Universidad Nacional

“Pedro Ruiz Gallo”

INGENIERIA INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

CURSO:

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

TEMA:

PROCESOS DE FABRICACIÓN

ALUMNOS:

Custodio Salazar Ana Carolina Cruz Malca Shirley Nohely Hernández Linares Michell Jave Zapata Lourdes Lizeth

DOCENTE:

Ing. Juan de Dios Mendoza Seclén

LAMBAYEQUE – 2012

PROCESOS DE FABRICACION

I. TIPOS DE PROCESOS

Primera clasificación:

En el nivel más básico, los tipos de procesos se pueden clasificar de la siguiente manera:

a) Proceso de Conversión: Ejemplos de estos son convertir hierro en láminas de

acero o convertir todos los ingredientes que figuran en el empaque de una pasta

dental en dentífrico.

b) Proceso de Fabricación: Ejemplos de estos son darles a las materias primas

alguna forma específica (por ejemplo, transformar una lamina de metal en un

fraguado o convertir un trozo de oro en una corona dental).

c) Proceso de ensamble: Ejemplos de estos son ensamblar un guarda fango en un

automóvil, colocar tubos de dentífrico en una caja o fijar una corona en el diente de

alguien.

d) Proceso de Prueba: Éste no es, estrictamente hablando, un proceso fundamental,

pero se menciona mucho como una de las principales actividades individuales.

Segunda clasificación:

1. Proceso por proyectos:

Manejan productos hechos prácticamente a la medida. Con frecuencia el tiempo para

obtenerlos es prolongado, al igual que el intervalo entre la terminación de cada producto.

Las características son bajo volumen y alta variedad. Las actividades involucradas

pueden ser inciertas y estar mal definidas, algunas veces cambia durante el proceso de

producción.

Ejemplos: Astilleros, constructoras, Construcción de túneles, grandes operaciones de

manufactura como turbogeneradores, pozos petroleros, instalación de sistemas de

cómputo, etc.

La esencia de los procesos por proyecto es que cada trabajo tiene un principio y un fin

definidos, el tiempo entre el inicio de las distintas tareas es relativamente largo y los

recursos que transforman tal vez tengan que organizarse para cada producto.

2. Producción intermitente:

Dentro de este tipo de procesos vamos a diferenciar:

Producción por tareas

Al igual que los procesos por proyectos, también manejan alta variedad y bajo volumen.

Mientras que los procesos por proyectos tienen recursos casi exclusivos, en este caso

cada producto tiene que compartir los recursos de las operaciones con muchas otras.

Estos recursos procesan una serie de productos pero, aunque todos requieren el mismo

tipo de atención, difieren en sus necesidades específicas.

Ejemplos: Herramientas especializadas, restauradores de muebles, sastres, impresión de

boletos, etc.

Los procesos por tareas producen más artículos y más pequeños que los procesos por

proyecto pero, igual que éstos, el grado de repetición es bajo. La mayoría de los trabajos

tal vez sean de “una sola vez”.

Producción por lotes

Estos procesos pueden parecerse a los procesos por tareas pero el lote tiene un menor

grado de variedad asociada.

Cada vez que opera un proceso por lotes, fabrica más de un producto. Cada parte de la

operación tiene periodos de repeticiones, al menos mientras se procesa el lote.

Ejemplos: componentes para ensambles de fabricación en masa y la producción de casi

toda la ropa.

3. Producción en serie:

Producción en masa: 

Los procesos en masa son los que producen vienen en gran volumen y con

relativamente poca variedad, poca en términos de las bases del diseño de su

producto.

Una planta de automóviles, por ejemplo puede producir varios miles de variantes si se

cuenta cada opción de tamaño de máquina, color, equipo adicional, etc.

Pero en esencia es una producción en masa porque las variantes no afectan el

proceso básico de producción. Las actividades en la planta de automóviles, como en

todas las operaciones en masa son repetitivas y predecibles.

Otros ejemplos: Televisores, planta embotelladora de cerveza, producción de discos

compactos, etc.

Producción continua: 

Los procesos continuos van un paso delante de los procesos en masa. También lo

hacen durante periodos más largos. Son literalmente continuos porque sus productos

se fabrican en un flujo sin fin. Con frecuencia se asocian con inflexibilidad y con

tecnologías de alta inversión con un flujo altamente predecible.

Ejemplos: Refinerías petroquímicas, suministros de servicios (luz, agua), producción

de acero, etc.

 

II. ESTRATEGIAS DE PROCESO EN LA INDUSTRIA

El ciclo de vida de los procesos productivos comenzó a llamar la atención de los

estudiosos de la Dirección de Operaciones hace casi treinta años. De la misma forma

que los productos en un mercado atraviesan una serie de etapas destacadas, los

procesos pasan por diferentes estados durante la fabricación de los mismos. La evolución

suele comenzar con una etapa fluida, esto es, altamente flexible pero poco eficiente en

términos de coste, para irse estandarizando, mecanizando y automatizando

progresivamente; esta evolución culmina en un proceso sistémico, muy eficiente pero

mucho más intensivo en capital, interrelacionado y, por tanto, mucho menos flexible que el

proceso fluido original. En relación con lo anterior existen dos principios básicos. El

primero se refiere a la interdependencia entre los ciclos de vida de los productos y los

procesos; estos últimos afectan a los costes de producción, a la calidad y al volumen

fabricable, lo cual incide a su vez sobre el volumen de ventas. De forma similar, éste

repercute sobre el tipo de proceso productivo que se puede justificar económica y

financieramente. El segundo indica que es poco frecuente que los procesos productivos

evolucionen de forma continuada a lo largo del cielo de vida, siendo lo habitual que lo

hagan escalonadamente. La figura siguiente sugiere una forma de representar la

interacción existente entre las distintas etapas del ciclo de vida de productos y procesos;

las filas de esta matriz representan las que atraviesa un proceso productivo desde su

etapa fluida inicial hasta su consolidación en la forma sistémica. Las columnas

corresponden a las diferentes fases del cielo de vida de bienes y servicios, desplazándose

desde la gran variedad que caracteriza a la introducción, hasta los productos

consolidados altamente estandarizados.

Figura N° 1: Estructura del Producto

Cada empresa (o línea de productos de ésta si existen varias) puede ser representada en

esta matriz, ocupando aquella situación que mejor refleje la etapa en que se encuentra el

producto y el proceso productivo que se haya elegido para su fabricación. Así, una

imprenta comercial, en la que cada encargo reviste alguna peculiaridad y se suele

emplear una configuración productiva de taller por ser la más eficaz para atender a esta

variedad, se sitúa en la esquina superior izquierda. En este taller, los encargos van

llegando aleatoriamente y las operaciones a desarrollar en cada caso presentan una alta

diversidad, por lo que los equipos tienden a ser de tipo universal y rara vez suele

aprovecharse el cien por cien de su capacidad. Los operarios reúnen una amplia gama de

destrezas y es habitual que el tiempo requerido para concluir un pedido supere con creces

el necesario para terminar las tareas; puesto que la mayor parte del tiempo los materiales

están esperando o desplazándose.

Un poco más abajo y a la derecha, Hayes y Whee1wright sitúan el caso de una planta de

maquinaria pesada, para la cual la Dirección ha elegido una configuración productiva de

tipo batch. Aunque esta planta puede producir una variedad relativamente alta de

productos (siempre hay clientes que solicitan una máquina con unas condiciones

particulares) la búsqueda de economías de escala lleva a que se ofrezca un número

limitado de versiones básicas, de las cuales se pueden conseguir un cierto número de

opciones distintas. Con ello se produce un desplazamiento desde una configuración de

talleres a una incipiente configuración por líneas, en la que los lotes de cada modelo van

moviéndose entre las diferentes estaciones de trabajo e, incluso, a través de una línea de

montaje diseñada para un bajo volumen de producción. Siguiendo la diagonal de la

matriz, un poco más abajo y a la derecha pueden ubicarse, a modo de ejemplos

representativos, una fábrica de automóviles o un fabricante de electrodomésticos,

entidades que elegirán concentrar su producción en un número muy limitado de modelos

que se elaborarán siguiendo un proceso conectado y bastante mecanizado, como es la

configuración productiva de líneas; esta es la mejor elección, porque este tipo de proceso

ajusta las características de la etapa del ciclo de vida del producto a las economías que

pueden obtenerse en virtud de un sistema automatizado y estandarizado.

En el extremo inferior derecho de la diagonal se situarían las entidades que produzcan

artículos altamente estandarizados, consolidados como bienes básicos y cuyo proceso es

continuo. El ejemplo seleccionado por los mencionados autores es una refinería: se trata

de operaciones altamente especializadas, inflexibles e intensivas en capital, cuyas

desventajas son más que compensadas por los bajos costes variables asociados a los

altos volúmenes de producción fabricados.

La esquina superior derecha representaría a aquellas compañías o líneas de productos

que podrían elegir una combinación de proceso de talleres para producir un artículo

altamente estandarizado, como, por ejemplo, el azúcar. Esta opción es antieconómica,

por lo que, en realidad, no debería ser elegida por ninguna empresa; lo mismo puede

decirse de la esquina inferior izquierda de la matriz, en la que se emplearía un proceso en

continuo para elaborar una amplia gama de productos no estandarizados y que tampoco

tendría sentido económico alguno.

Como puede apreciarse en la matriz, el nivel de utilización de los equipos alcanza los

valores máximos en la esquina inferior derecha y los mínimos en la esquina superior

izquierda. Este dato resulta de suma utilidad para medir la eficiencia del proceso y para la

toma de decisiones sobre la configuración productiva a seleccionar. Aunque desde el

punto de vista de la utilización del capital, de los costes de materiales y de la utilización

del espacio y eficiencia del montaje sea recomendable el desplazamiento desde una

configuración por lotes a una continua, ha de reconocerse que el proceso de cambio suele

ser considerablemente costoso; es por ello que la decisión inicial condicionará las

posibilidades de transformación futuras. El desplazamiento deberá acometerse siempre

que ello contribuya a incrementar la utilización de los equipos sin que crezcan los costes

fijos o se destruya la variedad necesaria en la gama de productos; por supuesto, han de

darse, además, unas condiciones económico-financieras adecuadas, como, por ejemplo,

la suficiencia de flujos netos de caja (cash-flows) para hacer frente a las cargas fijas o un

riesgo insignificante de descensos en la demanda.

Las combinaciones representadas por la diagonal de la matriz son las habituales, pero

pueden existir empresas que elijan, deliberadamente, apartarse de ella buscando alguna

forma de diferenciación. En estos casos las empresas deben ser plenamente conscientes

de las implicaciones de su separación de la matriz y anticiparlas adecuadamente. La

diferenciación puede hacer a estas empresas más vulnerables, pues las interrelaciones

departamentales se complican; en este sentido, basta imaginar los problemas que pueden

surgir en la coordinación de las actividades de Marketing y Fabricación. No obstante, las

empresas que consiguen superar estas dificultades pueden conseguir y mantener

importantes cuotas de mercado.

Si estas dimensiones adicionales se tienen en cuenta al diseñar la planificación

estratégica de la empresa, harán que ésta refuerce creativamente su competitiva y sus

competencias organizativas, llegando incluso a favorecer la obtención de estimaciones

más precisas sobre los cambios que pueden tener lugar en una industria particular y a

considerar las estrategias más oportunas para responder a tales cambios. Por último,

proporciona un medio natural para involucrar a los responsables de Operaciones en el

proceso de planificación, a fin de lograr una coordinación más eficaz de sus

oportunidades y decisiones con las del departamento de Marketing y con las metas de la

Organización. Seguidamente nos detendremos a considerar las distintas aplicaciones de

la matriz producto-proceso en lo que se refiere al concepto de ventaja competitiva,

repercusiones de la selección de diferentes combinaciones y la organización de las

Operaciones.

La matriz Producto-Proceso y la ventaja competitiva

Es normal que algunas empresas se consideren superiores a otras en ciertas áreas y que,

sin embargo, prefieran no competir con ellas en algunas prácticas, sectores, etcétera; su

objetivo es preservar su ventaja competitiva contra los ataques procedentes del exterior o

frente a los propios despropósitos internos y explotarla hasta su límite. Cada cierto

tiempo, lamentablemente, la Alta Dirección vuelve su vista, de forma casi excluyente,

hacia Marketing, olvidándose de sus posibilidades como fabricantes y, cuando esto

sucede, sólo tiene en cuenta la parte de la matriz relacionada con las etapas del ciclo de

vida de productos y mercados, restringiendo su campo de actividad a alguna de las

columnas de dicha matriz.

La ventaja que reúne la consideración conjunta de productos y procesos radica en que

ayuda significativamente a las empresas a delimitar con precisión dónde están realmente

sus competencias distintivas y a concentrar su atención en un conjunto limitado de

decisiones y alternativas de proceso, así como en un restringido grupo de opciones de

Marketing; de este modo, el énfasis se concentra en un determinado camino o senda de

la matriz, sea éste hacia el proceso o hacia el producto pues, como sugiriera Skinner

(1974), limitar el enfoque de las actividades de la empresa y apoyar las actividades del

Plan de Operaciones pueden contribuir a incrementar sensiblemente la probabilidad de

éxito de ésta. Cuando la firma considera simultáneamente productos y procesos, puede

cambiar el modo de definir sus productos.

El Posicionamiento en la matriz y las Prioridades Competitivas

Las prioridades de los responsables de Operaciones cambian conforme se modifican las

combinaciones de productos y procesos de la empresa, pues es la interacción entre

ambos la que determina las tareas que serán críticas en cada firma o industria; así, en

una configuración de talleres, la flexibilidad será el factor clave para hacer frente a los

cambios en el volumen de producción y en la demanda de productos, mientras que la

mayor estandarización de procesos requerirá una mayor fiabilidad, una mayor capacidad

de predecir la demanda y las operaciones necesarias, y costes inferiores. Si la cuestión

se enfoca desde el punto de vista del tipo de producto, es fácil imaginar que una entidad

que decida competir mediante la calidad o el desarrollo de nuevos productos elegiría un

sistema de producción mucho más flexible que el de sus competidores que, con la misma

estructura de productos, estén compitiendo en precios.

La posición que elija cada compañía deberá tener en cuenta su orientación tradicional; las

orientadas al mercado, que buscan ser capaces de responderle en todo momento,

pondrán su énfasis en la flexibilidad y la calidad; las que están más orientadas hacia la

fabricación buscarán amoldar el mercado a sus costes o liderazgo en procesos. Las

organizaciones que elijan competir desde la esquina superior izquierda tendrán como

principales decisiones aquéllas relacionadas con el abandono de un producto o mercado,

frente a las que elijan hacerlo desde la esquina inferior derecha, que tendrán que decidir

cuándo entrar en un mercado; en este caso, se puede analizar la evolución del mismo y

entrar cuando más convenga, lo que reduce la necesidad de flexibilidad, puesto que los

cambios en la naturaleza y demanda de los productos son menos frecuentes durante las

últimas etapas de su ciclo de vida. Estas consideraciones sobre la «maestría» en

productos y procesos resultan particularmente útiles para seleccionar el ajuste requerido

entre ambas dimensiones.

La Organización de las Operaciones y la matriz Producto-Proceso

Si la Dirección presta atención a la estructura de proceso que le aporta una mayor ventaja

competitiva, podrá gestionar con mayor acierto las tareas a desarrollar en cada línea de

productos. Este es el caso de numerosas empresas que han de resolver el problema de

cómo organizar la producción de las piezas de repuesto de sus principales productos; si

se incrementa su volumen de producción, se desplazará por la diagonal en sentido

descendente, pero la fabricación de dichos ítems debería mantenerse en la zona superior

izquierda, pues la variedad de piezas a fabricar, de demanda relativamente baja, requiere

una estructura productiva flexible. Una posible solución a este problema consistiría en

mantener una planta diferente para estas piezas o en crear una sección propia dentro de

la planta existente, siendo la peor opción no diferenciar la elaboración de repuestos y de

productos principales, pues ello supondría ampliar en demasía la gama de productos y

procesos y, consiguientemente, reducir la eficiencia y eficacia en ambos tipos de

procesos.

La selección de productos y procesos determinará la naturaleza y tipo de problemas que

habrán de afrontar los responsables de Operaciones; así, el reconocimiento de las

repercusiones que tienen los diferentes posicionamientos en la matriz sobre las

actividades productivas, llevará a sugerir cambios en las diferentes políticas y

procedimientos seguidos por la empresa en la Dirección de sus Operaciones y, en

particular, en su sistema de control del proceso. Del mismo modo, los sistemas de medida

empleados para seguir y evaluar el rendimiento del Subsistema de Operaciones deben

estar inspirados por el posicionamiento elegido, si se pretende que tales medidas sean

útiles y consistentes con las metas y estrategias de la Organización. Este análisis,

orientado a las tareas, puede contribuir a evitar que la empresa pierda el control sobre los

procesos, situación que suele aparecer cuando se usa el mismo sistema de medición para

todos los productos y procesos empresariales y sugiere la importancia de la posesión de

diferentes conocimientos y destrezas en la Alta Dirección, acompasados a las principales

actividades fabriles y modelos competitivos dominantes de la firma.

En ocasiones, un enfoque muy limitado de las Operaciones puede ser el adecuado para

competir en mercados de un único producto. Sin embargo, algunas empresas reúnen las

condiciones oportunas para competir con varios productos en distintos mercados, estando

unos y otros en diferentes etapas de su ciclo de vida; en este caso, para conseguir un

éxito global, las compañías deberían separar y organizar sus instalaciones para satisfacer

lo mejor posible las necesidades de cada producto y alcanzar volúmenes de ventas lo

suficientemente elevados para hacer competitivas a todas y cada una de las plantas.

Aquellas organizaciones que especializan sus fábricas de acuerdo con las necesidades

particulares dictadas por sendas estrechamente delimitadas en la matriz, pueden

encontrar serias dificultades organizativas cuando intenten integrar estas unidades en un

sistema único, por lo que deberán emprender los ajustes organizativos oportunos. Así, las

empresas que constan de varias plantas orientadas hacia el mercado deberán buscar

formas organizativas flexibles, que huyan de la coordinación y control centralizados,

mientras que cuando la orientación es hacia el proceso. Las opciones más extendidas son

la relativa autonomía de cada instalación y la división por etapas del proceso (por ejemplo:

fabricación, submontaje, montaje final), coordinados en ambos casos por un staff central.

III. SELECCIÓN DE PROCESOS

Los procesos para fabricación se determinan tomando en cuenta dos puntos de vista, uno

técnico funcional y el otro económico, en la mayoría de las veces habrá una discordancia

entre estos dos puntos de vista, pero se debe en lo posible llegar a un punto de equilibrio

para obtener un producto que satisfaga los requerimientos funcionales y no sea

demasiado caro.

DESDE UN PUNTO DE VISTA TÉCNICO FUNCIONAL

El ingeniero de diseño selecciona el material con base en los requerimientos

funcionales. Una vez seleccionado el material, la elección de los procesos posibles

se delimita considerablemente.

El proceso seleccionado debe satisfacer las dimensiones, tolerancias, acabado

superficial ya establecidas.

El proceso debe ser capaz de cumplir con el volumen y la velocidad requerida de

producción.

Es conveniente que el proceso use en forma eficiente los materiales y reduzca el

desperdicio.

Deben elegirse procesos de manera que el producto se realice en una mínima

cantidad de pasos.

Cuando sea posible el proceso debe ser lo suficientemente flexible para absorber

cambios en el diseño de ingeniería.

Deben considerase la seguridad de los trabajadores en la selección de un

proceso. Esto tiene sentido en el aspecto económico y es una ley (acta de

seguridad y salud ocupacional).

DESDE UN PUNTO DE VISTA ECONÓMICO

Los ingenieros de diseño, al analizar los métodos alternos para fabricar una pieza o un

producto se enfrentan a costos variables en relación con materiales, mano de obra directa

e indirecta, herramientas especiales, herramientas y suministros de corta duración,

servicios generales y capital invertido. La interrelación de estas variables puede ser

considerable y, por tanto, hay que hacer una comparación detallada de las opciones para

evaluar a fondo su efecto en los costos unitarios totales.

Materiales: el costo unitario de los materiales es un factor importante cuando los métodos

que se comparan incluyen el empleo de diferentes cantidades o diferentes formas de

diversos materiales. El rendimiento y las perdidas por desperdicio pueden tener fuerte

influencia en el costo de los materiales.

Mano de obra directa: los costos de la mano de obra directa se determinan por tres

factores: el proceso de fabricación en sí, el diseño de la pieza o el producto y la

productividad de los empleados que operan el proceso o ejecutan el trabajo.

En general, cuanto más complejo sea el diseño, más estrictas las tolerancias

dimensiónales, mayores los requisitos de acabado y cuanto menor sea el empleo de

herramientas, mayor será el contenido de mano de obra directa. El número de

operaciones de manufactura requeridas para terminar una pieza es, quizá, la

determinante individual más grande en el costo de la mano de obra directa. Cada

operación incluye "tomar y colocar" y "retirar y poner a un lado" un material o una pieza y,

por lo general, se necesita inspección adicional por el operario. Asimismo, conforme

aumenta el número de operaciones, crecen los costos indirectos. Hay más probabilidades

de errores dimensionales acumulativos debido a los cambios en los puntos y superficies

de colocación. Se requiere más preparación de herramientas o aparatos, aumentan el

desperdicio y el "retrabajado", se necesita tomar tiempos, conteos y papeleo y la

programación del taller se vuelve más compleja.

Mano de obra indirecta: es la mano de obra para preparación, inspección, manejo de

materiales, afilado y reparación de herramientas así como también el mantenimiento de

máquinas y equipo suele ser importante al evaluar el costo de métodos y diseños alternos

para producción. Las ventajas de la forja a alta presión se pueden contrarrestar en forma

parcial con la mano de obra indirecta adicional requerida para el mantenimiento en

buenas condiciones de los troqueles y prensas. La preparación es un aspecto importante

con bajos volúmenes de producción. Por ejemplo, puede ser más económico utilizar un

método con menos tiempo de preparación aunque, aumente el costo de mano de obra

directa por unidad.

Herramientas especiales.

Las matrices, dispositivos, troqueles, moldes, modelos y calibradores especiales, así

como el equipo para prueba, pueden ser factores de considerable costo cuando se

empieza la manufactura de piezas o productos nuevos o se implantan cambios mayores

en los existentes. Cuando hay un gran volumen, se puede justificar una fuerte inversión

en herramientas con la reducción en los costos de mano de obra directa, porque el costo

de las herramientas amortizadas en muchas unidades de producto arroja un bajo costo de

herramientas por unidad. Para producción en bajo volumen, aunque las herramientas

tengan un costo moderado, pueden ocasionar un elevado costo unitario total por unidad.

Servicios generales.

El costo de la energía eléctrica, gas, vapor, refrigeración, calefacción, agua y aire

comprimido se deben calcular en forma específica al haber diferencias considerables en

cuanto al costo de cada elemento. Por ejemplo, el consumo de energía eléctrica es un

componente principal del costo de los hornos eléctricos, se debería ver la opción de la

utilización tal vez de un horno a gas o con otro tipo de combustibles.

Capital invertido: Cuando se está haciendo la selección de un proceso, se debe

considerar también, el costo del capital invertido en la máquina que va a producir el

producto. En los cálculos de costo unitario se debe asignar a cada unidad de producto un

porcentaje de la inversión de capital basado en la duración y producción, esperados con

el equipo.

IV. DISEÑO DEL PROCESO

Especifica cómo se desarrollarán las actividades del subsistema de operaciones, guiando

la lección y selección de las tecnologías de la Organización y dictando el momento y las

cantidades de recursos productivos a adquirir, así como su disponibilidad, supone pues,

una decisión estratégica importante que limita el resto de decisiones a tomar en un futuro.

El objetivo de diseñar los procesos, es:

1. Planificar los mismos a fin de obtener procesos eficientes y en lo posible,

vencer  barreras tales como la Curva de Aprendizaje.

2. Documentar lo que planeamos será el proceso.

3. Capacitar a quienes serán los responsables del proceso (trabajadores,

supervisores, etc.).

4. Servir de base para la aplicación de esfuerzos continuos de Ingeniería de

Procesos

Decisiones claves:

  * La organización de los flujos de trabajo.

  * La selección de la combinación producto-proceso más adecuada.

  * La adaptación estratégica del proceso.

  * La evaluación de la automatización y de los procesos de alta tecnología 

Las decisiones sobre diseño o rediseño del proceso se toman cuando:

  * se pretende ofrecer un bien nuevo

  * cambian las prioridades competitivas

  * cambia el volumen de la demanda de un bien o servicio

  * el rendimiento actual del sistema es inadecuado

  * surge una nueva tecnología

  * cambia el coste o la disponibilidad de los inputs

Pasos recomendados para el diseño de procesos

Con el objeto de Diseñar los Procesos, se recomienda:

1. Adquirir todo el conocimiento necesario a cerca del producto a fabricar. Los

diseños en AutoCAD serán de gran valor para identificar aspectos importantes del

producto que luego nos servirán para el Diseño del Proceso.

2. Con el conocimiento adquirido a cerca del producto, estamos en capacidad de

elaborar un diagrama de flujo tentativo del Proceso Productivo.

3. Estimar los parámetros del proceso, los mismos que nos servirán para

su posterior simulación.

4. Elaborar un modelo de simulación (discreto o mixto) a fin de evaluar nuestro

diseño tentativo del proceso. Esto nos permitirá también estimar variables tales

como: Tiempo de Ciclo del Proceso, Costo de Fabricación, Porcentaje de

Utilización de los Recursos, etc. de manera que podemos procurar optimizar el

Sistema en tiempo de diseño.

5. Documentar el proceso obtenido mediante Hojas de Tarea. Si el modelo de

simulación lo permite, podemos emplear el mismo para registrar el proceso global,

de lo contrario debemos elaborar/corregir los diagramas de flujo como parte de la

documentación del proceso.

6. Una vez puesto en marcha el proyecto, podemos evaluar/corregir el modelo de

simulación comparándolo con la realidad y analizar las causas

de posibles discrepancias. Nuevamente "optimizamos" el sistema y

documentamos los cambios tornándose en un proceso iterativo.

V. FACTORES CONDICIONANTES DEL PROCESO

Factor Productivo

Factores o recursos productivos son bienes o servicios utilizados para desarrollar las

acciones que componen un proceso de producción. Ninguna acción de un proceso de

producción puede desarrollarse sin que exista consumo de factores.

Si bien el concepto de “factor” está habitualmente asociado a los bienes o servicios que

una organización adquiere en de un mercado, en realidad, el mismo es abarcativo de todo

bien o servicio consumido en una acción del proceso, con independencia de su “vínculo”

con un mercado determinado.

En un planteo productivo racional, un factor -cualquiera sea su tipo- es consumido en una

acción a partir de la persuasión de que el mismo posee, y puede brindar, una cierta

“energía” necesaria para lograr el “servicio” pretendido de la acción.

Figura N° 2: Factores condicionantes del proceso

A. Factores Creativos:

Los factores creativos son propios de la denominada ingeniería de diseño y permiten

configurar un proceso de transformación capaz de realizar con la máxima economía y

eficacia las funciones que contribuyen a obtener el producto.

B. Factores Directivos:

Los factores directivos se centran en la dirección del proceso productivo y pretenden

garantizar el buen funcionamiento de éste (planificación, organización y control).

C. Factores Elementales:

Los factores elementales (trabajo, capital, información, tecnología, materiales y

energía) son los inputs (recursos) necesarios para obtener el output o producto.

Materiales o Recursos

Elementos que serán utilizados en la producción de bienes o servicios, o que serán

transformados en éstos. Dentro de los cuales se menciona a insumos, materias

primas, materiales indirectos.

Energía o Servicios

La energía desde el punto de vista social y económico, es un recurso natural primario

o derivado, que permite realizar trabajo o servir de subsidiario a actividades

económicas independientes de la producción de energía. 

El capital

Los recursos que se emplean para producir bienes y servicios constituyen el capital.

Se pueden distinguir 3 clases:

Capital físico: Es el formado por los elementos materiales tangibles: edificios,

materias primas, etc.

Capital humano: Es la educación y formación profesional de los empresarios y

trabajadores de una empresa.

Capital financiero: Es el dinero que se necesita para formar una empresa y

mantener su actividad.

Trabajo

Es uno de los tres factores de producción principales. Es el desgaste físico o

mental del ser humano para transformar materia prima para sus propias

necesidades.

En la industria, el trabajo tiene una gran variedad de funciones, que se pueden

clasificar de la siguiente manera: producción de materias primas, como en la

minería y en la agricultura; producción en el sentido amplio del término, o

transformación de materias primas en objetos útiles para satisfacer las

necesidades humanas; distribución, o transporte de los objetos útiles de un lugar a

otro, en función de las necesidades humanas; las operaciones relacionadas con la

gestión de la producción, como la contabilidad y el trabajo de oficina; y los

servicios, como los que producen los médicos o los profesores.

Información

Conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las

actividades de una empresa o negocio. Tiene por objetivo elevar el nivel de

conocimientos que permitan un mejor apoyo a la toma de decisiones

y desarrollo de acciones.

Tecnología

Es un factor de especial relevancia en los últimos tiempos.

Producción manual: Aquella en que el ser humano proporciona fuerza y el

manejo de las herramientas.

Producción mecanizada: Aquella en la que la maquinaria proporciona la fuerza y

el ser humano las herramientas.

Producción tecnificada: Aquella en la que la máquina proporciona la fuerza y

controla las herramientas.

VI. LA FLEXIBILIDAD

La flexibilidad se considera la característica principal de una forma de producción

denominada “postfordista”, etiqueta que pretende marcar las diferencias respecto de un

período anterior conocido como “fordista” (Fordismo= Produccion en cadena).

Una de las principales ideas de la especialización flexible es que en la medida en que la

demanda es cambiante, la organización tiene que ser lo suficientemente flexible como

para enfrentar la variabilidad de la demanda.

El modelo de especialización flexible se caracteriza por una amplia flexibilidad funcional,

que se apoya en la cualificación, la polivalencia y la versatilidad de los trabajadores, lo

que facilita una mejor utilización de éstos en función de las necesidades de producción y

de los cambios rápidos en la fabricación de unos productos en lugar de otros según sea la

evolución de la demanda. El trabajo en equipo, la aportación de sugerencias e ideas y la

implicación de los trabajadores y trabajadoras facilitan la innovación permanente y la

consecución de los objetivos de calidad y diferenciación que exige un mercado cada vez

más competitivo.

Los requerimientos sobre la fuerza de trabajo se centran en una mayor polivalencia (lo

que para el trabajador/a implica dedicar un mayor esfuerzo para aprender y formarse, y

adecuarse continuamente a funciones nuevas) y en aceptar una mayor movilidad al objeto

de poder ser cambiados/as de puesto de trabajo en función de las demandas de la

producción. La innovación tecnológica, las presiones económicas de la globalización y la

desregulación del mercado de trabajo, entre otros factores, han reconfigurado

drásticamente la naturaleza del trabajo en los países postindustriales. Para responder a

estos factores, las empresas se han reestructurado, haciéndose más planas y pequeñas,

se han adoptado nuevas prácticas de gestión que incluyen, por ejemplo, equipos

autogestionados; y se han aplicado métodos de producción más austeros y

racionalizados, como los sistemas "justo a tiempo" y la subcontratación. Por ejemplo así

mismo, de manera creciente la industria recurre a la externalización, que implica

subcontratar trabajo a empresas o personas para atender actividades subsidiarias como

el mantenimiento, limpieza, catering, o para hacer frente a actividades que requieren

habilidades específicas que el personal de la empresa no posee.

Una tendencia relacionada la constituye la estrategia empresarial consistente en

convencer a los trabajadores y trabajadoras para que se declaren autónomos a efectos de

la seguridad social y del pago de impuestos, sin embargo desarrollan su trabajo para una

empresa en condiciones que carecen de la independencia propia del trabajador o

trabajadora por cuenta propia, es decir se le obliga a acogerse a un régimen falso de

autoempleo. Por ejemplo: Estos cambios organizacionales han repercutido de forma

significativa en las condiciones de trabajo y en el empleo. La demanda de trabajadores y

trabajadoras con mayores competencias ha aumentado con los avances en la tecnología

de la información y con los procesos de producción basados en la especialización flexible,

que exigen a los trabajadores aprender y realizar múltiples tareas. Por su parte las

condiciones de supervisión han cambiado gracias a la introducción del trabajo en equipo,

a la desaparición de la dirección intermedia y a la tendencia a disponer de mecanismos

propios de un puesto de trabajo flexible o de "teletrabajo".

Por tanto en un contexto en el que se tiende a la flexibilización productiva, en un contexto

de cambio tecnológico y organizacional a causa de la reestructuración productiva, donde

está generalizada la subcontratación entre grandes y pequeñas empresas, donde la

polivalencia y la rotación de puestos de trabajo se convierte en habituales, las

competencias de los trabajadores y trabajadoras, es decir el conjunto de saberes puestos

en juego por éstos y éstas para resolver situaciones concretas del trabajo, cobran un

papel predominante en las empresas, generándose nuevas formas de reclutamiento,

promoción, formación y remuneración. Para algunos autores el distrito industrial es la

unidad geográfica de la economía donde aparece la especialización flexible. El distrito

industrial es concebido como el espacio geográfico que aglutina diferentes empresas

especializadas, conectadas entre sí creando redes, y vinculadas a la comunidad a través

de instituciones y organizaciones sociales.

La flexibilidad puede ser considerada como el conjunto de prácticas empresariales que se

ponen en marcha para adaptar la organización a un entorno cambiante. La flexibilidad es

un fenómeno polimórfico que engloba prácticas de naturaleza diferente. El concepto de

flexibilidad se divide, no obstante, en dos dimensiones: flexibilidad externa e interna y se

añade la flexibilidad del tiempo.

La flexibilidad externa hace referencia a los procesos de externalización productiva, sea

haciendo uso de subcontrataciones o de servicios de empleo temporal.

La flexibilidad interna hace referencia a cuatro áreas:

• Flexibilidad funcional.

• Flexibilidad numérica.

• Flexibilidad salarial.

• Flexibilidad en el proceso de trabajo.

La flexibilidad del tiempo hace referencia a la práctica de alargar o reducir la jornada

laboral. De modo particular, una de las características de los procesos de flexibilización en

las empresas españolas es la sustitución de empleo estable por temporal.

El proceso productivo de especialización flexible promueve, en términos generales, la

creación de una red de empresas a través de la externalización productiva, de acuerdo,

en determinados casos, con el principio de concentración sin centralización, ya que

difunde la producción pero mantiene el control del proceso productivo. El abandono de la

producción en serie de grandes cantidades de unos pocos productos y la organización de

la producción “just-in-time”, requiere una fuerza de trabajo más polivalente y móvil capaz

de cambiar de puesto de trabajo y tareas con rapidez sin rebajar la calidad del trabajo. Por

su parte la incorporación por parte de la empresa de tecnología nueva y polivalente

provoca un efecto combinado de obsolescencia de cualificaciones y de exigencia de

cualificaciones nuevas. Asimismo, en lugar de empleo estable la empresa recurre al

empleo temporal, lo cual garantiza la flexibilidad numérica de la organización.

En suma la flexibilización de la organización ha venido generando una serie de

transformaciones, que tienen como efecto la incertidumbre, y que afectan a diversos

aspectos de la vida laboral:

a) El empleo: el trabajador/a temporal no tiene su empleo asegurado y los/as fijos/as

pueden perderlo como consecuencia de los procesos de reestructuración empresarial.

b) la cualificación y las funciones del trabajador/a puede cambiar de puesto de trabajo y

de tareas varias veces al día

c) Organizacionales: el proceso de cambio tecnológico cuestiona las estructuras

organizativas que han configurado tradicionalmente el funcionamiento de las empresas, a

favor de una organización basada en equipos, lo que significa un cambio radical en el

proceso de gestión y en los procesos de dirección y estilos de liderazgo, y que requiere

una mayor participación de los trabajadores y trabajadoras en la toma de decisiones.

d) El salario: la movilidad y los cambios afectan al nivel de rendimiento y lo pueden

someter a variaciones.

e) La salud laboral, dado que uno de los aspectos que influye en la salud laboral y la salud

mental son las características del puesto de trabajo y el contexto de trabajo,

relacionándose de este modo con conceptos de bienestar psicológico en términos de

satisfacción laboral, ansiedad y depresión, así como diversas enfermedades

psicosomáticas relacionadas con el puesto de trabajo.

Es decir, la flexibilización del trabajo viene a ser una estrategia de organización del trabajo

para mejorar la productividad y se ha clasificado como externa e interna. La flexibilización

interna introduce cambios en las relaciones laborales del proceso de trabajo sustituyendo

la rigidez del modelo de organización del trabajo (Taylor-fordista.)

Es posible identificar tres tipos de prácticas predominantes de flexibilidad laboral: 1)

Acciones sobre el volumen de efectivos o sobre la duración del trabajo, etc.

2) Acciones sobre la remuneración: salarios variables, ligados a resultados de la empresa

o logros individuales.

3) Acciones sobre la organización del trabajo, respondiendo a diversas formas de

polivalencia, re-estructurando puestos de trabajo y funciones, presentadas como una

acción participativa de los trabajadores.

La flexibilidad laboral actúa sobre la estabilidad del empleo, las formas y tiempos de

contratación, los horarios de trabajo, la fijación de salarios, la seguridad en el trabajo y los

ritmos e intensidad del trabajo, afectando, en consecuencia la vida de los trabajadores y,

observándose una aplicación desigual en diversos sectores de actividad. En general, las

estrategias de flexibilización del trabajo han provocado un aumento de la precarización del

trabajo, en particular de las mujeres. Las trabajadoras son mayoritarias en los trabajos a

tiempo parciales, se ven más afectadas por la inestabilidad laboral y sus salarios son

inferiores a los salarios de los trabajadores varones.

VII. BIBLIOGRAFÍA

1. Chapman, S. 2006. Planificación y Control de la Producción, primera edición. Ed.

Pearson. México

2. Díaz A. (1993) Producción: Gestión y Control. Ed.Ariel, Economía S.A. España. 

3. Mikell P. Groover. Fundamentos de Manufactura Moderna Materiales, Procesos y

Sistemas. Tercera edición. McGraw Hill. México 2000.

4. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de

producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona

2005.pág. 96-97

5. http://www.eumed.net/libros/2007c/315/flexibilidad%20en%20la

%20produccion.htm

6. http://redesformacion.jccm.es/aula_abierta/contenido/97/387/3692/

EC2_U3_T1/13_tipos_de_procesos_productivos.html

7. http://es.scribd.com/doc/37074850/Diseno-de-Procesos-de-Manufactura