de diferentes instrumentos para la evaluación del desempeño y las necesidades de capacitación, analiza informes y otros datos de la empresa.
4 Procedimiento para la determinación de las necesidades de aprendizaje de los RRHH.
Martínez (2004) Consta de 5 etapas. Con pasos en cada etapa. Incluye la aplicación de diferentes instrumentos ( identificación de tareas, encuestas, participación laboral, entrevistas de desarrollo y evaluación del desempeño) para la determinación de las necesidades de aprendizaje de los recursos humanos
5
Diagnóstico del estado actual de la capacitación en exportaciones y sustitución de importaciones a los cuadros y reservas de las empresas MINERVA e INPUD
Álvarez (2012) Consta de 8 pasos Utiliza método e instrumentos estadísticos Triangulación de la información Utiliza como método de evaluación la prueba piloto
6 Procedimiento para el Diagnóstico de las Necesidades de Aprendizaje
CETUR (2014) Consta de tres fases principales Permite analizar los cambios que se operan tanto en el entorno de la organización como dentro de la misma. Según las áreas de trabajo permite analizar los puestos de trabajo e identificar problemas o aspectos claves a mejorar mediante la formación. Concibe la superación y preparación con un carácter personalizado y permanente.
7 Procedimiento para determinar las necesidades de formación en negociación
Pérez (2015) Consta de 3 pasos fundamentales Permite realizar un análisis interno y externo de la empresa Va dirigido a la determinación de las necesidades de capacitación de negociación para los directivos del complejo turístico Rancho Luna- Faro Luna Basado en la correlación y herramientas estadísticas
Fuente: Elaboración propia.
8 Diagnóstico del estado actual de la preparación Reserva Especial Pedagógica en función de Liderazgo Transformacional en la UCP Félix Varela Morales
Calero (2015) Consta de 4 fases Posee un enfoque sistémico al analizar la influencia del Liderazgo Transformacional en la REP de la UCP Félix Varela Morales. Colaboración y cooperación de habilidades y directivas para la recogida de información. Procesamiento estadístico para la información cuantitativa de encuestas y cuestionarios. Triangulación de la información obtenida.
Anexo XI: Estructura organizativa del complejo hotelero Los Caneyes
Fuente: Documento oficial del complejo hotelero Los Caneyes.
Anexo XII: Test para el Autodiagnóstico realizado a los directivos del complejo hotelero Los Caneyes.
Responda como realmente es su comportamiento y no como Ud. piensa que debía ser o quisiera que fuera.
Califique cada expresión, según sea su conducta de la siguiente forma.
Ptos. ANTES DE LA NEGOCIACIÓN.
1 Analizo mis fortalezas y debilidades para preparar mi estrategia de negociación.
2 Acumulo la mayor cantidad de información posible sobre B ¿quién es? ¿Qué puede interesarle de mí? ¿Cómo es
como negociador? ¿Cuáles pueden ser sus fortalezas y debilidades?
3
Preparo una lista de ―opciones‖ para ofertarle (intercambiar) a B y las priorizo, según pienso sean sus intereses, con
las cosas que podría pedirle a cambio. Genero la mayor cantidad posible de opciones.
4
Preparo una lista de las posibles ―ofertas‖ que pienso podría hacerme B, mis intereses sobre cada una, o las
respuestas que me convendría darle sobre cada una.
5 Recopilo información sobre negocios anteriores sobre el asunto (mías, de B. o de otros), que me pueden servir de
referencia (o que pueda utilizar con B, para ―legitimar‖ mis posiciones).
5 Siempre
4 Habitualmente
3 Algunas veces
2 Pocas (raras veces)
1 Nunca
6 Trato de identificar el ―Balance de Poder‖ que puedo tener con respecto B, o viceversa.
7 Me actualizo sobre lo que están haciendo (ofreciendo) mis competiciones en negociaciones parecidas y trato de
identificar (y fundamentar) mis ―ventajas competitivas‖.
8 Preparo una lista de posibles ―concesiones‖ que podría hacer y de lo que pedirían a cambio.
9 Defino mi ―punto de inicio‖ en niveles lo suficientemente altos como para reducir las expectativas de B, pero no tanto
que pueda obligarme a hacer la primera concesión desde el inicio, o bloquear la negociación.
10 Determino mi MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) considerando otras posibles opciones si no concreta
la negociación.
DURANTE LA NEGOCIACIÓN
11 Fundamento mis posiciones con pocos argumentos (los más sólidos) y son muy flexibles, no me aferro a mis
percepciones o criterios iniciales y trato de identificar ―nuevas posibilidades‖ que no había previsto.
12 Hago muchas preguntas a B, para conocer mejor sus necesidades e intereses, verificar mis percepciones o
―estimaciones‖ o ajustar mi estrategia.
13 Controlo mis emociones y soy paciente.
14 Declaro mis sentimientos, cuando se presentan situaciones que no debo aceptar.
15 Identifico las ―trampas que me hacen, los objetivos que persiguen, y sé manejarlas adecuadamente.
16 Trato de ponerme en el lugar de B, para comprenderlo mejor, y acercar nuestras posiciones, cuando resulta posible y
conveniente.
17 Trato de que discusiones se produzcan ―atacando los problemas ―y no ―posiciones‖ o las personas.
18 Me percato de cuando resulta conveniente producir una ―ruptura‖ para disminuir tensiones o buscar más elementos.
DESPUÉS DE LA NEGOCIACIÓN
19 Analizo las experiencias y resultados (que Hice, que hizo B) y las considero para futuras negociaciones.
20 Le doy un ―seguimiento‖ adecuado a los acuerdos y me preocupo por cultivar las relaciones con B.
Total de puntos: ______________
Anexo XIII: Cuestionario sobre reacciones y desacuerdos realizado a los directivos del
complejo hotelero Los Caneyes.
MI ACTITUD ANTE LOS DESACUERDOS.
A continuación encontrará varias afirmaciones que describen reacciones ante los
desacuerdos. Marque con una X la respuesta que describa mejor su propia conducta y
cuando termine suma.
Afirmaciones De acuerdo No muy de
acuerdo.
No me molesta preguntar un precio o buscar algo mejor de lo que me ofrecen.
No tengo nada que perder al buscar un mejor trato pero lo hago con prudencia.
Considero que los conflictos me hacen reflexionar siempre.
Casi siempre veo en el conflicto la forma de solucionar mi problema.
Por lo general no experimento la sensación de que llegar a un arreglo es síntoma de debilidad.
Siempre que enfrento un conflicto pienso en que la causa puede estar en mí mismo.
Siempre estoy dispuesto a reflexionar con tal de solucionar un conflicto.
Anexo XIV: Cuestionario sobre aspectos de negociación realizado a los directivos del
complejo hotelero Los Caneyes.
Teniendo en cuenta las siguientes proposiciones indique si son verdaderas o falsas las siguientes
afirmaciones
Proposiciones V F
Negociamos para obtener beneficios cuando otro tiene lo que
deseamos.
El dinero es una divisa que siempre está presente en las
negociaciones en general.
Ser reconocido como una persona persuasiva puede darle ya
una ventaja sobre la otra parte.
En una negociación nunca se corre el riesgo de no ser
escuchado.
El MAAN en una negociación es el límite que orienta al
negociador hacia el punto en que debe abandonar la negociación.
La etapa preliminar de las negociaciones está dirigida
fundamentalmente a crear un clima favorable entre las partes
implicadas.
Los malentendidos son la primera causa de conflictos en las
relaciones de negociación.
Si comienzo una negociación estoy obligado a seguirla hasta el
final.
Cuando asumo funciones de coordinación para una negociación
del jefe, estoy asumiendo la etapa de exploración.
Paciencia e inflexibilidad son características propias de un
negociador excelente.
El usar convenios y contratos en todos los casos que sea
posible protege el resultado de mi negociación.
Anexo XV: Cuestionario ¿eres un buen negociador?, realizado a los directivos del
complejo hotelero Los Caneyes.
Responda como es realmente su comportamiento y no como Ud. piensa que debía ser o quisiera que fuera.
Preguntas.
SI NO
A
VECES
1- ¿Se encuentra cómodo cuando tiene que realizar algún tipo
de negociación?
2- ¿Deja para última hora la preparación de la negociación?
3- ¿Se preocupa con tiempo suficiente en buscar la máxima
información de sus oponentes?
4- ¿Una vez transcurrida la negociación, reflexiona y saca
experiencias?
5- ¿Si puede, prefiere mandar a otro en su lugar, para
negociar^?
6- ¿Siempre que debe realizar un proceso de negociación
tiene claro los objetivos que persigue?
7- ¿Cree que es mejor terminar cuanto antes el proceso,
aunque con ello deba ceder más de lo que tenía previsto?
8- ¿Tiene preparado una serie de argumentos por si durante el
proceso surgen objeciones por parte del contrario?
9- ¿Es de la opinión que en una negociación usted tiene que
llevarse la mejor parte?
10- ¿Normalmente ve a la parte oponente como a un enemigo
que hay que batir a toda costa?
11- ¿Cree que la negociación es un conjunto de técnicas para
manipular y sacar provecho para quien mejor las domine?
12- ¿Rehúye la mirada del interlocutor cuando esta frente a él
durante el proceso de comunicación?
Anexo XVI: Cuestionario de Jannik Bourdoiseau realizado a los directivos del complejo
hotelero Los Caneyes.
CUESTIONARIO DE JANNIK BOURDOISEAU.
¿ERES UN BUEN NEGOCIADOR?
“¿Eres un buen negociador?”. Esta interrogante, ofrecida así, de sopetón, le deja a uno
perplejo. Los trabajos y situaciones de un negociador son en apariencias diversas, pero en
realidad, tienen toda una serie de puntos comunes. Gracias al cuestionario que sigue, no sólo
podrás evaluar un cierto número de tus propias cualidades al respecto, sino que comprenderás
también lo que supone negociar, en un sentido más amplio y concreto: una actitud ante la vida,
una manera de considerar los problemas cotidianos y su posible solución.
1. Cuando se presenta una dificultad, te sientes más inclinado por temperamento:
a) A eludir el obstáculo, aún a riesgo de tener que soportar un pequeño sacrificio. b) A imponer tu voluntad a cualquier precio. c) A dar largas, esperando a que las cosas se arreglen por sí mismas.
2. Crees que un buen negociador comercial debe, ante todo:
a) Comprender las preocupaciones de los clientes. b) Conocer a fondo las características del producto que vende. c) Poseer unas cualidades humanas que favorezcan el contacto.
3. Te dispones a discutir un asunto importante, a defender una causa difícil: te preocupas sobre todo por:
a) Preparar un expediente lo más completo posible. b) El análisis de la situación en que se encuentra el asunto. c) Las consecuencias de un fracaso en la operación que proyectas o en tu propia
carrera.
4. Cuando, después de haber dado muestras de la mejor buena voluntad, te da la impresión de que eres recompensado adecuadamente, ¿qué sentimiento experimentas ante la otra parte en una discusión?
a) Decepción y amargura, pues esperabas sustituir unas relaciones de enfrentamiento por otras de colaboración.
b) Te sientes estimulado (a) y trabajas con mayor ahínco para lograr que el otro cambie de actitud.
c) Ningún sentimiento en particular: entiendes que el otro actúa como lo juzga oportuno.
5. Presencia al realizar una negociación.
a) Escueta, elegante y discreta. b) Deportiva, dinámica, a la moda. c) Acomodaticia, sin afectación.
6. Cuando tienes que tomar alguna decisión importante por teléfono:
a) Consideras que tu palabra te compromete, lo mismo que le ocurre con la tuya a tu interlocutor.
b) Exiges siempre que se te dé una confirmación por escrito. c) Por regla general, evitas el ser demasiado taxativo, aduces pretextos para definir la
decisión y no dudas en dar marcha atrás sobre lo que has hablado.
7. En una conversación ―sin ton ni son ― en lo tocante a negocios:
a) Te sueles callar para no estropearla o equivocarte. b) Te vales sin ambages de tus opiniones, pues los negocios son una cosa y las
ideas personales, otra. c) Apruebas lo que dice ti interlocutor, aun cuando, en el fondo, estés en desacuerdo
con él, a fin de granjearte su buena voluntad.
8. En el transcurso de una negociación, experimentas una antipatía insuperable e irracional ante tu interlocutor:
a) Sueles optar por delegar en otra persona la misión que te había sido confiada, a fin de que ella tenga mayores posibilidades de éxito.
b) Superar tu sentimiento personal situando la discusión en un plano estrictamente objetivo.
c) Persistes en tu misión aún a sabiendas de que tienes pocas probabilidades de llegar a buen fin ya que no estás dispuesto a perder tu fama.
Encierra dentro de un círculo, en el siguiente recuadro, la respuesta que has dado a
cada una de las preguntas, y saca luego la suma total correspondiente a cada
columna, asignando un punto a cada respuesta.
+
Preguntas tu respuesta
1 a b c
2 a b c
3 a b c
4 a b c
5 a b c
6 a b c
7 a b c
8 a b c
Suma tus respuestas:
Anexo XVII: Entrevista
¿Qué sé de Negociación?
Escribe tus ideas referidas a las siguientes interrogantes:
1. ¿Qué significa para mí la palabra negociación?
2. ¿Qué mueve a las personas a emprender negociaciones?
3. ¿Con que frecuencia negociamos? ¿A qué niveles?
Anexo XVIII: Estrategia de triangulación adoptada en la investigación
Fuente: Milián, 2007 citado en Álvarez, 2012.
Anexo XIX: Observación participante
Objetivo:
Observar los comportamientos, actitudes y conductas manifestadas por los
evaluados durante la aplicación de las técnicas diagnósticas (entrevistas y
encuestas).
Guía de observación
Indicador a
observar
Formas de
expresión
Siempre Regularmen
te
Algunas
veces
Casi
nunca
Nun
ca
Postura apoyada
reclinarse en el
asiento
relajada
Ligera
inclinación hacia
adelante
dominante
Movimientos o
desplazamient
os en el local
levantarse
retraimiento
Movs. continuos
en el asiento
(inquietud)
Conversación
reiterada de
temas no afines
a la actividad
Actitud ante la
tarea
Dispuesta
Resistente
Evasiva
Fuente: Tomado de Álvarez, 2012.
Participación
en la actividad
Activa
(interviene,
emite criterios)
Pasiva (no
habla, muestra
desinterés, etc.)
Asistencia
100% de
evaluados
90 u 80%
de evaluados
50 % de
evaluados
25% o menos
de evaluados
Interés por el
proceso
Persiste en la
ejecución de la
tarea.
Abandona la
tarea
Independencia
y autonomía en
la ejecución de
las tareas
Se apoya en las
orientaciones
que ofrece el
investigador o le
pregunta
Consulta a un
compañero de
trabajo presente
en la actividad
Independencia
y autonomía en
la ejecución de
las tareas
Ejecuta las
actividades de
manera
independiente
Anexo XX: Programa de capacitación en negociación para los directivos del
complejo hotelero Los Caneyes.
Fuente: Elaboración propia.
Anexo XXI: Procedimientos para la capacitación de directivos.
# Año Autor Procedimientos
1 1988 Colectivo de Autores
1. DNA 2. Exigencias 3. Objetivos de capacitación 4. Métodos 5. Elaboración del programa de capacitación 6. Puesta en marcha 7. Evaluación y retroalimentación
2 2004 Martínez 1. Introducción 2. Políticas de Formación 3. Objetivos de formación 4. Programa de Formación 5. Análisis de los Resultados de la detección de Necesidades de
Aprendizaje 6. Presupuesto provisional de formación 7. Acciones de formación 8. Calendario de Actuación 9. Sistema de Evaluación 10.Retroalimentación
3 2009 Capacitación y desarrollo
1. Planificación 2. Diseño 3. Puesta en marcha 4. Evaluación
4 2010 García 1. Objetivos de la capacitación 2. Planificación de la capacitación
3. Precisión de los contenidos 4. Sistema de habilidades 5. Evaluación del programa
5 2012 Álvarez 1. Determinación de necesidades de aprendizaje 2. Determinación de los objetivos del programa 3. Diseño del programa 4. Puesta en marcha o implementación del programa 5. Evaluación y retroalimentación
6 2014 Calero 1. Diagnóstico.
2. Determinación de los objetivos, contenidos, métodos, los medios y las formas de evaluación, previas a la elaboración del programa de preparación de la Reserva Especial Pedagógica en Liderazgo Transformacional.
3. Ejecución de cada forma.
4. Evaluación del programa.
7 2015 Pérez 1. Diagnóstico del proceso negociador 2. Constitución del equipo de trabajo 3. Formación de negociadores 4. Evaluación y mejora
8 2016 Martínez 1. Diagnóstico del proceso negociador 2. Capacitación de negociadores
Planificación de la capacitación Establecimiento de objetivos Métodos de aprendizaje
Concepción de la capacitación Programa de capacitación Desarrollo de habilidades negociadoras
Implementación de la capacitación Secuencia y retroalimentación
3. Evaluación y mejora Indicadores de evaluación de los objetivos Nuevas acciones de mejora
Fuente: Elaboración propia.
Anexo XXII: Taxonomía de los procedimientos para la capacitación de directivos
analizados.
Procedimientos Criterios
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 Total %
Diagnóstico de las necesidades de aprendizaje
x x x x x x x 7 88
Formulación de objetivos
x x x x x x x x 8 100
Planificación de la capacitación
x x x x x x 6 75
Sistema de habilidades negociadoras
x x x 3 38
Precisión de los contenidos
x x x x x 5 63
Presupuesto x x 2 25
Métodos de aprendizaje
x x x x x 5 63
Acciones de capacitación
x x x x x 5 63
Implementación del programa
x x x x x x 6 75
Evaluación del programa
x x x x x x x x 8 100
Mejora y retroalimentación
x x x x 4 50
Total 6 7 6 5 8 8 9 10
% 55 64 46 46 73 73 82 91
Fuente: Elaboración propia.
Anexo XXIII: Procedimientos analizados para elaborar programas de capacitación.
No Año Autor Procedimientos
1 1988 Colectivo de Autores
1. Formulación de los objetivos 2. Determinación y agrupación de las temáticas 3. Precisión de los objetivos temáticos 4. Precisión de los contenidos´ 5. Selección de los métodos 6. Precisión de la bibliografía 7. Definición del sistema de evaluación 8. Elaboración del horario docente
2 1999 Gómez 1.Resumen de la determinación de necesidades de aprendizaje 2. Objetivos a alcanzar 3. Características generales del curso 4. Contenido temático 5. Métodos y técnicas a utilizar 6. Fondo de tiempo distribuido por actividades 7. Horario docente 8. Orientaciones metodológicas 9. Sistema de evaluación 10. Base bibliográfica 11. Claustro de profesores que desarrollará el programa.
3 2001 Zilberstein 1. Objetivos 2. Contenidos 3. Métodos 4. Formas de organización 5. Medios de enseñanza 6. Formas de evaluación
4 2004 Martínez 1. Cursos que lo integran. 2. Fecha de inicio y terminación de cada uno. 3. Duración en horas. 4. Número de participantes. 5. Presupuesto.
5 2009 Vásquez 1. Determinación de los objetivos ―Para Que‖
2. Precisión del contenido ―El Que‖
3. Determinar el Como a través de la selección de:
Formas de organización docente
Métodos – Técnicas – Procedimientos
Medios
4. Definición del sistema de evaluación
5. Elaboración de la dosificación, horario de actividades y fondo de tiempos.
6 2010 García 10. Objetivo general del programa
11. Objetivos específicos
12. Objetivos y contenidos por temas
13. Sistema de habilidades
14. Plan Temático
15. Indicaciones metodológicas
16. Sistema de evaluación
17. Bibliografía
18. Claustro de profesores que desarrollará el programa
7 2014 Calero 1. Introducción.
2. Objetivo general.
3. Objetivos específicos.
4. Habilidades.
5. Principios.
6. Fundamentación teórica.
7. Orientaciones metodológicas para la implementación del programa.
8. Contenido, métodos, medios.
9. Forma de superación a emplear.
10. Evaluación final.
8 2015 Departamento de economía
1. Objetivos instructivos 2. Objetivos educativos 3. Indicaciones metodológicas y de organización: 4. Plan temático 5. Objetivos y contenidos por temas 6. Evaluaciones 7. Autopreparación 8. Bibliografía 9. Firma, pie y fecha
Fuente: Elaboración propia.
Anexo XXIV: Análisis de los procedimientos para elaborar programas de capacitación.
Procedimientos Aspectos
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 Total %
Objetivo general x x x 3 38
Objetivos específicos
x x x x x x x 7 88
Objetivos y contenidos por temas
x x x 3 38
Precisión de los contenidos´
x x x x x x x x 8 100
Sistema de habilidades
x x 2 25
Método x x x x x 5 63
Plan Temático x x x x x x 6 75
Indicaciones metodológicas
x x x x 4 50
Sistema de evaluación
x x x x x x x 7 88
Bibliografía x x x x 4 50
Claustro de profesores
x x 2 25
Total 7 8 4 2 5 10 7 8
% 64 73 37 18 46 91 64 73
Fuente: Elaboración propia.
Anexo XXV: Propuesta de profesores que desarrollarán el programa de capacitación.
PROFESORES Información
Dr. C. Carlos Cristóbal Martínez Martínez
Dra. C. Katy Caridad Herrera Lemus.
Lic. Daily Hernández Pérez de Corcho
Profesor Dpto. Turismo UCLV
Directora Centro de Estudios de
Técnicas de Dirección UH.
Dpto. Turismo UCLV
Fuente: Elaboración propia.
Anexo XXVI: Grupo de Expertos para validar el programa.
Fuente: Elaboración propia.
Experto Edad Especialidad
Centro laboral
Cargo que ocupa
Experiencia laboral
Categoría docente
Categoría científica
1. M Sc. Clara Efigenia Morales Tejón.
46 Licenciada en Economía
EHT VCL
profesora 27 Prof. Auxiliar
M Sc.
2. Dra. C. Katy Caridad Herrera Lemus
41 Ingeniera Industrial
Cetdir
UH
Profesora Titular y Directora
21 Prof. Titular
Doctora en Ciencias Técnicas
3. Dra. C. Alicia de la Concepción Alfonso Serafín.
65 Lic. Psicología.
CED- UCLV
Profesora
45 Prof. Titular
Doctora en Ciencias Pedagógicas.
4. Dra. C. Isleña Mesa Contreras.
35 Lic. Psicología.
CED- UCLV
Profesora 19 Prof. Titular
Doctora en Ciencias Pedagógicas.
5. Dr. C. Carlos Cristóbal Martínez Martínez
61 Ingeniero Industrial.
Dpto. Turismo
UCLV
Profesor 37 Prof. Titular
Doctor en Ciencias Económicas.
6. Omar Milian Torres
47 Lic. Economía
Los Caneyes
Director General
20 Master en Gestión Turística
7. Regla Dayamí Armenteros Mesa
43 Lic. Economía.
Delegacion Mintur VCL
Delegada 17 Master en Gestión Turística
Anexo XXVII: Cuestionario aplicado a los expertos para validar el programa de
capacitación en negociación para los directivos del complejo hotelero Los Caneyes
Compañero:
Nos encontramos realizando una investigación dirigida a diseñar un programa de
capacitación en negociación para los directivos y reservas del complejo hotelero Los
Caneyes. Con vistas a determinar la validez de la propuesta elaborada, necesitamos su
valoración acerca de la misma. Sin dudas su opinión será de gran valor para nuestro
trabajo.
Muchas gracias…
1. Datos generales.
Nombres y Apellidos: ____________________
Edad: ____________________
Especialidad: ____________________
Centro donde labora: ____________
Cargo que ocupa: _______________________________________
Años de experiencia laboral: ________________
Categoría docente: ________________
Categoría Científica: ___________________
Fuente: Elaboración propia
Anexo XXVIII: Cálculo de la moda de acuerdo a las preguntas propuestas
A partir de la información ofrecida sobre el programa de capacitación en negociación presentado,
se le solicita evaluar cada uno de los criterios siguientes, según la escala propuesta que se
muestra a continuación:
Escala: 1= Total desacuerdo 2= Parcialmente en desacuerdo 3=De acuerdo 4=Bastante
de acuerdo5=Totalmente de acuerdo
№ Preguntas Calificación
1 ¿Se ajusta el programa a las necesidades de los directivos del
complejo hotelero Los Caneyes?
2 ¿Es factible su aplicación, o sea, ofrece posibilidades de
aplicación práctica?
3 ¿Existe claridad y precisión en su forma de presentación?
4 ¿Considera usted que con su aplicación puede elevarse el nivel
de preparación en negociación de los directivos y reservas del
complejo?
5 ¿Conlleva el programa propuesto al cambio en las conductas de
los directivos y reservas respecto a las actividades de dirección y
negociación?
6 ¿Considera que los medios y métodos propuestos contribuyen al
logro de los objetivos?
7 ¿El programa se caracteriza por la actualidad y vigencia de las
temáticas mediante el empleo de métodos y técnicas acordes a
la realidad empresarial del país?
8 ¿El plan temático y distribución de horas clases de acuerdo a las
formas de organización de la docencia permite el logro de los
objetivos proyectados?
Anexo XXIX Cálculo de la moda de acuerdo a las preguntas propuestas
Afirmaciones Moda
1. ¿Se ajusta el programa a las necesidades de los
directivos del complejo hotelero Los Caneyes?
5
2. ¿Es factible su aplicación, o sea, ofrece posibilidades de
aplicación práctica?
5
3. ¿Existe claridad y precisión en su forma de presentación? 5
4. ¿Considera usted que con su aplicación puede elevarse
el nivel de preparación en negociación de los directivos y
reservas del complejo?
5
5. ¿Conlleva el programa propuesto al cambio en las
conductas de los directivos y reservas respecto a las
actividades de dirección y negociación?
5
6. ¿Considera que los medios y métodos propuestos
contribuyen al logro de los objetivos?
5
7. ¿El programa se caracteriza por la actualidad y vigencia
de las temáticas mediante el empleo de métodos y
técnicas acordes a la realidad empresarial del país?
5
8. ¿El plan temático y distribución de horas clases de
acuerdo a las formas de organización de la docencia
permite el logro de los objetivos proyectados?
5
Fuente: Elaboración propia.
ANEXO XXX: Cálculo del consenso entre especialistas. Matriz de análisis
Preguntas
Expertos
P-1 P-2 P-3 P-4 P-5 P-6 P-7 P-8
E-1 5 5 5 5 5 5 5 5
E-2 5 5 5 4 4 5 5 5
E-3 4 5 4 5 5 4 4 4
E-4 5 5 5 5 5 5 5 5
E-5 5 4 5 5 4 5 5 5
E-6 5 5 5 5 5 5 5 5
E-7 5 5 5 4 5 5 5 4
Coeficiente
de
Concordancia
86% 86% 86% 71% 71% 86% 86% 71%
Fuente: Elaboración propia.
Anexo XXXI: Relación de directivos del complejo hotelero los Caneyes con sus datos y cargos.
Nº
Pro
vin
cia
Grupo Empresarial
ó Entidad Nacional
Empresa, Unidad Empresarial de
Base ó Sucursal
Nivel Empresarial
Cargo Clasificación
del cargo Área de Trabajo Nombre y Apellidos
1 VCL Cubanacán Empresa Hotel Los Caneyes
Complejo Hotelero
Director General
Directivo Dirección Omar Milián Torres
2 VCL Cubanacán Empresa Hotel Los Caneyes
Complejo Hotelero
Subdirector Ejecutivo Dirección Alexander Romero Alfonso
3 VCL Cubanacán Empresa Hotel Los Caneyes
Complejo Hotelero
Direct. Contab. Y Fzas
Ejecutivo Economía Laidis Rosa Pérez Guillen
4 VCL Cubanacán Empresa Hotel Los Caneyes
Complejo Hotelero
Director comercial y relaciones publicas
Ejecutivo Operaciones Mercedes León Martín
5 VCL Cubanacán Empresa Hotel Los Caneyes
Complejo Hotelero
Directora Recursos Humanos
Ejecutivo Rec. Humanos Ania Ramos Usatorres
6 VCL Cubanacán Empresa Hotel Los Caneyes
Complejo Hotelero
J Seguridad y protección
Ejecutivo Dirección Yunior Obregon Moya
7 VCL Cubanacán Empresa Hotel Los Caneyes
Complejo Hotelero
J. de Compras
Ejecutivo Abastecimiento Isquel Gonzalez Duran
8 VCL Cubanacán Empresa Hotel Los Caneyes
Complejo Hotelero
J. Servicios Técnico.
Ejecutivo Técnica Joge Luís Real del Sol
9 VCL Cubanacán Empresa Hotel Los Caneyes
Complejo Hotelero
Esp de cuadros
Ejecutivo Dirección Reimundo Omar Medina Hdez.
10 VCL Cubanacán Empresa Hotel Los Caneyes
Complejo Hotelero
Jefe Ama de Llaves
Ejecutivo Alojamiento Niurka Isaac Eduarte
11 VCL Cubanacán Empresa Hotel Los Caneyes
Complejo Hotelero
Chef de cocina
Ejecutivo Alimentos y Bebidas Damián Negrín Monzón
12 VCL Cubanacán Empresa Hotel Los Caneyes
Complejo Hotelero
Jefe de Recepción
Ejecutivo Alojamiento Lisett Rodríguez Sosa
13 VCL Cubanacán Empresa Hotel Los Caneyes
Complejo Hotelero
Maître Ejecutivo Alimentos y Bebidas Isidro Ros Ribalta
14 VCL Cubanacán Villa La Granjita Complejo Hotelero
Subdirector Ejecutivo Dirección José Luis Medina Vega
15 VCL Cubanacán Hotel América Complejo Hotelero
Subdirector Ejecutivo Dirección Ariel Pérez Espinosa
16 VCL Cubanacán Hotel Mascotte- Barcelona
Complejo Hotelero
Subdirector Ejecutivo Dirección Luís Angel Menéndez Rguez.
Fuente: Documento oficial del complejo hotelero Los Caneyes.
Anexo XXXII: Relación de directivos del complejo hotelero los Caneyes con sus datos y cargos. Continuación.
Nombre y Apellidos Carné
Identidad Ed
ad
Sexo
Co
lor
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Inte
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Especialidad
Profesional
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uri
sm
o
De ser reserva, diga de qué cargo:
Preparación
como reserva
Omar Milián Torres 68122516086 47 M B PCC 2014 20 SUP Lic. Economía
Máster Mandos INGL III 1989 20
Alexander Romero Alfonso
71081115760 44 M M PCC 2014 12 SUP Téc. Medio Gastronomía
Ninguna Ninguno INGL III 2006 4 Director General Empresa
Listo
Laidis Rosa Pérez Guillen
73012319214 43 F B S/M 2014 16 SUP Lic. Economía
Máster Ninguno INGL III 2011 3 Director General Empresa
No listo
Mercedes León Martín
87010515258 29 F B UJC 2015 2 SUP Lic. Turismo p /grado Ninguna INGL III 2014 2
Ania Ramos Usatorres
79040615698 36 F B S/M 2015 2 SUP Ing. Industrial
Diploma Diploma NING NING
2015 0
Yunior Obregon Moya
81050512440 34 M M S/M 2015 14 M/S ASP Ninguna Ninguno Ning Ning
2010 1
Isquel Gonzalez Duran
75122507444 40 M B PCC 2015 4 SUP Ing
industrial Diplom Diploma INGL II 2006 4
J Abastecimiento
Listo
y SSTT
Joge Luís Real del Sol
68043015727 47 M M PCC 2014 12 SUP Ing.
Industrial p /grado Diploma Ning
Ning 1998
7
Reimundo Omar Medina Hdez.
59062113925 56 M B PCC 2015 21 SUP Lic. Contruc Máster Ninguno NING NING 1998
2
Niurka Isaac Eduarte
65091806654 50 F B PCC 2005 6 SUP Lic. Derecho
Diploma Mandos INGL III 2005
6
Damián Negrín Monzón
73011113885 43 M B S/M 2015 4 0 Cocina Ninguna Ninguna INGL III 1996
4
Lisett Rodríguez Sosa
74050406096 41 F B S/MI
L 2014 2 SUP
Ing. Industrial
Máster Ninguno INGL III 1997
2 Subdirector Hotel Los Caneyes
No listo
Isidro Ros Ribalta 77010813022 39 M M PCC 2001 14 SUP Ing. Industrial
p /grado Ninguno INGL I 2001
14 Subdirector Hotel Los Caneyes
Listo
José Luis Medina Vega
60123015201 55 M B PCC 2014 27 SUP Lic. Cult. Física
Diploma Ninguno INGL III 1992
23 Director General Empresa
Listo
Ariel Pérez Espinosa 64122416743 51 M B S/M 2014 16 SUP Lic. Lengua Inglesa
Máster Mandos INGL Lic.
2012 3
Luís Angel Menéndez Rguez.
76082626523 39 M B PCC 2013 5 SUP Lic. Turismo p /grado Diplom INGL III 2006 5
Fuente: Documento oficial del complejo hotelero Los Caneyes
Anexo XXXIII: Indicadores para cuantificar los logros del programa de capacitación.
Indicadores Criterio de medida
Recurso (cantidad de recursos que se
utilizan por persona capacitada)
Número de horas- ayudas didácticas/
Intensidad del programa
Método (tiempo necesitado o empleado para
desarrollar un proceso)
Número de horas utilizadas por tema/
Intensidad horaria total
Calidad (cumplimiento, motivación,
participación)
Total de asistencia de cada persona/ Total
de horas del programa
Comodidad (accesibilidad: horario,
transporte)
No. de personas en desacuerdo con el
horario/ No. de personas en capacitación
Impacto (satisfacción de los beneficiados)
No. de personas satisfechas capacitadas/
No. de personas capacitadas
Pertenencia (apropiación de conocimientos) Inversión en capacitación/ Incremento de
ingresos
Actividad (desarrollo de la planificación)
No. de sesiones ejecutadas/ No. de
sesiones programadas
Comprensión (desarrollo de la planificación) - No. de respuestas acertadas / No. de
evaluaciones realizadas
Fuente: Indicadores para cuantificar los logros del programa de capacitación. Martínez, (2016).
Anexo XXXIV: Bibliografía del programa de capacitación.
1. Albrecht, K & Albrecht, Steve (1993) ―Cómo negociar con éxito: el método de
avanzada para construir tratos justos para todos.‖ Buenos Aires: Granica. 303p.
2. De Manuel Dasí, Fernando (1999) Técnicas de Negociación: un método
práctico, 2da edición revisada y ampliada. Madrid: Editorial ESIIC, Escuela
Superior de Gestión Comercial y Marketing, 287 p.
3. Ficher, R & Ertel, D (1998) ―Si... ¡de acuerdo! En la práctica. El manual de
trabajo del Bestseller Sí... ¡ de acuerdo! Santa fé de Bogotá: Editorial Norma
228 p.
4. Ficher, R, Ury, W & Patton, B (1998) ―Si‖... ¡De acuerdo! Cómo negociar sin
ceder. 2da edición. Santafé de Bogotá: Editorial Norma 228 p.
5. Font Barrot, Alfred (1997) ―Negociación, entre la cooperación y el conflicto.‖
Barcelona: Editorial Grijalbo. 193p.
6. Gómez Fernández, Luis (1996) La negociación como principio de solución
inmediata a la crisis, ¿Negociar? Para qué, si lo que necesito es dinero. Revista
Administraste Hoy (México) Año III, Nro. 27, p Web side:
http://www.sicco.com.mx/revista/administrate/index.html
7. Machado Bermúdez, Ricardo (1999) Conflictos en Hotelería y Turismo. El
Conflicto: ¿Inevitable o deseable? Revista Apuntes Nro. 1 Ediciones Balcón
escuela de Altos Estudios de Hotelería y Turismo de la República de Cuba, pág.
9 – 33. 7.
8. Martínez, C C. & Herrera, K C. (2010) ―Técnicas y Habilidades de Negociación‖,
cuaderno de trabajo para el curso taller. Santa Clara: CETUR - UCLV 53p.
9. Martínez, C C. (2015) ―Asignatura de Negociación‖, cuaderno de trabajo para el
curso taller. Santa Clara: Facultad de Ciencias Económicas. Departamento de
Turismo. Universidad Central ―Marta Abreu‖ de las Villas. 45p.
10. Martínez, C.C (2015) Clases de Técnicas de Negociación. Facultad de Ciencias
Económicas. Departamento de Turismo. Universidad Central ―Marta Abreu‖ de
las Villas.
11. Ogliastri, Enrique (1996)‖El Sistema japonés de negociación, la experiencia de
América Latina, segunda edición revisada y aumentada.‖ Santafé de Bogotá:
TM editores, tercer mundo. 133p.
12. Rosales González, Roberto (1995) Manuel de negociación para nuevos
proveedores de insumos estratégicos. Revista Adminístrate Hoy (México) Año
III, Nro. 20, p 49 - 52.
13. Serrano, G y Rodríguez, D (1993) Negociación en las Organizaciones. Madrid:
Editorial Eudema. 96p. Web side:
http://www.sicco.com.mx/revista/administrate/index.html
14. Tabón, José Ignacio (1999) Bases y fundamentos de la negociación. Cámara
del comercio de Medellín.
15. Tabón, José Ignacio (1999) Cómo negociar con gente difícil. Fondo de Garantía
de Antioquia S. A.
Fuente: Elaboración propia
Sitios en Internet.
1. http://www.gestiopolis.com
2. http://www.hosteltur.com
3. http://www.nuestraamerica.info
4. http: //www.wto.org. (sitio de la OMT)
5. Prensa digital cubana: Periódicos Granma Internacional, Revista Bohemia, Juventud
Rebelde, Agencia de Información Nacional.
