Produccion y Calidad

Universidad Católica de Córdoba – Fundación Impulsar

FACEA | Facultad de Ciencias Económicas y de Administración

Curso de Capacitación y Formación para Emprendedores Jóvenes

Lic. Daniel Giurda Codes | [email protected]

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Producción y Calidad

L i c . D a n i e l G i u r d a C o d e s

I n g . P a b l o H e i n i g

w w w . p a b l o h e i n i g . c o m

I n g . J o r g e M o y a n o





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Propuesta de trabajo para la Jornada

1. Diseño del Producto

2. Diseño del Proceso

3. Localización y Dimensión de Planta

4. Distribución de Planta

5. Control de Inventarios

6. Mantenimiento

7. Control de Calidad





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Algunas Definiciones

Previas

Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas que producen un valor

añadido para unos clientes (internos y/o externos).

La organización adquiere sentido cuando satisface las expectativas de los

diferentes grupos de interés (clientes, empleados, proveedores, etc.). A partir

de este concepto se postula la necesidad de organizar los procesos de la

empresa a partir de la necesidad propuesta por los clientes.





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Algunas Definiciones Previas

Esto redunda en esfuerzos aislados que no

llegan a ser percibidos por los clientes, procesos

acéfalos, demoras en los plazos, conflictos entre

las áreas, etc.

Para concretar esta idea hace falta cambiar el

paradigma administrativo reinante en la mayor

parte de las empresas. Los procesos que

añaden valor al cliente atraviesan

horizontalmente a las organizaciones, pero ellas

se gestionan de forma vertical.





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Procesos Estratégicos

Procesos de Soporte

Procesos Fundamentales

Pro

ve

ed

or

1

2

35

67

8

Clie

nte

4

La empresa vista como un proceso





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DISEÑO DE PROCESOS

En cada proceso debemos determinar:

1) Elementos

2) Necesidad y expectativas del cliente

3) Flujo

4) Tiempo de ciclo

5) Tiempo de proceso

6) Costo





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Elementos del proceso

Proveedor ClienteProceso

Límites





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Relevamiento de necesidades, expectativas y satisfacción

del cliente

Satisfacción

Necesidades

Expectativas

CL

IEN

TE





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Un diagrama de flujo vale más que mil

procedimientos

Un diagrama de flujo es un método para describir

gráficamente un proceso mediante la utilización de

símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las

actividades y su secuencia en el proceso.

Los diagramas de flujo ponen en evidencia problemas y

disciplinan nuestra manera de pensar.





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Conducir a surtidor libre

Insertar manguera

Seleccionar opción

Recibir pedido

Quitar el tapón

Proceso primario

(Debe suceder)

Cargar

Colgar manguera

Cobrar

Poner aceite

Poner agua

Seleccionar opción

Revisar agua Revisar aceite

Verificar tarjeta

Hacer firmar voucher

Coche listo Tanque lleno

Esperar

Otras tareas

(Suceden algunas veces)

Diagrama de proceso primario





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Insertar manguera

Recibir pedido

Quitar el tapón

Cargar

Poner aceite

Seleccionar opción

Revisar aceite

¿Hay surtidor

libre?

¿Desea revisar

aceite?

¿Falta

aceite?

1

2No

Si

Esperar

No

Si

No

Si

Diagrama de proceso con alternativas





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Colgar manguera

Cobrar

Poner agua

Revisar agua

Verificar tarjeta

Hacer firmar voucher

¿Desea revisar

agua?

¿Paga con

tarjeta?

¿Falta

agua?

1 2

Entregar cambio

FIN

No

Si

No

Si

NoSi





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Operación

Límites

Punto de decisión

Documentación

Espera

Transporte

Inspección

Almacenamiento

Dirección de flujo

Símbolos estándares





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Colgar manguera

Cobrar

Poner agua

¿Desea revisar

agua?

¿Paga con

tarjeta?

¿Falta

agua?

1 2

Entregar cambio

FIN

Revisar agua

Verificar tarjeta

Confeccionar y hacer

firmar voucher

No

Si

No

Si

No

Si





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Insertar manguera

Recibir pedido

Quitar el tapón

Cargar

Poner aceite

Seleccionar opción

¿Hay surtidor

libre?

¿Desea revisar

aceite?

¿Falta

aceite?

1

2

Revisar aceite

Esperar

No

Si

No

Si

Diagrama de proceso con alternativas y

símbolos





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Operaciones R. Humanos Finanzas Marketing ActividadTiempo de

procesadoTiempo de ciclo





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T. de procesado act. 1

T. de ciclo act. 1

Tiempo de Ciclo y Tiempo de Procesado





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Operaciones R. Humanos Finanzas Marketing ActividadTiempo de

procesado

Tiempo de

ciclo

1. 00.50 72.50

2. 00.50 48.00

3. 00.50 00.50

Inicio

1

2

5 7

4 3

2

3





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Actividad

Tiempo

de

proceso

AlcanceCosto

por hora

Costo de

personal

Costo de

oficinas

Costo de

equipos

Costo de

viáticos

Costeo ABC





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Costeo ABC





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Cómo medir la efectividad de la GPP:

El Tablero de Control

Por cada proceso se pueden definir indicadores de gestión. De esta

manera se plantea la posibilidad de llevar un registro de los valores

alcanzados por los mismos, en un Tablero de Control.

Este instrumento permitirá a los responsables de cada proceso,

monitorear su performance y evolución a través del tiempo.

Pudiendo además establecer medidas correctivas en tiempo real, en

virtud de los valores alcanzados y registrados en dicha herramienta.

“Lo que no se mide no se puede controlar”





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Para el cliente:

• El proceso se diseña en función de sus intereses y preocupaciones.

• Tiene un solo interlocutor / responsable dentro de la organización.

Para la organización:

• Prioriza los objetivos globales sobre los parciales de cada actividad.

• Permite conocer el valor aportado por cada tarea al producto.

• Reduce el protagonismo de las áreas.

• Reduce el tiempo de respuesta.

• Permite mayor flexibilidad para adaptarse al cambio.

• Simplifica la gestión.

Ventajas de la GPP





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Para las personas:

• Conocen cómo contribuye su trabajo al objetivo global.

• Posibilita organizarse internamente en función del cliente.

• Posibilita el desarrollo profesional, al conocer todo el proceso.

Ventajas de la GPP





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http://www.youtube.com/watch?v=-g8FIzkGe7Q

http://www.youtube.com/watch?v=aA07Lu5h3js





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De manera periódica, la organización debería plantearse objetivos

ambiciosos para cada proceso, alcanzables a través de la mejora

continua y que conlleven a un rediseño radical del mismo.

Cuanto más ambicioso sea el objetivo, mayor creatividad será

necesaria, mayor riesgo de no alcanzarlo, mayor compromiso de la

dirección, pero más espectaculares serán los resultados.

El Desafío

El punto de partida de la mejora es el análisis de las necesidades del

cliente y los paradigmas de la organización para, posteriormente,

desarrollar el proceso que maximice el valor al cliente y minimice todo

aquello que no le aporta valor.

Aunque en ocasiones no pueda llevarse a cabo, sigue siendo importante

tener una visión del proceso ideal y, a partir de este momento, todo

cambio que se produzca en el proceso debería orientarse en esa

dirección.





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La finalidad última de esta modalidad de gestión es

enfocar la cultura organizacional en maximizar el

valor percibido por el cliente.





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De manera periódica, la organización debería plantearse objetivos

ambiciosos para cada proceso, alcanzables a través de la mejora

continua y que conlleven a un rediseño radical del mismo.

Cuanto más ambicioso sea el objetivo, mayor creatividad será

necesaria, mayor riesgo de no alcanzarlo, mayor compromiso de la

dirección, pero más espectaculares serán los resultados.

El Desafío

El punto de partida de la mejora es el análisis de las necesidades del

cliente y los paradigmas de la organización para, posteriormente,

desarrollar el proceso que maximice el valor al cliente y minimice todo

aquello que no le aporta valor.

Aunque en ocasiones no pueda llevarse a cabo, sigue siendo importante

tener una visión del proceso ideal y, a partir de este momento, todo

cambio que se produzca en el proceso debería orientarse en esa

dirección.





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Servicios





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Clasificación Operacional De Los Servicios

Es conveniente clasificar los servicios para mostrar cómo afecta el

cliente la función de operaciones.

Se parte del principio de que el cliente participa en el sistema de

producción.

El elemento que determina las características del sistema de

producción de un servicio es el grado de contacto con el cliente en la

creación del servicio.





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Clasificación Operacional De Los Servicios

Contacto con el cliente: presencia física

Creación del servicio: proceso laboral para proveer el servicio en sí.

Grado de contacto: % de tiempo que el cliente debe estar en el sistema.

Es la interacción del cliente con el sistema de servicios durante el

proceso de producción.





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Decisión

de diseño

Sistema de alto contacto

( una sucursal)

Sistema de bajo contacto

( un centro de procesamiento de

cheques)

Ubicación

de las instalaciones

Las operaciones tienen que

efectuarse cerca del cliente

las operaciones pueden ubicarse

cerca del sitio de suministro, el

transporte o el trabajo

Disposición

de las instalaciones

Las instalaciones deben

adaptarse a las necesidades

y expectativas físicas y

psicológicas del cliente

Las instalaciones se deben

concentrar en la eficiencia de

producción

Diseño del producto

El entorno y el producto

físico definen la naturaleza

del servicio

El cliente no está en el entorno de

servicios, de modo que el producto

se puede definir mediante menos

atributos

Diseño del proceso

Las etapas del proceso de

producción tienen un efecto

directo e inmediato sobre el

cliente.

El cliente no participa en la mayor

parte de los pasos de

procesamiento





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Centro Amortiguado

(nada)

Sistema permeable

(un poco)

Sistema reactivo

(mucho)

Grado de contacto cliente/servidor

Eficiencia de

producción

Baja

AltaBaja

Alta

Oport. de

ventas

Contacto

por correo

Tecnología

In situ

Contacto

telefónico

Cara a cara

Especificaciones

rígidas

Cara a cara

Especificaciones

flexibles

Cara a cara

Personalización

total





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Esquema Del Servicio Y Prevención De

Fallas





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Un batiscafo es un submarino de aguas profundas utilizado para explorar las

partes mas profundas del océano. Esta diseñado para funcionar

eléctricamente. Una vez sumergido si la batería o el sistema eléctrico fallara la

mejor opción seria regresar a la superficie. Los diseñadores lograron que esto

ocurriera deteniendo el contrapeso con fuerza electromagnética. Cuando la

energía se pierde, el contrapeso se suelta automáticamente y el submarino

empieza su ascenso.





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Algunas planchas se apagan automáticamente

cuando no son utilizadas por unos minutos, o

cuando son colocadas en su base sin haber sido

apagadas antes.

Las secadoras y lavadoras de ropa se detienen

automáticamente al abrir la puerta.

Las ventanas en los sobres previenen que el

contenido de una carta sea insertado en un sobre

con otra dirección.





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POKA-YOKES





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Procedimientos que

impiden que los errores

inevitables se conviertan

en un servicio defectuoso.

POKA-YOKES





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La frase POKA-YOKE viene del japonés y está formada por

las palabras:

POKA: Evitar

YOKERU: Error inadvertido

Lo ideal es que los POKA-YOKE se incluyan desde la etapa

de diseño.





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Tipos de Poka-Yokes





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Cuándo son necesarios





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Estrategias de Localización

Es el proceso de elegir un lugar geográfico para realizar las

operaciones de la empresa.





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Factores dominantes

OFERTA = COSTOS

• Transporte de MP y PT

• Energía e insumos

• Recursos Humanos

• Calidad de vida

• Características de los

gobiernos regionales

DEMANDA = INGRESOS

• Volumen de negocio

• Tipo de zona

• Competencia

• Accesos

• Estacionamientos

• Seguridad

• Apariencia e imagen





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Factores que afectan a un país

• Disposiciones legales; actitudes gubernamentales, estabilidad

e incentivos

• Cuestiones culturales y económicas

• Localización de mercados

• Disponibilidad de la fuerza de trabajo; actitudes; productividad

y costos

• Disponibilidad de suministros y energía

• Tipos de cambio





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Factores que afectan a una región / ciudad

• Deseos empresariales

• Atractivo de la región (cultura, impuestos, clima, etc.)

• Disponibilidad de la mano de obra; costos; actitud sindical

• Costos y disponibilidad de servicios

• Reglamentación medioambiental de la región/ciudad

• Incentivos gubernamentales

• Proximidad a materias primas y clientes

• Costos del suelo y de edificación





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Factores que afectan el lugar

• Tamaño de los terrenos y costos

• Acceso a comunicaciones (aéreas, ferroviarias, marítimas y

fluviales)

• Restricciones urbanísticas de la zona

• Proximidad a los servicios y proveedores necesarios

• Cuestiones de impacto medioambiental

• Costos del suelo y de edificación





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Método de factores ponderados

• Determinar una relación de factores relevantes

• Asignar un peso a cada factor, que refleje su importancia

relativa

• Elaborar una escala para todos los factores

• Puntuar cada factor en cada localización de acuerdo a la

escala

• Multiplicar la puntuación por el peso relativo





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Las mil y una noches S.A., una cadena latinoamericana de parques

temáticos enfocados a la familia, ha decidido expandirse al extranjero

abriendo su primer parque en Europa. La hoja de evaluación

empleada muestra una relación de factores cualitativos que el equipo

del proceso estratégico ha estimado importante. Existen dos

alternativas, Dijón (Francia) o Copenhague (Dinamarca).

Los factores considerados son:

• Disponibilidad y actitud de la mano de obra

• Relación personas/automóviles

• Renta per cápita

• Estructura fiscal

• Educación y salud

Ejemplo





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Método de Carga-Distancia

• Se usa principalmente para localizar centros de distribución

• Objetivo: seleccionar la localización que minimice el total de

cargas ponderadas que ingresan y salen a una instalación





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C =x Cy

126

78=1,6 =

188

78=2,4

C =d D

Dx

ix i

i

C =

d D

Dy

iy i

i

LOCAL X Y Demanda dx D dy D

A - - 10 - -

B 2 1 8 16 8

C 1 2 6 6 12

D - 3 15 - 45

E 2 4 20 40 80

F 3 3 12 36 36

G 4 1 7 28 7

78 126 188

Cálculo del Centro de Gravedad





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Ca

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ad

y (k

m)

x (km)

Este

Norte

A (xa,ya)

B (xb,yb)

Distancia euclidiana – MACRO

)()(22

ybyaxbxad AB

Distancia rectilínea - MICRO

|||| ybyaxbxad AB

Cálculo de distancias





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Ejemplo: Micro

C

B

E

F

G

D

A

Loc en B Loc en C Loc en D

Local X Y Demanda Dist D Pond Dist D Pond Dist D Pond

A - - 10 3 30 3 30 3 30

B 2 1 40 - - 2 80 4 160

C 1 2 30 2 60 - 0 2 60

D - 3 10 4 40 2 20 - -

E 2 4 10 3 30 3 30 3 30

F 3 3 50 3 150 3 150 3 150

G 4 1 70 2 140 4 280 6 420

450 590 850

Cx =1,6 Cy = 2.4

B, C o D?

|||| ybyaxbxad AB





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1. Determinar el centro de gravedad

2. Seleccionar las locaciones más próximas a ese

centro de gravedad

3. Realizar los cálculos necesarios de carga distancia a

cada una de esas locaciones seleccionadas (según

fórmula correspondiente: macro / micro)

4. Seleccionar aquella locación que contenga el menor

número de la sumatoria de las cargas-distancias

Pasos a seguir





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Cuando estamos por determinar la localización, y las

opciones son países o provincias hablamos de

MACROLOCALIZACIÓN

Cuando la selección ya se realiza dentro de una

provincia, y vamos a seleccionar ciudades dentro de ella,

hablamos de MICROLOCALIZACIÓN

Límites





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n y

Ca

lid

ad





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n y

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lid

ad

X

Y

1,5

2,5

3,5

4,7

6,1

0,1 0,9 2,2 2,3 4,0 5,3

CARGA DISTANCIA.xls

3_Localización y dimensión de Planta/Localizacion/Localización_Práctico_Resolución.xls





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Ca

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ad

X

Y

1,5

2,5

3,5

4,7

6,1

0,1 0,9 2,2 2,3 4,0 5,3

Centro de

Gravedad

3,8

3,5

CARGA DISTANCIA.xls

3_Localización y dimensión de Planta/Localizacion/Localización_Práctico_Resolución.xls





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Capacidad

Es la producción máxima de una instalación.





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La capacidad será la cantidad de

producto o servicio que se puede

obtener de un proceso en un

período de tiempo y es válida tanto

para una planta completa como

para un puesto de trabajo.





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Utilización = Producción promedio x 100%

Capacidad máxima

Medición de la Capacidad

• Mediciones basadas en la salida del Producto

• Mediciones basadas en los Insumos





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Ca

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150

125

80100

55

757575

100 10080

125

25

50

75

100

125

E F M A M J J A S O N D

150

95

Utilización = Producción promedio x 100%

Capacidad máxima





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• Estimar requisitos futuros

• Identificar brechas

• Calcular el tamaño de las “reservas”

• Desarrollar planes alternativo

• Determinar el momento y magnitud de la expansión.

• Vincular la expansión con otras decisiones operativas

• Evaluar alternativas

Decisiones Estratégicas de Capacidad





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Estrategias para incrementar la Capacidad





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Satisfacción

de los Clientes

Operación

Eficiente

Equilibrio Operativo

• El rendimiento sobre la inversión se obtiene logrando una correcta

transacción entre producir y comercializar





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Gestión del Stock

Es la integración de los procesos de negocios clave, desde el último de

los proveedores originales que brindan productos, servicios e

información para agregar valor a los clientes y otros involucrados.





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La información





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Medición del Inventario





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Tipos de Inventario





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Funciones del Inventario





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Generadores del Inventario





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Lo Bueno del Inventario





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Costo del Inventario





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Definiciones a tomar para dimensionar el

Inventario





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Síntomas de Problemas

• Demoras y problemas de coordinación para lanzamientos de

producto y promociones.

• Problemas de servicio (pedidos demorados, incompletos).

• Picos de actividad a fin de mes, que generan sobrecostos

logísticos adicionales.

• Baja flexibilidad para anticipar y adaptarse a cambios.

• Altos costos de warehousing y transporte.

• Faltantes de producto.

• Altos inventarios.





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Los ciclos de vida más cortos y la

administración del tiempo





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Diseño de un Proceso de Control de Stock





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Mantenimiento

Con el transcurso del tiempo las maquinarias se van deteriorando, lo

que trae aparejado una disminución en la calidad y en la cantidad de

producción, dejando como consecuencia pérdidas para la empresa.





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Control de Calidad

Control Estadístico de Proceso





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Los gráficos o cartas de control son

una importante herramienta utilizada

en el control de calidad

de los procesos

Gráficos de Control





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Gráfico de Control

Básicamente, una Carta de Control es un

gráfico en el cual se representan los valores de

algún tipo de medición realizada durante el

funcionamiento de un proceso continuo, y que

sirve para controlar dicho proceso.





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Supongamos que tenemos una

máquina inyectora que produce

piezas de plástico.





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ad

Una característica de

calidad importante es

el peso de la pieza de

plástico, porque indica

la cantidad de PVC

que la máquina

inyectó en la matriz.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Entonces, en el lugar de salida

de la piezas, hay un operario que

cada 30 minutos toma una, la

pesa en una balanza y registra la

observación.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Muestra

Nº1

55,1

2

57,1

3

53,3

4

53,9

5

55,9Peso

(grs)

6 7

53,2 55,8 55,3

8





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Gráfico de las observaciones

48

50

52

54

56

58

60

1 3 5 7 9

11

13

15

17

19

Nº de pieza

Pe

so

de

las

pie

zas

(G

r.)

Observamos una línea quebrada irregular

alrededor del promedio que nos muestra las

fluctuaciones del peso de las piezas a lo largo

del tiempo.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Pero en algún

momento puede

ocurrir que aparezca

uno o más valores

demasiado alejados

del promedio.¿Cómo podemos

distinguir si esto

se produce por

la fluctuación

natural del

proceso o

porque el mismo

ya no está

funcionando

bien?

Esta es la

respuesta que

provee el

control

estadístico de

procesos.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

ProcesoMaterias

Primas

Maquinaria

Mano de Obra

Métodos

Medio Ambiente

Cada uno de estos factores realiza aportes mas o menos

significativos durante el proceso de fabricación a las

“variaciones” de las características del producto.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Variables controlables

Temperatura de fusión del plástico

Velocidad de trabajo

Presión del pistón

Materia prima

Variables No controlables

Fluctuaciones de la E.E.

Pequeños cambios en presión del pistón

Pequeñas variaciones en la M.P.

Los efectos que producen las “variables no controlables” son

aleatorios y y su contribución a la variabilidad de las características

de calidad del producto es pequeña.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Los cambios en las variables controlables

se denominan Causas Asignables de

variación del proceso, porque es posible

identificarlas.

Las fluctuaciones al azar de las variables no

controlables (aleatorias) se denominan

Causas No Asignables de variación del

proceso, porque no son pasibles de ser

identificadas.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

El proceso está fuera de control cuando, además de las

causas no asignables, aparecen una o varias “Causas

asignables”.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Hipótesis del Control Estadístico de Proceso

• Una vez que el proceso está funcionando bajo

condiciones establecidas, se supone que la variabilidad

de los resultados al medir una característica de calidad

del producto se debe sólo a “Causas Aleatorias”

inherentes al proceso.

• Las Causas Aleatorias que actúan sobre el proceso

generan un universo hipotético de observaciones

(mediciones) que tiene una Distribución Normal.

• Cuando aparece alguna “Causa Asignable”

provocando desviaciones adicionales en los resultados

del proceso, se dice que el proceso está fuera de

control.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

La función del control estadístico de procesos es comprobar en forma permanente si los resultados que van surgiendo de las mediciones están de acuerdo con las dos primeras hipótesis.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Control Estadístico

¿Cómo ponerlo en marcha?





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Proceso

Ajustado

?

Sí

No

1ª Etapa

Ajuste del

Proceso

2ª Etapa

Control del

Proceso

Puesta en Marcha del CEP





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

1º) Se realizan 100-200 mediciones con las cuales se calcula el

“promedio y la desviación standard”

09.3. XSuperiorLim

N

XX

i

N

XX i

2

2º) Se calculan los “Limites de Control”

09.3. XInferiorLim





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

X

Y

m

3.09

Distribución Normal

99.8 % de las

mediciones





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Entonces, se construye un gráfico de prueba

y se traza una línea recta a lo largo del eje

de ordenadas (Eje Y), a la altura del

promedio (Valor central de las

observaciones) y otras dos líneas rectas a la

altura de los límites de control.

Gráficos de Control





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Gráfico de Control de Prueba

45

50

55

60

65

1 3 5 7 9

11

13

15

17

19

Nº de pieza

Pes

o d

e la

s p

ieza

s (G

r.)

Promedio = 55 Gr.

Límite Superior = 60,8 Gr.

Límite Inferior = 49,2 Gr.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

En este gráfico se

representan los puntos

correspondientes a las

observaciones con las

que se calcularon los

límites de control:





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad


45

50

55

60

65

1 3 5 7 9

11

13

15

17

19

Nº de pieza

Pes

o d

e la

s p

ieza

s (G

r.)





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Este gráfico de prueba se analiza

detenidamente para verificar si está de

acuerdo con la hipótesis de que la variabilidad

del proceso se debe sólo a un sistema de

causas aleatorias o si, por el contrario, existen

causas asignables de variación.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Esto se puede establecer

porque cuando la fluctuación

de las mediciones se debe a

un sistema constante de

causas aleatorias la

distribución de las

observaciones es normal.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad


45

50

55

60

651 3 5 7 9

11

13

15

17

19

Nº de pieza

Pes

o d

e la

s p

ieza

s (G

r.)

Cuando las observaciones tienen una distribución normal, la mayor

parte de los puntos se sitúan muy cerca del promedio, algunos se

alejan algo más y prácticamente no hay ninguno en las zonas más

alejadas:





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Es difícil decir como es el gráfico de un conjunto de puntos

que siguen un patrón aleatorio de distribución normal,

pero sí es fácil darse cuenta cuando no lo es.

Veamos algunos ejemplos de patrones No Aleatorios:





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Una sucesión de puntos

por encima ...

Gráfico de

Control

Gráfico de

Control... o por debajo de la línea

central.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Una serie creciente de

6 ó 7 observaciones...

Gráfico de

Control

Gráfico de

Control... o una serie decreciente.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Gráfico de

Control

Varios puntos

por fuera de los

límites de control





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Gráfico de Control

45

50

55

60

65

21

23

25

27

29

31

33

35

37

39

Nº de pieza

Pes

o d

e la

s p

ieza

s (G

r.) Lím. Superior

Valor Central

Lím. Inferior

Si no se descubren causas asignables,

se adoptan los límites de control

calculados como definitivos, y se

construyen cartas de control.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Si sólo hay pocos puntos fuera de control (2 ó 3),

estos se eliminan, se recalculan la media,

desviación standard y límites de control con los

restantes, y se construye un nuevo gráfico de

prueba.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

• Cuando las observaciones no siguen un patrón aleatorio,indicando la existencia de causas asignables es necesariodescubrirlas y eliminarlas.

• Una vez hecho esto, se deberán recoger nuevas

observaciones y calcular nuevos límites de control de

prueba, comenzando otra vez con la 1a etapa.

• En la 2a etapa, las nuevas observaciones que van

surgiendo del proceso se representan en el gráfico, y se

controlan verificando que estén dentro de los límites, y

que no se produzcan patrones no aleatorios.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Gráfico de Control

45

50

55

60

65

21

23

25

27

29

31

33

35

37

39

Nº de pieza

Pes

o d

e la

s p

ieza

s (G

r.) Lím. Superior

Valor Central

Lím. Inferior

Punto fuera de control





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Como hemos visto, el 99,8 % de

las observaciones deben estar

dentro de los límites de 3,09

sigmas alrededor de la media.

Esto significa que sólo 1 observación

en 500 puede estar por causas

aleatorias fuera de los límites de

control.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Entonces, cuando se encuentra más de 1 punto en

500 fuera de los límites de control, esto indica que el

sistema de causas aleatorias que provocaba la

variabilidad habitual de las observaciones ha sido

alterado por la aparición de una causa asignable que

es necesario descubrir y eliminar.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

En ese caso, el supervisor del

proceso debe detener la marcha

del mismo e investigar junto con

los operadores hasta descubrir

la o las causas que modificaron

el comportamiento habitual del

proceso.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Una vez eliminadas las causas del

problema, se puede continuar

con la producción normal.





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Hace a la Calidad de un producto o servicio

toda aquella acción que le agrega valor de

cualquier categoría, siempre y cuando ese

valor sea requerido por el cliente

CALIDAD





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

La Satisfacción del cliente es un estado de

ánimo que resulta de comparar el valor que

él percibe del producto o servicio y sus

necesidades y expectativas

Satisfacción Total y Deleite de Clientes





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Satisfacción =

Valor percibido

Necesidades + Expectativas

Satisfacción < 1 Cliente insatisfecho

Satisfacción = 1 Cliente satisfecho

Satisfacción > 1 Cliente muy satisfecho

Satisfacción Total y Deleite de Clientes





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Demanda

Tiempo1945

Economía

de

crecimiento

Economía

de

redistribución

¿Por qué Calidad?

Oferta





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Pero primero …. Debemos garantizar la calidad!!!

1

4

6

3

2

U$S

Producto

Natural

Bien

Manufactu-

rado

Servicio Experiencia

CA

LID

AD

CR

EA

TIV

IDA

D





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

CALIDAD

REALIZADA

CALIDAD

PLANEADA

CALIDAD

NECESARIA

Diagnóstico de la Calidad





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

CALIDAD

PERCIBIDA

CALIDAD

NECESARIA

COMUNICACIONES

VERBALES

NECESIDADES

PERSONALES

EXPERIENCIAS

ANTERIORES

CALIDAD

REALIZADA

CALIDAD

PLANIFICADA

CALIDAD NECESARIA INTERPRETADA

POR LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

CALIDAD

COMUNICADA

Gaps de Calidad (Parasuraman Berry)





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

CLIENTE PROVEEDOR

Calidad Necesaria

Calidad

necesaria

interpretada

por el

proveedor

Calidad

Planificada

Bla, Bla,

Calidad Comunicada

si

No

Calidad

Realizada

Calidad

Percibida





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad





Mó

du

lo:

Pro

du

cció

n y

Ca

lid

ad

Conclusiones

Produccion y Calidad

Documents

Transcript of Produccion y Calidad