Universidad Nacional de Tumbes

Facultad de Ciencias Econmicas

Escuela de Administracin

Muchos de nosotros hemos tenido alguna experiencia, por limitada que sea, con los presupuestos. Tal vez los conocimos a muy temprana edad cuando descubrimos que a menos que distribuyramos nuestros ingresos con cuidado, nuestra asignacin semanal desapareca antes de que concluyera la primera mitad de la semana.

Un presupuesto es un plan numrico para asignar recursos a actividades especficas. Es comn que los gerentes preparen presupuesto de ingresos, gastos y erogaciones de capital importante como maquinaria y equipo. No es inusual, sin embargo, que los presupuestos se utilicen para hacer mejoras en tiempo, espacio y uso de recursos materiales. Estos ltimos tipos de presupuestos sustituyen numerosos no expresados en dlares por cantidades expresadas en dlares. Renglones como horas-hombre, utilizacin de capacidades o produccin de unidades pueden presupuestarse para actividades diarias, semanales o mensuales. No obstante, en esta seccin haremos nfasis en los presupuesto expresados en dlares.

A continuacin nos referiremos a fondo, nica y exclusivamente al presupuesto base cero; que es: una metodologa de planeacin y presupuesto que trata de reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una organizacin.PRESUPUESTO BASE CERODEFINICIN

Es el proceso de realizar un presupuesto basado nicamente en las expectativas para el ao siguiente, sin referencias a los aos anteriores, sin base de datos histricos; tambin en nuevas operaciones que sean diferentes a las habituales de la empresa. Cuando las empresas estn gastando ms de lo necesario o desmesuradamente, se elabora el presupuesto base cero, para reorientar los recursos con mayor efectividad.Los presupuesto de base cero (PBC), desarrollados originalmente por Texas Instruments, requieren que los gerentes justifiquen detalladamente sus solicitudes de aprobacin de presupuesto, para cada periodo presupuestal, partiendo de la nada sin importar las asignaciones presupuestales anteriores.El PBC otorga al gerente la responsabilidad de que ste justifique por qu su unidad debe recibir ese presupuesto. El proceso PBC vuelve a evaluar todas las actividades organizacionales para ver cules deben eliminarse, recibir fondos a un nivel reducido, recibir fondos al nivel actual o recibir fondos con un incremento. El proceso base cero proporciona informacin detallada sobre el dinero que se necesita para lograr los resultados deseados, enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior.El presupuesto base cero proporciona un medio para poder identificar y evaluar eficazmente las actividades y los problemas correspondientes para poder tomar decisiones y las medidas para resolver los problemas y asignar y aprovechar los recursos en forma eficaz.Tambin se considera una herramienta tcnica presupuestal mediante la cual se revalan cada ao todos los programas y gastos, siempre a partir de cero, como si fuera la primera operacin. Es decir, se olvida el pasado para planear el futuro con plena conciencia de que cada partida es indispensable y que su importe est soportado y justificado de manera ntegra.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO BASE CERO

Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su anlisis y recomendaciones a la alta direccin, a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto. Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisin) que se han de aadir o suprimir.El proceso del presupuesto de base cero

1. Definir la unidad de decisin.- Es el nivel institucional responsable de la ejecucin de una o un grupo de actividades o funciones, que puede por s evaluar la marcha de aquellas, su costo y beneficio, y /o someter a consideracin superior la necesidad de iniciar nuevos programas de accin. Aqu mismo se establecen los objetivos de cada unidad de decisin.- El responsable de cada jurisdiccin u organismo deber determinar cules son los objetivos de la unidad de decisin. 2. Formular los paquetes de decisin.- la formulacin de los paquetes de decisin es el elemento fundamental de la tcnica del PBC, y consiste en identificar una actividad, evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante en distintos niveles (el actual, uno mnimo y uno ptimo), evaluar formas alternativas de cumplir el mismo objetivo, especificar por qu no son utilizados y considerar cules seran las consecuencias de no realizar esta actividad. Vale decir que lo que se persigue es presentar todos los elementos necesarios para tomar una decisin con respecto a la conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto. 3. Listar los paquetes de decisin estableciendo un orden de prioridades.- Una vez redactados los paquetes de decisin, se establece un orden de prioridades entre ellos. 4. Conducir un adecuado control de gestin de la ejecucin presupuestaria.- De las actividades que han sido incluidas en el presupuesto, se debe llevar un control de gestin estricto sobre la ejecucin de las mismas.Paquetes de decisin

Requiere de un anlisis detallado de las funciones incluyendo alternativas, tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobacin o rechazo. Los paquetes de decisin se evaluarn y clasificarn en orden de importancia mediante un anlisis sistemtico.Formato para la estructuracin de los paquetes de decisin:Nombre o Ttulo del paquete:

Divisin:

Departamento:

Clasificacin:

Propsito:

Descripcin de las actividades:

Logros y Beneficios:

Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):

Recursos requeridos:

Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete

Decisin:

Fecha de preparacin

Informacin que debe contener el paquete de decisin:1. Nombre del paquete.- Nombre descriptivo de la funcin o actividad. Si hay varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe aparecer as: (1 de n) (2 de n), (3 de n) para identificar el nivel de esfuerzo que representa el paquete. 2. Divisin, Departamento.- Nombre de la Divisin y/ o Departamento (abreviado de ser posible). 3. Clasificacin.- En orden descendente de importancia ( el paquete clasificado con el No. 1 es ms importante que el paquete No. 2) 4. Propsito.- Describir la finalidad de este paquete con respecto al problema que se quiere prestar con el mismo (metas, objetivos). 5. Descripcin de las actividades (operaciones).- Describir los mtodos, acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete (qu se har, cmo se har) 6. Logros y beneficios.- Identificar los resultados tangibles que se lograrn mediante la elaboracin del paquete, haciendo nfasis en los resultados cuantitativos. En los logros debe determinarse la forma en que se cumplen parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al problema y debe destacar cualquier aumento en la eficacia o la efectividad. 7. Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete).- Proporcionar medidas cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el paquete y la efectividad de su desarrollo. Incluir efectividad de costos, razones, costo unitario, tendencias en los problemas, medidas de la carga de trabajo que conforme a su diseo el paquete ayudar a lograr o efectuar. 8. Recursos requeridos, costo del paquete. Gastos Brutos.- Costo total para dicha actividad Gastos netos.- Gastos netos menos cargos Personal.- Nmero de empleados asalariados o por hora que se requieran. Gastos y personal 2001/2002.- gastos reales de 2001 y personal remunerado a finales del ao; gastos proyectados para 2002 y personal remunerado a finales del ao. % 2003/2002.- Porcentaje de gastos y personal para 2003 en comparacin con los gastos y personal para 2002; se calcula dividiendo las cantidades para 2003 entre las cantidades para 2002.

9. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete. 10. Decisin. 11. Fecha de preparacin.

Una vez que los gerentes de departamento han completado los paquetes de decisin, stos se envan al grupo de direccin general, el cual determina cunto y dnde gastar. Esto se hace determinando la cantidad total a gastar por la organizacin y luego clasificando los paquetes en orden de beneficio decreciente para la organizacin y luego clasificando los paquetes en orden de beneficio decreciente para la organizacin. Los paquetes se aceptan hasta llegar al nivel de gastos predeterminados. Cuando se utiliza de manera apropiada, el PBC, evala cuidadosamente cada actividad de la organizacin, le asigna una prioridad y da como resultado su continuacin, modificacin o terminacin.

Tambin tiene sus desventajas. Aumenta el papeleo y requiere tiempo para prepararse, las actividades importantes para las que los gerentes quieren fondos tienden a presentar sus beneficios de manera exagerada; y los resultados eventuales raras veces difieren mucho de lo que habra ocurrido a travs de la asignacin de fondos mediante el presupuesto incremental.No aplica a cualquier organizacin. Es ms efectivo en organizaciones pequeas del sector pblico, para apoyar unidades de personal en las empresas de negocios u organizaciones deterioradas. El PBC podra ser una tcnica valiosa para planificar y controlar. Es muy compatible con los recursos de una administracin deteriorada.

CARACTERSTICAS

Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior. Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz. El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqu se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignacin de recursos. Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores. Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada actividad u operacin, el cual debe incluir un anlisis de costos, propsitos, alternativas, evaluacin de resultados, consecuencias de la no adopcin del paquete y beneficios obtenidos. Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite obtener los resultados deseados. Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades.Quines Deben Utilizar el Mtodo de Base Cero?

No hay una frmula absoluta que indique especficamente dnde existe la necesidad de poner en prctica este proceso? Sin embargo, se han descubierto tres categoras de indicios: indicios financieros, indicios en los procesos gerenciales, e indicios en la gerencia general. El diseo del proceso (que a menudo pasan por alto los que intentan ponerlo en prctica por vez primera) es de importancia crucial para que el mtodo tenga xito, mismo que debe adaptarse a las necesidades de la empresa. Pueden encontrarse pautas para ayudar a una organizacin a determinar si el mtodo de base cero puede ser de utilidad para ella.

Indicios financieros

Las necesidades financieras pueden ponerse de manifiesto simplemente en las presiones de utilidades; en cambios y combinaciones de negocios; o en costos que no son comparables con los de unidades similares de la compaa. Cabe sealar, en este punto, que el sistema de base cero puede dar buenos resultados cuando se le emplea en el tratamiento de crisis financieras; pero es por lo menos igualmente efectivo para prevenir problemas de esta naturaleza.

Indicios en los procesos gerenciales

El surgimiento de problemas en los procesos gerenciales de una compaa puede poner de manifiesto la necesidad de aplicar la plantacin y la presupuestacin base cero. El indicio ms evidente en este campo es la falta de habilidad para ubicar prioridades en diferentes niveles de servicio y costo, visin que con dificultad tienen los directores generales, a comparacin de los jefes de personal, etc. Es obvio que debe buscarse la raz de algunos de los problemas que se manifiestan en estos indicios. Algunas de las causas ocultas pueden corregirse sin aplicar el mtodo de base cero; pero un sistema de base cero bien diseado, junto con la correccin de los problemas subyacentes, bien puede constituir la solucin ms apropiada.

Indicios en la gerencia general

Por ltimo, en los indicios a nivel de gerencia general, pueden generar asuntos de control y asignacin de costos; cuestiones sobre los procesos de toma de decisiones, y la posibilidad de que la gerencia general no dedique la atencin suficiente a la buena planeacin, aparte de que no asignen eficientemente los recursos, y que no ubiquen bien las actividades de mayor prioridad.

Quines Deben de Abstenerse de Emplear el Mtodo de Base Cero?

Hay ciertas condiciones, en situaciones tanto gubernamentales como industriales, que se oponen a una aplicacin exitosa del mtodo de base cero. En trminos generales tenemos las siguientes:

1. La alta gerencia no est interesada en utilizar el proceso, y hay pocas posibilidades de que ese inters vaya a surgir. Algunas de las actitudes expresadas en respuesta a un cuestionario enviado a las 1,000 compaas de grupo Fortunes denotaban este problema, las respuestas fueron de muy diversa naturaleza; como la que menciona que el proceso reclama mucho tiempo; o que no debe hacerse demasiado hincapi en el aspecto de la reduccin de costos; o que se requiere el trabajo eficiente del personal, entre otros.2. El negocio es estable y la gerencia est segura de que todos sus recursos estn asignados adecuadamente. En esta situacin la gerencia confa en que est haciendo bien las cosas, y el ambiente no es un factor que influya para hacer surgir la necesidad de un cambio.3. Una compaa o dependencia gubernamental es muy pequea y, por tanto, puede conducir su organizacin de manera informal. Los requerimientos mnimos para aplicar la presupuestacin base cero parecen ser un milln de dlares y 75 personas.4. No debe intentarse poner en prctica el sistema de base cero, si se esta realizando algn otro cambio de importancia. Por ejemplo, una compaa que est instituyendo la gerencia por objetivos o un nuevo sistema de informacin probablemente no podra dedicar al proceso de base cero la atencin que requiere para completarse con xito.

Sin embargo, la planeacin y presupuestacin base cero puede ser un proceso muy til para gran nmero de organizaciones. Si se aplica con todo el cuidado, los resultados pueden ser impresionantes: Se han logrado reducciones presupuestales de 20% o ms, sin disminuir materialmente la calidad o la funcin. Otra caracterstica del proceso en su adaptabilidad como mecanismo para su reasignacin de recursos.

Finalmente, en otras aplicaciones se han producido mtodos alternativos de operacin, en los que figuran cambios en el procedimiento, intercambios de compra/produccin y de hombre/mquina.

Algunos de los resultados ms importantes (aunque difciles de cuantificar) se han dado en las reas de comunicacin interna y comprensin efectiva de la estructura de la organizacin.La Planeacin y la Presupuestacin Base Cero y el Sistema Total de Planeacin y Control.

Si bien la planeacin y presupuestacin base cero utiliza cierta cantidad de tcnicas gerenciales ya conocidas, no se trata de un sistema que abarque todos los campos. Por ejemplo, no se aplica a costos directos de material y mano de obra. Con objeto de advertir con claridad la manera en que se ubica este mtodo dentro de los sistemas totales de planeacin y control, se analizar un sistema total en sus rasgos generales.La mayora de las empresas que practican la planeacin corporativa tratan de alcanzar objetivos predeterminados, y el objetivo de establecerlos puede considerarse como parte integrante de la planeacin de estrategias. En stos influyen los accionistas (aunque por lo general no de manera expresa, y hasta cierto punto, la evaluacin de ciertos puntos fuertes y dbiles).Por su parte, el entorno externo es muy importante ya que permite relacionar a la institucin con el ambiente de negocios en que se desenvuelve. Esto causa ciertos efectos en las estrategias, mediante la identificacin de oportunidades, la previsin de posibles riesgos y el mejoramiento de predicciones puede ayudar a que la compaa advierta en que momento debe actuar para evitar consecuencias indeseables. El estudio del ambiente abarcar diversos factores, entre ellos el estado de la economa, acontecimientos polticos, tecnologa, fuerzas de mercado, cuestiones legales y sociales. El estudio de estos factores puede constituir por si mismo una operacin compleja que requiera de la aplicacin de diversas tcnicas gerenciales.Junto con esto, los proyectos pueden identificarse en el nivel de operacin y dar origen a proyectos adicionales. La compaa cuenta ya con un plan de largo plazo, estrechamente coordinado, que cubre todas sus reas de actividad. Ya sabe lo que intenta lograr, de que manera se propone hacerlo, y el efecto calculado que tales acciones producirn sobre todos los recursos financieros y personales, as su siguiente tarea es pasar a la etapa de realizacin.Esto se hace mediante la ejecucin de planes anuales de operacin y del presupuesto anual. La estrategia global y las metas de utilidades pasan del plan de operacin de largo plazo a los planes anuales. El plan anual de operacin muestra las estrategias y acciones que deben ponerse en prctica durante el prximo ejercicio para que el plan se cumpla. Este plan conduce a una etapa adicional en la que se establecen objetivos personales y se asigna la responsabilidad de lograrlos a personas determinadas. Si se desea, esto puede ser parte de un sistema completo de gerencias por objetivos.El presupuesto anual es la expresin, en trminos financieros, del plan de ejercicio. En vista de los fuertes vnculos que este tiene con los planes de largo plazo, el presupuesto tambin esta estrechamente relacionado con esos planes, por tanto, resulta ser ms que un instrumento de control gerencial, en cuanto es parte del proceso de realizacin del sistema total de planeacin. El presupuesto anual de produccin debe dividirse en dos partes. Una de ellas se referir a mano de obra y materiales directos, y en ella no se utilizar el mtodo de base cero. La otra, relativa a costos indirectos (es decir, produccin, planeacin, control de calidad), debe decir: Presupuesto base cero de costos indirectos de produccin.El sistema base cero, parte de actividades o funciones que a menudo se presentan bajo la forma de proyectos. Por tanto, el cuadro titulado proyectos tambin es campo de aplicacin para la tcnica de presupuesto base cero. Por ltimo, el presupuesto base cero, junto con otrospresupuestos, se utiliza para revisar y controlar el desempeo de la entidad, as como descartar programas de poca relevancia, mejorar la efectividad de los programas en uso, redistribuir ms racionalmente los recursos disponibles, y efectuar un menor incremento anual de recursos adicionales.

El Proceso de Base Cero en Comparacin con Otros Sistemas de Planeacin y Presupuestacin

El proceso de base cero rene diversas tcnicas de planeacin y control que ya se utilizan, entre las que figuran el anlisis incremental, el establecimiento de objetivos o metas, el anlisis de alternativas, el anlisis costo-beneficio, la evaluacin del rendimiento y la presupuestacin por rubro. El de base cero integra estas tcnicas dentro de un marco sistemtico.

En los medios gubernamentales e industriales de hoy se utilizan diversos sistemas de presupuestacin. El que ms se emplea es la presupuestacin incremental o tradicional, que toma como base el presupuesto existente y analiza a partir de ah las adiciones y substracciones. Otros enfoques de la presupuestacin que tienen algunos de los elementos del sistema de base cero son: la planeacin programacin-presupuestacin (PPP), la presupuestacin del rendimiento, la presupuestacin de proyectos, la presupuestacin flexible y ciertos anlisis de planeacin. La diferencia esencial entre la presupuestacin incremental o tradicional y la base cero es que esta ltima no toma como base el presupuesto del ejercicio anterior.

Con el empleo del proceso de base cero, la gerencia puede enfatizar el propsito de la unidad operativa en que se planea, puede revisar las actividades que son necesarias para alcanzar ese propsito y finalmente determinar los recursos monetarios que se requieren para efectuar dichas actividades. En cambio, el enfoque incremental se concentra en el gasto de recursos monetarios, extrapolando con frecuencia los costos a partir del ejercicio anterior.

Con el proceso de base cero se alimenta a gerentes de todos los niveles para que piensen en la posibilidad de efectuar sus laborares en diferentes maneras, mientras que la presupuestacin incremental no estimula generalmente esta clase de reflexiones. Por tanto, una de las mayores ventajas de la planeacin y presupuestacin base cero es la identificacin de mtodos alternativos de operacin. A menudo, la sugerencia de practicar estos mtodos nuevos surge en los niveles ms bajos de la organizacin.

Este proceso proporciona a la gerencia general diversas opciones, en vez de introducir un presupuesto inflexible a largo plazo que slo es posible aceptar, rechazar o alterar mediante un proceso laborioso o arbitrario. En la siguiente tabla se resumen las diferencias que existen entre la presupuestacin incremental o tradicional y la de base cero.

Diferencias entre la presupuestacin incremental y la de base cero.Incremental o TradicionalBase Cero

Principia en la base existente.

Examina los beneficios-costos de nuevas actividades.

Principia con unidades monetarias.

No examina nuevas formas de operar como parte integral del proceso Concluye en un presupuesto de tomar dejar Principia con el programa en blanco.

Examina los beneficios-costos de todas las actividades Principia con propsitos y objetivos Examina explcitamente enfoques nuevos Concluye en alternativas de varios niveles de servicio y costo.

Esquema de Planeacin y Control: Dnde Corresponde Aplicar la Planeacin y Presupuestacin Base Cero?

El proceso de base cero, como se ha presentado, requiere que los gerentes decidan qu actividades o funciones deben desempearse y, posteriormente, distribuyan los recursos entre esas actividades o funciones. Una vez que se identifica una actividad el gerente que est ms cercano a ella la analiza con todo detalle. El anlisis se apoya en un esquema coordinado y sistemtico que consta de los siguientes pasos:1. Se describen los propsitos y objetivos de la actividad (unidad).2. Se establecen mediciones de desempeo y carga de trabajo.3. Se describen mtodos alternativos de operacin entre ellos el que est en prctica a la fecha.4. Se somete cada alternativa al anlisis de costo-beneficio y se escogen las ms apropiadas (generalmente una o dos) para examinarlas con mayor detalle.5. A continuacin, se efecta un detallado anlisis incremental. Primero se establece un nivel mnimo de servicio y en trminos de cuantificaciones de costos y aportaciones.6. Se establecen costos detallados por un rubro para cada incremento de servicio y costo.

Una vez que se analizan de esta manera todas las actividades de la organizacin, se toman decisiones en cuanto a las alternativas que pueden adoptarse y al nivel de servicio y costo que pueden proporcionarse. El resultado de este proceso es una clasificacin priorizada de todos los incrementos y un presupuesto detallado.La relacin entre planeacin y presupuestacin radica en que el presupuesto asigna recursos monetarios a las actividades que se planean para el ejercicio siguiente. Antes de efectuar el proceso de presupuestacin es necesario realizar diversas actividades de planeacin. Al establecer los planes y objetivos a largo plazo, es necesario preparar predicciones sobre la economa, la industria y el mercado de valores, las cuales sirven como piedras angulares sobre las que se construye el presupuesto. Los planes y predicciones a largo plazo sirven como aportaciones para el proceso de presupuestacin de costos variables y gastos generales. El presupuesto anual, por tanto, es la expresin en trminos financieros del plan del ejercicio. Los resultados se comparan con el presupuesto para evaluar el desempeo.A grandes rasgos el presupuesto base cero puede aplicarse en diversas instituciones pblicas o privadas que realicen actividades como las comerciales, de produccin de un servicio, etc. y en cualquiera en la que se aprecie sin problemas la relacin costo-beneficio; a pesar de que su aplicacin es ms efectiva en el caso de los servicios, que en actividades industriales dedicadas a la produccin.

En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto de partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con las actividades propuestas para el ao. El resultado es un presupuesto ms detallado y preciso, pero su preparacin requiere ms tiempo y energa. Esta tcnica es esencial para nuevas organizaciones y proyectos, pero quiz sea tambin la mejor va de trabajo para una organizacin dinmica que es muy activa en la aceptacin de nuevos retos. El presupuesto base cero es una ayuda para la toma de decisiones, debido a que permite reconocer las inquietudes de su personal, sus metas y ambiciones futuras. Adems, asigna los recursos en forma ms racional y eficiente, y minimiza costos al tomar en cuenta la mejor alternativa. En el presupuesto base cero se hace una evaluacin sistemtica y profunda de todas las peticiones presupuestarias y de los objetivos de todos los programas, para que no existan programas intiles y los tiles se realicen con el mnimo gasto. El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisin y clasificarlos segn su orden de importancia, mediante un anlisis de costo beneficio. Este enfoque requiere que se identifiquen todas las actividades en PAQUETES DE DECISIONES que se evaluaran mediante un anlisis sistemtico y se clasificaran por orden de importancia.

http://www.presupuestousm.tripod.com.ar/presupuestousm/id1.html. Universidad Santa Mara, Caracas Venezuela; Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales, Escuela de Administracin y Contadura, Ctedra de Presupuesto Empresarial. www.infocomercial.com.ar. Dr. Antonio Grispo, titular del Juzgado Nacional en lo Criminal y Correccional nmero 18 de la Capital Federal de Buenos Aires. http://www.cath.com.mx/contactanos/presupuesto.shtml http://www.pime.com/gnasp/presupostos_cast.asp http://www.geocities.com/gehg48/F6.htm http://es.wikipedia.org/wiki/PresupuestoConsiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, partiendo siempre de cero; es decir se elabora como si fuera la primera operacin de la empresa, y se evala y justifica el monto y necesidad de cada rengln del mismo. Se olvida del pasado para planear con plena conciencia el futuro.

Este tipo de presupuesto se utiliza principalmente en entidades paraestatales u organizaciones sin fines de lucro, y consiste en la programacin de ingresos y egresos en una misma proporcin, es decir, todo lo que se proyecta ingresar durante el ejercicio, ser destinado a solventar el gasto corriente, el equipamiento y en su caso la obra pblica que la organizacin tenga programada ejercer, de manera que al cierre del ejercicio o periodo no exista diferencia entre ingreso y egreso.

Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organizacin. En caso de requerirse economas mayores, la reduccin se extiende a las actividades de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida. Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cada gerente evale y analice la necesidad de cada funcin, as como los mtodos alternativos para desempear esa funcin.

Es un documento que identifica y describe una funcin o una actividad especfica en tal forma que la direccin pueda evaluarlo y clasificarlo en comparacin con otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no, incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa funcin.

INTRODUCCIN

BIBLIOGRAFA

CONCLUSIONES

CURSO: programacion presupuestal

TEMA: Presupuesto Base Cero

INTEGRANTES:

Cordova Huancayo Gino

Gonzaga Barrientos Kathy

Quevedo Chunga Daniel

Silva Roque Darwin

CICLO:VIII

EMBED MSPhotoEd.3

EMBED MSPhotoEd.3

Presupuesto Base CeroProgramacin Presupuestal

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