Primer estudio sobre la situación del Supply Chain ... · a la gestión de las cadenas de...
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Una encuesta exclusiva de Semana Económica en alianza con Ipsos Perú Primer estudio sobre la situación del Supply Chain Management en el Perú
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Una encuesta exclusiva de Semana Económica en alianza con Ipsos Perú
Primer estudio sobre la situación del Supply Chain Management en el Perú
AUSPICIADO POR | 3SEMANA ECONÓMICA
AL INICIODEL CAMINOPrimer Estudio sobre la Situación del Supply Chain Management en el Perú
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INTRODUCCIÓN
La primera Encuesta de Supply Chain Management de Semana Económica (SE), elaborada por Ipsos Perú, constituye un aporte fundamental al conocimiento de esta disciplina, pues brinda información relevante sobre las prácticas que realizan los ejecutivos de cadenas de suministro de las principales empresas industriales y comerciales del país.Para poder hacer un seguimiento continuo a la gestión de las cadenas de suministro, SE desarrolló, junto con Ipsos Perú, un índice de competitividad que integra los resultados de dos variables: la automatización de la gestión de inventarios, proceso trasversal a los sectores analizados, y la efi cacia percibida de la gestión del supply chain en función de la demanda. El índice es de 4.4 –sobre 10 puntos posibles–, lo cual indica que estamos en los niveles bajos de efi ciencia en el supply chain management. Las empresas de capital nacional, con 4.1 puntos, muestran un índice ligeramente inferior.Uno de los principales hallazgos es que la gestión de cadenas de suministro aún presenta grandes oportunidades de mejora, pues existe un importante grupo de empresas que atraviesan por una etapa primaria de desarrollo. Esto las coloca en riesgo potencial ante competidores más modernos y efi cientes, y las hace vulnerables ante amenazas externas,
4 | AUSPICIADO POR AUSPICIADO POR | 5SEMANA ECONÓMICASEMANA ECONÓMICA
AL INICIO DEL CAMINO
FICHA TÉCNICAEncuesta online aplicada por Ipsos Perú
entre el 6 y el 17 de setiembre del 2013 a 142 gerentes y jefes vinculados a cadenas de abastecimiento (logística, supply chain,
manufactura, compras, planeamiento y producción) de empresas industriales y comerciales con facturación superior a
US$10 millones.
Principales hallazgos La primera Encuesta de Supply Chain Management revela interesantes resultados que fueron analizados junto con ejecutivos expertos en el tema de importantes empresas, como Backus, Saga Falabella, Kimberly-Clark Perú, Maestro y Belcorp. A continuación se muestra un resumen de los principales hallazgos.
Existen grandes oportunidades de desarrollo para el supply chain management en el país. Un importante grupo de fi rmas se encuentra en una etapa primaria en la gestión de cadenas de suministro, lo cual las coloca en riesgo potencial en caso de fl uctuaciones de mercado y ante competidores con un manejo más efi ciente de sus cadenas. Todo esto se mueve dentro de mercados que se enfrentan a consumidores más exigentes que demandan respuestas efi cientes y rápidas para atender sus necesidades.
Los niveles de automatización son limitados en la mayoría de empresas encuestadas. Uno de los hallazgos más resaltantes de la encuesta es que el nivel de automatización de las empresas que operan en el país es aún incipiente. Sin embargo, no todas las compañías encuestadas cuentan con las espaldas fi nancieras para enfrentar los altos costos que muchas veces representa la automatización de procesos. La tercerización puede ser una salida para no asumir estos costos y aprovechar las efi ciencias que puede generar un 3PL.
En el mundo del supply chain, el talento humano es muy escaso. A diferencia de otras especialidades, el supply chain tiene una gran desventaja en lo relacionado con el talento: no existe ninguna universidad que dicte esta carrera en pregrado. Por ello la contratación de ejecutivos es un reto más en la cadena. Los ejecutivos de estas áreas se forman en las empresas y complementan sus estudios universitarios con las opciones de posgrado que han empezado a ofrecerse en algunas escuelas de negocios. El factor humano cobra mayor relevancia aun si consideramos que el éxito de cualquier intento de automatización depende del equipo que lo implemente y ejecute.
La tercerización representa retos tanto para proveedores de servicios como para los clientes que los demandan. El 40% de entrevistados no terceriza ningún proceso logístico. Señala como principal razón el poder asumir todos los procesos de la cadena. Sin embargo, los resultados muestran que estas empresas no siempre son las más efi cientes en cuanto al manejo de sus cadenas de suministro. Por otro lado, el principal problema que los entrevistados identifi can en la tercerización es la falta de compromiso de los operadores, seguida de la falta de mejoramiento continuo y resultados en servicios ofrecidos, y errores relacionados al recurso humano.
como crisis económicas o variaciones en la demanda. Todo esto en un contexto en el que las empresas deben atender a consumidores cada vez más exigentes y sofi sticados, que reclaman respuestas inmediatas para atender sus necesidades. El presente estudio muestra que los niveles de automatización son aún limitados en la mayoría de empresas encuestadas, que el talento humano es escaso, que la tercerización es una práctica que no se utiliza en el 40% de las empresas del universo en estudio y que
aún existen grandes oportunidades de mejora en cuanto a la provisión de servicios logísticos con altos estándares de calidad. Por otro lado, de manera positiva, encontramos que el supply chain management es cada vez más trascendente dentro de las organizaciones. En un importante número de empresas, los ejecutivos responsables de las cadenas de suministro cuentan con un sitio en las reuniones estratégicas de gerencia. Las bases están puestas para que el supply chain management continúe desarrollándose en las grandes empresas peruanas.
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AUTOMATIZACIÓN
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Pragmáticos
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AL INICIO DEL CAMINO
“La automatización es una herram
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2
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nivel.
Pedro Sevil,
de M
aestro, n
os cuen
ta que
sus socios logísticos en
cuentran
cada vez más difícil
contratar m
ano de obra califi cada para operar
equipos eléctricos. “La deman
da ha crecido a un
m
ayor ritmo que la oferta”. D
ebido a que no h
ay in
stituciones técn
icas que ofrezcan especialidades
relacionadas
a la
logística, las
empresas
se ven
obligadas a pedir requisitos básicos, como
secundaria
completa
o licen
cia de
conducir,
factores que no están
necesariam
ente relacion
ados a m
ejores competen
cias.Esta situación
puede ayudar a explicar por qué casi el 50%
de empresas está en
los cuadrantes de baja
efi ciencia de la m
atriz (primarios y apren
dices). Es im
posible hablar de efi cien
cia sin un
equipo h
uman
o capaz de desarrollar y sostener la caden
a. Lo cierto es que el talen
to es escaso y caro, puesto que se debe obten
er a través de una fuerte in
versión
en capacitación
, o bien a través de la captación
de ejecutivos que ya h
an sido form
ados por otras em
presas. Resulta signifi cativo que el 67%
de los ejecutivos con
sultados para esta encuesta ten
ga estudios de posgrado, con
una m
ayor propensión
en
tre aquellos que trabajan en
empresas de capital
extranjero (77%
) respecto a los que lo hacen
en las
nacion
ales (60 %).
Los ejecutivos
entrevistados
coinciden
en
que
el talento es la base de un
a buena gestión
de la
cadena
de sum
inistros.
La estrategia,
la adaptación
de
los procesos
a las
necesidades
de la organización
, la inn
ovación y la gestión
de riesgos son
compon
entes que requieren
del factor h
uman
o para alcanzar un
óptimo n
ivel de com
petitividad.
El talentoes escasoy costoso:se obtiene a través de una fuerte inversión en capacitación, o bien captando a ejecutivos que ya han sido form
ados por otras em
presas.
A
diferencia
de otras
especialidades, Su
pply C
hain
n
o es
un
a carrera
que
se dicte
en
pregrado, lo
cual
presiona
la dem
anda
por talen
to especializado.
Para G
ustavo
Noriega,
de Backu
s, “el
talento
ejecutivo
existe, pero
no siem
pre es económ
icamen
te accesible para todas las em
presas”. Es decir, la contratación
y reten
ción de ejecu
tivos es un
enorm
e reto para la caden
a de sum
inistro.
Los entrevistados coin
ciden en
que si bien
es posible con
tratar ingen
ieros o admin
istradores y lu
ego complem
entar su
s conocim
ientos con
la práctica, existe u
na fu
erte competen
cia con
otras empresas por el talen
to formado. A
falta de u
na m
ayor oferta de ejecutivos especializados,
la estrategia de recursos h
um
anos debe estar
particularm
ente en
focada en la iden
tifi cación
y reten
ción
de los
high potentials
(HIPO
) del
supply y en la form
ación de u
na ‘ban
ca’ intern
a dispon
ible. Por lo pronto, ya existen
algun
os program
as de posgrado en algu
nas escu
elas de n
egocios que bu
scan cu
brir esta defi ciencia del
mercado.
Carlos
Bobadilla, de
Kim
berly-Clark
Perú,
afi rma qu
e la rotación de ejecu
tivos de supply chain
parece ser
más
alta qu
e la
de otras
especialidades. Esto
se corrobora
con
los resu
ltados de la encu
esta: el tiempo prom
edio qu
e llevan los en
trevistados en su
s cargos es de cin
co años, periodo sign
ifi cativamen
te men
or a
los och
o añ
os para
ejecutivos
de prim
era y segu
nda lín
ea recogidos en la en
cuesta de
talento de SE.
TALENTO: UN RECURSO ESCASO3
En
cuan
to a
los operarios
observamos
un
a situ
ación sim
ilar. El 57% de los en
trevistados declara qu
e es difícil o mu
y difícil contratar
man
o de obra califi cada para operarios y apenas
el 2% pien
sa que es fácil o m
uy fácil.
16 | AUSPICIADO POR
AUSPIC
IADO
POR
| 17S
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
AS
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
A
AL INICIO DEL CAMINO
El espacio de crecimien
to de la tercerización
en
el país
es am
plio. Tres
de cada
cinco
entrevistados
dicen
tercerizar algú
n
proceso logístico,
con
diferencias
signifi cativas
entre
las empresas de capital n
acional y las de capital
extranjero. En
el caso de las primeras, sólo la
mitad terceriza procesos, m
ientras qu
e el 70%
de las extranjeras lo h
ace.
TERCERIZACIÓN:RETOS PARA PROVEEDORES Y CLIENTES
4En
tre los
que
lo h
acen,
el 79%
terceriza
distribución
y
el 43%
w
arehousing. Esto
está alin
eado con
el
mercado
global, don
de la
mayoría de em
presas elige derivar estos mism
os procesos,
aun
que
en
un
a proporción
m
ayor qu
e la del ámbito local, particu
larmen
te en el
caso de los almacen
es. En otros ru
bros, sólo un
cu
arto de las empresas en
cuestadas terceriza
transform
aciones
(packs prom
ocionales)
y apen
as el 17%, m
anu
factura.
La percepción gen
eral de los entrevistados es
que la tercerización
les permite con
centrarse en
su
actividad principal, ayu
da a la reducción
de costos, y a la elim
inación
o reducción
de costos derivados
de m
anten
er u
na
infraestru
ctura
propia. Sólo el 2% dice n
o encon
trar nin
gún
ben
efi cio en asociarse con
un
operador logístico. En
tonces ¿cu
áles son los m
otivos por los que el
40% n
o terceriza nin
gún
proceso?El
57%
de em
presas qu
e n
o se
apoya en
operadores logísticos lo h
ace porque con
sidera qu
e pu
ede asu
mir
todos los
procesos de
la caden
a (a
este m
otivo le
siguen
–m
uy
de lejos– la con
fi dencialidad de los procesos de
la cadena y la cu
ltura de la em
presa, con 23%
y 21%
, respectivamen
te). Sin em
bargo resulta
curioso qu
e el 47% de las em
presas que creen
poder m
anejar todos los procesos de la caden
a se perciban
como poco efi caces en
la gestión
del supply
chain. Es
decir, o
no
tienen
u
na
clara conscien
cia de sus reales capacidades o
consideran
qu
e los
operadores logísticos
no
están en
grado de ofrecerles un
mejor servicio
del que ellas m
ismas se procu
ran.
Com
o n
os d
ice M
auricio
Franco,
de
Saga Falabella,
la tercerización
ayu
dará
a la
comp
etitividad
de la em
presa en
la med
ida
en qu
e se cum
plan
dos requ
isitos: 1. Qu
e las activid
ades a tercerizar estén
lejos del core d
el n
egocio y 2. Qu
e los proveed
ores pu
edan
ser m
ás efi cientes qu
e la prop
ia emp
resa en la
realización d
e las actividad
es en cu
estión.
Para Marcos R
esca, vicepresid
ente corp
orativo d
e op
eraciones
en
Belcorp,
dep
end
iend
o d
el segmen
to de in
du
stria y de su
tamañ
o, la
tercerización
pu
ede
ser u
na
excelente
solución
para em
presas cu
yo core business no
es la logística y gestión física, p
ues, d
e esta m
anera,
pu
ede
tener
un
a op
eración
con
costo más variable, y tam
bién ap
rovecha la
econom
ía de escala qu
e un
gran p
roveedor
logístico le pu
ede brin
dar.
Efi cacia percibida de la cadena de suministro de las em
presas que no tercerizan porque creen que pueden asum
ir todos los +2)%&/)/'#&'3.'%.#&".'6&"'7
8
18 | AUSPICIADO POR
AUSPIC
IADO
POR
| 19S
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
AS
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
A
AL INICIO DEL CAMINO
Es m
enos
comp
licado
man
ejar u
na
caden
a en
tiem
pos
de
crecimien
to econ
ómico
que
en
los con
textos d
e crisis
o d
esaceleración. A
hí se p
one
a pru
eba su solid
ez. En este
mom
ento, el p
rincip
al reto d
e los gerentes d
e supply chain d
el país es d
emostrar qu
e la gestión
de su
caden
a es lo su
ficien
temen
te efi
ciente
como
para
enfren
tar los
cambios en
la dem
and
a.
PRINCIPALES RETOS EN EL MANEJO DE LAS
CADENAS DE SUMINISTRO EN EL PERÚ
5
Para Álvaro C
ampos, la prin
cipal dificultad está
en que el periodo de bon
anza econ
ómica que h
a vivido el país en
los últimos diez añ
os ha gen
erado un
ritmo de crecim
iento en
las empresas que los
operadores logísticos no h
an podido equiparar, por
las grandes in
versiones que con
llevan las m
ejoras de estos últim
os. Según C
ampos, h
ace falta en las
empresas
tercerizadoras un
a visión
estratégica
que fomen
te la inversión
en alm
acenes, sistem
as y talen
to. Para ello sería im
portan
te que los op
eradores
sean in
cluid
os en los p
rocesos de p
lanifi
cación
de las organ
izaciones, d
e forma qu
e pu
edan
d
ispon
er de in
formación
para in
tegrar sus
plan
es de n
egocio a los de su
s contratan
tes. Son
pocas las ocasion
es en qu
e, por ejem
plo,
los ejecu
tivos d
el 3PL
particip
an
en
las reu
nion
es com
erciales d
e su
s clien
tes. En
este sen
tido, la au
tomatización
jugaría u
n rol
fun
dam
ental. C
on sistem
as de com
un
icación
mejor in
tegrados en
tre las emp
resas y sus
operad
ores logísticos, estos últim
os pod
rían
mejorar su
capacid
ad d
e respu
esta frente a las
necesid
ades d
e sus clien
tes.
Sobrellevar la desaceleración.
Continuar ganando terreno dentro de las
organizaciones.
Desarrollar el talento.
bc
Un
gran reto –in
terno a la
empresa– su
pone con
solidar la n
oción de qu
e el área de supply
chain n
ecesita ten
er visibilidad y con
trol sobre el en
tero proceso de la cadena,
además de estar in
tegrada con
áreas claves como m
arketing,
comercial
y fi
nan
zas. En
otras
palabras, supply
chain debe dejar de ser con
siderada u
n
área operativa
y pasar
a form
ar parte
de la
línea
estratégica.
La falta de un
a mayor oferta
de ejecu
tivos especializados
en
supply chain
hace
que
la estrategia
de recu
rsos h
um
anos deba en
focarse en
la identifi
cación y reten
ción
de los
high potentials
(HIPO
) y
en
la form
ación
de u
na
‘banca’
intern
a dispon
ible. Esto
últim
o pu
ede lograrse
a través
de program
as de
capacitación,
tanto
dentro
de las
mism
as em
presas com
o fu
era, recu
rriendo
a las
opciones
disponibles
de posgrado. La brech
a existente
entre la oferta y la dem
anda
de ejecutivos ju
nior, por otro
lado, gen
era in
teresantes
oportun
idades para
que
la academ
ia y
el m
un
do em
presarial desarrollen
en
con
jun
to programas de supply
chain managem
ent a nivel de
pregrado.
El prin
cipal problem
a qu
e los
entrevistados
identifi
can en
la tercerización es la falta de
comprom
iso por parte de los operadores. En
segun
do lugar están
la falta de mejoram
iento
contin
uo y resu
ltados en servicios ofrecidos,
y errores relacionados al recu
rso hu
man
o.
a
20 | AUSPICIADO POR
AUSPIC
IADO
POR
| 21S
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
AS
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
A
AL INICIO DEL CAMINO
La teoría dicta que la bú
squeda por costos m
ás competitivos tien
de a u
nir los procesos de organ
izaciones afi n
es para buscar m
ayor efi ciencia.
Es decir, integrar n
ecesidades comu
nes para obten
er mejores tiem
pos y precios en
los sum
inistros de la caden
a, lo cual con
lleva a la competen
cia en
tre cadenas de su
min
istro, que agru
pan varias em
presas y relega la com
petencia in
dividual en
tre organizacion
es.
Ésta es un
concepto am
pliamen
te aceptado. Pero ¿es este el cam
ino qu
e está toman
do la competen
cia en el m
ercado local? Para C
arlos Bobadilla, en el Perú
aún
se está lejos de com
petir a nivel de caden
as, “el man
ejo de las cadenas
en el Perú
aún
es incipien
te, hay m
uch
as oportun
idades de m
ejora”. Gu
stavo Noriega, de Backu
s, agrega que la
fun
ción del supply chain m
anagement –desde el pu
nto
de vista
del con
sum
o m
asivo– es
siempre
la del
interm
ediario entre las organ
izaciones y su
s clientes.
Álvaro C
ampos opin
a que el país está en
un
a situación
in
termedia. A
ún
no h
ay competen
cia entre caden
as, pero cada vez se está dan
do más im
portancia al supply
chain dentro de las organ
izaciones. Ello parece corroborarse
en las cifras de reporte qu
e declaran n
uestros en
cuestados:
65% trabaja en
un
área que reporta directam
ente a la
gerencia gen
eral. Siguien
do esta línea, M
auricio Fran
co cree qu
e el crecimien
to de la importan
cia del supply está basado en
la formación
de los ejecutivos. “En
los últim
os añ
os, la academia resaltó la im
portancia de la estrategia.
Hoy la estrategia es in
heren
te al fun
cionam
iento de
todas las empresas gran
des. La gestión de la caden
a de su
min
istros es la herram
ienta qu
e permite ejecu
tarla adecu
adamen
te”, men
ciona.
Al parecer el país está lejos de com
petir entre caden
as de su
min
istro, pero ello no sign
ifi ca que n
o deba ser el n
orte al cual apu
ntar. Para Pedro Sevil los ben
efi cios son
claros; cuan
do empresas com
un
es se alían para llevar
a cabo un
a logística colaborativa, se obtienen
los mejores
costos posibles. Así, “la pelea deja de ser por la con
tención
de costos y pasa n
etamen
te a la canch
a comercial”, afi rm
a el ejecu
tivo.
Adem
ás, en u
n fu
turo de com
petencia globalizada –m
ás inten
sa que la
actual– va a ser in
dispensable qu
e las empresas m
aximicen
su efi cien
cia para dispu
tar un
espacio en el m
ercado frente a los gran
des conglom
erados in
ternacion
ales. Si tomam
os en cu
enta qu
e ser efi ciente n
o es más qu
e realizar el m
ejor trabajo posible incu
rriendo en
los men
ores costos posibles, y qu
e a mayor volu
men
men
or costo, es probable que el m
ayor desarrollo de caden
as de sum
inistro sea el sigu
iente paso en
la evolución
del supply chain m
anagement en
el país.
El supply chain managem
ent en el país ha avanzado un largo trecho en los últim
os años. Hoy por hoy, el 17%
de las empresas com
erciales e industriales con ventas superiores a los US$10 m
illones cuenta con un área de supply chain managem
ent propiam
ente establecida, proporción que alcanza el 27%
entre las empresas de capital extranjero. Adem
ás, dos de cada tres ejecutivos consultados para esta encuesta reportan directam
ente a su gerencia general. Sin em
bargo, la sensación es que en la mayoría de em
presas prevalece una m
irada que se concentra en los aspectos m
ás logísticos (léanse operativos), en vez de optar por una visión m
ás estratégica que integre todos los procesos de la cadena. Si bien existe una tendencia hacia el cam
bio, liderada por las em
presas de capital extranjero, todavía estam
os ante una disciplina incipiente, con oportunidades de m
ejora en muchos aspectos de su gestión.
COMPETENCIA ENTRE CADENAS
DE SUMINISTRO Y NO ENTRE
ORGANIZACIONES
Dejar el mail.
Invertir en tecnologíaGenerar confi anza
Es cierto
que
el n
ivel de
integración
con
clien
tes depen
de de
la n
aturaleza
del negocio, pero al m
enos
en
las em
presas B2B
es u
rgente
que
se in
vierta en
in
terfaces au
tomáticas
para m
anejar
pedidos. D
e esta
forma, los ejecu
tivos puedan
con
centrarse
en
su
fun
ción
principal en
vez de invertir
horas/h
ombre
en
procesar órden
es.
Los 3PL
tienen un
reto im
portante por
delante. D
eben lograr
un m
ayor grado
de com
promiso
entre sus
trabajadores para
poder generar la confi anza necesaria en
las em
presas que
los contratan. D
e esta manera, las
organizaciones estarán
más
motivadas
a autom
atizar los
procesos con
sus operadores
logísticos, pues no tendrán la necesidad de supervisarlos de form
a presencial.
Según
la presente en
cuesta,
las em
presas con
m
enores
niveles
de au
tomatización
son
las
que
tienden
a
declararse m
enos
efi caces. Los geren
tes de supply chain tien
en el reto de con
vencer
a su
s organ
izaciones
de in
vertir en tecn
ología que les
permita
ser m
ás efi cien
tes. A
un
cu
ando
represente
un
desem
bolso importan
te en el
corto plazo, la tecnología es
un
requ
isito in
dispensable
para volverse –o man
tenerse–
competitivo
en
el m
ercado. Si la em
presa no cu
enta con
am
plias espaldas fi nan
cieras, siem
pre está la opción de la
tercerización.
ef
d
en las cifras de reporte qu
e declaran n
uestros en
cuestados:
en las cifras de reporte qu
e declaran n
uestros en
cuestados:
65% trabaja en
un
área que reporta directam
ente a la
65% trabaja en
un
área que reporta directam
ente a la
gerencia gen
eral. Siguien
do esta línea, M
auricio Fran
co cree qu
e el crecimien
to de la importan
cia del basado en
la formación
de los ejecutivos. “En
los últim
os añ
os, la academia resaltó la im
portancia de la estrategia.
Hoy la estrategia es in
heren
te al fun
cionam
iento de
todas las empresas gran
des. La gestión de la caden
a de su
min
istros es la herram
ienta qu
e permite ejecu
tarla adecu
adamen
te”, men
ciona.
22 | AUSPICIADO POR
AUSPIC
IADO
POR
| 23S
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
AS
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
A
A la luz de los resultados de la prim
era encuesta sobre el
supply chain managem
ent en el Perú, podem
os apreciar una
noción
básica de las empresas sobre cóm
o mejorar los
recursos operativos asociados a los cuatro procesos de la cadena
de abastecimien
to (planeación
, abastecimien
to, man
ufactura y logística).Es n
uestro objetivo, a través de este estudio y del conocim
iento
asociado a las mejores prácticas operacion
ales, ayudar a las em
presas peruanas a desarrollar la com
petitvidad necesaria para
poder crear valor hacia el m
ercado intern
o y una oferta exportable
que vaya más allá de las in
dustrias extractivas tradicionales.
En este sen
tido hem
os podido identifi
car, a través de las respuestas de m
ás de 140 empresas, un
a necesidad de en
tender m
ejor los drivers que m
ás impactan
en la efi
ciencia de la caden
a de abastecim
iento para llevar un
control y direccion
ar iniciativas de
mejoras que ten
gan un
impacto sign
ificativo en
sus empresas y las
áreas que man
ejan.
Para poder medir la efi
ciencia total de la caden
a de abastecimien
to es n
ecesario enten
der bien las cuatro variables que se usan
para m
edirla: calidad, tiempo, productividad y fi
nan
ciera, y los ratios m
ás importan
tes asociados a éstas. En paralelo, adem
ás de saber cóm
o medirlas, debem
os saber qué tanto cum
plen el reto de lograr
que sean triple ‘a’ (ágiles, alin
eadas y adaptables).El ratio de calidad m
ás importan
te es órdenes de clien
tes perfectas
MEJORANDO
LA COMPETITIVIDAD
DE LA CADENA DE ABASTECIM
IENTO
El punto de vista de Yobel SCM
Por Francisco D’AngeloGerente general de Yobel SCM
(a tiempo, en
cantidad y calidad). La m
anera m
ás eficien
te de m
edirlo es multiplican
do las tres variables (% a tiem
po x % de
calidad de productos x % de can
tidad solicitada). Sólo el 25% de los
encuestados usa este ratio. El m
ás utilizado (47%) es el de llegadas
a tiempo. Es im
portante ten
er claro que no sirve de n
ada llegar a tiem
po si los productos no son
aquellos ordenados o llegan
en m
al estado, ya que el clien
te los devolverá.El ratio de tiem
po más im
portante es el ciclo total de la orden
del clien
te, es decir, cuánto tiem
po pasa desde que el cliente
pone la orden
hasta que la recibe. Este ratio es usado sólo por el
33% de los en
cuestados. El más usado (51%
) es el ‘lead time’ de
proveedores. Si bien m
ientras m
ás bajo sea el lead time m
enos
será la inversión
en in
ventarios, este ratio es m
ás una m
edicion
del área de abastecimien
to y sólo mide el tiem
po del proveedor a la fábrica o alm
acén.
El ratio de productividad más im
portante es la rotación
de in
ventarios. Este ratio es un
o de los más usados en
general, con
un
68% de los en
cuestados que lo utilizan.
Un
o de
los ratios
fin
ancieros
más
importan
tes es
el que
mide dón
de se queda el dinero estacion
ado o dónde estam
os in
virtiendo de m
ás. En la caden
a de abastecimien
to, esto ocurre en
la inversión
en el in
ventario (sea por ten
er much
os ítems, el
inven
tario de seguridad, el lead time de proveedores, el tam
año de
lotes de los proveedores, lugar del inven
tario, etc.). Por esta razón
24 | AUSPICIADO POR
AUSPIC
IADO
POR
| 25S
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
AS
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
A
El punto de vista de Yobel SCM
el ratio más im
portante es el valor prom
edio del inven
tario; sólo el 61%
de los encuestados lo m
iden. A
nivel de Latin
oamérica este
ratio está en 84%
.En
conclu
sion, podem
os afirm
ar que las em
presas peruan
as sólo u
san adecu
adamen
te dos de los cuatro ratios m
ás importan
tes para m
edir la efien
cia de la cadena. En
la calidad y el tiempo
existe mayor oportu
nidad para efi
cientar n
uestras operacion
es. C
asualm
ente estos dos ratios im
pactan de m
anera directa en
la satisfacción
de los clientes y en
las ventas perdidas al n
o tener
el producto en
el lugar in
dicado y en la can
tidad requerida, lo
que desm
ejora el posicionam
iento de las m
arcas y la lealtad de su
s clientes.
Adem
as de estos cuatro ratios pu
ntu
ales, el indicador global m
ás im
portante para saber si estam
os agregando valor en
la empresa
es cuan
do el % d
e RO
IC (retorn
o sobre el capital in
vertido)
es mayor al W
acc (costo de cap
ital). El objetivo es reducir la
inversión
en
capital
aum
entan
do la
utilidad
neta.
Supply chain m
anagement redu
ce la inversión
de capital man
ejando
adecuadam
ente la in
versión del in
ventario y defi
nien
do la distribu
cion de plan
tas, almacen
es y equipos. Y m
ejora la u
tilidad neta porqu
e es responsable del 50%
al 70% del costo
de ventas (abastecim
iento, m
anu
factura y logística de en
trada) y del %
del gasto logístico de salida (almacen
amien
to y reparto h
asta el cliente fi
nal). Por eso la im
portancia estratégica y de
formación
profesional del supply chain m
anager en las em
presas.
Por otro lado para man
tener la com
petitividad empresarial n
o sólo debem
os enfocarn
os en la rapidez y la efi
ciencia de las
cadenas, sin
o que tam
bién debem
os lograr que sean
triple ‘a’: ágiles: qu
e puedan
responder a cam
bios de corto plazo en la
oferta o la deman
da; adap
tables: que se aju
sten a los cam
bios de estrategias, produ
ctos o tecnologías; y alin
eadas: crean
do in
centivos a los in
tereses de todos los proveedores de la cadena.
Algunos de los atributos que debe tener una cadena ágil son:
1. Prom
over el
flu
jo d
e in
formación
con
p
roveedores
y clien
tes. Se requiere qu
e todos los eslabones de la caden
a trabajen
jun
tos como u
na em
presa virtual y asegu
ren el m
ayor valor para el con
sum
idor. Esto necesita u
n equ
ipo de trabajo en
focado en toda la caden
a y estar de acuerdo en
cuan
to a las h
erramien
tas a usar.
2. D
esarrollar relaciones d
e colaboración en
tre proveed
ores. El rol de los proveedores es llen
ar los gaps de productividad de
la empresa proveyen
do competen
cias estratégicas y operativas qu
e redu
zcan
los costos
de m
anu
factura,
de logística,
de servicio,
que
mejoren
la
flexibilidad,
la tecn
ología, qu
e redu
zcan la in
versión de capital y qu
e mejoren
el flu
jo de caja.
3. D
iseñar segú
n la d
eman
da. Los sistem
as de ‘push’ han
dem
ostrado no ser veloces. Los sistem
as de ‘pull’ son m
ás rápidos en
conectar la dem
anda a la oferta y en
viar inform
ación h
asta el proveedor de m
aterias primas. La m
eta es dar señales de
deman
da a toda la cadena para colectivam
ente respon
der efi
cientem
ente. El bu
en m
anejo de la dem
anda au
men
ta la velocidad y redu
ce la incertidu
mbre, la variabilidad en
las órden
es y los tiempos de en
trega de los proveedores.
4. Ten
er in
ventarios
de
reserva m
anten
iendo
stock de
compon
entes baratos pero claves.
26 | AUSPICIADO POR
AUSPIC
IADO
POR
| 27S
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
AS
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
A
El punto de vista de Yobel SCM
Algunos de los atributos que debe tener una cadena adaptable son:
1. C
onocim
iento d
e la dem
and
a de los clien
tes: Esto va más
allá de hacer estim
ados; requiere u
n con
ocimien
to íntim
o de las solu
ciones y valores qu
e cada cliente qu
iere. No sólo depen
der de la in
formación
de los clientes in
termedios.
2. In
cremen
tar la
fl exibilidad
con
p
roveedores:
Reducir
tiempos de en
trega, que ten
gan con
ocimien
to y respuestas
rápidas an
te cam
bios de
productos.
Desarrollar
con
interm
ediarios nu
evos proveedores y socios logísticos.
3. In
cremen
tar fl exibilidad
intern
a: remover fu
ncion
es que
no agregu
en valor y qu
e alarguen
los tiempos y au
men
ten la
volatilidad de la cadena. C
rear diseño de produ
ctos fl exibles.
4. Tecn
ología ad
ecuad
a: Ten
er visibilidad
de las
órdenes,
inven
tario y despachos a través de toda la caden
a es crítico para m
anejar efi cien
temen
te la velocidad. La meta es ten
er la tecn
ología para mejorar todo, desde en
tregas a tiempo h
asta el estatu
s de visibilidad. Las herram
ientas de tecn
ología se pueden
dividir en
tres:
a. Las qu
e mejoran
la efi ciencia operacion
al y la visibilidad de la caden
a: ERP, ED
I, Web, R
FID, etc.
b. Las qu
e dan con
ectividad, inform
ación com
partida y tracking: C
PFR, SO
P, etc.
c. Las qu
e se enfocan
en m
ejorar la experiencia con
el con
sum
idor: órdenes, servicio, tracking, etc.
Algunos de los atributos que debe tener una cadena alineada son:
1. In
tercambiar
inform
ación
y con
ocimien
to librem
ente
entre proveedores y clien
tes.
2. D
efi nir
claramen
te los
roles, las
tareas y
las respon
sabilidades de proveedores y clientes.
3. C
omp
artir equitativam
ente los riesgos, los costos y las
ganan
cias del mejoram
iento con
tinu
o, para evitar que cada
un
o maxim
ice sus propios in
tereses.
El mayor reto estará n
o en in
vertir en n
uevas tecn
ologías, sin
o en cam
biar de actitud e im
plemen
tar un
a nu
eva cultu
ra para qu
e sus caden
as sean triple ‘a’. Las em
presas no deben
sólo
preocuparse
por m
edir la
efi ciencia,
sino
también
estar preparadas para cam
biar contin
uam
ente su
s redes de proveedores, asu
mien
do responsabilidad por toda la caden
a y n
o sólo por lo que m
anejan
directamen
te.
28 | AUSPICIADO POR
AUSPIC
IADO
POR
| 29S
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
AS
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
A
Las econ
omías em
ergentes qu
e están en
ciclos positivos de desarrollo du
rante periodos relativam
ente largos y
estables, com
o es
nu
estro caso,
enfren
tan,
conform
e pasan
los años, retos n
uevos y barreras in
ternas para con
tinu
ar con
su desarrollo, las qu
e en los añ
os de inicio del ciclo de
crecimien
to y desarrollo no parecían
críticas o por lo men
os n
o se evidenciaban
. Sin em
bargo, éstas pueden
pasar a ser, con
el tiempo, el gran
impedim
ento para con
tinu
ar creciendo.
Dos ejem
plos típicos de estas barreras que se van
creando en
el tiem
po son el su
min
istro de energía y las capacidades logísticas.
Estos dos factores puestos com
o ejemplo pu
eden difi
cultar el
crecimien
to tanto o m
ás que las crisis extern
as. Peor aún
, en
crisis externas agregar estas debilidades in
ternas a ciclos de
desaceleración global pu
eden golpear sign
ificativam
ente los
niveles de crecim
iento y desarrollo de los países, y en
ciclos en
los que la econ
omía global se recu
pere, impedir crecer a
mayores tasas. Ese es el caso de n
uestro país. En
este docum
ento
querem
os reflexion
ar sobre el segun
do factor: las capacidades logísticas para con
struir y desarrollar caden
as de sum
inistro
altamen
te competitivas.
Cu
riosamen
te en u
n país com
o el nu
estro, mu
chas veces sobre
diagnosticado y con
mu
chos in
dicadores, métricas y an
álisis, los aspectos vin
culados a las capacidades logísticas tan
to a nivel
macro, es decir del país en
su con
jun
to, como a n
ivel micro, o
de las empresas en
forma in
dividual, h
an sido tradicion
almen
te poco an
alizados. O, por lo m
enos, existen
mu
y pocos datos con
fiables
para com
paración.
Por ello
tenem
os para
un
m
ismo in
dicador distintos valores y opin
iones. U
n ejem
plo claro es el costo logístico. En
esta variable podemos en
contrar
estimacion
es desde el 25% h
asta el 40%, por lo qu
e es difícil saber realm
ente cu
ál es el costo logístico en el país.
Por otro lado, si recurrim
os a estudios extern
os o fuen
tes in
ternacion
ales que an
alicen capacidades logísticas, h
ay dos in
dicadores entre los cu
ales se contem
pla el análisis de dich
as capacidades. El prim
ero es el Índice de C
ompetitividad G
lobal calcu
lado y publicado an
ualm
ente por el W
orld Econom
ic Foru
m (W
EF). El segun
do, el Índice de D
esempeñ
o Logístico pu
blicado por el Banco M
un
dial (BM).
¿Cóm
o nos en
contram
os en esos ín
dices? En el del W
EF, si bien
en el ran
king 2013-2014 el país con
serva la ubicación
61 –sobre 148 países estu
diados– vs. el rankin
g 2012-2013, esto se debe a qu
e man
tenem
os el pun
taje global. Sin em
bargo, si se mira en
detalle cada u
no de los 12 pilares estu
diados, encon
traremos
que en
los pilares de infraestru
ctura y en
el pilar de eficien
cia de los m
ercados, ambos vin
culados a tem
as logísticos y de caden
as de sum
inistro, n
uestro pu
ntaje se h
a deteriorado. Por otro lado, en
el índice m
edido por el BM n
uestro pu
ntaje
como país se h
a deteriorado de un
año a otro. Esta in
formación
de fu
entes extern
as nos debe llevar a pen
sar más deten
idamen
te en
la situación
de la logística en el país, con
siderando tan
to el n
ivel macro com
o el de nu
estras empresas. Es aqu
í donde
carecemos de an
álisis, de indicadores y, en
particular, de bases
comparativas válidas y u
tilizables en el tiem
po. Esta falencia
impacta en
nu
estra capacidad para enfren
tar los problemas de
man
era integral.
Por consigu
iente, debem
os abocarnos a estu
diar de man
era m
ás estru
cturada
y sosten
ida cu
án
buen
os som
os en
el
diseño, la con
strucción
y la ejecución
de nu
estras capacidades
El punto de vista de GS1 Perú
EL RETO DE ENTENDER REALM
ENTE NUESTRO DESEMPEÑO
LOGÍSTICO Y COMPETITIVIDAD.
Por Ángel Becerra T.Gerente general de GS1 Perú
30 | AUSPICIADO POR
AUSPIC
IADO
POR
| 31S
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
AS
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
A
logísticas. Y tan im
portante com
o esto es poder compararn
os respecto a otras em
presas y países, y conocer cóm
o evolucion
a esta com
paración en
el tiempo. La falta de u
na adecu
ada com
prensión
de
estos aspectos
y m
ediciones
específi cas y
concretas
impacta
–en
términ
os gen
erales– en
n
uestras
capacidades para competir y –en
términ
os específi cos– en
variables como los costos y el n
ivel de servicio. Aspectos com
o la u
tilización de están
dares intern
acionales en
la gestión de
la cadena de su
min
istro (codifi cación, trazabilidad, em
paque,
paletizado, etc.), los soportes tecnológicos para los procesos
logísticos, el nivel de efi cien
cia y competitividad de n
uestra
propia logística y de los proveedores logísticos son aspectos qu
e se deben
estudiar y an
alizar en form
a sostenida en
el tiempo,
para luego com
partirlos y discutirlos en
conju
nto com
o un
cam
ino para m
ejorar.Por ello esta in
iciativa y esfuerzo al qu
e damos in
icio con el
estudio y an
álisis que aqu
í publicam
os, debe pasar a ser un
a h
erramien
ta para mejorar las capacidades logísticas. Las tres
institu
ciones
que
participamos
en
la con
strucción
de
este estu
dio y auspiciam
os su pu
blicación recibim
os con ben
eplácito la in
iciativa planteada por Sem
ana Econ
ómica para, a partir
de ahora, repetirlo periódicam
ente. H
emos in
tegrado, para este estu
dio, los esfuerzos, con
ocimien
tos y experiencias del
PAD
de la Un
iversidad de Piura, u
na in
stitución
académica de
prestigio; Yobel SCM
, un
a empresa de servicios logísticos y de
gestión de la caden
a de sum
inistro con
importan
te presencia
regional; y G
S1 Perú, in
stitución
sin fi n
es de lucro y fi lial
en el Perú
de GS1 In
ternacion
al, que es la m
ás importan
te organ
ización m
un
dial en la defi n
ición de están
dares y mejores
prácticas logísticas, que h
oy son aceptados y u
tilizados por más
de un
millón
y medio de em
presas en m
ás de 112 países. De
El punto de vista de GS1 Perú
esta man
era, en la preparación
del estudio se in
tegran diferen
tes vision
es y requerim
ientos qu
e, sin du
da, mejorarán
con cada
estudio posterior, m
ás aun
con el apoyo y la participación
de los ejecu
tivos y profesionales logísticos.
El gran reto qu
e enfren
tamos es lograr qu
e la logística empresarial
y del país no sea u
n im
pedimen
to y barrera que afecte el m
odelo de desarrollo del Perú
, y que la gestión
de los procesos logísticos y
la optim
ización
de las
cadenas
de su
min
istro n
o afecten
n
egativamen
te la competitividad de n
uestras em
presas, a nivel
local y global. Este reto supon
e enten
der realmen
te nu
estro propio desem
peño logístico y cóm
o nos en
contram
os respecto al m
ercado, a la indu
stria o al sector en el qu
e competim
os y a las m
ejores prácticas globales. La defi nición
adecuada de los n
iveles de in
ventario, de la ren
tabilidad de cada sol o dólar puesto en
ese in
ventario, del aporte de valor de los activos fi jos logísticos,
de cuán
to valor económ
ico crea o destruye la estru
ctura de los
canales de distribu
ción, y de cu
ánto y cóm
o afectan los tiem
pos en
la rentabilidad, deben
ser respondidas n
o sólo mirán
donos
a n
osotros m
ismos
en
cada em
presa (com
o reza
el dich
o “m
irándon
os al ombligo”), sin
o también
miran
do el mercado y
las tenden
cias. Estam
os seguros de qu
e esta primera pu
blicación del estu
dio ayu
dará precisamen
te a eso, y nu
estro comprom
iso es contin
uar
realizándolo para ten
er un
a base de análisis y com
paración.
Para esto
será m
uy
importan
te recibir
los com
entarios,
las su
gerencias y los aportes de todos aqu
ellos que ten
gan acceso a
esta inform
ación y así trabajar en
conju
nto para qu
e la logística n
o sea un
factor negativo o n
eutro para n
uestra com
petitividad, tan
to a nivel em
presa como a n
ivel país, y que n
o se constitu
ya com
o un
a barrera que n
os impida con
tinu
ar con el crecim
iento.
Con
tamos con
ustedes para lograrlo.
El gran reto que enfrentam
os es lograr que la logística em
presarial y del país no afecte el m
odelo de desarrollo del Perú
En el Índice de Desempeño Logístico publicado
por el Banco Mundial nuestro puntaje com
o país se ha deteriorado
de un año a otro
32 | AUSPICIADO POR
AUSPIC
IADO
POR
| 33S
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
AS
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
A
¿Por qué h
ablar de ‘supply chain’ y no de logística?
Logística tiene qu
e ver fun
damen
talmen
te con los procesos de
almacen
amien
to y transporte de bien
es físicos. Supply chain es u
n con
cepto mayor, in
corpora la logística, pero adicionalm
ente
hay otros procesos de n
egocio que se tom
an en
cuen
ta. Por ejem
plo, la admin
istración de la relación
con proveedores y
clientes: recoge lo relacion
ado con pedidos, calidad del servicio,
desarrollo de nu
evos productos, m
anu
factura, en
tre otros. Es un
con
cepto integral, qu
e tiene u
n en
foque tran
sversal del negocio
en su
conju
nto y qu
e incorpora a las propias áreas fu
ncion
ales de la em
presa con los proveedores y clien
tes.H
ablar de cadenas de su
min
istro es hablar de com
petitividad. Y la com
petitividad depende tan
to de la organización
como de
los otros actores que con
forman
un
a articulación
productiva
y distributiva. Si ese colectivo está debidam
ente alin
eado y tien
e un
a agenda com
ún
, tenderán
a darse mejoras, m
ayores efi
ciencias y n
uevas oportu
nidades de n
egocio.
¿Qu
é opina de la afi
rmación
de que la com
petencia es ah
ora en
tre cadenas de su
min
istro y no en
tre organizacion
es?Es algo qu
e no sólo lo dicen
los académicos, sin
o también
el W
orld Econom
ic Forum
, la Com
un
idad Europea…
básicamen
te todos. Estam
os ante m
ercados globalizados y eso te obliga a trabajar en
un
a cadena exten
dida de organizacion
es, ubicadas
en distin
tos países, donde la gestión
de la cadena de su
min
istros se torn
a esencial.
¿Y qué rol ju
egan las m
arcas en esta n
ueva din
ámica?
La marca es u
n in
tangible, y desde el pu
nto de vista del
consu
midor tien
e un
conju
nto de atribu
tos aparejado. Por ello la experien
cia de un
usu
ario con determ
inada m
arca, sea positiva o n
o, afectará su relación
, pues el con
sum
idor descon
oce quién
es son los actores qu
e intervien
en “fu
era de escen
a” en la con
secución
de un
a oferta. No se com
pra un
a caden
a de sum
inistro, sin
o un
a marca. Sin
embargo, h
oy las m
arcas exitosas generalm
ente tien
en caden
as de sum
inistro
que las apoyan
decididamen
te.
¿Qu
é debería ocurrir den
tro de un
a empresa para qu
e haya
un
a visión de m
anejo de caden
as de sum
inistro y n
o sólo de logística?C
reo que debe h
aber dos temas de partida: con
vencim
iento,
pero ante todo, en
tendim
iento. Y en
esto todavía hoy cabos
sueltos en
el Perú, pu
es los procesos logísticos, de man
ufactu
ra, de com
pras, entre otros, se ven
como cu
estiones fu
ncion
ales y aisladas. El supply chain im
plica tener u
na visión
de median
o a largo plazo, qu
e tiene u
na parte operativa, de in
mediatez,
pero qu
e en
su
con
jun
to respon
de a
un
a orien
tación
estratégica. El man
ejo de cadenas de su
min
istro es transversal
a las organizacion
es, que deben
buscar u
na in
tegración en
tre distin
tas áreas.
El punto de vista del PAD - La Escuela de Dirección de la Universidad de Piura
“HABLAR DE CADENAS DE SUM
INISTRO ES HABLAR DECOM
PETITIVIDAD”Entrevista a Jorge Pancorvo, director del área
de operaciones del PAD-Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, sobre el concepto
de supply chain como requisito fundam
ental para la com
petitividad y sobre los retos de su im
plementación en las organizaciones del país.
Jorge PancorvoDirector del área deoperaciones del PAD
34 | AUSPICIADO POR
AUSPIC
IADO
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| 35S
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
AS
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
A
En este m
un
do existe un
a fuerte escasez de talen
to, ¿diría que
hay m
ayor escasez por el lado de operativos o por el lado de los ejecu
tivos?Por
ambos
lados. En
caden
as de
sum
inistro
pensaríam
os, por ejem
plo, en operarios o en
almacen
eros, pero ocurre lo
mism
o con las áreas de m
anu
factura. D
esde el pun
to de vista de directivos o ejecu
tivos, la situación
es más precaria, pu
es todavía son
pocos los que cu
entan
con el bagaje académ
ico. La oferta edu
cativa es limitada y el apren
dizaje de estos ejecutivos
suele darse en
las empresas, en
la práctica; esto representa u
n
alto costo para las organizacion
es.Para cu
brir esta brecha, en
la Un
iversidad de Piura ten
emos u
na
propuesta edu
cativa de supply chain managem
ent (SCM
), ámbito
que tam
bién se ve en
el currícu
lo de otras especialidades del PAD
. A
demás, en
nu
estro país, hay diversas m
aestrías y diplomados.
Las institu
ciones académ
icas ya estamos respon
diendo, pero
aún
hay u
na dem
anda in
satisfecha por cu
brir.
Se dice que la au
tomatización
es clave en el m
anejo de caden
as de su
min
istro…La
tenden
cia es
que
todos sigan
au
tomatizan
do. Soy
un
con
vencido de qu
e, por un
lado, se tiene la au
tomatización
y, por otro lado, el aporte del talen
to. Toda cadena de su
min
istros tien
e un
sinn
úm
ero de aspectos e imprevistos qu
e afrontar, lo
que exige u
na acción
hu
man
a pertinen
te. Las caden
as de sum
inistro tien
en dos prioridades: tecn
ología y organ
ización del trabajo. Lo prim
ero tiene qu
e ver con la gestión
de
inform
ación,
cómo
nos
comu
nicam
os, au
tomatización
, robótica, etc. Lo segu
ndo tien
e que ver con
la gente y su
esfuerzo.
Un
directivo que esté a cargo de la gestión
de un
a cadena
de su
min
istro cada
vez ten
drá m
ás respon
sabilidades qu
e asu
mir, porqu
e man
eja activos y mu
cha gen
te. Sus decision
es im
pactarán, para bien
o para mal, sobre recu
rsos y personas.
La autom
atización es u
n asu
nto ‘hard’ y el talen
to hu
man
o ‘soft’, valías distin
tas pero complem
entarias.
En periodos de desaceleración
, existe un
a presión especial
sobre la mejora de procesos y redu
cción de costos en
las em
presas, es decir, sobre los ejecutivos del supply…
Aqu
í la gestión de riesgos es relevan
te, pues se plan
tean posibles
escenarios expu
estos a situacion
es contin
gentes, y h
ay que saber
cómo en
frentarlos. En
ese sentido se debe tom
ar concien
cia sobre esto en
el interior de las em
presas. Debem
os dejar de ser
El punto de vista del PAD - La Escuela de Dirección de la Universidad de Piura
reactivos procuran
do ser previsores, atendien
do lo inm
ediato pero tam
bién pen
sando a m
ediano y largo plazo. En
el país por lo gen
eral estamos acostu
mbrados a reaccion
ar cuan
do las cosas su
ceden. Por el con
trario, gestionar el cam
bio y el riesgo equ
ivale a saber anticipar, an
imar, trabajar y m
itigar.Para ello se deben
crear espacios en las organ
izaciones: com
ités o equ
ipos que se aboqu
en a este tem
a; esto no es m
uy costoso.
No se trata de traer a u
n con
sultor o a u
n geren
te de seguridad,
en lo absolu
to; es simplem
ente brin
dar un
espacio formal,
inten
cionado, para qu
e las personas se abstraigan
del día a día y refl
exionen
sobre posibles riesgos, y extraigan de ellas
oportun
idades.
La incertidu
mbre es otro gran
reto en el m
anejo de caden
as de su
min
istro, ¿cómo se debería afron
tar este tema en
las organ
izaciones?
Éste es un
tema de fon
do. Cu
anto m
ás incertidu
mbre exista,
mayor
necesidad
de in
formación
, de
coordinación
y
de alin
eación
sobre determ
inados
criterios básicos.
Si ten
go in
certidum
bre de cómo será la dem
anda, debo propu
gnar
integrar a todos los m
iembros de la caden
a. Si quieres ser
competitivo,
sólo pu
edes aspirar
a serlo
con
un
en
foque
holístico del su
min
istro.H
oy la competitividad de caden
as de sum
inistro tam
bién se
basa en la capacidad de gestion
ar riesgo e incertidu
mbre. Si
hay u
n desastre n
atural, h
abrá alguien
que se recu
perará más
rápido que los dem
ás, enton
ces ese alguien
cosechará prim
ero aprovech
ando las brech
as y los espacios dejados por los otros.
La tercerización qu
e existe hoy en
el país se centra
principalm
ente en
la distribución
y el almacen
amien
to o w
arehousing. ¿Cree u
sted que esto refl
eja un
mercado aú
n
incipien
te en cu
anto a los servicios qu
e se tercerizan?
Sí, es así, estos dos servicios son la lín
ea base. La sofisticación
vien
e por otro lado, y lo que estam
os observando es qu
e nu
estros operadores logísticos todavía están
en ese cam
ino. En
el ámbito
de la tercerización, si n
os comparam
os con otras region
es del m
un
do, como crecim
iento porcen
tual en
los últim
os años, la
nu
estra resulta ser la m
ás promisoria ten
iendo todavía m
uch
o por h
acer. En su
mom
ento, ten
dremos la presen
cia de más 3PL
provenien
tes de las ‘grandes ligas’ participan
do activamen
te en
nu
estro medio, presen
cia que favorecerá el com
ercio local y fortalecerá, tam
bién, la atractividad del Perú
, para que con
sus
empresas se participe en
cadenas de su
min
istro globales con
un
mayor valor agregado.
Si quieres ser com
petitivo, solo puedes aspirar a serlo con un
enfoque holístico del sum
inistro
36 | AUSPICIADO POR
AUSPIC
IADO
POR
| 37S
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
AS
EM
AN
A E
CO
NÓ
MIC
A
AL INICIO DEL CAMINO
El PA
D
es
la Escu
ela de
Dirección
de
la U
niversidad de Piu
ra y en su
s más de 34 añ
os ha
ido consolidan
do su experien
cia en la form
ación
de directivos, desarrollando su
s capacidades en
la compren
sión de los problem
as empresariales,
mejora en
el análisis para la tom
a de decisiones
y liderazgo en el gobiern
o de personas a su
cargo.El com
promiso del PA
D es form
ar directivos com
petentes,
íntegros
y con
vocación
de
servicio. Ello implica en
tender qu
e los directivos tien
en n
ecesidades de formación
distintas por
lo tanto h
a desarrollado propuestas de valor en
fu
nción
a un
a segmen
tación m
uy cu
idadosa de los participan
tes. D
octorado en G
obierno de O
rganizacion
es, MBA
, Program
as de
Perfeccionam
iento
Directivo
y Program
as para Empresas, con
forman
la oferta académ
ica del
PAD
–
Escuela
de D
irección.
Soportan
estas propu
estas u
n
claustro
académico de profesores experim
entados en
la en
señan
za, en la in
vestigación y la práctica así
como en
el empleo del M
étodo del Caso.
Su
red de
egresados con
ocida com
o PA
D
Alu
mn
i está formada por u
n selecto gru
po de D
irectivos y Empresarios a los qu
e se les brinda
un
a propuesta de form
ación perm
anen
te, con
el fi n de estrech
ar lazos de relación profesion
al y person
al, y seguir en
riquecien
do su carrera
directiva.
Yobel SC
M
es u
na
empresa
peruan
a de
servicios in
tegrados de
Ou
tsourcin
g en
la
cadena
de abastecim
iento.
Con
m
as de
46 añ
os de experiencia y ofi cin
as en 12 países de
Latinoam
érica: A
rgentin
a, C
hile,
Colom
bia, C
osta Rica, G
uatem
ala, Ecuador, El Salvador,
México,
Perú,
Puerto
Rico,
República
Dom
inican
a y Panam
á.C
uen
ta con m
ás de 5,000 empleados qu
e usan
sistem
as avan
zados en
diseñ
o y
de gestión
para in
tegrar y simplifi car las operacion
es que
inclu
yen la plan
eación, el abastecim
iento, la
man
ufactu
ra y la logística.Yobel
SCM
A
dmin
istra operacion
es de
Man
ufactu
ra y Logística en m
ás de 180,000 m2,
los cuales albergan
más de 225,000 referen
cias en
inven
tario, para llegar a más de 700,000
destinos, adm
inistran
do un
a fl ota de más de
1,200 vehícu
los. Todas
las h
erramien
tas in
tegradas (ER
P, BI,
MR
PII, Score
y Lean
Six
Sigma)
sum
adas al
conocim
iento
y especialización
con
certifi cacion
es (BPM, BPA
e ISO) soportan
la aplicación
de solucion
es para sincron
izar las caden
as de abastecimien
to de sus clien
tes a n
ivel de Con
sultoría, In
Hou
se o Ou
tsourcin
g. A
lgun
os n
uestros
clientes
mu
ltinacion
ales son
: A
ventis,
Backus,
Beiersdorf, Belcorp,
Bticino,
Colgate-Palm
olive, Ericsson
, Estee
Lauder, Joh
nson
& Joh
nson
, Kim
berly Clark,
L’Oreal, N
extel, Puig, Procter &
Gam
ble, Reckitt Ben
ckiser, SC Joh
nson
, 3M, U
mbro y U
nilever,
entre otros.
GS1
Perú
es la
organización
experta
en
logística y cadena de su
min
istro con respaldo
intern
acional, qu
e brinda solu
ciones in
tegrales a
las em
presas a
través de
tres servicios:
Con
sultoría, C
odifi cación Están
dar y Educación
especializada
en
dos n
iveles, Estratégico
y O
perativo.El área de C
onsu
ltoría cuen
ta con m
ás de 10 añ
os de experiencia especializada. C
olabora con
las empresas de todos los sectores brin
dándoles
solucion
es in
tegrales para
crear caden
as de
sum
inistro m
ás efi cientes, segu
ras, rentables
y sostenibles. Fortalece su
s oportun
idades con
solucion
es basadas en los m
ejores resultados
para la
organización
, m
ediante
el u
so de
las m
ejores prácticas
logísticas globales
y m
etodologías com
probadas com
o SC
OR
y
herram
ientas avan
zadas de análisis de datos.
En
Educación
, es
pionera
en
brindar
capacitación de calidad para el sector. G
racias a con
venios y alian
zas intern
acionales, ofrece
programas especializados con
certifi cación de
un
iversidades de primer n
ivel en U
SA com
o O
hio State U
niversity, PU
RD
UE e IN
HA
CO
REA
, en
tre otras.En
el campo C
odifi cación Están
dar, representa
el sistem
a de
identifi cación
de
productos,
localizaciones
y u
nidades
de despach
o m
ás u
tilizada en el m
un
do, por la efi ciencia, con
trol, segu
ridad y visibilidad que le brin
da a la cadena.
GS1 va m
ás allá de la codifi cación del produ
cto, pu
es brinda asesoría para optim
izar el sistema
de codifi cación de las em
presas así como el u
so de tecn
ologías estándares de ú
ltima gen
eración
como el R
FID y el C
atálogo Electrónico G
DSN
, en
tre otros.
Acerca de losAuspiciadores
Edición general
ERN
ESTO FER
RIN
I
Investigación y Redacción
PATRIC
IA ROJAS
Jefe de diseño e infografía
RO
BIN
SON
CH
OQ
UETAYPE
Diseño
GISELLA CASTILLO
Corrección
JOSÉ D
E LA CR
UZ
Gerente de Soluciones de M
arketing
ERN
ESTO FER
RIN
I
2013
SOLU
CIO
NES
DE M
ARK
ETING
Un proyecto de
