PRESUPUESTO BASE CERO: “NO PUEDES HACER UN OMELETTE … · 2019-06-13 · Presupuesto base cero...
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1 Copyright Derechos Reservados Sistemas Interactivos de Consultoría, S.A. de C.V. Presupuesto base cero (PBC) más que un método, es un programa transformacional. Un programa de gesón presupuestaria inicia con la metodología PBC, que se enfoca en el diagnósco de valor y búsqueda de quick-wins para promover una reducción de costos rápida. Durante este proceso se diseña y establece un modelo de gobierno de costos que realmente sea capaz de controlar el presupuesto y generar cambios culturales para garanzar la sostenibilidad en la reducción de costos. En un nivel más avanzado, las organizaciones son capaces de transformar su operación, apalancando el valor obtenido con aquello que inició como una iniciava de gesón de presupuesto, pero que se elevó a un plano consolidado que perdura a lo largo de los ciclos presupuestarios subsecuentes. He aquí el PBC conviréndose en una ventaja compeva y en una palanca generadora de valor. En este arculo vamos a enfocarnos en las 4 primeras fases de la metodología PBC, en los desaos a ser superados, y en las ganancias de la implementación de un programa de gesón presupuestaria. Metodología aplicada a la creación de un programa de gesón presupuestaria base cero: Una metodología de presupuesto base cero esta direccionada a realizar las previsiones de consumos y precios en todas las áreas de una organización, para obtener consecuentemente, los gastos resultantes previstos para el próximo año fiscal. Todo esto sin tomar en cuenta los gastos pasados en estos mismos arculos. Esta acvidad es realizada al nivel del centro del costo, con el soporte de un dueño de categoría para cada “paquete” (grupo de centros de costos), con el objevo principal de reducir desperdicios, alcanzar opmizaciones, y sacar a la gesón y a los colaboradores de su zona de confort. Es crucial que los objevos se establezcan de forma transparente con un nivel tácco de la organización inmediatamente al inicio de la primera fase del programa de gesón presupuestaria. Ellos tendrán el papel de materializar en la prácca las reducciones idenficadas. El abordaje ilustrado abajo es ampliamente conocido y está diseñado para tener una profunda visibilidad (nivel centro de costo) de todos aquellos gastos que no sean considerados fijos, o sea, cuya magnitud varía de acuerdo con el volumen de productos/servicios vendidos o fabricados. PRESUPUESTO BASE CERO: “NO PUEDES HACER UN OMELETTE SIN QUEBRAR ALGUNOS HUEVOS” Mario Toledo Natalia Moblicci
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PRESUPUESTO BASE CERO: “NO PUEDES HACER UN OMELETTE SIN ROMPER ALGUNOS HUEVOS” |
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Copyright Derechos Reservados Sistemas Interactivos de Consultoría, S.A. de C.V.
Presupuesto base cero (PBC) más que un método,es un programa transformacional.
Un programa de gestión presupuestaria inicia con la metodología PBC, que se enfoca en el diagnóstico de valor y búsqueda de quick-wins para promover una reducción de costos rápida. Durante este proceso se diseña y establece un modelo de gobierno de costos que realmente sea capaz de controlar el presupuesto y generar cambios culturales para garantizar la sostenibilidad en la reducción de costos.
En un nivel más avanzado, las organizaciones son capaces de transformar su operación, apalancando el valor obtenido con aquello que inició como una iniciativa de gestión de presupuesto, pero que se elevó a un plano consolidado que perdura a lo largo de los ciclos presupuestarios subsecuentes. He aquí el PBC convirtiéndose en una ventaja competitiva y en una palanca generadora de valor.
En este artículo vamos a enfocarnos en las 4 primeras fases de la metodología PBC, en los desafíos a ser superados, y en las ganancias de la implementación de un programa de gestión presupuestaria.
Metodología aplicada a la creación de un programa de gestión presupuestaria base cero:
Una metodología de presupuesto base cero esta direccionada a realizar las previsiones de consumos y precios en todas las áreas de una organización, para obtener consecuentemente, los gastos resultantes previstos para el próximo año fiscal. Todo esto sin tomar en cuenta los gastos pasados en estos mismos artículos.
Esta actividad es realizada al nivel del centro del costo, con el soporte de un dueño de categoría para cada “paquete” (grupo de centros de costos), con el objetivo principal de reducir desperdicios, alcanzar optimizaciones, y sacar a la gestión y a los colaboradores de su zona de confort.
Es crucial que los objetivos se establezcan de forma transparente con un nivel táctico de la organización inmediatamente al inicio de la primera fase del programa de gestión presupuestaria. Ellos tendrán el papel de materializar en la práctica las reducciones identificadas.
El abordaje ilustrado abajo es ampliamente conocido y está diseñado para tener una profunda visibilidad (nivel centro de costo) de todos aquellos gastos que no sean considerados fijos, o sea, cuya magnitud varía de acuerdo con el volumen de productos/servicios vendidos o fabricados.
PRESUPUESTO BASE CERO: “NO PUEDES HACERUN OMELETTE SIN QUEBRAR ALGUNOS HUEVOS”
Mario ToledoNatalia Moblicci
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Figura 1 - Abordage PBC
Los objetivos en esta fase del programa son identificar, eliminar y prevenir gastos improductivos.
Viendo los costos y reorganizándolos en paquetes:
En la primera etapa se analizan los datos contables de la organización, para identificar cuáles son las principales categorías de costos que harán parte del programa de gestión presupuestaria. Dependiendo de las estrategias de la organización pueden haber áreas “intocables” por el programa al menos en un primer ciclo.
Una vez identificadas las categorías en las que nos vamos a enfocar estas se clasifican en 2 grandes grupos: a) Categorías simples y b) Categorías complejas, conforme a la sensibilidad, naturaleza técnica, dependencia de políticas, y comportamientos e impacto en la eficiencia operacional (Figura 2). En seguida son reorganizadas en grupos de gastos que poseen la misma naturaleza con subgrupos más detallados para análisis y construcción del P&L existente, proveerá la visibilidad.
Figura 2 - Paquetes de costo
Atribuyendo responsables a cada paquete: Los dueños de categoría
Cada categoría de costo, ahora nombrada como paquete, tendrá un dueño dentro de la organización que será responsable por proveer datos para los análisis de la fase 3 (Value targeting), que “empujará” las áreas involucradas a realizar las iniciativas definitivas para el presupuesto, y responderá al grupo de control y stakeholders por eventuales desvíos de las metas.
La metodología determina que cada paquete debe tener un responsable dentro del programa de PBC que se implementa, en lo posible un responsable que no tenga conflictos con las oportunidades y apalancamiento de reducción de precio y consumo de categoría. Por ejemplo, el Gerente de Almacén no es un dueño ideal para la categoría de Almacenaje/Warehousing. La idea principal es crear dos propiedades de todos los gastos, dueños y líderes corporativos.
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Definiendo metas con base en el análisis de consumo y precio:
Los principales apalancamientos para la realización de un presupuesto base cero deben estar direccionadas a reducir el consumo y/o el precio de cada artículo de costo. Una manera inclusiva de realizar esa evaluación es abrir al menos un “árbol de valor” por paquete o subpaquete en el cual se detallan todos los artículos generadores de gastos y sus apalancamientos de consumo y precio para direccionar los análisis que deben ser explorados, como ejemplo debajo:
Figura 3 - Value tree ilustrativa tree ilustrativa de un suba paquete de viajes corporativos
En este ejemplo, supongamos que estamos trabajando en un paquete de Recursos Humanos el cual dependiendo de la organización podrá tener sobre su grupo de cuentas el centro de costo de viajes corporativos. En ese caso se debe analizar básicamente el número de viajes realizados, la naturaleza de esos viajes y el precio medio de los boletos pagados. Otros artículos a analizar dentro de ese paquete serían por ejemplo, los viajes cancelados cuyo valor no consiguió ser aprovechado, los principales motivos de cancelación y las principales áreas o unidades afectadas. En función de esto, serán determinados los direccionamientos para revisión de políticas para conseguir la deseada reducción en viajes. En ese mismo contexto podemos abrir oportunidades para cotizar sociedades con otras agencias de viajes, compañías áreas, redes hoteleras, transportes por aplicación, entre otros.
Dichas oportunidades son validadas en una dinámica como la demostrada en el flujo debajo:
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Figura 4 - Dinámica y entregables resultantes de la fase 3 de Value targeting
Es importante resaltar que el planeamiento de ventas, independientemente de la naturaleza del negocio, es crucial dentro del presupuesto base cero ya que distintamente a los presupuestos clásicos las previsiones de costos variables de las diversas áreas envueltas en el PBC deben estar vinculadas al mismo objetivo, y por lo tanto tendrá como base la misma fuente “madre” de las variables de consumo.
El value targeting tiene como uno de sus principales resultados una lista de iniciativas validadas y con sus respectivos savings estimados, ilustramos un ejemplo de oportunidades ya cuantificadas en términos de reducción de gastos levantadas para un sub-paquete de viajes corporativos:
Figura 5 - Resumen de las oportunidades de un sub-paquete
El dueño de cada categoría /paquete presente el actual baseline de su paquete y de los análisis y soportan sus hipótesis.
Se realiza un (o más) brainstorming para explorar iniciativas de recucción de precios y consumo.
Validación de las hipótesis y estimativas.
Priorización de las iniciativas.
Estimado de los savings por iniciativa.
Revisión de políticas para visibilizar iniciativas.
Creación de nuevas políticas para orientar el comportamiento futuro.
Suscripción de los stakeholders.
Lista de iniciativas validadas.
Orientación de cómo implementar y alcanzar las ganancias estimadas.
Racionalizar la utilización de ticket car
Convertir en un saldo no acumulativo.
Optimizar reembolso de KM
Reducción del valor reembolsable por KM, basado en la eficiencia y edad de vehículos aceptables en la nueva política.
Utilizar servicio corporativo de taxis y transportes por
aplicacionesNegociar precios con las aplicaciones y reforzar el uso estricto.
Cumplimiento de política de viajes
Revisión de la política (elegibilidad, necesidad, flujo de aprobación) e introducción de control de gasto.
Racionalizar la utilización de ticket car
Adecuar las estimativas a las necesidades de uso de cada colaborador con elegibilidad para viajes.
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Principios de la construcción del presupuesto:
• Construir un presupuesto con una granularidad y especificidad de una lista de materiales
• Separar precio y consumo, de forma que el gasto sea siempre una resultante de los 2 elementos
• Estar basado en el “cero”, pero con el objetivo orientado hacia la economía• Garantizar precios predefinidos, siempre que sea posible• Intermediar negociaciones de paquetes y dueños como forma de control y equilibrio
en el proceso• Desenvolver herramientas de presupuesto que viabilicen el control durante el ciclo del
próximo año fiscal• Garantizar el compliance de las políticas definidas• Establecer una matriz de autorización que restrinja el uso de los centros de costo por
área predefinida• Permitir alteraciones, mediante autorización de governance establecido siempre
que un precio o política fuera modificado para resultar en recálculo instantáneo de presupuesto.
Las fases 5 y 6 pueden ampliar en:
5. NEGOCIACIONES Y COMPRAS• Strategic Sourcing de las subcategorías que tienen oportunidad de reducción de precio
6. CONTROL Y MONITOREO• Creación de la célula/gerencia de PBC (típicamente ligada a la estructura financiera/
contable)• Definición de rutinas, reportes, indicadores, planes de acción
Desafíos y puntos de atención al instituir el programa de gestión presupuestaria:
El éxito de un programa de gestión presupuestaria bien desenvuelto, controlado y enraizado, está ligado a encontrar iniciativas de reducción de costos que sean sustentables, realistas, adaptables al negocio y a las variaciones de mercado, y que tengan un impacto significativo en los costos totales.
Por lo tanto, es necesario definir algunos aspectos que pueden ser paradigmas en algunas culturas organizacionales como:
• Determinar el horizonte de las iniciativas, sea de corto, mediano o largo plazo (hasta 5 años) para guiar las prioridades y controlar las expectativas
• Establecer prestación y gestión de cuentas por medio de herramientas, para minimizar errores y desvíos en el apunte y escrutinio
• Aumentar la estructura de costos variables con relación a costos fijos, para tener mayor flexibilidad frente a volatilidades del mercado
• Implementar un programa que avale cuánto está dispuesto a pagar el mercado, para después planear el desarrollo, producción, negociación y compras
• Conducir la agilidad de los cambios de procesos y/o estructura para transformar un modelo operacional en la dirección de la reducción general de costos.
Aunque bien estructurado y comprometido, el programa puede sufrir necesidades de revisión a lo largo del ciclo de vigencia para adaptarse por ejemplo a nuevas variables de mercado variaciones operacionales o estratégicas puntuales ocurridas durante el periodo (Forecast), variaciones cambiantes que afectan los precios de compra y venta de insumos y productos, adquisiciones y fusiones no previstas, alteraciones en alícuotas de impuestos abertura y cierre de mercado entre otras.
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CIUDAD DE MÉXICO / MONTERREY / BOGOTÁ / SAO PAULO / SANTIAGO DE CHILE
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SintecConsulting Sintec_Sintec
Mario ToledoManaging Director, Oficina São Paulo [email protected]
Cuenta con 14 años de experiencia en consultoría e industria. Desde Septiembre de 2015 es como responsable de la oficina de Sintec en Brasil. Ha participado en más de 45 proyectos en 20 geografías en temas diversos, entre los cuales destacan Estrategia de crecimiento, Estrategia de Canales, Route-to-Market, Procesos Comerciales y de Marketing, Red de Distribución y Order to Cash. Sus principales industrias de expertise son Bienes de Consumo de alta y media rotación, Productos industriales, Retail y Transporte.
Sobre los autores
Natalia MoblicciSenior Manager, Oficina São Paulo [email protected]
Tiene más de 11 años de experiencia en consultoría. Ha realizado más de 20 proyectos en diversas áreas de negocio incluyendo Route-to-Market, Logística, Transportes, PMO, Strategic Sourcing, Cero Based Budgeting, Change Management y Dimensionamiento de Mercado. Sus principales industrias de expertise son Bienes de Consumo, Retail, Siderurgia y Tecnología Aeroespacial, con proyectos ejecutados en Brasil y Perú.
Beneficios esperados con la implementación del programa de gestión presupuestaria:
Los logros esperados están en la línea de:
• Mejorar el monitoreo, y su periodicidad, de los costos, gastos y resultados• Profundizar la visibilidad de los resultados vs. Planeado/Presupuestado• Medir el performance de ventas y comportamiento de la demanda• Medir el performance de vlos proveedores• Obtener actualizaciones de oportunidades y amenazas del mercado en relación a
proveedores en tiempo hábil para tomar mejores decisiones y reaccionar• Tener una estandarización constante, mediante comprobación de necesidades de
activos y recursos• Identificar cuellos de botella y oportunidades de sustitución en productos, procesos y
servicios
En Sintec Consulting podemos ayudar a su empresa en la transformación necesaria para alcanzar estos beneficios, impulsando el alineamiento entre las esferas operacionales, tácticas y estrategias para la busca de mejores desempeños, reducción de costos y aumentos de la rentabilidad.
