UNIDAD 3. Relaciones IndustrialesPROCESO DE RECLUTAMIENTOEl reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un nmero determinado de candidatos idneos para un puesto especfico en una organizacin. Se trata bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara despus nuevos empleados.Definicin de reclutamiento:"Es un proceso tcnico que tiene por objetivo abastecer a las empresas del mayor nmero de solicitudes para contar con los mejores oportunidades de escoger entre varios candidatos, los idneos" Snchez Barriga."Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin" Idalberto Chiavenato.Requisitos previos al proceso de reclutamiento.Por lo general, el proceso de reclutamiento y seleccin comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creacin, o bien, resultado de alguna promocin interna. Para cubrir adecuadamente ese vacante, deben existir previamente ciertos requisitos traducidos en lineamientos que deben seguirse durante el proceso de dotacin de personal. Estos requisitos previos tienen como objetivo principal, orientar al responsable de esta funcin sobre el tipo de conducta que deben adoptar al respecto.Los requisitos previos son los siguientes: a. La requisicin o solicitud al departamento de personal. b. Polticas de personal. c. Anlisis de puestos. a. Requisicin al departamento de personal.Este documento es un formato que contiene datos importantes sobre el puesto: la unidad orgnica, edad del candidato, grado mnimo de estudios, experiencia requerida, salario que se puede pagar. La requisicin de personal la enva al departamento solicitante al jefe del departamento de recursos humanos, con el propsito de que en el tiempo justo y en base a las necesidades especficas, se le suministre el personal necesario.b. Polticas de personal.Una poltica es una orientacin permanente que proporciona guas generales para canalizar la accin administrativa en direcciones especificas. Cuando no existen polticas a seguir, la gente est expuesta a cometer ciertos errores que fcilmente se podran evitar.

Ejemplos de polticas de reclutamiento de personal:1.- Las actividades de reclutamiento deben basarse en un plan que indique los pronsticos anuales de necesidades de recursos humanos, previamente autorizados por la direccin general.2.- El reclutamiento debe administrarse en forma centralizada por el departamento de personal.3.- Se debe procurar obtener personal de la regin de donde est ubicada la empresa.

c. Anlisis de puestos. Las actividades de reclutamiento empiezan con una amplia comprensin del puesto a cubrir. El anlisis de puestos es una tcnica que se usa comnmente para obtener una comprensin de un puesto. Bsicamente es un procedimiento que tienen como finalidad determinar: a)que actividades desarrolla un puesto y, 2)que tipo de individuo debe ser contratado.La importancia de utilizar el anlisis de puestos estriba en que este documento es fuente de informacin para planear el proceso de dotacin de personal, adems de que se convierte en un documento comparativo entre lo que debe poseer el solicitante y lo que posee realmente.Procesos de reclutamientoEl reclutador inicia su labor identificando vacantes que existen en la compaa mediante planeacin de los recursos humanos o a peticin especifica de los gerentes en lnea.Existen multitud de tcnicas de reclutamiento que podemos emplear con el fin de atraer candidaturas a las oferta de trabajo.Las cuales se pueden agruparlas, bsicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento interno y externo.Reclutamiento internoEl reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promocin.Sus ventajas son varias, entre las que se citan su economa, tanto en tiempo como en dinero. Adems, el candidato seleccionado tendr un mayor conocimiento sobre la empresa, cultura, normas (formales e informales), lo cual repercutir en unos tiempos de adaptacin menores frente a la incorporacin de personas externas a la empresa.A pesar de las ventajas, el reclutamiento interno puede presentar inconvenientes que pueden hacer recomendable la bsqueda de candidatos fuera de la organizacin. Se destaca del reclutamiento interno de manera continuada que favorece la endogamia, siendo un freno para el cambio y la innovacin.Adems, no siempre podemos se puede contar con perfiles adecuados para la seleccin de determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusin al considerar que un buen trabajador ser tambin un buen jefe, por lo que lo promoveremos para tal puesto.Reclutamiento externoEl reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas ajenas, es decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento.Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovacin y cambio a la empresa, adems de aprovechar inversiones de formacin que han realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el costo del proceso, menores tasas de validez, as como una desmotivacin del resto de trabajadores.

Reclutamiento mixtoEl reclutamiento mixto es aquel que est formado por candidatos del exterior y tambin que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y externos.

Fuentes de reclutamientoSon los lugares de origen donde se podrn encontrar los recursos humanos necesarios.El problema bsico de la organizacin es diagnosticar las fuentes que proporcionan los recursos humanos localizados en el mercado de trabajo que le interesen especficamente, y en ellas concentrar sus esfuerzos de reclutamiento.Una de las fases ms importantes del reclutamiento es la identificacin, seleccin y mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas adecuadamente como proveedores de candidatos que presentan probabilidades de atender requisitos preestablecidos por la organizacin.Fuentes internas:Son las oportunidades que se presentan para encontrar aspirantes dentro de la organizacin y estn representadas bsicamente por: Los trabajadores de la propia organizacin. Los sindicatos. Los familiares o personas recomendadas por los propios trabajadores.El utilizar fuentes de reclutamiento internas representa para los trabajadores ciertas ventajas, como poder ocupar los puestos vacantes; la organizacin somete a concurso de promociones y ascensos a sus trabajadores logrando con ello una capacitacin directa a su vez motiva al personal dndole la oportunidad de ascender y desarrollarse.Fuentes externas:Son aquellos lugares de contacto indirecto donde incidirn las tcnicas de reclutamiento. Estn representadas por: Instituciones educativas Asociaciones profesionales Bolsas de trabajo gratuitas Agencias de colocacin Ferias de empleo La puerta de la calle

Medios de reclutamientoLos medios de reclutamiento son las diferentes formas o conductos que se utilizan para enviar el mensaje e interesar a los candidatos y as atraerlos hacia la organizacin. Los medios de comunicacin que se usan ordinariamente dentro del reclutamiento son:Radio y televisin. Cuando se trata de reclutar con urgencia una persona, generalmente se usan estos medios, ya que la radio y la televisin son los medios ms escuchados por la gente.Anuncios en la prensa. Los peridicos y en algunos casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo.Revistas especializadas. Se utilizan cuando se requiere personal calificado en la profesin a la cual se dirige la revista.Folletos y boletines. Se utilizan cuando se pretenden captar personal a nivel operativo, que estn localizados cerca de la empresa.Mantas. Se colocan en lugares visibles y se utilizan principalmente en reclutamientos masivos.Internet. Las empresas pueden dar a conocer sus vacantes a usuarios de internet. Aunque en la actualidad el acceso a internet est muy difundido, todava la falta de computadoras en los hogares hace que ste sea un medio restringido.Criterios de reclutamiento de personalEn todo reclutamiento de personal debemos regirnos por un conjunto de criterios que, fundamentalmente en la filosofa y poltica de la empresa, nos ayudan a lograr el bienestar de esta en particular. Aunque no existe un patrn especifico para su aplicacin ya que cada caso es nico, si podemos definir un criterio general que es el siguiente:Todo aquel candidato que por alguna duda razonable no garantice que cumple con nuestras polticas porque su patrn de vida sea diferente o porque su actitud nociva puede atentar contra la estabilidad de la empresa, es un elemento que debe ser rechazado.Hechas estas consideraciones, a continuacin se explican las diversas clasificaciones que se hacen los candidatos.

I.- Candidatos aprovechables.Se considera candidato aprovechable toda aquella persona que rene en mayor nmero los requisitos especficos para el puesto solicitado, y que adems, garantiza su integracin a la empresa y a su poltica.Por lo anterior, se deben obtener los suficientes elementos de juicio lo ms objetivo posible para poder detectar si el candidato posee aquellas caractersticas personales que de por si constituyen una garanta de xito para las empresas, siendo estas: Una aceptable escolaridad. Una adecuada competencia tcnica. Una probada estabilidad emocional. Una trayectoria social limpia, no solo en el mbito moral, sino tambin en el laboral e ideolgico.

II.- Candidatos no aprovechables.Son todos los candidatos que una vez hecha su informacin y evaluacin completa, no tienen las caractersticas requeridas por la empresa, ya sea por no reunir los requisitos necesarios para el puesto solicitado o por discrepar en su manera de pensar y actuar con la poltica y filosofa de la empresa.

PROCESO DE SELECCIONLa seleccin de personal es el proceso por medio del cual se determina de entre varios solicitantes de empleo, cuales son los que mejor llenaron los requisitos de trabajo y se les deba ofrecer la posicin de que se trate dentro de la organizacin.Los candidatos pueden ser evaluados conforme a los requisitos de los puestos vacantes en el presente o en el futuro; de lo anterior se desprende la necesidad en ocasiones de mantener un proceso continuo de reclutamiento y seleccin, que gira tambin entorno al tamao de la empresa de que se trate.El programa de seleccin es tpicamente responsabilidad del departamento de personal, aunque juegan una importante funcin en el proceso mismo el personal administrativo y de supervisin de los dems departamentos. Por lo anterior, es importante que se comprendan ampliamente los objetivos y las polticas de dicho programa.La seleccin de personal es un proceso que implica equiparar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad de los solicitantes con las especificaciones del puesto.

Informacin necesaria para la seleccin.Para tomar una decisin sobre la seleccin del personal idneo, es esencial contar con la informacin acerca de los puestos que daban cubrirse, tener la proporcin entre las vacantes y el nmero de solicitantes, y toda la informacin posible sobre el propio solicitante.1.-Especificacin del puesto:Es importante que los entrevistadores del personal mantengan una relacin estrecha con los departamentos y puestos de la organizacin para poder conocer las caractersticas de la vacante.2.-Selectividad al contratar:La selectividad se expresa en trminos de la proporcin de seleccin, que representa la seleccin entre el nmero de solicitantes que se va a seleccionar y el total de solicitantes con que se cuenta.3.-Informacin sobre los solicitantes:Se requiere casi siempre toda la informacin posible de lo que un candidato puede hacer y lo que hace. El puede hacer se relaciona con su conocimiento, destreza, aptitud y potencial. El factor hacer se relaciona con motivacin, inters y otras caractersticas de su personalidad. Para determinar lo anterior, se requiere tener informacin confiable y valida sobre los aspirantes.La confiabilidad se refiere, al grado en que las herramientas de seleccin son consistentes como la informacin que los candidatos proporcionan.La validez se refiere, al grado en la cual la informacin pueda predecir el xito o fracaso de un candidato en el trabajo mismo.El proceso de seleccin se presenta cuando existen vacantes en una empresa, cualquiera que sea el motivo que les de origen, y termina con la contratacin o colocacin del personal que llene todos los requisitos que contenga la especificacin del puesto.El nmero de etapas en el proceso de seleccin cambia de acuerdo con la magnitud de la organizacin, el nivel jerrquico y el tipo de puestos que se desee ocupar, el costo de cada etapa y la efectividad de la misma para eliminar a los candidatos que no renan los requisitos necesarios para desempear determinada labor.

Finalidad de la seleccin de personalLa finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos ms elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.Desde la antigedad la seleccin ha sido una prctica comn:_ Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia._ Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como trabajo en el campo; cultivo del algodn)._ Jvenes apacibles y tranquilas, durante la edad media fue una prctica comn el seleccionar jvenes con stas caractersticas para damas de compaa.Antiguamente en las organizaciones la seleccin se basaba en:_ Observaciones_ Datos subjetivos (con frecuencia el patrn se engaaba al seleccionar al candidato porque le cae bien)._ Forma intuitiva_ Emotiva (ocurran muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber actuado en forma emotiva en vez de objetiva).

Tradicionalmente, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado.Adecuado significa que permita la realizacin en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo mssatisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de sta manera, a los propsitos de la organizacin.Para ello, se requiere definir los criterios de seleccin:_A qu nivel se va a seleccionar?_Qu requisitos exige el puesto para su desempeo eficiente?_Hay suficiente candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?_Se est seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?Importancia de la Seleccin de Personall.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:_ Personas adecuadas exigen menor capacitacin_ Menor tiempo de adaptacin a la organizacin_ Mayor productividad y eficiencia2.- A las personas les ayuda a colocarse en el cargo ms adecuado de acuerdo a sus caractersticas personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:_ Personas ms satisfechas con su trabajo_ Mayor permanencia en la empresa.Tcnicas de seleccin de personalPara cumplir con la responsabilidad de la seleccin de personal es necesario que las decisiones estn fundamentadas, sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cientfico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades fsicas y mentales, as como su aptitud en el trabajo.En el proceso de seleccin se utilizan una serie de tcnicas que permiten elegir a la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quines renen los requisitos mnimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan.Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicolgicas, pruebas de conocimiento o de prctica, investigacin socioeconmica y examen mdico.El nmero de pasos en el proceso de seleccin y su secuencia, vara no slo con la organizacin sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la funcin particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la seleccin de empleados puede hacerse con xito con slo una entrevista y un examen mdico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batera de tets e investigaciones elaboradas para otros puestos.

Las tcnicas de seleccin son los medios empleados para buscar informacin sobre el candidato y sus caractersticas personales.En otras palabras, las tcnicas de seleccin tienden a proveer informacin objetiva sobre las calificaciones y caractersticas de los candidatos, que demandaran mucho tiempo para ser obtenidas mediante simple observacin de su actividad cotidiana.Las tcnicas de seleccin buscan proporcionar una rpida muestra de comportamiento de los candidatos, un conjunto de informacin que puede ser profunda y necesaria, lo cual depende de la calidad de las tcnicas y de los profesionales que las utilizan.

Inicio del proceso de seleccinLocalizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se formen de la organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin. Es importante que sta rea sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las reas de trabajo.

Entrevista preliminar: Se pretende detectar, los aspectos ms ostensibles del candidatos y su relacin con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si le interesa seguir adelante el proceso.

Solicitud de empleo: La hoja de solicitud es un formato impreso a travs del cual un candidato proporciona informacin personal a una empresa, con el propsito de que sea considerado en el proceso selectivo establecido y para que la organizacin cuente con una fuente objetiva que permita tomas una decisin acertado con respecto a eliminar o aceptar al aspirante.Las solicitudes de empleo, atendiendo al nivel jerrquico al que van a ser aplicadas, generalmente se disean con base a tres tipos:-Nivel ejecutivo.-Nivel empleado.-Nivel obreroEs muy importante su elaboracin, ya que es el primer expediente informativo del trabajador y significa:-Un inventario biogrfico del aspirante.-Es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que est estructurada de acuerdo con un orden lgico.Entrevista de empleo: La entrevista es una tcnica que se utiliza para llevar a cabo una comunicacin bilateral entre dos personas, el entrevistador y el entrevistado, con la finalidad de que el seleccionador obtenga la informacin necesaria que proporcione el candidato, para que de acuerdo con el resultado de este encuentro el solicitante sea evaluado.Cada entrevista tiene un propsito bien definido, el cual debe estar predeterminado para poder establecer el procedimiento a seguir, el mtodo que se va a utilizar, el ambiente en que se lleva a cabo y su duracin.Los test y las pruebas tcnicas: Las pruebas son apreciaciones que se obtienen para evaluar a un individuo tomando en cuente las caractersticas o habilidades as como sus cualidades, para saber si se encuentra apto para realizar cierta actividad.Los tipos de pruebas ms usuales para la seleccin del personal son.Pruebas de aprovechamiento.- Muestran y miden los logros, as como las habilidades desarrolladas por el solicitante. Revelan lo que el candidato puede realizar, as como las tareas que pueden desarrollar actualmente en forma satisfactoria. Por ejemplo: se le hace una prueba de mecanografa, en la que se le proporciona material para ser mecanografiado y se anota el tiempo transcurrido en su elaboracin as como tambin de los errores cometidos.Pruebas de Oficio.- Miden el conocimiento del solicitante en determinada actividad y quiz su habilidad para el mismo. Pueden implicar la ejecucin de operaciones sencillas que requieren habilidad especializada. Sin embargo, en la actualidad se le ha dado importancia al tipo oral de las pruebas de oficios, que consisten en una serie de preguntas, las cuales se consideran que pueden ser respondidas satisfactoriamente slo por aquellos que conocen y comprenden perfectamente el oficio.Pruebas de inteligencia.- Estas proporcionan una medida del coeficiente de intelecto del solicitante, y evalan varios tipos de habilidad mental, incluyendo memoria, razonamiento, vocabulario y percepciones sociales.Pruebas de Aptitud.- Miden habilidades y capacidades potenciales, tales como aptitudes mecnicas o musicales. Estos exmenes aprecian las aptitudes para trabajos de oficina, aptitud mecnica y diferentes tipos de destreza.Pruebas de Actitud.- Estn diseadas para modelos de intereses individuales, es decir, descubrir qu tipo de caractersticas tiene un individuo para ubicarlo en el trabajo que le corresponda, y ponerlas en prctica.Pruebas de estabilidad y ajuste emocional o de personalidad.- Indican el temperamento bsico del candidato, y lo que puede ser descrito como su estado de nimo caracterstico. Se busca sealar lo que el candidato har, para evaluar as su motivacin y empuje. Finalmente, en los niveles de supervisin y administracin, el carcter del empleado y su habilidad para llevarse bien con otras personas pueden ser importantes. La madurez emocional de las personas se analiza con esta prueba.

Investigacin de referenciasLa mayor parte de las empresas usa el correo y el telfono para verificar las referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefnicas porque ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La informacin ms confiable proviene, por lo general de los supervisores, que tienen ms posibilidades de informar acerca de los hbitos y desempeo del solicitante.Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitudTtulo del puesto ocupadoRazones para dejar el empleo anteriorDuracin en el puestoSalario anterior

Tipos de investigaciones:1. Investigacin de antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad, laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee, debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner atencin en los perodos en los que un trabajador anota haberse ocupado de asuntos personales, entre dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas graves.2. Investigacin de antecedentes penales.- Es importante su verificacin, pues su comprobacin puede ser un inconveniente para contratarlo.3. Investigacin de las cartas de recomendacin.- Su validez puede depender de la persona que lo recomienda.4. Investigacin en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.

Examen mdicoEl examen mdico es el siguiente paso en el proceso de la seleccin ya que es un requisito legal, en donde se dispone que todo trabajador ser examinado fsicamente, con el fin de obtener informacin importante respecto una buena salud, defectos fsicos, enfermedades profesionales y otras no detectadas a simple vista y que sern necesarias ser examinadas por un medico con conocimientos de medicina industrial, ya que el tendr una visin mas amplia de lo que realmente se requieren para el puesto a ocupar.

La decisin final.Una vez obtenidos los datos e informacin del candidato durante el proceso de seleccin, se evalan y comparan las caractersticas del candidato con los requisitos del puesto a ocupar, para despus presentarlo con el jefe de relaciones industriales, o el jefe de personal para su consideracin y decisin final.Se recomienda que tal decisin sea tomada por los jefes inmediatos del futuro empleado, por ser estos los responsables del trabajo que vaya a desempear en el departamento correspondiente. Adems es necesario que el departamento de seleccin asesore la decisin que se vaya a tomar.

PROCESO DE INDUCCIONLa induccin del personal de nuevo ingreso inicia en el momento que se acepta al candidato para cubrir la vacante. Por medio de la induccin se busca proporcionar al nuevo empleado la informacin bsica de los antecedentes de la compaa. Se le habla de los valores, normas, actitudes y patrones de conducta que son esperados por la organizacin, (Grados, 2003). Los objetivos principales de este proceso de induccin buscan: 1. Que el empleado se ajuste a la organizacin tanto formal como informalmente. 2. Proporcionar los datos necesarios para la realizacin de las tareas y las expectativas de su desempeo dentro de la organizacin. 3. Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados hacia la organizacin, sus polticas y su personal. 4. Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptacin.

Definicin:"El proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporacin a su puesto". Snchez Barriga."Se refiere a la orientacin de un nuevo empleado respecto a la organizacin y a su ambiente de trabajo". Sikula.

El proceso de induccin incluye una serie de etapas que consideran la induccin al departamento de personal y la induccin al puesto en particular.

Etapas de la induccin1. Induccin a la empresa2. Induccin al puesto3. Seguimiento de la induccin

La primera etapa es la Induccin a la empresa que es una responsabilidad del departamento de recursos humanos, con la cual se pretende que el nuevo empleado se familiarice correcta y oportunamente con la actividad de la empresa.

Una vez que el nuevo empleado finalizo la induccin a la empresa deber presentarse en su rea especfica de la empresa, para iniciar la induccin al puesto. En esta etapa el responsable es el supervisor del puesto y las actividades estn enfocadas al conocimiento de las responsabilidades y funciones del puesto.

Los programas incluyen procedimientos adecuados de seguimientos. El seguimiento a la induccin es necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cundo se les informa en las primeras sesiones. El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en la que se pide al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el programa de induccin. Aunque el cuestionario puede ser eficaz, las entrevistas personales entre empleado y supervisor constituyen las tcnicas de seguimiento ms importante. Entrevista de ajusteEs muy conveniente que antes de que el trabajador cause planta, el supervisor llene unas hojas de calificacin para saber si el trabajador puede o ha desarrollado bien su trabajo o si se ha tenido problemas con l.Ya que el trabajador va a causar alta, se debe realizar la entrevista(s) de ajuste para saber sus grados de avance, mejoramiento, fracasos, etc.Se debe preparar como una pltica con el supervisor inmediato para conocer la conducta y eficiencia del empleado durante el periodo de prueba.Por lo que respecta al trabajador, se debe hacer notar que ingresa en forma definitiva a la empresa y resolverle preguntas que haya surgido durante el periodo de prueba; as tambin sirve para detectar fallas que el nuevo trabajador ha descubierto y que los dems trabajadores los pasan como inadvertidos.

Contenido del programa de induccin a la empresa1. Bienvenida2. Historia de la Empresa3. Filosofa de la Empresa4. Organigrama5. Polticas de la Empresa6. Distribucin geogrfica y principales instalaciones6. Productos de la empresa7. Procesos8. Derechos y obligaciones de la relacin de trabajo9. Reglas de seguridad e higiene industrial10. Prestaciones al personal

Contenido del programa de induccin al puesto1. Presentacin con el jefe inmediato y compaeros de trabajo2. Organigrama del rea3. Especificacin de los objetivos del puesto4. Descripcin de responsabilidades y funciones5. Explicacin de operaciones concretas 6. Uso de equipos y herramientas7. Reglas de uso de equipo de seguridad en el puesto 8. Descripcin de la rutina diaria9. Responsabilidad sobre personas, instalaciones, bienes, materiales y equipo10. Jerarqua, contactos, puestos y personas que desempean el mismo puesto.

Tcnicas para llevar a cabo la induccin1. Conferencias, curso, taller o pltica2. Proyeccin de videos o pelculas3. Visita a la empresa, planta e instalaciones, durante el recorrido se le indica la ubicacin de puntos clave. (reloj checador, comedor, lugar de pago, etc)4. Presentar al nuevo empleado con directivos, empleados, de manera amistosa.5. Nombrar un ngel de la guarda que un auxiliar temporal para que le brinde ayuda en cuanto a la resolucin de dudas y preguntas.6. Proporcionar al empleado un manual de bienvenida que consiste en un documento que debe contener informacin detallada de la empresa.7. Proporcionar una descripcin formal del puesto.

Responsabilidad del programa de induccin.

1. Del departamento de personal

Elaborar el programa Elaborar el manual de bienvenida Impartir los aspectos generales de la induccin Bienvenida formal a la empresa Explicar la filosofa empresarial Describir los productos y procesos de la empresa Relaciones de trabajo Seguridad e higiene industrial Recorrido por las instalaciones Presentacin con el jefe Efectuar las entrevistas evaluativas Coordinar todo el programa de induccin

2. Del jefe

Presentarlo con el personal de su departamento Descripcin del trabajo, deberes y normas Uso de equipo y herramientas Seguridad industrial en su puesto Normas de grupo Designarle a su "ngel de la guarda"

3. Del empleado Asistir con puntualidad y disponibilidad Preguntar dudas Responden con sinceridad

Beneficios de los programas de induccin.

Cuanta ms informacin previa tengan los nuevos colaboradores en relacin con la organizacin, tanto ms fcil ser el proceso de socializacin. Cuanto ms se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que van a realizar en la organizacin, ms fcil ser su integracin y mayores sern su compromiso y su rendimiento. Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organizacin. Reforzar el contrato psicolgico permitiendo que el empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados. Ahorrar tiempo a los jefes y compaeros. Costos ms bajos de reclutamiento y capacitacin. Facilitar el aprendizaje. Reducir el estrs y la ansiedad en los nuevos empleados. Reducir los costos de la puesta en marcha.

PROCESO DE CAPACITACIONLa capacitacin es un proceso sistemtico, planificado y permanente cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste se desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organizacin. A travs de la capacitacin hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para los puestos futuros. La capacitacin y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia est ms en funcin de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.La capacitacin ayuda a los empleados a desempear su trabajo actual y los beneficios de sta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupacin porque lo prepara para ello o ms largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.Objetivos de la capacitacin: Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud ms positiva. Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles. Elevar la moral de la fuerza laboral Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa. Obtener una mejor imagen. Mejorar la relacin jefe-subalterno. Agilizar la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promover el desarrollo con miras a la promocin. Contribuir a la formacin de lderes dirigentes. Incrementar la productividad y calidad del trabajo. Promover la comunicacin en toda la organizacin. Etapas de la capacitacin:Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales.Adems de brindar la capacitacin necesaria para un desempeo eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como el desarrollo personal y el bienestar. A fin de tener programas de capacitacin eficaces, se recomienda un enfoque sistemtico. ste consiste en 4 partes:1. Detectar las necesidades de capacitacin. Es el primer paso en el proceso de capacitacin, detectar las necesidades de capacitacin contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitacin inadecuada, lo cual redundara en gastos innecesarios.Para detectar las necesidades de capacitacin deben realizarse tres tipos de anlisis; estos son: Anlisis Organizacional: que es aqul que examina a toda la compaa para determinar en qu rea, seccin o departamento, se debe llevar a cabo la capacitacin. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratgicos de la Compaa, as como los resultados de la planeacin en recursos humanos. Anlisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones. Anlisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el anlisis de la persona debemos hacernos dos preguntas a quin se necesita capacitar? Y qu clase de capacitacin se necesita?. En este anlisis se debe comparar el desempeo del empleado con las normas establecidas de la empresa. A) Tcnicas De Deteccin De Necesidades. Es importante tomar en cuenta algunas de las tcnicas mayormente utilizadas para la deteccin de necesidades de capacitacin, sus ventajas y desventajas, las cuales sern aplicadas segn el tipo de empresa y personal al que ir dirigida la capacitacin. Estas son: Observacin directa: debe ser realizada en el sitio de trabajo y deben ser comparadas con un patrn de conductas esperadas. Entrevista: a base de preguntas abiertas o estructuradas. Encuestas: con preguntas abiertas o cerradas. Anlisis de problemas: permite el manejo de situaciones indicadoras de anormalidad. Generalmente se hace un anlisis grupal de la situacin. Evaluaciones psicolgicas de seleccin de personal. Evaluacin de desempeo. 2. Diseo del Plan de capacitacin. Los aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de realizar el diseo de una Planeacin de la Capacitacin son: Seleccin de las actividades de capacitacin. Nivel de profundidad de la capacitacin. Si es para la formacin, integracin, complementacin o de especializacin. Definir la poblacin objetivo, caractersticas de los participantes, conformacin de grupos. Nivel de conocimientos previos necesarios. Definir si va a ser una capacitacin interna o externa (instructores). Seleccin de instructores. Definir el cronograma, para efectos de la partidas presupuestarias. Definir la metodologa de la capacitacin: instruccin en el centro de capacitacin, rotacin de puestos, pasantas, aprendizaje en el puesto, visitas a otras empresas, trabajo junto a un experto, etc.A continuacin analizaremos brevemente algunos elementos que estn considerados en el diseo del Programa de Capacitacin.A) Establecimiento de objetivos: Deben formularse objetivos claros y precisos para el diseo de programas bien definidos. Estos facilitarn a los gerentes o jefes determinar si es el tipo de capacitacin que realmente necesita su subordinado.

B) Contenido del programa: La deteccin de las necesidades de capacitacin nos permitir elaborar el contenido del programa de capacitacin y los objetivos de aprendizaje, al respecto Werther, Jr. Y Keith; Davis nos dicen:"El contenido puede proponer la enseanza de habilidades especficas, de suministrar conocimiento necesario o de influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organizacin y de los participantes. Si los objetivos de la compaa no estn en el programa, ste no redundar en pro de la organizacin. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de inters y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distar mucho del nivel ptimo"C) Herramientas De Capacitacin: La capacitacin es necesaria e importante tanto para los supervisores como para los empleados que tienen el potencial para ocupar esta posicin. A pesar de que los objetivos de la capacitacin no son los mismos, las tcnicas del curso son iguales. Ejemplo, para los supervisores la sesin consistir en capacitacin respecto a cmo desempear mejor su puesto de trabajo actual, para los empleados sin responsabilidad gerencial, los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales.Para seleccionar una tcnica de capacitacin deben considerarse varios factores: La efectividad respecto al costo. El contenido deseado del programa. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Las preferencias y la capacidad de las personas que reciben el curso. Las preferencias y capacidades del capacitador. Los principios de aprendizaje a emplear.Tcnicas de Capacitacin Aplicadas: Tcnicas de Capacitacin aplicadas en el sitio de trabajo: dentro de este contexto podemos sealar las siguientes tcnicas: Instruccin directa sobre el puesto: la cual se da en horas laborables. Se emplea para ensear a obreros y empleados a desempear su puesto de trabajo. Se basa en demostraciones y prcticas repetidas, hasta que la persona domine la tcnica. Esta tcnica es impartida por el capacitador, supervisor o un compaero de trabajo. Rotacin de Puesto: se capacita al empleado para ocupar posiciones dentro de la organizacin en periodo de vacaciones, ausencias y renuncias. Se realiza una instruccin directa. Relacin Experto-Aprendiz: se da una relacin "Maestro" y un Aprendiz. En dicha relacin existe una transferencia directa del aprendizaje y una retroalimentacin inmediata. Tcnicas de Capacitacin aplicadas fuera del sitio de Trabajo: en este segmento pasaremos a definir las siguientes tcnicas: Conferencias, videos, pelculas, audiovisuales y similares: estas tcnicas no requieren de una participacin activa del trabajador, economizan tiempo y recurso. Ofrecen poca retroalimentacin y bajos niveles de transferencia y repeticin. Simulacin de condiciones reales: Consiste en la simulacin de instalaciones de operacin real, donde el trabajador se va a aprender de manera prctica su puesto de trabajo. Actuacin o socio drama: esta tcnica da la oportunidad al trabajador a desempear diversas identidades; crea vnculos de amistad y de tolerancia entre los individuos y permite reconocer los errores. Estudio de casos: permite al trabajador resolver situaciones parecidas a su labor. El trabajador recibe sugerencias de otras personas y desarrolla habilidades para la toma de decisiones. Lectura, estudios Individuales, instruccin programada: se refiere a cursos basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y ciertos programas de computadoras. Capacitacin en Laboratorios de Sensibilizacin: consiste en la modalidad de la capacitacin en grupo. Se basa en la participacin, retroalimentacin y repeticin. Se propone desarrollar la habilidad para percibir los sentimientos y actitudes de las otras personas.3. Ejecucin de programas de capacitacin: Las empresas deben tomar en consideracin varios lineamientos para la implementacin de Programas de Capacitacin en su organizacin.

4. Evaluacin, control y seguimiento de la capacitacin: La Evaluacin es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio de un Programa de Capacitacin, durante y al finalizar dicho programa. Es un proceso sistemtico para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitacin. No es solo una actividad ms de capacitacin, sino una fase importante del ciclo de la capacitacin.Ocurre en cada fase del ciclo como un proceso en s mismo. Debe ser parte de la sesin del plan de capacitacin y se le debe destinar un tiempo adecuado. Los datos que se obtienen son tiles para la toma de decisionesUn adecuado Programa de Capacitacin contempla una evaluacin del desempeo, un control y un adecuado seguimiento a las actividades que realiza el trabajador.La Evaluacin permite la medicin cientfica de los fundamentos, aplicacin, efectos a corto y a largo plazo, de las acciones del diseo y la ejecucin de los "Programas de Capacitacin".A) Modelos De Evaluacin: Uno de los modelos utilizados en la evaluacin es el modelo de Kirkpatrick, tiene 4 etapas consecutivas e independientes a nivel micro y macro: Reaccin: percepcin de los participantes en su efectividad, por medio de cuestionarios. Se revisa tambin la adecuacin de contenidos, el dominio del instructor, el manejo del tiempo de parte del instructor, claridad de exposicin, aspectos tiles y menos tiles. Aprendizaje: nivel de adquisicin de conocimientos. Por medio de evaluacin pre - post, a travs de pruebas de contenidos (con validez de contenido, sobre muestras representativas de los contenidos impartidos). Conductas: el ms importante y difcil de evaluar. Por medio del reporte de otros: reclamos, productos defectuosos, costos, etc. que lo miden indirectamente. Resultados: impacto en la organizacin o el retorno de inversin. Se usan informes de gestin, niveles de produccin, calidad, costos, niveles de ausentismo - rotacin, licencias mdicas, etc.Existen dos orientaciones bsicas interrelacionadas respecto a la evaluacin de la capacitacin del personal: Determinar si ha comprendido la informacin necesaria para desempear sus responsabilidades durante la jornada, por ejemplo, una evaluacin del aprendizaje individual (evaluacin del conocimiento). Establecer si los mtodos, contenidos informativos y horarios utilizados son apropiados para transmitir las habilidades requeridas, por ejemplo una evaluacin del ambiente de la capacitacin.A fin de evaluar los niveles de conocimiento del personal y la efectividad de los mtodos de capacitacin es necesario instrumentar programas de evaluacin continua durante la capacitacin y, de ser posible, poner en prctica cualquier medida correctiva antes de empezar a cumplir con sus responsabilidades.Cuando se han programado mltiples sesiones de capacitacin, la retroalimentacin sobre la pertinencia y la cobertura de los mtodos utilizados puede ayudar a su mejora a lo largo del programa en su conjunto. Si se determina que es necesario una mayor capacitacin, la programacin de sesiones adicionales puede ser una respuesta para a la misma.Beneficios de la capacitacinEl beneficio de la capacitacin no es slo para el trabajador, sino tambin para la empresa; ya que para ambos constituye la mejor inversin para enfrentar los retos del futuro. Entre los beneficios podemos mencionar: Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la solucin de problemas. Promueve el desarrollo y la confianza del individuo. Ofrece herramientas necesarias en el manejo de conflictos que se den dentro de la organizacin. Logra metas individuales. Eleva el nivel de satisfaccin en el puesto. Mejora la comunicacin entre los trabajadores. Transforma el ambiente de trabajo en la empresa, haciendo ms agradable la estada en ella.

PROCESO DE DESARROLLO DE PERSONALEl desarrollo de los recursos humanos a largo plazo, diferente de la capacitacin para un puesto especfico, va adquiriendo crecientemente importancia, en opinin de muchos departamentos de personal. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia, respecto al mercado externo de trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes que identifica el plan de recursos humanos puedan llenarse a nivel interno. Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn desarrollando una carrera y que no slo tiene un puesto temporal. El desarrollo de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar varios de los desafos del rea, entre los cuales se incluyen la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales, tcnicas y la tasa de rotacin de los empleados. Desarrollo del personal es pues la actividad que tiende a lograr el mejor aprovechamiento de los recursos humanos de la empresa, el crecimiento y satisfaccin de cada uno.

El desarrollo de personal tiene tres finalidades principales: 1) Mejor aprovechamiento de los recursos humanos de la empresa; esto quiere decir bsicamente ubicar el personal de acuerdo a sus aptitudes. La aptitud de hacer algo suele traer con sigo el deseo de hacerlo con lo que se tiende a poner en cada puesto a la persona que tiene aptitudes y desea desempear ese puesto.2) Colaborar a la satisfaccin del personal. Si un empleado trabaja en algo para lo cual tiene aptitudes por estar dentro del crculo de sus condiciones naturales, tender a sentirse satisfecho con lo que se le ha encomendado. 3) Colaborar a la realizacin del individuo. Para ubicar al personal donde tiene aptitudes, donde se desea trabajar, donde se necesita: a) Concretar esas aptitudes. b) Desarrollarlo al nivel que el puesto requiere.

La reunin de los dos elementos necesarios para lograr las finalidades, supone una especie de circulo virtuoso en donde una aptitud determinada permite la ubicacin en puesto de nivel, que despierta la satisfaccin en el empleado; la empresa ante su buen desempeo lo toma en cuenta y lo ayuda a desarrollar su aptitud para mejorarlo, lo que le permite al empleado tener a su cargo un puesto de mayor importancia que el anterior, que al ser bien desempeado produce satisfaccin. El desarrollo se va produciendo para beneficio y satisfaccin de ambas partes: empleado y empresa. A travs de una actitud tal en que la persona se afirma as mismo, se proyecta positivamente y satisface una serie de inquietudes, la tendencia es a la realizacin global como individuo y a la madurez. Sin embargo comprender que se necesitan para progresar dentro de la organizacin requiere una idea clara sobre la planificacin de la carrera profesional y el desarrollo. Una carrera profesional est constituida por todas las tareas desempeadas durante la vida laboral de una persona. Cuando la administracin de la Institucin alienta la planificacin de la carrera, es ms probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajen activamente por obtenerlas. Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitacin, en su formacin acadmica o tcnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados subir y el departamento de personal dispondr de un recurso humano ms calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten.

Polticas de desarrollo de personal

Cada organizacin deber tener algn tipo de programa de promocin sistemtico y formal que se adecue con las caractersticas propias de la empresa. Existen dos bases esenciales para tal programa: Primero, sendas claras de avance establecidas a travs de la organizacin. Los cargos temporales deben ser demarcados y la senda que marca el ascenso debe estar bien establecida. El segundo aspecto esencial es definir el sistema y criterio mediante los cuales se selecciona e identifica la gente para el avance. Esto involucra no solamente la obtencin de informacin acerca de los individuos, sino tambin una poltica de decisiones concernientes a las bases sobre las cuales se selecciona y promueve. Este ltimo asunto ciertamente involucra una consideracin acerca de la vieja controversia entre el mrito para el desempeo y la madurez o antigedad en un cargo. Cabe destacar que en muy pocas ocasiones una persona sencillamente escala posiciones de manera lineal. Durante una carrera profesional se recurre con frecuencia a movimientos laterales, promocin, ausencia del trabajo para completar determinados cursos acadmicos, e incluso renuncias.

Las promociones permiten que una compaa utilice ms efectivamente cualquier talento o actividad que los individuos hayan podido desarrollar durante el curso de su entrenamiento o empleo. La oportunidad de obtener una promocin puede servir como incentivo para que los individuos mejoren adicionalmente sus capacidades en el desempeo de su trabajo. Los beneficios que se derivan de un programa de promociones se ven influidos por el criterio objetivo disponible para seleccionar a los individuos promovidos. El uso de este criterio permite que las decisiones sean justas y tambin que los empleados comprendan las justificaciones por las promociones que se realicen. Las dos bases formales para una decisin respecto a la promocin son: El mrito y la antigedad. La direccin de personal prefiere el mrito como determinante para el desempeo en el cargo, mediante un anlisis del potencial del empleado para el desarrollo. Sin embargo una compaa puede estar dando reconocimiento considerable a la antigedad, debido a la dificultad de medir efectivamente los mritos relativos y de comunicar en forma efectiva a los empleados que la medicin es precisa y justa. Si bien el trmino mrito se aplica ms correctamente al registro del desempeo del trabajo de un individuo, tambin se usa comnmente con referencia a sus habilidades. En su sentido ms amplio, puede decirse que los mritos se refieren tanto al desempeo pasado como a la habilidad; ste es el sentido en que se usan los mritos como criterio para determinar que un individuo est calificado para llenar los requerimientos de un puesto de ms alto nivel. La evidencia de los mritos puede obtenerse por las calificaciones de desempeo del trabajo, los registros de su historia personal y las puntuaciones en las pruebas. La distincin de las personas sobre la base de la antigedad es tan vieja como la civilizacin misma. En la familia, los hijos mayores son los que tradicionalmente se consideran como sucesores naturales para la cabeza de la familia. De all la adopcin de este criterio, adems la antigedad se definen como el tiempo dedicado a una organizacin e implica madurez.

Desarrollo de gerentesSe trata de programas internos como son cursos, asesoramiento en el trabajo y rotacin de asignaciones, programas profesionales como seminarios y programas universitarios.El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeo actual o futuro de los gerentes mediante la imparticin del conocimiento, el cambio de actitudes o el mejoramiento de las habilidades.1. El proceso de desarrollo gerencial busca: Asesorar y satisfacer las necesidades de la compaa. La evaluacin del desempeo y las necesidades del gerente. Desarrollar a los gerentes.La principal importancia del desarrollo gerencial es la promocin desde dentro es una fuente importante de talento gerencial.El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados y a los gerentes actuales para asumir, sin problemas, posiciones de nivel ms elevado. Ayuda tambin a socializar a las personas que se encuentran en capacitacin gerencial al desarrollar en ellos los valores y actitudes adecuadas para trabajar en la empresa.

Proceso de desarrollo gerencialEl proceso de desarrollo gerencial consiste en dos series bsicas de tareas:1. Planificacin y prediccin de necesidades de personal y2. Anlisis y desarrollo de las necesidades administrativas por las cuales las vacantes de nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas.El proceso de planificacin del personal implica proyectar las posiciones del personal que se van a cubrir y luego comparar las vacantes proyectadas con los candidatos internos y externos que estn disponibles.Los intereses y aspiraciones de carrera as como la evaluacin del desempeo juegan un importante papel en el desarrollo gerencial.Las personas se desempean mejor desempeando los puestos que les gustan, por lo que el programa de desarrollo debe dar a la persona la oportunidad de evaluar sus intereses y aspiraciones, por otro lado, la evaluacin del desempeo sirve para verificar el progreso y potencial de la persona y para resaltar qu tipo de actividades de desarrollo podran ser necesarias para corregir o compensar las deficiencias.

Pasos de un programa tradicional de desarrollo gerencial1. Proyeccin organizacional, se proyectan las necesidades organizacionales de puestos con base en factores como la expansin o contratacin planeada, a continuacin se revisa el.2. Inventario de capacidades gerenciales, para determinar el talento gerencial con que se cuenta actualmente (nivel educativo, experiencia de trabajo, preferencias de carrera, evaluaciones de desempeo) posteriormente se desarrollan3. Diagramas de reemplazo, que incluyen a los candidatos potenciales para las posiciones gerenciales, as como las necesidades de desarrollo de cada persona, as por ejemplo para ocupar un puesto de mayor nivel se requiere de la 4. Rotacin de puestos, para obtener experiencia en otros puestos de la organizacin y finalmente los 5. Programas de desarrollo ejecutivo, que proporcionan capacitacin en la planeacin estratgica durante un periodo de tiempo en el centro interno de desarrollo gerencial de la organizacin.

Tcnicas de desarrollo1. Capacitacin gerencial en el puestoLa capacitacin en el puesto es uno de los mtodos de desarrollo ms comn. Tcnicas importantes incluyen la rotacin de puestos, el mtodo de asesora y reemplazo, paneles de gerentes en entrenamiento y aprendizaje de accin.

a) Rotacin de puestosEs la tcnica de capacitacin gerencial que incluye el movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su comprensin y experiencia e identificar sus fortalezas y debilidades para descubrir los puestos que prefiere.Ventajas: La rotacin de puestos tiene muchas ventajas, adems de proporcionar una experiencia de capacitacin muy amplia para cada persona, ayuda a evitar el estancamiento mediante la introduccin constante de nuevos puntos de vista en cada departamento, puede mejorar la cooperacin interdepartamental, se entienden mejor los problemas de los dems y propicia la familiarizacin de la persona en entrenamiento con los gerentes.Desventajas: La desventaja de la rotacin de puestos es que alienta la generalizacin y tiende a ser ms apropiada para desarrollar gerentes generales de lnea que especialistas de staff funcional, se requiere evitar el olvidar inadvertidamente a una persona en entrenamiento para ocupar algn puesto que quede vacante.

b) Administracin de recursos humanos global y rotacin de puestos.En las empresas multinacionales la rotacin de puestos cobra un nuevo significado, ya que es un medio importante para que las empresas mantengan su flexibilidad y responsabilidad an cuando crezcan en un tamao enorme. Para enfrentar la incertidumbre del medio ambiente actual, una organizacin compleja internacional requiere ser multifuncional cuyo prerrequisito es la flexibilidad de un staff internacional mvil, y altamente capacitado. La ventaja de la rotacin global de puestos es la red de enlaces informales que crea, asegurando una comunicacin superior a travs de las fronteras y comprensin mutua as como un estricto control. La comunicacin y comprensin se fortalecen cuando los gerentes se encuentran en diferentes sitios de la empresa.Dentro de la rotacin de empleados en una empresa global, a los empleados se les enva juntos a algn programa universitario de capacitacin gerencial en donde adems de aprender la capacidades bsicas, se logre una identificacin ms fuerte con la cultura y los valores de la compaa. El propsito de la rotacin y desarrollo de gerentes busca crear valores compartidos y un panorama consistente de la organizacin y sus objetivos propiciando la comunicacin y asegurando mediante un sentido de valores y propsitos compartidos el que se cumplan con las polticas de la organizacin.

c) Mtodo de asesora y reemplazoEn el mtodo de asesora y reemplazo, el empleado en capacitacin trabaja directamente con la persona a la que va a reemplazar, y sta a su vez es responsable del asesoramiento de la persona en capacitacin.Para que sea eficaz, el ejecutivo deber ser un buen instructor y asesor. Adems la motivacin para capacitar a su reemplazo depender de la calidad de la relacin entre ellos.

d) Paneles de gerentes en entrenamientoEs el mtodo que busca proporcionar al personal de nivel gerencial medio, la experiencia para analizar los problemas de la compaa invitndolos a participar en un panel junior de directores, y formular recomendaciones sobre las polticas generales de la compaa.El objetivo de los paneles es proporcionar experiencia a las personas en capacitacin de nivel medio para el anlisis de alto nivel sobre los problemas generales de la compaa y la formulacin de polticas para resolverlos.En el panel junior de directores el personal de nivel gerencial medio se reune con el panel oficial de directores para tratar asuntos de alto nivel como la estructura organizacional, la compensacin a ejecutivos y los conflictos interdepartamentales, con lo que se familiarizan en la solucin de los problemas a nivel organizacional.

e) Aprendizaje accinEs la tcnica de capacitacin mediante la cual las personas en entrenamiento gerencial trabajan tiempo completo en el anlisis y solucin de problemas de otros departamentos o agencias del gobierno.Incluye el proporcionar a las personas de gerencia media en capacitacin, el tiempo libre para trabajar horario completo en proyectos, en el anlisis y solucin de problemas en departamentos que no le son propios. Las personas en capacitacin se renen peridicamente con el grupo de proyecto con quienes se analizan y discuten los resultados y progresos.Las ventajas de esta tcnica son que proporciona al personal la experiencia real con problemas verdaderos lo que propicia el desarrollo de capacidades en el anlisis y solucin de problemas y la planeacin, adems de que se suelen encontrar soluciones importantes. La principal desventaja es que al permitir que los capacitados trabajen en proyectos externos, la empresa pierde en cierto sentido los servicios de tiempo completo de un gerente competente.

2. Tcnicas bsicas del desarrollo fuera del puestoExisten otras muchas tcnicas para desarrollar gerentes fuera del trabajo como las conferencias, seminarios o asistencia a programas universitarios que se analizan a continuacin.a) Mtodo de estudio de casosEs un mtodo de desarrollo en el que al gerente se le presenta una descripcin escrita de un problema organizacional para su diagnstico y solucin.El mtodo tiene como objetivo proporcionar a los aprendices la experiencia real en la identificacin y anlisis de problemas complejos en un medio en el que sus progresos pueden ser guiados sutilmente por un moderador capacitado.(1) Caractersticas principales del mtodo Uso de problemas organizacionales reales. Participacin mxima de los participantes. Grado mnimo de dependencia de los instructores. Adoptan la posicin de que muy pocas veces hay respuestas acertadas. Se esfuerzan porque el mtodo de estudio de casos sea atractivo.

b) Juegos gerencialesEs la tcnica de desarrollo en la que grupos de gerentes compiten entre ellos mediante la toma de decisiones computarizadas en relacin con compaas reales pero en simulacros. En este juego gerencial las personas en capacitacin son divididas en compaas de cinco a seis personas cada una de las cuales debe competir con la otra en un mercado simulado.

c) Seminarios externosMuchas organizaciones ofrecen seminarios y conferencias especiales dirigidas a proporcionar capacitacin para desarrollar capacidades en sus gerentes en reas como: Administracin general Recursos humanos Ventas y mercadotecnia Administracin internacional Finanzas, etc.Los cursos van desde cmo mejorar sus habilidades para redactar documentos de negocios, hasta planeacin estratgica y capacitacin para gerentes.

d) Programas relacionados con universidadesLos colegios y universidades ofrecen tres tipos de actividades para el desarrollo gerencial. Primero, muchas escuelas ofrecen programas de educacin continua en liderazgo, supervisin y otros. Se trata de programas que duran de uno a cuatro das o inclusive programas de desarrollo ejecutivo que duran de uno a cuatro meses.El programa utiliza casos y conferencias para proporcionar al talento gerencial de alto nivel de una empresa las recientes habilidades administrativas, as como prctica en el anlisis de complejos problemas organizacionales.La mayora de estos programas aleja a los ejecutivos de sus empleos y los coloca en un ambiente de aprendizaje universitario durante el tiempo que dura el programa.

e) Interpretacin de papelesEs la tcnica de capacitacin en la que los empleados representan un papel de personas en una situacin gerencial real.La intencin de ste mtodo es crear una situacin real y posteriormente hacer que las personas en entrenamiento asuman las partes de actuantes especficos en esa situacin. La idea del ejercicio es resolver el problema que se tiene a la mano y de esa manera desarrollar habilidades en reas como las de delegar responsabilidad y liderazgo.La interpretacin de papeles puede ser una manera agradable y poco costosa de desarrollar nuevas experiencias.Esta tcnica tiene algunas limitaciones. Un ejercicio puede durar una hora o ms y es posible que los participantes lo consideren una prdida de tiempo si el instructor no prepara una explicacin completa de lo que debera aprender.

f) Modelo de comportamientoEs la tcnica de capacitacin en la que los empleados observan primero las buenas tcnicas gerenciales en una pelcula y posteriormente actan una situacin simulada, para que luego se les proporcione retroalimentacin y elogios por parte de sus supervisores.Esta tcnica es relativamente nueva y trata de mostrar a las personas en entrenamiento la manera adecuada de hacer algo y permite que la persona practique el modelo correcto y posteriormente ofrece retroalimentacin en relacin con su desempeo.El procedimiento bsico del modelo de comportamiento se puede definir de la siguiente forma:A. Modelo:B. Interpretacin de papeles.C. Reforzamiento social.D. Transferencia de la capacitacin.

g) Centros internos de desarrolloEs el mtodo realizado en la compaa, para exponer a los prospectos de gerentes a ejercicios reales, a fin de desarrollar mayores habilidades gerenciales.Algunas empresas han establecido estos centros. Estos generalmente combinan el aprendizaje en aulas (por ejemplo, conferencias y seminarios) con otras tcnicas como los centros de evaluacin, y la interpretacin de papeles para ayudar al desarrollo de los gerentes.

3. Tcnicas especiales de desarrollo gerencialEstn dirigidas a desarrollar la habilidad del liderazgo, intensificar la sensibilidad del gerente hacia los dems y a reducir conflictos nter departamentales.a) Capacitacin para la adecuacin del lder.Programa que identifica los tipos de lderes y les ensea como adaptar su estilo de liderazgo a su situacin. Se basa en las suposiciones que si un estilo orientado a las personas o a la produccin es el apropiado, depende de la situacin que puede ejercer el lder.

b) Capacitacin Vroom-Yetton para el liderazgo.Programa de desarrollo para las personas en capacitacin gerencial, que se centra en la toma de decisiones con diversos grados de informacin por parte de los subordinados.Vroom afirma que existen varios grados de participacin que van desde no participacin hasta el consenso o participacin total, el grado adecuado de participacin depende de siete atributos de la situacin que incluyen la importancia de la calidad de la decisin, la medida en que se posea suficiente informacin para la toma de decisiones de alta calidad y la medida en que el problema es rutinario y estructurado o ambiguo y complicado.

c) Desarrollo de gerentes de xito. Anlisis transaccional.Anlisis transaccional (AT) es el mtodo para ayudar a dos personas a comunicarse y comportarse en el trabajo como adultos, al comprender los motivos de cada uno. Para utilizar el anlisis transaccional, una persona debe estar capacitada para determinar el estado del ego particular en que se encuentra y tambin el de la persona a la que se dirige.

d) Desarrollo organizacional. (DO).Programa dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los empleados, para que puedan mejorar la organizacin.

Los esfuerzos ms conocidos del desarrollo organizacional son:a) Retroalimentacin de encuestas (se encuestan las actitudes de los empleados y se ofrece retroalimentacin a los gerentes para que con los empleados resuelvan los problemasb) Entrenamiento de sensibilizacin (se busca mejorar la imagen que tienen los empleados de su propia conducta mediante plticas en grupo dirigidas por instructores especiales.c) Formacin de equipos busca el mejoramiento del trabajo en equipo, enfatiza el aprendizaje en accin y permite a los empleados solucionar problemas para que el trabajo en equipo sea ms efectivo, por medio del anlisis y discusin de datos con un espritu de cooperacin desarrollando soluciones o medidas para resover los problemas que ellos mismos identificaron.d) La capacitacin Grid es un mtodo formal para la formacin de equipos y se basa en un dispositivo conocido como la rejilla gerencial que presenta diferentes estilos posibles de liderazgo. Este programa se dirige a desarrollar gerentes 9,9, es decir, administradores interesados en obtener buenos resultados al mostrar una gran preocupacin tanto por las personas como por la produccin.

Factores clave para el xito del desarrollo de ejecutivos.Existen cinco factores clave que se encontraron en un estudio de doce corporaciones lderes sobre el xito en el proceso de desarrollo de ejecutivos.1. Es capital la intervencin amplia y visible del jefe ejecutivo.2. Las corporaciones con un programa de desarrollo ejecutivo tienen una poltica de filosofa de desarrollo ejecutivo claramente expresada y comprendidas.3. Las polticas y estrategias del desarrollo ejecutivo exitoso estn directamente vinculadas con las estrategias de negocios, objetivos y desafos de la corporacin.4. Los procesos de desarrollo poseen tres elementos principales: un proceso anual de planificacin de sucesin; la asignacin planeada de desarrollo en el puesto y programas de educacin ejecutiva.5. El desarrollo de los ejecutivos es responsabilidad de los gerentes de lnea.