Universidad Nacional
“Pedro Ruiz Gallo”
INGENIERIA INDUSTRIAS ALIMENTARIAS
CURSO:
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
TEMA:
PROCESOS DE FABRICACIÓN
ALUMNOS:
Custodio Salazar Ana Carolina Cruz Malca Shirley Nohely Hernández Linares Michell Jave Zapata Lourdes Lizeth
DOCENTE:
Ing. Juan de Dios Mendoza Seclén
LAMBAYEQUE – 2012
PROCESOS DE FABRICACION
I. TIPOS DE PROCESOS
Primera clasificación:
En el nivel más básico, los tipos de procesos se pueden clasificar de la siguiente manera:
a) Proceso de Conversión: Ejemplos de estos son convertir hierro en láminas de
acero o convertir todos los ingredientes que figuran en el empaque de una pasta
dental en dentífrico.
b) Proceso de Fabricación: Ejemplos de estos son darles a las materias primas
alguna forma específica (por ejemplo, transformar una lamina de metal en un
fraguado o convertir un trozo de oro en una corona dental).
c) Proceso de ensamble: Ejemplos de estos son ensamblar un guarda fango en un
automóvil, colocar tubos de dentífrico en una caja o fijar una corona en el diente de
alguien.
d) Proceso de Prueba: Éste no es, estrictamente hablando, un proceso fundamental,
pero se menciona mucho como una de las principales actividades individuales.
Segunda clasificación:
1. Proceso por proyectos:
Manejan productos hechos prácticamente a la medida. Con frecuencia el tiempo para
obtenerlos es prolongado, al igual que el intervalo entre la terminación de cada producto.
Las características son bajo volumen y alta variedad. Las actividades involucradas
pueden ser inciertas y estar mal definidas, algunas veces cambia durante el proceso de
producción.
Ejemplos: Astilleros, constructoras, Construcción de túneles, grandes operaciones de
manufactura como turbogeneradores, pozos petroleros, instalación de sistemas de
cómputo, etc.
La esencia de los procesos por proyecto es que cada trabajo tiene un principio y un fin
definidos, el tiempo entre el inicio de las distintas tareas es relativamente largo y los
recursos que transforman tal vez tengan que organizarse para cada producto.
2. Producción intermitente:
Dentro de este tipo de procesos vamos a diferenciar:
Producción por tareas
Al igual que los procesos por proyectos, también manejan alta variedad y bajo volumen.
Mientras que los procesos por proyectos tienen recursos casi exclusivos, en este caso
cada producto tiene que compartir los recursos de las operaciones con muchas otras.
Estos recursos procesan una serie de productos pero, aunque todos requieren el mismo
tipo de atención, difieren en sus necesidades específicas.
Ejemplos: Herramientas especializadas, restauradores de muebles, sastres, impresión de
boletos, etc.
Los procesos por tareas producen más artículos y más pequeños que los procesos por
proyecto pero, igual que éstos, el grado de repetición es bajo. La mayoría de los trabajos
tal vez sean de “una sola vez”.
Producción por lotes
Estos procesos pueden parecerse a los procesos por tareas pero el lote tiene un menor
grado de variedad asociada.
Cada vez que opera un proceso por lotes, fabrica más de un producto. Cada parte de la
operación tiene periodos de repeticiones, al menos mientras se procesa el lote.
Ejemplos: componentes para ensambles de fabricación en masa y la producción de casi
toda la ropa.
3. Producción en serie:
Producción en masa:
Los procesos en masa son los que producen vienen en gran volumen y con
relativamente poca variedad, poca en términos de las bases del diseño de su
producto.
Una planta de automóviles, por ejemplo puede producir varios miles de variantes si se
cuenta cada opción de tamaño de máquina, color, equipo adicional, etc.
Pero en esencia es una producción en masa porque las variantes no afectan el
proceso básico de producción. Las actividades en la planta de automóviles, como en
todas las operaciones en masa son repetitivas y predecibles.
Otros ejemplos: Televisores, planta embotelladora de cerveza, producción de discos
compactos, etc.
Producción continua:
Los procesos continuos van un paso delante de los procesos en masa. También lo
hacen durante periodos más largos. Son literalmente continuos porque sus productos
se fabrican en un flujo sin fin. Con frecuencia se asocian con inflexibilidad y con
tecnologías de alta inversión con un flujo altamente predecible.
Ejemplos: Refinerías petroquímicas, suministros de servicios (luz, agua), producción
de acero, etc.
II. ESTRATEGIAS DE PROCESO EN LA INDUSTRIA
El ciclo de vida de los procesos productivos comenzó a llamar la atención de los
estudiosos de la Dirección de Operaciones hace casi treinta años. De la misma forma
que los productos en un mercado atraviesan una serie de etapas destacadas, los
procesos pasan por diferentes estados durante la fabricación de los mismos. La evolución
suele comenzar con una etapa fluida, esto es, altamente flexible pero poco eficiente en
términos de coste, para irse estandarizando, mecanizando y automatizando
progresivamente; esta evolución culmina en un proceso sistémico, muy eficiente pero
mucho más intensivo en capital, interrelacionado y, por tanto, mucho menos flexible que el
proceso fluido original. En relación con lo anterior existen dos principios básicos. El
primero se refiere a la interdependencia entre los ciclos de vida de los productos y los
procesos; estos últimos afectan a los costes de producción, a la calidad y al volumen
fabricable, lo cual incide a su vez sobre el volumen de ventas. De forma similar, éste
repercute sobre el tipo de proceso productivo que se puede justificar económica y
financieramente. El segundo indica que es poco frecuente que los procesos productivos
evolucionen de forma continuada a lo largo del cielo de vida, siendo lo habitual que lo
hagan escalonadamente. La figura siguiente sugiere una forma de representar la
interacción existente entre las distintas etapas del ciclo de vida de productos y procesos;
las filas de esta matriz representan las que atraviesa un proceso productivo desde su
etapa fluida inicial hasta su consolidación en la forma sistémica. Las columnas
corresponden a las diferentes fases del cielo de vida de bienes y servicios, desplazándose
desde la gran variedad que caracteriza a la introducción, hasta los productos
consolidados altamente estandarizados.
Figura N° 1: Estructura del Producto
Cada empresa (o línea de productos de ésta si existen varias) puede ser representada en
esta matriz, ocupando aquella situación que mejor refleje la etapa en que se encuentra el
producto y el proceso productivo que se haya elegido para su fabricación. Así, una
imprenta comercial, en la que cada encargo reviste alguna peculiaridad y se suele
emplear una configuración productiva de taller por ser la más eficaz para atender a esta
variedad, se sitúa en la esquina superior izquierda. En este taller, los encargos van
llegando aleatoriamente y las operaciones a desarrollar en cada caso presentan una alta
diversidad, por lo que los equipos tienden a ser de tipo universal y rara vez suele
aprovecharse el cien por cien de su capacidad. Los operarios reúnen una amplia gama de
destrezas y es habitual que el tiempo requerido para concluir un pedido supere con creces
el necesario para terminar las tareas; puesto que la mayor parte del tiempo los materiales
están esperando o desplazándose.
Un poco más abajo y a la derecha, Hayes y Whee1wright sitúan el caso de una planta de
maquinaria pesada, para la cual la Dirección ha elegido una configuración productiva de
tipo batch. Aunque esta planta puede producir una variedad relativamente alta de
productos (siempre hay clientes que solicitan una máquina con unas condiciones
particulares) la búsqueda de economías de escala lleva a que se ofrezca un número
limitado de versiones básicas, de las cuales se pueden conseguir un cierto número de
opciones distintas. Con ello se produce un desplazamiento desde una configuración de
talleres a una incipiente configuración por líneas, en la que los lotes de cada modelo van
moviéndose entre las diferentes estaciones de trabajo e, incluso, a través de una línea de
montaje diseñada para un bajo volumen de producción. Siguiendo la diagonal de la
matriz, un poco más abajo y a la derecha pueden ubicarse, a modo de ejemplos
representativos, una fábrica de automóviles o un fabricante de electrodomésticos,
entidades que elegirán concentrar su producción en un número muy limitado de modelos
que se elaborarán siguiendo un proceso conectado y bastante mecanizado, como es la
configuración productiva de líneas; esta es la mejor elección, porque este tipo de proceso
ajusta las características de la etapa del ciclo de vida del producto a las economías que
pueden obtenerse en virtud de un sistema automatizado y estandarizado.
En el extremo inferior derecho de la diagonal se situarían las entidades que produzcan
artículos altamente estandarizados, consolidados como bienes básicos y cuyo proceso es
continuo. El ejemplo seleccionado por los mencionados autores es una refinería: se trata
de operaciones altamente especializadas, inflexibles e intensivas en capital, cuyas
desventajas son más que compensadas por los bajos costes variables asociados a los
altos volúmenes de producción fabricados.
La esquina superior derecha representaría a aquellas compañías o líneas de productos
que podrían elegir una combinación de proceso de talleres para producir un artículo
altamente estandarizado, como, por ejemplo, el azúcar. Esta opción es antieconómica,
por lo que, en realidad, no debería ser elegida por ninguna empresa; lo mismo puede
decirse de la esquina inferior izquierda de la matriz, en la que se emplearía un proceso en
continuo para elaborar una amplia gama de productos no estandarizados y que tampoco
tendría sentido económico alguno.
Como puede apreciarse en la matriz, el nivel de utilización de los equipos alcanza los
valores máximos en la esquina inferior derecha y los mínimos en la esquina superior
izquierda. Este dato resulta de suma utilidad para medir la eficiencia del proceso y para la
toma de decisiones sobre la configuración productiva a seleccionar. Aunque desde el
punto de vista de la utilización del capital, de los costes de materiales y de la utilización
del espacio y eficiencia del montaje sea recomendable el desplazamiento desde una
configuración por lotes a una continua, ha de reconocerse que el proceso de cambio suele
ser considerablemente costoso; es por ello que la decisión inicial condicionará las
posibilidades de transformación futuras. El desplazamiento deberá acometerse siempre
que ello contribuya a incrementar la utilización de los equipos sin que crezcan los costes
fijos o se destruya la variedad necesaria en la gama de productos; por supuesto, han de
darse, además, unas condiciones económico-financieras adecuadas, como, por ejemplo,
la suficiencia de flujos netos de caja (cash-flows) para hacer frente a las cargas fijas o un
riesgo insignificante de descensos en la demanda.
Las combinaciones representadas por la diagonal de la matriz son las habituales, pero
pueden existir empresas que elijan, deliberadamente, apartarse de ella buscando alguna
forma de diferenciación. En estos casos las empresas deben ser plenamente conscientes
de las implicaciones de su separación de la matriz y anticiparlas adecuadamente. La
diferenciación puede hacer a estas empresas más vulnerables, pues las interrelaciones
departamentales se complican; en este sentido, basta imaginar los problemas que pueden
surgir en la coordinación de las actividades de Marketing y Fabricación. No obstante, las
empresas que consiguen superar estas dificultades pueden conseguir y mantener
importantes cuotas de mercado.
Si estas dimensiones adicionales se tienen en cuenta al diseñar la planificación
estratégica de la empresa, harán que ésta refuerce creativamente su competitiva y sus
competencias organizativas, llegando incluso a favorecer la obtención de estimaciones
más precisas sobre los cambios que pueden tener lugar en una industria particular y a
considerar las estrategias más oportunas para responder a tales cambios. Por último,
proporciona un medio natural para involucrar a los responsables de Operaciones en el
proceso de planificación, a fin de lograr una coordinación más eficaz de sus
oportunidades y decisiones con las del departamento de Marketing y con las metas de la
Organización. Seguidamente nos detendremos a considerar las distintas aplicaciones de
la matriz producto-proceso en lo que se refiere al concepto de ventaja competitiva,
repercusiones de la selección de diferentes combinaciones y la organización de las
Operaciones.
La matriz Producto-Proceso y la ventaja competitiva
Es normal que algunas empresas se consideren superiores a otras en ciertas áreas y que,
sin embargo, prefieran no competir con ellas en algunas prácticas, sectores, etcétera; su
objetivo es preservar su ventaja competitiva contra los ataques procedentes del exterior o
frente a los propios despropósitos internos y explotarla hasta su límite. Cada cierto
tiempo, lamentablemente, la Alta Dirección vuelve su vista, de forma casi excluyente,
hacia Marketing, olvidándose de sus posibilidades como fabricantes y, cuando esto
sucede, sólo tiene en cuenta la parte de la matriz relacionada con las etapas del ciclo de
vida de productos y mercados, restringiendo su campo de actividad a alguna de las
columnas de dicha matriz.
La ventaja que reúne la consideración conjunta de productos y procesos radica en que
ayuda significativamente a las empresas a delimitar con precisión dónde están realmente
sus competencias distintivas y a concentrar su atención en un conjunto limitado de
decisiones y alternativas de proceso, así como en un restringido grupo de opciones de
Marketing; de este modo, el énfasis se concentra en un determinado camino o senda de
la matriz, sea éste hacia el proceso o hacia el producto pues, como sugiriera Skinner
(1974), limitar el enfoque de las actividades de la empresa y apoyar las actividades del
Plan de Operaciones pueden contribuir a incrementar sensiblemente la probabilidad de
éxito de ésta. Cuando la firma considera simultáneamente productos y procesos, puede
cambiar el modo de definir sus productos.
El Posicionamiento en la matriz y las Prioridades Competitivas
Las prioridades de los responsables de Operaciones cambian conforme se modifican las
combinaciones de productos y procesos de la empresa, pues es la interacción entre
ambos la que determina las tareas que serán críticas en cada firma o industria; así, en
una configuración de talleres, la flexibilidad será el factor clave para hacer frente a los
cambios en el volumen de producción y en la demanda de productos, mientras que la
mayor estandarización de procesos requerirá una mayor fiabilidad, una mayor capacidad
de predecir la demanda y las operaciones necesarias, y costes inferiores. Si la cuestión
se enfoca desde el punto de vista del tipo de producto, es fácil imaginar que una entidad
que decida competir mediante la calidad o el desarrollo de nuevos productos elegiría un
sistema de producción mucho más flexible que el de sus competidores que, con la misma
estructura de productos, estén compitiendo en precios.
La posición que elija cada compañía deberá tener en cuenta su orientación tradicional; las
orientadas al mercado, que buscan ser capaces de responderle en todo momento,
pondrán su énfasis en la flexibilidad y la calidad; las que están más orientadas hacia la
fabricación buscarán amoldar el mercado a sus costes o liderazgo en procesos. Las
organizaciones que elijan competir desde la esquina superior izquierda tendrán como
principales decisiones aquéllas relacionadas con el abandono de un producto o mercado,
frente a las que elijan hacerlo desde la esquina inferior derecha, que tendrán que decidir
cuándo entrar en un mercado; en este caso, se puede analizar la evolución del mismo y
entrar cuando más convenga, lo que reduce la necesidad de flexibilidad, puesto que los
cambios en la naturaleza y demanda de los productos son menos frecuentes durante las
últimas etapas de su ciclo de vida. Estas consideraciones sobre la «maestría» en
productos y procesos resultan particularmente útiles para seleccionar el ajuste requerido
entre ambas dimensiones.
La Organización de las Operaciones y la matriz Producto-Proceso
Si la Dirección presta atención a la estructura de proceso que le aporta una mayor ventaja
competitiva, podrá gestionar con mayor acierto las tareas a desarrollar en cada línea de
productos. Este es el caso de numerosas empresas que han de resolver el problema de
cómo organizar la producción de las piezas de repuesto de sus principales productos; si
se incrementa su volumen de producción, se desplazará por la diagonal en sentido
descendente, pero la fabricación de dichos ítems debería mantenerse en la zona superior
izquierda, pues la variedad de piezas a fabricar, de demanda relativamente baja, requiere
una estructura productiva flexible. Una posible solución a este problema consistiría en
mantener una planta diferente para estas piezas o en crear una sección propia dentro de
la planta existente, siendo la peor opción no diferenciar la elaboración de repuestos y de
productos principales, pues ello supondría ampliar en demasía la gama de productos y
procesos y, consiguientemente, reducir la eficiencia y eficacia en ambos tipos de
procesos.
La selección de productos y procesos determinará la naturaleza y tipo de problemas que
habrán de afrontar los responsables de Operaciones; así, el reconocimiento de las
repercusiones que tienen los diferentes posicionamientos en la matriz sobre las
actividades productivas, llevará a sugerir cambios en las diferentes políticas y
procedimientos seguidos por la empresa en la Dirección de sus Operaciones y, en
particular, en su sistema de control del proceso. Del mismo modo, los sistemas de medida
empleados para seguir y evaluar el rendimiento del Subsistema de Operaciones deben
estar inspirados por el posicionamiento elegido, si se pretende que tales medidas sean
útiles y consistentes con las metas y estrategias de la Organización. Este análisis,
orientado a las tareas, puede contribuir a evitar que la empresa pierda el control sobre los
procesos, situación que suele aparecer cuando se usa el mismo sistema de medición para
todos los productos y procesos empresariales y sugiere la importancia de la posesión de
diferentes conocimientos y destrezas en la Alta Dirección, acompasados a las principales
actividades fabriles y modelos competitivos dominantes de la firma.
En ocasiones, un enfoque muy limitado de las Operaciones puede ser el adecuado para
competir en mercados de un único producto. Sin embargo, algunas empresas reúnen las
condiciones oportunas para competir con varios productos en distintos mercados, estando
unos y otros en diferentes etapas de su ciclo de vida; en este caso, para conseguir un
éxito global, las compañías deberían separar y organizar sus instalaciones para satisfacer
lo mejor posible las necesidades de cada producto y alcanzar volúmenes de ventas lo
suficientemente elevados para hacer competitivas a todas y cada una de las plantas.
Aquellas organizaciones que especializan sus fábricas de acuerdo con las necesidades
particulares dictadas por sendas estrechamente delimitadas en la matriz, pueden
encontrar serias dificultades organizativas cuando intenten integrar estas unidades en un
sistema único, por lo que deberán emprender los ajustes organizativos oportunos. Así, las
empresas que constan de varias plantas orientadas hacia el mercado deberán buscar
formas organizativas flexibles, que huyan de la coordinación y control centralizados,
mientras que cuando la orientación es hacia el proceso. Las opciones más extendidas son
la relativa autonomía de cada instalación y la división por etapas del proceso (por ejemplo:
fabricación, submontaje, montaje final), coordinados en ambos casos por un staff central.
III. SELECCIÓN DE PROCESOS
Los procesos para fabricación se determinan tomando en cuenta dos puntos de vista, uno
técnico funcional y el otro económico, en la mayoría de las veces habrá una discordancia
entre estos dos puntos de vista, pero se debe en lo posible llegar a un punto de equilibrio
para obtener un producto que satisfaga los requerimientos funcionales y no sea
demasiado caro.
DESDE UN PUNTO DE VISTA TÉCNICO FUNCIONAL
El ingeniero de diseño selecciona el material con base en los requerimientos
funcionales. Una vez seleccionado el material, la elección de los procesos posibles
se delimita considerablemente.
El proceso seleccionado debe satisfacer las dimensiones, tolerancias, acabado
superficial ya establecidas.
El proceso debe ser capaz de cumplir con el volumen y la velocidad requerida de
producción.
Es conveniente que el proceso use en forma eficiente los materiales y reduzca el
desperdicio.
Deben elegirse procesos de manera que el producto se realice en una mínima
cantidad de pasos.
Cuando sea posible el proceso debe ser lo suficientemente flexible para absorber
cambios en el diseño de ingeniería.
Deben considerase la seguridad de los trabajadores en la selección de un
proceso. Esto tiene sentido en el aspecto económico y es una ley (acta de
seguridad y salud ocupacional).
DESDE UN PUNTO DE VISTA ECONÓMICO
Los ingenieros de diseño, al analizar los métodos alternos para fabricar una pieza o un
producto se enfrentan a costos variables en relación con materiales, mano de obra directa
e indirecta, herramientas especiales, herramientas y suministros de corta duración,
servicios generales y capital invertido. La interrelación de estas variables puede ser
considerable y, por tanto, hay que hacer una comparación detallada de las opciones para
evaluar a fondo su efecto en los costos unitarios totales.
Materiales: el costo unitario de los materiales es un factor importante cuando los métodos
que se comparan incluyen el empleo de diferentes cantidades o diferentes formas de
diversos materiales. El rendimiento y las perdidas por desperdicio pueden tener fuerte
influencia en el costo de los materiales.
Mano de obra directa: los costos de la mano de obra directa se determinan por tres
factores: el proceso de fabricación en sí, el diseño de la pieza o el producto y la
productividad de los empleados que operan el proceso o ejecutan el trabajo.
En general, cuanto más complejo sea el diseño, más estrictas las tolerancias
dimensiónales, mayores los requisitos de acabado y cuanto menor sea el empleo de
herramientas, mayor será el contenido de mano de obra directa. El número de
operaciones de manufactura requeridas para terminar una pieza es, quizá, la
determinante individual más grande en el costo de la mano de obra directa. Cada
operación incluye "tomar y colocar" y "retirar y poner a un lado" un material o una pieza y,
por lo general, se necesita inspección adicional por el operario. Asimismo, conforme
aumenta el número de operaciones, crecen los costos indirectos. Hay más probabilidades
de errores dimensionales acumulativos debido a los cambios en los puntos y superficies
de colocación. Se requiere más preparación de herramientas o aparatos, aumentan el
desperdicio y el "retrabajado", se necesita tomar tiempos, conteos y papeleo y la
programación del taller se vuelve más compleja.
Mano de obra indirecta: es la mano de obra para preparación, inspección, manejo de
materiales, afilado y reparación de herramientas así como también el mantenimiento de
máquinas y equipo suele ser importante al evaluar el costo de métodos y diseños alternos
para producción. Las ventajas de la forja a alta presión se pueden contrarrestar en forma
parcial con la mano de obra indirecta adicional requerida para el mantenimiento en
buenas condiciones de los troqueles y prensas. La preparación es un aspecto importante
con bajos volúmenes de producción. Por ejemplo, puede ser más económico utilizar un
método con menos tiempo de preparación aunque, aumente el costo de mano de obra
directa por unidad.
Herramientas especiales.
Las matrices, dispositivos, troqueles, moldes, modelos y calibradores especiales, así
como el equipo para prueba, pueden ser factores de considerable costo cuando se
empieza la manufactura de piezas o productos nuevos o se implantan cambios mayores
en los existentes. Cuando hay un gran volumen, se puede justificar una fuerte inversión
en herramientas con la reducción en los costos de mano de obra directa, porque el costo
de las herramientas amortizadas en muchas unidades de producto arroja un bajo costo de
herramientas por unidad. Para producción en bajo volumen, aunque las herramientas
tengan un costo moderado, pueden ocasionar un elevado costo unitario total por unidad.
Servicios generales.
El costo de la energía eléctrica, gas, vapor, refrigeración, calefacción, agua y aire
comprimido se deben calcular en forma específica al haber diferencias considerables en
cuanto al costo de cada elemento. Por ejemplo, el consumo de energía eléctrica es un
componente principal del costo de los hornos eléctricos, se debería ver la opción de la
utilización tal vez de un horno a gas o con otro tipo de combustibles.
Capital invertido: Cuando se está haciendo la selección de un proceso, se debe
considerar también, el costo del capital invertido en la máquina que va a producir el
producto. En los cálculos de costo unitario se debe asignar a cada unidad de producto un
porcentaje de la inversión de capital basado en la duración y producción, esperados con
el equipo.
IV. DISEÑO DEL PROCESO
Especifica cómo se desarrollarán las actividades del subsistema de operaciones, guiando
la lección y selección de las tecnologías de la Organización y dictando el momento y las
cantidades de recursos productivos a adquirir, así como su disponibilidad, supone pues,
una decisión estratégica importante que limita el resto de decisiones a tomar en un futuro.
El objetivo de diseñar los procesos, es:
1. Planificar los mismos a fin de obtener procesos eficientes y en lo posible,
vencer barreras tales como la Curva de Aprendizaje.
2. Documentar lo que planeamos será el proceso.
3. Capacitar a quienes serán los responsables del proceso (trabajadores,
supervisores, etc.).
4. Servir de base para la aplicación de esfuerzos continuos de Ingeniería de
Procesos
Decisiones claves:
* La organización de los flujos de trabajo.
* La selección de la combinación producto-proceso más adecuada.
* La adaptación estratégica del proceso.
* La evaluación de la automatización y de los procesos de alta tecnología
Las decisiones sobre diseño o rediseño del proceso se toman cuando:
* se pretende ofrecer un bien nuevo
* cambian las prioridades competitivas
* cambia el volumen de la demanda de un bien o servicio
* el rendimiento actual del sistema es inadecuado
* surge una nueva tecnología
* cambia el coste o la disponibilidad de los inputs
Pasos recomendados para el diseño de procesos
Con el objeto de Diseñar los Procesos, se recomienda:
1. Adquirir todo el conocimiento necesario a cerca del producto a fabricar. Los
diseños en AutoCAD serán de gran valor para identificar aspectos importantes del
producto que luego nos servirán para el Diseño del Proceso.
2. Con el conocimiento adquirido a cerca del producto, estamos en capacidad de
elaborar un diagrama de flujo tentativo del Proceso Productivo.
3. Estimar los parámetros del proceso, los mismos que nos servirán para
su posterior simulación.
4. Elaborar un modelo de simulación (discreto o mixto) a fin de evaluar nuestro
diseño tentativo del proceso. Esto nos permitirá también estimar variables tales
como: Tiempo de Ciclo del Proceso, Costo de Fabricación, Porcentaje de
Utilización de los Recursos, etc. de manera que podemos procurar optimizar el
Sistema en tiempo de diseño.
5. Documentar el proceso obtenido mediante Hojas de Tarea. Si el modelo de
simulación lo permite, podemos emplear el mismo para registrar el proceso global,
de lo contrario debemos elaborar/corregir los diagramas de flujo como parte de la
documentación del proceso.
6. Una vez puesto en marcha el proyecto, podemos evaluar/corregir el modelo de
simulación comparándolo con la realidad y analizar las causas
de posibles discrepancias. Nuevamente "optimizamos" el sistema y
documentamos los cambios tornándose en un proceso iterativo.
V. FACTORES CONDICIONANTES DEL PROCESO
Factor Productivo
Factores o recursos productivos son bienes o servicios utilizados para desarrollar las
acciones que componen un proceso de producción. Ninguna acción de un proceso de
producción puede desarrollarse sin que exista consumo de factores.
Si bien el concepto de “factor” está habitualmente asociado a los bienes o servicios que
una organización adquiere en de un mercado, en realidad, el mismo es abarcativo de todo
bien o servicio consumido en una acción del proceso, con independencia de su “vínculo”
con un mercado determinado.
En un planteo productivo racional, un factor -cualquiera sea su tipo- es consumido en una
acción a partir de la persuasión de que el mismo posee, y puede brindar, una cierta
“energía” necesaria para lograr el “servicio” pretendido de la acción.
Figura N° 2: Factores condicionantes del proceso
A. Factores Creativos:
Los factores creativos son propios de la denominada ingeniería de diseño y permiten
configurar un proceso de transformación capaz de realizar con la máxima economía y
eficacia las funciones que contribuyen a obtener el producto.
B. Factores Directivos:
Los factores directivos se centran en la dirección del proceso productivo y pretenden
garantizar el buen funcionamiento de éste (planificación, organización y control).
C. Factores Elementales:
Los factores elementales (trabajo, capital, información, tecnología, materiales y
energía) son los inputs (recursos) necesarios para obtener el output o producto.
Materiales o Recursos
Elementos que serán utilizados en la producción de bienes o servicios, o que serán
transformados en éstos. Dentro de los cuales se menciona a insumos, materias
primas, materiales indirectos.
Energía o Servicios
La energía desde el punto de vista social y económico, es un recurso natural primario
o derivado, que permite realizar trabajo o servir de subsidiario a actividades
económicas independientes de la producción de energía.
El capital
Los recursos que se emplean para producir bienes y servicios constituyen el capital.
Se pueden distinguir 3 clases:
Capital físico: Es el formado por los elementos materiales tangibles: edificios,
materias primas, etc.
Capital humano: Es la educación y formación profesional de los empresarios y
trabajadores de una empresa.
Capital financiero: Es el dinero que se necesita para formar una empresa y
mantener su actividad.
Trabajo
Es uno de los tres factores de producción principales. Es el desgaste físico o
mental del ser humano para transformar materia prima para sus propias
necesidades.
En la industria, el trabajo tiene una gran variedad de funciones, que se pueden
clasificar de la siguiente manera: producción de materias primas, como en la
minería y en la agricultura; producción en el sentido amplio del término, o
transformación de materias primas en objetos útiles para satisfacer las
necesidades humanas; distribución, o transporte de los objetos útiles de un lugar a
otro, en función de las necesidades humanas; las operaciones relacionadas con la
gestión de la producción, como la contabilidad y el trabajo de oficina; y los
servicios, como los que producen los médicos o los profesores.
Información
Conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las
actividades de una empresa o negocio. Tiene por objetivo elevar el nivel de
conocimientos que permitan un mejor apoyo a la toma de decisiones
y desarrollo de acciones.
Tecnología
Es un factor de especial relevancia en los últimos tiempos.
Producción manual: Aquella en que el ser humano proporciona fuerza y el
manejo de las herramientas.
Producción mecanizada: Aquella en la que la maquinaria proporciona la fuerza y
el ser humano las herramientas.
Producción tecnificada: Aquella en la que la máquina proporciona la fuerza y
controla las herramientas.
VI. LA FLEXIBILIDAD
La flexibilidad se considera la característica principal de una forma de producción
denominada “postfordista”, etiqueta que pretende marcar las diferencias respecto de un
período anterior conocido como “fordista” (Fordismo= Produccion en cadena).
Una de las principales ideas de la especialización flexible es que en la medida en que la
demanda es cambiante, la organización tiene que ser lo suficientemente flexible como
para enfrentar la variabilidad de la demanda.
El modelo de especialización flexible se caracteriza por una amplia flexibilidad funcional,
que se apoya en la cualificación, la polivalencia y la versatilidad de los trabajadores, lo
que facilita una mejor utilización de éstos en función de las necesidades de producción y
de los cambios rápidos en la fabricación de unos productos en lugar de otros según sea la
evolución de la demanda. El trabajo en equipo, la aportación de sugerencias e ideas y la
implicación de los trabajadores y trabajadoras facilitan la innovación permanente y la
consecución de los objetivos de calidad y diferenciación que exige un mercado cada vez
más competitivo.
Los requerimientos sobre la fuerza de trabajo se centran en una mayor polivalencia (lo
que para el trabajador/a implica dedicar un mayor esfuerzo para aprender y formarse, y
adecuarse continuamente a funciones nuevas) y en aceptar una mayor movilidad al objeto
de poder ser cambiados/as de puesto de trabajo en función de las demandas de la
producción. La innovación tecnológica, las presiones económicas de la globalización y la
desregulación del mercado de trabajo, entre otros factores, han reconfigurado
drásticamente la naturaleza del trabajo en los países postindustriales. Para responder a
estos factores, las empresas se han reestructurado, haciéndose más planas y pequeñas,
se han adoptado nuevas prácticas de gestión que incluyen, por ejemplo, equipos
autogestionados; y se han aplicado métodos de producción más austeros y
racionalizados, como los sistemas "justo a tiempo" y la subcontratación. Por ejemplo así
mismo, de manera creciente la industria recurre a la externalización, que implica
subcontratar trabajo a empresas o personas para atender actividades subsidiarias como
el mantenimiento, limpieza, catering, o para hacer frente a actividades que requieren
habilidades específicas que el personal de la empresa no posee.
Una tendencia relacionada la constituye la estrategia empresarial consistente en
convencer a los trabajadores y trabajadoras para que se declaren autónomos a efectos de
la seguridad social y del pago de impuestos, sin embargo desarrollan su trabajo para una
empresa en condiciones que carecen de la independencia propia del trabajador o
trabajadora por cuenta propia, es decir se le obliga a acogerse a un régimen falso de
autoempleo. Por ejemplo: Estos cambios organizacionales han repercutido de forma
significativa en las condiciones de trabajo y en el empleo. La demanda de trabajadores y
trabajadoras con mayores competencias ha aumentado con los avances en la tecnología
de la información y con los procesos de producción basados en la especialización flexible,
que exigen a los trabajadores aprender y realizar múltiples tareas. Por su parte las
condiciones de supervisión han cambiado gracias a la introducción del trabajo en equipo,
a la desaparición de la dirección intermedia y a la tendencia a disponer de mecanismos
propios de un puesto de trabajo flexible o de "teletrabajo".
Por tanto en un contexto en el que se tiende a la flexibilización productiva, en un contexto
de cambio tecnológico y organizacional a causa de la reestructuración productiva, donde
está generalizada la subcontratación entre grandes y pequeñas empresas, donde la
polivalencia y la rotación de puestos de trabajo se convierte en habituales, las
competencias de los trabajadores y trabajadoras, es decir el conjunto de saberes puestos
en juego por éstos y éstas para resolver situaciones concretas del trabajo, cobran un
papel predominante en las empresas, generándose nuevas formas de reclutamiento,
promoción, formación y remuneración. Para algunos autores el distrito industrial es la
unidad geográfica de la economía donde aparece la especialización flexible. El distrito
industrial es concebido como el espacio geográfico que aglutina diferentes empresas
especializadas, conectadas entre sí creando redes, y vinculadas a la comunidad a través
de instituciones y organizaciones sociales.
La flexibilidad puede ser considerada como el conjunto de prácticas empresariales que se
ponen en marcha para adaptar la organización a un entorno cambiante. La flexibilidad es
un fenómeno polimórfico que engloba prácticas de naturaleza diferente. El concepto de
flexibilidad se divide, no obstante, en dos dimensiones: flexibilidad externa e interna y se
añade la flexibilidad del tiempo.
La flexibilidad externa hace referencia a los procesos de externalización productiva, sea
haciendo uso de subcontrataciones o de servicios de empleo temporal.
La flexibilidad interna hace referencia a cuatro áreas:
• Flexibilidad funcional.
• Flexibilidad numérica.
• Flexibilidad salarial.
• Flexibilidad en el proceso de trabajo.
La flexibilidad del tiempo hace referencia a la práctica de alargar o reducir la jornada
laboral. De modo particular, una de las características de los procesos de flexibilización en
las empresas españolas es la sustitución de empleo estable por temporal.
El proceso productivo de especialización flexible promueve, en términos generales, la
creación de una red de empresas a través de la externalización productiva, de acuerdo,
en determinados casos, con el principio de concentración sin centralización, ya que
difunde la producción pero mantiene el control del proceso productivo. El abandono de la
producción en serie de grandes cantidades de unos pocos productos y la organización de
la producción “just-in-time”, requiere una fuerza de trabajo más polivalente y móvil capaz
de cambiar de puesto de trabajo y tareas con rapidez sin rebajar la calidad del trabajo. Por
su parte la incorporación por parte de la empresa de tecnología nueva y polivalente
provoca un efecto combinado de obsolescencia de cualificaciones y de exigencia de
cualificaciones nuevas. Asimismo, en lugar de empleo estable la empresa recurre al
empleo temporal, lo cual garantiza la flexibilidad numérica de la organización.
En suma la flexibilización de la organización ha venido generando una serie de
transformaciones, que tienen como efecto la incertidumbre, y que afectan a diversos
aspectos de la vida laboral:
a) El empleo: el trabajador/a temporal no tiene su empleo asegurado y los/as fijos/as
pueden perderlo como consecuencia de los procesos de reestructuración empresarial.
b) la cualificación y las funciones del trabajador/a puede cambiar de puesto de trabajo y
de tareas varias veces al día
c) Organizacionales: el proceso de cambio tecnológico cuestiona las estructuras
organizativas que han configurado tradicionalmente el funcionamiento de las empresas, a
favor de una organización basada en equipos, lo que significa un cambio radical en el
proceso de gestión y en los procesos de dirección y estilos de liderazgo, y que requiere
una mayor participación de los trabajadores y trabajadoras en la toma de decisiones.
d) El salario: la movilidad y los cambios afectan al nivel de rendimiento y lo pueden
someter a variaciones.
e) La salud laboral, dado que uno de los aspectos que influye en la salud laboral y la salud
mental son las características del puesto de trabajo y el contexto de trabajo,
relacionándose de este modo con conceptos de bienestar psicológico en términos de
satisfacción laboral, ansiedad y depresión, así como diversas enfermedades
psicosomáticas relacionadas con el puesto de trabajo.
Es decir, la flexibilización del trabajo viene a ser una estrategia de organización del trabajo
para mejorar la productividad y se ha clasificado como externa e interna. La flexibilización
interna introduce cambios en las relaciones laborales del proceso de trabajo sustituyendo
la rigidez del modelo de organización del trabajo (Taylor-fordista.)
Es posible identificar tres tipos de prácticas predominantes de flexibilidad laboral: 1)
Acciones sobre el volumen de efectivos o sobre la duración del trabajo, etc.
2) Acciones sobre la remuneración: salarios variables, ligados a resultados de la empresa
o logros individuales.
3) Acciones sobre la organización del trabajo, respondiendo a diversas formas de
polivalencia, re-estructurando puestos de trabajo y funciones, presentadas como una
acción participativa de los trabajadores.
La flexibilidad laboral actúa sobre la estabilidad del empleo, las formas y tiempos de
contratación, los horarios de trabajo, la fijación de salarios, la seguridad en el trabajo y los
ritmos e intensidad del trabajo, afectando, en consecuencia la vida de los trabajadores y,
observándose una aplicación desigual en diversos sectores de actividad. En general, las
estrategias de flexibilización del trabajo han provocado un aumento de la precarización del
trabajo, en particular de las mujeres. Las trabajadoras son mayoritarias en los trabajos a
tiempo parciales, se ven más afectadas por la inestabilidad laboral y sus salarios son
inferiores a los salarios de los trabajadores varones.
VII. BIBLIOGRAFÍA
1. Chapman, S. 2006. Planificación y Control de la Producción, primera edición. Ed.
Pearson. México
2. Díaz A. (1993) Producción: Gestión y Control. Ed.Ariel, Economía S.A. España.
3. Mikell P. Groover. Fundamentos de Manufactura Moderna Materiales, Procesos y
Sistemas. Tercera edición. McGraw Hill. México 2000.
4. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Administración de
producción y operaciones, Editorial McGraw-Hill, Octava edición, Barcelona
2005.pág. 96-97
5. http://www.eumed.net/libros/2007c/315/flexibilidad%20en%20la
%20produccion.htm
6. http://redesformacion.jccm.es/aula_abierta/contenido/97/387/3692/
EC2_U3_T1/13_tipos_de_procesos_productivos.html
7. http://es.scribd.com/doc/37074850/Diseno-de-Procesos-de-Manufactura
Top Related