Profesor Diofante Iii

RacionalizaciRacionalizacióón de Cuadros, Grn de Cuadros, Grááficos, Reportes, ficos, Reportes, Informes y Memoria y CuentaInformes y Memoria y Cuenta

Desarrollar capacidad para mejorar los medios de presentación de gestión y resultados utilizados en la organización, con la finalidad de satisfacer apropiadamente las necesidades de presentación y evaluación de gestión y resultados a lo interno y externo de la organización.

¿Qué es comunicar el desempeño mediante cuadros, gráficos, reportes, informes y Memoria y Cuenta?

¿Por qué reportar el desempeño?

El sector público (sin excepción de empresas privadas) necesita reportar su desempeño externamente, y hacerlo bien, para:

a. Permitir a los beneficiarios y ejecutores de un nivel de planificación que hagan juicios de valor acerca de los logros de la entidad pública con recursos presupuestarios.

b. Reflejar el intento de dirección política, y el cumplimiento del componente legal.

c. Dar el ejemplo de lo estatuido y acordado para reportar el desempeño

¿Qué se necesita para reportar el desempeño correctamente?

Hay objetivos intrínsecos para reportar correctamente el desempeño. Estos incluyen:

a. Mejor opinión y respeto de beneficiarios externos, hacia quienes se debe considerar para responder favorablemente al escrutinio creciente del gasto público.

b. Realzar la reputación dentro del sector público, yc. Reconocimiento como líder institucional nacional e internacional,

en obras de desarrollo.

Sin embargo, siendo responsabilidad de la institución, es poco probable que los objetivos intrínsecos mejoren el reporte del desempeño de manera significativa. Los entes gubernamentales, gerentes, personal de apoyo y oficinas públicas centrales necesitan encontrar nuevas maneras para estimular el desarrollo del reporte del desempeño. Esto puede incluir:

a. Crear beneficios para la organización en cuanto a mejoras e incentivos que objetivamente se puedan reflejar en un Sistema deReportes.

b. Desmontar elementos que entorpezcan un buen reporte externo del desempeño.

c. Desarrollar esfuerzos para convertirse en la mejor organización que desarrolla un determinado plan, y genera los mejores impactos externos.

d. Estimula la experimentación

De acuerdo a estos criterios, se recomienda:

a. A los responsables de rendir cuenta mediante reportes externos, que deben tomarse en cuenta todos los elementos de un modelo comprensivo de reporte del desempeño, para reflejarlos en un tipo de informe institucionalizado (Informe Gerencial de Gestión y Resultados), y desarrollar mediciones confiables en áreas de importancia.

b. A los cuerpos gubernamentales, gerentes y entes centralizados, que se trabaje hacia la aceptación de un marco de referencia común de medición y reportes, y encontrar nuevas maneras de estimular buenos reportes externos del desempeño.

¿Qué reportar externamente?

A simple vista, el caso de la medición de gestión e impactos pareciera algo obvio. Si procuramos paliar situaciones adversas, y especialmente cuando usamos los escasos fondos públicos para hacerlo, tenemos que buscar una forma de determinar si estamos logrando nuestro objetivo.

En nuestro caso es necesario establecer una distinción entre impacto y transformación. El impacto es todo cambio, ya sea positivo o negativo, que se produce como consecuencia de una intervención. Por transformación se entiende todo cambio arraigado de creencias, valores, actitudes, acciones, relaciones y estructuras que se manifiestan en un nivel más alto y sostenido de existencia de una persona, organización y/o comunidad. Es decir, si los impactos no son logrados a un nivel determinado de éxito, la transformación dejará de ser una realidad.

Si bien este argumento tiene cierta lógica, no responde a la cuestión de si el dinero gastado en políticas públicas logra en realidad el objetivo de transformar la vida de los habitantes de una sociedad en diversas situaciones de adversidad.

“Es el proceso de comunicar un estado determinado de los elementos que ilustran una condición modificada a través del esfuerzo del recurso humano en el ámbito de la organización. Es una demostración del nivel de responsabilidad cumplido, y una oportunidad de tener mayor responsabilidad por haber cumplido”.

El reporte externo de rendición de cuentas:a. Está enmarcado para cumplir con las necesidades de rendición de

cuentas de usuarios internos y externos.b. Incluye tanto información financiera como no financiera, y c. Tiene que cumplir tanto con los requerimientos estatutarios como

con los estándares de reportes que apliquen.El reporte externo de rendición de cuentas que apunta hacia los

usuarios generales externos, debería ser de buena calidad y cumplir con los requerimientos de los siguientes instrumentos legales de la República de Venezuela.:

1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela2. Ley Orgánica de la Contraloría General de la República3. Ley Orgánica de Administración Financiera del Sector Público4. Ley Orgánica de la Administración Pública5. Ley del Estatuto de la Función Pública6. Ley Orgánica de Régimen Presupuestario7. Ley Orgánica de Planificación8. Ley de los Consejos Estadales de Planificación y Coordinación de

Políticas Públicas.9. Ley de los Consejos Locales de Planificación10. Decreto con Rango y Fuerza de Ley de Simplificación de

Procedimientos Administrativos.11. Decreto No. 5592 Reglamento No. 1 de la Ley Orgánica de la

Administración Financiera del Sector Público sobre el Sistema Presupuestario.

12. Ley de la Función Pública de Estadística13. Ley Especial contra los Delitos InformáticosAdemás del requerimiento de uno o más instrumentos legales, se

debe prestar atención a principios, reglas, métodos, técnicas y sistemas que como referencia existan. En todo caso, se reitera que estos esfuerzos son más provechosos cuando existe universalidad en la implementación de reportes internos y externos en toda la red institucional del Estado, lo que probablemente no se refleje explícitamente en un instrumento legal, y en consecuencia una institución del Estado debe liderar.

Trabajando hacia una mejor práctica de los reportes de rendición del desempeño

Uno de los retos que debe afrontar el gerente público hoy día tiene que ver con la satisfacción de demandas de información a la sociedad, y está relacionado con el desarrollo de planes de largo

plazo, y una de las implicaciones que esto tiene requiere del establecimiento de valores proyectados ante determinados horizontes de temporalidad. En consecuencia se debe considerar:

a. Proyección de elementos del desempeño que contemplen tanto mediciones financieras y no financieras.

b. Reporte del desempeño actual comparado con proyeccionesc. Un horizonte de temporalidad mayor a un año yd. Consulta con beneficiarios directos e indirectos

Un modelo de desempeño es una buena referencia para el ensamblaje y publicación de reportes externos de rendición del desempeño, para lo cual se pueden considerar los siguientes elementos:

a. Una declaración de la proyección de un valor y una declaración de la posición de cierre.

b. Una declaración de la posición de la proyección contiene predicciones con relación a los resultados deseados. Los planes de la gerencia institucional -eventos bajo predicción (riesgos y oportunidades) e intención estratégica- residen en las declaraciones de la proyección. Las proyecciones de capacidad ilustrarían cambios relativos a capacidad, y ésta debe ser cuantificables.

c. Una declaración de posición de cierre ilustra lo que ha sucedido el año anterior -resultados logrados, eventos que ocurrieron, lecciones aprendidas- y consecuencias de las acciones gerenciales tomadas. Una declaración de la posición de cierre es así mismo la declaración de inicio del próximo año; por ejemplo los niveles de capacidad al cierre del año, son los niveles de inicio del próximo año.

d. Los recursos (insumos) y procesos utilizados a lo largo del año , y los productos (outputs) generados, podrían todos ser reportados en una declaración global del desempeño para un año dado.

e. Cualquier período de reporte es una convención, el período de reporte usual es un año. Una entidad que reporta requiere ser capaz de reportar en base a desempeño anual así como los resultados logrados. El desarrollo y reporte de resultados intermedios, puede ayudar a ilustrar el progreso hacia resultados de más largo plazo.

Para ilustrar los efectos de un reporte anual convencional, se pueden colocar los niveles de planificación, producción y reporte en una misma dimensión, dando a conocer dos resultados:

• Primero, que existe realmente sólo una posición. La posición de una entidad al cierre del año.• Segundo, que antes de que finalice un año de reporte, los documentos de planificación sean normalmente preparados para el próximo. Por ejemplo, los Planes Anuales (del gobierno local) y losReportes de Proyección (del gobierno central) del próximo año deben ser preparados algunos meses antes de que finalice el año actual y de la preparación del Reporte Anual del año actual. Esta relación se puede ilustrar así:

20002001

20022003

Plan 2001Resultados deseados

Capacidad actualPlanes detallados

Gestión 2001InsumosProcesosProductos

Reporte 2001Logros reales

Capacidad realPosición y desempeño

Plan 2002

Gestión 2002

Reporte 2002

Plan 2003

Gestión 2003Plan 2004

La rendición de cuentas para las acciones a tomar implican una obligación:

a. Reportar sobre aquellas acciones (y usualmente sus consecuencias); yb. Aceptar la responsabilidad sobre aquellas acciones y sus

consecuencias.

La responsabilidad en el marco de la rendición de cuentas determina el derecho a saber:

a. Entre sus beneficiarios están aquellos a quienes a usted se le requiere rinda cuenta, aquellos que vigilan la organización, o que tienen el derecho a recibir explicaciones de lo que usted haya hecho o gestionado (gestión).

b. Estos beneficiarios pueden también requerir que usted explique sus acciones y las correspondientes consecuencias.

La responsabilidad también tiene que ver con la toma de decisiones. Se reporta a los beneficiarios de un proyecto por ejemplo, que tienen el derecho de dirigirse a usted para tomar ciertas decisiones y acciones.

Cuando el desempeño y la rendición de cuentas incrementa su complejidad, el reporte externo de la rendición de cuentas requiere de cambios

a. Se puede ofrecer una explicación (ofrecer o hacer un compromiso) a ciertos beneficiarios. Esto puede constar en documento formal, tales como un contrato, y un subsecuente reporte de ese contrato.

b. Los beneficiarios pueden luego hacer que la institución explique (hagan una demanda) , por ejemplo, el cómo asegurar que estos compromisos se ejecuten, o penalizar el no cumplimiento del desempeño.

Un sistema de rendición de cuentas en torno al nivel de responsabilidad institucional, tiene sus complejidades, y puede ir más allá de lo que la teoría sefleja. La responsabilidad gerencial tiene más de una vinculación en diversas direcciones. Algunas de éstas son:• Un número de organizaciones que trabajan hacia sus propios resultados, donde los resultados al mismo tiempo también generarán un resultado global complejo.• Múltiples entidades cada una contribuyendo con una parte de un resultado compartido.• El interés del beneficiario en el desempeño colectivo de múltiples entidades, un sector o múltiples sectores.• Beneficiarios no identificados previamente• Consideraciones mundiales tales como un grupo internacional o compromisos globales, y• Tecnología de comunicaciones integradas y redes de información compartida

Un punto de vista de la responsabilidad, es que el contenido de un reporte debería estar limitado a asuntos que estén dentro del control de los responsables de hacer los preparativos de la rendición de cuentas del que ellos sean directamente responsables. Sin embargo, esta interpretación de la responsabilidad puede despojar a los beneficiarios de información importante. Un punto de vista es que el reporte de responsabilidades debería incluir tanto:

a. Información relacionada con responsabilidades directas. El personal de apoyo a la elaboración al reporte puede reservarse responsabilidad para aquellos asuntos que estén bajo su control, como,

b. Información relacionada con responsabilidades de mayor amplitud y contexto. El personal de apoyo debería proporcionar información adicional para explicar las condiciones externas que afectan su desempeño.

¿Cómo luciría la mejor práctica de reporte de responsabilidades gerenciales en el marco de la rendición de cuentas?

Las mejores prácticas de reportes externos del desempeño y responsabilidad gerencial reflejarían los siguientes elementos:

1. Un modelo comprensivo del desempeño2. Una direccionalidad correctamente establecida3. Buenos sistemas de medición, y4. Reportes accesibles de información significativa al tiempo que se mide el

costo-beneficio.Un buen reporte del desempeño también considera una perspectiva más

amplia de la individual. Un marco de trabajo debe trascender al de una organización individual. Un marco de trabajo ideal tomaría en cuenta, no sólo a una entidad sino a un sector, o grupo de sectores interrelacionados y todo el desempeño gubernamental.

Un modelo comprensivo de reporte del desempeño

El mejor reporte externo de responsabilidades gerenciales se obtiene selectivamente de un conjunto comprensivo de elementos del desempeño para identificar, medir y reportar aquellos que sean de interés para los beneficiarios. Cumplir con los requerimientos de reporte del desempeño tal como estáestatuido, es esencial, pero lo legal no debería limitar la mejora de los reportes. Es un asunto técnico que debe ir tomado de la mano de lo que establece la norma sobre reportes del desempeño.

Reflejar un modelo comprensivo para el reporte de cuentas y responsabilidades gerenciales a lo externo también requiere una serie de capacidades específicas. La capacidad organizacional puede construirse respecto a:

• Un entendimiento de las operaciones y de la información de los beneficiarios, para identificar cuáles elementos del desempeño deberían ser reportados y cuáles indicadores o medidas del desempeño serán relevantes de reportar en base a esos elementos.• Conocimiento técnico para identificar los datos necesarios o diseñar sistemas de recolección de datos.• Capacidad (de la gente o del sistema), para recolectar los datos necesarios y,

• Recolección de datos en un período de tiempo, y retención específica de datos durante cambios generados (tales como reestructuración organizativa).• La construcción de capacidad organizacional con estas características tiene potenciales beneficios tanto para el reporte externo como para la gerencia interna. También se generan beneficios potenciales para aquellos departamentos con responsabilidades de monitoreo de otras oficinas del ramo, o para aquellos ministerios con políticas que tengan roles de mando en el desarrollo del sector.

Los representantes de una organización tienen un papel clave que jugar en la creación de demanda para el uso de modelos de mayor alcance. El nivel estratégico de la organización necesita estimular de manera consistente el uso general de modelos del desempeño superiores a los tradicionalmente institucionalizados, de tal forma que exista una mejor vinculación entre productos y resultados, por ejemplo.

Una dirección apropiada y prescrita

El reporte del desempeño necesita arrancar desde una dirección objetivamente establecida y, progresivamente para un sector o grupo de sectores. Esto:

a. Requiere de procesos de consulta inclusivos que impulse comunidades de interés en la organización y hacia lo externo de ésta; y

b. Proporciona dirección sobre los datos que se deben acopiar y los que se deben ignorar.

Buenos sistemas de mediciónEl reporte del desempeño necesariamente se basa en buenos sistemas

de medición del desempeño que recolecte datos confiables y relevantes. La buena calidad de la medición y de la recolección de datos proporciona un recurso esencial del que puede generarse la información del desempeño. La buena medición del desempeño necesita:

a. La capacidad para producir conjuntos de información apropiados para una variedad de beneficiarios y usuarios.

b. Un conjunto de datos con calidad mejorada que permitan responder a preguntas ante intereses diversos.

Reportes accesiblesEl reporte por sí mismo requiere ser accesible y flexible. Los reportes

de cuenta externos no se basan solamente en la institución; ya que sería estático, reflejado en papel y manejado por reglas estatuidas objetivamente. El desarrollo del reporte del desempeño se ejecuta a través de:

a. Formas de reportar hechas a la medida para adaptarse a diferentes aspectos.

b. Hacer un mejor uso de la tecnología que le permita a los usuarios investigar el detalle que desean; y

c. Utilizar tecnología para proporcionar tanto reportes institucionales (considerando perspectivas y acceso a los detalles comunes) como reportes de cruces entre organizaciones y de todo la red institucional.

Aspectos del costo-beneficioEl reporte externo en el sector público gira en torno a los principios

de la rendición de cuentas gerenciales del desempeño al público contribuyente. Sin embargo, diferentes públicos tienen un rango de necesidades de información, que pueden sólo ser satisfechas con grados variables de éxito mediante un reporte sencillo.

La selección de información a incluir en un reporte externo de rendición de cuentas, es un hecho atinente al costo de su producción. Y decidir cuál información se necesita (más allá de los requerimientos obligatorios de reporte), requiere que se consideren sobre la base de los beneficios al proporcionar esa información.

Los costos incluyen:Demandas crecientes de recursos. Las prioridades no obstante tendrán que ser establecidas, y no todas las comunidades de interés pueden suponer primera prioridad.

• Confianza creciente en la tecnología. Los costos totales de tecnología declinan, pero la base de las habilidades para utilizarla correctamente no es proporcional.

• La importancia creciente de acceso sostenido por las comunidades de interés. Los que no tengan acceso pueden quedar marginados del sistemade reportes.

En razón de lo anterior se recomienda:

a. A los gerentes del nivel estratégico y departamentos con responsabilidades de política o de seguimiento, que: se establezcan objetivos de capacidad organizacional para monitorear y hacer reportes del desempeño como un área importante de inversión.

b. A los representantes del pueblo (elegidos), que consistentemente estimulen y exijan mejores prácticas gerenciales en el reporte de redición externa de cuentas. Por ejemplo, estimular el uso de modelos comprensivos del desempeño, e insistan en el uso de las mejores prácticas para la aplicación de modelos (tales como las vinculaciones específicas entre productos y resultados).

c. A ministros y entes centralizados, que requieran planificación y reportes externos del desempeño multianuales; y elementos del desempeño adicionales del reporte externo de cuentas, tales como; riesgo, estrategias y elementos de capacidad institucional.

Interrelación entre los medios de Presentación y Evaluación de Gestión y Evaluación

Cuadros

Gráficos

Reportes

Informes

Memoria y Cuenta

Es un instrumento estructurado en filas y columnas que permite organizar datos e información cuantitativa y cualitativa, pudiendo servir de insumo para la elaboración de otros MEDIOS DE PRESENTACION.

Es una representación ilustrativa de valores de un elemento, absolutos, relativos, estáticos o dinámicos, que de forma resumida ayudan a conocer una determinada situación mediante la imaginación del analista interprete de indicadores.Es una combinación de CUADROS y GRAFICOS cuya lógica secuencial vertical y horizontal facilita el análisis e interpretaciòn de un conjunto de indicadores.Es un compendio de bloques de información tomados de REPORTES de GESTION y RESULTADOS, para comunicar la historia, el avance y tendencias del desempeño en base a una estructura de elementos previamente establecidos.Es un documento que constituye la máxima expresión documentada del desempeño de la organización, para lo cual debe expresarse aspectos asociados a la ejecución de planes y presupuesto y cómo estos influyeron en los distintos entornos atinentes a la naturaleza de la organización.

Criterios para transformar resultados de cCriterios para transformar resultados de cáálculo en Reportes de lculo en Reportes de GestiGestióón y Resultadosn y Resultados

Una TABLA con presentaciUna TABLA con presentacióón de calidad debe seguir la REGLA DE FARBER n de calidad debe seguir la REGLA DE FARBER ““Una tabla se expresa Una tabla se expresa por spor síí ssóólo. Esto significa que un usuario tiene que ser capaz de determilo. Esto significa que un usuario tiene que ser capaz de determinar lo que dice una nar lo que dice una TABLA, con sTABLA, con sóólo leerla. El lector no tiene porqulo leerla. El lector no tiene porquéé hacer uso de textos para interpretar lo que la hacer uso de textos para interpretar lo que la TABLA expresa.TABLA expresa.

11

El TEl TÍÍTULO deberTULO deberíía describir exactamente lo que la TABLA describe. Esta debera describir exactamente lo que la TABLA describe. Esta deberíía identificar las a identificar las variables que estvariables que estáán siendo examinadas, y debern siendo examinadas, y deberíía incluir el tamaa incluir el tamañño de la muestra. Si se o de la muestra. Si se incliyeincliyemmáás de una TABLA, estas debers de una TABLA, estas deberíían ser numeradas mediante el uso de nan ser numeradas mediante el uso de núúmeros meros arabigosarabigos, no , no nnúúmeros romanos.meros romanos.

22

El cuerpo de la TABLA deberEl cuerpo de la TABLA deberíía contener nombres de las variables y su totalizacia contener nombres de las variables y su totalizacióón, si contienen n, si contienen porcentajes o promedios y sus correspondientes desviaciones estporcentajes o promedios y sus correspondientes desviaciones estáándar. Cada una de las variables ndar. Cada una de las variables deben ser numeradas.deben ser numeradas.

33

No deberNo deberíían ser contempladas lan ser contempladas lííneas verticales, sino lneas verticales, sino lííneas horizontales exclusivamente.neas horizontales exclusivamente.44

Se deben utilizar NOTAS AL PIE de la TABLA para indicar informacSe deben utilizar NOTAS AL PIE de la TABLA para indicar informaciióón adicional tales como: n adicional tales como: categorcategoríías de respuestas para cada una de las variables y los totales poas de respuestas para cada una de las variables y los totales por cada r cada itemitem contemplado contemplado si fuere el caso.si fuere el caso.

55

¿¿QuQuéé es un gres un grááfico?fico?

Es un instrumento o medio que representa relaciones causaEs un instrumento o medio que representa relaciones causa--efecto estefecto estááticas o dinticas o dináámicas con la finalidad de estimular la micas con la finalidad de estimular la imaginaciimaginacióón en forma sistn en forma sistéémica como soporte a la toma de mica como soporte a la toma de

decisiones. Su objetivo es facilitar la comprensidecisiones. Su objetivo es facilitar la comprensióón de lo n de lo complejo, no complicar lo simple.complejo, no complicar lo simple.

¿¿CCóómo se elabora una grmo se elabora una grááfico?fico?

•• El paso inicial es seleccionar el tipo de grEl paso inicial es seleccionar el tipo de grááficofico•• Establecer el para quEstablecer el para quéé del grdel grááfico (publicacifico (publicacióón, descubrimiento o n, descubrimiento o seguimiento)seguimiento)•• TranscripciTranscripcióónn de datos y/o informacide datos y/o informacióón al grn al grááficofico•• SelecciSeleccióón de cuadrosn de cuadros•• Acordar estructura de presentaciAcordar estructura de presentacióón de sus elementosn de sus elementos•• Acordar elementos estAcordar elementos estééticos del grticos del grááficofico•• Calibrar el grCalibrar el grááfico a travfico a travéés de la participacis de la participacióón de los responsables de n de los responsables de su elaboracisu elaboracióónn•• Establecer procedimiento de su construcciEstablecer procedimiento de su construccióón en documento tn en documento téécnicocnico•• Contexto en el que se utilizarContexto en el que se utilizaráá el grel grááfico (interaccifico (interaccióón, redaccin, redaccióón o n o presentacipresentacióón de gestin de gestióón o resultados)n o resultados)

GráficoPoblación por Grupos de Edad 1951-2051

• La edad media de la población incrementó de 23 a 34 años durante 1901-1999 y se proyecta llegue a 45 años para el 2051.

• El número de niñosincrementará en 16% durante 1999-2051.

• La población en edad parael trabajo disminuirá para el 2020 a 2.8m.

• Los grupos de edades de 65 y más será más del dobledurante 1999-2051 parallegar a 1.2m.

Fuente: Estadísticas de Nueva Zelanda

0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

19511961197119811991200120112021203120412051

65 años y másNiños(0-14 años)

Edad para el trabajo(15-64 años)

Millones

Histórico Proyectado

Edad de la Población de 5 a 12 años1951-2051

• El número de niños en edad escolar en primaria(5-12 años) disminuyóen 1975 a 503.000.

• En las próximas dos décadas, 2001-2021, el número caerá en 72.000, de 482.000 a 410.000.

• Esto originará unareducción en la demandade salones de clases y profesores.

Source: Statistics New Zealand

200

250

300

350

400

450

500

550

1951 196119711981 1991200120112021203120412051

(000)

0

Historico Proyectado

…la lógica de la presentación de Cuadros con Indicadores está determinada por la secuencia lógica de los procesos…

5. Distribuir

1. Almacenar

2. Captar

3. Conducir

4. Tratar

Gestión de Agua Potable

…y determinan la calidad de

reportes, informes y el ensamblaje de

la Memoria y Cuenta

Elementos Estructurales para la Elaboración del Medios de Presentación

Objetivo: Establecer los elementos que permiten racionalizar y proponer el Informe Gerencial Consolidado, para la agregación de valor al desempeño de la organización en el marco de los procesos de interacción, redacción y presentación de la gestión y los procesos de rendición de cuentas internas y externas.

La Gestión y Resultados en los Medios de Presentación

Metodología

De acuerdo con los aspectos teóricos analizados en los apartados anteriores, referidas a la planificación estratégica, a la teoría de la medición de gestión y los resultados, a la metodología de reportes y bajo las sugerencias y acuerdos técnicos logrados en el desarrollo de los talleres de capacitación, se establecieron los elementos mínimos que deben conformar una estructura de un Informe Gerencial Consolidado. En consecuencia los elementos sugeridos son tratados de acuerdo con los siguientes criterios:

a. Conceptualización de cada elemento técnico propuesto de la estructura del Informe Gerencial Consolidado.

b. Secuencia lógica de los elementosc. Situación actual de cada elemento que conforma la estructura

del Informe Gerencial Consolidado.d. Numeración correlativa de cada elemento de la estructura e

instrucciones de llenado.e. Elaboración del Manual de Rendición de Cuentas con aplicación

universal a una organización.

a. Conceptualización de cada elemento técnico propuesto de la estructura del Informe Gerencial Consolidado

a.1. Secuencia correlativa de los indicadores: Se dispondrá de los indicadores de una determinada gerencia en secuencia estrictamente lógica, de tal forma que posibilite los procesos de análisis e interpretación bajo vinculaciones con otros indicadores; tanto de gestión como de resultados y con otros momentos. Así, tanto los procesos de interacción, redacción y presentaciones personales quedan determinados por la respuesta confiable a este elemento.

La correlación de los grupos de indicadores por gerencia, a su vez permite incrementar el entendimiento de las relaciones causa-efecto-consecuencias entre ellas.

a.2. Datos numéricos del indicador: Debe contemplarse el valor absoluto de cada variable de la relación del indicador; tanto del numerador como del denominador, a los efectos de visualizar con precisión el procedimiento de cálculo como determinante de la cantidad y calidad de análisis e interpretación.

a.3. Estructura de la relación del indicador (numerador-denominador): La relación numerador a denominador debe ser reflejada en el Informe Gerencial Consolidado. En ella se debe visualizar cada uno de los valores de los datos, de tal forma que se observe su conversión en información.

a.4. Denominación de la relación del indicador: Cada una de las relaciones de los indicadores debe recibir una denominación que permita la interacción interpersonal, el análisis e interpretación y las presentaciones personales.

a.5. Valor acumulado de los datos numéricos del numerador y denominador de la relación del indicador: A partir de un período inicial se acumulan los valores por períodos sucesivos para cada uno de los datos numéricos de la relación del indicador, a los efectos de observar cumplimientos acumulados a una fecha determinada.

a.6. Valor estándar: Es un valor numérico idealizado de una variable asumida la disminución o eliminación de un factor crítico interno o externo, que determina que los valores reales actuales, anteriores y acumulados sean superiores a los logrados en determinado instante del desempeño. Esto supone que la organización debe tener capacidad de reacción ante la presencia de una determinada cantidad de factores, con la finalidad de superar la calidad de su desempeño en el curso del tiempo.

a.7. Valor actual: Es un dato numérico de un numerador o denominador que permite el cálculo de la relación, y corresponde al período en el que se desea verificar el cumplimiento de algo. Es un valor transversal que debe estar perfectamente delimitado en el tiempo de tal forma que permita servir para alimentar los valores acumulados en forma confiable. El valor actual se convierte en el valor anterior del próximo período.

a.8. Valor anterior: Corresponde al valor actual de un determinado período, el cual será transferido al campo del período anterior a medida que transcurra el tiempo y una vez haya sido considerado en un plano de toma de decisiones.

a.9. Valor meta: Corresponde al dato numérico que se establece como consecuencia de la identificación de oportunidades de mejora convertibles en retos de disminución o de aumento, para mejorar el desempeño de la organización. Este valor se establece a través de reuniones participativas en un nivel jerárquico de la organización.

a.10. Cuadros y su secuencia: Consisten de datos numéricos o relaciones de estos, cuya organización y lógica de aparición permiten vincular incrementos y disminuciones para el análisis e interpretación a través de la cantidad y variedad de gráficos que se reflejen en un medio de presentación.

Cada uno de los cuadros requiere ser identificado mediante los correspondientes elementos en forma correlativa, así como su secuencia lógica.

a.11. Gráficos y su secuencia lógica: Consisten en representaciones resumidas que permitan la imaginación de los correspondientes usuarios de las Gerencias de la institución, debiéndose considerar que cada uno de ellos sea entendible con facilidad y generen una actitud mental positiva.

Al igual que los cuadros, deben ser dispuestos mediante signos convencionales correlativos y organizados en secuencia lógica.

a.12. Análisis e interpretación de las relaciones de indicadores de gestión y resultados:

Tanto cuadros como gráficos de gestión y resultados deben ser convertidos a expresiones que expliquen la secuencia de los eventos, tanto en un sentido vertical como horizontal. Estas expresiones deben ilustrar vinculaciones tales que se conviertan en una oportunidad para saber la capacidad de respuesta que la organización tiene para satisfacer las demandas de servicios en el tiempo.

Para establecer vinculaciones con este criterio general, igualmente pueden considerarse las categorías de variables establecidas y conocidas por los tomadores de decisión y usuarios diversos.

Las categorías de variables que comúnmente son utilizadas en estos procesos son de tipo económico, físico, cronológico y las de tipo intangible que deben ser investigadas mediante instrumentos de recolección que permitan indagar juicios de valor.

Adicionalmente, se debe delimitar el concepto de análisis y de interpretación, de tal forma que logre conocer el grado de esfuerzo que el usuario o tomador de decisiones debe realizar para conocer las tendencias históricas, el cumplimiento actual, las tendencias futuras, asícomo las relaciones causa-efecto-consecuencias.

El concepto de analizar encierra la descripción del comportamiento del indicador o indicadores en un momento o momentos que se establezcan. El concepto de interpretar tiene mayor alcance semántico ya que adicionalmente a la tarea de análisis, se deben establecer las relaciones causa-efecto-consecuencias, así como las soluciones que incidan en un mejor desempeño interno y trascienda en un mayor y mejor nivel de influencia en el entorno hacia el que dirige sus esfuerzos la institución.

Existen diversos grados de narrativa de gestión y resultados a partir del análisis e interpretación de los indicadores calculados, los cuales rigen los requerimientos de cada uno de los gerentes ante un cuadro, un gráfico y a las necesidades explicativas que demande el nivel estratégico de la institución.

Estos grados de análisis e interpretación son los siguientes:1. Análisis estático intraindicador: Es la narración del

comportamiento de un indicador en un período de tiempo delimitado.2. Análisis estático interindicador: Es la narración del

comportamiento de más de un indicador en un período de tiempo delimitado.

3. Análisis dinámico intraindicador: Es la narración del comportamiento de un indicador en distintos momentos o períodos.

4. Análisis dinámico interindicador: Es la narración de más de un indicador en más de un momento o períodos.

5. Análisis e interpretación estático intraindicador: es la descripción del comportamiento de un indicador, así como la mención de uno o más factores positivos o negativos.

6. Análisis e interpretación estático interindicador: Es la narración del comportamiento de más de un indicador en un solo momento o período, así como las vinculaciones causales entre ellos.

7. Análisis e interpretación dinámico intraindicador: Es la narración de un indicador en más de un momento o período, así como los factores incidentes en su desempeño.

8. Análisis e interpretación dinámico interindicador: Es la narración de más de un indicador en más de un momento o períodos, asícomo las cadenas causa-efecto-consecuencias entre ellas y las soluciones que se establezcan para revertir situaciones críticas, o reforzar las exitosas.

b. Secuencia lógica de los elementos e instrucciones de llenadoLos elementos que se contemplen en el Informe Gerencial Consolidado

deben ser considerados igualmente en secuencia lógica, de tal forma que complementen el cabal entendimiento del informe mediante la vinculación inmediata entre un elemento y otro. La secuencia lógica de los elementos del mencionado informe influye positivamente en un mayor dominio de la complejidad de la situación que se desea representar, generándose finalmente un sólido conocimiento de la causalidad horizontal y vertical de las variables involucradas. Cuando existe ausencia de secuencia lógica de un determinado informe gerencial, se pierde la posibilidad de perfeccionar en el curso del tiempo la arquitectura de relaciones sistémicas que se convierten en provecho para mejorar la teoría de la organización; y así mismo es una referencia para rotar el conocimiento en la medida en que los desvíos del deber ser del comportamiento de un indicador, los factores que lo determinan y las soluciones propuestas pierden vigencia.

Según lo anterior, las relaciones de causalidad deben ser fácilmente apreciadas en el Informe Gerencial Consolidado; entre los indicadores de cada gerencia y entre gerencias. Por ejemplo, debe observarse la relación causal entre los esfuerzos realizados por la organización y los resultados observados en la clientela institucional, así como en los de mayor largo plazo con clara precisión.

En realidad, cuando se mide el desempeño de la organización sin que exista secuencia lógica de los indicadores utilizados, de los elementos del Informe Gerencial Consolidado y de las Unidad de Análisis involucradas, tal vez se haga para cumplir con la normativa legal existente, pero se crean dificultades para transformar a la organización y se convierte en un costo que no agrega valor al desempeño institucional.

Secuencia recomendada de los elementos que conforman al Informe Gerencial Consolidado actual.

En base a lo anterior se recomienda la siguiente secuencia de los elementos actuales, así como los que se creen necesarios para cumplir con el objetivo y propósito de dicho informe:

Elemento 1: Fecha de elaboración del Informe Gerencial Consolidado. En este ítem debe colocarse la fecha en la que se finaliza la elaboración de dicho informe, la cual debe coincidir con su entrega ante el supervisor en la instancia correspondiente. La información se deberácolocar en el anverso de dicho informe.

Elemento 2: Hora de recepción del Informe Gerencial Consolidado. Debe colocarse la hora de recepción por parte del supervisor ante la instancia de la Gerencia de Planificación y Presupuesto, el cual se representará por intermedio del reloj fechador. La información se deberá colocar en el anverso de dicho informe.NOTA: Tanto la fecha como la hora servirán para formalizar la respuesta a los elementos anteriores.

Elemento 3: Resumen Ejecutivo: Se colocará la cantidad de indicadores que excedieron la meta, así como los que satisfacieron y no satisfacieron la meta. Todos los signos convencionales deben señalarse en idéntica secuencia en la página destinada para tal fin.

Elemento 4: Listado de indicadores por unidad de análisis. Deben colocarse los indicadores de cada unidad de análisis de acuerdo a la secuencia lógica acordada en el desarrollo del taller con participación de integrantes de la institución. Estos deberán ser identificados con las letras asignadas a cada unidad de análisis y cada una de tales letras se repetirá seguida de un subindice numerado correlativamente. Un ejemplo es el siguiente:

a.1.a.2.a.3.

Este orden indica que existen tres indicadores para una misma Unidad de Análisis

Elemento 5: Denominación de la relación del indicador. Se colocarála denominación acordada de la relación del indicador en taller.

Elemento 6: Unidad de medida. Debe colocarse la referencia con la que se cuantificará el indicador; está representado por el sustantivo de la estructura de redacción del indicador, el cual debe colocarse en plural.

Elemento 7: Valores del mes. Se colocará el valor máximo de la meta para el período de un mes, debiéndose tomar como referencia el Plan de la unidad de análisis (si aplicara), y el valor mínimo debe ser una consideración de los factores que históricamente hayan influenciado la gestión correspondiente. Nota: El número de este elemento aplicará para los trimestres.

NOTA: FONCREI debe establecer los estándares de producción en base a la capacidad instalada de cada unidad de análisis. Este procedimiento permitirá una apreciación de las oportunidades de elevar la producción con igual cantidad de recursos, si se identifican sistemáticamente los factores incidentes, se les reduce o se les elimina. El resultado a largo plazo dará como resultado, un incremento de la objetividad en el establecimiento de las metas, las que de otra manera podría conducir a subestimaciones en el establecimiento de la producción o de otra variable.

De no considerarse esta recomendación, la libertad para establecer los retos de aumento o de disminución podrían girar en torno a un mínimo esfuerzo gerencial, dado que la institución desconocería los máximos posibles de producción, por sólo mencionar un elemento sujeto a medición.

Elemento 7: Valores trimestre. Las condiciones para los valores correspondientes a un trimestre, son iguales a las establecidas para un mes.

Elemento 8: Valores año. Las consideraciones para los valores correspondientes a un año, son iguales a las establecidas para un mes.Nota: Se debe establecer que el valor numérico del reto de aumento o de disminución, quede circunscrito a lo que se hará en el tiempo que se deba esperar para la medición correspondiente sin que se contamine la porcentualización de las variables de la relación, al añadir valores de períodos no considerados entre el establecimiento de la meta y su ejecución.

Más adelante se proporcionan observaciones técnicas que aseguran la calidad de la porcentualización de variables ante el establecimiento de metas.

Elemento 9: Resultado. Se deberá colocar una señal circular en color verde, cuando se haya cumplido con la meta, una señal amarilla cuando se trate del valor mínimo y una señal roja cuando se trate de un valor por debajo del mínimo que se debió lograr

Elemento 10: Indicador con reto de aumento o disminución. En este elemento se colocará la tendencia que debe tener el indicador; ya sea al aumento o a la disminución. Esto dependerá de el margen de maximización de la producción, o reducción del número de elementos que se mide. Sin embargo, debe considerarse que en ocasiones puede requerirse que la situación del desempeño de una unidad de análisis sea estacionaria; es decir, se mantenga igual al valor del desempeño anterior, pero ello se llega a dominar cuando se ha medido la capacidad instalada departamental. Se considera a esto un requisito de medición del que se ha hecho referencia anteriormente, y que la organización debe atender a muy corto plazo. De lo contrario, no se sabrá cuál es el máximo nivel de respuesta que se puede producir con los recursos diversos de que dispone la unidad de análisis.

Elemento 11. Meta rango comprendido entre mínimo y máximo respecto al plan establecido. Este es el elemento del informe que requiere de mayor atención, puesto que los porcentajes de reto no tienen una base que permita saber si corresponden a los que una unidad de análisis puede responder. Una vez más, al no saberse la capacidad instalada de cada gerencia u oficina, el aumento o disminución no puede ser considerado reto alguno debido a que se desconocen los topes teóricos de cada una de las dependencias. Una unidad de análisis puede responder teóricamente a un cantidad de producción de 140 elementos en condiciones normales, pero si esto no se calcula más allá de los indicadores de gestión actuales, los gerentes tendrán exagerado margen para establecer cualquier cifra que consideren reto. Ellos podrán establecer que producirán 40 ó 60, sin cuestionamiento alguno ante tales cuotas. El reto está en medir las respuestas teóricas para luego exigirles los retos de aumento o disminución. No obstante este vacío de medición de capacidad instalada se dan algunas sugerencias para revertir esta situación:

a. Identificar los factores limitantes de cada unidad de análisis, de tal forma que al ser convertidas a variables cronológicas, el gerente pueda saber que eliminándolos llega a tener mayor capacidad para hacer más con menos.

a. Se hace necesario que cada uno de los valores reales obtenidos sean comparados contra valores teóricos o estándares, de tal forma que pueda conocerse el esfuerzo gerencial ejercido. Es decir, al conocerse un porcentaje de logro debe compararse contra el máximo porcentaje teórico. Ello implica institucionalizar nuevos patrones de referencia, complementados con un proceso confiable de establecimiento de metas.

b. Debemos cerciorarnos que los porcentajes reales logrados correspondan a un solo período de producción, de lo contrario el desempeño se demostrará a través de valores contaminados de otros períodos. Sin embargo, pueden presentarse porcentajes “concientemente contaminados” para establecer las comparaciones del caso, siempre que las diferencias sean analizados en un contexto de mejora de los procesos de cálculo y limpieza de los valores absolutos que hasta ahora se hayan utilizado.

Elemento 15: Graficación de valores de indicadores. Una vez calculados los indicadores, se graficarán los valores absolutos (datos) de cada uno de ellos en el lado izquiredo de la página, mientras que en el lado derecho se graficarán los porcentajes de cumplimiento de la meta correspondiente.

La organización debe establecer el concepto de “real de ELEMENTOS año”, plan de “ELEMENTOS año”, “real de ELEMENTOS mes” y “plan de ELEMENTOS mes”. El término ELEMENTOS es el sustantivo y la unidad de medida que se medirá. Algunos ejemplos son: publicaciones, créditos, horas-entrenamiento, clientes, etc. Esta precisión conceptual tiene los mismos requerimientos que los correspondientes a los porcentajes, por lo tanto, si los datos son tomados de períodos distintos, los porcentajes se contaminarán. Esta es la razón por la que los conceptos de cada uno de los elementos a medir, debe ser conceptualizada, divulgada e institucionalizada.

Los valores reales deben ser comparados contra los valores teóricos de producción (mismo requisito que aplica para los porcentajes). Esta implicación debe conducir a la elaboración de una relación de valores unitarios de hora-hombre por ELEMENTO generado, el cual sirva de punto de partida para conocer el máximo

Si 5 factores limitantes equivalen a 2.56 horas de ahorro diarias, en una semana se tendrá un ahorro de 12.8 horas y al mes serán 51.2 horas. Es decir, al eliminar estos factores tendrá mas tiempo para generar más unidades de producción. Es una excelente oportunidad para establecer metas de este tipo, así como ofrecer logros de gran significado para la unidad de análisis.

b. Debe prestarse atención a la metodología de elaboración de Planes Operativos, de tal forma que el enfoque recomendado pueda reflejarse en su ensamblaje. De esta forma cuando un gerente utilice dicha herramienta para establecer los retos de aumento o disminución, realmente represente una oportunidad para mejorar la calidad deldesempeño, y se conozca la direccionalidad institucional. Con el mecanismo actual se dificulta lograrlo.

Elemento 12: Totalización de los elementos de cada variable. Se colocará en cada cuadro en la parte inferior del gráfico la cuantificación de cada variable, en cada período; ya se trate de un mes, trimestre o año. Este valor debe corresponder unívocamente al período en el que se delimite el esfuerzo de la gerencia, a partir del establecimiento de la meta. Dicho de otra manera, el conjunto de elementos que correspondan a otros períodos, no se deben aglutinar en dicho valor, aunque deben ser complemento explicativo para los períodos ya señalados.

Elemento 13: Relación del indicador. Debe colocarse la relación de numerador a denominador que permitirá conocer el nivel de cumplimiento de una determinada unidad de análisis.

Elemento 14: Porcentualización de los indicadores. Se realizará la división y multiplicación por 100 de cada uno de los indicadores. Esta porcentualización, debe fundamentarse en los valores que se hayan identificado y colocado en los cuadros correspondientes al elemento anterior. Algunas indicaciones en este sentido, pueden ser consideradas por la institución:

de ELEMENTOS que se pueden generar si se optimizaran procesos, o en el peor de los casos, si se utilizara toda la carga laboral de una determinada unidad de análisis.

Nota (a): La graficación para datos reales y cumplimientos de metas tienen el mismo número de Elemento, y se desagregan en “a” y “b” para una mejor lógica del proceso.

Nota (b): Para el cálculo de las cifras del Elemento 15a, deben hacerse las siguientes precisiones: Se calcula un valor para un período (estático), y de un período más acumulado (valor absoluto dinámico). El procedimiento que se sigue para conocer el cumplimiento mensual es así: Se toma un valor de la fila 3 por ejemplo, que es el valor real de un determinado mes y lo divido entre el valor absoluto de la fila cuatro; es decir, el valor planificado de ese mismo mes y el resultado se multiplica por 100 para ser colocado en la fila 2. Para el cálculo del Elemento 15b, se toma el valor absoluto de la fila 1 y lo divido entre el valor absoluto de la fila 2 (valor planificado) y su resultado se multiplica por 100 para obtener la porcentualización correspondiente.

Elemento 16: Análisis e interpretación de indicadores. En este ítem del informe se describirán los eventos que en forma estática y dinámica se produjeron, así como las relaciones causa-efecto atinentes al comportamiento de los indicadores de cada unidad de análisis.

La Oficina de Planificación y Presupuesto debe establecer las vinculaciones entre las correspondientes unidades de análisis de la institución, de tal forma que dé a conocer la direccionalidad global del desempeño operativo correspondiente.

Estos son los elementos que se consideran para racionalizar el Informe Gerencial Consolidado, sin embargo la institución debe establecer cuáles de los aspectos serán institucionalizados ante determinados horizontes de temporalidad, aunque con toda seguridad se requerirán de algunos cambios en otros procesos técnicos de la organización para materializar los cambios del caso.

Pasos para estimular el uso de un los Medios de Pasos para estimular el uso de un los Medios de PresentaciPresentacióón de Gestin de Gestióón y Resultadosn y Resultados

Suponemos que una vez ensamblada la información del Informe Gerencial Consolidado, se requiere de una estrategia para institucionalizar su uso en forma concreta y dinámica. Los siguientes pasos son claves para estimular dicho proceso.

Paso 1: Diseñar el sistema de medición para estimular su uso. La calidad y los procesos del desempeño tienen un gran efecto en la credibilidad global del sistema de medición. Si los gerentes como tomadores de decisión, o funcionarios medios perciben que las mediciones son inapropiadas, inprecisas, o irrelevantes, la participación en el proceso de medición puede verse comprometida. Para ayudar a aseguar el uso de la información del desempeño, el sistema debería ser diseñado de tal manera que:

1. Los indicadores sean utilizados para hace seguimiento al comportamiento de las metas del plan operativo y estratégico.

2. Se utilice un enfoque de participación y apoyo para el desarrollo de los indicadores.

3. Exista un enfoque sobre resultados, además de los procesos4. Los indicadores sean modificados para adaptarse a programas

específicos.5. Se desarrollen múltiples indicadores que expliquen la complejidad

de un plan o programa, pero al mismo tiempo, se seleccionen un número limitado de indicadores significativos.

6. Las mediciones sean confiables, es decir, generen información verificable y precisa.

7. Las mediciones sean fácilmente entendidas y8. Los datos en los que se basan los resultados puedan ser confiables

Paso 2: Demostrar compromiso de liderazo. Los esfuerzos de la medición del desempeño pueden incialmente ser vistas con escepticismo por los gerentes que se sienten sobrecargados y atemorizados con el proceso de recolección de datos. La demostración de compromiso de liderazgo, incluyendo el uso de información Algunas reformas que apueden proporcionar flexibilidad e incentivos a la

gerencia de línea han probado ser exitosas en otros países. Estas reformas incluyen:

del

Pasos para estimular el uso del Informe Gerencial Consolidadodesempeño, puede enviar un mensaje de que la información del desempeño no es una pérdida de tiempo.

Existe varias alternativas para que los líderes puedan demostrar compromiso hacia el proceso de medición del desempeño, inluyendo:

1. Establecer un marco normativo (o legislativo cuando se trata de una dirección del gobierno central).

2. Demostrar interés normativo institucional consistente3. Discutir el desempeño en las reuniones gerenciales regulares que

estén programadas, lo cual requiere que el nivel estratégico estimule y motive una franca discusión de los resultados de los planes y programas.

4. Establecer tiempo adecuado y recursos para tales esfuerzos

Paso 3: Proporcionar entrenamiento. Los reportes periodicos del desempeño no mejorarán los servicios internos ni los productos de la institución, ni mejorarán las capacidades de toma de decisiones, si no existe una estrategia de entrenamiento en la utilización de los indicadores para la mejora del desempeño de la institución. En este sentido, como mínimo tanto los gerentes como los diseñadores de políticas, planes y programas deberían recibir entrenamiento en:

a. Los beneficios de la medición del desempeñob. El proceso de medición del desempeño y la mecánica del

desarrollo de los indicadores.c. Información sobre las maneras de utilizar la información del

desempeño, incluyendo asignación de recursos, formulación y justificación de presupuestos, contratación de servicios y gerencia de recursos humanos.

Paso 4: Proporcionar incentivos para estimular su uso. Otorgar a los gerentes públicos flexibilidad operacional por la rendición de cuentas, que pueda proporcionar motivación para abarcar el proceso.

1. Simplificar las normas y regulaciones gerenciales (Los gobiernos de Nueva Zelanda, Australia, Canadá y el Reino Unido, por ejemplo, han simplificado normas en sus diversas formas, dándole a la línea gerencial media mayor flexibilidad para reclutar, asignar y pagar asesores, por ejemplo).

2. Dar a los gerentes mayor autoridad en la toma de decisiones sobre los recursos financieros y humanos.

3. Proporcionar incentivos en la forma de ganancias compartidas de la productividad u otros mecanismos similares, los cuales estarían relacionados con pagos a servicios burocráticos.Estas opciones definitivamente tienen que estar relacionadas, con el resultado de los valores numéricos de los indicadores, es decir, debe haber un cumplimiento del recurso humano en todos los niveles expresado cuantitativamente.Paso 5: Integrar información del desempeño a los sistemas de información gerencial. La utilización de los sistemas de información gerencial para mantener, analizar y reportar la información del desempeño es importante para el éxito de un sistema de medición. Afortunadamente, los rápidos avances en las tecnologías de computación continúan impulsando las capacidades del monitoreo del desempeño.Para integrar los sistemas de información gerencial al proceso de medición del desempeño, la recolección de datos, mantenimiento y reporte debería ser discutido en todos los aspectos de la medición. El involucrar a un experto en computación y sistemas de información en el proceso de planificación de la medición del desempeño, facilitará la identificación oportuna de cualquier problema potencial relacionado con el mantenimiento o reporte de datos. Se debería prestar atención específica a:

a. Fuentes de datosb. La vinculación entre mediciones de un tipo y otroc. Formatos deseados de reportes

Paso 6: Ajustar los reportes para satisfacer las necesidades de los tomadores de decisión. La comunicación puede ser Las concebida

como el lazo entre el desempeño y la rendición de cuentas. Reportar la información del desempeño en forma regular ayuda a institucionalizar el proceso de medición, asegura que la información del desempeño estédisponible en las veces que coincida con la planificación y los ciclos presupuestarios y otros procesos de toma de decisiones importantes, crea incentivos para la mejora de los planes y programas y ayuda a construir apoyo e imagen pública.Al adoptar un mecanismo de reporte de información, es apropiado considerar las necesidades de información (tipo y cantidad de indicadores) y la frecuencia a la que ésta debe ser proporcionada. Es importante reconocer que no toda la información del desempeño será útil para todos los usuarios y los tomadores de decisión, así que los procedimientos de reporte seránecesario ajustarlos de acuerdo a tales criterios.El punto importante que debe ser tomado en cuenta es el de focalizar lo que es verdaderamente importante para cada tipo de tomador de decisiones. Aunque puede ser tentador reportar todos los datos posibles, el exceso de información a menudo no hace más que confundir a los usuarios potenciales.Paso 7: Integrar la información del desempeño en el sistema de la gerencia de recursos humanos. Es común la concepción errónea de que el sólo propósito de utilizar los indicadores del desempeño en los procesos de evaluación de recursos humanos, vincula el desempeño con la remuneración. Se pueden utilizar los indicadores del desempeño para establecer estrategias de desarrollo del recurso humano, así como también para mejorar las comunicaciones entre los gerentes y otros niveles de la estructura de la organización. Otros usos pueden ser:

a. Desarrollo de inventario de habilidades de recursos humanosb. Orientación en la gerencia de entrenamiento de los trabajadoresc. Identificación de necesidades de desarrollod. Actualizar las descripciones de cargose. Validar las técnicas de selección y promociónf. Realizar movimientos laterales en la organizacióng. Tomar decisiones de renuncias y remocionesh. Tomar decisiones en materia de promociones

experiencias sugieren que el salario debería ser vinculado a los indicadores del desempeño, sólo después que el sistema

de medición haya llegado a ser bien implementado en la organización, y ampliamente aceptado como válido y significativo.Las claves para integrar efectivamente la medición del desempeño en un proceso de gerencia de recursos humanos, implica asegurarse que:

a. Cada trabajador entienda la misión y metas de la instituciónb. Los estándares de desempeño de cada trabajador estén claramente

relacionados con la misión institucional y que las metas sean entendidas entre la gerencia y los trabajadores.

c. Exista un sistema de medición y feedback dinámico que proporcione información al gerente y trabajador; y

d. El sistema premie el buen desempeño y oriente aquellos desempeños por debajo de lo establecido.Paso 8: Revisar las mediciones para asegurar la continuidad de la utilidad de los indicadores. El desarrollo de los indicadores del desempeño no deben ser consideradas como un evento coyuntural, aislado de un solo momento. Aún cuando los indicadores más cuidadosamente evaluados pueden requerir ser sustituidos o rediseñados de vez en cuando para que responda a las condiciones cambiantes, necesidades y conocimiento.La institución debería revisar la utliidad de los indicadores del desempeño anualmente, momento en el que se debe discutir la utilidad de los datos con la gerencia a nivel estratégico y el personal de apoyo, la gerencia ejecutiva, la gerencia financiera, los clientes y beneficiarios. Una manera de hacerlo es a través de las siguientes preguntas:

1. ¿Qué queremos que los indicadores nos digan?2. ¿Están funcionando bien los indicadores?3. ¿Qué problemas se han encontrado al tratar de medir el desempeño?4. ¿Se necesitan indicadores adicionales?5. ¿Existen algunos indicadores que no son útiles?6. ¿Los datos realmente no están disponibles?7. ¿Los datos son difíciles de conseguir?8. ¿Los datos son costosos de adquirir?9. ¿Los datos son difíciles de utilizar?10. ¿Qué eventos del año anterior influenciarán los indicadores del

desempeño?.

11. ¿Cómo podrían ser enfatizados los reportes del desempeño?12. ¿Qué cambios deberían hacerse en la manera como son

recolectados y analizados los datos?.Paso 9: Revisar el uso la información del desempeño de la

organización. La revisión periódica de la forma cómo está siendo utilizada la información del desempeño permitirá identificar algunas barreras que requieren ser discutidas:

a. ¿Los gerentes están utilizando el sistema de indicadores para establecer prioridades relativas en aspectos que merecen atención?

b. ¿Los gerentes utilizan el sistema de indicadores para la preparación del presupuesto de la institución?.

c. ¿Están los datos del desempeño siendo utilizados como una oportunidad al evaluar el desempeño individual?

d. Si la información no está siendo utilizada ¿porque no?, ¿Cómo pueden ser superadas estas barreras?La Medición del Desempeño en el Contexto OrganizativoEs importante reconocer que la medición del desempeño es un proceso dinámico. La información que puede ser utilizada no está limitada a un reporte anual o mensual, el proceso mismo hace esta diferencia.Para tener un proceso de medición del desempeño que sea: útil, utilizable y utilizado, se recomienda un enfoque basado en la totalidad organizacional. Lo que esto significa es que toda la organización tiene que considerar bajo el criterio de la gerencia práctica de la actividades de medición del desempeño.Mientras el nivel estratégico comunica tanto expectativas programáticas como las de proceso a la gerencia media y de bajo nivel, ellas en consecuencia reciben feedback y datos que informan el entendimiento de la organización y su desempeño.El contexto organizacional es importante en la implementación de un sistema de medición del desempeño. El desarrollo de un sistema de medición del desempeño efectivo a menudo requiere

cambios de alcance a la cultura organizacional. La conducción de las actividades de medición del desempeño en un ambiente que no sea receptivo, o que sea hostil, no solo es frustrante, sino también es un desestímulo.Dar los pasos para asegurarse de que la medición del desempeño tiene utilidad más allá del mero registro de las mediciones, tiene el potencial de

poder neutralizar las percepciones negativas que podrían afectar el proceso. Aunque la medición del desempeño tiene el potencial de convertirse en una fuerza innovativa en las organizaciones, la realidad de esto estarádeterminada por la forma como se integre la información del desempeño en las operaciones del día a día y la toma de decisiones en la organización, o sea, mediante la forma como será utilizada la información.

Enfoque de Globalidad Organizacional aplicado a la Medición del Desempeño

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Gerencia al nivel medio

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Figura 1Fuente: Julia E. Melkers, Evaluation Utilization in the R&D Setting, Ph.D. Dissertation (Syracuse, NY: Syracuse University, 1993)

Ejercicios de Aplicaciónpor Unidades de Análisis Identificadas

Institución: __________________________

Criterios de Estructuración de un Medio de Presentación

1. Objetivo: Dar a conocer los criterios de estructuración de los MEDIOS DE PRESENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE GESTION Y RESULTADOS, cuya lógica vertical y horizontal permita la eficacia de la comunicación en los distintos niveles de la organización, en forma escrita, hablada o en el ámbito de la Rendición de Cuentas mediante el uso de tecnologías de información.

3. Características de los MEDIOS DE PRESENTACION Y EVALUACION

3.1. Cada uno de los medios de evaluación y presentación debe reflejar un determinado Nivel de Análisis e Interpretación, a partir de los cuadros y gráficos alimentados con Indicadores de Gestión y Resultados existentes.

3.2. Los indicadores, gráficos y su análisis e interpretación deben mostrar la secuencia explicativa acordada en la organización.

3.3. Debe observarse el uso de cada uno de los conectores (ver listado de conectores y su uso) utilizados para desarrollar las ideas de cada Nivel de Análisis e Interpretación.

3.4. Cada medio de evaluación y presentación de Gestión y Resultados, presenta una estrategia de aglutinamiento de valores de los indicadores analizados e interpretados.

3.5. Cada medio de evaluación y presentación de Gestión y Resultados combina la relación de Valor Anterior, Valor Actual, Valor Acumulado, Valor Meta, Estándar y valor tendencial en una estructura de ideas que señala de manera resumida y precisión la situación de una determinada Unidad de Análisis; así como la propuesta de soluciones a cada identificación de situaciones críticas.

3.6. El Valor Actual se reflejará en el Sistema de Indicadores, para conformar los Valores Históricos que servirán para dar a conocer la Gestión y Resultados de un año, y en años futuros.

3.7. Los medios de PRESENTACION Y EVALUACION de Gestión y Resultados debe mostrar un correlato en Valores de Indicadores, Gráficos y Análisis e Interpretación.

3.8. Las ideas desarrolladas de cada Nivel de Análisis e Interpretación debe tener absoluto significado, por lo que cada evento descrito debe contener “ideas sin desperdicio”.

3.9. Cada medio de evaluación y presentación de Gestión y Resultados debe representar hechos y fenómenos que guían el entendimiento rápido de la situación descrita, y facilitan las acciones correctivas y preventivas acordadas en una Reunión en determinado nivel de la organización, o en otro ámbito considerado.

Instructivo de Llenado de un Cuadro de Gestión y Resultados

4. Nivel de Planificación: Se deberá colocar si el Cuadro corresponde a la ejecución de una política, plan, programa, proyecto o Misión

10. Valor Actual: Debe colocarse el valor que corresponde al período inmediato anterior

14. Valor Meta: Es un valor acordado y negociado en el ámbito de la Unidad de Análisis, de acuerdo a la posibilidad de reducir o eliminar la presencia de FACTORES LIMITANTES que influencian el comportamiento positivo o negativo de un indicador. De acuerdo a la factibilidad de reducir o eliminar uno o más factores limitantes, se podrá estimar una meta de incremento o de disminución. Este valor debe surgir del debate saludable entre los miembros de la Unidad de Análisis de Referencia, para lo cual deben utilizarse instrumentos gerenciales tales como el Diagrama ¿Por qué? ¿Por qué? y el Diagrama ¿Cómo? ¿Cómo?, los cuales deben formar parte del Manual de Evaluación y Presentación de Gestión y Resultados.

1. Al ___/___/___: Debe colocarse la fecha de corte de la Gestión o Resultados que se rendirá ante una determinada instancia

2. Pág: Debe colocarse el número de página que indica la secuencia correlativa de la Gestión o Resultados, o ambos

3. Reporte No.: Debe colocarse el número de Cuadro que se consigna ante un usuario de una instancia determinada. Este número deberá seguir la secuencia correlativa histórica.

5. Denominación: Se deberá la denominación del tipo de planificación que se refleja en el Cuadro. Ejemplo: Misión Barrio Adentro

6. Alcance de la Medición: Se deberá colocar la denominación del tipo de medición que se refleja en el Cuadro; si se trata de un Cuadro de Gestión o un Reporte de Resultados.

7. No. de Línea: Se deberá colocar el número correlativo descendente de cada indicador que se menciona; ya sea de Primer Nivel o de Segundo Nivel8. Indicador: Se deberá colocar la estructura de redacción de cada indicador o combinación de indicadores (ratio ó razón)

9. Períodos Históricos: Se colocarán los valores de cada indicador de acuerdo al tipo de periodicidad que se haya seleccionado (año, semestre, etc.)

11. Valor del Plan: Debe colocarse el valor que corresponde al plan

12. Se deberá colocar el valor resultante de dividir el valor actual entre el valor planificado. NOTA: Cuando aplique

13. Se deberá colocar el valor resultante de dividir el valor actual entre el valor base (primer período de la serie en este caso)

15. Firma del Responsable de la Elaboración del Cuadro: El responsable de elaborar el cuadro debe firmar en señal cumplimiento

16. Fecha de la Firma: Se deberá colocar la fecha de finalización de la elaboración del Cuadro

17. Firma del Jefe o Director de Area: Se debe colocar la firma del responsable de la Unidad de Análisis que rinde cuenta ante una instancia

Instructivo de Llenado de un Reporte de Gestión y Resultados

4. Nivel de Planificación: Se deberá colocar si el Reporte corresponde a la ejecución de una política, plan, programa, proyecto o Misión

10. Valor Actual: Debe colocarse el valor que corresponde al período inmediato anterior

14. Valor Meta: Es un valor acordado y negociado en el ámbito de la Unidad de Análisis, de acuerdo a la posibilidad de reducir o eliminar la presencia de FACTORES LIMITANTES que influencian el comportamiento positivo o negativo de un indicador. De acuerdo a la factibilidad de reducir o eliminar uno o más factores limitantes, se podrá estimar una meta de incremento o de disminución. Este valor debe surgir del debate saludable entre los miembros de la Unidad de Análisis de Referencia, para lo cual deben utilizarse instrumentos gerenciales tales como el Diagrama ¿Por qué? ¿Por qué? y el Diagrama ¿Cómo? ¿Cómo?, los cuales deben formar parte del Manual de Evaluación y Presentación de Gestión y Resultados.

1. Al ___/___/___: Debe colocarse las fecha de corte de la Gestión o Resultados que se rendirá ante una determinada instancia

2. Pág: Debe colocarse el número de página que indica la secuencia correlativa de la Gestión o Resultados, o ambos

3. Reporte No.: Debe colocarse el número de Reporte que se consigna ante un usuario de una instancia determinada. Este número deberáseguir la secuencia correlativa histórica.

5. Denominación: Se deberá la denominación del tipo de planificación que se refleja en el Reporte. Ejemplo: Misión Barrio Adentro

6. Alcance de la Medición: Se deberá colocar la denominación del tipo de medición que se refleja en el Reporte; si se trata de un Reporte de Gestión o un Reporte de Resultados.

7. No. de Línea: Se deberá colocar el número correlativo descendente de cada indicador que se menciona; ya sea de Primer Nivel o de Segundo Nivel8. Indicador: Se deberá colocar la estructura de redacción de cada indicador o combinación de indicadores (ratio ó razón)

9. Períodos Históricos: Se colocarán los valores de cada indicador de acuerdo al tipo de periodicidad que se haya seleccionado (año, semestre, etc.)

11. Valor del Plan: Debe colocarse el valor que corresponde al plan

12. Se deberá colocar el valor resultante de dividir el valor actual entre el valor planificado. NOTA: Cuando aplique

13. Se deberá colocar el valor resultante de dividir el valor actual entre el valor base (primer período de la serie en este caso)

17. Firma del Responsable de la Elaboración del Cuadro: El responsable de elaborar el cuadro debe firmar en señal cumplimiento

18. Fecha de la Firma: Se deberá colocar la fecha de finalización de la elaboración del Cuadro

19. Firma del Jefe o Director de Area: Se debe colocar la firma del responsable de la Unidad de Análisis que rinde cuenta ante una instancia

15. Gráficos: Debe colocarse el gráfico o conjunto de gráficos con la secuencia causa-efecto-consecuencia que permite conocer el hecho o el fenómeno de manera contundente. Esta secuencia debe estimular la imaginación del usuario en reuniones gerenciales, procesos de redacción o presentaciones gerenciales.

16. Análisis e Interpretación: Debe desarrollarse el Nivel o los Niveles de Análisis e Interpretación de los indicadores contemplados en el Reporte de Gestión o Resultados, con la profundidad que permite consolidar lo que los Gráficos señalan, convirtiéndose en documento que refleja información y conocimiento de una determinada Unidad de Análisis, junto con el resto de los Reportes del resto de las Areasevaluadas.

2. Pág. ___

3. Cuadro No. ____

_____________________________________________

1. Al __/__/__

_____________________________________________

8. Indicador7. No.Línea

15. Firma del Responsable de Elaboración del Reporte

17. Firma del Gerente-Director de

Area

10.Valor Actual

11.Plan ometa

12.(10/11)

14. Meta Fijada

16. Fecha de Firma:___________ 18. Fecha de Firma:___________

6. Medición:4. Planificación: 5. Denominación: ResultadosGestión9. Períodos históricos (año, semestre, trimestre, mes,

quincena, semana, día, etc.)

Total de unidades de producción generadas tipo “A”Total de unidades de producción generadas tipo “B”

Total de unidades de producción generadas tipos “A”, “B” y “C”Total de horas trabajadas (Unidad de Análisis)

Total de unidades de producción generadas por hora (4/5)

RAZONES

1

2

3

4

5

6

Total de unidades de producción tipo “C”/Total de unidades “A”, “B” y “C” (3/4)

7

Total de unidades de producción generadas tipo “C”

8

9

10

11

Total de días acumulados por cada entrega de insumos/Total de días acumulados establecidosTotal de días transcurridos por producto generado/Total de días establecidos acumulados

Total de unidades del producto “A”devueltos/1

12

13

14

Total de Bs. generados por venta de los productos “A”, “B”, y “C”

Total de unidades del producto “B”devueltos/2

Total de unidades del producto “C”devueltos/3

Total de horas-vehículo empleadas

13. Indice(Valor

actual/Pb)

Política

Plan O.ProgramaProyectoMisión

Plan E.

2. Pág. ___

3. Cuadro No. ____

_____________________________________________

1. Al __/__/__

_____________________________________________

8. Indicador7. No.Línea



Area

10.Valor Actual

11.Plan

12.(10/11

)

13. Indice(Valor

actual/Pb)

14. Meta Fijada


6. Medición:4. Planificación: 5. Denominación: ResultadosGestión9, Períodos históricos (año, semestre, trimestre, mes,

quincena, semana, día, etc.)

Política


Plan E.

1. Al __/__/__

2. Pág. ___

3. Reporte No. ____

__________________________________________________________________________________________________________________

6. Medición:4. Planificación: 5. Denominación: ResultadosGestión

8. Indicador

16. Análisis e Interpretación

7. No.Línea

15. Gráficos



Area

10.Valor Actual

11.Plan-Meta

12.(10/11)

______

13. Indice

(V.A./Pb)

14. Meta Fijada


9. Períodos históricos (año, semestre, trimestre, mes, quincena, semana, día, etc.)

______

______

______

______

______

______

______

Política


Plan E.

…construyendo un MAPA DE INDICADORES…(Visión Sistémica de la Medición a través de los Modelos Lógicos)

Tasa de Demanda

=

Grado de Importancia de

un Insumo=

Eficienciadel Insumo

Laboral=

EfectividadParcial = Velocidad

del Proceso =Costo del Proceso =

Efectividadde la

Producción

=Oportunidad

de la Producción

=Disfunción

“A” =

Disfunción “B” =

Efecto “A” =

Efecto “B” =

Impacto “A” =

Impacto “B” =

Procedimiento para la Ejecución del EjercicioFase Metodológica No. 1 y 2

Elementos de Estructura del Medio de PresentaciónReflejados en Medios de

Presentación del Ente

1.

2. 3.

4.

5. 6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

16.

15.

17.

18.

19.

20.

SI NO

Fase 3Fase 3AnAnáálisis e Interpretacilisis e Interpretacióón de Indicadores de n de Indicadores de

GestiGestióón y Resultadosn y ResultadosDesarrollar capacidades para describir el comportamiento estático y dinámico de los valores calculados de indicadores de demanda, eficiencia, velocidad de los procesos, efectividad y resultados, para evidenciar los niveles de cumplimiento de una política, plan, programa o proyecto.

¿Qué es analizar?

“Proceso de categorización, ordenación y descripción del comportamiento de uno o más indicadores de gestión y/o resultados, con la finalidad de conocer la direccionalidad de una determinada Unidad de Análisis”

¿Qué es interpretar

“Proceso explicativo a partir de análisis confiables de indicadores de distinto tipo, complejidad, jerarquía y categorías que permiten estimar (derivar inferencias) o determinar relaciones causa-efecto y repercusiones en cadena para evaluar y decidir en base a un plan”

Niveles de AnNiveles de Anáálisis e Interpretacilisis e Interpretacióón de Indicadores de Gestin de Indicadores de Gestióón y n y ResultadosResultados…¿…¿CCóómo leer Indicadoresmo leer Indicadores……??


Dinámico Interindicador


Dinámico Interindicador

1.Análisis EstáticoIntradindicador

1.Análisis EstáticoIntradindicador

2.Análisis EstáticoInterindicador

2.Análisis EstáticoInterindicador


Estático Interindicador


Estático Interindicador

3. Análisis DinámicoIntraindicador

3. Análisis DinámicoIntraindicador

4. Análisis Dinámico Interindicador


Estático Intraindicador


Estático Intraindicador


Dinámico Intraindicador


Dinámico Intraindicador

Experiencia y conocimiento aplicado con juicio

SABIDURIA

JUICIO VALORES Y EXPERIENCIA

CONOCIMIENTO

SINTESIS

INFORMACION

ANALISIS

DATOS

¿…cuáles son las herramientas que se utilizan para conectar ideas habladas o escritas…?


¿Qué son los conectores?¿Qué son los conectores?

“Son unidades léxicas que permiten indicar el tipo de enlace entre información precedente y la nueva información que se introduce para producir información”.

“Son unidades léxicas que permiten indicar el tipo de enlace entre información precedente y la nueva información que se introduce para producir información”.

¿Cuántos tipos de conexión o relación conectiva se pueden distinguir entre dos o

más enunciados?

¿Cuántos tipos de conexión o relación conectiva se pueden distinguir entre dos o

más enunciados?

¿…para qué se utilizan los conectores…?¿…para qué se utilizan los conectores…?

“…son utilizados como indicadores funcionales para organizar textos e ideas habladas y crear una determinada perspectiva textual, para enfatizar puntos decisivos, rebatir puntos anteriores, etc…manifiestan la linearización del pensamiento…”

a. Relaciones de adicióna. Relaciones de adición

b. Relación de oposiciónb. Relación de oposición

c. Relación de consecuenciac. Relación de consecuencia

¿…cuál es la tipología de conectores por cada tipo de RELACION…?¿…cuál es la tipología de conectores por cada tipo de RELACION…?

a. Conectores sumativos

a. Conectores sumativos

b. Conectores argumentativos b. Conectores

argumentativos c. Conectores consecutivosc. Conectores consecutivos

• Además (E)

• Asimismo (E)

• Encima (O)

• Por una parte (E)

• Por otra parte (E)

• Igualmente (E)

• Sin embargo (E)

• No obstante (E)

• Ahora bien (O)

• En cambio (O-E)

• Por el contrario (E)

• De todos modos (O)

Para valoración personal, oral, crítica, igual de importancia, articulación de información adicional, mayor importancia, desglose de bloques, no oposición entre contenidos

• Con todo (E)

• (Ni) aun asíPara observación primordial, entornos de hipótesis, advertencia, amenaza, conclusión, resumen, juego con la negación, oposición conclusiva y subjetiva, contraste por comparación.

• Por (lo) tanto (E)

• Por consiguiente (E)

• En consecuencia (E)

• De ahí que (E)

• Así pues (E)

• Así que (O)

• Luego (E)

• Pues (E)

Posición intermedia, conclusión inferida, conclusiones de cierre, rigor inferido

Para indicar el orden cronológico y el orden de importancia.

Primero, Segundo,En primer lugarAntes que nadaAnte todoEn último términoPor últimoPor fin,

Finalmente,Sobre todo,Lo más importanteAntesMientrasDespués

Para introducir una idea adicional Y,Además,Así mismo

Algo semejante ocurre conAl mismo tiempo

Para introducir un contraste Pero,Sin embargo,Ahora bien,Aunque,

A diferencia de,Mientras que,No obstante,En cambio,

Función Conectores

Para introducir un ejemplo Por ejemplo,Así,

Tal como,Un ejemplo de

Para introducir una explicación Es decir,O sea que,

En otras palabras,Esto es,

Para introducir causa Porque,Puesto que,

Debido a lo que,Ya que,

Para introducir un resultado En consecuencia,Por consiguiente,

Por lo tanto,De ahí que,

Para introducir una condición Si,Siempre que,

A condición de que,

Para introducir la finalidad Para que, A fin de que,

Con objeto de,


Función de los Conectores

Para introducir una conclusión En resumen.En una palabra

En conclusión,Para concluir,

Función

Para introducir una comparación Como,Al igual que,

Del mismo modo,DE modo similar,

Conectores

Ejercicios de Análisis e Interpretación de Indicadores de

Gestión y Resultados

Ejercicio Nº ___.

El pasivo circulante experimentó un crecimiento de un 9.9% en relación a lo previsto lo cual se debió, fundamentalmente, a que las cuentas y efectos a pagar se incrementaron en un 86.9% motivado básicamente a la no cancelación de los montos considerados en la formulación para los rubros intereses de mora e impuestos por pagar.

Ejercicio Nº ___.

Resultados

Puede observarse que en términos de la gestión global de EDELCA, la efectividad de la producción incrementó en un 7.8% para el segundo semestre del año1998, mientras que la eficiencia en el uso total de recursos incremento en un 6.8%, habiéndose generado un incremento de la productividad de un 14%. Sin embargo debe dejarse establecido que un 34.6% del nivel de efectividad de la producción para el mismo semestre no se materializó como percepción de ingresos, lo que se demuestra mediante el indicador de oportunidad en la cancelación de la energía vendida, la cual es de un 18.4% (33.58 días). En este sentido se recomienda concebir y diseñar una política de venta de energía y considerar la inclusión de cláusulas en la formalidad de la venta que penalicen y aminoren el tiempo de recuperación de los bolívares-venta aunado al incremento de la inflación en un 3.6% promedio intermensual podría afectar la operacionalidad de la organización en un momento futuro de gestión. En cuanto al nivel de eficiencia parcial (tecnología mayor) se refiere, puede observarse que la capacidad instalada, mantiene un desaprovechamiento de un 26.8%, el porcentaje más alto de todas las centrales hidroeléctricas de Latinoamérica; margen porcentual de posible aprovechamiento en los procesos de expansión de largo plazo que incrementarían aún más la productividad.

Comentarios:

Ejercicio Nº ___

Gestión

...en cuanto a la productividad del Departamento de Control de Presupuestario se refiere, podemos observar que la cantidad de Comprobantes de Ingreso y Egreso Aprobados y Remitidos incremento hasta 139 comprobantes, 40 más de los procesadas para el mes de Septiembre. En cuanto a la cantidad de horas-hombre se refiere puede observarse que aunque 5 de 12 trabajadores disponibles disfrutaban de sus vacaciones ( 5 x 7.5x 0.83 x 20 = 622.6 horas- hombre), ello no constituyó factor limitante en el nivel de productividad logrado, el cual ascendió a 29.68%. Los factores incidentes en este incremento derivaron del hecho de que se gestionaron 4 pasantes ante la Gerencia de Relaciones Industriales, a quienes se les asignó tareas superestructuradas, asignándoseles las tareas complejas a los empleados de mayor experiencia en el departamento, por otro

Comentarios:

Por otro lado, la fuerte disminución del nivel de devoluciones representó un 12.8% lo que fue determinante en el incrementóde la productividad. A futuro este esfuerzo estará vinculado a reuniones de discusiones de calidad en el llenado de la documentación consignada ante el Departamento de Control Presupuestario, en el resto de los departamentos y gerencias de la sede. Para este proceso se utilizarán Gráficos de Pareto e Histogramas demostrativos de las relaciones causa-efecto incidentes en el porcentaje de devoluciones actuales, así como se reforzarán los elementos técnicos claves en materia presupuestaria.

Comentarios:

Del mismo modo este crecimiento se vio influenciado por el comportamiento que presentó la ejecución de la porción circulante de la deuda a largo plazo, la cual fue estimada en Bs. 29.601,0 millones y se ejecutó en Bs. 56.573,9 millones, es decir, un 91,1 por encima de las estimaciones iniciales.

DIVERSOS COMPORTAMIENTOS DE UN INDICADOR DE PRODUCTIVIDADDIVERSOS COMPORTAMIENTOS DE UN INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD

1.X = P= I =

3.X = P I

=

2.X = P I =

4.X = P =I

=

=Tiempo RealX =

Productos

InsumosXTiempo

Planificado

Aprobaciones=

DemandasX

5.X =I

=P

…… cuando los valores absolutos no dicen nadacuando los valores absolutos no dicen nada……

Puestos de trabaja otorgados =…… he incrementado los he incrementado los

puestos de trabajopuestos de trabajo…….. Habitantesresidenciados

…… aunque,,,aunque,,,

Talleres dictados =…… hemos incrementado la hemos incrementado la capacitacicapacitacióón n …….. Horas-hombre

invertidas

…… no obstante,,,no obstante,,,

Bs. Recaudados (precios corrientes) =…… hemos incrementado la hemos incrementado la

recaudacirecaudacióón n …….. Bs. recaudados (precios

constantes)

…… ssíínn embargo,,,embargo,,,

Créditos agrícolas aprobados =…… he incrementado la he incrementado la

aprobaciaprobacióón de crn de crééditos ditos agragríícolas colas ……

Solicitudes de créditos

consignadas

…… en cambio,,,en cambio,,,

…… cuando los valores absolutos no dicen nadacuando los valores absolutos no dicen nada……

=…… he incrementado los he incrementado los puestos de trabajopuestos de trabajo……..

…… aunque,,,aunque,,,

=…… hemos incrementado la hemos incrementado la capacitacicapacitacióón n ……..

…… no obstante,,,no obstante,,,

=…… hemos incrementado la hemos incrementado la recaudacirecaudacióón n ……..

…… ssíínn embargo,,,embargo,,,

=……

______________________________________________________________________________________________________________________...______________________...

……___________________..,___________________..,

Ejercicio: EJEMPLO DE UN CASO CON APLICACIÓN DELCONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD

(United States Office of Personnel ManagementOffice of Intergovernmental Personal Programs, MANAGERS GUIDE

FOR IMPROVING PRODUCTIVITY, Octubre 1980)

Es necesario distinguir entre eficiencia y efectividad. Eficiencia es la medida de la cantidad de trabajo generada por día por cada bolívar invertido. La efectividad es la medida de cuán bien se logra un objetivo.

Por ejemplo, digamos que usted tiene una UNIDAD DE RESPUESTA DE QUEJAS, y establece como meta que todas las quejas deberían ser respondidas en 10 días. Revisando sus prácticas actuales, usted encuentra que sólo 40% de las quejas son respondidas dentro de ese lapso de tiempo. Usted también se da cuenta que los empleados de su unidad pueden responder a un promedio de 12 quejas al día, mientras que los empleados de una unidad similar responden con 20 al día. Una razón que usted identifica , es que la segunda unidad tiene máquinas de escribir automáticas, de tal forma que usted las considera como referencia para la primera unidad, y luego toma otra medición. Los empleados ahora logran un promedio de 20 quejas al día, y responden a todas dentro de 10 días. De acuerdo, usted ha mejorado la eficiencia de una unidad, pero ahora veámoslo en el contexto de toda la organización.

Su misión, según señala la información tomada de su paquete presupuestario, es “Proporcionar prestamos a todos las familias elegibles.” Usted, o alguien, ha determinado que no tiene suficientes fondos para lograr esta misión en su totalidad. Usted decide no publicitar el programa y conceder los prestamos bajo el criterio de primero en solicitar-primero en ser servido. A mitad de año el dinero se acaba; y usted se ve afectado por 200 quejas al día. Debido a que existe la necesidad de ser eficiente y efectivo, su unidad de quejas puede responder en 10 días, pero usted no ha logrado su misión cual es la de “proporcionar prestamos a familias elegibles”. Su efectividad organizacional es inadecuada, o su misión es no realística.

Usted decide redefinir su misión para “identificar a las familias más necesitadas y proporcionarles prestamos de manera selectiva”, con la submetas siguientes: “otorgar 30.000 prestamos durante el año” (7.500 por trimestre) y “procesar aplicaciones en 30 días”.

Usted analiza las unidades que revisan la aplicación de préstamos y encuentra que los empleados en una unidad completan 8 aplicaciones al día, mientras que las de la otra unidad completan 12. También encuentra que los trabajadores más lentos casi no cometen errores, mientras que los más rápidos tienen una tasa de error del 20%. Usted simplifica la forma de aplicación, reduce el número de revisiones requeridas, entrena a los empleados, y otorga premios como incentivos a los que más producen sobre el estándar de 12. Ahora los empleados están procesando 15 aplicaciones al día, casi libres de errores.

Usted encuentra que ha aprobado 6000 prestamos al final del primer trimestre, y que el promedio de tiempo de procesamiento es de 40 días por préstamo. Usted está por debajo en 1500 prestamos y el tiempo de procesamiento es de 10 días más alláde lo establecido.

Usted sostiene reunión con sus trabajadores claves quienes les comunican que es imposible cumplir con la meta. Usted redefine su objetivo a 24 mil prestamos al año, pero insiste en que las aplicaciones sean procesadas en 30 días. Usted está obteniendo sólo 20 quejas a la semana, así que la unidad de quejas esta casi a marcha lenta. Usted decide utilizar el personal de apoyo y equipo de la unidad para procesar las aplicaciones de préstamos, que ahora están siendo preparadas manualmente. Este movimiento reduce el tiempo de procesamiento a 30 días. Usted ha mejorado la eficiencia y efectividad, es decir, la productividad.

• Nuestra lógica puede estar equivocada!

• Necesitamos identificar y revisar lo queno esté funcionando

• Necesitamos aprender de lo que estéfuncionando y replicarlo

Las habilidades desarrolladasen el análisis e interpretación constituyen la base

de la Evaluación de Gestión y Resultados

¿…hacia dónde marcha

el Ministerio…?

¿…hacia dónde marcha

el Ministerio…?

=Horas-procesamiento

quejasX Quejas

consignadas=

Bolívarescancelados-recolección

de basuraX Bolívares-deudarecolección de basura

=

Metros3 deaguas negras

eliminadasX Metros3 deaguas negras

en METAde reducción

=

Mts3 de aguapurificada

XMts3 de aguacontaminada

Plantas purificadorasde aguas negras

AÑO 2000=X

Plantaspurificadoras

de aguas negras

AÑO 2005Plantas

purificadorasde aguas negras

AÑO 1999

=X

Toneladasde basura

recolectada

Toneladasde basuraexistente

=XPuntos-satisfacción

recolección de basura

Puntos-satisfacciónteóricos

recolección de basura

=XCasos de cuadros

diarreicos registrados

Habitantes en elárea estimados

Hidro…Empresas

Recolectorasde Basura

M.A.R.N.

=X

Horas-aprobaciónplantas de

purificación

Plantas de purificacióninstaladas

Anamuc, Ercus, 2005 Anamuc, Ercus, 2005

T1 T2 T3 T4 T5

01020304050

==Total de Delincuentes Total de Delincuentes

CapturadosCapturadosXXTotal de Total de

Delincuentes Delincuentes DenunciadosDenunciados

Se observa que la tasa de captura tiende al descenso, lo cual no se interpreta como un incumplimiento al objetivo institucional, sino a una reducción del auge delictivo; mayormente localizado en la zona “c”. En consecuencia habiendo disminuido el denominador en mayor proporción al numerador, el indicador global muestra igual comportamiento.

La organización encargada de la seguridad en la zona se encuentra por debajo del nivel de competitividad de los delincuentes, dado que las armas en manos éstos son de superior sofisticación que las que poseen los efectivos policiales. Las armas de los delincuentes disponen de RAYOS LASER. 1 2 3 4 5

2.102.152.202.252.302.352.402.452.50

==Total de armas RO4.5 Total de armas RO4.5

decomisadasdecomisadasXXTotal de armas Total de armas existentes en la existentes en la

comunidadcomunidad


Se observa una tendencia a satisfacer las exigencias de seguridad oportunamente, lo cual puede estar incidiendo en la tendencia del indicador 1. Sin embargo, ello no estáinfluenciado por una mayor cantidad de recursos vehiculares, sino más bien por una mejora de los planes de cobertura, los cuales estuvieron influenciados por un sentido estratégico en su diseño.

1 2 3 4 5

0

20

40

60

80

==Total de solicitudes de Total de solicitudes de

cobertura policial cobertura policial analizadas oportunamenteanalizadas oportunamenteXX

Total de solicitudes Total de solicitudes de cobertura policial de cobertura policial

consignadasconsignadas

==

Total de inspecciones Total de inspecciones policiales realizadas policiales realizadas

segsegúún las n las especificaciones especificaciones ““aa””, ,

““bb””, , ““cc”” y y ““dd””XXTotal de inspecciones Total de inspecciones policiales planificadas policiales planificadas

segsegúún especificaciones n especificaciones ““aa””, , ““bb””, , ““cc”” y y ““dd””

1 2 3 4 5

0

10

20

30

40

50La tendencia de este indicador es a la disminución, con lo cual el sentido de maximización no es objeto de cumplimiento por parte del gobierno, lo que con mucha seguridad influenciaráen la productividad del servicio de seguridad. Será necesario desagregar el cumplimiento por separado, a los efectos de atender los requerimientos y mejoras del caso.


Se observa que el promedio de edad se ve fuertemente influenciado por el valor promedial de los asesinos, lo que significa que la juventud está atentando contra la vida de los adultos. Un mejor análisis de este indicador puede requerir de los indicadores de posesión de armas de la población juvenil, así como la distribución, venta y consumo de drogas por edades y por zonas, dados los reportes analizados.

1 2 3 4 5

0.55

0.60

0.65

0.70

0.75

0.80

0.85

==XXTotal de ATotal de Aññosos--edadedad--

asesinadosasesinados

Total de Total de asesinadosasesinados

Total de aTotal de aññosos--edadedad--asesinosasesinos

Total de Total de asesinosasesinos

La tendencia de este indicador representa un logro significativo para el gobierno, si se toma en cuenta la exigencia establecida para el proceso de recuperación. No obstante, debe prestarse atención a las condiciones en las que se localiza cada automóvil y el lugar de recuperación, con la finalidad de complementar con otros indicadores

1 2 3 4 5

0

10

20

30

40

==XXTotal de AutomTotal de Automóóviles viles

Recuperados en el Recuperados en el lapso de 72 horaslapso de 72 horas

Total de AutomTotal de Automóóviles viles Recuperados Antes y Recuperados Antes y DespuDespuéés de 72 horass de 72 horas

Reporte Integral de Resultados de Propuestas ComunalesReporte Integral de Resultados de Propuestas Comunales1.- UNIDAD DE ANALISIS: 4.-FECHA:

15. COSTO DE SOLUCIONES 15. COSTO DE SOLUCIONES O REFUERZOSO REFUERZOS

EJECUTADOPROGRAMADO

S1 Bs.

S2Bs.

S3 Bs.

S4 Bs.

S5Bs.

S1 Bs.

S2Bs.

S3 Bs.

S4 Bs.

S5Bs.

17. BENEFICIO PLANIFICADO17. BENEFICIO PLANIFICADO

B1 .

B2.

B3 .

B4 .

B5.

6.- CAUSAS DE DESVIACIONESPOSITIVAS O NEGATIVAS

7.- Grupo Responsable

8.-SOLUCIONES O REFORZADORES

RECOMENDADOS

11. INDICADORESSATELITES

12. PERIODOSM1 M2 M3 M4 M5

C1.

C2.

C3.

C4.

C5.

C6.

S1.

S2.

S3.

S4.

S5.

S6.

14. VALORES %14. VALORES %

13. INDICADOR DISFUNCIONAL

2.- REPORTE NRO: 3.- REUNION NRO:

5.INDICADOR: 10. DECISION

16. TIEMPO16. TIEMPO--EJECUCIONEJECUCION

18. FECHA18. FECHAVERIFICACIONVERIFICACION

APROBADOAPROBADO RECHAZADORECHAZADO

M6

Barrio la Resurrección

X

X

X

X

X

7 18 17-7-2001

X =Total de delitos a la Total de delitos a la propiedad privadapropiedad privada

Total de unidades habitacionales Total de unidades habitacionales en la zonaen la zona

8 6.5 5.2 2.1 1.7 0.89

2.8 3.4 3.9 4.10 4.8 5.1

48

1.2

6 y 8p.m.

42 32 24 15 13

Rotación de apresados

Tiempo Unitariode Captura del

delincuente(horas)

Tasa de Conexión al “Sistema Interbarrio”

Intervalo de Horas del Hecho Delictivo

12.1 16.9 32.5 39.1 46.1

Nivel de Robos a la Propiedad Nivel de Robos a la Propiedad PrivadaPrivada

Alto consumo de drogas en jóvenes entre 18 y 23 años

Obras inconclusas en estado de abandono

Armas de fuego con modelos superiores a las poseídas por los

gendarmes de la zona.

Escaso apoyo de las instancias legales, lo que incide en una alta

rotación de apresados.

““DD””

““AA””

““BB””

““CC””

““EE””

Racionalizar módulo del sistema de información asociado a consumo de

drogas y sus vinculaciones.

Contactar y demostrar con gráficos la incidencia del bajo nivel

luminotécnico en la delincuencia de la zona a la gerencia del servicio

eléctrico.Recomendar a las autoridades establecer normas de uso de

las armas de fuego de los gendarmes.

Redactar propuestas a las autoridades de la Entidad

Federal, asociadas el hecho delictivo, complementado con

los valores de los indicadores del caso.

Comunicar a las autoridades policiales de

la zona la posesión de armas de fuego para

verificar especificaciones.

““DD”” y y ““AA””

““AA”” y y ““JJ””

““BB”” ““CC”” y y ““JJ””

““BB”” y y ““CC””

““EE”” ““CC”” ““DD””y y ““JJ””

Reducción de tenencia de armas

Incremento de la productividad laboral

Menor tasa de mortalidad

Mantener nivel de tiempo de captura

4-8-2001

30-8-2001

14-9-2001

10-9-2001

22-10-2001

0

50

100

Mejora visualización y concentración geográfica de delincuentes.

19.000.000,oo

6.000.000,oo

19.000.000,oo

6.000.000,oo

75 d75 dííasas

30 d30 dííasas

8 y 10p.m.

5 y 7p.m.

9 y 11p.m.

10 y 12p.m.

6 y 9p.m.

Corrupción policial (evidencia de posesión de armas en manos de delincuentes con códigos de la

institución policial)

Inexistencia de seguimiento sistemático de los factores que

inciden en los patrones de conducta delictivos.

““JJ””Consolidar información en Módulo de

Seguridad para comunicar a las familias y autoridades los indicadores de factores y

la agregación y desagregación de aspectos-hecho delictivo.Digitalización

de fotos de delincuentes de la zona.

7.- Grupo Responsable

““EE”” y y ““JJ”” X

ZONA ESTEZONA ESTEZONA ESTE 2,8 2,8 2,8

ZONA SURZONA SURZONA SUR 4,24,24,2

ZONA ESTE EDAD 22 - 28ZONA ESTE EDAD 22 ZONA ESTE EDAD 22 -- 2828 3,983,983,98

ZONA SUR EDAD 28 - 34ZONA SUR EDAD 28 ZONA SUR EDAD 28 -- 3434 1,921,921,92

ZONA ESTE 9:40 P.M. 2:35 A.M.ZONA ESTE 9:40 P.M. 2:35 A.M.ZONA ESTE 9:40 P.M. 2:35 A.M. 2,102,102,10

ZONA SUR 11:20 P.M. 4:56 A.M.ZONA SUR 11:20 P.M. 4:56 A.M.ZONA SUR 11:20 P.M. 4:56 A.M. 1,151,151,15

EDAD PROMEDIO DE VIOLADORESEDAD PROMEDIO DE VIOLADORESEDAD PROMEDIO DE VIOLADORES 18.418.418.4

DIA VIERNES-SABADO (VIOLACIONES)DIA VIERNESDIA VIERNES--SABADO (VIOLACIONES)SABADO (VIOLACIONES) 71.32%71.32%71.32%

DIA LUNES A JUEVES (VIOLACIONES)DIA LUNES A JUEVES (VIOLACIONES)DIA LUNES A JUEVES (VIOLACIONES) 28. 68%28. 68%28. 68%

DISTANCIA HOGAR DE VIOLADADISTANCIA HOGAR DE VIOLADADISTANCIA HOGAR DE VIOLADA 13,813,813,8

DIATANCIA HOGAR DEL VIOLADORDIATANCIA HOGAR DEL VIOLADORDIATANCIA HOGAR DEL VIOLADOR 21,7021,7021,70

Resultados de AnResultados de Anáálisis Estadlisis Estadíístico de Valores Histstico de Valores Históóricosricos(Violaciones (Violaciones úúltimos 6 altimos 6 añños)os)

Reporte Integral de GestiReporte Integral de Gestióón No . 14n No . 141.- UNIDAD DE ANALISIS: 4.-FECHA:

16. COSTO DE SOLUCIONES 16. COSTO DE SOLUCIONES O REFUERZOSO REFUERZOS

EJECUTADOPROGRAMADO

S1 Bs.

S2 Bs.

S3 Bs.

S4 Bs.

S5 Bs.

S1 Bs.

S2 Bs.

S3 Bs.

S4 Bs.

S5 Bs.

18. BENEFICIO PLANIFICADO18. BENEFICIO PLANIFICADO

B1 .

B2.

B3 .

B4 .

B5.

6.- CAUSAS DE DESVIACIONESPOSITIVAS O NEGATIVAS

7.-UNIDADRESP.

8.-SOLUCIONES O REFORZADORES

RECOMENDADOS9.-UNIDAD

RESP.

12. INDICADORESSATELITES

13. PERIODOSM1 M2 M3 M4 M5

C1.

C2.

C3.

C4.

C5.

C6.

S1.

S2.

S3.

S4.

S5.

S6.

15. VALORES %15. VALORES %

14. INDICADOR DISFUNCIONAL

2.- REPORTE NRO: 3.- REUNION NRO:

5.INDICADOR: 10. DECISION

17. TIEMPO17. TIEMPO--EJECUCIONEJECUCION

19. FECHA19. FECHAVERIFICACIONVERIFICACION

APROBADOAPROBADO RECHAZADORECHAZADO

M6

Dirección de Finanzas

XX

X

X

X

7 18 16-7-2001

X =Total de depTotal de depóósitos sitos

INCORRECTAMENTE realizadosINCORRECTAMENTE realizadosTotal de depTotal de depóósitos realizadossitos realizados

8 6.5 5.2 2.1 1.7 0.89

2.8 3.4 3.9 4.10 4.8 5.1

48

34.2

0.23

52

0.30

52

0.49

54

0.56

55

0.58

53

0.40

Bs. ErroneamenteDepositados (miles-mill)

Tiempo Unitariode Retrabajo en un Ciclo

(en horas)

Causa Abono Personas Fallecidas/Errores Totales

Satisfacción de Usuarios

22.1 20.9 12.5 6.1 2.1

Nivel de Inconformidad de Depósitos en Cuenta al

Personal Procesos manuales ofrecen dicrecionalidad que posiblemente afecta confiabilidad del producto

final.Inexistencia de un método de

eliminación oportuna de renunciantes y fallecidos.

Selección errada de beneficiarios en nómina

Ambigüedad en el proceso de comunicaciones entre las unidades

responsabilizadas del proceso de depósitos

Solicitud de pagos indebidos no ajustados a la normativa legal

existente

““DD””

““AA””

““BB””

““CC””

““EE””

Racionalizar y automatizar procesos, así como ajustar mecanismos de control.

Estudiar mecanismo que genere simultaneidad de provisión de información

entre unidades involucradas

Crear métodos de control apoyados en automatización

mediante tecnología.

Estandarizar estructura de comunicaciones entre

unidades, mediante reuniones técnicas.

Estandarizar Lista de Chequeo del Proceso de Pago, Métodos de

Validación en los sistemas internos entre UNIDADES

INVOLUCRADAS.

OrganizaciOrganizacióón y n y

MMéétodos y todos y SistemasSistemas

OrganizaciOrganizacióón y n y MMéétodos, todos, Finanzas y Finanzas y Personal.Personal.Personal, Personal, Sistemas y Sistemas y FinanzasFinanzas

Recursos Recursos HumanosHumanos

Todas las Todas las Unidades Unidades

AnterioresAnteriores

Aprovechamiento del Recurso HumanoRescate parcial del patrimonio del MinisterioIncremento de la satisfacción de los usuariosMejores relaciones con instituciones bancarias

4-8-2001

30-8-2001

14-9-2001

10-9-2001

22-10-2001

0

50

100

Mejora de la imagen institucional

89.000.000,oo

6.000.000,oo

78.000.000,oo

6.000.000,oo

75 d75 dííasas

30 d30 dííasas

FORMULA DE CALCULOFORMULA DE CALCULO

ITE =

(*) EL TIEMPO DESDE EL CONTACTO CON LA EMPRESA HASTA EL MOMENTO CUANDO ADQUIERE LA UNIDAD DE TRANSPORTE.

TOTAL DE DIAS REALES UTILIZADOS EN EL PROCESO (*)

TOTAL DÍAS STANDAR ESTABLECIDO POR LA ORGANIZACION

COMPORTAMIENTO ANUALCOMPORTAMIENTO ANUAL

GRAFICA DEL COMPORTAMIENTO GRAFICA DEL COMPORTAMIENTO ANUALANUAL

1998 1.001998 1.001999 0.891999 0.892000 0.552000 0.55

TENDENCIA 2001 0.36TENDENCIA 2001 0.36

2002 2003 2004 2005

AAÑÑOSOS

00.20.40.60.8

11.2

SISTEMA DE INDICADORES UNIDAD DE ANALISIS: GERENCIA DE SERVICIOS COMUNITARIOS

REPORTE Nº__________ FECHA REUNION: __/___/___.

ANALISIS E INTERPRETACIONANALISIS E INTERPRETACIONEL INDICADOR MUESTRA LA CAPACIDAD QUE TIENE EL GOBIERNO DE PROCESO DE ERCUS PARA ATENDER LAS DENUNCIAS DE VIOLACIONES A LA INTEGRIDAD FÍSICA. EN LOS ULTIMOS 3 AÑOS, LAS AUTORIDADES GUBERNAMENTALES DE ERCUS HAN MEJORADO LOS TIEMPO DE RESPUESTA A LAS DENUNCIAS, DETERMINADO PRINICIPALMENTE POR UNA REDUCCIÓN DE PROCEDIMIENTOS BUROCRÁTICOS Y SELECCIÓN DE DATOS FUERTEMENTE VINCULADOS A LAS VIOLACIONES QUE SE SUCEDEN EN ERCUS.

No obstante, puede decirse que la comunidad ha tenido una incidencia determinante en esta mejora, dada la integración de las autoridades de Seguridad Ciudadana con los habitantes. El gobierno de Ercus acordócomunicarse con los ciudadanos a través de Internet, mediante la utilización de formatos electrónicos que le permiten al gobierno calcular automáticamente e instantáneamente los indicadores que no sólo tienen que ver con violaciones, sino también con el resto de los problemas delictivos identificados.

Anamuc, Ercus, 2005

Profesor Diofante Iii

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