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8/14/2019 Procesos de Calidad.doc

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Procesos de Calidad

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INDICE

I. Introduccin .. 2II. Fundamentacin terica 4

2.1 Evolucin del concepto de calidad, competitividad y

productividad 4

2.2 Tericos de la calidad ...4

2.2.1 Edward W. Deming . 6

2.2.2 Philip B. Crosby . 6

2.2.3 Josep M. Juran 9

2.2.4 Armand V. Feigenbaum . 102.2.5 Kaoru Ishikawa ..12

III. Caracterizacin de la empresa .. 16

IV. Diagnstico de necesidades ..18

4.1 Instrumentos para recolectar datos ..19

4.2 Justificacin de los instrumentos .19

4.3 Diagrama de pareto .. 21

4.4 Diagrama causa-efecto 22

4.5 Tratamiento estadstico 23

4.6 Resultados del diagnstico .25

4.7 Modelo de calidad para la empresa .26

4.8 Justificacin del modelo de acuerdo a la empresa .27

4.9 Diagrama de flujo ..30

V. Proyecto de mejora de calidad 32

VI. Conclusiones .. 35

Apndices....36

Bibliografa..42


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CAPTULO I.

INTRODUCCIN

En el presente trabajo se encuentran datos que hacen referencia a la empresa

BussinessOne, lo cual fue objeto de estudio para llevar a cabo una

investigacin y poder realizar con toda la informacin recabada del rea de

Gerencia Comercial todo el proceso de un diagnstico y la implementacin de

un modelo de calidad, por lo que primeramente se tuvo que iniciar con al

recoleccin de datos de identificacin de la organizacin, tal como son la

misin, visin, objetivos y polticas.

Para obtener mas datos fue necesario aplicar instrumentos a cada uno de los

empleados de la empresa y por medio de estos resultados disear un modelo

de calidad apropiado de acuerdo a las caractersticas que presenta la empresa

as mismo haciendo una propuesta para la mejora de calidad; despus se

efecta un diagrama de pareto y uno de causa- efecto los cuales indican las

principales causas que originan los problemas en la empresa.

El presente trabajo cuenta tambin con los resultados obtenidos, siendo estos

tiles para realizar una propuesta de mejora para que sta le permita a la

empresa mejorar sus procedimientos y que sea ms eficiente, eficaz y por

supuesto que tenga un gran servicio de mejor calidad de los trabajadores hacialos clientes, terminando con una conclusin agrupando as toda la informacin,

grficas y una serie de recomendaciones.


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Durante el desarrollo del trabajo se adquirieron habilidades, conocimientos,

aptitudes, valores y se obtuvo una gran experiencia al interactuar con una

empresa y poder desarrollar un proyecto de mejora, el cul es un campo de

accin de todo Licencia en Ciencias de la Educacin.


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CAPTULO II.

FUNDAMENTACIN TERICA

2.1 Evolucin del concepto de calidad, competitividad y productividad

Calidad surge desde los tiempos ms remotos, el hombre al construir

productos observa las caractersticas y enseguida procura mejorarlo, a manera

de desarrollar el inters de mantener una buena reputacin en el mercado,

volvindose as ms exigente al producir las necesidades insatisfechas de los

jvenes y reconociendo el efecto estratgico como una oportunidad de

competitividad.

Es por ello que hoy en la actualidad la calidad ha evolucionado a travs de seisetapas como son: control de la calidad y estadstico, aseguramiento, calidad

como estrategia competitiva, reingeniera de procesos, rearquitectura de la

empresa y rompimiento de las estructuras del mercado; debido a determinados

cambios en las organizaciones de las empresas como el trabajo y la alta

demanda de llegar a formar parte vital del proceso productivo internamentedndose cuenta que para sobrevivir en un mundo comercial tenan que

producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales, a

manera de llevar a perfeccionar la calidad y la entrega del producto al

consumidor. As mismo, proporcionar un mejoramiento radical en el mercado,

creando el conocimiento base en los negocios actuales.

Hoy en da, la calidad es un concepto en el que todos deben estar interesados;

pero alcanzarla no solo se requiere palabras para lograrlo, si no tambin gente,

liderazgo, trabajo y esfuerzo, y al mismo tiempo encontrndose con diferentes

aspectos fundamentales significativos, como lo son: Productividad y

Competitividad, ya que van encaminados con un mismo propsito, la

aceptacin del cliente.

A travs de la Calidad, Productividad y Competitividad, las organizaciones

hacen frente a sus necesidades presentes y futuras utilizando su principal

potencial humano, ya que a travs de estos aspectos las empresas alcanzarn


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mejor sus expectativas ante el cliente y ante sus empleados lograr una

colaboracin mas eficiente.

Se dice que eltermino calidad es polismico, ya que tiene muchos significados

diferentes segn en el campo en donde se aplique, por lo tanto no existe unadefinicin exacta de este termino. A continuacin se presentan varias

definiciones de diferentes autores.

De acuerdo con Armand V. Feigenbaum, 1961 E.U.A, calidad es la

composicin total de las caractersticas de los productos y servicios de

marketing, ingeniera, fabricacin y mantenimiento, a travs de los cuales los

productos y los servicios cumplirn las expectativas de los clientes; subrayando

que la calidad no significa mejor si no lo principal para el cliente en servicio yprecio.

De la misma forma Ricardo Crdenas, 1989 Espaa, afirma que productividad

se entiende como sinnimo de rendimiento o eficacia: hacer ms con lo que se

tiene sin menoscabo de la calidad; tambin podra interpretarse como la misma

cantidad obtenida y alta calidad al mismo tiempo. Definiendo tambin la

eficiencia con que el producto es generado a partir de los recursos utilizados.

En lo que respecta a Roberto Servitje, 1970 E.U.A, competitividad para l, es la

capacidad de una organizacin pblica, privada o lucrativa es capaz de

mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,

sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno, ajustndose a las

organizaciones.

2.2 Tericos de la calidad

Pero para entender y comprender ms de calidad, es necesario conocer y

analizar a los grandes maestros creadores de las diferentes filosofas y

herramientas relacionadas con lo que respecta a calidad como: Edgard

Deming, Philip Crosby, Josep M. Juran, Armand V. Feigenbaum y Kaoru


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Ishikawa, as como el entorno en donde se desarrollaron, sus premios ms

recientes y todo lo que formaron en lo hoy que respecta a la calidad.

As mismo tener una idea clara de cundo, cmo, dnde y por qu estos

maestros

testifican que calidad se aplica a la problemtica diaria de nuestras vidas.Encualquier mbito de estudio.

2.2.1 Edward W. Deming

Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa, a su temprana vida

Deming fue caracterizado por la pobreza y el trabajo duro, a los siete aos salio

a un hotel local, y con sus ahorros en mano, se fue de Powell a la edad de 17

hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera.Recibi un premio en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale en 1927

donde fue empleado como profesor, recibiendo muchas ofertas en la industria

privada y as se decide agarrar un empleo, trabajando para el Departamento de

Agricultura en Washington.

En 1932 fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico para

Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base

de sus enseanzas; Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los

tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad

de los materiales de guerra teniendo cercana con los japoneses.

En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los

administradores principales de las compaas japonesas y durante los

prximos treinta aos dedico su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los

Japoneses y as transformo su reputacin en la produccin de un motivo de

risa a un motivo de admiracin y elogio.

En 1951, la industria japonesa instituyo el Premio Deming a la calidad, que se

entrega a las industrias destacadas por la mejora en su calidad y a las

personas que contribuyen a desarrollar el conocimiento y confiabilidad de los

productos en cuanto a la calidad.


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As obteniendo sus 14 puntos, que se deben adoptar para asegurar la

posicin competitiva en las empresas, los cuales fueron: El crear un hbito de

constancia en la mejora de productos y servicio; Adoptar una nueva

filosofa.;No depender ms de la inspeccin masiva; Terminar con la prctica

de otorgar compras en base al precio; Mejorar constantemente y para siemprelos procesos planeacin, produccin y servicio; Instituir la capacitacin en el

trabajo; Adoptar e instruir el liderazgo; Eliminar el miedo y el terror; Derribar las

barreras que hay entre las reas; Eliminar los slogan vacos; Eliminar cuotas

numricas; Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo;

Instruir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento y tomar medidas

para lograr la transformacin.

Estos puntos llevan a que la organizacin mejore y realice mejor su trabajo,en base a sus expectativas dentro y fuera de la empresa.

Por consiguiente los siete Pecados Mortales de Deming se debe a: La carencia

de constancia en los propsitos, Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos

inmediatos; Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual,;

Movilidad de la administracin principal; Manejar una compaa basado

solamente en las figuras visibles; Costos mdicos excesivos y Costos de

garanta excesivo.

2.2.2 Philip B. Crosby

Los principios de Crosby

La calidad puede ser especficamente cuantificada y utilizada para mejorar los

resultados de la empresa, como consecuencia de stos principios la

administracin a travs de la calidad se convierte en una estrategia

imprescindible.

Philip Crosby es uno de los pensadores sobre calidad ms destacados de los

Estados Unidos. Naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera

comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta

sera ensear administracin en la cual previniendo problema sera ms

provechoso que ser bueno en solucionarlos.


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En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestin de la

Calidad ms grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad"

de la administracin de moderna.

2.2.3 Josep M. Juran

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora

parte de Rumania, observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador,

pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad

"gur" de la calidad y el hombre quien "enseo calidad a los japoneses".

Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unin de cientficos e ingenieros

japoneses, establece categricamente que el Dr. Juran es la ms maravillosaautoridad en control de calidad, en todo el mundo.

Hoy Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda que siente

que le debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional.

Calidad segn Juran

La calidad segn Juran tiene mltiples significados, lo cual dos de ellos

significados son crticos, no solo para planificar la calidad sino tambin paraplanificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia empresarial.

Calidad se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de:

Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas,

cancelacin de contratos de ventas, etc.

La Triloga de Juran establece tres pasos, los cuales son: control de la calidad,

mejora de nivel o cambio significativo y planeacin de la calidad, donde el

control de calidad es un proceso no se puede mejorar si antes no est bajo

control, lo cual presentan la influencia de causas especiales de variacin, cuyos

efectos son grandes que no permiten ver las partes del proceso que se deben

cambiar; en cuanto a la mejora de nivel va encaminada a realizar cambios en el

proceso que permite alcanzar mejores niveles promedio de calidad, la cual son


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las causas comunes mas importantes y por ltimo paso est la planificacin de

la calidad el cual el objetivo de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas

operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las

necesidades de los clientes, productos tales como facturas, pelculas de

polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevospara los bienes, una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa

a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto.

2.2.4 Armand V. Feigenbaum

Edward Albert Feigenbaum (nacido el 20 de enero de 1936, Weehawken,

Estados Unidos) es un cientfico de la computacin que trabaja en el rea de la

inteligencia artificial, frecuentemente se le llama "El Padre de los Sistemas

Expertos" se doctor en la Universidad de Carnegie Mellon, el cual recibi el

galardn ms prestigioso de las ciencias de la computacin, el premio Turing

de la ACM.

Fue jefe del departamento cientfico de la Fuerza Area de Estados Unidos y

recibi el galardn de Servicio Civil Excepcional de dicha rama en 1997, fund

el Laboratorio de Sistemas de Conocimiento en la Universidad de Stanford y

fue el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la

calidad no solo es responsable del departamento de produccin, sino que se

requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para

as construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo

hecho.

Adems sostiene que los mtodos individuales son parte de un programa de

control afirma que el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y

precio para el cliente, al igual que la palabra control que representa unaherramienta de la administracin y tiene por consiguiente cuatro pasos que

son: el definir las caractersticas de calidad que son importantes, establecer

estndares, actuar cuando los estndares se exceden y mejorar los estndares

de calidad.


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Los factores que afectan la calidad de los productos son el control de nuevos

diseos, de recepcin de materiales, del producto y el de estudios especiales

de proceso.El concibe la calidad como la esencia una forma de administrar a la

organizacin, las llaves genuinas de la bsqueda del xito en la calidad, se han

convertido en un asunto de gran inters para la administracin de lascompaas en todo el mundo, basndose en costos de calidad, stos costos se

pueden definir como costos que una empresa necesita invertir de cierta forma

para brindar al cliente un producto de calidad.

Como primer costo se cuentra el de prevencin que son aquellos en los que se

incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir ms

costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeacin, entrenamiento,

revisin de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos demejora, entre otros; el de reevaluacin que son los que se llevan a cabo al

medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin. Se

consideran algunos conceptos como: inspeccin de materias primas,

reevaluacin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y producto; le

siguen el de fallas internas los cuales son generados durante la operacin

hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios,

reproceso, pruebas, fallas de equipo, y prdidas por rendimientos, y por ltimo

los costos de fallas externas que se generan cuando el producto ya fue

embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de

productos, descuentos y cargos por garanta.

Metodologa para implantar la calidad:

Polticas y objetivos de calidad definidos y especficos; Fuerte orientacin hacia

el cliente; Todas las actividades necesarias para lograr estas polticas y

objetivos de calidad;. Integracin de las actividades de toda la empresa;

Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad; Actividad especfica

del control de proveedores; Identificacin completa del equipo de calidad; Flujo

definido y efectivo de informacin, procesamiento y control de calidad; Fuerte

inters en la calidad, adems de motivacin y entrenamiento positivo sobre la

misma en toda la organizacin; Costo de calidad acompaado de otras

mediciones y estndares de desempeo de la calidad; Efectividad real de las


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acciones correctivas; Control continuo del sistema, incluyendo la

prealimentacin y retroalimentacin de la informacin, as como el anlisis de

los resultados y comparacin con los estndares presentes y Auditoria

peridica de las actividades sistemticas.

2.2.5 Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (Naci en 1915-1989 Japn) terico de la administracin de

empresas japons, experto en el control de calidad, padre del anlisis cientfico

de las causas de problemas en procesos industriales dando nombre al

diagrama Ishikawa cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de

los problemas.

Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se licenci en

Qumicas por la Universidad de Tokio en 1939.

De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito. Ejerci tambin la

docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad.

A partir de 1949 particip en la promocin del control de calidad, y desde

entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones

comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra.

En 1952 Japn entr en la ISO (International Standard Organization),

asociacin internacional creada con el fin de fijar los estndares para las

diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y, desde

1977, fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems presidente del

Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.

Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio.

Obtuvo su doctorado en ingeniera a fue promovido a profesor en 1960. Lleg a

obtener el Premio Deming y un reconocimiento y un reconocimiento de la

ASQC. Muri en 1989. Fue el primer autor que intent destacar las diferencias

entre los estilos de administracin japoneses y occidentales.


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Su hiptesis principal fue que diferentes caractersticas culturales en ambas

sociedades fueron claves en el xito japons en calidad. Las principales ideas

de Ishikawa se encuentran en su libro Qu es el control total de calidad?: la

modalidad japonesa, en l indica que el CTC (Control Total de Calidad} en

Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altosdirectivos hasta los empleados ms bajos. Puso especial atencin en el

desarrollo del uso de mtodos estadsticos prcticos y accesibles para la

industria.

En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros

de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una

herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las causas

de la variacin de la calidad en la produccin, y organizar la relacin entreellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japn se caracteriza

por la participacin de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de

ms bajo rango, ms que por los mtodos estadsticos de estudio. Ishikawa

defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la calidad, los

elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siefe

herramientas bsicas de la administracin de la calidad", donde se le considera

una fuerte inclinacin hacia las tcnicas estadsticas. Tambin fue el encargado

de desarrollar el proceso de auditoria utilizado para determinar si se selecciona

una empresa para recibir el Premio Deming, la solucin de problemas con base

en equipos.

Las 7 herramientas bsicas para la administracin de la calidad son: la

elaboracin de grficas del flujo del proceso (lo que se hace), Grficas (con que

frecuencia se hace), Histogramas (visin grfica de la variacin), Anlisis de

Pareto (clasificacin de problemas), Anlisis de causa y efecto (lo que ocasiona

los problemas), Diagramas de dispersin (definicin de relaciones) y Grficas

de control (medicin y control de la variacin).

Los Principios de calidad de Ishikawa sealan que la calidad empieza con la

educacin y termina con la educacin; el primer paso en la calidad es conocer

las necesidades de los clientes; el estado ideal del control de calidad ocurre


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cuando ya no es necesaria la inspeccin; eliminar la causa raz y no los

sntomas; el control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y

en todas las reas; no confundir los medios con los objetivos; ponga la calidad

en primer trmino y dirija su vista a las utilidades a largo plazo; la

mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad; la gerencia superior no debemostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos y aquellos

datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son falsos

El Control total de calidadse divide en dos temas, iniciando con el sistema de

gestin por calidad total, en el cual el sistema de gestin por calidad total es un

sistema de gestin creados con base en los conceptos, herramientas y

metodologas que han surgido dentro de la calidad total; el cual ve a la

capacitacin como parte terica, pero es importante que se utilicen losprocedimientos de solucin a problemas reales que viva la empresa, as mismo

en los recursos humanos debe existir una excelente organizacin en los

recursos de la empresa, para que estos a su vez puedan organizar todos los

dems recursos de la empresa, para lograr as la satisfaccin de los clientes.

Se busca estar mejorando continuamente, por lo que los diagnsticos les sirve

para proporcionar la informacin que ayude a lograr un mejor plan de

implementacin que parta del conocimiento de las fuerzas y debilidades de la

organizacin

El otro tema es sistema de administracin por calidad total, lo cual es un

sistema administrativo basado en el enfoque total del sistema, que permite a

una organizacin el desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo para el

cumplimiento de su misin; viendo a la capacitacin como un proceso de

mejora continua, dnde hay que llegar a los niveles mas altos, dnde se debe

de pasar por procesos de acreditacin


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CAPTULO III.

CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA

El presente trabajo se llev a cabo en la empresa BusinessOne Consultores,

ubicada en la calle Chihuahua 110-2 Norte, entre Allende e Hidalgo Col. Centro

C.P. 85000 Ciudad Obregn, Sonora Mxico, Tel.:/Fax: (644) 415 5000, en el

rea de Gerencia Comercial tanto al gerente como a sus subordinados.

Dentro de los productos que la empresa ofrece estn SuperNMINA 2007,

SuperCONTABILIDAD 2007 y SuperASISTENCIA 2007 y los servicios son:

Consultora, dnde se proporciona asesora profesional por expertos en darsoluciones a los sistemas SuperNMINA y SuperCONTABILIDAD; Cursos de

capacitacin, para el manejo de los sistemas SuperNMINA y

SuperCONTABILIDAD; Diseo web, dnde ponen a la disposicin del cliente,

el servicio de Diseo y Desarrollo de Pginas Web.

BusinessOne Consultores es una empresa joven que naci de la inquietud por

ofrecer servicios de alta calidad en consultora, soporte tcnico y distribucin de

sistemas administrativos que son lderes en el mercado nacional con el fin de

mejorar habilidades del personal, facilitar y automatizar los procesos de las

empresas.

La misin es un importante elemento de la planificacin estratgica porque es a

partir de sta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la

empresa u organizacin, es por eso que la misin de la empresa es:

Brindar a nuestros clientes soluciones en sistemas administrativos con

productos, servicios y habilidades de excelente calidad para incrementar su

potencial.

La visin de una empresa se define como el camino al cual se dirige la

empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones


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estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad, la visin de la

empresa es:

Alcanzar el liderazgo nacional en el mercado en que participamos.

La cul les alienta a seguir luchando por estr dentro del mercado y buscar una

mejor posicin cada da dentro del mismo.

Dentro de la estructrura organizacional de la empresa se encuentran varias

reas de trabajo con diferentes puestos cada una como direccin general,

gerencia comercial, gerencia en soporte, direccin de anlisis y desarrollos

Web, departamento de ventas, soporte y consultora y departamento de

desarrollo. (vese anexo 1. Organigrama de la empresa).


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CAPTULO IV.

DIAGNSTICO DE NECESIDADES

El diagnstico de necesidades se realiz en el rea de de Gerencia Comercial,tanto al gerente del rea como a sus subordinados. El enfoque de esta

deteccin de Necesidades es respecto a las habilidades, conocimientos,

experiencias, etc., que los empleados del rea de gerencia Comercial puedisen

tener o faltarles al momento de la redaccin de plizas.

El personal de estudio al cul fue aplicado el DNC solamente comprende al

rea de Gerencia Comercial, sumando un total de 5 personas, con la finalidad

de que ste arrojara resultados que sirvieran para poder tomar decisiones enbase a ello y as lograr tener un campo de accin al momento de preparar un

futuro curso de capacitacin en base a las necesidades detectadas. En dnde

se veran beneficiados tanto el rea como la empresa en general y nosotros

como alumnos ya que se iba a adquirir expericia en un campo de accin que

se tiene como Licenciados en Ciencias de la Educacin.

4.1 INSTRUMENTOS PARA RECOLECTAR DATOS

Para detectar las necesidades de capacitacin en una empresa, se utilizan

instrumentos para recabar informacin verdica, los cules indican las

necesidades que los empleados presentan.

Para la recoleccin de datos dentro del rea de enfoque, se elaboraron

instrumentos como la entrevista, la cul fue aplicada al Director Genereal de la

empresa, lista de verificacin, lluvia de ideas y una encuesta, aplicada a los

empleados del rea de Gerencia Comercial. (Vese anexo 2. Instrumentos).

4.2 JUSTIFICACIN DE LOS INSTRUMENTOS


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Entrevista: Se consider ser el instrumento mas adecuado para detectar y

determinar en que rea de la empresa se tendra que realizar el DNC

(Diagnstico de Necesidades de Capacitacin), as como tambin el carcterque se requiere para desarrollarse satisfactoriamente dentro del rea de

ventas, la relacin que hay entre cada uno de los empleados, etc.

Descripcin:Es una entrevista dirigida al gerente comercial que consta de diez

preguntas, en donde tiene que explicar los conocimientos acerca de las plizas,

si la forma en que las redactan los empleados es la correcta estn redactadas,

si al formar parte de la empresa se le entregan los manuales de las actividades

que se deben de realizar as como la misin, visin o polticas de la empresa.

Lluvia de ideas: Se decide elegir ste instrumento ya que proporciona un

resumen de un rea o tema amplio, tambin es interesante porque la idea

principal en el centro est claramente definida aunque nosotros lo hicimos

como un listado para que ah pusieran las posibles causas que provocan la

deteccin del problema y as poder detectar con mayor facilidad cul es la

razn por la que empieza a tener fallas la empresa y por medio de sta tratar

de darle la mejor solucin.

Lista de verificacin: Se elige este instrumento ya que permite identificar y

determinar con qu frecuencia ocurre un evento a lo largo de un perodo de

tiempo determinado, como comportamientos con respecto a actitudes,

habilidades y conocimientos mediante la observacin, con la cuales se pudo

identificar rpido dentro de la empresa problemas que presentan los empleados

dentro del rea.

Los indicadores de determinados comportamientos que se pretendan observar

deben apuntarse en la hoja de registros del juicio, para la evaluacin de lo

observado.


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4.3 DIAGRAMA DE PARETO

En el diagrama de pareto que se muestra a continuacin se muestran las

principales problemticas detectadas en los departamentos analizados en la

deteccin de necesidades.

CAUSA DESCRIPCIN PRESENTA

DO

ESPE

RADO

FREC.

T.

Frec.

Acum

.

A- Consultora en

exceso

Los clientes solicitan mucha consultora

porque el tipo de plizas as lo permite

4 4 10% 10 %

B- Poca diversidad

de plizas

Existe muy pocas diversidad de plizas

o pocas clausulas

4 4 10% 20%

C- Otros

departamentos

afectados

A causa de las plizas mal redactadas

el principal departamento afectado es el

de Soporte y Consultora se ven

afectados

4 4 10% 30%

G- Falta de manual

para verificar plizas

No se cuenta con un manual para

supervisar la correcta redaccin de

plizas

4 4 10% 40%

H- No supervicin de

plizas

Los jefes no supervisan las plizas 4 4 10% 50%

I- Falta de

experiencia enredaccin de plizas

Los empleados nunca haban rdactado

plizas en sus trabajos anteriores

4 4 10% 60%

J- Falta de

capacitacin

Los empleados no reciben capacitacin

en cuanto a la redaccin de plizas

4 4 10% 70%

F-Falta de tiempo

para visitar clientes

Exceso de trabajo en la oficina, por lo

que no hay tiempo para visitar clientes

3 4 7.50

%

77.5

%

D- Problemas para

registrar plizas en

el programa

Se tiene que registrar cada visita a los

clientes, lo cul consume t iempo.

1 4 7.5% 80%

E- Plazos largos en

plizas

La cobertura de las plizas es muy

amplia

1 4 2.5% 82.5

%

TOTAL 83%


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20

A B C G H I J F D E

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Serie2

Serie1

4.4 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO


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4.5 TRATAMIENTO ESTADSTICO

Segn los resultados obtenidos en el diagrama de pareto y el diagrama causa-

efecto, los principales pobremas que afectan al rea de Gerencia Comercial

estn derivados de la falta de conocimiento que los empleados tienen en eltema referente a redaccin de plizas, lo cul es ocasionado por la falta de

experiencia en redaccin de las mismas, los empleados no han recibido

capacitacin, no se cuentan con manuales dnde los empleados se pueden

basar de ellos para aclarar sus dudas, algunos de los empledos tienen poco

tiempo en la empresa. Otros de los principales problemas son los errores de

redaccin, ya que existe confusin al momento ed redactar las plizas; la

comunicacin es otra de las causas, por lo que otros departamentos se ven

afectados por ste problema y los superiores no revisan las plizas queredactan los empleados, solo dan a conocer que puntos deben de contener

pero no revisan la correcta redaccin de estas y por ltimo existe un problema

referente a las coberturas, ya que segn los empleados los plazos de stas son

muy extensas pr lo que los dems departamentos se ven afectados al

momento de visitar a los clientes.

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

A B C G H I J F D E

Causas

Frecuencia10%=

100%

Serie2


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Causas:

A: Consultora en exceso F: Falta de tiempo para visitar clientes

B: Poca diversidad de plizas G: Falta de manual para verificar plizas

C: Otros departamentos afectados H: No supervicin de plizas

D: Problemas para registrar plizas en el

programa

I: Falta de experiencia

E: Plazos largos en plizas J: Falta de capacitacin

La grfica de barras nos permite visualizar de una forma clara y precisa el

porcentaje representativo a cada causa que provocan el problema dentro de la

empresa BusinesOne Consultores en el rea de Gerencia Comercial.

En el rea de Gerencia Comercial trabajan 4 empleados, por lo tanto el 100% =

4 empleados, 80%= 3 empleados y el 30%= 1 empleado, por lo tanto:

A) *El 100 % de los empleados menciona que hay un exceso de consultora por

el departamento de Soporte y Consultora

B) *El 100% de los empleados menciona que existe muy poca diversidad y/o

clasulas en las plizas.

C) *El 100% de los empleados menciona que otros departamentos como es el

de Soporte y Consultora se ven afectados.

G) *El 100% de los empeados menciona que hace falta un manual de ayuda

para verificar la correcta redaccin de las plizas.

H) *El 100% de los empleados menciona que los superiores a ellos no revisan

la correcta redaccin de plizas.

I) *El 100% de los empleados menciona que no tienen experiencia en

redaccin de plizas.

J) *El 100% de los empleados menciona que no han recibido capacitacin

relacionada a la redaccin de plizas

F) *El 80% de los empleados menciona que en veces no tienen tiempo de

visitar a los clientes

D) *El 30% de los empleados mencina que tiene problemas para registrar

plizas en el programa.

E) *El 30% de los empleados menciona que las plizas tienen plazos muy largo


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4.6 RESULTADOS DEL DIAGNSTICO

Para la obtencin de resultados se utilizaron instrumentos como el digrama de

pareto, diagrama causa-efecto y una grfica de barras, las cules ayudaron a

organizar los resultados de una objetiva dnde se pueden identificarrpidamente los problemas que ms afectan dentro del rea de la empresa y y

las causas que lo ocasionan.

Por lo tanto, al analizar los resultados e interpretaciones de los instrumentos de

recoleccin de aplicaciones a los empleados con la finalidad de detectar alguna

necesidad de capacitacin dentro de la empresa se determin lo siguiente:

Como principal problema se trata sobre la mal redaccin de plizas lo cual loprovoca la falta de conocimiento del tema, las coberturas que tienen stas,

comunicacin entre empleados hacia el gerente y los errores de redaccin, se

lleg a sta conclusin ya que en las encuestas y lluvia de ideas contestadas

por los mismos empleados, coincidieron en que se presenta el problema de la

mala redaccin, lo cual vemos como importancia llevar a cabo una capacitacin

para la empresa en general.

El problema detectado anteriormente afecta a otros departamentos y esto

genera diferentes costos a la empresa, por lo que a continuacin se elige un

modelo de calidad adecuado para la empresa, el cul ayudar a resolver el

problema detectado.


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4.7 MODELO DE CALIDAD PARA LA EMPRESA

Despus de analizar cada una de las aportaciones de los grandes maestros de

la calidad y al analizar la situacin de la empresa BusinessOne Consultores, en

la cual se llev acabo un Diagnstico de Necesidades en el rea de GerenciaComercial, es necesario hacerle a la empresa una recomendacin para que

implemente un modelo de calidad para resolver el problema de la mala

redaccin de plizas, el modelo recomendado es Modelo de Armand v.

Feigenbaum, Control Total de Calidad ,el cul consiste en cuatro pasos:

A) Definir las caractersticas de calidad que son importantes: Aqu la

empresa definir que es lo ms importante dentro de la organizacin para que

al momento de ofrecer los productos o servicios sean de calidad. Por lo que esimportante tener programas de prevencion y evaluacin de los procesos.

B) Establecer estndares deseados para esas caractersticas: Lo cul

significa definir un criterio para cumplir con esas caractersticas

C) Acturar cundo se excedan los estandares: Aqu la empresa

determinar que es lo que pasar al momento de no cumplirse con los

estndares establecidos.

D) Planear mejoras en los estndares de calidad: Significa llevar a cabo un

programa de capacitacin para mejorar el nivel de calidad de la empresa.


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4.8 JUSTIFICACIN DEL MODELO DE ACUERDO A LA EMPRESA

A continuacin se muestra un esquema de lo IDEAL con lo REAL, de acuerdo a

lo establecido en el modelo con la situacin real de la empresa.

IDEAL REAL

*Los empleados deben conocer ysaber :

-Qu es una pliza

-Tipos de plizas

-Forma de redactar plizas

-Coberturas y clasulas

-Misin y visin de la empresa

-Objetivo institucional

-Recibir capacitacin constante-Recibir induccin al puesto

-Tener un manual de actividades a

realizar

-Tener una buena comunicacin con

sus jefes y compaeros

-Conocer la forma adecuada para

brindar un servicio eficiente

En la empresa BusinessOneConsultores, los empleados conocen

que es una pliza y los requisitos ms

importantes que sta debe contener,

pero les hace falta recibir capacitacin

en cunto a la correcta redaccin de

stas. Tambin es importante que

conozcan las coberturas y clasulas

que puede contener una plizas, locul ayudara a mejorar el servicio

que brinda la empresa.

Asmismo la empresa cuenta con una

misin y visin, pero no la tienen

fsicamente en un rea especfica de

la empresa.

Respecto a la capacitacin, no se

recibe dentro de la empresa una

capacitacin en el rea de Gerencia

Comercial, solamente se limitan a

capacitarlos en cuanto a los servicios.

Por otro lado, los empleados no

cuentan con un manual de actividades

a realizar ni tampoco se les brinda

una indeuccin al puesto al momento

de ingresar a la empresa o cuando

sucede un cambio de puesto.


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Por otro lado es importante que la empresa establezca los costos de calidad,

los cules consisten en cuetro tipo de costos:

-Cosos de prevencin: Son a los que la empresa incurrir para evitar fallas y

sus costos como: Costos de planeacin, entrenamiento, control de procesos e

inversiones en proyectos de mejora, es decir, la empresa puede invertir en

capacitaciones o proyectos en cuanto plizas se refiere, para que sus

empleados tengan los conocimientos necesarios al momento de redactar las

plizas, donde sus empleados sean capaces de redactar una plizas que

beneficie a la empresa pero el cliente quede satisfecho con el producto, de esta

manera se estara previniendo posibles problemas como por lo que atraviesa laempresa en este momento.

Existen muchas capacitaciones a las que sus empleados pueden acudir o

mejor an, pr medio de la educacin a distancia, existen muchos cursos

virtuales en los cuales los empleados pueden dedicar sin descuidar su trabajo.

Vese anexo 1.1

-Costos de evaluacin: Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del

producto en todas sus etapas de produccin, tambin se producen al efectuar

comprobaciones para conocer el nivel de calidad que ofrece la empresa, en

este caso sera implementado por medio de inspecciones, investigacin de

mercado, donde el gerente comercial puede ser el encargado de verificar la

calidad con la cul brindan el servicio sus empleados hacia los clientes,

acudiendo una vez al mes a las empresas a la cuales se les brinda el servicio

o por va telefnica, donde se analize el tiempo de consultora, la atencin, la

conformidad con el servicio, sus opiniones acerca del plazo de las plizas etc.,

para analizar los resultados, ya que puede ser que el problema se resuelva por

una parte donde la empresa est procupada por bajar los costos y por otro lado

sean los empleados quienes no tengan una filosofa de ahorrar al momento en

que visitan a los clientes.


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-Costos de fallas internas: Estos costos son incurridos por la generacin de

defectos durante la operacin antes de la venta, como puede ser la falla de los

equipos, en este caso la plizas, las cuales se encuentran mal redactadas y

existe muy poca diversidad de ellas, lo cul tiene consecuencias al momento

de realizar las ventas y seguir con el proceso.

-Costos de fallas externas: Los cuales son generados una vez que el

producto es entregado al cliente, en este caso son los costos que se generan al

momento de visitar a los clientes, ya que es cuando los clientes tienen el

producto cuando empiezan las dudas y se necesitan las consutas y soportes, y

estos pueden ser evitados como se mencion en los costos de prevencin, por

medio medio de capacitacin o entrenamientos en los empleados, por lo que

los costos de fallas de externas, son solo una consecuencia de no implementarcapacitacin a los empleados en lo que corresponde su rea de trabajo.


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4.9 DIAGRAMA DE FLUJO

Se acudi a empresa Business OneConsultores

Se pidi permiso al gerente de la empresa para realizar unmodelo de calidad, que seria dentro de la misma

Se otorgoel ermiso?

Se realiz la eleccin del modelo a diagnosticar

Se disean los instrumentos para la recoleccin

de informacin.

SI

Aplicacin de los instrumentos.(Entrevista, lluvia de ideas)

Recomendaciones

Elaboracin del reporte dediagnostico.

Elaboracin del modelo a seguir.

Anlisis de los datos obtenidos de la

aplicacin.

Delimitacin de los resultados

Bs ueda de la em resa

Se contacto la em resa

NO

INICIO


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Desarrollo tcnico de lapropuesta de mejora

FIN


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CAPTULO V.

PROYECTO DE MEJORA DE CALIDAD

Despus de haber realizado un diagnstico de necesidades dentro de la

empresa, especficamente en el rea de Gerencia Comercial, se detect que

las causas del problema sobre La mala redaccin de plizas, la principal

causa es la falta de conocimiento en el tema debido a que no se realiza una

capacitacin dentro de la empresa constantemente, los empleados no tienen

experiencia en la redaccin de plizas, no existen manuales para verificar la

forma correcta o los criterios que deben cumplir las plizas, el ser empleado de

nuevo ingreso o por cambio de puesto y no recibir una induccin tambinprovoca que los empleados no tengan conocimientos acerca del tema.

En base al modelo recomendado Control Total de Calidad de Armand

Feigenbaum, la empresa deber:

A) Definir las caractersticas de calidad que son importantes:

-Brindar capacitacin a los empleados en cunto a la redaccin de plizas

-Brindar induccin a cada puesto

-Elaborar manuales de desempeo, dnde se especifiquen las actividades a

realizar por empleado y rea.

B) Establecer estndares deseados para esas caractersticas:

- Al brindar la capacitacin a los empleados del rea de Gerencia Comercial,

debern conocer al 100% el tema relacionado con redaccin de plizas para

poder solucionar posible problemas.

C) Actuar cundo se excedan los estndares:

- Realizar auditoras de plizas, donde se revisen escrupulosamente cada una

de ellas, para verificar el lugar de la falla .


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D) Planear mejoras en los estndares de calidad:

- Brindar capacitacitacin e induccin a los empleados dnde se

implementarn temas como Redaccin de plizas , ya que la calidad requiere

aprendizaje en todo nivel. La capacitacin deber ser continua para que los

empleados estn actualizados respecto a este tema, ya que es de vitalimportancia ofrecer un mejor servicio a los clientes. El programa de

capacitacin deber consistir en lo siguiente:

Dentro del proyecto de mejora tambin se incluyen los Costos de Calidad, de

Armand Feigenbaum, dnde la empresa deber:

-Cosos de prevencin: Invertir en capacitaciones o proyectos en cuanto

plizas se refiere, para que sus empleados tengan los conocimientosnecesarios al momento de redactar las plizas, donde sus empleados sean

capaces de redactar una plizas que beneficie a la empresa pero el cliente

quede satisfecho con el producto, de esta manera se estara previniendo

posibles problemas como por lo que atraviesa la empresa en este momento.

Existen muchas capacitaciones a las que sus empleados pueden acudir o

mejor an, pr medio de la educacin a distancia, existen muchos cursos

virtuales en los cuales los empleados pueden dedicar sin descuidar su trabajo.

-Costos de evaluacin: La empresa deber medir las condiciones del servicio

en todas sus etapas de produccin y al efectuar comprobaciones para conocer

el nivel de calidad que ofrece la empresa, en este caso sera implementado por

medio de inspecciones e investigacin de mercado, donde el gerente comercial

puede ser el encargado de verificar la calidad con la cul brindan el servicio sus

empleados hacia los clientes, acudiendo una vez al mes a las empresas a la

cuales se les brinda el servicio o por va telefnica, donde se analize el tiempo

de consultora, la atencin, la conformidad con el servicio, sus opiniones acerca

del plazo de las plizas etc., para analizar los resultados, ya que puede ser que

el problema se resuelva por una parte, donde la empresa est procupada por

bajar los costos y por otro lado sean los empleados quienes no tengan una

filosofa de ahorrar al momento en que visitan a los clientes.


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-Costos de fallas internas: La empresa deber revizar continuamente los los

formatos de plizas para verificar que todo se encuentre en perfectas

condiciones y as poder realizar la venta de modo que el cliente quede

satisfecho con el servicio y la cobertura que ofrece la pliza.

-Costos de fallas externas: La empresa deber analizar los costos que se

generan al momento de visitar a los clientes, ya que es cuando stos tienen el

producto, cuando empiezan las dudas y se necesitan las consutas y soportes,

ypor lo que estos pueden ser evitados como se mencion en los costos de

prevencin, por medio medio de capacitacin o entrenamientos en los

empleados.

Al aplicar el proyecto de mejora anterior la empresa se ver beneficiada tanto

en el aspecto econmico como social, ya que sus servicios sern de mayor

calidad lo que los ayudar a ser reconocidos nacionalmente en el mercado en

el que participan, tal y como lo establecen en su visin.


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CAPTULO VI.

CONCLUSIONES

Durante la elaboracin de este trabajo en la empresa BusinessOneConsultores, se adquiri gran experiencia desde el momento de pedir el apoyo

y autorizacin a la empresa, ya que se estuvo buscando otras organizaciones y

no se prestaban para la elaboracin del proyecto.

La principal dificultad que hubo para la elaboracin de este trabajo, fue el

tiempo de los trabajadores tanto como el de los integrantes del proyecto,

debido a que muchas veces no se concordaba con los horarios de ambos. Otra

dificultad fue el hecho de implementar el modelo dentro del rea de GerenciaComercial, ya que no se contaba con la experiencia de elaborar proyectos de

mejora de calidad para una empresa.

Independientemente de las dificultades y facilidades, el equipo adquiri y

desarroll las habilidades necesarias para la elaboracin de proyectos de

mejora de calidad adems de conocer cada uno de los modelos de calidad los

cules se consideran de gran importancia para el buen funcionamiento de una

empresa.

El hecho de poner los conocimientos adquiridos de una forma prctica, es una

manera adecuada de lograr que los conocimientos adquiridos sean

significativos y no solamente queden en teora porque de alguna u otra forma

los conocimientos tericos se olvidan y la prctica no. Es por eso que se

considera que el hecho de realizar un proyecto para una empresa es una

excelente oportunidad para adentrarse al mundo laboral.


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APNDICES

Apndice 1. Organigrama de la empresa

DDiirreeccttoorr GGeenneerraall

-Emiliano Mora-

GGeerreenntteeCCoommeerrcciiaall

-Omar Garcidueas-

GGeerreennttee ddeeSSooppoorrttee

-Ana Ruz-

DDiirreeccttoorr ddeeAAnnlliissiiss

yy DDeessaarrrroolllloossWWeebb

-Roberto Corona-

DDeeppaarrttaammeennttooddee

VVeennttaass-Karina Lugo--Elia Crdova-

-Diego Sosa-

-Lugardo Senz-


SSooppoorrttee TTccnniiccoo

-Jess Rocha-


CCoonnssuullttoorraa

-Agustn Carrillo-


DDeessaarrrroolllloo

-Ignacio Borbn-

-Adrin Villanueva-


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Apndice 2. Diagrama Causa-Efecto

Anexo 3. Entrevistas

BusinessOne Consultores

1.- Cuntos aos lleva usted en el puesto de Director de Anlisis yDesarrollos Web?-2 aos, desde que inici la empresa.2.- En el tiempo que usted tiene en este puesto, se a aplicado algunacapacitacin a las personas que laboraran en esta rea o algn DNC?-Todos las personas que laboraramos en sta rea, debemos estar enconstante capacitacin, ya que el puesto as lo requiere, si no te capacitas,hablando en trminos de Anlisis y Desarrollos Web, la verdad no puedes estren algun puesto de sta rea.

-Si se refieren a necesidades como motivacin, comunicacin o temasrelacionados, la verdad no. Existe muy relacin con los empleados y yo comodirector, trato que se encuentren bin fsica como emocionalmente, para que almomento de estar desempeando sus labores, se concentren, ya que laconcentracin es escencial para realizar los labores que aqu se desempean.3.- Cree usted necesario aplicar un DNC, para buscar algn tipo denecesidades que no sean necesariamente conocimientos o habilidadespara desempear algn puesto de sta rea?-Yo les recomiendo que el DNC, lo enfoquen a otra rea de la empresa, comoel rea de Gerencia Comercial.

1.- Cuntos aos lleva usted en el puesto de Director de GerenteComercial?-1 ao2.- En el tiempo que usted tiene en este puesto, se a aplicado algunacapacitacin a las personas que laboraran en esta rea o algn DNC?-En sta rea no, pero otras reas de la empresa si, ya que la capacitacin esescencial en otras reas de la empresa, pero eso no quiere decir que no senecesite en sta rea, pero como les comento, en sta rea no se a aplicadoalguna capacitacin en el tiempo que tengo en el puesto.3.- Cree usted necesario aplicar un DNC, para buscar algn tipo denecesidades en sta rea?

-Existe un problema, con los trabajadores con las reas de Soporte yConsultora, pero el problema radica en sta rea, ya que, las plizas no estndel todo bin redactadas, por lo que es muy comn un problema con lostrasbajadores de aquella rea.Les explico

-Existen 2 tipos de plizas al adquirir un producto de la empresa, un ejemplo Ay B, por la pliza A, el cliente paga aproximadamente 3000 por ao, y stapliza incluye cierta nmero de soportes y consultas al ao, cundo se excedeste nmero el cliente pga por cada soporte o consulta que se le de y por la


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pliza B, se pagan 5000 pesos al ao, y sta pliza no incluye lmite desoportes o consultas, es decir el cliente puede llamar las veces que desee, ylos empleados del departamento de soporte y consultora, acuden con losclientes.

La mayora de los clientes prefieren tomar la pliza B, lo que ltimamente aocasionado, que los empleados, estn muy poco tiempo en la oficina, cundose puede estar atendiendo otros clientes, que estn pagando pr consultas oasesoras extras y la empresa puede obtener ms ingresos.

4.- Ok Entonces recomienda usted que el rea en que se realice elDNC, sea en el rea de Gerencia Comercial?Si


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Instituto Tecnolgico de Sonora

Departamento de Educacin

LLUVIA DE IDEAS

INSTRUCCIONES: De la manera ms sincera posible, anote en las siguientes lneas losposibles problemas en su rea de trabajo en cunto plizas, la informacin es 100%CONFIDENCIAL.

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Gracias por su participacin


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BIBLIOGRAFA

Cant, Delgado, Humberto ,(1997), Desarrollo de una cultura de calidad, Ed.

McGraw-Hill Mxico. Primer edicin

Guajardo Garza, Edmundo (2003) Mxico, Calidad Total, Edicin. Pax

Berry, L.,Bennet, D., Brown,.C (1990). Calidad de servicio: Una ventaja

estratgica, Editorial Daz de Santos, Espaa.

Horovitz, Jacques, (1992). La calidad del servicio, editorial Mc Graw-HiIl,

Mxico.

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