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GERENCIA DE GESTIÓN DE OPERACIONES

Procedimiento para implementar el Sistema de Planificación “El Último Planificador”

PCP-PR-0001 Revisión: 1 Página: 1 de 14

CONTROL DE EMISION Y CAMBIOS

Rev Nº Fecha Descripción Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

0 16-07-10 Emisión Richard Ramos Ing. Control de

Proyectos

Melquiades Damián Jefe de Control de

Proyectos

César Coloma Gerente Gestión

Operaciones

1 30-04-14 Actualización de logo Olger Ugarte

Jefe de Planeamiento

Jorge Morán Jefe de Control de

Proyectos

Carlos Alfaro Gerente Gestión

Operaciones

Firmas de la revisión vigente





Tabla de Contenido

1. Propósito ........................................................................................................................................... 3

2. Alcance ............................................................................................................................................. 3

3. Documentos de Referencia .............................................................................................................. 3

4. Definiciones ...................................................................................................................................... 3

4.1. Lean Construction ............................................................................................................................. 3

4.2. Sistema de Planificación “Lean Construction” .................................................................................. 4

4.3. Proceso de Planificación Intermedia ................................................................................................. 4

4.4. Proceso de Planificación Semanal .................................................................................................... 5

4.5. El Último Planificador ........................................................................................................................ 6

4.5.1. ¿Quién es el Ultimo Planificador? ......................................................................................... 7

4.5.2. Criterios de Calidad ............................................................................................................... 7

4.6. Revisión (Screening) en la planificación intermedia ......................................................................... 8

4.7. Análisis de restricciones .................................................................................................................... 8

4.8. Proceso de Preparación (Make Ready) ............................................................................................ 9

4.9. Equilibrio: emparejando carga y capacidad ...................................................................................... 9

4.10. Inventario de Trabajos Ejecutables (Workable Backlog) ................................................................ 10

4.11. Medición del desempeño del sistema de planificación ................................................................... 10

5. Procedimiento ................................................................................................................................. 11

5.1. Elaboración de la planificación intermedia. ..................................................................................... 11

5.2. Elaboración del plan de trabajo semanal ........................................................................................ 11

5.3. El último planificador ....................................................................................................................... 12

5.4. Reuniones semanales ..................................................................................................................... 12

5.5. Registro del PAC y causas de no cumplimiento. ............................................................................ 13

5.6. Acciones correctivas. ...................................................................................................................... 13

6. Modo de Aceptación ....................................................................................................................... 13

7. Responsabilidades ......................................................................................................................... 14




1. Propósito

Aumentar la confiabilidad del sistema de planificación durante la ejecución del proyecto, y

consecuentemente mejorar su desempeño y productividad, mediante la aplicación de los

principios del “Lean Construction” al sistema de planificación.

Asimismo, detectar las principales causas que no permiten cumplir las tareas o actividades

programadas.

2. Alcance

El presente procedimiento es aplicable a los proyectos de COSAPI S.A. donde se requiera

incrementar los niveles de cumplimiento de las actividades programadas semanalmente y

durante todo el desarrollo del proyecto. El procedimiento puede ser aplicado desde el inicio

del proyecto o cuando este ya inició sus operaciones.

El procedimiento va a permitir aumentar la confiabilidad del sistema de planificación,

incrementando el porcentaje de cumplimiento de actividades y sobre todo detectando las

principales causas que impiden el cumplimiento de las actividades.

3. Documentos de Referencia

Ballard, G. (2000), “The Last Planner System of Production Control”, Ph.D. Dissertation,

School of Civil Engineering, Faculty of Engineering, University of Birmingham,

Birmingham, U.K.

Ballard, G. (1997), “Improving Work Flow Reliability”, Proc. 7th Ann. Conf. International

Group for Lean Construction, Berkeley, CA, July 26-28, 1999.

Howell, G. (1999), “What is Lean Construction”, Proceedings IGLC-7, Berkeley, 1999.

4. Definiciones

4.1. Lean Construction

Construcción sin Pérdidas, es una filosofía de gestión basado en la teoría de “Producción

Lean”, la cual a su vez, fue desarrollada por “Toyota Motor Company”. Esta teoría basa

sus principios en la eliminación de las pérdidas de un sistema de producción, enfocándose

en la creación de valor para el cliente, destacando las actividades de flujo y de conversión

del sistema.




4.2. Sistema de Planificación “Lean Construction”

Basado en los principios del Lean Construction, se desarrolló el “Sistema del Último

Planificador”, cuyo objetivo es incrementar la confiabilidad de la planificación y con esto

mejorar los desempeños. El incremento de la confiabilidad del plan se realiza tomando

acciones en diferentes niveles del sistema de planificación.

Como parte del sistema de planificación, se distinguieron dos niveles: La planificación

intermedia (Lookahead planning) y el plan de trabajo semanal (PTS).

4.3. Proceso de Planificación Intermedia

La planificación intermedia genera un programa (lookahead) utilizando criterios de

selección, secuencia y tamaño del trabajo que “pensamos” puede ser hecho. Las

actividades del programa lookahead que no cumplen con los criterios de calidad del

último planificador tendrán que someterse al proceso de “preparación” (make ready).

El lookahead es una expansión del programa maestro, donde las actividades son

exploradas en más detalle. Es el segundo nivel en la jerarquía del sistema de

planificación. Se dedica a controlar el flujo de trabajo para el último planificador. Abarca

un intervalo de tiempo de 3 a 4 semanas, la incertidumbre sobre lo que vendrá después

deja sin sentido un mayor detalle.

Entre las actividades que se desarrollan en la planificación intermedia tenemos:

Explosión: consiste en detallar las actividades del programa maestro.

Revisión (screening): consiste en determinar el estado de las tareas con

relación a sus restricciones.

Preparación (make ready): consiste en tomar acciones para remover las

restricciones o limitaciones de las actividades.




Criteriode diseño

Programamaestro

Planificaciónintermedia

(lookahead)

Estado actualy pronosticos

sobre elproyecto

InformaciónPlan detrabajo

semanal

RecursosTrabajo

completadoProducción

Selección desecuencia y tipode trabajo que

SABEMOSPUEDE ser

hecha

InformePPC

Inventario detrabajos

ejecutables

Preparación deltrabajo

(make ready)por chequéo y

arrastre

Selección desecuencia y tipode trabajo que

CREEMOSPUEDE ser

hecha

Estructuracióndel trabajo

4.4. Proceso de Planificación Semanal

Es la planificación que presenta el mayor nivel de detalle antes de realizar un

trabajo. Es realizado por personas que supervisan directamente la ejecución del

trabajo, como ingenieros, supervisores, capataces, otros.

Se definen actividades y un programa de trabajo en términos de lo que DEBE ser

hecho, sin considerar si PUEDE realmente ejecutarse. Se identifican actividades,

estiman duraciones, organizan secuencias y diseñan cuadrillas (unidades de

producción).

A este nivel de planificación no se toma en cuenta que por las limitaciones de los

recursos, no todo las actividades que se programa PUEDE ser hecho.




Objetivodel

proyecto

Información DEBERÍA

RECURSOS HECHO

Planificacióndel trabajosemanal

Ejecución delplan

4.5. El Último Planificador

La unidad de producción debe realizar la última revisión del programa semanal, esto le

permitirá identificar que parte del trabajo que DEBE ser realizado PUEDE ser hecho, y

así comprometerse a realizar solo este tipo de trabajo. El último planificador es el

encargado llevar a cabo este último paso, también es responsable del proceso mismo.

El plan de trabajo resultante generado por el último planificador será un reflejo de lo

que PUEDE hacerse y no sólo de lo que DEBERÍA realizarse, es el compromiso de

planificación. El último planificador coloca una “protección” en torno a las unidades

productivas, protegiéndola de la incertidumbre y la variabilidad, esto aumenta la

confiabilidad del plan incrementando el rendimiento. La certeza del flujo de trabajo

desde una unidad a la siguiente es la clave para la productividad.

La producción con protección es una estrategia alternativa en condiciones de flujo de

trabajo incierto. Esta protección acompañada de asignaciones de calidad incrementa la

confiabilidad de los compromisos de la planificación semanal del último planificador.




DEBERÍA

PUEDE SE HARÁ Planificación

del último planificador

Objetivo del

proyecto

Informacion

Recursos HECHO

Planificación del trabajo

Producción

4.5.1. ¿Quién es el Ultimo Planificador?

Es la persona que vigila directamente el trabajo hecho por las unidades de

producción. Es el responsable de la capacidad de las unidades de producción,

de sus rendimientos y la calidad de sus productos.

4.5.2. Criterios de Calidad

El último planificador, en base a información de disponibilidad de recursos,

selecciona actividades del PTS. Escoger el trabajo que será realizado en la

próxima semana desde lo que PUEDE ser hecho, recibe el nombre de

asignación de calidad. En el PTS se ponen solo asignaciones de calidad, esto

protege el flujo de producción de incertidumbres aumentando su confiabilidad.

Los cinco criterios de una asignación de calidad responden a las siguientes

interrogantes:

1).- Definición: ¿Las asignaciones son suficientemente específicas para que

pueda recolectarse el tipo y cantidad correcta de información o materiales?

¿El trabajo puede coordinarse con otras disciplinas u ocupaciones? ¿ Es

posible decir al final de la semana si la asignación ha sido completada?

2).- Consistencia o legitimidad: ¿Son todas las asignaciones ejecutables?

¿Usted entiende lo que se requiere? ¿Tiene usted lo que necesita de otros?

¿Están todos los materiales disponibles? ¿Está completo el plan? ¿Están

los trabajos pre-requeridos completados?




3).- Secuencia: ¿La selección de asignaciones se hace a partir de aquellas

consideradas legítimas en orden de prioridad y laborabilidad? ¿Son el

resultado de estas asignaciones esperadas por alguien más? ¿Existen

asignaciones adicionales consideradas de baja prioridad identificadas en el

inventario de trabajos ejecutables, es decir, existen tareas de calidad

disponibles en caso de fallar la productividad o de exceder las

expectativas?

4).- Tamaño: ¿Los tamaños de las asignaciones se determinan según la

capacidad individual o grupal de las unidades de producción antes de

comenzar el período de ejecución?

5).- Retroalimentación o aprendizaje: Para las asignaciones que no son

completadas en la semana ¿Existe una identificación de las causas y de las

acciones tomadas?

4.6. Revisión (Screening) en la planificación intermedia

Las tareas que no cumplen con los criterios de definición y consistencia deben ingresar

al proceso de preparación (make ready). La revisión consiste en determinar el estado

de las tareas en el lookahead, a partir del cual se puede escoger adelantar o retrasar

las actividades respecto al programa maestro. La revisión no evita que una tarea con

restricciones pendientes avance mientras las restricciones no son removidas.

4.7. Análisis de restricciones

Una restricción es algo que limita la manera en que una tarea es ejecutada. La

restricción involucra a directivas, requisitos previos o recursos. Restricciones típicas en

tareas de diseño son entradas provenientes de otros participantes, claridad en los

criterios de lo que será producido o proporcionado. Restricciones típicas en tareas de

construcción son: completar el diseño o trabajos prerequeridos, disponibilidad de

materiales, información, directivas y mano de obra o equipos.

La forma de análisis de restricciones se representa como una tabla con filas que listan

las potenciales asignaciones y columnas que listan las restricciones pendientes si hay

alguna. Cada categoría de restricciones proporciona una indicación de quien pude

involucrarse en la remoción de éstas. Todo lo anterior ayuda a una identificación y

rastreo sistemático del estado de las restricciones en las asignaciones.




4.8. Proceso de Preparación (Make Ready)

Consiste en remover las restricciones de una tarea para dejarla lista para ser asignada. Se identifican los siguientes pasos: 1) Confirmar el “tiempo de respuesta”: remover una restricción comienza por

determinar quien es el proveedor de la entrada y cual es el tiempo de respuesta más probable. El contacto con los proveedores es un elemento fundamental en el proceso de preparación.

2) Tirar: Significa pedirle al proveedor certeza sobre las entradas que completan con prontitud el proceso. Esto puede causar en los proveedores el reordenamiento de la secuencia de su trabajo, lo cual puede resultar en costos adicionales.

3) Apresurar: Si el periodo de respuesta anticipado es demasiado largo, entonces puede ser necesario asignar recursos adicionales para acortarlos.

4.9. Equilibrio: emparejando carga y capacidad

La cantidad de salidas (outputs) esperadas para una unidad de producción en un

tiempo dado se denomina carga. La capacidad se refiere a la cantidad de trabajo que

una unidad de producción puede lograr en un tiempo dado. Equilibrar significa

balancear la carga con la capacidad de las unidades de producción.

En la práctica, el equilibrio es muy difícil porque la variabilidad en las cargas y

capacidades dependen de la naturaleza del trabajo. Esta variabilidad es más grande en

la planificación intermedia que en el plan de trabajo semanal.

En la planificación intermedia, el planificador puede adelantar o retrasar actividades

mientras se esfuerza por balancear el flujo de trabajo, lo que se conoce como proceso

con flujo continuo (PFC). Un proceso con flujo continuo es un tipo de línea de

producción en el cual el trabajo avanza desde una unidad de producción a la próxima.

Una unidad de producción siempre deseará tener un inventario de trabajos ejecutables

en su plan de trabajo semanal. Este inventario de trabajos ejecutables contiene

actividades no prioritarias, que no obstante han sido preparados para su ejecución. Las

actividades del inventario de trabajos ejecutables no son asignadas a las unidades de

producción, pero están disponibles para ser asignadas cuando falla la ejecución de una

actividad del plan de trabajo semanal o cuando alguna actividad de éste es completada

antes de lo esperado.




4.10. Inventario de Trabajos Ejecutables (Workable Backlog)

Limitaciones en la capacidad de las unidades de producción pueden impedir al último

planificador asignar todo el trabajo que se presenta en la primera semana del programa

de planificación intermedia. Es decir, puede haber más trabajo dispuesto que el que

razonablemente podrían completar las unidades productivas en una semana.

Sobrecargar una unidad de producción va en contra del desempeño de del último

planificador, pues las asignaciones de trabajo que no podrían completarse contará en

contra de la confiabilidad del plan.

El trabajo disponible que no puede ser asignado es ingresado a un inventario de

trabajos ejecutables del plan de trabajo semanal. El inventario de trabajos ejecutables,

cuyas actividades cumplen con el mismo criterio de asignación de calidad de la

semana, proveerá más trabajos a las unidades de producción, en caso estas completen

sus asignaciones antes de lo esperado.

El concepto del último planificador apunta a crear un flujo confiable de trabajo para la

unidad de producción que ejecutará el PTS y para las unidades de producción que

trabajarán luego en la misma línea.

4.11. Medición del desempeño del sistema de planificación

La medida de desempeño de la planificación intermedia, permite que el desempeño del

proyecto sea ajustado a diferentes niveles.

La medición del desempeño del Plan de trabajo Semanal, se realiza mediante el

Porcentaje de Asignaciones Completadas (PAC), que resulta del número de

realizaciones divididas por el número de asignaciones para una semana dada. Esta

medición permite aprender de las fallas e implementar mejoras.




El PAC evalúa hasta que punto el último planificador fue capaz de anticiparse al trabajo

que se haría en la semana siguiente; es decir, compara lo que SERÁ HECHO según el

PTS con lo que realmente fue HECHO, reflejando así la confiabilidad del sistema de

planificación. El PAC es un reflejo de la confiabilidad del plan.

El último planificador no debe dar crédito a las asignaciones del PTS que permanezcan

incompletas al final de la semana, aún cuando estén en proceso. La razón para esto es

que sólo el trabajo completado puede ser dejado de tomar en cuenta por las unidades

de producción que siguen trabajando en el lugar.

5. Procedimiento

5.1. Elaboración de la planificación intermedia.

Teniendo como base el programa general del proyecto se elabora la planificación

intermedia según las definiciones descritas en el ítem 4.3.

5.2. Elaboración del plan de trabajo semanal

En esta etapa se definen las tareas y actividades a realizar en una semana. Se

identifican actividades, estiman duraciones, organizan secuencias constructivas y

diseñan cuadrillas.

SE HARÁ

Recursos HECHO Producción

Proceso de planificación del

último planificador

PAC = Cuanto de lo que se dijo

sería hecho se hizo

PUEDE




5.3. El último planificador

Es el encargado de brindarle confiabilidad a las actividades programadas para la

semana, coloca una protección en torno a las unidades productivas, protegiéndola de la

incertidumbre y la variabilidad.

En esta etapa se verifica que las actividades programadas cumplan con los criterios de

una asignación de calidad.

5.4. Reuniones semanales

Se recomienda realizar las reuniones semanales a mitad de la semana anterior, donde

deben participar el último planificador y todos los estamentos relacionados con las

restricciones. Entre los propósitos de estas reuniones tenemos:

Evaluar y aprender del PAC de la semana anterior

Formular el plan de trabajo para la semana siguiente

Determinar la “preparación” necesaria a desarrollar en la semana en curso

El último planificador, debe presentar en la reunión de media semana el PAC real del

plan de trabajo semanal de la semana pasada, identificando las razones por las que no

se completaron las asignaciones.

En la reunión semanal de ajuste de la planificación:

El último planificador debe traer a la reunión:

La planificación de la semana anterior con el PAC, incluyendo la identificación

de las causas de las fallas.

La planificación de esta semana y la información del estado del trabajo.

D L M W J V S

SEMANA PASADA

D L M W J V S

SEMANA ACTUAL

D L M W J V S

SEMANA PROXIMA

Ajuste

PTS

PAC

Planificación trabajo semanal

PLAN DE

TRABAJO SEMANAL




Una planificación preliminar de la semana siguiente y una lista del trabajo a

preparar.

El programa intermedio (3 a 4 semanas) de su unidad de producción.

El coordinador debe traer:

El programa maestro y el programa intermedio del proyecto.

El plan semanal integrado, de la semana anterior y de la semana actual, que

resume los compromisos asumidos por los últimos planificadores.

Información del estado del proyecto para el cliente, diseñadores, proveedores,

gerente del proyecto u otros entes con interés en el proyecto.

5.5. Registro del PAC y causas de no cumplimiento.

De las reuniones semanales de coordinación se debe llevar un registro, documentando

el PAC y las causas de no cumplimiento. Esta información debe ser analizada para

detectar las verdaderas causas de no cumplimiento de la semana y evaluar la

evolución de PAC semana a semana.

5.6. Acciones correctivas.

Implementar las acciones correctivas que se deriven del análisis de la información

registrada en las reuniones semanales de coordinación.

6. Modo de Aceptación

Se realiza verificando el cumplimiento de los siguientes registros:

El programa intermedio (lookahead) El plan de trabajo semanal Formato de control de cumplimiento de actividades Registro del PAC y las causas de no cumplimiento




7. Responsabilidades

La Gerencia del Proyecto es responsable de la revisión, actualización y divulgación del

presente documento.

El Jefe de Obra es responsable de velar por el cumplimiento del presente

procedimiento en obra y de determinar a la persona que se hará cargo de la

implementación del mismo.

La persona designada por el Jefe de Obra será la encargada de informar los resultados

obtenidos a la Gerencia de Control de Proyectos.

8. Anexos

8.1. Formato de Programa Lookahead

8.2. Formato Seguimiento a Restricciones

8.3. Formato Seguimiento al Plan de Trabajo Semanal

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