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Módulo 1: IDENTIFICAR TIPOS DE COMPETENCIAS Y

ESTRUCTURAR NIVELES, GRUPOS Y ALCANCE

Módulo 2: REALIZAR EL ANÁLISIS FUNCIONAL DEL ÁREA SELECCIONADA PARA EL ESTUDIO

Olga Isabel Santamaría Rodríguez

Trabajo Módulo 3:Documento el perfil de competencias de un cargodefinido, con su respectiva descripción de lasunidades de competencia.

1.Identificar el Perfil de CompetenciasTécnicas de un cargo.

2. Describir las Unidades deCompetencia del perfil, incluyendo loscomponentes normativos.

3.Establecer el Perfil Completo teniendoen cuenta las demás tipos deCompetencia Clave de la organizacióny validarlo con expertos en el cargo..

Módulo 3: IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS

INDIVIDUALES Y PERFILES

Resultados de Aprendizaje:- Describir Unidades de Competencias y elaborarperfiles.de cargo/función.- Desarrollar habilidades de interpretación ynegociación para consultoría.

TRABAJO FINAL DEL DIPLOMADO: Documento que incluye “El Escenario” de la organización, la estructura decompetencias, mapa funcional y Definición de cada uno de los tipos de competencias que corresponden a un perfil decargo o función, validado por Directivos y Expertos de la institución en el tema de referencia.

1. Definición de la Estructura de Competencias para la organización.2. Elaboración un Perfil de Competencias de un cargo/función que incluya competencias centrales o

corporativas, de equipo e individuales .

Diplomado 1: ARQUITECTURA DE LAS COMPETENCIAS

Trabajo Módulo 1:Documento con la definición de competencias dela organización, la estructura y descripción detipos de competencia macro.

1.Definir el Concepto y Tipos deCompetencias Clave para laorganización.

2.Construir la Estructura deCompetencias de la Organización.

3.Desarrollar la Descripción de ejemplosde Competencias Claves para laorganización, Centrales y Transversalesa equipos.

Resultados de Aprendizaje:- Definir competencias clave a nivel macro yconstruir la estructura de competencias en unaorganización.- Desarrollar potencial de trabajo en equipo

Módulo 1: IDENTIFICAR TIPOS DE COMPETENCIAS Y ESTRUCTURAR NIVELES,

GRUPOS Y ALCANCE

Trabajo Módulo 2:Documento con el Mapa Funcional del ÁreaOcupacional seleccionada, elaborado y validadocon expertos.

1.Definir el Propósito Clave del ÁreaOcupacional, alineado al marcoestratégico institucional.

2.Desarrollar el Desglose de Funcionesque cumplen con el propósito clave.

3.Elaborar, con apoyo de expertos del área,el Mapa Funcional completo hastaidentificar funciones que competen aun trabajador y validarlo.

Módulo 2: REALIZAR EL ANÁLISIS FUNCIONAL DEL ÁREA SELECCIONADA

PARA EL ESTUDIO

Resultados de Aprendizaje:- Efectuar análisis deductivos de funcionesproductivas, laborales y profesionales. .- Aplicar principios de consultoría en recoleccióny validación de información.

¿ Qué temas tratamos en la sesión

pasada ?

¿ Para qué nos sirven?

RECORDEMOS

LA COMPETENCIA

• es un concepto amplio que incorpora la aptitud para transferir las habilidades y el conocimiento a nuevas situaciones dentro del área ocupacional.

• Contempla la organización y planeamiento del trabajo, la innovación y el manejo de actividades no rutinarias así como el relacionamiento con colegas, administradores y clientes

• Constituye un conjunto indisociable y complejo.

• Es inobservable, se infiere del desempeño.

Nina Billouru, CIF/OIT, 2010

EN

SÍN

TESI

S: • hace referencia a las capacidades de la

persona,• alude a la combinación de saberes,• la persona moviliza capacidades: desempeño ,• la relación indisoluble entre acción y reflexión, • la competencia es contextualizada y referida a

determinadas funciones• implica la noción de transferencia e

interpretación de las condiciones del contexto;• la competencia es dinámica; • se requieren de ciertas condiciones para que la

competencia pueda desarrollarse y demostrarse .

Nina Billouru, CIF/OIT, 2010

TALLER 3. Sesión 2

2. Pasar las Competencias Corporativas que su bina definió, al equipo

de la izquierda. Coevaluar. Verificar conr la lista de chequeo.

1. En BINAS DE TRABAJO revisar el Concepto de Competencias

propuesto por la bina ubicada a su derecha utilizando la Lista de

Chequeo.

15 minutos

Elaborar Presentación PPT para Socializar

en 15 minutos

30 minutos

COMPETENCIAS COLECTIVAS/COMPETENCIAS INDIVIDUALES

•Las competencias individuales adquieren sentido y

generan valor en tanto estén integradas a lascompetencias centrales de la empresa.

aprendizaje organizacional

Competencias de la organización y

competencias de las personas se refuerzan

mutuamente

DISEÑO: LA ARQUITECTURA DE COMPETENCIAS

¿Qué tipos de competencias se consideran/ identifican?

¿Criterios de selección?

¿Cómo y con cuánta profundidad y exhaustividad se describen?

¿Quién las define?

¿Cómo se estructuran los perfiles de competencias en la organización?

Construcción de una estructura :

pertinente

funcional

consistente

coherente

con enfoque sistémico

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ARQUITECTURA?

• Porque refleja lo que la organización es o pretende ser.

• Refuerza la cultura existente o puede ser un vehículo de cambio.

• Es un instrumento de gestión: referencial de competencias como unidad de gestión.

• Es un vehículo de comunicación en y para los procesos de aprendizaje individual y colectivo.

A PARTIR DEL

DISEÑO DE LA ARQUITECTURA SE DEFINE:

Para qué y cómo se utilizarán los productos (integración vertical y horizontal)

Qué identificar (perfiles y descriptores)

Cómo hacerlo (metodologías)

Quiénes participan (actores)

IDENTIFICACIÓN DE

COMPETENCIAS

CONDUCTUALES

Nina Billorou

PROYECTO INSAFORP-CIF

San Salvador, agosto 2010

COMPETENCIAS

CONDUCTUALES

Identificar las competencias suponedeterminar qué conductas han incidido en eléxito laboral de una persona.

Se parte de la premisa que las competenciasse expresan en conductas observables.

Se identifican aquellos comportamientos quehan resultado críticos para el desempeñolaboral de los trabajadores más destacados ya determinar cómo éstos se asocian a lascapacidades distintivas o competencias defondo.

DESAFÍOS

– No es suficiente identificar los atributos generales que han sido demostrados por los trabajadores destacados en el pasado, si éstos no se proyectan al presente y al futuro.

– Es necesario que las competencias se transformen en comportamientos concretos, verificables y gestionables, que puedan incorporarse, desarrollarse y contextualizarse, generando valor y contribuyendo a que la organización pueda sobrevivir en un entorno altamente competitivo

UNA HERRAMIENTA: LA TÉCNICA DE LOS

INCIDENTES CRÍTICOS

La Técnica de los Incidentes Críticos (TIC) fue

desarrollada por Flanagan y presentada en 1954 en

su artículo titulado “La técnica del Incidente

Crítico”.

Identificar y analizar las causas del fracaso de la

formación de los pilotos, en relación a la eficacia de

las misiones de bombardeo y al liderazgo en

combate.

Consulta a una muestra de pilotos principiantes y

veteranos, para que describieran exactamente qué

habían hecho para resolver exitosamente -o no -

determinadas actividades críticas.

TÉCNICA DE LOS INCIDENTES CRÍTICOS

McCLelland y su equipo, han continuado perfeccionando la técnica a lo largo de los años y actualmente, se aplica para:

• Identificar competencias y conductas representativas de un buen desempeño laboral.

• Procesos de selección de personal.

• Evaluar el desempeño por competencias.

• Diagnosticar necesidades de formación.

• Describir cargos por competencias.

¿EN QUÉ CONSISTE? 1

• En la recolección de historias de hechos o episodios sobre las conductas laborales cruciales para el desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

• Atención!!!! no es una herramienta apropiada para analizar todo tipo de trabajo.

• Especialmente adecuada para funciones que implican comportamientos flexibles y diversos para lograr un resultado, distintas formas – todas ellas correctas- de resolver situaciones u obtener determinados logros.

• Es una metodología de investigación cualitativa. Emplea : consulta, observación y/o entrevista para obtener una descripción analítica en profundidad de una situación cultural específica pues permite capturar las interpretaciones de los trabajadores acerca de cómo resuelven los desafíos que les plantea una situación de trabajo.

• Se basa en la hipótesis de que, en tanto los comportamientos ocurren en contexto.

¿EN QUÉ CONSISTE? 2

• Una actividad laboral observable suficientemente significativa y compleja en sí misma para permitir hacer inferencias sobre las

personas que intervienen y actúan en ella.

• Para ser crítico debe ocurrir en una situación no rutinaria y relevante para los protagonistas.

• Propósito de la acción claro para el entrevistador y pocas dudas respecto a sus efectos.

• Generalmente se analizan incidentes positivos y negativos.

¿QUÉ ES UN INCIDENTE

CRÍTICO?

• El proceso involucra la recolección de historias de hechos o episodios sobre las conductas laborales que son cruciales para el desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

• Se define como un conjunto de procedimientos para la identificación sistemática de conductas que contribuyen al éxito o fracaso de las personas u organizaciones en situaciones específicas.

TIC

¿CÓMO SE HACE?

Lista de control

El Incidente relatado : Si No Observaciones

Refiere a una actividad laboral observable.

Narra una situación que realmente ocurrió.

Describe una situación no rutinaria y relevante para el

trabajo.

Brinda toda la información necesaria (qué, quiénes,

cómo, con qué saberes, para qué, resultados)

No genera dudas sobre sus efectos y resultados.

Refiere a una situación realmente crítica para el

desempeño exitoso (o no exitoso)

Permite hacer inferencias y predicciones sobre los

comportamientos y competencias de personas que

intervinieron.

1• Preparar.

• Muestra y criterios

2

• Recoger información

• Entrevistas

3• Procesar e interpretar información

• Identificar temas y ordenar los IC

4• Definir competencias y conductas

• Niveles de dominio

PROCESO DE TRABAJO TIC

23

Realizada por un entrevistador entrenado en la técnica.

Se estimará un tiempo aproximado de una, a una hora y media por entrevistado dependiendo de la complejidad del puesto.

LA ENTREVISTA

24

• Las preguntas deben realizarse a personas que están familiarizadas con la situación que está siendo analizada para obtener ejemplos de incidentes que son críticos para el desempeño exitoso y no exitoso.

• El entrevistador debe solicitar la descripción de incidentes en términos de:

– Las circunstancias que precedieron el evento.

– Qué se realizó y porqué fue efectivo y no efectivo.

– Los resultados de la conducta.

– Las consecuencias de la conducta que estuvieron bajo control del empleado.

• Los incidentes críticos pueden ser revelados a través de distintas maneras, por ejemplo:

• Describa qué le llevó a la situación.

• ¿Qué hizo exactamente y qué fue especialmente lo que fue efectivo o no efectivo?

• ¿Cuál fue el resultado de esta acción?

• ¿Porqué esta acción fue efectiva?

PREGUNTAS

25

1. Describa una experiencia crítica/significativa/ importante como ejemplo de lo que usted hace bien en su trabajo actual.

– ¿Porqué se siente usted competente?– ¿Cómo lo aprendió ?

2. Describa una experiencia crítica/significativa/ importante como ejemplo de un problema en su trabajo actual que usted no podría resolver rápidamente por sí mismo.– ¿Qué hace usted cuando tiene un problema?– ¿Qué recursos usa cuando usted tiene un problema?– ¿Cuándo se siente usted no competente y porqué?

3. ¿Qué experiencias le gustaría tener que le ayudarían o podrían ayudarle a ser más competente?

4. ¿Qué otros roles usted desea o le gustaría ejercer dentro de la Organización?

TALLER 4. Sesión 3En Binas, 15 minutos

Cad

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• El propósito de analizar la entrevista de incidentes críticos es entender las similitudes entre las respuestas, las que son resumidas para identificar el tema dominante o los temas en común.

• Para realizar el análisis de la entrevista se utiliza el “análisis de contenido”, técnica de investigación cualitativa para hacer inferencias válidas y confiables de datos con respecto a su contexto.

ANÁLISIS DE LOS

INCIDENTES CRÍTICOS 1

27

• Para el análisis de contenido se efectúa una codificación: las características relevantes del contenido de un mensaje son transformadas a unidades que permitan su descripción y análisis preciso.

• Esta codificación consiste en fragmentar los datos conceptualizarlos y volver a articularlos analíticamente de un modo nuevo.

ANÁLISIS DE LOS

INCIDENTES CRÍTICOS 2

28

1. Agrupación de las conductas.

2. Identificación de frecuencias de las conductas.

3. Categorización de las conductas.

4. Identificación de la competencia.

5. Se establece el título de la competencia.

6. Se construye la definición de las competencias.

7. Se identifican los elementos claves de la competencia, los cuales dependen de la complejidad de la competencia.

8. Se establecen los niveles de dominio de las competencias. Generalmente se establecen de tres a cinco niveles.

PROCEDIMIENTO DE

ANÁLISIS

PREGUNTAS ATENCIÓN A USUARIOS

• A continuación se encuentran algunas preguntas a realizar a usuarias(os) para identificar comportamientos exitosos y no exitosos en la atención, lo cual permite identificar las competencias requeridas por los funcionarios.

• Estas preguntas se pueden realizar en entrevistas individuales o grupales. En el caso que sea grupal, se les pueden hacer a una persona, y luego verificar con el resto del grupo si alguien tuvo una situación similar y poder así complementar.

• Las preguntas hay que realizarlas una por una, y registrar todos los detalles de las respuestas de la(o)s usuarias(o)s.

• Se presentan para eventos (situaciones) positivos, es decir cuando se dio una buena atención, y para eventos (situaciones) negativos, o sea en aquellos casos en que se dio una mala atención según el juicio de los usuarios. Ambos eventos servirán para identificar las competencias.

PREGUNTAS

1. Evento Positivo

• ¿Recuerda usted una situación en la cuál usted tuvo una muy buena atención en este u otro Servicio de Salud?

• ¿Cuáles fueron las circunstancias previas a la situación?

• ¿Qué exactamente realizó la persona que la(lo) atendió? Por favor sea lo más detallada(o) posible en lo que la persona que le atendió le dijo, cómo se lo dijo, qué hizo, cómo lo hizo.

• ¿Por qué para usted fue una buena atención?

• ¿Cómo se sintió usted?, ¿Qué pensó?, ¿Qué hizo?

• ¿Qué pasó después?, ¿En qué terminó la situación?

2. Evento Negativo

• ¿Recuerda usted una situación en la cuál usted tuvo una mala atención en este u otro Servicio de Salud?

• ¿Cuáles fueron las circunstancias previas a la situación?

• ¿Qué realizó la persona que la(lo) atendió? Por favor sea lo más detallada(o) posible en lo que la persona que le atendió le dijo, cómo se lo dijo, qué hizo, cómo lo hizo.

• ¿Por qué para usted fue una mala atención?

• ¿Cómo se sintió usted?, ¿Qué pensó?, ¿Qué hizo?

• ¿Qué pasó después?, ¿En qué terminó la situación?

• Dar acogida al Usuario.

• Dar atención oportuna al Usuario.

• Dar respuesta eficaz (resolutiva) al Usuario .

• Escuchar al Usuario.

• Orientar, dar información al Usuario.

CATEGORÍAS DE

CONDUCTA

Lo que no se debe hacer:

Plus:

Desempeño Estándar:

Dar acogida al Usuario

Conocimientos:

ESTÁNDAR DE COMPETENCIA

• Saludar al usuario, identificándose y mirándolo a los ojos.

• Preguntar en qué le puede ayudar.

• Dirigirse al usuario en forma clara, amable y en un lenguaje que entienda.

• Tranquilizar al usuario si es necesario.

• Resguardar la privacidad del usuario con los recursos disponibles.

• Verificar la atención entregada.

• Dirigirse al usuario por el nombre.

• Escucharle otros relatos.

• Gritarle, sermonearlo.

• Descalificarlo, ignorarlo.

• Utilizar apelativos.

• Comunicación no verbal.

• Escucha activa.

• Derechos del usuario.

Lo que no se debe hacer:

Plus:

Desempeño Estándar:

Dar atención oportuna al Usuario

Conocimientos:

• Mantener información de horarios y prioridad de atenciones.

• Informar oportunamente al usuario cambios de agendas y sus motivos.

• Atender al usuario en los tiempos establecidos en normas y protocolos.

• Cumplir horario de atención establecido.

• Otorgar atención expedita cumpliendo el rendimiento establecido.

• Ausentarse de su lugar de trabajo.

• No respetar orden de atención.

• Citar al usuario con excesiva anticipación.

• Normas y protocolos de atención.

• Derechos del usuario.

• Publicar listado de pacientes con hora de citación.

• Reemplazar cupos por inasistencias.

ESTÁNDAR DE COMPETENCIA

Lo que no se debe hacer:

Plus:

Desempeño Estándar:

Dar respuesta eficaz (resolutiva) al usuario

Conocimientos:

• Dar respuesta a los requerimientos del usuario.

• Buscar la información necesaria para resolver la demanda del usuario.

• Derivar a quien corresponda entregar la solución al usuario.

• Asegurar que el usuario haya comprendido la información entregada.

• Generar expectativas equivocadas en el usuario.

• Inventar soluciones irreales.

• Culpar a otros frente a problemas presentados.

• Procedimientos y protocolos.

• Cartera de prestaciones de la red.

• Estructura organizacional.

• Verificar si se resolvió el requerimiento del usuario.

• Coordinar con otros solución al requerimiento del usuario.

• Acompañar al usuario donde corresponda.

ESTÁNDAR DE COMPETENCIA

Lo que no se debe hacer:

Plus:

Desempeño Estándar:

Escuchar al Usuario

Conocimientos:

• Saludar y preguntarle el nombre al usuario.

• Poner atención y mirar a los ojos cuando habla el usuario.

• Guiar la conversación con el usuario.

• Parafrasear lo que dice el usuario.

• Mostrar empatía al usuario.

• Preguntar si tiene otra inquietud.

• Resguardar privacidad del usuario.

• Controlar interrupciones según corresponda.

• Hacer otras cosas cuando el usuario le habla.

• Apurar al usuario agresivamente.

• Enojarse con el usuario.

• Comunicación no verbal

• Escucha activa.

• Empatía.

• Hacerle preguntas de otros temas.

• Reforzar positivamente.

ESTÁNDAR DE COMPETENCIA

Ejemplo Empresa XXX• Competencias Corporativas • Competencias Conductuales

(personas)Fidelizar clientes

Adaptarse a cambios de prod.

Uso deTecnología

Facilitar logística internacional

Innovar

Costos de gestión

Comprometer y desarrollar

al personal

Orientación al cliente

Adaptabilidad

Iniciativa / proactividad

Orientación a resultados

Técnica de Incidentes

Críticos

36

1. Desarrollar las actividades de aprendizaje de la:

Guía TALLER 5: DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIA CONDUCTUAL

TIC- Técnica de Análisis de Incidentes Críticos

TALLER 5. Sesión 3

Competencias Conductuales

En Binas, 40 minutos

Buen Trabajo !!!

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Módulo 1: IDENTIFICAR TIPOS DE COMPETENCIAS Y ESTRUCTURAR NIVELES,

GRUPOS Y ALCANCE

Módulo 2: REALIZAR EL ANÁLISIS FUNCIONAL DEL

ÁREA SELECCIONADA PARA EL ESTUDIO

Olga Isabel Santamaría Rodríguez

Identificación y ordenamiento de las

FUNCIONES PRODUCTIVAS a partir del

PROPOSITO CLAVE

Técnica que facilita el ordenamiento de las funciones para describir un

área ocupacional partiendo de su propósito fundamental y llegando

hasta las contribuciones individuales requeridas para cumplir dicho propósito

¿Qué es un mapa funcional?

El mapa funcional, o árbol funcional, es la representación gráfica de los

resultados del análisis funcional. Su forma en "árbol" (dispuesto

horizontalmente) refleja la metodología seguida para su elaboración en la que,

una vez definido el propósito clave, este se desagrega sucesivamente en las

funciones constitutivas.

Ramas del árbol son "causas“ hacia la izquierda o hacia abajo según se halla

dibujado, con sus respectivas "consecuencias" .

De abajo hacia arriba o de izquierda a derecha se estaría respondiendo el

"¿Cómo?" una función principal se lleva a cabo mediante la realización de las

funciones básicas que la integran.

En sentido contrario, de derecha a izquierda se estaría respondiendo el "¿Para

qué?" de cada función el cual se encuentra en la función del nivel

inmediatamente siguiente. Puede verse a continuación una representación

gráfica y un ejemplo de un mapa funcional.

Esquema del Mapa Funcional

¿Qué es lo que tienen que suceder para que lo anterior se cumpla?

PROPÓSITO

CLAVE

TRES REGLAS BÁSICAS

1. El análisis funcional se elabora de lo general a lo particular.

2. El análisis funcional debe identificar funciones discretas (acción completa de trabajo / acción con resultado).

3. El análisis funcional debe elaborarse respetando un formato de redacción.

DE LO GENERAL A LO

PARTICULAR• Quienes hacen los perfiles de competencia necesitan

entender los objetivos generales o el propósito clave del sector, la empresa o del área ocupacional o la ocupación.

• El mapa puede realizarse a diferentes niveles, por ejemplo:

A. Mapa funcional de un sectorB. Mapa funcional de una empresaC. Mapa funcional de un área de la empresa.

D. Mapa funcional de la ocupación de gerente , secretaria/o, etc.

• En cualquiera de los casos la lógica de elaboración es la misma lo que cambia es el nivel de análisis.

REGLAS

1. ESTRUCTURA GRAMATICAL UNIFORME: V+O+C.

2. CENTRADO EN LA MISIÓN CRÍTICA DE LA SUB-ÁREA DE

DESEMPEÑO OBJETO DE ANÁLISIS.

3. ALCANCE PRECISO (funciones discretas). SE ENTIENDE

CLARAMENTE LO QUE SE HACE EN LA SUBÁREA QUE LA

HACE DIFERENTE A LAS OTRAS SUBÁREAS.

4. EXPRESA UN RESULTADO EVALUABLE

5. CONTRIBUYE AL LOGRO DE LA MISIÓN, VISIÓN, ETC. ESTÁ

ALINEADO CON EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

6. NO DESCRIBE PROCESOS NI OPERACIONES.

Propósito Clave

A

B

C

A.1

A.2

B.2

B.1

C.1

C.2

C.3

A.2.1

A.2.2

A.2.3

B.2.1

B.2.2

C.2.1

C.2.2

C.2.3

A.2.2.1

A.2.2.2

A.2.2.3

C.2.1.1

C.2.1.2

Organización

AREA

OCUPACIONAL

Ocupación

Es un conjunto de actividades laborales que permite obtener un RESULTADO NECESARIO para lograr la función de nivel superior.

P

R

O

P

Ó

S

I

T

O

C

L

A

V

E

48

Siguiendo las Reglas Metodológicas de redacción, contenido y estructuración

Defina el PROPÓSITO CLAVE de una Ocupación del área materia de estudio.

Apoyarse con la LISTA DE CHEQUEO de Mapa Funcional

TALLER 6. Sesión 3

Mapa Funcional

En Binas, 30 minutos

Buen Trabajo !!!

FUNCIONES

ÚNICAS

TRANSFERIBLES

PRECISAS

REGLAS

1. ESTRUCTURA GRAMATICAL UNIFORME: V+O+C

2. PROPÓSITO CLAVE COMO REFERENTE

3. DESGLOSES SUCESIVOS EN FUNCIONES NECESARIAS Y

SUFICIENTES

4. DESGLOSES DE LO GENERAL A LO PARTICULAR, HASTA

FUNCIONES INDIVIDUALES

5. FUNCIONES ÚNICAS Y DISCRETAS

6. FUNCIONES EN TÉRMINOS DE RESULTADOS LABORALES

7. FUNCIONES NO DESCRIBEN PROCESOS

8. FUNCIONES DESCRIBEN CALIDAD DEL DESEMPEÑO

LABORAL.

Desglose de Funciones

EN RESUMEN

Las funciones principales, básicas y subfunciones:

• Se redactan en el estilo verbo – objeto – condición.

• Deben integrarse perfectamente con la función precedente.

• Se revisan constantemente a lo largo del ejercicio.

• Pueden integrarse (desde fucion basica) con la frase: “el colaborador deberia ser capaz de...”

• El propósito de un mapa funcional es servir de punto de partida para el desarrollo de estándares o indicadores de competencia.

RECOMENDACIONES

IMPORTANTES• Mantener la relación causa-efecto. Revisela

constantemente.

• No hacer listas de nombres de tareas o de operaciones.

– Correcto: mantener los libros de contabilidad actualizados de acuerdo con las normas de la empresa.

– Incorrecto: llevar los libros de contabilidad.

Evite referirse a productos, refiérase a funciones y expréselas en resultados.

• Correcto: preparar los comprobantes de diario, facturas y demás documentos de conformidad con el proceso contable.

• Incorrecto: manejar el libro diario

RECOMENDACIONES

IMPORTANTES

• No defina metas de logro ni indicadores.

– Correcto: generar los registros contables de las ventas – Incorrecto: generar 25 registros contables al día.

• Refiérase a lo que hace el trabajador y no los equipos omáquinas.

– Correcto: monitorear y ajustar la operación de los sistemas de secado.– Incorrecto: secar papel.

RECOMENDACIONES

IMPORTANTES

• Establezca las funciones sin importar el orden o las veces que se llevan a cabo

– Sucede con funciones como “informar” o “reportar”. Esta puede realizarse al comienzo, durante y al final de un proceso.

• En cuanto pueda, no se refiera a contextos o ambientes laborales específicos.

– Correcto: transportar pasajeros, materiales y valores.

– Incorrecto: transportar papel en bobina.

RECOMENDACIONES

IMPORTANTES

• Evite asociar el mapa funcional con un organigrama laboral.– No necesita más que definir las funciones que producen resultados en

una ocupación, no se refiera a los puestos de trabajo.

• Evite utilizar verbos que no impliquen realizaciones materiales y dificulten la evaluación de la función– Tales como “entender”, “conocer”, “asimilar”.

• Evite plantear funciones que no sean “discretas”:– Correcto: elaborar registros contables de acuerdo con el manual de la

empresa.

– Incorrecto: elaborar registros contables adecuados.

RECOMENDACIONES

IMPORTANTES

• No establezca condiciones inalcanzables:

– Correcto: preparar alternativas con bases en las solicitudes de producción

– Incorrecto: preparar alternativas de producción para aumentar el rendimiento.

• Diversifique el lenguaje:

– No caiga en palabras o fórmulas comunes de descripción. No repase demasiado una sola función discutiendo una palabra. Es mejor retomar otra área y volver después.

RECOMENDACIONES

IMPORTANTES

RECOMENDACIONES Y EJEMPLOS AL ELABORAR LAS SUBCOMPETENCIAS

• Deben describir resultados del trabajo

– Incorrecto: operar un sistema computarizado para llevar un listado de ventas (es un metodo)

– Correcto: calcular y registrar el volumen de ventas basándose en programas de computador (es un resultado)

• Deben evitar el uso de enunciados evaluativos

– Incorrecto: reparar correctamente las abolladuras en las láminas.– Correcto: reparar las abolladuras en las láminas siguiendo las

especificaciones técnicas.

– Incorrecto: construye el muro conservando la verticalidad.– Correcto: construye el muro de acuerdo con las especificaciones

técnicas recibidas.

RECOMENDACIONES Y EJEMPLOS AL ELABORAR LAS SUBCOMPETENCIAS

• Deben poder ser demostradas (desempeño)

– Incorrecto: comprender la necesidad de procedimientos higiénicos y seguros.

– Correcto: cumplir las normas de higiene en el trabajo.

– Incorrecto: entender el sistema computarizado de compras.– Correcto: ingresar registros en el sistema computarizado de compras.

• Deben expresarse en un lenguaje explicativo y claro

– Incorrecto: utilizar el sistema de información.– Correcto: originar información a partir de la consulta a la base de datos.

– Incorrecto: escribir un reporte de los problemas detectados.– Correcto: reportar las características, origen y posibles alternativas de los

problemas detectados.

RECOMENDACIONES Y EJEMPLOS AL ELABORAR LAS SUBCOMPETENCIAS

• Los enunciados deben facilitar la transferibilidad y la efectividad del trabajador

– Incorrecto: transcribir mediante el uso de word, los informes al computador.

– Correcto: transcribir los informes al computador mediante un procesador de texto.

• En todo caso el especialista en mapas funcionales debe identificar qué es lo que una subcompetencia pretende expresar y, en caso de detectar algún problema; sugerir una

redacción alternativa.

61

Siguiendo las Reglas Metodológicas de análisis, estructura y redacción

Desglose las FUNCIONES que corresponde a la Ocupación, a partir del propósito clave definido.

Apoyarse con la LISTA DE CHEQUEO de Mapa Funcional

TALLER 7. Sesión 3

Mapa Funcional

En Binas, 1. 5 horas

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ORIENTACIONES GENERALES DE CINTERFOR/OIT PARA MAPA FUNCIONAL

Entre las más importantes reglas para elaborar el análisis funcional están las siguientes:

El análisis funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la definición del

propósito clave de la organización y concluye cuando se llega al nivel en que la descripción

cubre funciones productivas simples –elementos de competencia– que pueden ser

desarrolladas por un trabajador.

El análisis funcional debe identificar funciones delimitadas (discretas) separándolas del

contexto laboral específico. Se trata de incluir funciones cuyo inicio y fin sea plenamente

identificable. No se trata de describir las tareas circunscritas a un puesto de trabajo; más bien

de establecer las funciones desarrolladas en el contexto del ámbito ocupacional en el que se

llevan a cabo. Esto facilita la transferibilidad de dichas funciones a otros contextos laborales y

evita que queden reducidas a un puesto específico.

Normalmente, las subfunciones que aparecen en el cuarto nivel de desagregación ya

incluyen logros laborales que un trabajador es capaz de obtener; al llegar a este punto –lo que

puede ocurrir también en el quinto nivel de desglose– se está hablando ya de “realizaciones” o

“elementos de competencia”.

De este modo las subfunciones que se hayan identificado en ese nivel pueden

denominarse ya elementos de competencia y el nivel inmediatamente anterior será la

unidad de competencia.

Un claro ejemplo de la transferibilidad de las funciones a diferentes contextos se

obtiene en la función: ”transportar materiales, personas o valores”; tal función puede

describir el trabajo de un conductor de camión, autobús, coche blindado o taxi.

De igual forma la función “atender clientes y resolver sus dudas” describe el trabajo que

puede darse en el contexto de la recepción de un hotel, una tienda de departamentos, o la

recepción de una oficina de negocios. Por supuesto la función debe especificarse en

cuanto a su campo de aplicación; pero las competencias que se ponen en juego para este

caso, son perfectamente transferibles a diferentes contextos.

El proceso de desagregación (desglose) de las funciones se hace siguiendo la lógica de

causa-efecto. Al realizar el desglose se debe verificar lo que debe lograrse para alcanzar

el resultado descrito en la función que está siendo desagregada. De este modo, la

desagregación de una función en el siguiente nivel, está representando lo que se debe

lograr para que dicha función se lleve a cabo. La pregunta clave en el desglose es: “¿qué

hay que hacer para que esto se logre?”

El mapa funcional no es una representación de procesos de trabajo. No intenta describir

gráficamente el proceso, sino las funciones productivas necesarias para alcanzar el

propósito clave. Al elaborarlo debe cuidarse de no incluir descripciones de operaciones o

tareas. Es el caso de la función: “trabajar en condiciones de seguridad” la cual no debe

describirse en términos de “colocarse el casco” o cualquier otro elemento de protección.

Debe cuidarse a lo largo de la elaboración del mapa funcional, la relación entre las funciones

y el propósito clave. Por ello es recomendable revisar periódicamente, que se conserve este

principio de coherencia en el análisis. Esta revisión debe dar cuenta de aquellas funciones que

puedan aparecer repetidas en diferentes ramas del árbol. La lógica de elaboración del mapa

funcional no acepta que se presenten tales repeticiones, en tal caso debe revisarse y

rehacerse.

CINTERFOR/OIT. 2004

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