L.Perona

. Principio 13. Tome decisiones por consenso

lentamente, considerando concienzudamente

todas las opciones; impleméntelas

rápidamente.

. Principio 14. Conviértase en una organización

que aprende mediante la reflexión constante

(Hansei) y la mejora continua (Kaizen)

No elija una dirección y vaya por ese caminohasta que haya considerado concienzudamentetodas las alternativas. Cuando haya elegido una,muévase rápidamente pero con cuidado por esecamino.

Nemawashi es el proceso de debatir losproblemas y las soluciones potenciales con todoslos afectados, para recoger sus ideas y llegar a unacuerdo sobre el camino que se va a tomar. Esteproceso de consenso, aunque lleva tiempo, ayudaa ampliar la búsqueda de soluciones, y una vez seha tomado una decisión, el escenario está listopara una implementación rápida.

Labores de un sensei

Convencer a los grandes jefes, conseguir sucompromiso y credibilidad

Crear una visión (diseñar el modelo del negocio y losprocesos)

Utilizar las herramientas de diagnostico (definir laenfermedad)

Crear un plan para el tratamiento (con las prioridadescorrectas)

Llevar a cabo todas las preparaciones (sin errores)

Crear un nuevo sistema que se pueda implantar

Llevar a cabo la cirugía precisa

Conseguir el impacto final en el negocio

Komatsu empezó en 1963 con los círculos de calidad, hoy tiene mas de

800 y cada circulo proporciona 4.2 ideas aplicables al año, la

participación es del 95% en producción y del 89% en ventas y servicios

En vez de ser solo una idea, cada sugerencia debería incluir una

proposición concreta, con un plan completo para su implementación con

estimaciones de costo, de la mejora de la productividad y el ahorro de

costes.

La dirección tiene que darse cuenta de que el sistema de sugerencias no

puede operar efectivamente a menos que el team leader este dedicado a

ayudar y motivar al personal que trabaja bajo sus ordenes, por lo tanto a

el se le hace responsable del numero de sugerencias que genera su

personal

Los grupos de calidad hacen un pareto para ver los mayores problemas

en orden de importancia, entonces determinan el objetivo, a continuación

usan un diagrama causa-efecto para analizar las causas del problema, y

una vez definidas las soluciones se ejecutan y se evalúa su efectividad

La planta japonesa típica tiene un espacio reservado en un ángulo de

cada taller para publicar las actividades, el nivel actual de sugerencias y

las recientes realizaciones de los grupos de calidad

Hacer que las anormalidades se vean claramente, la mayoría de las

cosas no salen como se planean. ¿Cómo?

Comprobar mensualmente el estado actual vs ideal

¿Cual es la capacidad máxima de la planta?, ¿cual es la real?, ¿por que

la diferencia?

Verificar como empleamos nuestros recursos (Gente, material, procesos)

¿Como hacerlo? Analizando, ¿Que?, ¿cuanto?, ¿cuando?, ¿quien lo

utiliza? , ¿cuando?.

Está el proceso entendido 100% por todos? ¿tenemos procedimientos

escritos? ¿hay control visual?. ¿Verificamos que las cosas se muevan?

¿Que no haya gente parada, cosas paradas, etc.?, ¿se mueve el

material?. Hacer la prueba del algodón con las cajas, si tiene polvo, el

inventario no es correcto.

Verificar el nivel de entregas en la fecha solicitada, el nivel de

reclamaciones, el coste de la operacion con respecto a las ventas.

Supervisando, cual es el tiempo empleado vs tiempo previsto, hay que

analizarlo

Y crear el HABITO / REPETICION

Nivel corporativo.

La primera semana se verifica la rentabilidad, la segunda las

entregas, la tercera la calidad y así sucesivamente.

El líder presenta las grandes cifras y los responsables de cada

zona los detalles.

El jefe pregunta, cuales son vuestros mayores problemas, que

estáis haciendo para resolverlos?

Esto permite que se transformen las reuniones sin sentido en una

reunión de Check, estas son las mayores mejoras:

Los objetivos y los planes de acción se desarrollan al principio de

cada plan anual

Las anormalidades y las contra medidas se registran

manualmente, las repetitivas se tienen que resolver con un kaizen

que debe tener un plan por escrito. Los equipos tienen que tener

un informe diario de resultados .

Menos es mas. cuantas menos partes móviles mejor es el motor.

Frases claras, sencillas con las mejores. La veracidad de una

respuesta es inversamente proporcional a su longitud.

Winston Churchill decía que para un discurso de 2 horas

necesitaba 10 minutos, sin embargo para un discurso de 10

minutos necesitaba 2 horas de preparación

Si no puedes explicar tu historia en menos de una pagina

probablemente es porque no la entiendes.

Los objetivos en papel están bien si pueden responder a las

siguientes preguntas:

¿Cuales son los problemas mas importantes? que estas haciendo

para resolverlos?

Las pizarras son la mejor forma de comunicar, cada panel muestra

los objetivos indicando donde estamos con colores, rojo, amarillo

y verde y los detalles aparecen en los comentarios al pie.

Toyota enseña a la gente a conseguir resultados a través del PDCA, el

truco es crear equipos que resuelvan los problemas juntos, Toyota

enseña a la gente a resolver los problemas hasta el ultimo detalles, no

hay soluciones mágicas.

No se pueden comprar sistemas lean, tienes que motivar a tus equipos a

trabajar juntos y desarrollar nuevas ideas constantemente. Hay que tener

a cada persona pensando cada día como eliminar los desperdicios, cada

día.

1º Los problemas tienen que resolverse uno cada vez, lo que incluye

acordar con las personas o equipos cual es el siguiente problema que

resolver, eso es diferente de producir paginas y paginas de planes de

acción que se tienen que hacer todos a la vez y que nunca se hacen.

2º Los jefes tienen que estar cerca de la gente cuando se hacen los

experimentos, no pueden solo asignar los problemas y después

desaparecer.

3º Los jefes tienen que ser maniacos del check, el jefe es el que pone la

disciplina para que se ejecute lo acordado.

4º Sacar las conclusiones del experimento es realmente la parte mas

complicada. La pregunta clave es, ¿que hemos aprendido de este

experimento?