UNIDAD 1. Análisis de la Organización

Identificar, analizar y destacar la importancia del proceso de dirección, el modelo estratégico y la aplicación de técnicas que permitan a la empresa desarrollar un análisis organizacional efectivo.

Interpretar los conceptos de los procesos de dirección con el uso de mapas conceptuales. Investigar, analizar y comprender mediante equipos de trabajo las metas organizacionales

y responsabilidad social de la empresa Discutir la importancia y los beneficios de las decisiones estratégicas en un foro presencial. Discutir a través del análisis el impacto del entorno interno y externo en la organización. Por medio de casos prácticos aplicación de las técnicas de análisis del entorno, los

beneficios que se obtienen en la aplicación de éstas técnicas en la empresa, para el logro de los objetivos.

Mediante investigación y análisis realizará información documental de un diagnostico organizacional por equipos de trabajo, misma que será integrada en portafolio de evidencias

1.1. La Función Directiva en Mexico.

Las empresas consiguen sus objetivos gracias al esfuerzo coordinado de un conjunto de individuos. En la empresa se dan un conjunto de recursos de diversa índole, algunos tangibles y otros no; para conseguir que trabajen de común acuerdo se necesita introducir el papel de la dirección. La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de factores productivos que configuran la empresa y, muy especial, a los hombres que trabajan en ella, su principal activo. La esencia de la tares directiva consiste en conseguir una actuación conjunta de las personas que componen la organización, dándoles objetivos y valores comunes, una estructura adecuada y la continua orientación que necesitan para responder ante los cambios. Dirección, pues, tiene que ver con la asignación, coordinación y movilización de recursos con que cuenta cualquier actividad organizada. Quiere esto decir que nos vamos a encontrar con tareas directivas en casi cualquier lugar de la empresa u organización; aunque, por supuesto, tendrán contenidos distintos y formas de funcionamiento también diferentes. El capataz al frente de una cuadrilla, el encargado de una tienda, un oficial del ejército y el presidente de una multinacional ocupan, con distintos grados de responsabilidad y amplitud, cargos directivos en las instituciones en las que trabajan. Los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida en tres partes: la alta dirección, la dirección intermedia y la dirección operativa.

• La alta dirección integrada por el presidente y otros directivos clave se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Toman decisiones a nivel tan elevado como las relativas a la elaboración de nuevos productos, la compra de otras empresas. Además, supervisan el funcionamiento general de la empresa.

• La dirección intermedia está compuesta por ejecutivos como los directores de fábricas o jefes de divisiones y se ocupan de cuestiones específicas. Elaboran planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta dirección. Se ocupa, por ejemplo, de determinar el número de vendedores que ha de trabajar en cierto territorio, seleccionar una plantilla de producción. Además supervisa la dirección operativa.

• La dirección operativa, incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados diariamente, e incluso hora a hora. Se encarga de poner en acción los planes desarrollados por los mandos intermedios y se encuentra en contacto directo con los trabajadores.

La función directiva, como todos los aspectos de la administración van cambiando a lo largo del tiempo. Todas y cada una de las acciones encaminadas a conseguir que se alcancen los objetivos, metas y la utilidad de la empresa, a través de los esfuerzos de todas las personas, se le denomina “dirección de la empresa”. Hoy en día, la función directiva se distingue por tener muy marcadas las siguientes características:

Innovación,

Liderazgo

Actitud estratégica

1.2 El perfil del administrador.

Un administrador de empresas debe tener claro varios elementos a la hora de desarrollar y seleccionar la carrera, debe estar seguro de tener las capacidades suficientes de querer trabajar en pro de la organización donde trabaja.

Mencionare algunos aspectos importantes del perfil de un administrador:

Debe ser un buen planeador Debe ser un buen líder Habilidad en tomo de decisiones Mejora de la comunicación Practica de la calidad total Desarrollo de las personas Agudeza comercial Debe saber definir bien las prioridades Debe ser un buen estratega Capacidad de negociación Respeto Honestidad Responsabilidad Orden Exigencia Manejo de la tecnología Diagnosticar necesidades Buen comunicador Promover creatividad Pro actividad Saber leer Motivar y generar confianza Visionario Consejero Evaluador Amigo Juez

El administrador de empresas está en la capacidad de trasformar las personas y hacer que estas ayuden a las organizaciones a mejorar procesos.

Un administrador competente también podrá analizar proyectos para las organizaciones y oportunidades de inversión.

Los administradores, deben tener el conocimiento de saber analizar y tomar decisiones de diferentes aspectos de las organizaciones ayudando a estas a mejorar sus recursos financieros y humanos.

El administrador en las organizaciones, debe ser una persona con buen manejo de la comunicación, respetando a los demás frente a lo que piensan y dicen.

Para poder tener todas estas características el administrador de empresas deberá prepararse lo suficiente ya que todas estas le ayudaran a tomar decisiones para la organización y será el responsable de los aciertos o desaciertos.

La actitud estratégica tiene que ver con la capacidad de gestionar oportunamente el cambio y afrontarlo con planes adecuados. Dado que el mundo es tan cambiante, el papel preponderante del director es tener esa visión que le permita ir acomodando a su organización ante el cambio. Hoy más que nunca hemos visto infinidad de grandes empresas que por no hacer cambios oportunos en su estructura, oferta de bienes o servicios, logística etc. han dejado de existir ante la globalización.

Mintzberg, reconoce a una serie de fuerzas básicas que componen a todas las organizaciones:

• Fuerza de la Dirección.- Esta fuerza impulsa hacia el liderazgo. • Fuerza de la eficiencia.- Se inclina por la coordinación mediante la normalización. • Fuerza de las habilidades.- Ejercida por los operarios • Fuerza de la concentración.- Ejercida por los mandos medios • Fuerza para la innovación.- Ejercida por el staff de apoyo, Fuerza para la cooperación.- Impulsa hacia la unidad • Fuerza de la virtualidad.- Potencia la comunicación de todos con todos,

Y de la forma que se estructuren estas fuerzas, se define particularmente la organización. Es fundamental el papel del directivo para ir generando una estructura adecuada para su organización. Como resumen, aunque es complejo definir a la función administrativa, podemos resumir en 3 tareas su actividad fundamental:

a) Actividades estratégicas: Formular los objetivos y metas de la organización.

b) Actividades ejecutivas: Comunicar las tareas que tienen que ejecutarse para lograr las metas y objetivos.

c) Actividades de liderazgo: Motivar a las personas a que desarrollen las actividades que se les encomendaron.

1.3 Cultura Organizacional

DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL:

Según García Del Junco (2001), define a la Cultura Organizacional como un:

“conjunto de valores, creencias, representaciones, imágenes, experiencias, etc. Que son percibidos, aceptados, asimilados y compartidos por los miembros de la empresa y que marcan una serie de normas que guían el comportamiento y la conducta de éstos”

. A su vez Chiavenato (2006) la define como un “sistema de creencias y valores compartidos que se desarrolla dentro de una organización o dentro de una subunidad y que guía y orienta la conducta de sus miembros”.Al mismo tiempo Granell (1997), plantea su definición como “aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa están determinado por valores, creencias, actitudes y conductas”.

Por otro lado, una aceptación mucho más precisa es la definición que propone Schein (1984), cuando afirma que “la cultura organizacional está constituida por aquellas soluciones a los problemas internos y externos que han sido tratados por un grupo y que sirven para enseñar a los nuevos miembros la vía correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas. Tales soluciones, en definitiva, vienen a ser suposiciones y asunciones sobre la naturaleza de la realidad, de la verdad, del tiempo, del espacio, de la naturaleza humana, de la actividad humana y de las relaciones entre los hombres. Después estas asunciones vienen a darse por sentadas, y finalmente se vuelven inconscientes”. En relación con lo antes ya mencionado por los diferentes autores diremos que la Cultura Organizacional, es un sistema de significado compartido entre sus miembros, propio de la organización, y su efecto sobre el comportamiento de los mismos. La cual permite interactuar en la solución de conflictos tanto internos como externos, para emprender un nuevo rumbo en situaciones similares. Al enfrentarse a un problema la cultura organizacional restringe las posibilidades de acción de los empleados porque les sugiere la forma correcta, es decir, “el modo como se hacen las cosas en este lugar”, de conceptualizar, definir, analizar y resolver dicho problema

En toda organización existen sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que han evolucionado con el tiempo. Esos valores compartidos determinan, en gran medida, la visión que tienen los empleados de su propio mundo y la forma en que responden ante él.

Al enfrentarse a un problema, la cultura organizacional restringe las posibilidades de acción de los empleados porque les sugiere la forma correcta es decir, “el modo como se hacen las cosas en este lugar” de conceptualizar, definir, anal izar y resolver dicho problema. Piense en como describió Venegas la cultura de Ideal Steel y la influencia de esta en el modo en que se los empleados realizan su trabajo.

La definición de la cultura implica que la cultura es la percepción. Los individuos perciben la cultura de la organización en función de lo qu e ven o escuchan dentro de ella. Aun cuando los individuos pueden tener diferentes antecedentes o trabajar en distintos niveles de la organización, tienden a describir la cultura de esta en términos similares. Esto constituye el aspecto compartido de la cultura. En segundo lugar, la cultura organizacional es un término descriptivo. Se refiere a la forma en que los miembros perciben a la organización, si esta

les agrada o no. Se trata de una descripción, no de una evaluación. Existen siete dimensiones que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización. Esas dimensiones han sido descritas en la siguiente forma:

1. Innovación y aceptación de riesgos. Es el grado en el cual se alientan a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.2. Atención a los detalles. Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención a detalles.3. Orientación hacia los resultados. Grado en el cual los ger entes enfocan su atención en los resultados o efectos, y no en las técnicas y procesos mediante los cuales se logra obtener esos resultados.4. Orientación hacia las personas. Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre las personas que están dentro de la organización.5. Orientación hacia el equipo. Grado en el cual las actividades de trabajo están organizadas en torno de equipos, no de individuos.6. Agresividad. Grado en el cual las personas son agresi vas y competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.7. Estabilidad. Grado en el cual las actividades de la organización ponen énfasis en mantener el status quien oposición al crecimiento. Cada una de esas características existe en un seguimiento (continuum) cuyos extremos son bajos y altos, la evaluación de una organización en esas siete dimensiones presenta una imagen de la cultura organizacional. En la figura se muestra cómo pueden combinarse esas dimensiones para crear organizaciones claramente diferentes. Las organizaciones se diferencian también por el vigor de sus culturas

1.4 Metas Organizacionales y responsabilidad social de la empresa

Una cultura organizacional se forma como repuesta a dos grandes retos que toda organización enfrenta:

1) la adaptación externa y la supervivencia, y

2) la integración interna.

La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el modo en que la organización encontrara un nicho y como hará frente a su ambiente externo en cambio constante. La adaptación externa y la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas.

Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la organización y seleccionar estrategias para alcanzarla.

Metas: Establecer metas específicas.

Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema de premiación.

Medición: Establecer criterios para medir cuán bien logran las metas las personas, equipos y departamentos.

Las metas organizativas son formulaciones que establecen el estado futuro deseado que intenta conseguir una organización. Una organización adquiere sentido e identidad a través del conjunto de metas que la integran. Existen empresas que tienen un mismo giro, en una misma localidad, pero lo que las hace únicas son sus metas, porque cada una de ellas son distintas y por consecuencia operan de manera diferente.

Las metas u objetivos de una organización sirven a tres propósitos:

1.-Establecer el estado futuro que la organización busca alcanzar; en otras palabras, los principios generales que han de ser seguidos por los miembros de una organización.2.-Las metas proporcionan la razón para la existencia de la organización es decir, dan legitimidad a la misma.3.-Proporcionan un conjunto de estándares para medir el razonamiento organizativo.

1.5 El modelo estratégico de Dirección

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Como disciplina busca conocer las causas de éxito empresarial o del fracaso. Se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.El concepto de estrategia va unido al de competencia. El menos fuerte para competir será eliminado y sólo aquel que mantenga una ventaja competitiva permanecerá.

El nuevo concepto de Dirección Estratégica se fundamenta en considerar que las decisiones de la empresa deben ser reactivas, según la competitividad del entorno y proactivas, según las competencias internas de la organización (que son los recursos y habilidades que posee; como nivel de tecnología, RR. HH., etc.).La proactividad significa anticiparse al futuro, hay que tomar la decisión hoy para conseguir lo que quiero en un futuro. No podemos esperar a tomar la decisión mañana.

1.6 Importancia y beneficios de las decisiones estratégicas

Las decisiones estratégicas:

Permiten que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino

Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.

Permite a una organización aprovechar oportunidades clave en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.

Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no la usan.

Evitan las disminuciones en ingresos, utilidades y aún las quiebras.

Evitan la defunción de una empresa, incluyen una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño/recompensa.

La gerencia estratégica incluye una mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.

Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

1.7 Análisis estratégico del entorno: áreas funcionales de la organización.

En toda organización es necesario realizar un análisis estratégico lo que implica considerar un cúmulo de factores tanto externos como internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el funcionamiento y la identidad de la organización. Este análisis debe transcender la coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo, dado que las condiciones del entorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo. Para realizar éste análisis se consideran cuatro (4) factores: Fortalezas-Oportunidades-Debilidades- Amenazas (FODA).

Análisis interno:

El análisis interno sirve para aislar las fuerzas y debilidades de la organización. Aquí se consideran aspectos tales como identificar la cantidad y la calidad de recursos y capacidades de una compañía

y las maneras de construir habilidades únicas y habilidades distintivas o específicas de la compañía cuando se examinan las fuentes de la ventaja competitiva..

Para consolidar y mantener está, la empresa debe lograr un nivel superior en la eficiencia, calidad, innovación y atención al cliente. Las fortalezas de la organización conducen a un desempeño superior estas áreas, sus debilidades, a uno deficiente.

1.8 Análisis estratégico del entorno externo: económico, demográfico, cultural y ambiental, político-legal, tecnológico.

Análisis externo:

Como pude entender el propósito de este es identificar oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización que influirán en la manera en que se cumple su misión.

En esta etapa prácticamente se deben de examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato a ambiente de la industria en el que opera la organización, el ambiente nacional o del país, y el más amplio, el socioeconómico y macro ambiente.

En el caso del ambiente de la industria, su análisis exige una valoración de la estructura competitiva de la industria a la que pertenece la organización, lo que incluye la posición competitiva de la organización específica o focal y la de sus principales competidores. También requiere el estudio de la naturaleza, la etapa, la dinámica, y los antecedentes de la industria.

Por otro lado, debido a que muchos mercados ahora son globales, el análisis del ambiente de la industria también implica evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria. Para analizar el ambiente nacional se necesita valorar si el contexto nacional, facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado global.

El entorno económico.

El entorno o ambiente económico es el más importante para toda empresa, pero también es el único en el que existe menor probabilidad de que una compañía lo afecte. Lo primero que debe entenderse acerca de este entorno es el ciclo de negocios. El ciclo de negocios comprende dos etapas: expansión y contracción. Durante toda la fase de expansión, todo sube. Las ventas, los ingresos, el número de empleos, las exportaciones, todo sube.

Entorno tecnológico.

Existen dos formas en que el entorno tecnológico afecta a su empresa. Una es que los nuevos métodos de producción modifican de manera sustancial la estructura de costos del sector industrial y, por lo tanto, también cambian la rentabilidad de os competidores.

Sea consciente de que la tecnología cambiante de fabricación ocurre tanto entre sus proveedores y/o clientes, como entre los competidores.

El entorno demográfico/social/cultural.

Como quiera llamarlo, este es el entorno que incluye a toda la gente que se encuentra a su alrededor, sus clientes, o los clientes de sus clientes. En todo caso, se trata de la gente que constituye la fuente de la demanda final de todos los bienes y servicios.

El entorno político.

Es el más susceptible de modificarse más rápido y frecuentemente provoca efectos inmediatos. Hay dos dimensiones fundamentales del entorno político que requieren su atención. Una es la nueva legislación para su sector industrial que entre en vigor. La otra dimensión son las actitudes gubernamentales hacia las utilidades, inversiones y gasto específico de las empresas.

El entorno ecológico.

Existen dos problemas importantes para los planeadores de las empresas. Uno consiste en clasificar y reaccionar ante los problemas verdaderos y no ante las falsas cuestiones. El punto es que no todas las cuestiones relacionadas con el medio ambiente son iguales y vale la pena invertir tiempo para examinar cada una de ellas con mucho cuidado.

1.9 Técnicas de análisis del entorno.

Entorno: factores externos o internos que pueden ejercer una influencia sobre la empresa.

Factores estratégicos del entorno:

• Entorno general.

• Entorno específico.

Entorno general.

Factores económicos generales: inflación, nivel de paro, los tipos de interés, el proceso de las materias primas, etc.

• Factores político-legales: la política monetaria y fiscal que lleva a cabo el gobierno, la legislación vigente, etc.

• Factores sociológico-culturales: la importancia de defensa del medio ambiente, las variables educacionales, el nivel de formación, el clima social, etc.

• Factores tecnológicos: el desarrollo de las comunicaciones, la rapidez en el cambio de la tecnología.

Entorno específico.

Hace referencia al análisis del sector industrial en el que compite la empresa. Este sector va a venir delimitado por cinco fuerzas competitivas:

Competidores potenciales.

• Proveedores.

• Competidores actuales.

• Clientes.

• Productos sustitutivos.

1.10 Diagnostico Organizacional.

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional.

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.

4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

Elementos del diagnóstico organizacional. Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales. Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.

2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).

3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema.

1.11 Pronósticos Organizacionales.

Pronósticos.

Cualquier actividad encaminada a un fin en la cual los resultados futuros están asociados a la incertidumbre, involucra al pronóstico. Esta no se trata de que si debe pronosticar o no; se trata de que se debe pronosticar y cómo hacerlo.

Hay dos razones por las cuales se hace necesario el pronóstico:

1. El pronóstico que se hace para ayudar a identificar un problema.

2. Los pronósticos se hacen para solucionar un problema.

Clasificación de los modelos de pronósticos:

• Métodos de Pronósticos:

• Cualitativos

• Cuantitativos

• Análisis de series de tiempo

• Modelos causales

El pronóstico es el proceso por el cual los órganos directivos de la empresa diseñan continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible, funciona como un sistema global utilizando la metodología del pensamiento sistémico y la interacción conjunta de sus componentes estratégica y tácticamente.

Presupuestar como palabra análoga, resulta de hacer el cómputo anticipado del costo, de los gastos e ingresos o rentas de un negocio, los presupuestos se realizan con base en el conocimiento acumulado que la organización tiene de la actividad concreta de la empresa, de los cambios y pronósticos sobre las cantidades y precios de los INPUTS y los OUTPUTS. El periodo del presupuesto se realiza correspondiendo con el año financiero-fiscal-contable.

Los pronósticos que realiza la empresa con mayor frecuencia son:

• Pronóstico de ventas

• Pronóstico de producción

• Pronóstico de compras

• Pronostico de gastos

• pronóstico de inversiones

• Pronóstico de caja

Fuentes de información.

• http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml#ixzz3kPzUYfov

• http://holaxv.blogspot.mx/2012/12/analisis-del-entorno-externo-e-interno.html

• http://www.infosol.com.mx/espacio/Articulos/Desde_la_Investigacion/El-Diagnostico-Organizacional-elementos.html#.VeSqGfl_Oko

• http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/50/pronostico.htm

• GREEN, Paul y TULL, Donald. Investigaciones de Mercado.

• GUILTINAN, Shoell. Mercadotecnia (conceptos y prácticas modernas). 3ed. México, Englewood Clif, Prentice Hall, 1991. Pp495 – 525

• GUILTINAN, Joseph, GORDON, Paul y MADDEN, Thomas. Gerencia de Marketing. Estrategias y programas. 6ed. Mexico, Mc.Graw Hill, 1998.

• STANTON, Willam. 10ed. Fundamentos de Marketing. Mexico, Mc.Graw Hill. 1.994. pp48 – 109