Presentacion Estudio Buenas Practicas Para La Productividad en Mineria Juan Carlos Leon CDT

3° Seminario

«Productividad en la construcción de grandes proyectos mineros»

9 de septiembre de 2015

“Presentación del estudio Buenas prácticas para la productividad en minería”

www.cdt.cl

Juan Carlos León Gerente general de la Corporación de Desarrollo Tecnológico

45 páginas

Buenas Prácticas en Construcción Minera Septiembre 2015

Corporación de Desarrollo Tecnológico de la Cámara Chilena de la Construcción CORPORACIÓN DE DESARROLLO TECNOLÓGICO

Cámara Chilena de la Construcción

BUENAS PRÁCTICAS EN LA CONSTRUCCIÓN MINERA

09 de Septiembre de 2015

Mesa de Trabajo de Productividad Consejo Minero – Cámara Chilena de la Construcción


Corporación de Desarrollo Tecnológico de la Cámara Chilena de la Construcción CORPORACIÓN DE DESARROLLO TECNOLÓGICO

Cámara Chilena de la Construcción

Factores que afectan la Productividad en la Construcción Minera

Informe Buenas Prácticas

Grupo Productividad Consejo Minero - CChC

Junio de 2015


3

Antecedentes del estudio

Resultados

Conclusiones

Buenas Prácticas

Buenas Prácticas en Construcción Minera AGENDA


Conformar una Mesa de Trabajo con el objetivo de identificar y acordar medidas que puedan revertir la baja de Productividad en la industria, a partir de un trabajo colaborativo mandante-contratista

4

CChC

Contratistas

Minería

Consejo

Minero

Factores

que afectan la

Productividad en la

Construcción

Minera

2014 Me

sa P

rod

uct

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ad

Buenas Prácticas en Construcción Minera Antecedentes Estudio


Lo que realmente importa es la PTF …

Productividad Total de Factores

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1

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L

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PTF

PTF

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Cuando la unidad de análisis son los países, la PTF sería un indicador global de productividad y por lo tanto un índice que, a través de sus aumentos, estaría

reflejando mejoras en las condiciones de competitividad.


Macro o Micro ?

• No hay metodologías confiables para estimar stock de capital sectoriales

• Muy difícil medir la PTF de construcción • Mientras más se industrializa la construcción, más

PIB se “perdería” … • Dudas en la auto clasificación de la encuesta empleo • Dudas respecto a la matriz insumo producto para el

cálculo PIB construcción • La Construcción dejó de ser un sector No Transable


Construcción en USA

Productividad Laboral en la construcción ha disminuido en un 0.6% anual los últimos 40 años. Esto significa que cada año se requieren mas HH de trabajo para cada dólar invertido en construcción


Que opinan los investigadores …

Todo es muy confuso … No cuadra lo macro con lo micro …

Se desconoce la magnitud y detalle del problema, debido a que no hay mediciones confiables, tanto a nivel de tarea, proyecto y sector, a diferencias de otras industrias. Es un desafío pendiente …

La claves está en identificar y priorizar las actividades que tengan el mayor potencial de mejoramiento para la industria de la construcción

Industria que contrata mucho mano de obra sin calificación

Focalizarse en mejorar desempeño global de la construcción con foco en proceso y buenas prácticas

Construction companies: find where our gaps are and figure out how to improve our own performance


La propuesta USA - Canadá

• Concentrarse en Buenas prácticas y en Niveles de Actividad, creando un set de indicadores de desempeño estandarizados para la industria -> benchmarking.

• Junto con lo anterior, analizar desempeños, avance y rendimientos; productividad laboral.

• Análisis de diferencias (buenas prácticas) según niveles de desempeño

• Algunos resultados (200 proyectos): – Altos niveles de planificación y coordinación integrada de proyectos obtienen de

30 a 40% mejor nivel de productividad en las partidas o tareas (rendimientos)

– Mala Gestión de Seguridad y Prevención de Riesgos logra un 30% menor nivel de productividad

– Alta correlación entre buenos sistemas de gestión logística y mejoramiento de productividad

– Implementar mediciones de niveles de actividad trae por resultados significativas mejoras de productividad. En USA el tiempo que agrega valor (direct work o wrench time) es cercano al 30% y logran subir a 45%


10

• Analizar los principales factores que afectan la productividad en los proyectos de construcción en faenas mineras.

• Línea base de indicadores para diagnóstico inicial y metas/desafíos.

Objetivos

• Mediciones en terreno en 6 proyectos (6 faenas mineras y 6 constructoras distintas, 4 mandantes)

• Fichas de recolección de datos de proyectos terminados.

Muestra

• 2° Sem. 2013 – 1er Sem. 2014

Período

Buenas Prácticas en Construcción Minera Antecedentes Estudio

Diagnóstico o línea base de estos principales factores, así como proponer un conjunto de recomendaciones de estudios específicos, líneas de acción prioritarias e iniciativas específicas a implementar.


Foco en el SISTEMA –conjunto de procesos y factores- como fuente principal de pérdida de productividad 11

Buenas Prácticas en Construcción Minera FOCO de estudio

San Diego Tijuana

Edward Merrow

http://www.google.cl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=vm1v3xHqgDVBbM&tbnid=B7MUUQ-dagh3dM:&ved=0CAUQjRw&url=http://inciclopedia.wikia.com/wiki/Archivo:Mcdonalds.jpg&ei=4wXjU-3zMsrfsATK7oKwAw&bvm=bv.72676100,d.cWc&psig=AFQjCNFNNaon9D8YjCczBFctF5GghLaeGg&ust=1407473495024197


12

Buenas Prácticas en Construcción Minera Antecedentes Estudio - Alcance

El estudio sólo identificó “Condiciones Externas” generales, no entrando en un análisis en profundidad de dichos factores, si bien su incidencia en algunos casos puede ser muy significativo

Universo de Factores


La metodología utilizada en el estudio profundiza principalmente el área operativa de proyectos; procesos operacionales en los frentes de trabajo. Se miden Niveles de Actividad y Causas de Pérdida.

13

Análisis de Procesos Operacionales

Análisis de Procesos de Gestión

•

Análisis de Procesos de Dirección de Proyectos

•

Factores Directos Factores Intermedios Factores de Inicio

Identificación Causas de Pérdida



Buenas Prácticas en Construcción Minera Antecedentes Estudio - METODOLOGÍA


Cada registro medido incluye información del Operador, la Locación, la Tarea, la Actividad y su Partida 14

Buenas Prácticas en Construcción Minera Antecedentes Estudio - METODOLOGÍA

Para el desarrollo de la Medición y Análisis en Terreno, se utilizó la herramienta Calibre y la Metodología de Niveles de Actividad, que permite realizar un muestreo estadístico a la jornada de trabajo mediante la toma de datos (Medición de Tiempos de ejecución de una actividad determinada) y análisis utilizando equipos PDA’s. Se clasifica el tiempo en 4 categorías, identificando además las causas de pérdida o improductividad.

Agrega Valor (AV): Es el tiempo invertido por trabajadores o equipos en actividades que directamente agregan valor a la obra. Corresponde al mismo concepto de “Trabajo productivo”. Soporte (So): Es el tiempo invertido en actividades que apoyan a las que agregan valor, y que son necesarias para el proceso constructivo. Corresponde al concepto de “Trabajo contributorio”. Detenciones Autorizadas (DA): Es el tiempo utilizado en detenciones/descansos conformes a la ley, disposiciones del mandante o dados por las condiciones climáticas. No Agrega Valor (NAV): Consiste en el tiempo gastado en actividades que no agregan valor a la obra. Correspondiente a “Trabajo no contributario”.


15


Resultados

Conclusiones

Buenas Prácticas



La medición señala que existiría en la industria de la construcción minera una pérdida de productividad inicial de la mitad de su máximo potencial.

16

37%

12%19%

32%

Niveles de ActividadEstudio Productividad en Construcción Minera

Agrega Valor (AV) Soporte (So)

Detención Autorizada (DA) No Agrega Valor (NAV)

49%51%

Distribución de tiemposEstudio Productividad en Construcción Minera

Tiempo Efectivo (TE): AV+SoTiempo No Utilizado (TNU): DA+NAV

TNU

: Ti

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TE:

Tiem

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DA, 19%

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So, 12%

AV, 37%

0%

25%

50%

75%

100%

Niveles de Actividad

Buenas Prácticas en Construcción Minera Resultados Generales


Las buenas prácticas generales (BPG), que actúan directamente a disminuir los tiempos –So, DA y NAV –, se traducirán en un aumento de los tiempos que agregan valor –AV–

17

Buenas Prácticas en Construcción Minera Resultados – Niveles de Actividad

NIVELES DE ACTIVIDAD ACTIVIDADES BUENA PRACTICA

1.- Ejecución de la Actividad

2.- Preparación de Materiales

3.- Movimiento de materiales en el puesto de trabajo

1.- Distribución de materiales BPG 52.- Actividades Previas / Posteriores BPG 43.- Housekeeping (Orden y aseo) BPG 11 y 124.- Instrucciones durante la jornada

1.- Problemas de Planificación BPG 2, 4, 5 y 9

2.- Problemas de Metodología y Flujo BPG 2, 3, 10, 11 y 12

3.- Problemas de Supervisión BPG 9, 11 y 12

4.- Problemas Operacionales BPG 4 y 5

1.- Traslados operacionales necesarios* BPG 6 y 8

2.- Charla de inicio de jornada BPG 7

3.- Colación** BPG 8

4.- Protocolos de seguridad (HCR, AST, PTS, entre otras) BPG 7

5.- Detenciones Autorizadas mandante

*: Traslados de tipo logísticos relacionados con la l legada y salida al puesto de trabajo o el asociado al

trayecto de ida y regreso de colación.

**: Sólo en casos que la colación sea imputable a la jornada laboral de acuerdo a la legislación vigente o

el tiempo de colación es mayor al autorizado.

DA

Detenciones

Autorizada

NAV

No Agrega Valor

AV

Agrega Valor

So

Soporte

DA, 19%

NAV, 32%

So, 12%

AV, 37%

0%

25%

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100%

Niveles de Actividad

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49%

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81%

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100%


Buenas Prácticas en Construcción Minera Resultados

0%

100%

200%

300%

400%

500%

600%

700%

800%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

% R

ecu

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nal

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% Tiempo perdido

Pérdida de recursos v/s Recursos Adicionales (RA)

Valor máximo

(Empresa 1)

Optimista

Mediana

Pesimista

18 Tiempo No Utilizado = Tiempo Perdido = Pérdida de recursos


19

Buenas Prácticas en Construcción Minera Resultados x proyecto x rubros

15%19%

59%

38%

21%31%

48% 51%

32%4%

9%

1%

13%

7%

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15%41%

32%

55%

13%

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12%

20%

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-49%

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-43%-54%

-42%

-26%-20% -17%

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Empresa 1 Empresa 5 Empresa 2 Empresa 6 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 4

Desarrollo minero Movimiento de tierra Piping Soldadura Obras Civiles Est. Metálicas

Benchmarking: niveles de actividad por rubros (PE)Mano de obra: octubre 2013 a marzo 2014

Agrega Valor Soporte Detención Autorizada No Agrega Valor


20

Buenas Prácticas en Construcción Minera Resultados generales x recursos

37% 41%

12%

19%21%

-32%-38%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

Trabajador Equipo

Niveles de actividad según recursosProyectos: Octubre 2013 a Marzo 2014

Agrega Valor Soporte Detención autorizada No Agrega Valor


21

Buenas Prácticas en Construcción Minera Resultados – Causas de Pérdida

14%

13% 12%

11%

7%

5%

4% 3% 3% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0%

5%

10%

15%

20%

Pareto Tiempo No UtilizadoOct 2013 a Mar 2014


22

Buenas Prácticas en Construcción Minera Resultados – TIME LINE

01:21

01:34

Workable Time (Mañana),03:38

00:36 01:28

01:20

01:32

Workable Time (Tarde),03:10

00:23 01:14

00:28

08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00

WT

Minería

Línea del tiempo proyecto global*Octubre 2013 a marzo 2014

Homologado a jornada de 10:00 horas. * Promedio proyectos Estudio Factores

Tiempos de inicio jornada

Traslados y esperas fin jornada


-- 45 Horas semanales máx / 7 * 30 = +-192 HM efectivas. Hora almuerzo no incluido

-- Turno 1x1: 12 Horas diarias * 15 – 15 horas almuerzo = 165 HM efectivas 23

Buenas Prácticas en Construcción Minera Resultados – Efecto Sistema Turno

Horas periodo

mensual% pérdida

Recursos

adicionales

5 x 2 193 0.0% 0.0%

14 x 7 193 0.0% 0.0%

6 x 2 191 0.8% 0.8%

6 x 1 193 0.0% 0.0%

9 x 3 191 0.8% 0.8%

10 x 4 193 0.0% 0.0%

10 x 5 172 10.8% 12.1%

4 x 3 176 8.9% 9.8%

8 x 6 178 7.8% 8.4%

4 x 4 165 14.4% 16.9%

7 x 7 165 14.4% 16.9%

10 x 10 165 14.4% 16.9%

Tipos de turno

Pérdida de recursos sobre periodo

mensual de 193 horas


TIME LINE POR TIPO DE TURNO

24

Bloque de

inicioWT AM (1) Traslado Colación (2) Traslado WT PM (1)

Bloque de

termino

(1): El Workable Time (WT) indica la disponibilidad real de la jornada para efectuar tareas relacionadas al trabajo.

(2): Según legislación vigente, la colación puede o no ser imputada de acuerdo al tipo de jornada del proyecto

WT WT


El punto de partida es establecer, de manera permanente y sistemática, un Sistema de Medición de Indicadores de Desempeño Claves, junto a Mesas de Productividad Mandante-Contratista en cada proyecto

25

Buenas Prácticas en Construcción Minera Conclusiones – Desafío 2020

DRIVERS DE MEJORAMIENTO

Coordinación integrada de proyectos

Gestión de actividades previas al inicio del proyecto

Planificación logística y operacional

Marco regulatorio normativo y gestión del recurso humano

D1

D2

D3

D4DA; 19%

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So; 12%

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0%

25%

50%

75%

100%

Situación 2015

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DA; 13%

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25%

50%

75%

100%

Desafío 2020


Para el logro de las estrategias y metas planteadas es necesario establecer una Acuerdo de Colaboración de largo plazo entre el Consejo Minero, CChC, y las respectivas empresas socias, basado en objetivos comunes y una lógica de compartir beneficios 26

Buenas Prácticas en Construcción Minera Conclusiones – Desafío 2020

Cuantificar y Compartir Beneficios

Objetivos Comunes

ACUERDO COLABORACION MANDANTE - CONTRATISTA

DRIVERS DE MEJORAMIENTO





D1

D2

D3

D4DA; 19%

NAV; 32%

So; 12%

AV; 37%

0%

25%

50%

75%

100%

Situación 2015

Mes

ad

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rod

uct

ivid

ad

Sist

ema

de

Med

ició

n d

e D

esem

peñ

o (K

PI)

DA; 13%

NAV; 27%

So; 15%

AV; 45%

0%

25%

50%

75%

100%

Desafío 2020


DA, 13%

NAV, 27%

So, 15%

AV, 45%

0%

25%

50%

75%

100%

Meta 2020

27

Buenas Prácticas en Construcción Minera Impacto Potencial Ahorro de Costo Metas 2020

(1): Tiempo efectivo en horas de acuerdo a una jornada de 10 horas (2): Base inversión en minería de MMUSD 10.000, 60% construcción, 30% RRHH, gasto promedio persona/mes de USD3.000; se deduce 60 millones de HH en construcción.

DA, 19%

NAV, 32%

So, 12%

AV, 37%

0%

25%

50%

75%

100%

Situación 2015

00:00

02:30

05:00

07:30

10:00

Jornada Tipo 10h

5h 6h (1) (1)

Aumento de 1 hora de

tiempo efectivo destinado al trabajo

Equivalentes al ahorro anual de más de 10 millones de HH

o más de USD 300 millones (2)

20% adicional de Tiempo Efectivo


La tabla indica quienes tendrían mayor injerencia o capacidad de cambio e implementación de la Buena Práctica, sin perjuicio que en la mayoría de los casos es una tarea conjunta entre todos los actores

28

Buenas Prácticas en Construcción Minera Conclusiones – Resumen según injerencia

DRIVER BUENA PRACTICA MANDANTE INGENIERÍA CONTRATISTA

1. Coordinación integrada de proyectos

BPG 2 Información completa y oportuna de Ingeniería y disponibilidad Suministros Claves

BPG 3 Metodología y Tecnologías

BPG 6 Optimización de los Traslados de Inicio y Fin de Jornada.

BPG 7 Focalizar Charlas de inicio de jornada, Seguridad y PTS

BPG 8 Controlar Tiempos de Colación y Traslados

BPG 9 Coordinación Efectiva de Cambios de Turnos

2. Gestión de actividades previas al inicio del proyecto

BPG 1 Disminución de los Tiempos de Acreditación

3. Planificación operacional y logística

BPG 4 Mejora de los procesos de planificación y administración de recursos

BPG 5 Mejora de Logística de obra y Abastecimiento

4. Marco regulatorio normativo y gestión del recurso humano

BPG 10 Polifuncionalidad

BPG 11 Uso Eficiente del Personal Especializado

BPG 12 Mejora del entrenamiento y capacitación del personal propio


La tabla indica el Nivel de Actividad sobre el cual actuaría la Buena Práctica, siendo la numeración la correspondiente sub actividad presentada en la lámina 10, sobre resultados por Niveles de Actividad

29

DRIVER BUENA PRACTICA INCIDE SOBRE

Soporte Detención Autorizada

No Agrega Valor

1. Coordinación integrada de proyectos

BPG 2 Información completa y oportuna de Ingeniería y disponibilidad Suministros Claves

1 y 2

BPG 3 Metodología y Tecnologías 2

BPG 6 Optimización de los Traslados de Inicio y Fin de Jornada. 1

BPG 7 Focalizar Charlas de inicio de jornada, Seguridad y PTS 2 y 4

BPG 8 Controlar Tiempos de Colación y Traslados 1 y 3

BPG 9 Coordinación Efectiva de Cambios de Turnos 1 y 3

2. Gestión de actividades previas al inicio del proyecto

BPG 1 Disminución de los Tiempos de Acreditación

3. Planificación operacional y logística

BPG 4 Mejora de los procesos de planificación y administración de recursos

2 1 y 4

BPG 5 Mejora de Logística de obra y Abastecimiento 1 1 y 4

4. Marco regulatorio normativo y gestión del recurso humano

BPG 10 Polifuncionalidad 2

BPG 11 Uso Eficiente del Personal Especializado 3 2 y 3

BPG 12 Mejora del entrenamiento y capacitación del personal propio 3 2 y 3

Buenas Prácticas en Construcción Minera Conclusiones – Resumen incidencia sobre Niv. Actividad


30


Resultados

Conclusiones

Buenas Prácticas



31

Implementación de un Sistema de Medición de Productividad en Obra, basado en: • Niveles de Actividad, • Rendimientos, • Análisis de Causas de Pérdidas, • Set de KPI; énfasis en Tiempo Trabajable (WT) y

Tiempo Efectivo (TE)

Conformar una Mesa de Productividad (Productivity Board) • Participación de todo los principales actores • Enfoque colaborativo y objetivos comunes • Coordinación Integrada de Proyectos y Planificación Efectiva • “Aterrizaje” práctico en terreno

BUENAS PRÁCTICAS GENERALES - SISTEMA DE MEDICIÓN DE PRODUCTIVIDAD EN OBRA - MESA DE PRODUCTIVIDAD


Foco tanto en personas como maquinaria

Tiempo desde la firma del contrato hasta que está habilitado para trabajar 32

• Homologación de requisitos y contenidos para los cursos de capacitación e inducción que son dictados en la actualidad, para tipos de proyectos equivalentes.

• Analizar aspectos comunes a todos los mandantes y

separar de aquellos diferenciadores, de tal manera de configurar un proceso estándar de acreditación base.





D1

D2

D3

D4

0

5

10

15

20

25

30

35

Días

[t]

Tiempos de acreditación proyectos 2009 al 2014Recursos humanos directos

Empresa Mandante Promedio

BUENAS PRÁCTICAS GENERALES BPG 1 – DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ACREDITACIÓN


* RDI: Requerimiento de Información 33

Existe una relevante incidencia de los factores Desarrollo de Ingeniería y Suministros a cargo del cliente, sobre la productividad de los contratos de construcción minera, que finalmente inciden al realizar las actividades en forma planificada y programada, así como pérdidas directas en productividad. Mayores COSTOS y PLAZOS Como una manera de reconocer y monitorear el impacto de estos factores, se propone como Buena Práctica:

• Generación de indicadores de desempeño clave (KPI), que reflejen

la “completitud” de ingeniería y disponibilidad de suministros claves de manera mensual.

• Controlar el número de RDI*, que se generan y solucionan de manera conjunta con el cliente

• Porcentaje de Planos entregados, numero actividades en espera. • Controlar los tiempos de entrega de suministros claves que afectan

directamente a la secuencia o flujo de actividades del proyecto.





D1

D2

D3

D4

NAV

Incidencia sobre Niveles de Actividad

BUENAS PRÁCTICAS GENERALES BPG 2 – INFORMACIÓN COMPLETA Y OPORTUNA DE INGENIERÍA Y DISPONIBILIDAD DE SUMINISTROS CLAVES


Generar un procedimiento compartido para la incorporación de innovaciones 34

• Gran parte del tiempo de la jornada se pierde por el método de ejecución utilizado, sujetos a la dificultad propia de la tarea, tecnologías, procedimientos generales y específicos.

• Estos tiempos resultan ser muy específicos y e inherentes al proceso, por tal motivo requieren de una mayor profundización para lograr la mitigación de su impacto.

• Factores de la más alta relevancia e impacto sobre la productividad, que deben ser analizados de manera conjunta entre los principales actores del proyecto en las fases más tempranas posible

• Mirada del Proceso Global y Línea Crítica





D1

D2

D3

D4

NAV


BUENAS PRÁCTICAS GENERALES BPG 3 – METODOLOGÍA Y TECNOLOGÍA


35

• Los problemas de planificación logística y operacional representan alrededor de un 13% de las pérdidas de jornada del proyecto.

• Varios de los problemas a este nivel también son

consecuencia de modificaciones o falta de información de ingeniería y de proyectos.

• La recomendación es implementar metodologías y

herramientas de planificación de corto y mediano plazo, tipo Last Planner, con participación de todos los actores relevantes; identificación y liberación de restricciones





D1

D2

D3

D4

So

NAV


BUENAS PRÁCTICAS GENERALES BPG 4 – MEJORA EN LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS


36

So

NAV


Descripción Comentario

Asignación de tareas Trabajadores sin instrucciones generalmente observadas al inicio de la jornada y al comienzo de los trabajos del turno entrante.

Falta actividad previa

Atribuida a problemas de planificación operacional de las tareas a ejecutar durante el día, donde la actividad precedente se encuentra inconclusa. Tales como la falta de armado de andamios, falta de preparación de sello de fundación o rebalses de moldaje, entre otras.

Protocolo de seguridad

Relacionado principalmente a fallas en el proceso de ingreso del personal al proyecto, que repercuten en la imposibilidad de trabajar de estos producto de no contar con los requerimientos del departamentos de Seguridad y Salud Ocupacional (SSOMA). Algunas situación detectadas fueron:

Trabajadores sin curso de inducción o específicos para su cargo.

Trabajadores sin EPP’s por falta de implementos en bodega (Calzado, cascos, guantes, entre otras).

Equipos Stand by Causa exclusiva de procesos con uso intensivo de maquinaria, como minería subterránea o movimiento de tierras. Se aplica a los equipos detenidos en el frente esperando un mayor volumen de trabajo

Sobredotación de cuadrilla Consigna situaciones puntuales donde se observa una sobre acumulación de trabajadores para un punto específico.

Cambios de postura Traslado a otro puesto de trabajo, que se transforma en un problema cuando el trabajador se debe cambiar de forma recurrente de puesto.





D1

D2

D3

D4

BUENAS PRÁCTICAS GENERALES BPG 4 – MEJORA EN LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS


Disposición de materiales mediano impacto, pero que su suma agregada puede ser muy relevante. 37

Referida a problemas propios de la operación las cuales han sido agrupadas en 3 conceptos, siendo algunas de sus buenas prácticas las siguientes: • ASPECTOS DE BODEGA: Anticipación de pedidos de materiales por

parte de la supervisión. Eliminación de vales manuales. Considerar tiempos de entrega regulares. Manteción de stock crítico de materiales. Utilización del concepto KiTs de materiales

• ASPECTOS DE ACOPIO Y DISTRIBUCIÓN INTERNA: Planificación de los trabajos evitando el constante trayecto por piezas individuales. Cuantificar el material requerido y acercar el acopio necesario a la postura de trabajo. Planificar maquinaria de apoyo para el traslado de materiales.

• ASPECTOS SINGULARES DE LOGÍSTICA: Suficiencia de baños para el sector o frente definido. Aseo e higiene permanente de baños y ubicación de estos cercanas a puestos de trabajo.

So

NAV


BUENAS PRÁCTICAS GENERALES BPG 5 – MEJORA DE LOGÍSTICA DE OBRA Y ABASTECIMIENTO





D1

D2

D3

D4


Estudio formal de los procesos logísticos de

Transporte y flujos de comunicación 38

Existe una alta variabilidad en los traslados y no existe un criterio único de aplicación, puesto que en algunos casos la jornada se diseña con los traslados dentro de ésta, mientras que en otros casos no. Algunas de las recomendaciones corresponden a:

• Evaluar y optimizar el sistema y proceso de logística de traslados; análisis proyecto a proyecto

• Hacer coincidir la llegada de trabajadores al lugar de cambio de ropa o implementación.

• Hacer coincidir la llegada de trabajadores con la postura de trabajo.





D1

D2

D3

D4

DA


BUENAS PRÁCTICAS GENERALES BPG 6 – OPTIMIZACIÓN DE LOS TRASLADOS DE INICIO Y FIN DE JORNADA

WT (Mañana)

WT (Mañana)

WT (Mañana)

WT (Mañana)

WT (Mañana)

WT (Mañana)

00:44

00:55

00:50

00:54

01:02

00:38

WT (Tarde)

WT (Tarde)

WT (Tarde)

WT (Tarde)

WT (Tarde)

WT (Tarde)

07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00

Empresa 6

Empresa 5*

Empresa 4

Empresa 3

Empresa 2

Empresa 1*

Gráfico Time Line Proyectos en ejecución (PE)Mano de obra (2013-2014)


Se registraron tiempos entre 4% a 18% de la jornada total de trabajo

Algunas charlas de seguridad sobre los 45 minutos 39

Las charlas de inicio jornada se dictan en los ámbitos de seguridad, planificación e información. Se recomienda proponer soluciones que unifiquen y simplifiquen los criterios y procedimientos de trabajo, en materias tales como:

• Asignación responsabilidades • Revisión de condiciones de riesgos • Liberación de cancha • Aprobación y rechazo • Tiempo máximo de charla

Evaluar entrada previa y desfasada del supervisor seguridad

DA


BUENAS PRÁCTICAS GENERALES BPG 7 – FOCALIZAR CHARLAS DE INICIO DE JORNADA, SEGURIDAD Y PTS





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Traslados

de inicio

jornada

Charlas y

act. De

inicio

Otras

actividades

Workable

time

(Mañana)

Traslado

Pre-

Colación

Colación

Traslado

Post-

Colación

Workable

time

(Tarde)

Actividades

fin de Turno

y traslados


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La colación ha resultado ser uno de los temas más delicados junto a sus traslados, puesto que de forma agregada computan más de 1 hora. Mayor es la complicación cuando la colación es imputable a la jornada laboral, lo que genera menos horas trabajables. Algunos casos de buenas prácticas corresponden a:

• Casinos móviles • Horarios de colación diferenciados • Optimización de tamaño de flota y ciclos de transporte

DA


BUENAS PRÁCTICAS GENERALES BPG 8 – CONTROLAR TIEMPOS DE COLACIÓN Y TRASLADOS





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Se distinguen 2 tipos de cambios de turno, el que ocurre en la misma franja horaria (Bajada) y el que ocurre entre turnos de distinta franja horaria (Diario); para ambos casos se ha apreciado como buena práctica lo siguiente:

• Cambio de Turno bajada: Para turnos del tipo 1x1 se recomienda tener a 2 grupos conviviendo a la vez pero desfasados ambos en medio turno, debiendo así reemplazar sólo al 50% del turno y no a la totalidad para evitar pérdida de información y ritmo.

• Cambio de turno diario: Traslapos del personal de supervisión y entrada diferida personal general

Analizando ambos cambios de turnos, el más desfavorable resulta ser el de tipo diario, puesto que el efecto acumulativo de las pérdidas de forma diaria serán mayores a las producidas por las descoordinaciones al principio de los cambios de turno de bajada

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BUENAS PRÁCTICAS GENERALES BPG 9 – COORDINACIÓN EFECTIVA DE CAMBIOS DE TURNOS





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Potencial muy grande para ajuste en la conformación y tamaño de cuadrillas

Se estima que en Chile se requería hasta tres veces mas trabajadores que en otros países. 42

Factor no monitoreado directamente, pero que incidiría positivamente en el aumento de rendimiento asociado al tiempo efectivo (TE) y disminuir algunos tiempo que No Agregan Valor (NAV), relacionados a metodologías de trabajo por especialización de la mano de obra y el marco legal vigente. Este es uno de los principales desafíos a nivel sistémico y normativo que ha sido planteado por todos los consultores que han analizado el problema de la productividad en la minería, reconocida también por la propia mesa de trabajo conformada por el Consejo Minero y CChC. Polifuncionalidad Laboral junto a Alta Calificación y Competencias Laborales

NAV






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BUENAS PRÁCTICAS GENERALES BPG 10 – POLIFUNCIONALIDAD


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Muchas de las tareas de aprovisionamiento de materiales están siendo ejercidas por trabajadores calificados, los cuales gastarían en promedio un 8% de la jornada en este tipo de tareas. Es decir se estima que en una jornada de 12 horas se desaprovecha 1 hora por dicho concepto. Buenas prácticas asociadas: • Bodega asuma un rol de despachador o centro de

distribución con planificación diaria y anticipada. • Contar con cuadrillas específicas de abastecimiento y

distribución de materiales a los frentes de trabajo • Procedimientos conocidos y estandarizados por todo el

personal para los procesos de aprovisionamiento So

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BUENAS PRÁCTICAS GENERALES BPG 11 – USO EFICIENTE DEL PERSONAL ESPECIALIZADO





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Previo a realizar cualquier programa masivo de capacitación, se deberán enfocar los esfuerzos en determinar cuáles son los procesos críticos o masivos en recursos que requieran de una intervención. En la actualidad no existe un consenso claro acerca de los parámetros de productividad a monitorear siendo distintos para cada empresa, sumando a estos los exigidos por las empresas mandantes. Recomendable al momento de fijar un programa de capacitación, considerar los siguientes parámetros:

• Volumen de trabajo • Masa laboral • Especialidad crítica o de mayor intensidad • Desglose de gastos de recursos según especialidad

So

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BUENAS PRÁCTICAS GENERALES BPG 12 – MEJORA DEL ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN DEL PERSONAL PROPIO





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Gracias por su atención

CORPORACIÓN DE DESARROLLO TECNOLÓGICO Cámara Chilena de la Construcción

Presentacion Estudio Buenas Practicas Para La Productividad en Mineria Juan Carlos Leon CDT

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