PRESENTADO POR: CAMILA PÁRAMO ROZO TUTOR: SERFGIO …

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REPRESENTACION SOCIAL DE ADMINISTRACIÓN EN CASOS DE GERENTES

Y EMPRESARIOS EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

PRESENTADO POR: CAMILA PÁRAMO ROZO

TUTOR: SERFGIO TORRES

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TALLER DE GRADO II

BOGOTÁ D.C

2010-1

2

Tabla de contenido

CAPITULO I Introducción ........................................................................................ 4

1.1 Planteamiento del Problema ................................................................................. 4

1.2 Justificación del Proyecto ...................................................................................... 8

1.3 Marco Teórico ........................................................................................................ 9

Escuela Clásica ............................................................................................................. 10

Escuela Moderna .......................................................................................................... 11

Escuela Postindustrial .................................................................................................. 12

1.4 Objetivo general ................................................................................................... 22

1.5 Objetivos Específicos ...................................................................................... 22

CAPITULO II Metodología ...................................................................................... 23

2.1 Tipo de Estudio .................................................................................................... 23

2.2 Diseño de la Investigación ................................................................................... 23

2.3 Instrumentos y medición ..................................................................................... 24

2.3.1 Instrumentos y medición de la Encuesta ......................................................... 24

Toma de Decisiones ..................................................................................................... 25

Concepción del Ser Humano ........................................................................................ 25

Flexibilidad / Adaptabilidad ......................................................................................... 26

Comunicación ............................................................................................................... 26

2.3.2 Análisis de la información de la Encuesta ....................................................... 29

2.3.2 Análisis de Resultados de la Encuesta ............................................................. 30

Relación de dependencia Edad * Escuela................................................................. 31

Relación de dependencia Cargo * Escuela ............................................................... 34

Relación de dependencia Escuela * Profesión .......................................................... 36

Relación de dependencia Cargo * Profesión ............................................................ 38

2.3.3 Instrumentos y medición de la Entrevista ....................................................... 40

2.3.4 Análisis de la información de la Entrevista ..................................................... 41

CAPITULO III: Conclusiones .................................................................................. 44

BIBILIOGRAFIA ...................................................................................................... 45

ANEXOS .................................................................................................................... 47

3

RESUMEN

Los administradores de empresas tienen como fin practicar el ejercicio de la gerencia. Se

entiende el ejercicio de gerencia como el acto de llevar a cabo proyectos de manera

eficiente arrojando resultados cuantificables en razón del cumplimento de metas

planteadas. La situación actual en Colombia no demuestra que los egresados de las

carreras relacionadas con administración de empresas ocupen los puestos gerenciales o

directivos de las organizaciones que requieren de personas idóneas para ejercer gerencia.

La siguiente investigación pretende mediante un estudio exploratorio con metodología

cualitativa de casos, comprender la representación social de administración para un grupo

de gerentes en la ciudad de Bogotá.

La representación social comprende tres principales variables; a saber, la académica, la

personal y la vivencial. Se evaluará a cada gerente mediante cuatro variables principales,

estas son: toma de decisiones, concepción del ser humano, comunicación y adaptabilidad.

Los resultados se clasificarán en tres tipos de gerencia que son la clásica, moderna y/o

postindustrial.

4

CAPITULO I Introducción

1.1 Planteamiento del Problema

En una entrevista sostenida con Estela Parra1 y Janeth Patricia Borja

2, ambas

profesionales de la carrera de Administración de Empresas se observa que la concepción

que cada una tiene del concepto de administración es distinta y que a pesar de haber

contado con la misma formación académica no comprenden la administración de la

misma forma. Las distintas definiciones se siguen extendiendo aún más como lo

demuestran los resultados de la entrevista. Aparentemente, los gerentes dependiendo del

área en la que trabajan, su entorno laboral y su equipo de trabajo comprenden la labor de

gerenciar con diferentes matices. Así lo demostraron las gerentes en las entrevistas

cuando se les preguntó acerca de la definición de gerencia. Las respuestas demostraron

que Estela, como propietaria de empresa, responsable de empleados bajo su mando y con

ello familias enteras, tiene un enfoque más social que Janeth. Esta última se rige por

pautas establecidas por el banco, exógenas a su voluntad. Sus definiciones están

directamente relacionadas con el quehacer diario en su calidad de gerentes.

Estas observaciones originan la idea de considerar que las pautas para comprender el

desempeño gerencial no se derivan únicamente de la formación académica, sino también

de características personales del gerente como también de la experiencia. Cabe suponer

que el producto o servicio final que produzca la empresa influya en el perfil de gerente

que se esté requiriendo. Es así pues como Estela muy probablemente no podría adaptarse

y estar de acuerdo con la idea de gerencia de Janeth Patricia y viceversa. Sus

características personales junto con sus experiencias hacen que cada una tenga matices

diferentes y por ende sean aptas y apropiadas para distintos ambientes. Esto sin hacer una

mejor que la otra.

1 Estela Parra, Administradora de Empresas, Gerente General de la inmobiliaria Parra, ubicada en la Av.

15 No. 116 – 05, oficina 505 2 Janet Patricia Borja, Administradora de Empresas, Gerente del Banco BBVA, sede calle 19 Bogotá.

5

La sección “Top Executive” de la revista Dinero3, indica que los cargos gerenciales en el

país son ocupados en su mayoría por personas con formación profesional diferente a la

administración de empresas. Los resultados señalaron que el 34% de los gerentes son

ingenieros, el 21% son administradores, el 14% son economistas, el 13% son abogados y

el 18% tienen otras profesiones como; medicina, arquitectura, comunicación social,

publicidad y contabilidad, entre otras.

Gracias a otros trabajos de grado anteriores,4 se ha podido ver que los gerentes no

comparten las mismas definiciones cuando se les pregunta qué es lo que exactamente

entienden por gerencia. Sus respuestas no coinciden entre lo que se aprendió en la

academia, lo que se practica en el día a día y lo que se aprehende con la experiencia

laboral.

La diferencia en las definiciones suscitan el preguntarse si éstas discordancias se derivan

del hecho de que los gerentes no son precisamente administradores de empresas y por

ende no poseen la misma formación académica o; que el gerente entrevistado no necesita

de la base teórica administrativa y gerencial para poder ocupar el puesto de gerente. Se

considera que ambas propuestas son válidas ya que así lo demuestra la realidad. Sin

embargo, estas dos concepciones no ofrecen una conclusión plausible para sustentar que

de la teoría, la práctica y la experiencia pueden concebirse diferentes definiciones de

gerencia.

El panorama aquí expuesto obliga a que se haga una reflexión profunda y exhaustiva de

las dimensiones que encierra la Administración de Empresas dentro del mar de

definiciones que se encuentran para la misma. Adicional a esto, las características de

cada empresa u organización son únicas. La receta universal para encontrar los pasos que

un gerente debería seguir según el caso no existe y no existirá por la complejidad que

tiene cada empresa.

3 Nota: Se reviso la revista Dinero Ediciones número 115 a 271 correspondientes a los años 2000 a 2006.

4 Fernández Paula, La representación del concepto de gerencia y las prácticas en cargos directivos, Taller

de Grado 2007

6

En este escrito se analiza la representación social de la administración en un grupo de

gerentes en la ciudad de Bogotá. Se entenderá representación social como “una

modalidad particular del conocimiento, cuya función es la elaboración de los

comportamientos y la comunicación entre los individuos”.5 En términos coloquiales, “es

el conocimiento del sentido común que tiene como objetivos comunicar, estar al día y

sentirse dentro del ambiente social, y que se origina en el intercambio de comunicaciones

del grupo social.”6 Existen diferentes tipos de gerentes de acuerdo a ciertas

características y aptitudes tanto personales como de talento, capacidad y experiencia. La

formación académica, la experiencia y las características personales que cada uno de

ellos tenga con referencia a la administración moldean la idea del sentido común de la

administración.

El desempeño gerencial no se puede entonces explicar únicamente de la formación

profesional que un gerente haya tenido. La capacidad gerencial se deriva de una serie de

características únicas que forman la representación social de la administración. Cierto

desempeño se modifica y altera constantemente con las características que se vayan

actualizando de acuerdo a situaciones específicas. –Ver Figura 1-

5 S. Moscovici. Psicología Social. Las representaciones sociales. Barcelona, 1985. 495-506

6Martin Mora La teoría de las representaciones sociales de Serge Moscovici Universidad de Guadalajara

(Mexico)– athenea digital num. 2 otoño 2002

7

FIGURA 1: REPRESENTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

Fuente: Creación propia a partir de la investigación.

Es importante aclarar que no se considera que la diversidad de definiciones que existe

para administración sea un signo de confusión o equivocación de los autores expertos en

el tema. Por el contrario, el concepto debe presentar cambios en su definición de manera

proporcional a los cambios en el entorno. Siendo el contexto de la sociedad un constante

cambio por las concepciones que se adoptan según las necesidades del individuo, la

administración se adapta a dichos cambios. La diferenciación de definiciones se puede

interpretar cronológicamente. En 1911 Taylor incursionó en el tema hablando de división

de trabajo operativo repetitivo, decisiones centralizadas que buscan maximizar las

utilidades medidas en cifras únicamente. En 1949 Fayol describió a la administración

como un proceso de planeación, organización, dirección y control para cumplir unos

objetivos antes establecidos. Para el momento en que el individuo y sus gustos se

vuelven el núcleo del mercado, el concepto tuvo que cambiar para satisfacer las nuevas

necesidades del mercado. Aparecen nuevas definiciones que incluyen estrategia y

posicionamiento, Dijksterhuis en 1999.

REPRESENTACIÓN SOCIAL DE

ADMINISTRACIÓN DESEMPEÑO

(CARGO GERENCIAL)

CARACTERÍSTICAS PERSONALES

PROFESIÓN (FORMACIÓN)

EXPERIENCIA

8

¿Qué relación existe entre la formación académica y la representación social de

administración en los gerentes y empresarios de Bogotá?

1.2 Justificación del Proyecto

Los estudiantes de las carreras que están relacionadas con administración tendrán una

mejor oportunidad para entender lo que verdaderamente sucede en el campo laboral y

estar preparados para ello, por lo tanto, los administradores de empresas deberán

distinguir la flexibilidad y requisitos que el campo laboral implican para poder ser

reconocidos en el mercado laboral siendo esto el fin de estudiar carreras afines a la

gerencia.

El problema por solucionar se vuelve también uno de carácter personal cuando se

evidencia que mi carrera profesional tiene matices en su estructura y que lo que he

aprendido muchas veces es un concepto diferente a lo que se aplica, un concepto clásico

y teórico regido a unas pautas que hoy en día no se pueden aplicar en la mayoría de los

casos. Comprender y hallar un buen horizonte para mi futuro profesional como también

para el de mis colegas es un deber personal.

Los beneficiarios al solucionar el problema serán: la carrera ya que podrá obtener una

buena reputación, los estudiantes quienes podrán salir al mundo laboral con un perfil

apetecido por el mercado y la sociedad en general porque el hecho de que cada

profesional ocupe un cargo que este alineado a lo que estudió, ofrecerá una ventaja

competitiva en el buen desempeño del trabajo.

Los aportes pretenden propinar mejoras en el campo de lo académico ya que se podrá

entender bajo qué circunstancias específicas un tipo de gerente es necesario. En lo

económico y social porque eventualmente las empresas podrán tener una persona idónea

para cargos gerenciales, y en lo personal para afianzar mi capacidad gerencial siendo

administradora de empresas.

9

1.3 Marco Teórico

Surge entonces una necesidad de formular perfiles gerenciales. Para esta investigación se

tomarán los perfiles propuestos por Marjoljin S. Dijkseterhuis; Frans A. J. Van den

Bosch y Henk W. Volberda en su artículo “Where do new organizational forms come

from? Management logics as a source of coevolution”.

Siguiendo el lineamiento de la investigación que desarrollan Andrés Mejía y Sergio

Torres “Una visión contemporánea del concepto de Administración: Revisión del

contexto colombiano”7 el marco teórico está basado en los conceptos y definiciones

utilizados por dicha investigación.

El esquema del marco teórico pretende en primer lugar, sintetizar lo que Volberda en su

artículo “Where do New Organizational Forms come from?”8 expone. El autor distingue

tres principales perfiles de gerente con el fin de aportar al avance de las nuevas formas

organizacionales de la empresa mediante una propuesta coevolucionaria la cual considera

a las organizaciones, su población y su entorno como un resultado unificado de acciones

gerenciales, influencias institucionales y de contexto.9 Seguido a la distinción de las tres

diferentes lógicas gerenciales, se proseguirá con el aporte que hacen Torres y Mejía para

la profundización de éstas lógicas al formular una definición de gerencia para cada uno

de los perfiles. Se dará después a conocer qué es una representación social, y como ésta

afecta de manera directa el problema principal de este Taller de Grado.

7 Sergio Torres y Andrés Mejía Una visión contermporánea del concepto de Administración: Revisión del

contexto colombiano Cuaderno de Administración, Colombia, julio-diciembre de 2006, 111-130 8 M. Dijksterhuis, F. Van den Bosch, H Volberda. Organization Science. Where Do New Organizational

Forms Come From? Management Logics as a Source of Coevolution. Rotterdam, septiembre- octubre

1999, 569-582

9We therefore suggest a coevolutionary perspectiva of new organizations forms which considers

“…organizations, their populations, and their environments as a joint outcome of mangerial actions,

institucional influences and environmental phenomena” Lewin et al., this issue).

10

Esta plataforma teórica proporcionará las herramientas necesarias para que a

continuación se aporte un escalafón más a la investigación que se viene desarrollando por

los autores Sergio Torres y Andrés Mejía.

Para empezar, Volberda crea categorías para las perspectivas gerenciales de acuerdo a su

concepto racional, aproximación con el entorno, y con la organización. La tres lógicas

gerenciales que propone son: la clásica, la moderna y la post-industrial.

Escuela Clásica

Esta forma de pensar retoma las ideas de la gerencia científica, administración clásica y

teoría económica, también la de la teoría burocrática que proporciona las pautas y las

reglas de juego de esta lógica. La gerencia científica (Taylor 1911) sugiere que la

racionalidad del trabajo recae en el hecho de separar “hacer” de “pensar”, enfocándose en

el empleado, y considerando que no hace parte de un grupo. Taylor propone también que

el único modo de motivar al empleado es vía incentivos económicos. La teoría

organizacional clásica (Fayol 1949) contribuye por su parte con la guía del desarrollo de

diseño organizacional, tal como lo es el proceso de dividir la organización en

departamentos, las jerarquías etc. La teoría clásica económica (Smith 1981) se enfoca en

la racional búsqueda de conseguir una única meta: la de maximizar las utilidades.

Finalmente la teoría burocrática (Weber 1910) resalta la racionalidad en las relaciones

jerárquicas de autoridad.

La perspectiva clásica es en resumen una lógica cerrada y racional, donde enmarca a las

organizaciones como herramientas diseñadas para alcanzar metas predestinadas y que

ignora o minimiza las perturbaciones y oportunidades de un entorno mayor.

Este primer grupo, considera que el proceso administrativo no es nada más que la

sucesión de actividades previamente planificadas. Considera también que la organización

11

es la suma de elementos para maximizar beneficios, en otras palabras, aunque reconoce

la existencia de un sistema o red que abarca un todo, este sistema esta dentro de un marco

de definición hecho al gusto de los gerentes, que es el de maximizar beneficios, por lo

tanto la suma de los elementos son solamente algunos elementos escogidos que justifican

el fin de maximizar beneficios. Esta perspectiva tal como lo mencionan Torres y Mejía,

es reduccionista ya que para estos pensadores, el llevar un sistema a lo más mínimo, a

una caja en donde se introduce materia prima y sale un producto final, es evidencia para

demostrar cuáles son las verdaderas tareas de un gerente. La idea de maximizar

beneficios es una que Taylor muy juiciosamente aplicó en sus estudios donde la persona

es simplemente un recurso más para obtener beneficios medibles en términos de

eficiencia de calidad cuantitativa y al parecer las variables a tener en consideración eran

las adecuadas para maximizar beneficios medibles sin considerar que cada ambiente

posee unas características específicas y únicas donde el poder aplicar los mismos

métodos para esperar el mismo resultado resulta prácticamente imposible.

Escuela Moderna

Siguiendo a la perspectiva moderna, Volberda considera que una organización procesa

propiedades de un sistema natural (Escuela de relaciones humanas) como también de un

sistema racional. Cada aproximación es parcialmente correcta, pero ninguna de las dos

separada provee un adecuado entendimiento de la complicidad de la organización

(Thompson 1967). Es así pues como una organización es un sistema abierto, que se

enfrenta a la incertidumbre en el desarrollo de sus proyectos (Teoría de la Contingencia y

de Sistemas Sociotécnicos). No obstante, la empres esta sujeta a criterios de racionalidad

y por ende tiene la necesidad de determinantes y de certidumbre (Thompson 1967).

La lógica moderna considera aún que las organizaciones son mecanismos con múltiples

propósitos diseñados para alcanzar metas predeterminadas en diferentes ambientes. La

empresa es considerada como un organismo que lucha por sobrevivir y que, para hacerlo

se debe adaptar al ambiente. Dicha adaptación está sin embargo basada en la predicción

de cambios y por tal motivo sigue siendo racional desde una perspectiva organizacional.

12

La racionalidad para esta lógica se diferencia con la clásica ya que para ella la

racionalidad está en la organización misma y no en el individuo. La racionalidad reposa

sobre reglas que procuran que los participantes se van a comportar de maneras

calculables y así poder realizar las metas propuestas. Hay por lo tanto formas de calcular

el desempeño y detectar deficiencias. Tiene también sistemas de recompensa que

motivan a los participantes en hacer bien sus tareas. Adicional a esto, consta de un

conjunto de criterios de selección de los individuos, su promoción y reemplazo. El

concepto de racionalidad para esta perspectiva se deriva de la manera en que las personas

y el puesto de trabajo son congruentes bajo el esquema de un diseño predeterminado.

En resumen se puede decir que las relaciones sociales entre los participantes de la

organización son de carácter vital para el buen funcionamiento de la misma. Mediante

métodos racionales se puede predecir el comportamiento de los participantes para así

mismo motivarlos y remunerarlos de la manera esperada. El gerente moderno cree que

sin buenas condiciones de tipo laboral es imposible lograr las metas que se propone la

empresa. Considera que la empresa es la suma del sistema natural y el racional

organizacional, también que la empresa es un sistema abierto que afronta incertidumbre.

La racionalidad organizacional reside en las reglas para que los participantes se

comporten de la manera deseada de acuerdo a los objetivos deseados. El diseño

predeterminado permite que las personas y los puestos de trabajo pertenezcan el uno al

otro.

Escuela Postindustrial

Según Volberda, esta lógica reside en la “racionalidad substancial”10

la cual considera

que las personas son inducidas a reflexionar debido a su comportamiento y a ajustar sus

acciones dependiendo de la situación. (Clegg 1990, Morgan 1986). Esto implica que los

participantes de la organización son capaces de percibir o experimentar la realidad como

10

Substantial rationality

13

un todo el cual es significante y coherente, aportando así decisiones y acciones para la

empresa. Esta visión requiere de acciones basadas en la consciencia de la situación

completa.

La racionalidad substancial es reflexiva y auto-organizadora. Las organizaciones que

manejan esta lógica tienen una habilidad inherente de reorganizarse y renovarse.

Este grupo considera que la organización induce a los participantes a mostrar sus

habilidades de acuerdo a su comportamiento y de poder ajustar sus acciones de acuerdo a

situaciones dadas. Considera que la empresa hace parte de un todo que se percibe como

coherente y significativo, es decir, de una racionalidad substancial. Bajo este tipo de

racionalidad, la empresa tiende a organizarse a si misma de manera natural. Este tipo de

gerente cree que un título profesional no hace al profesional por eso procura mantener

una información transparente y sin mediadores ya que esto es sinónimo de eficacia. Es

altamente intuitivo, escucha cualquier propuesta y su flexibilidad se asemeja al entorno

cambiante.

La siguiente tabla (Tabla 1) sintetiza cada lógica desde su racionalidad, su ambiente y su

alcance en la organización.

14

TABLA 1: LAS ESCUELAS DESDE DIFERENTES CONCEPCIONES

Concepto Racional Aproximación

ambiental

Aproximación

organizacional

Clásico Racionalidad

técnica

Sistema cerrado

Sistema racional

Moderno

Racionalidad

organizacional

Sistema abierto

Sistema

racional/natural

Post-industrial Racionalidad

substancial

Sistema

abierto/cerrado

Sistema natural

Tomado de “Where do new organizational forms come from? Management logics as a source of

coevolution”. Marjoljin S. Dijkseterhuis; Frans A. J. Van den Bosch y Henk W. Volberda

Dicho esto, se procede a estudiar el ámbito práctico, la vida, el entorno y la rutina de los

gerentes mismos. Para este ejercicio se aborda el tema desde el artículo “Una visión

contemporánea del concepto de administración: revisión del contexto colombiano”.11

Este artículo revisa detalladamente lo que se ha definido como administración hasta la

fecha. Las diferentes definiciones encontradas hicieron posible agruparlas en tres grandes

escuelas o lógicas: Clásico, Moderno, y Post-industrial. Cada grupo entiende

administración de una manera distinta; Torres y Mejía argumentan que los tres grupos

describen los diferentes rasgos que cada gerente posee de acuerdo a lo que su trabajo le

demanda. Sin embargo, Marjoljin S. Dijkseterhuis; Frans A. J. Van den Bosch y Henk

W. Volberda en su artículo “Where do new organizational forms come from?

Management logics as a source of coevolution” plantean la idea de la división en tres

para que éstas sean fuente de coevolución en el área administrativa pues progresa en el

ámbito académico a nivel macro pero también de manera micro a nivel gerencial.

11

A. Mejía, C. Mejía, M. Diaz, S, Torres. Representación del concepto de Administración: Un

exploración en profesionales Versión 1.0. Abril 30 de 2007.

15

TABLA 2: LAS ESCUELAS SEGÚN TORRES Y MEJÍA Y VOLBERDA Clásica Moderna Post-Industrial

TO

RR

ES

Y M

EJ

ÍA

Administración es un proceso de

planeación, organización,

dirección y control de las

actividades colectivas para el

cumplimiento de unos objetivos

organizacionales determinados

de forma eficiente, esto mediante

la utilización de personas y otros

recursos de la organización.

Esta aproximación esta dentro

del paradigma mecanicista de la

ciencia y dentro de una

perspectiva racionalista

cartesiana en la toma de

decisiones y de las

organizaciones.

Organización es la suma de los

elementos: recursos + objetivos

+ procesos = máquina con el

único propósito de maximizar

beneficios.

Proceso administrativo es la

sucesión de actividades de

planeación, organización,

dirección y control que permiten

dividir el trabajo, especialmente

el pensar del hacer para así

lograr una racionalidad en el uso

de los recursos.

Reduccionismo identifica un

elemento último e indivisible a

partir del cual se explica la

realidad. Administración está

planteada en términos de ciertas

variables cuantificables de forma

objetiva que se pueden

interpretar mediante las

matemáticas la cual encierra la

idea de racionalidad ilimitada

expresada en la teoría económica

neoclásica.

Práctica conformada por un

grupo de personas quienes al

usar los recursos de la

organización, mediante el

proceso de coordinación de

actividades de personas y

recursos, se instrumentan sobre

el ente social llamado

organización para el

cumplimiento de sus objetivos.

La práctica se vuelve operativa

en la conjunción de los procesos

de planear, organizar, dirigir, y

controlar las acciones colectivas

en la organización, para alcanzar

las metas individuales y

colectivas de la organización

cumpliendo una condición de

eficiencia.

No hay una definición

explícita pero los autores

señalan los elementos que

comprende.

Relación de las

organizaciones con su

entorno.

Desarrollo del clima

organizacional para el

cumplimiento de objetivos

individuales y colectivos.

Diversidad de roles en las

actividades administrativas

y administración como

producto de la acción del

administrador.

Administración es una

actividad de coordinación

de los recursos de la

organización con un

carácter estratégico –esto

último entendido como las

acciones dirigidas al

posicionamiento de las

organizaciones respecto a

su entorno competitivo.

16

Fuente: Creación propia

Clásica Moderna Postindustrial V

OL

BE

RD

A

Pensamiento administrativo es

dominado por propuestas

normativas de teorías clásicas.

Es la suma de: ideas de gerencia

científica (scientific

management) + administración

clásica (classical administrative)

+ teoría económica (economic

theory) + teoría burocrática.

Gerencia científica separa el

pensar del hacer, enfocándose en

el individuo y no en un grupo.

La motivación económica es la

única.

Administración y economía

clásica considera la división de

la organización en áreas o

departamentos primordialmente,

así mismo la jerarquía es

esencial.

Persigue la única meta de

maximizar las ganancias

Teoría burocrática enfatiza la

necesidad de tener relaciones con

una relación jerárquica.

La perspectiva clásica es un

estrecho acercamiento racional

que entiende a la organización

como una herramienta para

alcanzar metas preestablecidas

en donde se ignoran o por lo

menos minimizan los obstáculos

u oportunidades de un ambiente

más amplio.

La aplicación del modelo clásico

en la modernidad sugiere que las

organizaciones pueden o

deberían ser sistemas racionales

que operan de manera eficiente.

Esta racionalidad técnica

consiste de: i) criterio

instrumental; las acciones

producen el resultado deseado, y

ii) criterio económico; los

resultados son obtenidos con el

menor gasto de los recursos.

Una organización posee

propiedades de un sistema

natural como también de un

sistema racional.

La organización es un sistema

abierto, de ahí que sea

indeterminado y se enfrente a

incertidumbre.

Esta aproximación entiende a la

administración como un

mecanismo con múltiples

propósitos diseñado para obtener

metas predeterminadas en

diferentes ambientes.

La organización procura

sobrevivir y para ello se tiene

que adoptar al ambiente.

La adaptación es, sin embargo,

basada en la predicción de

cambios, por ende es racional.

La racionalidad reside en la

organización misma y no en los

individuos. Las reglas

asegurarán que los participantes

se comportarán de forma

precalculada.

Existen mecanismos de control

que evalúan el desempeño y

detectan deficiencias. También

existe otro que motiva al

participante a hacer tareas

específicas. Por último existe un

mecanismo de selección, de

promoción y de reemplazo.

El concepto de racionalidad

organizacional se deriva de la

forma en que las personas y el

trabajo se compaginan juntas en

un diseño predeterminado.

El control es el medio de

canalización y coordinación del

comportamiento como también

el del alcanzar los objetivos

propuestos.

Lógica del control donde las

acciones son racionales por su

preciso lugar predefinido en un

todo

Racionalidad substancial

en donde las personas son

inducidas a reflexionar en

su comportamiento y a

ajustar sus acciones de

acuerdo a la situación.

Los participantes de esta

racionalidad substancial

son capaces de percibir o

experimentar la realidad

como un todo coherente y

con sentido, para así darle

sentido a las decisiones y

acciones de la

organización.

Esta racionalidad requiere

de acciones basadas en el

entendimiento y conciencia

de toda la situación.

Es reflexiva y auto-

organizadora.

17

Revisados los perfiles de cada gerente dependiendo de la lógica o escuela a la que

pertenecen, se procedió a ampliar el perfil de gerente aún más de acuerdo a aptitudes y

acciones específicas de la gerencia. El cuadro 3 reseña las probables posiciones de cada

tipo de gerente. Se han tomado en consideración catorce conceptos que siempre han estado

asociados a la gerencia como tal.

Estos conceptos han sido considerados los más pertinentes para el análisis ya que la

posición de cada uno de los directivos ofrece una ventana clara hacia una gerencia bien sea

clásica, moderna o post-industrial. Cabe recalcar que es muy probable que los gerentes no

puedan ser considerados parte de una escuela en un su totalidad, es natural que para ciertas

aptitudes sea de una escuela y para otras de otra. La conciencia de esta multiplicidad es la

que precisamente sustenta el cuadro 3, el cual entiende a cada gerente como uno distinto

para cada situación. Por último, es preciso definir cada uno de los catorce conceptos aquí

considerados.

18

TABLA 3: CARACTERÍSTICAS GERENCIALES DE CADA ESCUELA SEGÚN

VARIABLES

CLÁSICA MODERNA POST-INDUSTRIAL

Liderazgo

Definido por la posición.

El que tiene acceso a la

información, es el que

puede pensar y por ende

el líder.

El liderazgo se consigue

sólo a través de las

personas.

El líder debe cumplir con

metas específicas

preestablecidas.

Mecanismos de control

como herramienta clave

en la definición de líder.

Cada individuo es líder

dependiendo de la

situación, todos pueden

ser líderes.

Intuición

Basada en métodos

matemáticos y la

estadística.

No cumple un rol

importante durante la

ejecución del proyecto ya

que tiene un proceso

estricto preestablecido.

La utilización de la

intuición es normal más

no siempre recomendable,

si bien es cierto que la

organización esta

expuesta a incertidumbre,

la administración debe

proveer metas

predeterminadas en

diferentes ambientes.

Siendo la intuición algo

racional, de acuerdo a lo

que lee, ve y presencia, la

intuición es en definitiva

una importante

herramienta.

Adaptabilidad en un

cambiante entorno

La velocidad de

adaptabilidad es lenta

pues de acuerdo al plan

precalculado se presupone

que ya todo ha sido

valorado.

El ambiente es quien se

adapta a las diferentes

consideraciones que se

tuvieron en cuenta.

Frente a un cambio en el

entorno, la meta será

redireccionada a una de

las que fueron

anteriormente

establecidas.

El gerente va con el

ambiente por lo tanto su

adaptación es inmediata.

Es consciente que el

ambiente es cambiante,

por ende su flexibilidad.

Innovación –

Creatividad

Enfocada hacia el

mejoramiento productivo

de la organización.

Tiene más ramas de

exploración.

La creatividad juega un

papel importante para la

motivación dentro del

personal y su satisfacción

ya que cada uno tiene un

mecanismo de control

diferente.

Debido a su volatilidad y

conciencia del entorno

cambiante es visionario y

no se conforma con lo

que ha visto siempre.

Investiga las tendencias

del consumidor y del

mercado para ser aquel

que satisfaga las futuras

demandas.

19


Conocimientos y

aplicación de los mismos

Teoría clásica

administrativa.

La eficiencia en la

producción es la meta en

una organización.

Autores: Taylor, Fayol y

Weber

Teoría clásica

administrativa

Solo mediante la

coordinación entre recursos

y personas se obtendrán

resultados.

Autores: DuBrin y Dávila

Tiene un conocimiento

integral del mundo

contemporáneo.

En materia administrativa

lo ha leído todo pero no se

considera seguidor de un

escuela en específico

Análisis estratégico

Utilización de herramientas

tradicionales y

cuantificables.

Secciona cada estrategia de

acuerdo al área o

departamento del que se

esté hablando.

Dentro de estrategia

también está el bienestar

del personal por eso trata

mediante mecanismos

cuantificables medir su

satisfacción como

empleados.

Utiliza más herramientas

que las sólo enfocadas en

medios para incrementar la

producción eficientemente.

Sus herramientas para la

utilización del análisis son

sólo enfocadas en el área de

administración.

La información para un

análisis comprende toda la

que se encuentre en todas

las ciencias que lo

competen.

Más que una

profundización extenúa se

trata de entender la

situación como un tod

o integrado.

Toma de decisiones

Se toman decisiones de

acuerdo a la experiencia

y al pasado.

La ciencia y la

definición de variables

cuantificables brindan

las pautas para decidir.

Procura tomar decisiones

en equipo y de manera

en que cada uno de

acuerdo a su cargo y

actividades por hacer

sienta que aportó en la

decisión final.

Es una basada con la

tendencia.

Deja un espacio para que

pueda ser etérea

dependiendo de la

situación a la que se

enfrente la decisión

frente al entorno.

Motivación

La remuneración

monetaria es lo único

que puede brindar

motivación.

Comisión por ventas.

Hacer sentir a la persona

como importante y vital

para el desarrollo y

sostenimiento de la

empresa es una de las

más importantes

motivaciones.

Esta recompensa será

otorgada en el momento

en que la persona haya

cumplido con las metas

antes propuestas por el

mecanismo de control.

La motivación puede ser

en todo nivel:

reconocimiento, más

responsabilidad,

remuneración

económica.

20


Ventas y Mercadeo

Un bajo precio

representará más ventas.

La satisfacción del

cliente se refleja en el

volumen de ventas de

acuerdo al bajo precio.

El cliente no es fiel, sólo

obedece al precio.

Se trata de comprender

al cliente encasillándolo

en diferentes tipos de

cliente.

De acuerdo a esto se

pueden hacer campañas

masificadas a cada tipo

de cliente y no a cada

cliente como tal.

Fuerte campaña por

entender las necesidades

y expectativas

específicas del cliente.

La fidelización del

cliente es la clave del

éxito.

Delegación

La delegación se es

entregada –cuando es

entregada- a una persona

de confianza, la cual ha

obtenido su posición

sólo por el tiempo que

lleva en el puesto y no

por su conocimiento.

La delegación debe pasar

por un largo camino de

evaluaciones en donde se

estudia y analiza las

aptitudes del candidato

frente a situaciones.

Si existe delegación, ésta

será siempre

monitoreada para

corroborar si la

delegación fue acertada

o no.

Flexibilidad en la

delegación de proyectos

a personas profesionales

que cumplan de acuerdo

a su perfil con la

capacidad de dar

resultados.

Trabajo en equipo

Trabajo en equipo se

entiende como una

sesión en donde el

gerente interactúa

algunas ideas con sus

subalternos pero en

donde la última decisión

es tomada por el gerente,

así sea esta ignorando

los apuntes de los otros.

El trabajo en equipo es

más enfocado hacia el

equipo.

El trabajo en equipo

tiende a confundirse con

el término de terapias

emocionales.

Anima a que cada uno en

la empresa utilice todos

sus sentidos y

conocimientos para

proponer mejores cosas

Un subalterno puede ser

el gerente o encargado

de un proyecto.

Manejo de la

Información

El gerente es el único

que la posee.

No hay transparencia

entre todos los niveles de

jerarquía y la mala o

equivocada información

es habitual.

La información es

transparente hasta el

nivel que el gerente lo

decida.

El personal hace muchas

especulaciones, la

información tiende a ser

distorsionada.

La información es

transparente, el gerente

procura mantener

informada a sus

subalternos para que

éstos sepan exactamente

lo que el gerente espera

de ellos.

Contratación

Busca a personas con

experiencia en el área

que se requiere.

Personas metódicas que

obedezcan órdenes sin

pregunta.

El perfil se debe alinear

a lo que la práctica de la

organización busca.

Evaluación que pasa por

el análisis de psicólogos.

Varios niveles para

evaluar.

Busca un perfil curioso,

intrépido y con visión.

Los conocimientos no se

deben regir solamente a

los conocimientos de la

administración.

21

Fuente: Creación propia.

Esta exhaustiva caracterización de cada escuela según algunas de las variables que

comprenden a una organización ofrece una radiografía del comportamiento y

pensamiento de cada gerente según cada una de las lógicas. Para la siguiente

investigación, se opta por establecer cuatro principales variables para evaluar a cada

uno de los gerentes. Las variables son Toma de Decisiones, Concepción del Ser

Humano, Comunicación y Flexibilidad/Adaptabilidad. Los cuatro conceptos encierran

las principales y transversales variables para un gerente y permite incluir varias

características en la Tabla 3 explicadas.


Rutina

La constante presencia, es

decir, el gerente está en su

oficina todo el día es una de las

formas para demostrar poder y

liderazgo.

Se encarga de los problemas

que trae el día a día.

Tener un contacto con los

colegas es algo que debe

hacerse todos los días para

poder comprender que metas

pueden cumplir de acuerdo a

su aptitud.

Revisar los resultados a la

fecha para decidir nuevo

curso de la organización.

Gerente con una gran agenda

social.

No es una fija, puede variar de

acuerdo a la proximidad de

concretar un proyecto.

Revisar propuestas y

aquellas que lo permitan, se

encaminan con el proyecto.

Empodera-

miento

La responsabilidad siempre

recaerá en el gerente por lo que

no empodera a sus

subordinados.

Cada uno de los

colaboradores puede tener

una responsabilidad en la

medida en que su rendimiento

pueda ser medible y yo tenga

acceso al control del mismo

Dentro de mi visión como

guiador y facilitador del motor

que es la empresa, soy

partidario de que cada uno

pueda apersonarse y tomar la

responsabilidad de sus acciones

22

1.4 Objetivo general

Indagar sobre la formación académica y la representación social del concepto de

administración en un grupo de gerentes y empresarios de la ciudad de Bogotá.

1.5 Objetivos Específicos

1) Identificar características y aptitudes de los encuestados sobre la formación académica.

2) Identificar características y aptitudes sobre la representación social del concepto de

administración a partir de las encuestas.

3) Evaluar relaciones de dependencia a partir de las encuestas entre la formación

académica y la representación social de la administración.

4) Proponer nuevas características emergentes para cada escuela a partir de preguntas

abiertas mediante una entrevista.

23

CAPITULO II Metodología

2.1 Tipo de Estudio

El siguiente trabajo es uno exploratorio con metodología cualitativa de casos seleccionados

en forma intencionada según el marco teórico. Con esto se busca explorar la representación

social del concepto de administración. La investigación usa datos (encuesta cerrada) y

opiniones (entrevista) como fuente de información, la cual es procesada mediante técnicas

cuantitativas para la comprensión de datos cualitativos.

2.2 Diseño de la Investigación

Se escogieron 30 gerentes de diferentes empresas y rangos jerárquicos ubicados en Bogotá.

(Ver Anexo 3: Datos básicos de los Gerentes) La selección para encuestar y entrevistar a

los gerentes fue mediante la presentación de este proyecto a contactos profesionales y

personales. Los individuos seleccionados ocupan cargos gerenciales directivos, gerenciales

no directivos y no gerenciales no directivos. Los gerentes encuestados pertenecen a

diversos sectores de bienes y de servicios. La siguiente investigación no se realizó a

gerentes escogidos al azar.

Para este trabajo de investigación se utilizan dos (2) herramientas. La primera, una encuesta

que consta de catorce (14) preguntas cerradas (ver Anexo 1: Encuesta); y la segunda, una

entrevista con una guía de preguntas en la que se puede basar la conversación (ver Anexo 2:

Guía de Entrevista). Las encuestas se hicieron a 30 gerentes previamente escogidos. Los

resultados de la encuesta revelan para ciertos casos alguna tendencia más fuerte hacia una

escuela que otra. Para la entrevista se escogen a diez (10) individuos que hayan tenido una

clara inclinación hacia alguna de las escuelas.

24

2.3 Instrumentos y medición

2.3.1 Instrumentos y medición de la Encuesta

La encuesta se realizó conforme al marco teórico y trabajos cualitativos previos que

soportan las variables acá utilizadas.12

Las variables Toma de decisiones, Concepción del

Ser Humano, Flexibilidad / Adaptabilidad y Comunicación serán los pilares para esta

herramienta. Las cuatro (4) variables mencionadas comprenden en términos generales los

aspectos más relevantes de un gerente.

La encuesta tiene dos aspectos:

i) Indaga datos personales: edad, sexo, antigüedad en la empresa, estado civil y

títulos de la educación alcanzada.

ii) Examina la representación según una inclinación específica por una de las

lógicas gerenciales según la variable. El indicador operativo para la segunda

fase de la encuesta se aprecia según el modelo del marco teórico en que se

exponen las variables que se consideran las principales para poder evaluar

integralmente la representación de administración. Partiendo de esto, se

formulan catorce (14) preguntas las cuales pueden catalogar cada respuesta en

una o ninguna de las escuelas. El número de preguntas que surge se debe al

número de características que cada variable tiene.

A continuación se expone la importancia de cada variable y la forma en que cada una se

operacionaliza.

12 Fernández Paula, La representación del concepto de gerencia y las prácticas en cargos directivos, Taller

de Grado 2007

25

Toma de Decisiones

Tal como lo demuestra el marco teórico, para cada una de las escuelas se desprenden

diferentes comportamientos del gerente según la escuela a la que pertenezca. Dentro de esta

variable se consideran cuatro (4) características, estas son: i) liderazgo, ii) delegación, iii)

estrategia y iv) empoderamiento.

Los indicadores para la escuela clásica según las características mencionadas son: i)

jerárquica, ii) controlada / regulada iii) según los casos equivalentes anteriores y iv) en el

empoderamiento, es inexistente.

Los indicadores para la escuela moderna para esta variable son: i) paternal ii) orientador /

guiador iii) la estrategia que se hará es exhaustiva y iv) estimulada.

Para la escuela postindustrial, los indicadores serán i) integrador, ii) la delegación no aplica

a la hora de tomar decisiones para el posindustrial, ii) constructivo y iv) estimula la

autonomía.

Concepción del Ser Humano

Siendo esta variable una bastante extensa, las características que para esta variable se

encuentran son cinco (5) estas son: i) delegación, ii) liderazgo iii) trabajo en equipo, iv)

motivación / incentivo y v) empoderamiento.

Para la escuela clásica, los indicadores son: i) para el caso de la delegación se hace según

casos específicos y tendrán un control ii) el liderazgo será jerárquico, es decir, la posición

de líder se reconoce por el cargo únicamente, iii) el trabajo en equipo será predeterminado,

iv) la motivación o incentivo será montería y v) el empoderamiento no existirá.

Para la escuela moderna i) la delegación será moderada y según rendimiento, también será

regulado. ii) El liderazgo será de una persona siempre disponible para todos los asuntos que

competan a la empresa.iii) El trabajo en equipo es cultural y para cada actividad se

propondrán grupos de trabajo. iv) La motivación se hará mediante el reconocimiento y v) el

empoderamiento se filtrará también por el mismo indicador para la característica anterior, o

sea, por el reconocimiento. Este último será regulado y monitoreado por un plan de control

previamente planeado.

26

Flexibilidad / Adaptabilidad

Se tienen en cuenta tres (3) características para la tercera variable. Considerando que esta es

una variable que puede comprender varios aspectos, para esta investigación se determina

según i) la innovación y creatividad, ii) la situación de la industria en el mercado y iii) la

disposición al cambio.

El indicador para la innovación y la creatividad en la escuela clásica es el i) enfoque hacia

la producción, ii) para conocer la situación del mercado será lenta y iii) para el gerente de

la escuela clásica será innecesario considerar un cambio.

En la escuela moderna por otro lado, frente a la innovación el gerente considera que i) los

cambios en el ambiente se puede n acoplar a la exhaustiva estrategia En cuanto a la

adaptabilidad por algún cambio en la situación de la industria, el gerente moderno

considerará siempre haber ii) calculado los cambios posibles. Por último, la disposición al

cambio será iii) predecible.

Para el postindustrial por su parte en cuanto a la creatividad es i) visionario e investigador,

ii) conoce la situación del mercado y es pionero en ser parte del cambio de la misma, por

último, iii) su disposición al cambio en constante.

Comunicación

Dos características principales, i) transparencia y ii) asertividad. Esta variable es crucial

para el entendimiento del gerente ya que todas las variables anteriores dependen de la

comunicación ya que es transversal.

Para el clásico la información está i) canalizada lo que implica que se filtra por la gerencia.

La asertividad de la comunicación es ii) irrelevante.

Para el gerente de la escuela moderna, la transparencia de la comunicación esta i)

canalizada por grupos de trabajo y para procurar la asertividad de la comunicación se ii)

crean espacios y capacitaciones para ello.

27

La escuela postindustrial considera que la comunicación es i) transversal y es decisión de

cada uno de los colaboradores determinar si le es relevante o no para su trabajo. En cuanto

a la segunda característica esta se ii) mide mediante los resultados obtenidos.

Para el análisis cualitativo de esta investigación se crea un modelo con indicadores

concisos que permiten identificar la posición o escuela de cada uno de los gerentes

frente a cada una de las variables y las características que lo componen. La Tabla 4:

Modelo de cada escuela según indicadores, es la base para poder formular las preguntas

de la encuesta.

28

TABLA 4: MODELO DE CADA ESCUELA SEGÚN INDICADORES

Variables Característica Indicadores

Clásica Moderna Post-industrial

Toma de decisiones

liderazgo Jerárquico Paternal Integrador

delegación Controlada /

Regulada Orientador /

Guiador No Aplica

estrategia Según casos anteriores

Exhaustiva Construcción

empoderamiento Inexistente Estímulo Autónomo

Concepción del ser humano

delegación Según casos específicos /

Control

Según rendimiento /

Regulado No Aplica

liderazgo Jerárquico Disponibilidad Facilitador

trabajo en equipo Predeterminado Cultura / Grupos

de trabajo Aprendizaje

motivación/incentivo Monetaria Reconocimiento Satisfacción

empoderamiento No Aplica Según

reconocimiento / Regulado

Según habilidades de colaboradores


Innovación / Creatividad

Enfocada hacia la producción

Ambiente es adaptable a estrategias

Visionario / Investigación

situación de la industria en el

mercado

Lenta / Cambio no había sido

valorado Pre calculada

Las conoce e influye en ellas

Disposición al cambio

Innecesaria Predecible Constantemente

Comunicación

transparencia

Limitada / Canalizada a

través de gerencia

Canalizada a través de grupos

de trabajo

Transversal y a todo nivel

acertividad Irrelevante Capacitación / Espacio creado

para ello

Medida en resultados esperados

Fuente: Creación propia.

29

2.3.2 Análisis de la información de la Encuesta

Para el análisis de los datos en relación con cargo, la siguiente tabla caracteriza la

información de la siguiente manera:

TABLA 5: DISTRIBUCION DE LA MUESTRA SEGÚN CARGO ACTUAL

NO GERENCIAL NO

DIRECTIVO

GERENCIAL NO

DIRECTIVO

GERENCIAL

DIRECTIVO

TOTAL

Frecuencia 2 18 10 30

Porcentaje 7% 60% 33% 100%

Fuente: Creación propia a partir de encuestas.

La tabla enseña que en un 60% los encuestados ocupan un cargo gerencial mas no

directivo, un poco menos de la tercera parte ocupa cargos gerenciales directivos; y 3 de

ellos, equivalente al 10% no ocupa cargos gerenciales como tampoco directivos

La caracterización en relación con la profesión13

, es la siguiente:

TABLA 6: DISTRIBUCION DE LA MUESTRA SEGÚN PROFESION

Administración Ingeniería Otras Total

Frecuencia 10 10 10 30

Porcentaje 33% 33% 33% 100%

Fuente: Creación propia a partir de encuestas.

En el caso de las profesiones se observa que la distribución está más o menos equivalente:

el 30% de los encuestados tienen como profesión la carrera de administración de empresas,

el 33% el de ingenierías y la mayoría con el 37% son egresados de otras carreras diferentes

a las otras dos categorías pero que sin embargo están relacionadas adyacentemente con la

administración y más importante aún con la gerencia, son carreras tales como Relaciones

Internacionales, Finanzas, Comercio exterior, Contaduría y Mercadeo. La repartición de

13

Las profesión Ingeniería se refiere a todas las carreras afines con la misma, por ejemplo, Industrial,

Electrónica, Civil, Mecánica etc. Así mismo, la profesión de Administración está sujeta a todas las carreras

relacionadas con la misma, de Negocios, Hotelera etc. Con Otros nos referimos a las demás carreras que no

contemplan a las otras mencionadas.

30

estas diferentes carreras se puede comprender porque la mayoría de los encuestados

trabajan en una empresa de siderurgia DIACO S.A. y por lo tanto es de esperar que se

requieran de varios expertos en ingeniería que puedan comprender los complejos procesos

que implica la siderurgia.

Los datos obtenidos de estudios posteriores al pregrado se aprecian en la siguiente tabla:

TABLA 7: DISTRIBUCION DE LA MUESTRA SEGÚN ESTUDIOS

POSTERIORES AL PREGRADO

MBA,

Espec.

y/o Dipl.

MB

A

Maestría Maestría,

Espec. y/o

Dipl.

Espec. y/o

Dipl.

Ningun

a

Total

Frecuencia 3 1 1 3 9 10 27 Porcentaje 11% 4% 4% 11% 33% 37% 100%

Fuente: Creación propia a partir de las encuestas.

Para los datos de esta submuestra se excluyeron 3 de los 30 encuestados para un total de 27

ya que estos tres no tienen pregrado y por ende no pueden aplicar a la tabla. Se aprecia que

en un 37% los encuestados no han realizado ningún tipo de estudio posterior al de su

pregrado. En un 33% han realizado una Especialización y/o Diplomado. Seguido a esto,

están con el mismo valor porcentual de 11% respectivamente las personas que han hecho

un MBA y una Especialización y/o Diplomado y las personas que han realizado una

Maestría y una Especialización y/o Diplomado. Con los menores porcentajes están los

sujetos que han hecho MBA, con 4% y Maestría 4%.

2.3.2 Análisis de Resultados de la Encuesta

Los resultados para las catorce (14) preguntas de la encuesta se pueden observar en el

Anexo 4. Se revela que ninguno de los gerentes para las cuatro (4) variables es o comparte

totalmente la visión de la escuela propuesta en el marco teórico. Se crean unas mezclas

emergentes según las respuestas. A parte de las tres (3) a lo largo acá expuestas, nacen

también escuelas como Clásica-Moderna, Clásica-Postindustrial y Moderna-Postindustrial.

Al final, resultan seis (6) escuelas. Los datos se procesan en el programa estadístico SPSS y

31

se evalúan las correlaciones o dependencias de los resultados de las escuelas con respecto a

la edad, al cargo que ejerce y al tipo de estudios que realizó. Mediante este método es

posible hallar algún tipo de correlación y relacionar los datos personales con las variables

para acercarnos a la representación de la administración.

TABLA 8: COHERENCIA INTERNA GENERAL

ESCUELA N %

Clásica 3 10

Moderna 4 13

Postindustrial 8 26

Clásica – Moderna 5 17

Clásico – Postindustrial 5 17

Moderna – Postindustrial 5 17

TOTAL 30 100

Fuente: Creación propia

La evaluación de la coherencia interna para las lógicas demuestra que la tendencia más

fuerte es la escuela postindustrial con el 26%. Le siguen de manera igual las combinaciones

emergentes, las escuelas Clásica-Moderna, Clásica-Postindustrial y Moderna-Postindustrial

comparten la frecuencia de 17%. Por último se observan que las posiciones clásica y

moderna son las que menos periodicidad tienen con 10% y 13% respectivamente.

Relación de dependencia Edad * Escuela

TABLA 9: Distribución χ² por Edad

Casos

Válidos Faltantes Total

N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje

Escuela * Edad 30 100,0% 0 ,0% 30 100,0%

32

Escuela * Edad Tabulación cruzada

Edad

Total 25-30 31-40 41-50 51-60

Escuela Clásica 0 1 0 1 2

Clásica-Moderna 0 1 3 1 5

Clásica-Postindustrial 2 1 2 1 6

Moderna 1 0 0 0 1

Moderna-Postindustrial 4 4 2 0 10

Postindustrial 2 2 2 0 6

Total 9 9 9 3 30

Prueba Chi-Cuadrado

Valor df

Asymp. Sig. (2-

sided)

Pearson Chi-Square 14,000a 15 ,526

Likelihood Ratio 16,317 15 ,361

N de Validos Casos 30

a. 24 cells (100,0%) have expected count less than 5. The

minimum expected count is ,10.

33

La prueba para este caso demuestra que existe una dependencia de 0.526. Esta relación tan

baja de dependencia, demuestra que la tendencia hacia una de las escuelas está tan sólo en

0.526 relacionada con la edad de los treinta (30) gerentes para esta investigación

encuestados. Sin embargo, se puede apreciar que ninguno de los gerentes mayores a

cincuenta y un (51) años es considerado moderno o postindustrial en su totalidad. El

gerente mayor a esta edad tiene referencias de las escuelas diferentes a la clásica pero sigue

teniendo una fuerte influencia de la perspectiva de Taylor guiada por la producción. Los

más jóvenes por su parte, se encuentran distribuidos en las tres escuelas con una

concentración especial en la combinación moderna-postindustrial. Los otros grupos de

edades también están presentes en las tres (3) escuelas.

34

Relación de dependencia Cargo * Escuela

TABLA 10: Distribución χ² por Cargo

Casos



Escuela * Cargo 30 100,0% 0 ,0% 30 100,0%

Escuela * Cargo Tabulación cruzada

Cargo

Total

Gerencial

Directivo

Gerencial No

Directivo

No Gerencial -

No Directivo

Escuela Clásico 1 1 0 2

Clásico - Moderno 1 4 0 5

Clásico - Postindustrial 2 3 1 6

Moderna 1 0 0 1

Moderno - Postindustrial 2 7 1 10

Postindustrial 3 3 0 6

Total 10 18 2 30

Prueba Chi-Cuadrado

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)



N of Valid Cases 30

a. 17 cells (94,4%) have expected count less than 5. The minimum

expected count is ,07.

35

Para este caso en específico podemos ver una relación de dependencia más fuerte entre el

cargo y las lógicas de administración de 0.804. Para esta tabulación la combinación

Moderno-Postindustrial y Clásico-Postindustrial son las que comparten los tres (3)

diferentes cargos jerárquicos para una organización. El cargo Gerencial no directivo es el

que más frecuencia tiene, dieciocho (18) de los encuestados ocuparon este cargo mientras

que tan sólo dos (2) ocuparon cargos de no gerenciales, no directivos. Es interesante

observar que la mayor concentración se da en la combinación Moderna – Postindustrial,

cargo Gerencial no directivo. Se podría deducir que estas personas tienen un perfil abierto y

flexible para poder enfrentar los retos del mercado, tiene también una inclinación por velar

por el bienestar del capital humano. Siendo esto así, es de suponer entonces que los cargos

36

de Gerencial Directivo serían la culminación de una transición que el gerente tiene de

Moderno-Postindustrial a Postindustrial, pero esto no es así. De los diez (10) cargos

Gerenciales directivos que se encuestaron, sus perfiles están uniformemente repartidos por

todas las escuelas. La que más frecuencia tiene es la postindustrial pero no es significativa

para marcar una tendencia. Estos resultados concluyen con una pregunta adicional que no le

compete al propósito de esta investigación responderla, ¿el perfil del gerente es irrelevante

a la educación y es el mercado el que lo convierte en un clásico, moderno o postindustrial?

Relación de dependencia Escuela * Profesión

TABLA 11: Distribución χ² por Profesión

Cases

Validos Faltantes Total


Escuela * Profesión 30 100,0% 0 ,0% 30 100,0%

Tabulación cruzada Escuela * Profesión

Profesión

Total

Administración

de Empresas Ingeniería OTROS

Escuela Clásica 1 1 0 2

Clásica - Moderna 2 2 3 7

Clásica - Postindustrial 3 5 1 9

Moderna 0 0 1 1

Moderna - Postindustrial 3 0 2 5

Postindustrial 1 2 3 6

Total 10 10 10 30

37

Prueba Chi-Cuadrado

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)



N of Valid Cases 30

a. 18 cells (100,0%) have expected count less than 5. The

minimum expected count is ,33.

38

El contraste de Chi-Cuadrado demuestra que existe una dependencia entre ambas variables

de 0.462, correlación bastante pequeña para hablar de alguna incidencia directa entre las

variables. Los egresados de carreras relacionadas con administración, están muy inclinados

hacia las escuelas clásica y postindustrial en comparación con la preferencia hacia la

moderna. Los ingenieros tienen también otra inclinación más marcada hacia las escuelas

clásica y postindustrial.

De los resultados acá obtenidos, se puede ver que la dependencia entre las escuelas y las

variables escogidas no son mayores ni significativas para poder creer en alguna tendencia

sobre la representación social de la administración. Se concluye entonces también hacer

una tabla de contingencia para las variables de profesión y cargo.

Relación de dependencia Cargo * Profesión

TABLA 11: Distribución χ² por Profesión * Cargo

Cases



Profesión * Cargo 30 100,0% 0 ,0% 30 100,0%

Tabulación cruzada Profesión * Cargo

Cargo

Total

Gerencial

Directivo

Gerencial no

directivo

No gerencial no

directivo

Profesión Administrativa 3 6 1 10

Ingeniería 5 4 1 10

Otros 2 8 0 10

Total 10 18 2 30

39

Prueba Chi-Cuadrado

Value df

Asymp. Sig. (2-

sided)



N of Valid Cases 30

a. 6 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum

expected count is ,67.

El valor de dependencia según el modelo de Pearson demuestra que existe un nivel de

correlación de 0.443, el resultado más bajo de las tablas que se han realizado en esta

investigación.

40

Con el fin de poder encontrar mayores relaciones entre las escuelas y las variables, se hacen

diferentes combinaciones en tablas de contingencia agrupando las variables para que la

correlación esperada fuera más alta. Los resultados no fueron significativos y por tal motivo

no son considerados para la evaluación de esta investigación.

2.3.3 Instrumentos y medición de la Entrevista

Tal como lo indica su nombre, la Guía de Entrevista (Anexo 2) es el marco de una

conversación con diez (10) gerentes que en la encuesta demostraron una fuerte inclinación

hacia una de las lógicas gerenciales.

La entrevista pretende principalmente descubrir indicadores emergentes para perfilar mejor

a cada gerente según una lógica.

Las personas escogidas para la entrevista fueron:

i) Aura Lucero Ortiz (ALO) – inclinación hacia la escuela Moderna.

ii) Carlos Hernández (CH) – inclinación hacia la escuela Clásica

iii) Ronald Morales (RM) – inclinación hacia la escuela Moderna

iv) Andrés Rozo (AR) – inclinación hacia la escuela Postindustrial

v) Julián Silva (JS) – inclinación hacia la escuela Postindustrial

vi) Andrés Espinel (AE) – inclinación hacia la escuela Clásica

vii) Sergio Ruíz (SR) – inclinación hacia la escuela Clásica

viii) Daniel Martínez (DM) – inclinación hacia la escuela Moderna

ix) Adriana Laverde (AL) – inclinación hacia la escuela Moderna

x) Humberto Portilla (HP) – inclinación hacia la escuela Clásica

Las entrevistas se realizaron según la disponibilidad de cada gerente y su duración

dependió del desenvolvimiento de cada una. (Resultados de Entrevista Anexo Audio)

41

2.3.4 Análisis de la información de la Entrevista

Las entrevistas arrojan nuevas características que no se habían contemplado en la encuesta.

A partir de esta segunda metodología se recogen las más importantes visiones para

corroborar los resultados de la encuesta con la entrevista.

TABLA 12: CARACTERÍSTICAS EMERGENTES A PARTIR DE LA

ENTREVISTA

Clásica Moderna Postindustrial

Toma de Decisiones

CH: La ayuda de los colaboradores es fundamental HP: Templanza, Coherencia, Respetable AE y SR: Sin resultados no se puede hablar de éxito.

ALO: Buscar el equilibrio y la satisfacción de todos los involucrados. DM y AL: Mi equipo tiene el contacto con los clientes y siempre tomo en cuenta sus opiniones. RM: Se debe procurar siempre la concesión con mi socio.

AR: Todas las propuestas son bienvenidas. JS: La relación de ganancia ente el proveedor y el cliente debe ser prioridad

Concepción del Ser Humano

CH: Todos tenemos unos buenos y otros malos días. HP: El cargo de cada quien está definido en los términos de su contrato. AE: Se debe creer en lo que uno crea que es lo más benéfico para la empresa y para el personal. SR: La relación con el personal es de poder

ALO: El hombre es ante todo humano y puede cometer errores, la clave está en corregirlos DM y AL: Mediante el diálogo se puede llegar a un gana-gana. RM: En esta industria nadie es indispensable.

AR: Los resultados se canalizan mediante la satisfacción del cliente y del equipo. JS: El equipo es un aliado más que debe perseguir el beneficio general de la organización.


HP: Actualización en sistemas de producción. AE: Benchmarking con las empresas del medio. SR y CH: El cliente siempre tiene la razón

DM y AL: El cliente siempre tiene la razón ALO: Una buena planeación garantiza un resultado esperado. RM: Hay que estar a la vanguardia del gusto del mercado.

AR: El sistema debe entenderse como un todo integrado. JS: Siempre habrá una necesidad por suplir y la clave está en reconocerla.

42

Clásica Moderna Postindustrial

Comunicación

SR: Cada quien interpreta las cosas de manera distinta. CH y AE: Los buenos resultados se reflejan en un buen ambiente empresarial.

ALO y AL: Saber cómo expresarse es hoy en día una herramienta que garantiza éxito. RM: El gerente pone las pautas de confianza. DM: Uno tiene que tener la capacidad de interpretar diferentes opiniones.

AR: La sed por mejorar y la inconformidad son las palabras clave. JS: Si todos sabemos para dónde vamos no estaremos trabajando en diferentes rutas.

Fuente: Creación propia a partir de las Entrevistas

El ejercicio de comparar los resultados de la encuesta y de la entrevista resulta ser muy

positiva para analizar conceptos que se creen que se piensan con lo que verdaderamente

sucede en la forma de gerencia de cada uno. Los resultados de Carlos Hernández por

ejemplo, demuestran que la importancia que para él es su equipo de trabajo lo podrían

perfilar en una lógica moderna. Considerando que la perspectiva clásica se base en una

cadena cíclica de planear, ejecutar, controlar y evaluar la perspectiva que tiende a lo

humano es perceptible.

El gerente directivo Humberto Pinilla parece tener una coherencia con la escuela en que la

encuesta lo clasificó. Es de considerar que siendo el Vicepresidente de Operaciones tenga

que pensar y dirigir su forma de gerencia hacia una enfocada a la producción y resultados

tácitos. Los argumentos emergentes para las variables de Concepción de Ser Humano y

Flexibilidad / Adaptabilidad así lo demuestran.

Las gerentes Aura Lucero Ortiz y Adriana Laverde ingresaron nuevas características al

entendimiento de la escuela moderna ya que para la administración de recursos ya sean

capitales o monetarios, se debe conocer, explorar y sobre todo diferenciar las necesidades

del equipo de trabajo como de los proveedores. La disposición por la satisfacción del

cliente es en definitiva un aspecto emergente para la escuela moderna. Julián Silva, gerente

postindustrial comparte también esta perspectiva y se aprecian combinaciones y muy

delgadas líneas para diferenciar a una lógica de la otra.

43

Una de las principales observaciones para considerar es que los entrevistados no recuerdan

casos específicos que clasifiquen como hitos importantes en el desarrollo de su vida como

gerentes. Lo que se conserva es el sentimiento del resultado final positivo.

La crianza o condiciones familiares no llegan a ser primordiales en la forma de ejercer

gerencia de cada uno a menos que esto se les pregunte directamente. Son las características

personales las que resaltan siempre a la vista en el momento en que deben explicar su

gerencia.

44

CAPITULO III: Conclusiones

Los principales hallazgos que se obtienen de este taller de grado son:

1) La concepción del concepto de administración según la formación académica

cumple un importante papel. La definición de la misma se ve siempre reflejada en la

concepción de administración clásica pero la concepción de la representación es y

depende del cargo, de la experiencia e inclusive de la industria a la que pertenece la

organización.

2) La representación social de administración es un conocimiento per se que cada

individuo posee. En el momento en que debe traducir este conocimiento en uno

científico se tiende a buscar la definición de la academia ya que la Administración

se sigue definiendo como el concepto que la lógica clásica propone. La escuela

Postindustrial, por ejemplo, comprende de manera integral la realidad social pero

por su misma naturaleza, no se estudia.

3) El número de casos que se escogieron para este taller de grado fue limitado por lo

que evaluar la dependencia de ambas variables no puede tender a generalizarse. Sin

embargo, se hicieron importantes avances en conocer la dependencia de las dos

variables.

4) Las características emergentes a partir de la entrevista generalizan los conceptos

para cada una de las escuelas. Esto permite que la diferencia entre una lógica y la

otra sea cada vez más distinguible.

45

BIBILIOGRAFIA

S.Torres, A.Mejía. Cuaderno de Administración. Una visión contemporánea del

concepto de administración: Revisión del contexto colombiano. Colombia, julio-

diciembre de 2006, 111-130.

M. Dijksterhuis, F. Van den Bosch, H Volberda. Organization Science. Where Do

New Organizational Forms Come From? Management Logics as a Source of

Coevolution. Rotterdam, septiembre- octubre 1999, 569-582

B. Fugate, F. Sahin; J. Mentzer, Journal of Business Logistic,s, SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT COORDINATION MECHANISMS, 2006, 136-141.

Revista Dinero, Top Executive, Ediciones número 115-271 correspondientes a los

años 2000 a 2006.

Revista Dinero, Management, Se reinventan las escuelas de administración, Febrero

26 de 1999, Edición: 78

J. Muñoz. Análisis cualitativo de los datos textuales con Atlas/ti, 2003, 1-2.

A. Mejía, C. Mejía, M. Diaz, S, Torres. Representación del concepto de

administración: una exploración en profesionales Versión 1.0. Abril 30 de 2007.

S. Moscovici. Psicología Social. La Representación Social: Fenómenos, Concepto y

Teoría. Barcelona, 1985. 469-494

46

S. Moscovici. Psicología Social. Las representaciones sociales. Barcelona, 1985.

495-506

Fernández Paula, La representación del concepto de gerencia y las prácticas en

cargos directivos, Taller de Grado 2007

Martin Mora La teoria de las representaciones sociales de Serge Moscovici

Universidad de Guadalajara (Mexico)– athenea digital num. 2 otoño 2002

S. Moscovici El psicoanálisis, su imagen y su público. Buenos Aires: Huemul,

1979.

Calori Philosophizing on Strategic Management Models

Organization Studies.1998; 19: 281-306

Camacho Rosales Juan, Estadística con SPSS para Windows, Alfa Omega, México

2007.

47

ANEXOS

ANEXO 1: Encuesta

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

REPRESENTACIONES DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

ENCUESTA A GERENTES

NOMBRE:

EDAD:

EMPRESA EN LA QUE TRABAJA:

ACTIVIDAD ECONÓMICA DE LA EMPRESA:

CARGO:

ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA:

ESTADO CIVÍL

1. El liderazgo en su gerencia a la hora de tomar decisiones se percibe porque:

a) se ciñe estrictamente a la organización, planeación, dirección y control de la

administración y por ende se demuestra la autoridad del cargo que ejerce.

b) se encarga de encontrar un consenso entre todos los involucrados.

c) reconoce las fortalezas, habilidades y capacidades de cada uno y comprende

que la decisión compete a toda la organización a nivel integral.

d) ninguna de las anteriores.

2. Utiliza la delegación en su gerencia para tomar una decisión cuando:

a) tiene demasiadas cosas pendientes y requiere de la ayuda puntual de una tarea

específica.

b) el empleado ha pasado por una serie de evaluaciones de aptitudes y

responsabilidades; es indispensable tener una herramienta de seguimiento para

su evaluación y monitoreo.

c) nunca, se prefiere el empoderamiento.


48

3. En su toma de decisiones, la estrategia de su gerencia se evidencia porque:

a) tiene en consideración las herramientas de la administración para obtener una

utilidad.

b) se unifican los objetivos de acciones colectivas para alcanzar metas

individuales, del grupo y de la organización.

c) todas las acciones están dirigidas al posicionamiento de la organización respecto

a su entorno competitivo.


4. En su gerencia, para la toma de decisiones recurre al empoderamiento cuando:

a) el cargo lo amerite.

b) cuando los resultados del desempeño del colaborador lo indiquen.

c) siempre, es parte de la estrategia.


5. A la hora de delegar, usted considera que el subordinado con la tarea por

desempeñar:

a) tiene la capacidad de hacerlo pero requiere de su atento seguimiento.

b) tiene la capacidad de hacerlo y está asumiendo una responsabilidad que usted

antes tenía. Existe un flujo/tabla/manual que ilustra los pasos que se deben seguir.

c) evito a toda costa delegar, prefiero empoderar.


6. Usted es el líder porque:

a) se ha posicionado en un cargo que requiere de muchas aptitudes y el liderazgo

es una de ellas.

b) es una persona carismática que inspira confianza.

c) brinda las oportunidades para que su equipo encuentre sus fortalezas y

capacidades dentro de la organización.


7. El trabajo en equipo en su gerencia se entiende:

a) como un espacio en que se comunican las visiones que su gerencia busca y

cómo pretende que cada uno de sus colaboradores aporte para ella.

b) como un espacio en donde se procura conseguir un consenso con los aportes y

opiniones de todos los involucrados.

c) como un flujo de propuestas e ideas en donde todos somos responsables por el

resultado final de lo que se busca pero donde cada uno tiene también muy

definido qué hacer.


8. En su gerencia la motivación se refleja en:

a) remuneración económica.

49

b) reconocimientos que lo hagan sentir como esencial para el buen funcionamiento,

esto deber ser público. La remuneración económica va acompañada de esto.

c) mediante un reconocimiento que se refleje en más confianza y más

responsabilidades para asumir. La remuneración económica va acompañada de

esto.


9. A la hora de empoderar, usted lo hace a una persona que:

a) con el tiempo ha demostrado tener la experiencia.

b) demuestra empeño y esfuerzo para poder alcanzar las metas previamente

acordadas.

c) considera el sistema como algo integral y puede entender las implicaciones de

sus acciones en todos los niveles.


10. En su gerencia considera que el medio ambiente es relevante cuando:

a) esta dentro del plan estratégico como una de las metas, entre otras la utilidad.

b) el entorno lo considere importante.

c) siempre es importante para el desarrollo sostenible de la empresa y en

consecuencia del entorno.


11. ¿Considera que conocer la situación del mercado es relevante para su gerencia?

a) no, el mercado es muy vasto y conocerlo es algo utópico.

b) si, ya que la situación es la que nos indicará como re-direccionar nuestra

estrategia hacia lo que en el mercado esté sucediendo.

c) si, mantenerse informado de todo el sistema brinda la flexibilidad que exige la

volatilidad del mercado.


12. En su gerencia usted es adaptable porque:

a) logra estar al tanto de todo lo que sucede.

b) mi equipo y yo estamos preparados para los diferentes cambios que se presenten

en el entorno. No improviso.

c) vamos al ritmo del entorno y cambiamos en la medida en la que el cambie.


13. Considera que la comunicación debe ser transversal y horizontal en su gerencia

porque:

a) no, no a todos les compete la misma información y no es recomendable que

todos se enteren de lo que sucede.

b) no creo que deba ser perfectamente transparente porque no para todos es

relevante cierta información, pero si se debe procurar involucrar a los que están

directamente ligados con el tema en cuestión.

50

c) cada uno puede decidir que le sirve o no para desempeñar su labor, además una

interpretación diferente a la mía siempre es sana.


14. Sus ideas, ordenes, posiciones y opiniones como también las de los otros se logran

comunicar porque

a) existe un conducto regular para que se pueda decirlo.

b) estoy siempre abierto al dialogo, al debate y a encontrar soluciones de consenso.

c) se refleja en los resultados.


51

ANEXO 2: Guía de Entrevista

1. ¿Cuáles son sus características como gerente? o ¿Cuáles son los rasgos que

caracterizan su gerencia?

2. ¿De dónde cree que provienen estos rasgos? ¿Cómo los ha adquirido o

desarrollado?

¿En qué medida estos rasgos se derivan de su personalidad o de la formación

recibida en el entorno familiar o al tipo de educación primaria y secundaria?

¿En qué medida se derivan de su formación profesional?

¿Cuáles son sus estudios profesionales?

¿En qué medida se derivan de su experiencia laboral?

¿Cuáles son sus experiencias laborales más relevantes?

3. ¿Qué rasgos cree usted que explican de forma más clara su ascenso o continuidad en

su cargo como gerente?

4. Mencione un hecho relevante que explique su ascenso o su cargo en la empresa. El

hecho más importante en su desarrollo profesional.

5. ¿Cómo se relaciona usted con su equipo de trabajo?

6. ¿Qué elementos considera importantes para tomar decisiones?

7. Defina Gerencia y ¿Cuál es la diferencia entre esta y administración?

52

ANEXO 3: DATOS BÁSICOS DE LOS GERENTES

Nombre Edad (años)

Empresa Actividad empresa

Cargo Años Cargo

Estado civil

Profesión Otros Estudios

Javier Buitrago Corredor

46 DIACO

S.A. Siderurgia Contador 17 Soltero

Contador Público

Normas Internacionales de Contabilidad

Luz Ángela

Sánchez 33

DIACO S.A.

Siderurgia Gerente de

logística 5 Soltera Ingeniera civil

Especialización en recursos hidráulicos y medio ambiente MBA

Roberto Silva

44 DIACO

S.A. Siderurgia

Gerente de Mercadeo

0.5 Casado Ingeniero civil Master of Sciences

in Management

Claudia Rodriguez

43 DIACO

S.A. Siderurgia

Jefe Servicios

17 Casada Tecnóloga en

Sistemas

Diplomado gerencia administrativa

Martha Rodríguez

Arce 36

DIACO S.A.

Siderurgia Gerente

asuntos Inst. 4 Casado

Ingeniera Industrial

Especialización Marketing

MBA

Marcela Piscciotti

42 DIACO

S.A. Siderurgia

Gerente financiera y administ.

5 Casada Ingeniera Industrial

Especialización Finanzas

Maestría en Economía

Alexandra Hoyos

29 DIACO

S.A. Siderurgia

Secretaria General

5 Soltera Abogada Especialización en Derecho Comercial

Juan Andrés

Rodríguez 28

DIACO S.A.

Siderurgia Gerente Administ.

3.5 Soltero Ingeniero Químico

Especialización Ingeniero Industrial

Luz Adiela Jaramillo

36 DIACO

S.A. Siderurgia

Gerente Planeación

Estratégica y Gestión

13 Casada Ingeniera Industrial

Juan Carlos

Constain 36

DIACO S.A.

Siderurgia Jefe de

Operación financiera

4 Casado Ingeniero Industrial

Especialización en Gerencia Financiera MBA

Paula Tapiero

28 Blue

Cargo Comercio Exterior

Gerente de Proyectos Especiales

1 Soltera Finanzas y Comercio Exterior

Humberto Portilla Sosa

40 Minipak

S.A. Empaque Plásticos

Vicepresi-dente

Operaciones 16 Soltero

Ingeniero Industrial

Especialización Alta Gerencia

Maribel Otero

39 AcuaMe-

Unier

Consultoria Tecn. Medio

Ambiente

Directora Técnica

7 Casada Geóloga

Especialización Manejo Integrado de Medio Ambiente

Maestria Ing.Civil

Nestor Raul

Correa 49

Indepen-diente

Asesoría Jurídica

Gerente General

15 Casado Abogado Especialización Derecho Comercial

Maestria Derecho Aura

Lucero Ortiz

45 Alcaldia de

Bogotá Gobierno

Gestora de Proyectos

0,5 Separada Administrador de Empresas

Especialización Gerencia de Proyectos

Claritza Martinez

33 SaludCoop Empresa

promotora de salud

Gerente Repr.

3 Casada Administrador de Empresas

Especialización Alta Gerencia

Jaime Crespo

59 DIACO

S.A: Siderurgia Tesorero 5 Casado

Administrador de Empresas

Especialización en Gerencia Financiera

Gonzalo Galan

55 DIACO

S.A. Siderurgia Gerente IT 36 Casado


Diplomado Gerencia

53

Nombre Edad (años)

Empresa Actividad empresa

Cargo Años Cargo

Estado civil

Profesión Otros Estudios

Carlos Andrés Cleves

31 DIACO

S.A. Siderurgia

Jefe Suministros

3 Soltero Administrador de Empresas

MBA

Carlos

Hernández 46

Club la Aguadora

Eventos Gerente 15 Casado Administrador de Empresas

Alfredo Osorio

52 Gatox Ropa

deportiva Gerente 25 Casado

Ronald Morales

30 The Living Accesorios

para el hogar

Gerente 3 Soltero Ingeniero Industrial

Andres Rozo

28 CSCP

Desarrollo sostenible

en países en via de

desarrollo

Asesor 2 Soltero Relaciones

ext. finanzas y gobierno

Julian Silva

26 Quick Time

Accesorios electrónicos

Gerente 4 Soltero

Andrés Espinel

41 OKI

Printing Solutions

Impresoras Partners

Developer 5 Casado

Artes en cine y televisión

Sergio Ruíz

33 Blindes Blindajes y Estructuras

Gerente Comercial

1 Casado Administrador de Empresas

Daniel Martinez

26 Chamois Restaurante

- Bar Admon. 3 Soltero

Jorge Luis Vallejo

30 Home

Delivery Restaurante Gerente 2 Soltero


Adriana Laverde

44 Hotel

Excelsior Hotelería Sub-gerente 1 Casada

Administrador de empresas

Benjamin Osorio

27 DIACO

S.A. Siderurgia

Ingeniero Tecn. De Gestión

1 Soltero Ingeniero Industrial


Se puede observar que 14 de los 30 encuestados para la siguiente investigación laboran en

la misma empresa, DIACO S.A. pero los cargos que ocupan son de diversas áreas. Las

otras empresas restantes tienen actividades diferentes al de la siderurgia y se encuentran en

otros sectores. Por eso se considera que son heterogéneas.

DIACO S.A.: Compañía industrial colombiana, productora de acero. Hace parte del

consorcio global GERDAU, cuenta con 2 siderúrgicas ubicadas en Tuta y Tocancipá.

Cuenta con otras plantas de corte y doble alrededor del país. Es una siderúrgica semi-

integrada, lo que quiere decir que su materia prima base para la producción de acero es la

Chatarra de hierro y acero. Cuenta con la certificación de calidad ISO 9001, tiene una

fuerte campaña para el medio ambiente y RSE. www.diaco.com.co

http://www.diaco.com.co/

54

Blue Cargo S.A.: Agencia de aduanas dedicada a la prestación de los servicios logísticos

que demanda la cadena de abastecimiento para que el cliente cuente con un solo operador.

Importación, exportación y tránsito aduanero; asesoría en normatividad y procedimientos

aduaneros entre otros. Cuenta con las certificaciones ISO 9001 2000 con que se distinguen

las empresas que tienen procesos homologados y estandarizados. www.bluecargo.com.co

Minipak S.A.: Empresa industrial líder en el mercado de empaques flexibles. Produce y

convierte películas de PVC y polipropileno las imprime, lamina y metaliza usando procesos

de rotograbado y flexografía produciendo empaques flexibles de dulces, alimentos e

industria y películas no inflamables para la fabricación de adornos navideños como árboles,

guirnaldas y cabellos de ángel o lluvia. Minipak S.A. tiene certificaciones ISO 9001 v.2000

e ISO 14001. www.minipak.com.co

AcuaMeUnier Ltda.: Consultoría que brinda servicios de evaluar y analizar a nivel

privado o público conceptos de ingeniería ambiental. Su elemento fundamental es el

sostenimiento de la vida, interconectar la ecología y hacerlo sostenible.

Alcaldía de Bogotá: Autoridad estatal encargada de los asuntos de la capital de Colombia.

Cuenta con una serie de programas y proyectos para el desarrollo de la misma. En la

actualidad en alcalde es Samuel Moreno y en su agenda está la planeación del metro en la

ciudad entre otros. www.bogota.gov.co

SaludCoop: Entidad prestadora de salud colombiana sin ánimo de lucro, reinvirtiendo sus

utilidades en infraestructura y tecnología médica. Cuenta con 32 clínicas en el país capaces

de atender a 3.111.111 usuarios. www.saludcoop.coop

Club social La Aguadora – Grupo Gourmet García y Cia.: Centro de convenciones

ubicado en Usaquén. Cuenta con 6 salones con una capacidad total de hasta 250 personas.

Ofrece alimentos y bebidas, equipos audiovisuales y zonas verdes. Tel. 629 92 00

http://www.bluecargo.com.co/

http://www.minipak.com.co/

http://www.bogota.gov.co/

55

Gatox: Empresa familiar de régimen simplificado encargado de la confección y diseño de

ropa deportiva. Sus mayores clientes son cooperativas en empresas. Es una empresa que

trabaja con outsourcing. Está constituida por el padre de familia. Tel: 5 27 67 35

The Living: Empresa de accesorios para el hogar ubicada en el norte de Bogotá.

Especializado en ofrecer opciones de vanguardia para la decoración del hogar y crear

ambientes cálidos y contemporáneos. La sociedad es familiar y está compuesta por dos

hermanos.

CSCP: Centro de investigación que contribuye al soporte del desarrollo sostenible en el

mundo. Ubicado en Wuppertal, Alemania, CSCP busca la integración de temas como el

ambiente, la cultura, y la sociedad para apoyar en la toma de decisiones a nivel

gubernamental. La empresa cuenta con un director general, investigadores y consultores.

http://www.scp-centre.org/

OKI Printing Solutions: empresa japonesa encargada de la distribución de impresoras de

todo rango y capacidad en el mundo. Su presencia en Latinoamérica está surgiendo por lo

que en el momento no tienen un establecimiento comercial ya que prefieren la venta al gran

distribuidor. Tienen una gran trayectoria a nivel mundial pero su posicionamiento a nivel

global es su principal meta en el momento. www.oki.com

Quick time: Empresa distribuidora de accesorios tecnológicos para hogares y empresas.

Ubicado en el centro comercial Unilago en Bogotá. Trabaja con distribuidores que desde

los Estados Unidos de América envían los accesorios y acá en Colombia se reparten. Es una

empresa familiar de hermanos que no tienen formación profesional respecto a la

administración de un negocio.

General Motors Corp.: Empresa de vehículos con casa matriz en los Estados Unidos de

América. Fundada en Colombia desde 1956. Es una de las empresas más grandes del país

http://www.scp-centre.org/

http://www.oki.com/

56

ya que incluso fabrica y ensambla partes de los automotores. Es una empresa que como su

nombre lo indica tiene un comité en el país. www.chevrolet.com.co

Chamois: Café – Bar ubicado en el norte de Bogotá reconocido por su famoso coctel

llamado “Guaya”. Esta empresa que tiene un gran nombre por mantener esta siendo

administrado por el hijo del fundador que no ha tenido hasta el momento alguna formación

profesional.

Home Delivery: Empresa que surte carne de res, cerdo, pollo y pescado a la casa de cada

uno de los clientes que así lo soliciten. También ofrece el servicio de meseros, parrillero,

comida y atención para eventos especiales. La empresa es de un emprendedor que en medio

de sus estudios universitarios en la carrera de Administración de Empresas empezó a

concretar la idea de Home Delivery. www.homedelivery.com.co

Hotel Excelsior: Hotel ubicado en el norte de Bogotá. El hotel es uno ejecutivo que cuenta

con habitaciones sencillas, dobles, y suites para personas que piensan quedarse en la ciudad

por unos días para una tarea específica. Cuenta con convenios con clubes y hoteles. Los

dueños del hotel viven por fuera del país y cuentan con un gerente general y una

administradora general del hotel.

http://www.chevrolet.com.co/

http://www.homedelivery.com.co/

57

ANEXO 4: Resultados de Encuesta por variable

Variable: Toma de Decisiones

Clásica Moderna Post industrial Ninguna

Javier Buitrago 75% 25% 0 0

Luz Angela Sánchez 0 25% 75% 0

Roberto Silva 25% 0 50% 25% Claudia Rodriguez 50% 50% 0 0 Martha Rodríguez 0 75% 25% 0 Marcela Piscciotti 0 0 100% 0

Alexandra Hoyos 0 75% 0 25%

Juan Andrés Rodríguez

0 75% 25% 0

Luz Adiela Jaramillo 0 25% 75% 0

Juan Carlos Constain

0 25% 50% 25%

Paula Tapiero 25% 50% 25% 0

Humberto Portilla 25% 0 0 0

Maribel Otero 0 75% 0 25%

Nestor Raul Correa 25% 0 0 75%

Aura Lucero Ortiz 0 100% 0 0

Claritza Martinez 50% 0 50% 0

Jaime Crespo 75% 0 0 25%

Gonzalo Galán Castro

75% 0 0 25%


25% 0 50% 25%

Carlos Hernández 0 50% 25% 25%

Alfredo Osorio 25% 50% 0 25%

Ronald Morales 0 25% 50% 25%

Andres Rozo 0 25% 75% 0

Julian Silva 0 25% 75% 0

Andrés Espinel 0 0 75% 25%

Sergio Ruíz 50% 25% 0 25%

Daniel Martinez 0 50% 50% 0

Jorge Luis Vallejo 50% 0 25% 25%

Adriana Laverde 0 25% 0 0

Benjamin Osorio 25% 0 25% 50%

Fuente: creación propia a partir de las encuestas.

58

Se puede observar que Aura Lucero Ortiz y Marcela Piscciotti son las que según sus

respuestas pertenecen en un 100% a una de las escuelas, la moderna y la post-industrial

respectivamente. Considerando que la experiencia, la formación profesional y la forma de

ser influye de gran manera en la forma de comprender la administración; se puede deducir

que según los cargos que ocupan, la afinidad que presentan para una de las escuelas va de la

mano con el cargo y tipo de trabajo que tienen que realizar. En el caso de Aura Lucero por

ejemplo, los proyectos que se gestan en la alcaldía son unos enfocados a la comunidad y en

general al bienestar equitativo de la misma. Un perfil que se acomode a la escuela moderna

podría ser considerado apto para ejecutar dichos planes.

En el caso de Marcela Piscciotti, gerente administrativa y financiera de la segunda empresa

de siderurgia en el país, DIACO S.A. el perfil que demanda el puesto es uno que según sus

resultados debe ser en su totalidad perteneciente a la escuela post-industrial. Además de

estas dos claras posiciones, los demás encuestados presentan una diversidad entre las

escuelas. Cabe también anotar que para algunos ninguna de las respuestas se acomodaba a

las propuestas y en el caso del abogado Néstor Raúl Correa esta opción abarca el 75%, cifra

que era de esperarse siendo que es independiente y las características de liderazgo, trabajo

en equipo o empoderamiento no son características de su trabajo. Según los resultados, en

la toma de decisiones, no se encuentra un patrón que indique que pertenecer a una escuela

excluye a las otras dos, es decir, cada uno según el caso puede ser integrante de cualquiera

de las escuelas.

59

Variable Concepción del Ser Humano


Javier Buitrago 40% 20% 40% 0

Luz Angela Sánchez 0 20% 60% 20%

Roberto Silva 20% 0 80% 0 Claudia Rodríguez 60% 20% 0 20% Martha Rodríguez 0 0 80% 20% Marcela Piscciotti 40% 0 60% 0

Alexandra Hoyos 40% 40% 0 20%


0 0 60% 40%

Luz Adiela Jaramillo 0 80% 0 20%


40% 0 60% 0

Paula Tapiero 0 40% 60% 0

Humberto Portilla 60% 20% 20% 0

Maribel Otero 0 0 100% 0

Néstor Raúl Correa 40% 20% 40% 0

Aura Lucero Ortiz 0 60% 20% 20%

Claritza Martínez 60% 0 40% 0

Jaime Crespo 80% 0 0 20%


20% 0 60% 20%


20% 0 80% 0

Carlos Hernández 40% 20% 20% 20%

Alfredo Osorio Garcés

20% 40% 20% 20%

Ronald Morales 40% 20% 40% 0

Andrés Rozo 0 40% 60% 0

Julián Silva 20% 0 80% 0

Andrés Espinel 0 40% 60% 0

Sergio Ruíz 60% 40% 0 0

Daniel Martínez 0 40% 60% 0

Jorge Luis Vallejo 40% 40% 20% 0

Adriana Laverde 0 40% 20% 40%

Benjamín Osorio 20% 20% 40% 20%


60

Para la variable de concepción del ser humano se observa que la directora técnica Maribel

Otero es la única que se identifica en un 100% con el perfil de una de las escuelas: la post-

moderna. Las preguntas que se hicieron para esta variable estuvieron repartidas en la

concepción de trabajar en equipo, de las capacidades de las personas con las que trabaja y

de la forma en que se debe reconocer por el buen trabajo. Se considera que como la variable

abarca tantas características las respuestas están de igual manera divididas. Existen varios

casos que tienen una inclinación por una de las escuelas en un 80%. En esta variable se

puede también observar que en comparación con las demás, los encuestados no encontraron

identificación con las opciones otorgadas. Esta poca asertividad en alguna de las escuelas

no puede interpretarse como que las diferentes escuelas no contemplan el factor ser humano

sino como un tema difícil de abordar desde un impersonal método como lo es la encuesta.

Cabe también mencionar que esta fue la variable que más preguntas contemplo (5) y por

ende era de esperarse que todas las respuestas se asemejaran al pensamiento o posición de

los encuestados.

61

Variable Entorno



Luz Ángela Sánchez 0 100% 0 0

Roberto Silva 0 66% 33% 0 Claudia Rodríguez 33% 0 0 66% Martha Rodríguez 0 33% 66% 0 Marcela Piscciotti 0 0 33% 66%

Alexandra Hoyos 0 100% 0 0


33% 33% 33% 0

Luz Adiela Jaramillo 0 66% 33% 0


0 0 100% 0

Paula Tapiero 0 33% 66% 0

Humberto Portilla 66% 33% 0 0

Maribel Otero 0 0 100% 0

Néstor Raúl Correa 33% 33% 33% 0

Aura Lucero Ortiz 0 33% 33% 33%

Claritza Martínez 0 100% 0 0

Jaime Crespo 66% 33% 0 0


33% 0 0 66%


0 33% 66% 0

Carlos Hernández 33% 33% 33% 0


100% 0 0 0

Ronald Morales 33% 66% 0 0

Andrés Rozo 0 0 100% 0

Julián Silva 33% 0 66% 0



Daniel Martínez 0 0 66% 33%

Jorge Luis Vallejo 0 0 100% 0

Adriana Laverde 0 33% 66% 0

Benjamín Osorio 0 0 100% 0


62

Para el entorno se puede observar una inclinación más fuerte por ser solo 3 preguntas.

Siendo el entorno un concepto que todavía no tiene una unanimidad en cuanto a su

definición, se prefirió mantener preguntas concisas que pudieran evitar erróneas

interpretaciones. Las preguntas con el entorno estuvieron basadas en la industria en la que

se desempeña la empresa del encuestado, la importancia del mismo en el desarrollo

sostenible y la adaptabilidad con la que considera debe estar la empresa por si las

condiciones del mercado en el que se mueve cambian.

63

Variable Comunicación

Clásica Moderna Post

industrial

Ninguna


Luz Angela Sánchez 0 100% 0 0

Roberto Silva 0 0 100% 0

Claudia Rodriguez 100% 0 0 0

Martha Rodríguez 0 50% 50% 0

Marcela Piscciotti 50% 0 50% 0

Alexandra Hoyos 0 50% 50% 0


0 0 50% 50%

Luz Adiela Jaramillo 0 0 100% 0


0 50% 50% 0

Paula Tapiero 50% 50% 0 0

Humberto Portilla 100% 0 0 0

Maribel Otero 0 50% 50% 0

Nestor Raul Correa 50% 0 50% 0

Aura Lucero Ortiz 0 50% 50% 0

Claritza Martinez 100% 0 0 0

Jaime Crespo 100% 0 0 0

Gonzalo Galan Castro

100% 0 0 0


0 100% 0 0

Carlos Hernández 100% 0 0 0


0 100% 0 0

Ronald Morales 0 100% 0 0

Andres Rozo 0 50% 50% 0

Julian Silva 0 50% 50% 0



Daniel Martinez 0 100% 0 0

Jorge Luis Vallejo 50% 0 50% 0

Adriana Laverde 0 100% 0 0

Benjamin Osorio 50% 0 50% 0


64

La variable de comunicación se concentró en la transparencia que el encuestado utiliza con

su equipo para comunicar ideas y decisiones. Para esta variable se aprecian declinaciones

muy claras para cada una de las escuelas. En tan solo uno de los casos, en el de Juan

Andrés Rodríguez, ninguna de las opciones dadas fue asertiva con la posición de él ya que

para la última pregunta ninguna opción le identificaba. Siendo dos preguntas, las

inclinaciones por alguna de las escuelas que se están proponiendo en esta investigación son

mucho más notorias.

65

Clasificación en escuelas:

A continuación se procede a identificar a los encuestados en cada una de las escuelas para

las cuatro diferentes variables de la administración expuestas en este taller de grado. De

acuerdo a las respuestas de la encuesta, las frecuencias más altas determinan la inclinación

más notoria para una o dos escuelas. El perfil que cada uno de los encuestados presenta es

la muestra de cada una de las escuelas en orden de importancia. Los resultados son los

siguientes:

Toma de decisiones

Concepción del Ser

Humano

Entorno Comunicación

Javier Buitrago

Clásica - Moderna

Clásica - Postindustrial

Moderna - Clásica

Clásica - Moderna

Luz Angela Sánchez

Postindustrial - Moderna

Postindustrial – Moderna

Moderna Moderna

Roberto Silva

Postindustrial - Clásica

Postindustrial – Clásica

Moderna - Postindustrial

Postindustrial

Claudia Rodriguez

Clásica - Moderna

Clásica – Moderna

Clásica Clásica

Martha Rodríguez


Postindustrial Postindustrial - Moderna


Marcela Piscciotti

Postindustrial Postindustrial – Clásica

Postindustrial Clásica - Postindustrial

Alexandra Hoyos

Moderna Clásica – Moderna

Moderna Moderna - Postindustrial



Postindustrial Clásica - Moderna -

Postindustrial

Postindustrial




Postindustrial



Postindustrial – Clásica

Postindustrial Moderna - Postindustrial

Paula Tapiero




Clásica - Moderna

Humberto Portilla

Clásica Clásica - Moderna

Clásica - Moderna

Clásica

Maribel Otero

Moderna Postindustrial Postindustrial Moderna - Postindustrial

66

Toma de decisiones

Concepción del Ser

Humano


Nestor Raul Correa

Clásica Clásica - Postindustrial

Clásica - Moderna

Clásica - Moderna

Aura Lucero Ortiz




Claritza Martinez



Moderna Clásica

Jaime Crespo

Clásica Clásica Clásica - Moderno

Clásica

Gonzalo Galan Castro

Clásica Postindustrial - Clásica

Clásica Clásica





Moderna

Carlos Hernández


Clásica - Moderna

Clásica - Moderna

Clásica


Moderna - Clásica


Clásica Moderna

Ronald Morales



Moderna - Clásica

Moderna

Andres Rozo



Postindustrial Moderna - Postindustrial

Julian Silva





Andrés Espinel

Postindustrial Postindustrial - Moderna



Sergio Ruíz

Clásica - Moderna

Clásica - Moderna

Moderna - Clásica

Clásica - Moderna

Daniel Martinez



Postindustrial Moderna

Jorge Luis Vallejo


Clásica - Moderna


Adriana Laverde



Moderna

67

Toma de decisiones

Concepción del Ser

Humano


Benjamin Osorio





Se puede observar que ninguna de las personas que hacen parte de esta muestra tiene una

escuela definida totalmente en un 100%, es decir, ninguno pertenece a una de las escuelas

en su totalidad para cada una de las variables. Estos resultados demuestran que cada

individuo para diferentes situaciones tiene diversas formas de interpretarlas. Las entrevistas

pueden ayudar a encontrar o descubrir un patrón que explique cada una de las posiciones

para cada variable frente a las escuelas. Existen casos de personas que se sienten

identificados con las tres escuelas para una de las variables. Es el caso de Néstor Raúl

Correa que para las variables de Concepción de Ser Humano y Entorno comparte afinidad

con las tres escuelas.

Con estos resultados se procede a continuación a la escogencia de las personas que se van a

entrevistar. El criterio principal para la entrevista se basa en la concordancia que tienen los

encuestados con las variables y la disponibilidad de las personas para una entrevista. Esta

concordancia podrá adelantar el proceso de este taller de grado y desdibujar un esbozo para

la respuesta a la hipótesis de esta investigación. Contraponer las respuestas de la encuesta y

las respuestas espontáneas que resultan de una entrevista es interesante en el marco de

comprensión de la administración.

68

Análisis de los resultados

Las respuestas de las 14 preguntas a fueron procesadas en cada una de las opciones que se

les daba para clasificarlas según una de las escuelas. Los resultados fueron los siguientes:

Nombre Escuela Clásica

Escuela Moderna

Escuela Post-

Industrial

Ninguna Total

Javier Buitrago Corredor

50% 36% 14,29% 0% 100%

Luz Angela Sánchez

0% 50% 43% 7% 100%

Roberto Silva 14% 14% 64% 7% 100% Claudia Rodriguez

57% 21% 0% 21% 100%

Martha Rodríguez Arce

0% 21% 71% 7% 100%

Marcela Piscciotti

21% 0% 64% 14% 100%

Alexandra Hoyos 14% 64% 7% 14% 100% Juan Andrés Rodríguez

7% 29% 43% 21% 100%


0% 64% 29% 7% 100%


14% 14% 64% 7% 100%

Paula Tapiero 14% 43% 43% 0% 100% Humberto Portilla Sosa

79% 14% 7% 0% 100%

Maribel Otero 0% 21% 71% 7% 100% Nestor Raul Correa

36% 14% 29% 21% 100%

Aura Lucero Ortiz

0% 64% 21% 14% 100%

Claritza Martinez 50% 21% 29% 0% 100% Jaime Crespo 79% 7% 0% 14% 100% Gonzalo Galan Castro

50% 0% 21% 29% 100%


14% 21% 57% 7% 100%

69


.

Los resultados muestran que ninguno de los individuos encuestados tiene una participación

del 100% dentro de una de las escuelas. La escuela que obtuvo más participación fue la

Post-moderna seguida por la Moderna seguida de la Clásica.

Para comprender un poco más a fondo la forma en que los sujetos encuestados conciben el

concepto de gerencia se tienen en cuenta las 4 variables (toma de decisiones, comunicación,

concepción del ser humano y entorno) las cuales ayudan a desglosar la inclinación hacia

una escuela u otra de cada encuestado. A continuación se observan las tendencias para cada

escuela según cada una de las variables:

Nombre Escuela

Clásica Escuela

Moderna Escuela

Post-Industrial

Ninguna Total

Carlos Hernández

36% 29% 21% 14% 100%


36% 43% 7% 14% 100%

Ronald Morales 21% 43% 29% 7% 100% Andres Rozo 0% 29% 71% 0% 100% Julian Silva 14% 14% 71% 0% 100%

Andrés Espinel 0% 29% 64% 7% 100% Sergio Ruíz 50% 43% 0% 7% 100% Daniel Martinez 0% 43% 50% 7% 100% Jorge Luis Vallejo 36% 14% 43% 7% 100% Adriana Laverde 0% 64% 21% 14% 100% Benjamin Osorio 21% 7% 50% 21% 100%

70

Anexo 5: Graduados por Carrera del año 200614

TOTAL: 58,097

14

Fernández Paula, La representación del concepto de gerencia y las prácticas en cargos directivos,

Taller de Grado 2007

PRESENTADO POR: CAMILA PÁRAMO ROZO TUTOR: SERFGIO …

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