Control produccion y calidad

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y CALIDAD

Jorge Patricio Muñoz Vizhñay Ing. Eléctrico, MSc. , MBA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL

CAPÍTULO 1

Se analiza como introducción la naturaleza de la planificación y el control desde el punto de vista de su evolución y aplicación en muchas organizaciones actuales.

Se analiza el uso e implementación de los principios fundamentales de los sistemas de control y planificación.

La principal función de prácticamente toda organización (pequeña, grande, de manufactura, de servicio, comercial o sin fines de lucro) es la generación, a partir de ciertos procesos, de algún tipo de producto.

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Las actividades relacionadas con el sistema de producción se refieren a diseño del producto, diseño del proceso, selección del equipamiento, selección y capacitación del personal, selección de los materiales, selección de los proveedores, localización de plantas, distribución interna de plantas, programación del plan e implementación del sistema.

La Administración de la Producción, es la administración de los recursos productivos de la organización. Se encarga de la planificación, organización, dirección, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios.


La administración de la producción incorpora gran cantidad de tareas diversas pero interdependientes.

Se aborda la función administración de la producción bajo cinco rubros separados (las 5 P):

1.El producto2.La planta3.Los procesos4.Los programas (planificación y control)5.El talento humano (personal)


1. El producto

El producto es el resultado de la interrelación entre mercadotecnia y producción.

Todos los departamentos de la compañía deben concordar en aspectos estratégicos del bien o servicio como: rendimiento, estética, calidad y confiabilidad, cantidad, precio de venta o costos de producción .

Para este análisis requiere conocerse los factores externos, necesidades del mercado, situación cultural y requerimientos ambientales.


2. La planta

Para fabricar el producto se requiere la planta, construcciones y equipo (máquinas, herramientas, etc.).

La planta representa la mayor parte de los activos fijos.

Se debe considerar: demandas futuras previsibles; diseño y distribución de las construcciones; rendimiento y confiabilidad del equipo; mejora del rendimiento; seguridad de las instalaciones y operación.


3. Los procesos

La decisión de fabricar un producto se toma conjuntando las necesidades técnicas y organizativas del producto, de la organización y del talento humano.

Se tienen varias maneras de efectuar algo, se debe coordinar las habilidades, conocimientos y capacidades intelectuales de quienes van a aplicar los procesos.

Es necesario examinar los siguientes factores de un proceso: capacidad disponible, habilidades disponibles, tipo de producción, distribución de planta y equipos, seguridad, mantenimiento, costos previstos.


SIS

TE

MA

DE

CO

NV

ER

SIÓ

N

ENTRADAS

Materia PrimaMano de obraEnergíaControl calidadCombustiblesMantenimiento Servicios

PROCESOS SALIDAS

PROCESOPRODUCTIVO

BIENES

SERVICIOS

SIS

TE

MA

DE

C

ON

TR

OL

CONTROL PORRETROALIMENTACION


4. Los programas (planificación y control)

Las tablas que fijan las fechas de entrega de los productos terminados existiendo relación entre producción y mercadotecnia.

Determinan adicionalmente el flujo de efectivo.

Los calendarios de entregas generan: compras, fabricación, mantenimiento, pagos, almacenaje, transporte.

La «calendarización» puede ser fácil pero la programación puede ser tremendamente compleja, lo que implica la satisfacción simultánea de múltiples objetivos.


5. Talento humano (personal)

La producción en todo el proceso depende del talento humano, el ser humano mismo es una variable: en intelecto, en capacidad y en expectativas.

Se debe tomar en cuenta sobre el talento humano: salarios, seguridad, condiciones laborales, motivación, sindicatos, educación y capacitación.

CATEGORÍAS DE PROCESO

La influencia del cliente impacta en el diseño del producto o servicio, también tiene profundas repercusiones en el diseño de los procesos productivos utilizados para generar el producto o servicio.

Existen cinco categorías para describir el proceso utilizado en la producción, aunque en la práctica se dan diversas combinaciones de estos tipos fundamentales.


Proyecto. Los procesos basados en un proyecto casi siempre suponen la generación de un producto de tipo único, como la construcción de un nuevo edificio o el desarrollo de una nueva aplicación de software. Por lo general, los proyectos tienen un amplio alcance, y suelen ser administrados por equipos de individuos, reunidos exclusivamente para esa actividad con base en sus habilidades particulares.


Proceso de trabajo. Los procesos de trabajo (o procesos de taller de trabajo) por lo general tienen como objetivo lograr flexibilidad. La maquinaria utilizada en ellos suele ser de propósito general, lo cual significa que puede ser empleado para múltiples requerimientos de producción diferentes. La habilidad para generar el producto, de acuerdo con las especificaciones del cliente, se centra casi siempre en los trabajadores, quienes tienden a ser altamente calificados en un proceso de trabajo.


Procesamiento por lotes o intermitente. Es categoría de “término medio”. La maquinaria tiende a ser más especializado que el de un taller de trabajo, pero lo suficientemente flexible para producir cierta variedad de diseños.

La mayor “habilidad” para generar el producto descansa en la maquinaria más especializada, no es necesario que los trabajadores sean tan calificados como los de los talleres de trabajo.


Procesamiento repetitivo o de flujo. Como el nombre lo indica, este tipo de infraestructura de proceso tiende a ser utilizada para un gran volumen de un rango muy estrecho de diseños. La maquinaria tiende a ser altamente especializada y cara, requiere poca mano de obra, y ésta tiende a no ser calificada.


Continuo. Al igual que los procesos basados en proyectos, el proceso continuo se encuentra en el extremo de los tipos de procesamiento, por lo que se concentra en aplicaciones altamente especializadas.

La maquinaria es muy especializada y se requiere muy poca mano de obra. Los procesos químicos de alto volumen y la refinación de petróleo se encuentran dentro de esta categoría.

FACTORES GENERADORES DE PEDIDOS

1. Precio. Generalmente está relacionado con el costo del producto o servicio.

a. Precio estándar, como un precio de lista.b. Precio a la medida, por lo general negociado.

2. Calidad. Existen dos aspectos importantes a considerar:

a. Calidad tangible, que incluye aquellos aspectos para los cuales pueden desarrollarse mediciones específicas, entre ellas mediciones de calidad estándar como conformidad, confiabilidad y durabilidad.

b. Calidad intangible, que incluye aquellos aspectos que pueden tener valor para el cliente, aunque sea difícil medirlos de manera específica; por ejemplo, reputación (marca), estética, receptividad y servicio al cliente.

FACTORES GENERADORES DE PEDIDOS

3. Entrega. Dos aspectos principales:

a. Velocidad: qué tan rápido puede ser entregado el producto o servicio.

b. Confiabilidad: una vez que se realiza una promesa de entrega, ¿se cumple?

4. Flexibilidad. Dos cuestiones principales:

a. Volumen: ¿el productor puede generar fácilmente un amplio rango de volúmenes de productos?

b. Variedad: ¿el productor puede generar fácilmente un amplio rango de diseños y/o opciones de productos?

POLÍTICA CORPORATIVA

Los factores que determinan una operación exitosa y continua de cualquier organización incluyen:

CalidadConfiabilidadEntregaCostoFlujo de efectivo de la organización

Las políticas y objetivos corporativos deben estar alineados con las políticas y objetivos de producción.

PLANEACIÓN Y CONTROL

Objetivos y políticas

En todos los niveles de la empresa se requiere que la administración tome decisiones para que estas puedan resistir la prueba del tiempo y beneficiar a la organización en conjunto. Para esto se requiere conocer:

1.Los objetivos de la organización2.Las políticas de la organización

Sin estos elementos las decisiones que se tomen pueden resultar desagradables.

Sin objetivos y políticas un gerente no puede, por ejemplo, emprender un programa de capacitación, un programa de mantenimiento o de reposiciones en la planta.


Planeación

Con los objetivos y políticas se puede formar un plan para la organización. Un plan debe ser:

a)Explícitob)Comprensiblec)Aceptabled)Abierto al cambioe)Compatible con las restricciones internas y externasf)Verificableg)Un acicate para entrar en acción


Pronóstico

1.Pronóstico de mercado a largo plazo (3-5 años)2.El pronóstico de ventas de corto plazo (hasta 1 año)

Presupuesto

Con los pronósticos de ventas se habrán reunido todos los datos para preparar un presupuesto.

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

• Este sistema es iterativo a través de la información de control (o feedback)• En todo este proceso es preciso diseñar adecuados sistemas de información


La función de control

Para lograr que una máquina funcione regularmente, debe existir un proceso casi continuo de ajuste que adapte la cantidad de trabajo realizada por el vapor en el cilindro a la cantidad de trabajo externo exigida a la máquina.

Este comentario es aplicado a las organizaciones.


Sistemas de control industrial

Pasos para una operación de control presupuestal satisfactoria:

1.Planeación. Preparar un presupuesto que tome en consideración el propósito, las capacidades, las limitaciones y niveles de actividad de los departamentos.2.Divulgación. Distribuir entre todos los interesados.3.Medición. Obtenerse mediante hojas de tiempo, tarjetas de asistencia, requisiciones de materiales, notas de desperdicio4.Comparación. Tienen que compararse con los niveles que hayan acordado ene l presupuesto.5.Reportamiento. Los supervisores tienen que retroalimentarse con informes que registren las desviaciones.6.Acción correctiva. Al tener reporten que no están de acuerdo con el plan, el supervisor necesita tomar una acción correctiva, reduciendo los gastos o iniciando un nuevo plan.


Sistemas de control industrial

Pasos para una operación de control de calidad satisfactoria:

1.Planeación. Definir especificaciones «modelos» que tomen en consideración no solo el propósito del producto sino la factibilidad de satisfacer esas especificaciones.2.Divulgación. Acordado las especificaciones incorporarse a la producción y más departamentos de la organización.3.Medición. El supervisor debe medir las características que aparezcan en las especificaciones.4.Comparación. Las mediciones se comparan con las especificaciones.5.Reportamiento. Las desviaciones significativas se retroalimentan a los supervisores responsables.6.Acción correctiva. Restaurar la actividad al nivel deseado. En la industria de transformación es cada vez más común la acción correctiva en forma automática.

QUÉ ES UN PROCESO ?

Activ. 1 Activ. 2 Activ. 3 Activ. 4++

++

++++

Entrega al

Cliente

PR

OV

EE

DO

R

“Un proceso es simplemente un grupo de actividades estructuradas y medidas, diseñadas para producir una salida específica, para un cliente o mercado en particular”.Thomas H. Davenport

“Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno”.H. James Harrington

ANÁLISIS DE PROCESOS

El primero de estos aspectos es el análisis de procesos y su mejoramiento, en el cual se involucran varios factores, entre ellos:

• Puntos de control y de rendición de informes. Éstos son los puntos del proceso donde se capturan las actividades de producción. Por lo general requieren transacciones formales y estructuradas entre procesos, y muchas veces exigen también la programación formal de la actividad de producción.

• Análisis y mejoramiento de los procesos. A medida que la producción y los procesos productivos se modifican en respuesta a las condiciones de negocio, se hace necesario optimizar dicho cambio sistemáticamente. Algunos de los métodos para lograrlo incluyen:


1. Mapeo de procesos. El mapeo de procesos implica desarrollar un flujo detallado de la información y las actividades utilizadas para producir alguna actividad definida. Con frecuencia indica tiempos para estas actividades, y determina la asignación de responsabilidades.

2. Mejoramiento de procesos. Durante los años recientes se han desarrollado varios métodos para evaluar y mejorar procesos. Algunos de ellos evolucionaron dentro de un enfoque conocido como Kaizen, término japonés que tiene el significado general de “mejora continua”.


3. Reingeniería de procesos. Si un proceso sufre problemas sustanciales quizá sea necesario rediseñarlo por completo. Utilizando sólo la definición de las entradas y salidas requeridas es posible desarrollar un nuevo proceso, de manera que los insumos se empleen más efectivamente para cumplir las demandas de salida.

4. Mapeo de cadena de valor. Se obtiene tomando la demanda promedio del cliente para cierto periodo (un día, por ejemplo), y dividiendo este número entre la cantidad de tiempo disponible para la producción durante ese periodo. El resultado representa la cantidad promedio de producto que debe producirse por unidad de tiempo para cumplir la demanda del cliente. Además, el mapa de cadena de valor incluye el nivel de inventario y los tiempos de espera de material a lo largo del proceso, y los compara con el tiempo de valor añadido.


Mapeo de cadena de valor de una organización


Mapeo de cadena de valor según ISO 9000


Diagrama de bloques


Diagrama de flujo

ACTIVIDADES DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

ACTIVIDADES DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

PLAN DE PLAN DE PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN

Qué producirQué producir

Cuándo Cuándo producirproducir

Cuánto producirCuánto producir

Proyección de Proyección de ventasventas

Inventario Inventario InicialInicial

Plan agregado Plan agregado de Producciónde Producción

Objetivos (metas) Objetivos (metas) inventario inventario

Pedidos de Pedidos de clientesclientes

Restricciones Restricciones de capacidadde capacidad

Restricciones de Restricciones de plazos de plazos de

aprovisionamiento y aprovisionamiento y fabricaciónfabricación

Insumos Insumos (calidad)(calidad)

Fuente optimizada de costo

Fuente optimizada

de plazos de entrega

Fuente balanceada de demanda

oferta

PRINCIPIOS BÁSICOS DE PRONÓSTICOS

CAPÍTULO 2

Es el punto de inicio de todos los sistemas de planificación se da a partir de la demanda real o esperada de los clientes.

En casi todos los casos el tiempo necesario para generar y entregar el producto o servicio es la expectativa del cliente.

La producción deberá iniciar a partir de la demanda esperada o, en otras palabras, de un pronóstico de la demanda.

PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS

Los pronósticos de series de tiempo se encuentran entre los más utilizados vinculados con la proyección de demanda de productos. Todos ellos parten, básicamente, de un supuesto común: que la demanda pasada sigue cierto patrón, y que si este patrón puede ser analizado podrá utilizarse para desarrollar proyecciones para la demanda futura, suponiendo que el patrón continúa aproximadamente de la misma forma.

Patrón aleatorio


Patrón aleatorio


Patrón estacional de demanda

Para algunas empresas el patrón mas común sigue las estaciones del año. Estos patrones son cíclicos ya que pueden estar ligados o no a las estaciones del año.Los patrones cíclicos son aquellos que siguen cierto ciclo de demanda, creciente o decreciente.

PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES

CAPÍTULO 3

Los planes estratégicos y los planes de negocio más específicos derivados de aquellos, especificarán la mezcla de producto y servicio que la empresa debe producir, e indicarán también los cambios planeados en la penetración del mercado, en la aproximación al mercado, y en otros aspectos clave del negocio.

La planificación de recursos, incluyendo el tipo y cantidad de éstos, así como la oportunidad con que se cuenta con ellos, se logra mediante la Planificación de Ventas y Operaciones (PV&O).


Los planes estratégicos y de negocio tienden a ser demasiado generales para especificar las necesidades de recursos.

La planificación de ventas y operaciones (PV&O) nos proporciona mayor detalle, también se llama: planificación agregada, planificación de la producción, y en caso de servicios planificación del talento humano.

El horizonte temporal de la PV&O es dado por el momento futuro en que la empresa requerirá contar con un estimado de las necesidades de recursos, con el objetivo de actuar apropiadamente para garantizar su disponibilidad.


Los departamentos de finanzas necesitan saber cuándo se requerirán los fondos, a fin de planificar las actividades de financiamiento y/o inversión. La PV&O tiende a ser una fuente importante para la planificación de:

1.Niveles de inventario2.Flujo de efectivo3.Necesidades de recursos humanos4.Necesidades de capital5.Niveles de producción6.Planificación de la capacidad (por ejemplo, equipo)7.Actividades de ventas y marketing (Promociones de ventas, Publicidad, Fijación de precios, etc.)


En un artículo titulado “Cómo implementar la planificación de ventas y operaciones”, Richard Ling señala los principales objetivos de la PV&O:

1. Medir y dar apoyo al plan de negocio2. Dar soporte al cliente3. Garantizar que los planes son realistas4. Administrar efectivamente el cambio5. Administrar el inventario de bienes terminados y/o de reserva para dar mejor apoyo al servicio al cliente6. Controlar costos7. Medir el desempeño8. Desarrollar el trabajo en equipo


Fabricación para inventario

- 314 + 303 = 11+ 150 – 11 = 139

Inventario terminado meta: 15 días disponible


Fabricación bajo pedido

No existe inventario de bienes terminados.Se levanta el pedido y se inicia la producción para satisfacerla.Cartera de pedidos meta 3 semanas


Fabricación bajo pedidoCartera de pedidos meta: 3 semanas

No hay inventario de bienes terminados


Fabricación bajo pedido

A S O N D E F M A M J

(2) Inventario Inicial 70 50 30 30 30 50 70

(3) Demanda Total (Pedido) 20 20 50 50 30 30

(4) Saldo = (2) – (3) 50 30 (20) (20) 0 20

(5) Producción requerida 0 0 50 50 50 50

(6) Disponible = (2)+(5)–(3) 50 30 30 30 50 70


Estrategias para planificación de ventas y producción (operaciones)

Nivelación. Este método de planificación establece un nivel determinado de recursos, lo que implica que la demanda fluctuará alrededor de las disponibilidades o, en su defecto, se harán intentos por alterar los patrones de demanda para que se ajusten de manera más efectiva a los recursos establecidos.

Ejemplo:

•Prestadores de servicios profesionales, como médicos y dentistas. Es frecuente que utilicen un esquema de citas para alterar y atenuar los patrones de demanda.



• Hoteles y aerolíneas. Alterar la cantidad de los recursos (habitaciones y asientos, respectivamente) es, una vez más, costoso y difícil. En este entorno se emplea también el esquema de reservaciones para alterar los patrones de demanda.



•Las estrategias de precio (tarifas de fin de semana y boletos con grandes descuentos, por ejemplo) se utilizan, asimismo, para alterar los patrones de demanda.



• Algunas áreas de manufactura tienen características similares. Es imposible suspender ciertos procesos.

Ejemplo es imposible suspender ciertos procesos químicos ya que para reanudar resulta agobiante y costoso, otro ejemplo en la fabricación de ciertos productos de vidrio en grandes volúmenes: es probable que el horno para el fundido tenga que estar continuamente encendido, ya que apagarlo implicaría la necesidad de limpiarlo por completo antes de ponerlo en funcionamiento otra vez.



Seguimiento. Representa el otro extremo, ya que no busca alterar la demanda, sino los recursos. De hecho, en un entorno “puro” de seguimiento los recursos se incrementan o reducen de manera continua, ajustándose a una demanda que fluctúa bajo las condiciones normales del mercado.



Por ejemplo, un proveedor de focos para automóviles reacciona a la demanda de los fabricantes de automóviles, los cuales, a su vez, reaccionan a la demanda de los consumidores de autos. El fabricante de focos para autos tiene capacidad limitada para influir en la demanda final de automóviles.



Combinación. Este método es el más común. Como indica su nombre, las compañías que utilizan este método “mezclan y ajustan”, alterando la demanda y los recursos de manera que se maximice el desempeño según sus criterios establecidos, que incluyen utilidades, inversión en inventarios e impacto sobre la gente.

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS

CAPÍTULO 4

•¿Qué es un inventario?•¿Por qué surge la necesidad de ellos?


Planear qué inventario debe almacenarse y

cómo obtenerlo

Planear qué inventario debe almacenarse y

cómo obtenerlo

Pronosticar demanda de

partes y productos

Pronosticar demanda de

partes y productos

Controlar niveles de inventario

Controlar niveles de inventario

Mediciones de retroalimentación para revisar los planes y pronósticos

Mediciones de retroalimentación para revisar los planes y pronósticos


• Inventarios: acumulación de materiales que serán usados para satisfacer una demanda futura. La necesidad surge de las diferencias entre el tiempo, la localización, el abastecimiento, oferta y demanda.

• Inventario: La existencia de un artículo o recurso que se usa en la organización. En toda su extensión el inventario incluye equipo, materia prima, bienes, humano, financiero, etc.


IMPORTANCIA DE LOS INVENTARIOSFUNCIÓN DE DESACOPLAMIENTO SIRVE PARA CUANDO SE REQUIERE QUE LOS INVENTARIOS DISMINUYAN LA DEPENDENCIA ENTRE PROCESOS SUCESIVOS DE PRODUCCIÓN (OPERACIÓN), DE MANERA QUE LAS FALLAS EN ESTOS PROCESOS, FALTA DE MATERIALES, ENTRE OTROS, NO OCASIONEN QUE PROCESOS POSTERIORES TENGAN QUE DETENERSE.


Importancia de los InventariosAlmacenamiento de Recursos


Importancia de los InventariosOferta y Demandas Irregulares


Importancia de los InventariosDescuentos por Cantidad


Importancia de los InventariosEvitar faltantes y escasez

Compras Transporte hacia la planta

Producción y Control de Inventarios

Transporte fuera la planta

Almacenamiento

Administración de materiales


• ¿Cúanto ordenar?• ¿Cuándo ordenar?

Las Dos Preguntas Claves


Áreas que intervienen en el control del inventario

FINANZASFINANZAS

PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN

VENTASVENTAS

COMPRASCOMPRASINVENTARIOSINVENTARIOSINVENTARIOSINVENTARIOS

Demanda

Bienes, materia prima,

insumos

Sistema Logístico

Productos terminados


Categorías de Inventarios: fuente de la demanda

• Inventario de demanda independiente. En este caso el origen de la demanda generalmente se da en fuentes ajenas a la propia compañía, representadas casi siempre por un cliente externo. Se denomina independiente en razón de que la demanda del inventario básicamente no está sujeta a las acciones de la empresa.

• Inventario de demanda dependiente. La fuente del inventario de demanda dependiente está directamente subordinada a decisiones internas de la compañía, sobre todo por lo que respecta a la decisión de qué producto fabricar, en qué cantidad y en qué momento. Muchas empresas pueden tomar decisiones de producción en momentos y volúmenes diferentes de lo que representa la demanda externa de los clientes.


Categorías de Inventarios: fuente de la demanda

Un ejemplo aclara la diferencia, suponga que la compañía fabrica sillas. La demanda de sillas terminadas proviene de clientes externos, y puede considerársele demanda independiente. Por otro lado, la demanda de las partes para fabricarlas (asientos, respaldar y patas) es dependiente de la decisión interna respecto de cuántas sillas fabricar y cuándo hacerlo.


Categorías de Inventarios: inventario en proceso

• La materia prima constituye el inventario que debe adquirirse para utilizarlo en el proceso de producción.

• El trabajo en proceso (TEP) representa el inventario que ha recibido algún valor agregado, pero que todavía debe sufrir un procesamiento adicional.

• Los bienes terminados representan el inventario de aquellos productos que han pasado ya por todo el procesamiento de parte de la empresa.

• El inventario de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO) son los materiales usados para dar apoyo a los procesos productivos y de negocio de la empresa, en general no están destinados a la venta directa al público (repuestos, aceite para maquinaria, suministros de limpieza, suministros de oficina, etcétera).


Costos de contar con Inventario

• Almacenamiento (en algunos casos no se incluye en el costo total, ya que puede ser considerado un costo fijo de la operación).

• Seguros.• Impuestos.• Costo de capital: aun cuando la compañía utilice sus propios

recursos para financiar el inventario.• Obsolescencia.• Descomposición: incluso si el inventario cuenta con una larga

vida de anaquel, puede sufrir oxidación, dañarse o ensuciarse al desplazarlo.

• Costo de control de inventario: sin importar si el inventario tiene material o no (por lo general existe un personal responsable del control).

• Reducción: cuando el inventario se retira o “desaparece” por algún motivo.


Costos (pérdidas) de NO contar con Inventario

• Desabastecimiento (y el consiguiente mal servicio al cliente).• Producción en exceso (relacionado con la necesidad de

generar cantidades adicionales de producto para atender una demanda inesperada).

• Pedidos en espera (los costos asociados por el retraso en la entrega del pedido en un momento posterior, cuando el producto esté disponible).

• Problemas respecto de la tasa de producción (resulta difícil tener buenas tasas de producción sin un inventario apropiado con el cual trabajar).

• Subutilización de las instalaciones.• Costos adicionales (agilización) para reducir el tiempo normal

de producción.


Costos de los Inventarios

• Se incurre en costos al adquirir los bienes (insumos), conservar o mantener los mismos y costos de ordenar o costos por pedido,

• Costos inadecuados consumen recursos que pueden invertirse en investigación, títulos valores, publicidad, etc.

• Se mejora el servicio al cliente al tener a su disponibilidad un artículo en inventario (almacén o bodega).


Costo de Compra o Costo Unitario de adquisición.

• El precio directo asociado con la compra real de un bien, artículo o insumo se denomina precio o costo de compra.

• Incluye el precio del bien, artículo o insumo más los impuestos del caso y en algunas ocasiones los costos de seguro, y transportar dicha mercadería.

• Si la emprea produce un bien o un producto, entoces el costo total de producción (directos e indirectos) que debe considerarse se llama costo de producción.


Costo de Conservación o Mantenimiento

• Se incurre en ellos al tener cierto nivel de inventarios durante un periodo específico de tiempo.

• Consta de costos explícitos e implícitos asociados con la conservación (mantenimiento) de los materiales o bines del inventario por ejemplo: renta, calefacción, iluminación, refrigeración, conservación de registros, seguridad, manipulación, depreciación, impuestos, seguros, deterioro, obsolescencia y el costo de oportunidad del dinero.

Costo de Conservación o Mantenimiento

El costo de mantener inventario es una combinación de todos los costos antes citados, incluyendo el costo de capital, el cual suele constituir el elemento más grande del total. El costo de mantener inventario casi siempre se expresa como un porcentaje anual sobre el costo real del artículo.

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO


Costo de Ordenar o Costo de Pedido

• Se incurre en ellos en cualquier momento en que ocurra alguna actividad para reabastecer los inventarios.

• Este costo incluye aquellos costos administrativos (oficina) asociados con todos los pasos y actividades que deben emprenderse desde el momento en que se emite la requisición de compra hasta el momento en que se recibe el pedido, se coloca en el inventario y se paga, por ejemplo: procesamiento y manejo de las órdenes de compra, recepción, inspección ,etc.


Costo de Ordenar o de Pedido


Costo por Faltantes

• La falta de un material o artículo para el proceso productivo causa un costo de oportunidad. Este costo tiende a variar linealmente con el número de unidades que faltan, aunque casi siempre es difícil de determinar la cantidad exacta.

El modelo conocido como Cantidad Económica de Pedido (CEP) intenta equilibrar los dos costos fundamentales asociados con el inventario:

1)el costo de compra o adquirir los bienes o insumos2)el costo de mantenimiento de inventario3)el costo de ordenar o por pedido4)el costo por faltantes


++ ++

En muchos casos, la fórmula que se emplea para calcular el costo total es:


Costo TotalCosto de compra

(anual)Costo de

mantenimiento (anual)

Costo de ordenar o costo por

pedido (anual)==


Donde• CT es el costo total anual• D es la demanda anual (cantidad de compra o adquisición)• C es el precio unitario pagado a proveedores, para inventario de materias primas o el costo unitario de producción, para inventario de productos en proceso o inventario de productos terminados.


Costo de compra anual

Costo de ordenar o por pedido

Costo de mantenimiento anual de todo el inventario


Donde• Q es la cantidad solicitada por pedido (inventario máximo).• H es el costo anual - en USD - en que se incurre por mantenimiento del inventario

H es el precio unitario o costo por artículo (C) multiplicado por el porcentaje del costo anual de mantener inventario, i.• S es el costo unitario de pedido (el costo de realizar una orden de compra si el material se adquiere, o el costo de procesamiento por lote si se le fabrica).


S Q

DH

2

QC DCT

Costo de compra anual

Costo de ordenar o por pedido; (D/Q) cantidad de pedidos realizados al año

Costo de mantenimiento anual de todo el inventario


Donde• CTmin es la cantidad de bienes, artículos o insumos que produce el costo total mínimo

Costo por pedido (D/Q) * S

(Q/2) * H

CTM

CTmin Tamaño de pedido


Ejemplo:

Cada Tonelada métrica de la materia prima (hierro) tiene un precio de USD 500 (H).Cantidad anual requerida: 1 000 Toneladas métricas (D)Costo por mantenimiento: 15% sobre el monto de la facturaCosto por pedido: USD 800 por Tonelada métrica incluido otros rubros (impuestos, transporte, etc.) (S)


Premisas:

La demanda (D) es uniforme El abastecimiento (Q) se recibe todo junto cada vezEl tiempo de entrega es constanteTodos los costos son constantes

tiempo

DDemanda

Cantidad

Q

Cantidad

tiempo


pedidopor métricas Toneladas 146CT15%*500

800*1000*2CT

H

2DSCT

min

min

min

Número de pedidos:

1000/146 = 6,85 7 Días entre órdenes:

365/7 = 52,14 días O bien:

250/7 = 35,71 días laborables


Nro. Pedi-dos

Tm por pedido (Tm) Q

Inventario promedio

(Tm) Q/2

Costo Inventario promedio

(USD)

Costo Manten.

(USD)

Costo por pedido

Costo unitario por

pedido

Costo Total

1 1 000 500 250 000 37 500 800 0,80 38 300

2 500 250 125 000 18 750 1 600 1,60 20 350

4 250 125 62 500 9 375 3 200 3,20 12 575

6 167 83 41 500 6 225 4 800 4,80 11 025

7 143 71 35 500 5 325 5 600 5,60 10 925

8 125 63 31 500 4 725 6 400 6,40 11 125

500 * USD 500 37 500 + 800250 000 * 15%


0,0

2,5

5,0

7,5

10,0

12,5

15,0

17,5

20,0

22,5

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500

Tamaño de pedido

Co

sto

s

Costo combinado Costo por pedir Costo manteniento


Una de las principales desventajas de este modelo es que supone condiciones prácticamente perfectas, lo cual casi nunca se cumple.

Algunos de los supuestos clave son:

• Que la demanda es constante y uniforme• Que el tiempo de espera es constante• Que el precio por unidad es constante• Que el costo de mantener el inventario se basa en el inventario promedio• Que los costos del pedido y de inicio del procedimiento son constantes• Que no se permiten pedidos en espera

RE ABASTECIMIENTO DE INVENTARIOS INDEPENDIENTE DE LA DEMANDA

Los modelos de reabastecimiento de inventarios independientes de la demanda pueden dividirse en dos categorías básicas:

1.modelos basados en cantidad y,2.modelos basados en tiempo.


Modelos basados en cantidad

El diagrama muestra la utilización gradual del inventario hasta agotarlo. En este punto se le reabastece con una cantidad igual a la CEP (Cantidad Económica de Pedido).

Analizando se observa una condición no realista: el modelo supone que cuando el inventario se agota por completo es posible reabastecerlo de inmediato. Por supuesto, en la práctica esto es prácticamente imposible.

Q

Q/2


Modelos basados en cantidad

Resulta evidente la necesidad de levantar el pedido para resurtir el inventario antes de alcanzar el punto cero.La decisión de reabastecer se toma cuando todavía se cuenta con cierta cantidad de producto en el inventario.Tal cantidad se denomina punto de reorden, y está determinada por el nivel de inventario necesario para cubrir la demanda mientras se da el reabastecimiento.

Inventario de seguridad


Ejemplo:

Supóngase que los clientes compran un promedio de 5 unidades de cierto artículo por día. Imagine también que el proveedor de dicho artículo tarda 10 días en reabastecer el inventario una vez que se le hace la solicitud. Bajo estas condiciones, se necesita tener 50 unidades en inventario cuando se haga el pedido al proveedor, o no habrá suficiente producto para cubrir la demanda de los clientes en tanto se realiza el reabastecimiento.

La fórmula para calcular el punto de reorden es bastante simple:

R = d * L = 5 * 10 = 50 unidades

Donde, R es el punto de reorden, d es la demanda diaria promedio, y L es el tiempo de espera, en días.


Considerando un inventario de seguridad estándar supone una distribución normal de la demanda durante el tiempo de espera, se calcula mediante la fórmula:

IS = z * σL

Donde, IS es el inventario de seguridad, z es la marca estadística z correspondiente al nivel de servicio al cliente establecido y σL es la desviación estándar de la demanda durante el tiempo de espera.

Algunos valores típicos para z son:

Nivel de servicio al cliente de 90%, z = 1,29Nivel de servicio al cliente de 95%, z = 1,65Nivel de servicio al cliente de 99%, z = 2,33


σL = σd * √TE

Donde, σd es la desviación estándar de la demanda para un día y TE es el tiempo de espera, en días.

Cuando se combinan el punto de reorden típico y el inventario de seguridad, se obtiene una nueva fórmula para calcular el punto de reorden:

R = d * L + IS = d * L + z σd * √TE

R = 5 * 10 + 1,65 * 2 √ 10 = 60,4 unidades


Modelos basados en tiempo

Se basan en el tiempo fijo de reorden, tienen la ventaja de que no exigen control permanente del balance de inventarios.Estos modelos simplemente permiten utilizar el inventario sin necesidad de mantener registros actualizados hasta que haya transcurrido cierto tiempo, luego de lo cual se cuenta el inventario remanente y luego se determina la cantidad de reabastecimiento apropiada tomando en cuenta, una vez más, el tiempo de espera.

= Ejemplo 52,14 días

CONTROL DE INVENTARIOS

Métodos de almacenamiento

• El método base de operaciones implica que cada tipo de artículo tiene su propia ubicación distintiva, y que siempre se le almacena en tal ubicación. La ubicación es, por lo tanto, exclusiva para ese artículo específico.

• El método aleatorio es exactamente opuesto al anterior. Siempre que ingresa un nuevo artículo al almacén o depósito, se le coloca en cualquier ubicación que esté disponible dentro del área de almacenamiento. Este método por lo general maximiza el uso eficiente del espacio, pero tiene una gran desventaja: la información de la ubicación debe anotarse con todo cuidado y exactitud en la base de datos correspondiente.


Métodos de almacenamiento

• Aleatorio por zonas. Se trata de un método “híbrido” que intenta combinar lo mejor de los dos anteriores, y es aplicable a todas las situaciones, con excepción de las más extremas. La idea consiste en identificar la zona en donde se almacenarán los artículos de cierto tipo.


Mantenimiento de la precisión de la información del Inventario

• Una de las actividades del control de inventario suele subestimarse o incluso obviarse en ciertas ocasiones.

• Radica en mantener la precisión y oportunidad de la base de datos del inventario.

• Muchas veces se da por sentado que la información del sistema de inventarios es precisa, o a ignorar cómo se ve afectado todo el sistema de planificación por la falta de precisión.

Método estructurado

Análisis de Inventario ABC La idea básica que respalda el análisis de inventario ABC es

que se debe controlar en dónde se localiza el dinero. Tal como sucede, muchas empresas tienen el volumen más alto de negocios en dólares en una pequeña porción de artículos.

Los A artículos son aquellos cuyo valor económico total representan de un 70% a un 80% de la inversión en inventarios, pero en cantidad representa de un 15% a un 20% del total del inventario.


Análisis de Inventario ABC

Los B artículos representan un valor económico entre el 15% y 20% de la inversión y en cantidad entre un 20% y un 40% del total del inventario.

Los C artículos son aquellos de muy poco valor económico, de hecho, representan alrededor del 5% y 10% de la inversión, pero representan en cantidad entre un 40% y un 60% del total del inventario.



El 20% superior de los artículos representará los artículos A; los que ocupan entre 20 y 50% serán los artículos B, y los que se encuentren en el 50% inferior serán los artículos C.

Según se muestra en Figura de distribución genérica, con frecuencia se ha encontrado que, no obstante representar sólo 20% del total de artículos, los artículos A pueden representar entre 70 y 80% de la inversión anual de la empresa.


Cantidad



Mientras mejor se conozca como está compuesto el inventario, se puede delinear una mejor estrategia con base en la segmentación de productos.

CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO CON BASE EN EL VALOR ECONÓMICO


ArtículoCosto en

USDInventario Anual en

Unidades

1 0.5 1 000

2 9 1 000

3 5 1 200

4 75 400

5 6 500

6 100 20

7 4 500

8 15 3 000

9 40 250

10 50 30

CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO CON BASE EN EL VALOR ECONÓMICO


ArtículoCosto en

USDInventario en

UnidadesInventario

USDPorcentaje

Porcentaje Acumulado

Tipo

8 15,00 3.000 45.000,00 41,28% 41,28% A

4 75,00 400 30.000,00 27,52% 68,81% A

9 40,00 250 10.000,00 9,17% 77,98% B

2 9,00 1.000 9.000,00 8,26% 86,24% B

3 5,00 1.200 6.000,00 5,50% 91,74% B

5 6,00 500 3.000,00 2,75% 94,50% C

6 100,00 20 2.000,00 1,83% 96,33% C

7 4,00 500 2.000,00 1,83% 98,17% C

10 50,00 30 1.500,00 1,38% 99,54% C

1 0,50 1.000 500,00 0,46% 100,00% C109.000,00 100,00%

CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO CON BASE EN LA CRITICIDAD

SE AGRUPAN LOS MATERIALES EN ORDEN DE IMPORTANCIA PARA EL PROCESO.

a) ¿Se detiene el proceso de producción?b) ¿Se detiene una operación o grupo de operaciones?c) ¿Se puede sustituir el material por otro?d) ¿El material se puede o no conseguir fácilmente?e) ¿Se puede usar otro equipo?f) ¿Los materiales son repuestos o materiales de

mantenimiento?


En la Clase 1 están clasificados todos los materiales de mucha importancia para el proceso, si estos faltan se detienen todo el proceso de producción.

En la Clase 2 están los de poca importancia para el proceso, si estos faltan los trabajos se pueden hacer alternativamente en otro proceso u otros equipos. Tal es el caso de repuestos o materiales de mantenimiento.

En la Clase 3 están agrupados todos lo materiales que si llegarán a faltar el proceso no se detiene. Tal es caso de los materiales de servicios o aquellos que son fáciles de conseguir.


ArtículoCosto en

USDInventario en

UnidadesInventario en

USDPorcentaje

Porcentaje Acumulado

TipoClasificación

1-2-3

8 15,00 3.000 45.000,00 41,28% 41,28% A 1

4 75,00 400 30.000,00 27,52% 68,81% A 1

3 5,00 1.200 6.000,00 5,50% 74,31% B 1

1 0,50 1.000 500,00 0,46% 74,77% C 1

9 40,00 250 10.000,00 9,17% 83,94% B 2

2 9,00 1.000 9.000,00 8,26% 92,20% B 2

10 50,00 30 1.500,00 1,38% 93,58% C 2

5 6,00 500 3.000,00 2,75% 96,33% C 3

6 100,00 20 2.000,00 1,83% 98,17% C 3

7 4,00 500 2.000,00 1,83% 100,00% C 3109.000,00 100,00%

Observando la tabla podemos notar que el Artículo 1 es de poca importancia económica, pero de mucha importancia para el proceso (Clasificación 1), tal podría ser el caso de puertos USB en la fabricación de discos duros externos, mientras que el Artículo 5 podrían ser tornillos con Clasificación 3.

Observando la tabla podemos notar que el Artículo 1 es de poca importancia económica, pero de mucha importancia para el proceso (Clasificación 1), tal podría ser el caso de puertos USB en la fabricación de discos duros externos, mientras que el Artículo 5 podrían ser tornillos con Clasificación 3.

PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)

MRP = Material Requirements Planning

¿Qué es?

Metodología para gestionar el inventario y planificar pedidos de componentes y materiales con demanda dependiente, para producir un producto final.

A manera de analogía se presenta a continuación un caso. Suponga que su familia le pidió que planificara las comidas de esta semana.

CAPÍTULO 5


Primero es crear un menú. Imaginemos que, para la cena de hoy, planificó lasaña. Lo más apropiado será contar cuántas personas asistirán a la cena, para saber qué cantidad de lasaña cocinar. También necesita saber qué ingredientes se utilizan en la preparación de la lasaña, y cuáles son los pasos que deben seguirse. Una vez que conozca los ingredientes, es preciso que calcule cuánto necesita de cada uno.

Después se requiere determinar qué hace falta comprar, para verificar la existencia en el alacena de algunos ingredientes. También deberá estimarse el tiempo: toma 90 minutos hornear la lasaña, 1 hora preparar los ingredientes, y 2 horas salir a comprar lo que hace falta, es decir en total del proceso 4,5 horas antes de la cena.


El menú en que se incluye la lasaña se denominaría programa maestro.

La lista de ingredientes sería equivalente a la lista de materiales. Los pasos del proceso para cocinar la lasaña se denominarían

trayectoria del proceso. La cantidad total necesaria de ingredientes sería el requerimiento

bruto. La cantidad de ingredientes que deben comprarse después de

restar el inventario se llamaría requerimientos netos. El tiempo necesario para realizar todos los pasos se denominaría

tiempo de espera. El momento en que se inicia el proceso de adquisición -tomando en

cuenta el tiempo de espera- se llamaría liberación planificada de pedido.


Órdenes compras

Inventario Ventas

Pronóstico Histórico ventas

Órdenes fabricación

Pedidosclientes


Lista de Materiales

En este punto será útil analizar con más detalle la estructura y utilización de las listas de materiales, conocidas también como estructura de producto.Ejemplo, la lista de materiales de una patineta es simple, sobre todo si suponemos que las ruedas se adquirirán a punto para ser montadas en los ejes.Esta lista de materiales se clasificó utilizando tres niveles de profundidad. El primer nivel, designado por el producto final, suele denominarse nivel cero. El siguiente nivel, en donde se enumeran la tabla y el ensamblaje de las ruedas se denomina nivel uno, y El nivel en donde aparecen el eje y las ruedas es el nivel dos.

Lista de Materiales


Componente Cantidad requerida

Patineta 1

Tabla 1

Ensamblaje de ruedas 2

Ruedas 2

Eje 1

Nivel 0

Nivel 1

Nivel 2

Observe también que existe una relación multiplicativa: la patineta terminada consta de cuatro ruedas; la lista de materiales enumera dos ruedas para cada eje, y dos ejes para cada patineta terminada, dando un total de cuatro ruedas.


Inventario

El tamaño del pedido

equivale a la cantidad exacta


Elemento X Disponibilidad: 50 Tamaño lote: lote por lote Tiempo de espera: 2

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimiento bruto

20 20 20 10 10 20 40 40

Recepciones programadas

Inventario disponible

50

Requerimientos netos

Liberación planificada del pedido

Demanda



Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimiento bruto

20 20 20 10 10 20 40 40



50



Requerimiento bruto: representa la cantidad total necesaria del artículo sobre una base semanal (o la cantidad a utilizar durante el periodo).

Demanda



Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimiento bruto

20 20 20 10 10 20 40 40


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


50



Recepciones programadas: representa los pedidos que ya han sido comprometidos, ya sea como una orden de producción o como una orden de compra.



Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimiento bruto

20 20 20 10 10 20 40 40


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


50 30 10 0 0 0 0 0 0 0 0



Inventario disponible: representa el inventario disponible del componente al término del periodo semanal.

50-2030-20

No existen requerimientos netos

en este momento



Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimiento bruto

20 20 20 10 10 20 40 40


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


50 30 10 0 0 0 0 0 0 0 0


0 0 10 10 10 20 0 40 0 40


Requerimiento neto: es la cantidad necesaria de producción para la semana una vez que los requerimientos brutos se han ajustado respecto del inventario disponible y/o las recepciones programadas.

Requerimiento neto (10) + inventario disponible (10) para

cubrir la demanda de 20



Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimiento bruto

20 20 20 10 10 20 40 40


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


50 30 10 0 0 0 0 0 0 0 0


0 0 10 10 10 20 0 40 0 40


10 10 10 20 0 40 0 40

Liberaciones planificadas de pedidos: es la cantidad de requerimientos netos que serán ordenados o liberados al inicio del periodo según la planificación, tomando en cuenta los tamaños de lote y los tiempos de producción (espera).

Reproduce «Requerimientos netos» con 2 semanas antes por el tiempo de producción



Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimiento bruto

20 20 20 10 10 20 40 40


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


50 30 10 0 0 0 0 0 0 0 0


0 0 10 10 10 20 0 40 0 40


10 10 10 20 0 40 0 40

En el renglón de “liberación planificada del pedido” reproduce los valores del renglón “requerimientos netos”, pero dos semanas antes. Este desplazamiento se debe al tiempo de producción (espera). En otras palabras, dado un tiempo de espera de 2 semanas, necesitamos liberar un pedido y comenzar a fabricar el producto en la semana 1 si queremos utilizarlo para atender un requerimiento neto en la semana 3.


Elemento A Disponibilidad: 75 Tamaño lote: 100 Tiempo de espera: 3

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimiento bruto

20 20 20 40 80 80


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


75 55 35 15 75 75


0 0 0 25 0 5


El inventario existente, que es de 75 unidades, cumplirá las necesidades hasta la semana 4, cuando las 15 unidades restantes de la semana 3 no satisfarán la demanda de 40.



Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimiento bruto

20 20 20 40 80 80


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


75 55 35 15 75 75


0 0 0 25 0 5


100

El requerimiento neto de 25 unidades generará un pedido planificado 3 semanas antes (el tiempo de espera en la producción es de 3 semanas), pero el tamaño del mismo será de 100 unidades, debido a la regla del tamaño del lote.

100+15-40 = 75



Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimiento bruto

20 20 20 40 80 80


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


75 55 35 15 75 75


0 0 0 25 0 5


100 0

Bajo el supuesto de que el lote de 100 unidades esté listo al inicio de la semana 4, y sumando las 15 unidades que quedan en inventario, obtendremos 115 unidades disponibles al inicio de la semana 4. Restando el requerimiento de 40, nos quedarán 75 unidades al final de la semana 4, como se muestra en la fila “proyección de disponibilidad”.

100+15-40 = 75



Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimiento bruto

20 20 20 40 80 80


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


75 55 35 15 75 75 95


0 0 0 25 0 5


100 0 100 0100+15-40 = 75

La misma situación se presenta de nuevo en la semana 6. Las 75 unidades que quedan después de la semana 5 no son suficientes para satisfacer la necesidad de 80 unidades para la semana 6, lo que da lugar a un requerimiento neto de 5 unidades. Esto generará la liberación planificada del pedido de 100 unidades en la semana 3, generando una proyección de disponibilidad de 175 unidades al inicio de la semana 6. Restando el requerimiento de 80 unidades, obtenemos un balance de proyección de disponibilidad de 95 unidades al final de dicha semana.

100+75-80 = 95



Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimiento bruto

20 20 20 40 80 80


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


75 55 35 15 75 75 95 95 15 15 15


0 0 0 25 0 5 0 0 0 0


100 0 100 0 0 0 0 0 0 0100+15-40 = 75

La misma situación se presenta de nuevo en la semana 6. Las 75 unidades que quedan después de la semana 5 no son suficientes para satisfacer la necesidad de 80 unidades para la semana 6, lo que da lugar a un requerimiento neto de 5 unidades. Esto generará la liberación planificada del pedido de 100 unidades en la semana 3, generando una proyección de disponibilidad de 175 unidades al inicio de la semana 6. Restando el requerimiento de 80 unidades, obtenemos un balance de proyección de disponibilidad de 95 unidades al final de dicha semana.

100+75-80 = 95


Otros aspectos relacionados con el MRP

Generación de información• Regeneración (tomar toda información y realizar cálculos)• Cambio neto (ingreso de información en software para su

procesamiento).• Lote (información en línea per no actualiza de manera

inmediata).

Actualización de información•A medida que se desarrolla la actividad de producción, los registros deben actualizarse para garantizar que se está utilizando la información correcta para la toma de decisiones



Mensajes de excepción•El sistema casi siempre generará mensajes de excepción «alarmas», los cuales básicamente sirven para llamar la atención del usuario y sugerirle algunas acciones para solucionar situaciones que puedan ser problemáticas.



Otras fuentes de demanda•Partes de servicio (por ejemplo una llanta de bicicleta)•Inventario de seguridad•Rendimiento de calidad•Cambios en el diseño de ingeniería•Rastreo•Pedidos planificados en firme•Asignación•Codificación de bajo nivel•Horizonte de planificación


Cambios en el diseño de ingeniería

MRP es ideal para manejar cambios de diseño del producto mediante la realización simulaciones.

En base a la proyección de disponibilidad de inventarios, es fácil advertir cuando el inventario se encuentra demasiado bajo, o incluso cuando está en ceros.

Permite programar cambios de diseño en productos terminados con riesgo reducido antes que el inventario existente se vuelva obsoleto.

El sistema permite planificar el requerimiento de inventario para integrar el nuevo número de partes en la lista de materiales.


Rastreo

El sistema permite realizar rastreos, cuando surgen problemas imprevistos con los artículos que ocupan un bajo nivel dentro de la lista de materiales.

Ejemplo, ¿qué sucedería si el proveedor del componente C nos informa que el pedido de 300 unidades para la semana 1 llegará una semana más tarde? ¿Cómo afectará esto nuestra producción y, lo más importante, cómo se verán impactados los pedidos de nuestros clientes por esta situación?

Esta información se obtiene usando el rastreo, el cual permite que el sistema trabaje de manera inversa hasta llegar a la lista de materiales y determinar los ensamblajes padres, o incluso a los pedidos de nuestros clientes que se verán impactados por el retraso de dichos materiales.


Asignación

En algunos casos existe la necesidad de “guardar” una parte de inventario adicional para un uso especial.

Horizonte de planificación

Un factor importante a considerar es el horizonte de planificación, es decir, qué tan lejos en el futuro se desarrollarán los planes del sistema MRP. La respuesta casi siempre depende del tiempo de espera acumulado que requiere el producto en cuestión.


Horizonte de planificación

Existen tres “rutas” de arriba abajo Figura 6.6. Una va de X a A y a C. La segunda va de X a B y a C, y la tercera va de X a B y a D. Sumando los tiempos de espera de cada ruta vemos que la ruta X-A-C consta de 7 semanas (2 + 3 + 2), y que las rutas X-B-C y X-B-D se componen de 5 semanas. El tiempo de espera acumulado más largo es de 7 semanas, lo que significa que ése será el horizonte de tiempo mínimo que necesitamos planificar para el abastecimiento futuro de componentes.

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTAY JUSTO A TIEMPO (JIT)

La corriente administrativa conocida como Justo a Tiempo (o JIT, por las siglas en inglés de Just In Time) comenzó a utilizarse en Japón (en especial en la empresa automotriz Toyota Motor Company) a mediados de los años setenta, en respuesta a la crisis mundial del petróleo que se vivió en aquella década.

La crisis energética del petróleo sirvió como catalizador para el desarrollo ulterior del método JIT original, que se enfocaba en la reducción de desperdicio en distintos rubros: desperdicio de desplazamiento, de tiempo, por exceso de inventario y por calidad deficiente.


INVENTARIO JUSTO A TIEMPO Es el inventario mínimo necesario para que un sistema

funcione perfectamente.

Shigeo Shingo

El inventarioes el mal!


Conceptos fundamentalesEl exceso de inventario se debe a incertidumbres como:

Condiciones del mercado. La demanda real del mercado representa algún grado de incertidumbre hasta que se levanta una orden real de un cliente.

En el caso de algunas compañías, se permite que el cliente pueda modificar sus pedidos, ya sea en lo relativo a la cantidad, al tiempo, a las especificaciones del producto, o los tres parámetros a la vez.

Problemas de calidad. Si el administrador no puede garantizar la calidad de un producto elaborado por cierta operación, muchas veces ordenará que se fabrique una mayor cantidad sólo “por si acaso” algunas unidades no pueden utilizarse.



Por ejemplo, si alguien necesita 100 artículos “buenos” pero sabe que por lo general el proceso de fabricación sólo genera 90% de productos buenos, es probable que ordene 110 unidades para evitar afectación por tendencia de calidad deficiente.

Cambios en el diseño. La modificación de un componente no implementado adecuadamente, es muy probable que subsistan algunos de los problemas del antiguo diseño.

Errores. Siempre que el ser humano interviene en un proceso, se abre la posibilidad de que se cometan errores. Muchas veces se requiere inventario extra sólo para paliar los efectos de tales errores.



Bases de datos imprecisas. Por contar con información deficiente del inventario, la respuesta típica será aumentar la producción “por si acaso”.

Problemas de equipo (por ejemplo, tiempos improductivos, tiempos de preparación, o baja calidad).

Problemas laborales (por ejemplo, capacitación y falta de flexibilidad).

Problemas con los proveedores (por ejemplo, problemas de calidad o de entrega).

Muchas veces se mantiene un aprovisionamiento extra de materia prima por si el proveedor retrasa su entrega.


Ejemplos de programas de implementación del JIT

Producción estable y uniforme – con lo que disminuyó en algo la incertidumbre relativa a las demandas de mercado.

Tasas de producción sincronizadas con el mercado – minimizan el inventario, reducen los tiempos de espera y mejoran el servicio al cliente (disminuyendo la incertidumbre).

Administración total de la calidad – reduce el desperdicio ocasionado por calidad deficiente, así como la necesidad de contar con un inventario adicional de respaldo, “por si acaso” la calidad de algún producto resulta inapropiada.



Redes integradas de proveedores – incrementan la certeza del suministro, disminuyen el costo por órdenes de compra, reducen el inventario, incrementan la calidad y el valor mediante mejores diseños.

Administración participativa – permite contar con una fuerza laboral más motivada, estimula la participación de los empleados y da mayor flexibilidad.

Comunicación simple e interactiva – comunicación rápida de las necesidades y problemas a costo muy bajo.



Mayor mantenimiento preventivo – aumenta la certidumbre en la disponibilidad del equipo; mejora la calidad de la producción.

Programas de reducción de configuración – permiten lograr tamaños de lote más pequeños, reducen los inventarios y los tiempos de espera, y ofrecen mayor calidad con configuraciones menos radicales.

Distribuciones celulares – permiten una mejor comunicación, menor inventario en proceso, tiempos de configuración más cortos, costos de manejo más bajos, tiempos de entrega más breves.



Diseños integrados de producto – permiten reducir los costos de diseño, mejorar la calidad, lograr tiempos más cortos de salida al mercado y disminuir los costos de producción.

Instalaciones especializadas – producen beneficios semejantes a los de la distribución celular.

Balance del flujo y de línea – permite reducir los tiempos globales de espera y los niveles de inventario.

Incremento de la capacitación laboral – da lugar a más flexibilidad por parte de los trabajadores, mejora la calidad y aumenta el espíritu laboral de los trabajadores.


Las áreas de operaciones mejoraron los siguientes factores

• Condiciones de mercado. Reducción de tiempos de espera mediante la implementación de configuraciones más simples, disminución del tamaño de los lotes, cambios en la distribución y procesamiento rápido de la información (mediante la aplicación del sistema Kanban que significa "tarjeta o boleto" ).

• Problemas de calidad. Existe una estrecha relación entre JIT y la administración de la calidad total (TQM por las siglas de Total Quality Management). El TQM consiste en minimizar los problemas de calidad que pudieran presentarse en la producción y en el sistema de diseño, enfocándose en el análisis y la mejora de los procesos.


DISMINUCIÓN DEL TAMAÑO DE LOS LOTES

tiempo

Cantidad de inventario

Lote 200

Lote 80

Promedio Inventario = 100

Promedio Inventario = 40


• Lograr una reducción en los niveles de inventario no es el único objetivo del sistema JIT, sin duda ésta es una meta muy importante.


• El inventario ha sido reducido hasta el punto en que toda la producción se puede presentar sólo en la fábrica del cliente (suponiendo que la asociación entre éste y el proveedor ha sido exitosa), esto permite la reducción de materia prima en toda la cadena. Pregunta básica: ¿qué sucedería en el corto plazo si la actividad del centro B se daña? La respuesta esta vez será que todo el proceso se detendrá, incluyendo las entregas al cliente.


Impactos en la capacidad

• En un sistema de producción esbelta, donde el inventario se reduce, el fabricante tiende a administrar los requerimientos de capacidad en “tiempo real”, ya que no se puede dar el lujo de tener capacidad almacenada en forma de inventario.

• En los entornos de producción la demanda del cliente para cualquier periodo tiene cierto grado de incertidumbre, a pesar de todas las mejoras que se han desarrollado para tratar de paliarla.


Impactos en la capacidad

• Debido al poco inventario con que cuenta para responder a esa incertidumbre, es importante que disponga de un inventario de respaldo que le permita fabricar el producto necesario para satisfacer esa demanda (en lugar de surtir el pedido a partir del inventario).


El sistema Pull o de arrastre

• El sistema pull fue desarrollado como alternativa del método MRP, considerado push, y no se basa en la planificación anticipada ni en la generación de programas, sino en reaccionar ante el pedido final del cliente, ya sea aumentando o “disminuyendo” los requerimientos de operación para producir sólo lo que se necesita para satisfacer la demanda, y hacerlo cuando sea necesario.


El sistema Pull o de arrastre. Ejemplo 1

Tenemos un inventario de 290 asientos. La dirección de la empresa acaba de ordenar la fabricación de un nuevo lote de bicicletas, así que utilizaremos 200 unidades de dicho inventario. En consecuencia, sólo nos quedan 90 asientos (10 unidades por arriba del punto de reorden). Sin embargo, no solicitaremos reabastecimiento de este artículo, toda vez que el punto de reorden aún no se alcanza. Los 90 asientos permanecerán en inventario hasta que se genere el siguiente pedido de bicicletas, lo cual podría ocurrir tras un largo periodo. Cuando llegue el pedido y finalmente se requiera fabricar otras 200 bicicletas, sólo podremos producir 90, puesto que nuestro inventario de asientos sólo consiste de ese número de unidades. En consecuencia, tendremos que ordenar inmediatamente otro lote de 300 asientos, pero una vez hecho el pedido transcurrirán dos semanas antes de poder contar con ellos.


El sistema Pull o de arrastre. Ejemplo 2

Suponga ahora que tenemos menos inventario, con un número de asientos suficiente como para alcanzar el punto de reorden justo después de fabricar el lote de 200 bicicletas. Imagine, por ejemplo, que tenemos 270 asientos. El pedido de 200 bicicletas ingresa, utilizamos 200 asientos y alcanzamos el punto de reorden para el inventario de esta pieza. Esto provocará que solicitemos el reabastecimiento de inmediato. Dos semanas después recibimos 300 asientos que se suman a los 70 remanentes que tenemos en el almacén. Ahora contamos con 370 asientos que permanecerán en inventario (ocasionando un costo significativo) hasta la siguiente vez que se solicite de nuevo el modelo de bicicleta en el que se utilizan, lo cual puede tardar mucho tiempo.



• Como ilustra el ejemplo anterior, el problema de ajustar el tamaño de lote en los entornos de demanda dependiente ocasiona, muchas veces, que enfrentemos crisis de desabasto o tengamos que solicitar reabastecimiento de inventario antes de lo que en realidad se requiere.

• Sin embargo, la responsabilidad de este problema recae en los grandes tamaños de lote y los largos tiempos de espera, “blancos” principales de la reducción de desperdicio que se busca mediante la producción esbelta.



Un supuesto básico de este modelo es que los dos costos principales involucrados en su implementación son conocidos y relativamente fijos. Si bien esto es correcto respecto de los costos de mantenimiento, no es cierto por lo que toca a los costos de pedido.

CEP = cantidad económica de pedido



Si la responsabilidad del costo de pedido recae en la configuración del equipo, uno de los objetivos más importantes del sistema JIT será lograr que los proveedores reduzcan el costo y el tiempo relacionados con la orden de compra y con la entrega. De lograr estas metas, la curva de costo de pedido será descendente y hacia la izquierda, como se muestra en la figura 9.4.

Al realizar estas acciones se genera una nueva curva de costo total que se basa en la curva de costo recién obtenida, lo cual produce una CEP más pequeña, como se ilustra en la figura 9.5.

Control produccion y calidad

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