Presentación Marcelo Grimoldi

Presentation Title

La Gestin del Talento en pocas de Crecimiento Econmico

Asuncin, Octubre 2013

Marcelo Grimoldi

EquilibrioEficienciaAlineacinResilienciaEnergaApertura

++

EventLocation, date

SubtitleUnit1) FootnoteSource: Source1

La escasez de ejecutivos talentosos puede ser una preocupacin para muchos207 de Octubre de 2012 Encuesta realizada ENTRE SOCIOS DE LA CAP: De 100 empresas, 95 afirman que hay escasez de talento en el pas

De 100 empresas socias de la Cmara de Anunciantes del Paraguay (CAP), 95 indicaron que existe una grave escasez de talento humano dentro de nuestro mercado

De estas, el 86% seal que este problema dificulta el crecimiento de su compaa en el pas

. Asimismo, la encuesta indica que la escasez de talento para las empresas es un claro inhibidor para hacer negocios en Paraguay y desarrollarse como compaa. Esto debido que a la hora de abrir ms sucursales en el interior del pas, o al abarcar un mayor mercado, las empresas no consiguen las personas indicadas para realizar el trabajo que se requiere.

Este es un pas con gente joven, por lo que no debera haber escasez de recursos humanos. En Paraguay, el 70% de la poblacin tiene menos de 30 aos, pero eso no se ha transformado en una fortaleza. Sera una fortaleza si esas personas estuvieran capacitadas, educadas para los cambios en el mundo del trabajo.

Silvana Bogarin Periodista Diario ABC colorpero es una extraordinaria oportunidad para quienes dominen la gestin del talento!!!

SubtitleUnit1) FootnoteSource: SourceDe acuerdo con una encuesta de 2012 de Manpower Group, cerca del 34% de empresas consultadas en todo el mundo dicen no encontrar el talento que requieren.Y el problema est en aumento: en la encuesta de 2010, el porcentaje de empresas que mencion este problema era del 31%.

Per est ms alto que la media con 41%Esta "brecha de talento" puede ser ms aguda en pases en desarrollo como India y Brasil. En estos pases el porcentaje de empresas que se quej de la falta de trabajadores capacitados fue de 48% y 71% respectivamente.

Hablando de Brasil, djenme que les cuente el caso de VALE, la compaa minera ms grande de Brasil.2

3El impacto del talento humano en las organizaciones

0.152.22.6ICE (ndice de Calidad Ejecutiva)Margen EBITDA

Correlacin:0.77

0.18

B (2002)A (2002)B (2003)A (2003)B (2004)B (2005)A(2005)

A (2004)

0.213.03.4

Impacto en los resultados

AoIndustriaCompaaLiderazgoValor Compaa

En algunos mercados el efecto lder explica hasta el 40% de la varianza en el valor de la compaa.Fuente: When Does Leadership Matter?, Wasserman, Nohria and Anand, Harvard Business School working paper no. 01-063, April 2001nica variable controlable luego de que la inversin ha sido realizada

Impacto en el valor

SubtitleUnit1) FootnoteSource: Source32 TRABAJOS + IMPORTANTES y RIGUROSOS EN ESTE SENTIDO: LOS 2 CENTRAN EN LA IMPORTANCIA DE LOS LIDERES.1 JIM COLLINS: GOOD TO GREAT (11 cas sobre 1500 investigadas)CONCLUSION: VARIOS FACTORES (8) PERO 2 FACTORES FUNDACIONALES: GRAN LIDER EN LA CABEZA; RODEARSE DE LOS MEJORES (METFORA AUTOBUS)2 INVESTIGACION RECIENTE X PROFS HBS: 2000 cas / 4 factores ppales identificadosEFECTO LIDER (PPAL FACTOR CONTROLABLE)

Estudio de Siemens en Alemania1ro evaluamos Margen de EBITDA de diferentes UN con Indice de Calidad Ejecutiva y dio 0,67 de correlacin. Luego se siguieron 2 divisiones durante 5 aos para ver el impacto de RRHH en el ICE y en % de EBITDA

Est claro entonces que el tema Talento es importante para el valor de las empresas. Tambin nos qued claro que en Paraguay tenemos un problema creciente de conseguir talento. Me gustara compartir con ustedes algunas mejores prcticas para sortear este desafo.

4BRASIL - CASO VALE: Apostando al talento

VALE

SubtitleUnit1) FootnoteSource: Source41997 se privatiza pero recin en 2001 cuando ingresa como CEO Roger Agnelli, un ex banquero de Bradesco, la empresa despega.2002 Comienzo de la Relacin con Roger Agnelli. 2004 EZI elegido como el nico socio para bsquedas y evaluaciones de posiciones senior. Desde el 2004 la relacin cambi desde propuestas individuales a un contrato marco que se revisa anualmente. Ms de 90 bsquedas realizadas. Ms de 300 ejecutivos evaluados. Toda la cpula ejecutiva de la compaa fue evaluada o reclutada por EZI. Algunos trabajos en el Directorio (consultora, evaluacin, etc.) EZI colabor evaluando los equipos ejecutivos de las compaas adquiridas por VALE en diferentes pases del mundo: INCO - Canad (2006) / AMCI Australia (2007)/ PRC Argentina (2009)

5BRASIL - CASO VALE: Apostando al talento

VALESalida de Roger Agnelli


Una extraordinaria oportunidad para quienes dominen la gestin del talentoLas mejores prcticas de la gestin del TalentoContar con ejecutivos talentosos dentro de la organizacinReasignar el talento a las posiciones crticasRetener el talento dentro de la compaa6


1. Contar con ejecutivos talentosos dentro de la organizacin7Si entrevistamos a 100 ejecutivos, qu porcentaje de 10% Superior elegiremos?100 Ejecutivos10 10% Superior90 90% Inferior

1 Calificado90% Inferior9 Calificados10% Superior

9 Calificados10% Superior81 Calificados90% Inferior

18 Calificados10% Superior50% de Error!

Intencin de elegir slo el Top 10% 10% Superior90% de precisin en la evaluacin

Algunas dificultades al seleccionar ejecutivos

Sobreestimar la capacidadJuicios prematurosEvaluar a las personas de manera absolutaAdherirse a lo familiarConducirse en manadaSesgos en la evaluacin

SubtitleUnit1) FootnoteSource: SourceSobreestimar la capacidad: 94% de los profesores universitarios consideran que su trabajo est por encima del promedio. En una encuesta de Businessweek, 90 % de los ejecutivos se consideraba en el 10% superior de su categora. Las mujeres mucho ms modestas con 89%.Juicios prematuros: Primeras impresionesEtiquetar: GE contratando gente para plsticos de DupontEvaluar a las personas de manera absoluta: Referencias no preguntar qu tal es la persona. Adherirse a lo familiar: colegios, universidades, experiencias en compaas conocidasConducirse en manada: ciervo que est en la perisferia es ms vulnerable a los depredadores. Imitamos al resto, si todos dicen que les parece un mal candidato, hay necesidad de decir estoy en desacuerdo?

Cmo combatirlas?Tomar conciencia y Contar con los mejores evaluadores posibles, que minimizan estos sesgosY cmo hacemos para evaluar? Ac generalmente esperan que les hable de las tcnicas de evaluacin.

7

1. Contar con ejecutivos talentosos dentro de la organizacin8

Messi es





Messi es un perro??

SubtitleUnit1) FootnoteSource: Source10Evidentemente la metodologa de la asociacin de una persona a un vegetal o a un animal no es demasiado profesional.Tampoco lo es la astrologa, grafologa, las autoevaluaciones, etc.

Ahora les voy a comentar Cmo hacer para evaluar bien a las personas


Desempeo Pasado

Impacto en resultados de las habilidades y caractersticas del ejecutivo.Situacin Presente

Calce entre el ejecutivo y los requerimientos del rol actual.Potencial Futuro

Indicadores que predicen el desarrollo de las habilidades y la velocidad del mismo.Trayectoria de Carrera

presentefuturopasado

Competencias

Experiencias Crticas

Identidad

Calce Cultural

Creacin de Valor

Perspicacia

Motivador

Determinacin

Autoconocimiento

Qu evaluar en las personas?

SubtitleUnit1) FootnoteSource: SourceChequeos de referencias, dos evaluadores, varias horas de entrevista semiestructuradaEl Profesional o la tcnica?Evaluaciones internas externas?Internas, y anualespara evaluacin de DesempeoExternas, cada 3 aospara evaluacin de competencias y potencialCurvas forzadasExcelente forma de controlar la inflacin de notasPuede ser desmotivante en altos segmentos jerrquicosAutoevaluacionesSlo como punto de partida.;En ocasiones inversamente correlacionadasEvaluaciones 360Excelente herramienta econmica; Los comentarios son ms importantes que los #sEvaluaciones psicomtricasInteresante entender ms la personalidad y tendencias de la personaNo correlaciona para nada con desempeo

Una vez que identificamos el talento interno existente, lo tenemos que asignar a los asientos correctos, lo cual nos lleva al segundo punto: REASIGNAR AL TALENTO A LAS POSICIONES CRITICAS11

121. Contar con ejecutivos talentosos dentro de la organizacinRecorrido enorme: involucrar la gente adecuada!Dnde estoy yo? Desarrollar la capacidad!(1) Fuente: Pulakos, E.D., Schmitt, N., Whitney, D. & Smith , M. (1996). Individual differences in interviewer ratings: The impact of standardization, consensus discussion, and sampling error on the validity of a structured interview. Personnel Psychology, 49, 85-102

-0.1PeoresEntrevistadores+0.7MejoresEntrevistadores

10EvaluacinAleatoria

EvaluacinPerfectaRecorrido de validez de entrevistadores (1)

Cmo evaluar a las personas?

SubtitleUnit1) FootnoteSource: Source12LA EXPECTATIVA en general en esta seccin es QUE SE HABLE DE TECNICAS DE EVALUACION (si quieren luego en los Q+A lo hablamos)PERO tener en cuenta que MAS IMPORTANTE QUE EL INSTRUMENTO, ES LA PERSONA QUE LO APLICA (ej. Cirujano con escalpelo)Estudio realizado 1996 sobre efectividad entrevistadores1 algunas DEFN: validez = correlacin entre evaluacin y desempeoValidez 1=Dios, 0= equivale a tirar una monedaMx coef de validez 0.7 = 0.49 de EFECTIVIDAD(Hacer Ejercicio)-0.1 implica peor que tirar una moneda => Hacer lo contrario!!!

=> Qu hacer?INVOLUCRAR LA GENTE ADECUADA2) LA BUENA NOTICIA: ESTA CAPACIDAD SE PUEDE DESARROLLAR

Y como 4to punto, ya subimos a la gente correcta, los asignamos a los asientos correctos, cmo hacemos para que nos se nos bajen en la primera parada???

Una extraordinaria oportunidad para quienes dominen la gestin del talento13

Las mejores prcticas de la gestin del TalentoContar con ejecutivos talentosos dentro de la organizacinReasignar el talento a las posiciones crticasRetener el talento dentro de la compaa

SubtitleUnit1) FootnoteSource: SourceQu debemos mirar en el ejecutivo para saber qu talento tiene?

Ancdota del Gerente General de una divisin de Telecomunicaciones que me confes que se senta sorprendido de cmo haba llegado a esa posicin sin que nadie le haya enseado a evaluar a la gente.13

2. Reasignar el talento a las posiciones crticas14

Talento PotencialTalentoRecurso EstratgicoReasignar o RedefinirDesempeo con PotencialAlto Desempeo con PotencialContinuar evaluandoDesempeo medioAlto Desempeo1%17%9%3%19%32%4%

DesempeoPotencial14%1%1%5%9%2%20%15%3%31%14%

Estrellas de la compaa. Futuros lderes. Se perdern en los prximos meses si no se toman acciones concretas.

Alto desempeo Retenerlo! Que genere sucesores.

Potencialmente de alto desempeo en otra posicin. Reasignar!

Bajo desempeo. Sin potencial para mejorar. Evaluar si mantenerlo en la compaa.C%M% CompaaBase de Datos EgonZehnderTelecomunicaciones

SubtitleUnit1) FootnoteSource: SourceUna herramienta muy til para la reasignacin de posiciones es la matriz de Potencial y DesempeoCaso: Empresa de Telecomunicaciones: 60 evaluados y talleres de aprendizaje para evaluarEvaluacin del comit ejecutivoTalleres para ensearles a evaluarEvaluaciones conjuntas de directores y algunos gerentes clavePresentacin de Resultados y Libro de Pases14

2. Reasignar el talento a las posiciones crticas15Falencias en las siguientes competencias:OR: Orientacin a ResultadosLE: Liderazgo de EquiposLC: Liderazgo de CambioI&C: Influencia y ColaboracinGS: Gestin SustentableOE: Orientacin Estratgica

LE

F. Enrquez

I&C

H. Pulan

OR, LE, I&C

D. Peloso

GS

S. Sanchez

I&C

J. Manzano

J.C Cruz

OR,LE,LC,GS, OE

P. Hermida

GS, OE

D. Dina

I&C

I. Ruete

O.Faro

OR, I&C

G. Tur

A. Medina

LC, I&C

A.Del Sel

SobresaleBuenoAlgunas ReservasGrandes Reservas

PotencialDesempeo

Benchmark LocalMatriz Estratgica

Anlisis de posibles cuadros de sucesin - Ejemplo sanitizado de un Informe Agregado

SubtitleUnit1) FootnoteSource: SourceEsto es un ejemplo de uno de los Bancos ms importantes de la Argentina.Rpidamente uno puede ver en qu asientos uno tiene problemas.

El tercer punto tiene que ver con qu hacemos si al reasignar vemos que nos quedan asientos clave y no tenemos el talento internamente?15

Una extraordinaria oportunidad para quienes dominen la gestin del talento16

Las mejores prcticas de la gestin del TalentoContar con ejecutivos talentosos dentro de la organizacinReasignar el talento a las posiciones crticasRetener el talento dentro de la compaa

SubtitleUnit1) FootnoteSource: SourceQu debemos mirar en el ejecutivo para saber qu talento tiene?

Ancdota del Gerente General de una divisin de Telecomunicaciones que me confes que se senta sorprendido de cmo haba llegado a esa posicin sin que nadie le haya enseado a evaluar a la gente.16

Albar Daz

Impacto de la salida del ejecutivoAltoMedioBajo

AltoMedioBajoRiesgo de salida* Ambas dimensiones basada en el criterio subjetivo de EgonZehnderDinar

4. Retener el talento dentro de la compaaAlonsoRiveraHerreraKislerColmenaSaraviaCampianiMarcaidaFernandezPelufoWoodPolitoEstradaBesinFelottiStengelPalmeroFiadVolpeLonginYad

Matriz de retencin de talento* (indica quienes requieren accin inmediata)

SubtitleUnit1) FootnoteSource: Source

17

4. Retener el talento dentro de la compaa18El bonus de retencin

La influencia de otros en el comportamiento propioEl factor Equipo en la retencin del talento

SubtitleUnit1) FootnoteSource: SourceEl tema de meritocracia es clave para que la gente no se desmotive. Todos los estudios dicen que con el salario uno no logra motivar a los empleados. Y es verdad que luego del aumento salarial, la persona se acostumbra y las fuentes de insatisfaccin vuelven a aparecer. Un aumento salarial no mejora la satisfaccin del empleado en el mediano plazo.

PERO

Una INJUSTICIA salarial genera una TREMENDA insatisfaccin. Quiero que vean un video, que est en las charlas del foro TED en EEUU.

Es un experimento con dos monos capuchinos donde a los monos se les ensea a traer una piedra a cambio de un trozo de pepino.Y ambos monos estn felices trabajando.Hasta que a alguien se le ocurre que el mono de la derecha es sobrino del dueo y debera tener un beneficio. Por ejemplo recibir una uva a cambio de cada piedra.La uva es mucho ms valiosa en el mundo de los primates. Veamos si esta injusticia genera o no insatisfaccin18

4. Retener el talento dentro de la compaa19Fuente: Ted Talks - Frans de Waal (www.ted.com)


19

4. Retener el talento dentro de la compaa20El bonus de retencinEl factor Equipo en la retencin del talento

EquilibrioAlineacinResilienciaEnergaAperturaEficiencia

La influencia de otros en el comportamiento propio


PERO



Eficiencia: El grado en que el equipo entiende la necesidad de optimizar recursos y tiempo y busca eficiencias en su operacin.Apertura: El grado en que el equipo valora su insercin en el resto de la organizacin y el mundo exterior y construye las relaciones y conexiones.Resiliencia: La capacidad del equipo para soportar tensiones y permanecer unido a pesar de presiones o problemas severos internos o externos.Alineacin: El grado en que cada uno de los miembros del equipo comprende el propsito de la compaa y focaliza sus acciones y las del equipo en lnea con ese objetivo.Equilibrio: El grado en el que el equipo comprende el valor de la diversidad de habilidades y fortalezas y se muestra a favor de su incorporacin.Energa: El grado de ambicin del equipo, su capacidad de tomar la iniciativa y mantener el entusiasmo alto por largos perodos.BajoMedioAlto4. El factor equipo en la retencin del talento

EquilibrioAlineacinResilienciaEnergaAperturaEficiencia

SubtitleUnit1) FootnoteSource: Source21IMPORTANCIA: PERSPECTIVA DEL EQUIPO; RANKING DE EQUIPOSSENTIDOSin un sentido claro, en general los equipos se dispersan cuando vienen las presiones. Extremo: Vctor Frankl (Sentido de la Vida) o cartas Dear John. Visin compartida: con claridad y emocin. Ambas.Destino compartido: Es la esencia del concepto equipo. Si nos va bien o mal, nos va bien o mal a todos.Prioridad en el ranking: Pertenecemos a varios equipos (colegio, facultad, club, trabajo, consorcio, familia poltica, etc.). La habilidad del lder del grupo es subir a ese grupo en el ranking de cada uno de los miembros.

Identificamos patrones ptimos para desafos especficos 22Nuevos negociosFortalezas requeridas DesafosReestructuracinComentarios

Resiliencia: una reestructuracin es una situacin de alta presin, el equipo necesita seguir funcionando de cara a un entorno externo e interno Eficiencia: es crucial la resolucin de asuntos de manera rpida, optimizando recursos y tiempos.

ResilienciaEficienciaIntegracin

Equilibrio: respetando y utilizando la diversidad de las fortalezas y de los puntos de vista de ambos lados de la fusinAlineacin: el equipo debe avanzar hacia una misin conjunta y asegurarse de utilizar una comunicacin clara y consistente en todo momento, comunicndose como uno soloEquilibrioAlineacin

Apertura: requiere permanecer particularmente abiertos al cambio en el entorno y una continua monitorizacin y adaptacinResilencia: son situaciones de alta presin. En este contexto, inevitablemente se pueden producir colisiones entre miembros del equipo ya que entre discusiones y resolucin de errores, se van estableciendo las normasEnerga: todo el equipo debe responsabilizarse, sentir el proceso como propio para la obtencin de un optimo resultado, sea o no responsabilidad directa

ResilienciaAperturaEnergaAlineacin: Una situacin de alto crecimiento requiere estar muy enfocados para sacar lo mejor de la situacin; la mente del equipo no puede estar dispersa con distracciones y otros compromisos de menor importancia.Energa: Una situacin de alto crecimiento requiere altos niveles de actividad y mantener el dinamismo.EnergaAlineacin

Alto Crecimiento


22

23Ejemplos de patrones de un pobre desempeo del equipoLa Sociedad del DebateProblema: Falta de habilidad en el equipo para priorizar necesidades y decisionesApariencia: Al equipo le cuesta tomar decisiones; nuevos argumentos son aportados tan pronto como surge un alineamiento; el equipo tolera demasiada complejidad, decisiones tomadas por la mayora no son aceptadasNadie acepta nada excepto que hay que aportar ms, y que otros no comprenden el asuntoImpacto: Fallan los plazos, nunca se finalizan los proyectos o se finaliza tarde con excesivas modificacionesLa TribuProblema: El equipo proviene de un pasado endogmico y un historial compartido, con falta de diversidad de perspectiva o intersApariencia: Un equipo cerrado que acepta cualquier decisin; tiene identidad distinta del resto de la organizacin; toma de decisiones rpidas pues las alternativas no son tomadas en cuenta Si no se ha inventado aqu, nadie lo quiere nuevas ideas son rechazadasImpacto: Falta de oportunidades, resistencia al cambio o integracin con otros, se apoya demasiado en siempre lo hemos hecho asLa Victima de los AcontecimientosProblema: Falta de recursos del equipo para resolver conflictos o recuperacin despus de un evento trgicoApariencia: El equipo se siente abatido frente a eventos que consideran no pueden gestionar (ej. Fusiones, adquisiciones por otra compaa, tecnologa obsoleta) o fragmentado por conflictos internos; falta de gua de actuacin, echa la culpa a otros o unos a los otrosTodos piensan que el problema es demasiado grande para solucionarlo o que est fuera de su alcance.Impacto: Falta de accin, reaccin lenta, desperdicio del tiempo echando culpas en vez de avanzar

AperturaEquilibrio

ResilienciaEnerga

Bajo rendimiento en:DescripcinEficienciaAlineacin


23

Ejecutivos talentosos+Ubicados en las posiciones correctas+Integrados en equipos efectivos________________________________________

Aumento de valor de la organizacinLa escasez del talento..una extraordinaria oportunidad para quienes la dominen24



PERO



La Gestin del Talento en pocas de Crecimiento Econmico

Asuncin, Octubre 2013

Marcelo Grimoldi


++

EventLocation, date


Presentación Marcelo Grimoldi

Documents

Transcript of Presentación Marcelo Grimoldi