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STRATEGIC MANAGEMENT

Líder en software de Gestión Pública

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I. Introducción Estrategia consiste en crear y alcanzar un futuro deseado. Se trata de dirigir a un equipo o una organización hacia un futuro en el que serán capaz de competir eficazmente, logrando la prosperidad y la sostenibilidad. Las habilidades de la Planificación Estratégica son aplicables a aquellos que lideran equipos o planifican la dirección de cualquier tipo de organización, independiente de su tamaño y de su sector (privado, público, con y sin fines de lucro). La Planificación Estratégica es para aquellos que quieran tomar sus primeros pasos en el desarrollo y la implementación de canales estratégicos. Entrega las herramientas que se requieren para la toma de decisiones estratégicas, ayudando a analizar la operatividad de la organización en el mundo, planificar su enfoque estratégico e implementar los cambios. Provee de la capacidad para obtener una ventaja competitiva, que es el corazón de una buena estrategia. Sin embargo, lo más importante es alentar tu pensamiento estratégico y desarrollar las competencias para generarlo, sintiéndote como un activo valioso para la organización.

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Capítulo N°1

Entendiendo la Estrategia

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Cap 1: Entendiendo la Estrategia

La Estrategia consiste en asegurar que tu negocio llegue donde tú desees. Como empresario, necesitas saber lo que es una buena Estrategia y entender cómo esta puede ser usada para crear un futuro para tu equipo u organización.

Planificando un Cambio: Cuando se lleva a cabo una Estrategia de Negocios se está creando un futuro que puede ser dos, tres, cinco o más años en adelante. Además, no es sólo el plan por sí mismo el que tiene valor, si no que también, todo el pensamiento que se plasma en él, las preguntas que se efectúan y sus respuestas. 1.- Mantenerse en Movimiento Ninguna organización puede mantenerse quieta. El costo de echar a andar un negocio aumenta año a año; los precios de las materias primas se incrementarán y el alquiler subirá. Esto significa que aumentarán las salidas. Inevitablemente se llegará a un punto donde no se podrán aumentar las ventas en la situación actual. En este punto se requerirá de un cambio mayor: será el momento de modificar la Estrategia.

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Existen muchos tipos de Estrategia, desde las que envuelven a todo el negocio, hasta las que desarrollan aspectos individuales de éste. 2.- Definiendo “Triggers” La necesidad de cambiar la Estrategia se inicia con cambios al interior de la organización (triggers internos) o en el ambiente del negocio (triggers externos). Los triggers externos incluyen grandes eventos sobre los cuales la organización no tiene control, pero que pueden ser anticipados, como el crecimiento o disminución de la economía, cambios en los impuestos o la inclusión de nueva tecnología. Triggers externos más específicos incluyen un nuevo competidor en el mercado, o que el principal cliente ya no necesite de los servicios de la compañía. Las razones internas para cambiar son diversas; un cambio en la locación del negocio o la pérdida de un miembro experimentado del equipo, son ejemplos de ello.





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Vía Rápida Fuera de la Vía

Tener en mente un destino claro. Estar demasiado ocupado hoy para pensar en el mañana.

Estar dispuesto a ver el panorama en general – altura de miras.

Ser demasiado rápido para decir por qué algo no debería ocurrir.

Conocer en qué se es mejor que los competidores.

No ser capaz de dar rápidamente las razones de por qué existe el negocio.

Sentirse en la cima para dirigir el negocio a hacia un mejor futuro.

Tomar decisiones sin tomar en cuenta la Estrategia.




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Contando los Beneficios: Si estás dirigiendo un equipo, comenzando un negocio, administrando un departamento de un gobierno local, una organización comercial de gran tamaño o una obra de caridad; tener una buena Estrategia, atraerá muchos beneficios, además de asegurar que se tienen más posibilidades de alcanzar las metas. Esto también ayudará a mapear el futuro, atraer fondos y establecer un equipo con grandes personas para trabajar. 1.- Mapeando el Futuro Primero, una buena Estrategia actúa como una hoja de ruta. Debe identificar claramente dónde se quiere estar en un determinado punto del tiempo, por ejemplo, en tres años más. Una de tus metas puede ser incrementar las ventas por un factor de 10. La Estrategia deberá determinar cómo se logrará este objetivo. Aumentar las ventas por esa cantidad claramente requiere de acciones más audaces. La Estrategia es más que definir un destino. Es también asignar los caminos y cruces, de modo de poder trazar la ruta y fundamentalmente, medir el progreso. 3 años es mucho tiempo para ver si se tomaron buenas decisiones, se requiere revisar frecuentemente que se está en el camino correcto.


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2.- Atraer Fondos: Segundo, una clara Estrategia atrae interés y fondos de terceros. Esto podrá poner en marcha el financiamiento de nuevos negocios, fondos internos u ofertas de patrocinio. En cualquiera de estos escenarios, los financiadores querrán saber que estás en control de la situación. Ellos no pueden predecir el futuro, por lo que buscarán que reafirmes su confianza con planificación. Una buena Estrategia demostrará que sus fondos serán bien utilizados y recibirán un retorno seguro. 3.- Uniendo la Organización: Finalmente, una clara Estrategia actúa como una fuerza unificadora dentro de una organización. Es posible que hayas trabajado en organizaciones donde los equipos se focalizan sólo en su propio trabajo y no comprenden como éste se ajusta dentro de procedimientos más amplios y objetivos. Esto genera confusión, frustración tanto para el personal como para los clientes, perjudicando a la organización a corto plazo. Al crear una clara Estrategia y compartirla con tu equipo u organización, todos sabrán hacia donde se dirigen, siendo más propensos a ajustar su comportamiento para que la organización en su conjunto funcione mejor.


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Una Estrategia bien comunicada enviará el mensaje “todos estamos juntos en esto”. Tener un destino es muy poderoso en términos de motivación humana, ya que el ser humano se encuentra motivando hacia alguna de estas dos formas: “evitando del dolor” o “buscando el placer”. La primera lleva a un comportamiento a corto plazo, ya que después de haber evitado el dolor se puede llegar a un lugar donde no se esté interesado en pertenecer. Si nos movemos hacia el placer, será más probable llegar a un objetivo y mantenerlo.

Liderando la Competencia Tu negocio y cada equipo dentro de él, debe tener una fuente de ventaja competitiva, una razón imperiosa del por qué los clientes van a querer realizar negocios con ustedes y no con la competencia. 1.-Obteniendo Ventaja: Sin una ventaja competitiva sostenible, tu organización siempre será vulnerable. Para sostenerse, tu ventaja competitiva debe ser muy difícil o casi imposible de copiar. Tus competidores no pueden ocupar el mismo sitial, debes poseer una ventaja competitiva sostenible sobre ellos.


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¿Cuáles son las fuentes potenciales de una ventaja competitiva sostenible, que tu organización pueda buscar para desarrollar? • Tamaño: Ser grandes otorga un control sobre el mercado y logra economías de escala. • Conocimiento. • Recursos: Control de los recursos limitados de cualquier tipo. • Relaciones: Relaciones claves con tomadores de decisiones no son fáciles de copiar

por competidores. • Marca: A la larga, es fácil copiar un producto, pero es difícil copiar las emociones que

los clientes sienten sobre una marca en particular, ese es el por qué las organizaciones invierten tanto en identidad de marca.

TIP: Nunca pares de mirar Siempre recuerda que todo y todos son remplazables, por lo que nunca dejes de buscar una ventaja competitiva.


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Mirando Hacia el Futuro Uno de los aspectos más importantes de la Planificación Estratégica es la predicción de acontecimientos que podrían impactar en la organización en un futuro. Muchos de ellos, son demasiado grandes y no pueden cambiarse. Conocer lo que puedes cambiar y lo que hay que evitar, ayudará a la utilización eficiente de los recursos. 1.- Comprendiendo las Fuerzas Mayores: Factores macroeconómicos son las fuerzas mayores que pueden influir, no sólo en la organización, si no que también en los competidores y en la industria. Además, pueden impactar otros mercados, al país y en algunos casos, a la economía mundial. Mientras que una organización o un equipo no pueda cambiar o controlar esto, sí podrá esforzarse en entenderlas y crear estrategias que se ajusten a ellas. Muchos otros factores estarán dentro de tu esfera de influencia y si eres capaz de controlarlos, se puede establecer una agenda. Cuando controlas suficientes factores en tu ambiente, puedes convertirte en líder del mercado y establecer estándares para toda la industria. Por ejemplo, si decides reducir tus precios, tus competidores estarán obligados a hacerlo.


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Las grandes organizaciones pueden ejercer un control enorme. Pero si no puedes aspirar a este nivel de poder, podrás implementar Estrategias que les den el mayor control posible. Mientras más control, son menos las sorpresas con las que te encontrarás y serán más las probabilidades de sobrevivir a largo plazo. Existen una serie de fuentes de control que deberás obtener para tener mayor poder dentro del ambiente donde operará la organización. El desarrollo de una o más de estas, te dará una mayor capacidad para dirigir tu mercado.


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Fuentes de

Control

Control del conocimiento

Acceso a la información y al conocimiento te entregará una mayor capacidad y habilidad

para prepararte. Te pondrá por delante de

tus competidores

Control de los recursos

Si puedes controlar quién utiliza los

recursos (personal, dinero, oficinas)

tendrás poder sobre otros directivos

Poder personal

Deriva de tu influencia personal,

la habilidad de hacer que la gente voluntariamente

haga lo que tu quieras.

Experto

A veces necesitamos de

alguien que resuelva nuestros problemas . Los

expertos son una fuente de poder.

Control en la distribución

Si eres un buen vendedor y haces a tus puntos de venta

populares, los proveedores

querrán trabajar con ustedes.

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Dando forma a la Estrategia La Planificación Estratégica es necesaria para la obtención del éxito en todo tipo de organizaciones. Sin embargo, la manera en que la estrategia es entendida y aplicada dependerá del sector en que opera la organización, ya sea privada, pública o voluntaria. 1.- Estrategia en el Sector Privado: El sector privado es definido por la competencia. Las empresas continuarán existiendo en la medida que proporcionen productos y servicios mejores que los de sus competidores. Por lo tanto, el concepto de ventaja competitiva sostenible es, usualmente, el corazón de la Estrategia de la compañía. Otro aspecto clave de la Estrategia en el sector privado es el tiempo. Los tiempos para el desarrollo de nuevos productos y su colocación en el mercado suelen ser cortos. La tensión puede existir entre el retorno que se espera obtener a corto plazo, versus la planificación y la asignación de recursos en una Estrategia a largo plazo.


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1.- Estrategia en el Sector Público: El sector público ofrece políticas públicas y se compromete con la realización de funciones tales como la recaudación de impuestos. Es en gran medida inmune a las fuerzas de la competencia, aunque ésta existe internamente. Por ejemplo, entre departamentos donde la lucha por el financiamiento con los recursos limitados del Gobierno es una constante. Si los organismos del sector público llegan a gastar menos de lo que reciben, la diferencia se conoce como “Excedente” y no como “Ganancia”. La Estrategia en el sector público, se centra usualmente en la obtención de objetivos o metas que satisfagan el proceso político y la producción de la eficiencia en la relación precio-calidad de los servicios entregados, con la finalidad de mantener tranquilos a los contribuyentes. Las presiones políticas, lideran comúnmente los cambios en las prioridades, con la finalidad de obtener mayor cantidad de votantes en el corto plazo, afectando a la Planificación Estratégica a largo plazo.


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1.- Estrategia en el Sector Voluntario (sin fines de lucro): Si bien sus objetivos pueden ser sociales o políticos, están sujetos a las mismas fuerzas competitivas que el sector privado. Deben competir por fondos tanto de organizaciones públicas como privadas. A diferencia del sector privado, sin embargo, no siempre está claro cuáles son los clientes de una organización voluntaria. ¿Son los beneficiaros de los fondos, los patrocinadores, o los mismos voluntarios? En definitiva, la Planificación Estratégica de las organizaciones del sector voluntario está fuertemente basada en la satisfacción de todos estos grupos, por medio de una cuidadosa gestión de los Stakeholders. Las organizaciones sin fines de lucro deben ser cuidadosas de no gastar más dinero del que reciben en donaciones. Como las organizaciones del sector público, si una organización sin fines de lucro gasta menos de lo que recibe, la diferencia se conoce como “excedente” en lugar de “beneficio” por razones políticas, sociales y de presentación.


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Diferencias entre los sectores Privados, Públicos y sin fines de lucro

Privado Público Sin Fines de Lucro

¿Quién es el cliente?

Las organizaciones en el mercado

Los líderes públicos y políticos

Donadores, receptores y voluntarios

¿Como es la fuerza competitiva?

Usualmente fuertes

Usualmente pobres

Usualmente fuertes

¿En qué se basa la estrategia del sector?

Ventaja competitiva

Aprobación pública. Competencia por recursos.

Ventaja competitiva y manejo de Stakeholders.

¿Cuál es el lenguaje de la estrategia de este sector?

Ganancias. Obtener parte del mercado.

Superávit. Proporcionar un servicio.

Superávit. Actuar para el bien social.


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Capítulo N°2

Vinculando la Estrategia en el Mercado

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La Estrategia posee dos dimensiones: La que sucede dentro de la organización y la que sucede externamente, en el mercado. Deberás entender y analizar ambas si deseas llevar a cabo una Estrategia exitosa. Mirando Hacia Adelante: La mayoría de la gente en una organización se encuentra constantemente ocupada trabajando con miras hacia el “deadline”. Sin embargo, ser impulsado por objetivos a corto plazo no debe impedir pensar en el futuro. Un buen gerente siempre encontrará el tiempo para reflexionar hacia dónde va el negocio y si la estrategia sigue siendo válida. 1.- Ganando Ventaja con el Primer Movimiento El tiempo es precioso en los negocios. Si no se despacha la orden en cierta fecha, pierdes el contrato; si no completas el informe al final de la tarde, deberás darle una explicación a tu jefe. Una serie de “deadlines” pueden alejarnos del futuro, el cual puede perderse de vista en la rapidez del día a día. Mirar más allá de “ahora” ayudará a evitar problemas futuros que puedan afectar al negocio y le permitirá identificar las oportunidades para lograr mayores ventas, desarrollar nuevos servicios y prevenir actividades de los competidores para obtener la ventaja en el primer movimiento.

Cap 2: Vinculando la Estrategia en el Mercado

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Una organización atenta podrá ganar una pronta ventaja por sobre su competencia. Por ejemplo, un fabricante de autos y saber que toma cinco años desarrollar un nuevo modelo. Si recibe las primeras señales de que los impuestos en los autos con gran motor aumentarán en cinco años, entonces desarrollará motores más pequeños antes que sus competidores. Tu producto saldrá a la venta antes que el de la competencia y podrá posicionarse con anticipación en el mercado.


Tip: Involucra a Todos

Fomentar e incentivar a todo el equipo para que sean conscientes de todo lo que sucede en el ambiente en que se mueve la organización y encontrar la forma de utilizar

a su favor la información que encuentren.

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2.- Conociendo quién es responsable Entonces, ¿Quién será el encargado de ver los peligros y oportunidades y evaluar los efectos potenciales de los nuevos competidores y cambios en la economía en general? Usualmente, la Estrategia es considerada por los líderes como la forma de preservar un buen negocio y si bien es cierto, que los buenos estrategas se encuentra en cargos gerenciales o alta dirección, monitorear la estrategia organizacional puede y debe involucrar a gente de toda la organización. Los vendedores, por ejemplo, pueden ser los mejor posicionados para obtener información de los cambios del mercado. De igual forma, los encargados de adquisiciones podrán prevenir del aumento de precios en materias primas. Los propios clientes pueden convertirse en una buena fuente de información respecto de la competencia. Busca la manera de recoger ese conocimiento y utilizarlo para mejorar tu Estrategia.


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Analizando el Ambiente Para ser efectiva, una organización requiere alcanzar cierto grado de coincidencia entre lo que puede ofrecer y lo que el mundo necesita. Darle importancia a la complejidad del entorno en la realización de negocios y utilizar esa información para crear una buena Estrategia, es esencial para la supervivencia del negocio. 1.- Usando Herramientas de Análisis Analizar el entorno en el que opera la organización es el primer paso para crear la estrategia. Existe un gran número de herramientas de análisis que ayudarán a evaluar el mercado elegido además del mundo en que está envuelto el negocio. • Análisis FODA: Puede ayudar a entender la organización y su mercado y ambiente,

contrastando sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. • Análisis PESTEL: Analiza las fuerzas macroeconómicas que a afectan todos los

mercados, incluyendo factores políticos, económicos, sociales y legislativos. • 5 Fuerzas de PORTER: Analiza los factores que operan dentro de un mercado

determinado y que son importantes para todas las organizaciones que están dentro de éste.


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2.- Realización de un Análisis FODA El análisis FODA es una herramienta que puede ser usada para generar una visión general de la posición de una organización dentro de un mercado en particular, o la posición de un equipo dentro de una organización. Utiliza la matriz FODA para determinar y comparar las fortalezas y debilidades internas de la organización o equipo, para analizar las oportunidades que deben tomarse y las amenazas que están dentro del mercado. La información recopilada permitirá tomar decisiones que podrían ayudar a poner a la organización en una posición más fuerte, sacando el máximo partido de sus fortalezas, minimizando sus debilidades, explotando las oportunidades y mitigando las posibles amenazas.


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3.- Análisis FODA de un equipo dentro de la Organización


POSITIVO NEGATIVO

INTERNO FORTALEZAS Puntos fuertes del equipo: - Tienen una buena reputación en la Organización. - Han recibido un buen soporte financiero y apoyo en los últimos dos años. - Sus procesos son eficientes.

DEBILIDADES - Tiene problemas para reclutar

personal en puestos claves del equipo.

- Son caros en relación con otros equipos de la organización.

EXTERNO OPORTUNIDADES - En el caso de que un equipo de la organización tenga problemas podría fusionarse con este equipo. - Se fortalecería su rol.

AMENAZAS - El trabajo realizado por el

equipo es llevado a cabo por una empresa externa.

- Tiene malas relaciones con algunos de los clientes internos.

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En Busca de Mayores Fortalezas: Las fuerzas macroeconómicas que afectan a tu organización a sus competidores, mercados, e incluso países enteros y a la economía global, pueden tener implicaciones significativas y están fuera de tu control. Dada la magnitud de estas fuerzas, es de vital importancia identificarlas y comprenderlas a fin de usar ese conocimiento para crear una buena estrategia. 1.- Utilizando el Análisis Pestel La herramienta de análisis PESTEL fue desarrollada para ayudar a identificar y comprender las fuerzas macroeconómicas que pueden repercutir en una organización, tales como factores globales (mundiales) o económicos y nacionales (por ejemplo, el crecimiento o la recesión), cambios en la tecnología y en las tendencias sociales, así como las actitudes hacia el cambio climático. El Análisis PESTEL divide estas fuerzas en seis factores: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales, y ambientales.


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La realización de un análisis PESTEL debe ser uno de los primeros pasos en la creación de una nueva estrategia ya que establece el marco en el cual una organización debe operar y tomar decisiones. Puede realizarse individualmente, pero finalmente es mejor que sea efectuado por un equipo a fin de compartir y discutir las ideas. El análisis PESTEL puede llevarse a cabo en una pizarra o en un rotafolio especialmente cuando es realizado por un equipo. Ahora bien, es posible encontrar un software para efectuarlo. Debes ser capaz de identificar la mayor cantidad de factores PESTEL. Es posible que se requiera pasar un tiempo investigando los temas específicos y en mayor detalle. Esta investigación es importante, porque las decisiones estratégicas deben basarse en los mejores datos disponibles en ese momento. El resultado del análisis PESTEL se puede utilizar junto con el análisis FODA para estudiar más a fondo cómo los factores macroeconómicos que se han identificado pueden afectar a la organización.


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Cómo hacer un Análisis PESTEL


Reunir al equipo y realizar una lluvia de ideas de cada

factor.

Hacer un listado de cualquier cosa que pudiera afectar a la organización en un

futuro.

Convocar nuevamente a una reunión si se

requiere de un conocimiento

mayormente detallado

Resumir un listado de los principales factores

que deben considerarse cuando

se desarrolle una nueva estrategia.

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POLÍTICO El impacto de las

decisiones tomadas por el Gobierno, nuevas

leyes, metas políticas e ideologías.

Los Seis Factores PESTEL

ECONÓMICO Hechos relacionados con la distribución, suministro y la

disponibilidad de dinero, rendimiento de las economías

nacionales y cambios en la moneda.

SOCIAL El Impacto de los factores

sociales , como las creencias, gustos, moda , actitudes y

ética de trabajo. TECNOLÓGICO El surgimiento y la

disponibilidad de nuevas tecnologías , automatización por ejemplo, significan que nuevas cosas son posibles y

los viejos procesos están obsoletos.

LEGAL El impacto de las leyes vigentes, los cambios

propuestos en leyes. La introducción o

eliminación de estas.

AMBIENTE El impacto de las actitudes de

los consumidores y la legislación relativa a hechos

ambientales como la contaminación y el cambio

climático.

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Evaluando el Mercado Analizar el mercado específico en el que opera su organización es la clave para tomar buenas decisiones estratégicas. Las 5 Fuerzas de Porter es una herramienta que ayudará a entender cómo las fuerzas competitivas trabajan dentro del mercado elegido, para analizar el comportamiento de los competidores y de su impacto sobre otros y en última instancia, para obtener una ventaja competitiva. 1.- Entender la Rivalidad El modelo de las 5 Fuerzas fue desarrollado por el investigador y escritor norteamericano experto en estrategia, Michael Porter. Como centro, plantea el concepto de rivalidad o el grado de intensidad de la competencia. Comprender esto nos ayuda a ver cuán atractivo es un mercado frente a nuestra organización: Una intensa rivalidad sugiere mucha competencia y poca oportunidad para sobrevivir y ser rentable. 2.- Usando las 5 Fuerzas de Porter El modelo utiliza las 5 fuerzas que dominan el mercado. Cuán fácil es para las nuevas empresas entrar, cuán fácil es para los clientes sustituir tu producto o servicio por otro, cuánto poder tienen los proveedores y compradores y en general, el grado de rivalidad y competitividad que existe en ese mercado.


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Considera cada una de las cinco fuerzas a su vez. Comienza por evaluar cuán difícil es entrar en el mercado. Uno de los aspectos de la competencia es ver si tienen éxito en el mercado, por lo que otros podrán seguirlos rápidamente. Es más atractivo sin embargo, un mercado que es de fácil acceso para la organización y que a su vez , tiene barreras de entrada para los otros. Luego, considera la segunda fuerza, cuán fácil es para tus clientes el sustituir tu producto o servicio por otro. El poder de los compradores y proveedores son dos caras de la misma moneda. Si todas las empresas del mercado tienen la necesidad de comprar una determinada materia prima y sólo hay un proveedor, éste tendrá el poder sobre la oferta y los precios. De manera similar, si un retail controla la venta y distribución de un producto, entonces éste tendrá el control. Un mercado en el que se tiene menos poder y control no es tan atractivo de penetrar así como otro que no se encuentre limitado de esta forma. Los primeros cuatro factores se combinan para efectuar un análisis de las fuerzas competitivas y rivalidades en general. Entonces, el paso final del análisis es considerar cuán fuerte es esto en el mercado en el cual pretendes entrar.


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5 Fuerzas de Porter

Fuerzas Preguntas

Posibles participantes ¿El mercado requiere que yo tenga demasiados conocimientos específicos para ser exitoso? ¿Qué tan fácil es montar un negocio en el mercado? ¿Deberé invertir mucho o poco dinero? ¿Es importante la marca en el mercado? Si es así, la construcción de una imagen de marca puede ser un problema para los nuevos entrantes.

Potenciales sustitutos ¿Qué tan fácil es para los clientes cambiar a otro tipo de producto o servicio (por ejemplo, cambiar el uso de un vehículo privado a uno público?

Poder de los proveedores ¿Dónde está el equilibrio de poder entre los proveedores y las empresas en el mercado? Demasiado poder de los proveedores hace poco atractivo al mercado. ¿Cuán fácil es cambiar a un proveedor que ofrece un producto o servicio superior o equivalente?

Poder de los compradores ¿Dónde está el equilibrio de poder entre los compradores y las empresas en el mercado? Mucho poder de compra hace al mercado poco atractivo. ¿Cuántos rivales poseemos que puedan suplir nuestro producto o servicio? ¿Cuán fácil sería para nuestro cliente dejarnos y utilizar otro producto?

Rivalidad competitiva ¿Hay espacio para todas las empresas en el mercado? Si lo hay y está creciendo, entonces aumentará el atractivo del mercado.

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Cuando se desarrolla una Estrategia para el futuro del negocio, se deberá presentar el dilema: ¿Centraremos el foco en lo que somos buenos o en lo que las otras personas quieren de nosotros? Al momento de tomar una decisión, recuerda que los dos enfoques no son excluyentes entre sí y una buena estrategia puede envolverlos a los dos. 1.- Jugando con tus puntos fuertes El enfoque estratégico “Inside-Out” consiste en buscar qué es lo que tienes que sea de valor para la empresa y para el mercado. Una tienda en un lugar muy concurrido, por ejemplo. Reconécelos como recursos, son activos de la organización. Sin embargo, recursos solos no sirven. El cómo los utilices (tus competencias) será lo que en última instancia te conducirá al éxito o al fracaso. Por ejemplo, un negocio de comida rápida que posee una concurrida ubicación en el centro. Este negocio no ganará dinero a menos que se combine el recurso de la tienda con personal que sepa entregar excelente comida y muy rápidamente.


Eligiendo tu Enfoque

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Este enfoque también es conocido como “búsqueda de recursos” de la Estrategia y está basado en buscar tus recursos y competencias (en lo que eres bueno) e identificar mercados que necesiten ambos. Es evidente que jugar con tus fortalezas tiene mucho sentido, pero la Estrategia puede sufrir un fallo crítico: El caso que nadie quiera comprar eso que te hace bueno, por lo que el negocio no será viable. Esta falta de mercado es una gran barrera de entrada en lo que se refiere a tus actividades por lo que la utilización única de este enfoque no siempre es exitosa.

Pregúntese: ¿Qué recursos tenemos? • ¿Nuestra ubicación nos da una ventaja competitiva en algún mercado? • ¿Nuestro personal tiene habilidades que los competidores no tienen? • ¿Tenemos acceso a materiales con menor precio que nuestros

competidores? • ¿Disponemos de la tecnología o procesos que podrían darnos una ventaja?

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Cap 2: Vinculando la Estrategia en el Mercado 2.- Satisfaciendo Necesidades El enfoque inverso se conoce como de afuera hacia adentro “outside-in” basado en mirar el mercado. Esto implica identificar lo que los clientes y el mercado va a necesitar o querer en el futuro y luego, desarrollar recursos y competencias para satisfacer estas necesidades. Este enfoque tiene la ventaja de asegurar que sus productos o servicios son deseados en este mercado y serán comprados. Sin embargo, no siempre esta Estrategia es exitosa, en el caso de que el mercado no requiera de lo que uno es bueno y si no es fácil o barato adquirir las competencias y recursos pertinentes. 3.- Lograr un Equilibro Una Estrategia que logra equilibrar ambos enfoques puede resultar la más exitosa. No hay una fórmula para realizar esto, lo importante es que sea lo correcto para tu negocio. Ej; Una organización que posee un pequeño hotel en un terreno propio y con personal experimentado. La Estrategia podría consistir en considerar estos recursos y seleccionar el mercado más lucrativo (especializándose en escapadas románticas por ej). Una vez identificado ese mercado, entonces se podrán optimizar los recursos y las competencias para ser exitosos en este servicio.

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Cap 2: Vinculando la Estrategia en el Mercado Encajar o Expandir Tu Estrategia es definida por las fuerzas macroeconómicas y de mercado que continuamente actúan en la organización. Hacer nada por responder ante esas fuerzas no es una opción, ya que sin acción el impacto podría destruirte. Tienes la opción de “encajar dentro de estas fuerzas” o utilizar una Estrategia de alargue que pueda conducir a un crecimiento a futuro. 1.- El logro de un “ajuste” Imagina a la empresa rodeada de competidores, fuerzas del mercado y por las fuerzas macroeconómicas que impactan en todas las organizaciones. Estas fuerzas impulsarán a la organización hacia todos lados y pueden, con el tiempo, aplastarla. Si tu organización responde tomando acciones (como vender nuevos productos o moverse hacia otros mercados) podrá hacer frente a esas fuerzas. Si se vuelve fuerte y si iguala las fuerzas que la están empujando, entonces podrá mantenerse en el mercado y podremos decir que ha logrado “encajar”. Esto significa que para mantenerse de pie, se requiere de una gestión .

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Cap 2: Vinculando la Estrategia en el Mercado El logro de ajuste no se consigue sin hacer nada. El concepto de ajuste refleja el hecho de que todas las organizaciones operan en un entorno dinámico. Si usted decide comenzar a trabajar a las 9:00 AM no hay razón para que los competidores no decidan partir sus labores a las 8:00 AM. Incluso si decides que tu organización permanezca igual, los costos irán subiendo lo que significa que deberás ganar más para cubrirlos; a esto se le suma que los competidores y los mercados probablemente cambien. Por lo tanto, sea cual sea tu negocio, NO puede tener una actitud PASIVA. Una estrategia para lograr el ajuste es el mínimo requerimiento. 2.-Planificación para el Crecimiento En muchas circunstancias es probable que desees ir más allá que un simple “encaje” dentro de tu mercado, intentando ser más dominante. Una estrategia de “alargue” es una extensión de la estrategia de “ajuste” y consiste en la toma de decisiones y ejecución de acciones que le permitan crecer y con ello, empujar a los competidores y en algunos casos, aplastarlos.

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Cap 2: Vinculando la Estrategia en el Mercado Una estrategia de “alargue”, si tiene éxito, te pondrá en una posición más sólida y podrá significar que la organización viva más tiempo. Sin embargo, debes considerar el peso que tiene la utilización de esta Estrategia, ya que la escala de decisiones y acciones que se tomarán será mayor, por lo que consumirá más tiempo y recursos e implica un mayor nivel de riesgo que una Estrategia de “ajuste”. Elegir a tus clientes Si se da el tiempo para analizar y revisar a los clientes, encontraremos que no tienen el mismo valor. Algunos producen fortaleza, continuidad, confianza en los Ingresos, mientras que otros producirán complejidad en nuestro trabajo (al discutir sobre lo vendido y demorándose en pagar). Una buena estrategia tiene como objetivo identificar y dirigirse a aquellos clientes que poseen características más beneficiosas para nuestro negocio.

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Cap 2: Vinculando la Estrategia en el Mercado 1.- Atraer a los clientes correctos En las primeras etapas de un negocio, es natural decir que “sí” a todos los potenciales clientes. Puedes estar bajo presiones financieras para obtener ingresos y desees buscar garantías de que se está realizando un buen trabajo y que la gente quiere trabajar con ustedes. Sin embargo, algunos clientes tienen ciertas características que los hacen potencialmente mucho más beneficiosos para tu organización. Tómate el tiempo para pensar en las características que más beneficiarían a tu organización. Si puedes identificar clientes con estas características y encontrar la manera de atraerlos, ganarás el doble de beneficios teniendo los clientes que quieres y enviando a aquellos menos beneficiosos hacia la competencia, de manera de que ellos pierdan el tiempo y no tú. Una vez que se hayan determinado los tipos de clientes que querrás y los que no, orienta la comercialización hacia esos grupos. Por ejemplo, si decides que los clientes más grandes son más beneficiosos que los pequeños, no publiques anuncios en revistas de la comunidad local, sino que en medios de comunicación nacionales. Comercializa estratégicamente tus productos para atraer a los clientes correctos, también aumentando los precios. Si el precio de tu producto es muy bajo, atraerás a aquellos clientes que viven pendientes de los costos, cuya mayoría, discute para bajarlos.

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Cap 2: Vinculando la Estrategia en el Mercado Características del buen cliente

Características del buen cliente

Aquellos que ayudan a mejorar

tus procesos y estructura

Buena situación financiera

Aquellos que ayudan a mejorar

tu reputación

Aquellos que tienen

conocimiento del mercado

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Cap 2: Vinculando la Estrategia en el Mercado Evitar la Competencia De acuerdo a su naturaleza, la competencia genera ganadores y perdedores. Y en la competencia por clientes, aquellos que no pueden obtener una ventaja competitiva en el mercado a la larga fracasarán. Una buena Estrategia, debe incluir la búsqueda de formas para evitar la competencia. 1.- Entender la competencia La competencia puede ser una fuerza destructiva para tu organización. Consideremos dos cafeterías que se encuentran situadas una junto a la otra y que ofrecen un similar nivel de servicio de café. Ambas están sufriendo bajas ventas. Para tratar de mejorar su rendimiento, una de las tiendas decide ofrecer un 10 por ciento de descuento en todo orden. Esto resulta exitoso y atrae más clientes. En respuesta, la segunda tienda ofrece un 15% de descuento para ganar más clientes y presionar a la otra tienda a ofrecer un descuento mayor. Este patrón de comportamiento, probablemente termine por destruir ambas tiendas. Todos los mercados atraviesan estos procesos destructivos, lo que conduce a la larga al fracaso de muchos competidores y el dominio de un pequeño número de jugadores más competitivos.

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Cap 2: Vinculando la Estrategia en el Mercado 2.- Posicionándote Las dos tiendas anteriores podrían haber evitado la competencia al definir distintos tipos de clientes en vez de pelear por todos ellos. Se podría haber optado por bajar los precios para atraer al cliente que maneja un menor presupuesto, mientras que la otra podría haber proporcionado cafés y pasteles más elegantes y con estilo, para atraer a aquellas personas con más ingresos. De esta manera, focalizándose en un mercado objetivo, diferente al de los competidores, es posible evitar la competencia. Si tienes éxito y desarrollas una posición dominante en el mercado elegido, los competidores pueden ser intimidados y buscarán su propio segmento para entrar. 3.- Evaluando Posiciones Una forma básica de ver el posicionamiento estratégico dentro de un mercado es posicionar las marcas en una escala de menor a mayor en calidad y precio.

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Cap 2: Vinculando la Estrategia en el Mercado El ejemplo a continuación delinea la forma en que una serie de marcas de automóviles podría situarse en un mercado nacional típico. Cada uno de ellas ha optado por centrarse en determinados segmentos del mercado, y así, reducir su número competidores. La Marca C, por ejemplo, vende autos con presupuesto inferior en la escala de precios, evitando la competencia con las marcas que se dirigen a los clientes con más dinero.

$$ Rango Medio

$ Rango Bajo

$$$ Rango Ejecutivo

$$$$ Rango de Lujo

Marca

Marca F

Marca Marca

Marca

Marca

Marca

Marca

Marca

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Cap 2: Vinculando la Estrategia en el Mercado Estrategias Genéricas La Estrategia de negocios es única para la organización y el mercado en el que opera. Sin embargo, estudios dirigidos por Michael Porter, reconocen tres estrategias genéricas que las empresas pueden utilizar para obtener y mantener su ventaja competitiva: Liderazgo en precios, diferenciación y focus. Cada una requiere de un determinado enfoque filosófico que deberá ser aplicado en toda la organización. 1.- Focalizándose en los Precios Posiciona a una organización como aquella que posee los más bajos costos en una industria en particular. Todo acerca de la empresa está diseñado para ser de bajo costo (laboral, las instalaciones, materiales, capital, etc.). Los productos y servicios de la empresa son comparables en calidad y precio con el resto del mercado: el beneficio proviene de la diferencia entre los bajos costos y el precio de mercado. Una subdivisión de esta estrategia de bajo costo es aquella “sin adornos” donde la producción es de bajo costo y los productos poseen una calidad básica.

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Cap 2: Vinculando la Estrategia en el Mercado 2.- Adición de Beneficios La diferenciación es opuesta al enfoque de liderazgo en costos. Una empresa que emplea esta Estrategia añade características adicionales a sus productos o servicios para hacerlos por encima del promedio del mercado. Por ejemplo, una línea aérea de bajo costo puede ofrecer un pequeño aeropuerto de apoyo (o hacer que los pasajeros paguen más por ello). Otra línea aérea para diferenciarse puede incluir una limusina para trasladar pasajeros al aeropuerto y un lounge privado dentro del precio del pasaje. Es decir, Factores Claves para el Éxito con una Estrategia de diferenciación basada en características extras que deseen los clientes y que estén dispuestos a pagar. 3.- Ser un especialista La Estrategia de focalización se basa en centrarse en un determinado mercado o nicho de mercado y volverse expertos en él. Los clientes comprarán los productos y servicios de la organización ya que son los mejores en ese campo.

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Cap 2: Vinculando la Estrategia en el Mercado Ej. Una línea aérea puede efectuar sólo vuelos ejecutivos en jets privados. Existen muchos ejemplos de focos estratégicos que pueden utilizarse para obtener buenos resultados: El fabricante de Porches se centra sólo en vehículos deportivos y tiene una reputación mundial al respecto. Sin embargo, focalizar la estrategia también puede generar mayores riesgos ya que se están construyendo recursos y competencias en sólo un área estrecha. Comparación de las 3 Estrategias

Estrategia Ventajas Desventajas

Líder en Precios Fácil de implementar. Puede ser difícil de sostener. Puedes ser vulnerable de socavar frente a tus competidores.

Diferenciación Precios premium puede significar mayor disponibilidad de dinero para actividades (I +D)

La fuente de diferenciación puede pasar de moda y nuevos “extras” necesitarán ser desarrollados.

Focus Da altos márgenes de beneficio y puede establecer una posición dominante en el mercado.

Riesgosa. El nicho de mercado puede cambiar o desaparecer. Si eres exitoso, grandes empresas tratarán de entrometerse en el mercado.

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Capítulo N°3

Creando una Buena Estrategia

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Cap 3: Creando una Buena Estrategia Ya conoces a tu mercado, estás seguro de los objetivos y de entender las opciones. Lo que necesitamos ahora es evaluar las opciones y crear una visión, un plan para alcanzarla y una comprensión clara de cómo hacer el plan de trabajo. Estableciendo Prioridades Se requieren considerar muchos factores para la elaboración de la Estrategia. Las responsabilidades hacia tus stakeholders, tu declaración de principios, misión y lo que es importante para la sociedad en general. Estos, son subordinados finalmente al retorno de la inversión (o el uso eficaz de los recursos en el caso de las organizaciones sin fines de lucro). ¿ Entonces, qué es lo que hace buena a una Estrategia? 1.- Definir los Ingredientes Todas las Estrategias exitosas presentan una visión y un plan para crear y mantener una ventaja competitiva en el futuro. Se preguntan y responden lo siguiente: - ¿Qué productos y servicios se requerirán en los próximos años? - ¿Quiénes serán mis competidores? - ¿Seremos más exitosos que ellos? - ¿Por qué seremos más exitosos que ellos?

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Cap 3: Creando una Buena Estrategia Esta Visión necesitará el apoyo de los demás con el fin de lograr los objetivos y así ser compatible con las demandas de los stakeholders. Algunos de estos grupos tendrán un interés directo en tu estrategia (por ejemplo, tu personal, directivos y proveedores de fondos) mientras que otros tales como los accionistas y grupos de presión pueden tener una participación indirecta. Tendrás que identificar y obtener el apoyo de tus stakeholders más importantes, algunos de los cuales te ayudarán a implementar la estrategia. Por ejemplo, el director de una escuela a la hora de tomar decisiones estratégicas debe tomar en cuenta las opiniones de los alumnos, apoderados, el personal, las autoridades reguladoras, la comunidad local y la de los competidores (anticipándose a su forma de reaccionar). Por último, la Estrategia debe ser capaz de ser implementada. En el mundo de los negocios no escasean Estrategias excesivamente ambiciosas que finalmente terminan languideciendo sin ser llevadas a la práctica. Una buena Estrategia no sólo debe ser un reto para dirigir a la organización hacia el futuro, sino que también debe ser entendible, práctica y realista.

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Cap 3: Creando una Buena Estrategia 2.- Poner por Escrito Al momento de planificar tu Estrategia, puede ser muy útil escribir tus ideas. La disciplina para producir este documento bien ideado ayuda a focalizar tu mente en las preguntas que necesitas realizarte y produce un registro contra el cual se puede ir chequeando el progreso. También, permite a otros examinar la Estrategia, lo que puede ser muy útil – si se le consulta a unos cuantos colegas de confianza y con conocimientos, ellos analizarán las cosas desde una perspectiva diferente que puede abrirse hacia nuevas ideas que no se te hayan ocurrido. No hay fórmula para saber cómo una Estrategia por escrito debe ser presentada – cada organización es diferente - pero hay una serie de puntos clave que se deben abordar. Asegúrate de que lo que escribes sea creíble y a la vez, en un tono motivacional.

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Cap 3: Creando una Buena Estrategia Cómo preparar una Estrategia por escrito

Describe qué hace tu

organización.

Establecer cuál será el escenario

futuro donde se establecerá

Describe tu ventaja

competitiva sostenible

Declara por qué eres

mejor que tus competidores

Define hitos de logros, para así monitorear

el progreso

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Cap 3: Creando una Buena Estrategia Evalúa tus Opciones Muchos gerentes desarrollan un sexto sentido para los negocios y la toma de decisiones estratégicas basadas, en gran parte, en el instinto. Sin embargo, incluso después de haber trabajado en una institución durante muchos años, siempre debes evaluar cualquier decisión que tomes con objetividad. 1.-Alternativas de Desarrollo Al crear y revisar la estrategia, es probable que se tengan ideas preconcebidas sobre hacia a dónde debe ir la empresa y es muy fácil creer que la primera solución es la correcta. En realidad, el rango de opciones estratégicas probablemente sea muy amplio, desde continuar el negocio como se acostumbra hasta la realización de cambios revolucionarios. Luego de reunir suficiente información sobre la organización y su entorno, comienza por desarrollar un número de opciones basadas en esta información, algunas innovadoras y riesgosas y otras más conservadoras. Incluye la opción de “hacer nada” como línea base. Estas opciones deben estar basadas en tu investigación previa, las amenazas y oportunidades a las cuales te enfrentas, tus fortalezas y debilidades, y las expectativas gerenciales y otros stakeholders.

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2.- Utilización de criterios consistentes A continuación, se deberá evaluar cuán valiosas son cada una de estas opciones para la organización, mediante la prueba de cada una de ellas frente a criterios consistentes. Puedes diseñar tu propio conunto de criterios, pero es mejor que confíes en métricas establecidas. Por ejemplo, en el libro de gestión estratégica de Johnson, Scholes, and Whittington, se establecen tres formas criterios para evaluar las opciones estratégicas: Idoneidad, Aceptabilidad y Factibilidad.

Cap 3: Creando una Buena Estrategia

TIP: Evalúa todas las opciones Trabajando duro para identificar tus opciones podrás descubrir oportunidades que jamás hayas considerado y que pueden ser exitosas después de una cuidadosa evaluación de las posibilidades que se te abren.

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Cómo planear y evaluar opciones estratécias


Recolectar Información.

Analiza tus recursos y competencias. Mira el ambiente

del negocio: crecimiento,

estructuras de mercado y la economía en

general

Desarrollar Opciones.

Identifica posibilidades para el

desarrollo.

Evaluar la Idoneidad de cada

Opción

En base a si mejoran o colaboran en incrementar la

ventaja competitiva de tu organización.

Evaluar la Aceptabilidad

Pregunta si las opciones se ajustan a las expectativas de

los stakeholders.

Evaluar la Viabilidad

Evaluar cuán difícil será poner la estrategia en

marcha. ¿Cuáles serán las barreras

de implementación?

Seleccionar la Estrategia que mejor se ajuste

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3.- Evaluar la Idoneidad Mide si la opción estratégica provee un buen ajuste entre la organización y su ambiente, en el ahora y en el futuro. Para evaluar la conveniencia de una opción, pregúntese lo siguiente: ¿Nos llevará al futuro que queremos? ¿Consigue un buen equilibrio entre nuestra ventaja competitiva y lo que el mercado

realmente quiere? ¿Cómo afectará a la organización?

Cada opción que pase la prueba de idoneidad, deberá ser considerada para su aceptabilidad y factibilidad. 4.- Evaluar la Aceptabilidad Supone que una opción estratégica es capaz de entregar resultados que valgan la pena para los stakeholders claves (usualmente accionistas, empleados y clientes). Esto no sólo incluye un retorno financiero aceptable, si no que también, algunos factores no cuantificables como el riesgo (el impacto de la reputación de marca por ejemplo) y el valor para los stakehoders.


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Es posible que no puedas ser capaz de complacer a todos los stakeholders, por lo que deberás ser capaz de decidir cuáles son los más importantes. Para evaluar la aceptar la aceptabilidad de una opción estratégica, se realizan las siguientes preguntas: ¿Es aceptable el retorno financiero? ¿Cuáles son los riesgos de esta opción? ¿Son aceptables? ¿Cómo afecta a cada grupo de stakeholders? ¿Este resultado es aceptable? ¿Esta opción da el equilibrio justo entre los costos y los beneficios?

5.- Evaluando la Factibilidad Establece si está en tu poder y capacidades poner en práctica la opción estratégica. El cambio estratégico requiere tiempo, esfuerzo y dinero, pero lo que hace a una opción realista es el hacer que ocurra. - ¿Es suficiente el financiamiento del cual disponemos? ¿Tendremos acceso a ese

financiamiento? - ¿Tenemos el tiempo disponible? - ¿Tenemos las habilidades o podemos acceder a ellas para hacer que esta opción

ocurra? - ¿La cultura organizacional apoyará el cambio?.


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In Focus: Puede ser difícil mantener la objetividad a la hora de decidir la Estrategia. El resultado final es tan importante para el futuro de la organización que otros factores, tales como las personalidades y la política de poder dentro de la organización, inevitablemente tendrán una fuerte influencia al momento de optar por la Estrategia. Sin embargo, es tu responsabilidad elevar el proceso más allá de las agendas personales u opiniones de las partes interesadas. Trata de elevar el nivel de debate usando sistemas de calificación objetiva para que todos puedan ver los méritos de cada opción. Llama a consultores externos para que ayuden a liberar el pensamiento objetivo .


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6.- Calificación de las Opciones Para probar cada una de sus opciones estratégicas contra los criterios de idoneidad, aceptabilidad y factibilidad, se sugiere desarrollar un sistema de puntuación simple en lugar de simplemente asignar un "sí" o un "no." Marca cada opción en una escala de uno a 10 para cada uno de los criterios y se honesto y objetivo al momento de puntuar. Suma las puntuaciones para determinar la idoneidad, aceptabilidad y factibilidad de cada opciones para identificar la mejor. Leer el Futuro La Estrategia es simple: Piensa en cómo será en mundo en cinco años más y organiza tus recursos y competencias para hacerle frente. Sin embargo, se plantea una cuestión fundamental ¿Cómo saber como se verá el mundo en 5 años más? Nadie puede conocer lo que está por venir, pero existen técnicas que ayudarán a visualizar y planificar para el futuro.


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1.- Las Herramientas Las herramientas de análisis como el FODA, análisis PESTEL y las 5 fuerzas de Porter, son excelentes para efectuar una descripción del mercado actual y el ambiente empresarial. Sin embargo, extrapolarse más allá del presente es más que difícil, pero es esencial para la planificación estratégica. Dos herramientas útiles de planificación de escenarios pueden ayudar en esta tarea. 2.- Pronóstico Se trata de pronosticar en base a tendencias presentes y pasadas. Por ejemplo, si tu salario se ha incrementando constantemente un 3% anual durante los últimos 10 años, puedes extrapolar realísticamente el aumento por los próximos dos años. También se pueden llevar a cabo pronósticos más acabados basados en la inteligencia. Por ejemplo, deberás saber que las ventas están fuertemente influenciadas tanto por las actividades de los competidores y por la inflación de precios. Al obtener información de inteligencia proyectada de la actividad de los competidores y las proyecciones de los economistas respecto a la inflación, podrás hacer un pronóstico fundamentado de las ventas del próximo año. El pronóstico sólo funciona cuando se hacen supuestos reales y honestos sobre tu negocio y entorno.


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In Focus: El Impacto de la Tecnología La rápida velocidad de los cambios producto del desarrollo de la tecnología hace que sea muy difícil para el Planificador Estratégico visualizar lo que podría deparar el futuro. Por ejemplo, la Internet ha cambiado las tradicionales fronteras comerciales de la noche a la mañana, haciendo más fácil las relaciones entre países en uno y otro lado del mundo. La organización que mejor predijo este cambio fue la que cosechó mayor cantidad de beneficios. Trata de mantenerte al corriente de los últimos avances tecnológicos mediante la suscripción de los correspondientes boletines en línea y revistas, a modo de ser el primero en sacar provecho de ellos.

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3.- Pintando Escenarios Algunos factores se mueven de manera imprevisible, por lo que no es posible utilizar el histórico de datos para predecir los movimientos futuros. En estos casos, la planificación de escenarios es lo más adecuado. Esta forma de planificación consiste en crear escenas alternativas (imágenes del futuro ambiente de tu negocio) y analizar cómo tu organización se comportaría en cada una de las circunstancias. Un clásico caso es el del precio del petróleo, que fluctúa en respuesta a una mezcla de factores políticos, financieros y de producción. Un escenario prevé que los precios del petróleo se mantienen estables por más de 3 años, el otro, dice que los precios se elevarán un 150% más de los niveles actuales y un tercero, que los precios se elevarán un 75%. ¿Cómo se afectará tu negocio por cada uno de estos escenarios? ¿Cómo influirán en la Estrategia?


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Involucrar a los Stakeholders Los Stakeholders son individuos u organizaciones que tienen interés en tu organización y como ésta se desarrolla. La disponibilidad de la información, especialmente a través de los medios de comunicación e internet, significa que los stakeholders tienen una voz cada vez más fuerte, algunos incluso, pueden tratar de influir en tu estrategia. Es vital, por lo tanto, identificar y gestionar tus stakeholders más importantes. 1.- Análisis de los Impactos Si bien, todos los stakeholders son importantes para tu organización, no todos tienen el mismo impacto sobre ésta. El mapeo de los stakeholders podrá identificar y manejar aquellos que son más influyentes para el negocio. Comienza por identificar a todos los stakeholders que tienen intereses sobre la organización. Luego mira los nombres en la lista: - Determinar el nivel de interés de cada stakeholder en las actividades de la

organización. - Evaluar el grado de poder que estos poseen sobre la organización. - Determinar cual es el más potente e interesado en la organización. Usa esta herramienta para evaluar cuán importante es cada stakeholder al momento de responder a diferentes opciones estratégicas y planificar cómo influenciarlos.


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2.- Equilibrio de Intereses El manejo de múltiples stakeholders puede presentar un dilema. Por ejemplo, los inversionistas buscan siempre la reducción de costos, mientras que los empleados quieren recibir salarios más altos. Cuándo se toman decisiones que afectan a muchos stakeholders utiliza la información que has reunido en tu análisis para evaluar el equilibrio de poder y considerar esto frente a los valores de tu organización.


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Posibles Stakeholders de tu organización

Competidores Actúan de manera que pueden afectar tus opciones e influenciar tus decisiones.

Clientes Decidirán si quieren asociarse contigo

Empleados Querrán que su lealtad y

productividad sean recompensadas.

Comunidad Son una fuente de personal

y apoyo que necesites .

Proveedores Necesitan saber que sus

facturas serán canceladas.

Medios Tienen el poder de

influenciar a muchos, para bien y para mal.

Gobierno Pueden proporcionar apoyo mutuo, el que

puede ser una fuente a de alimentación.

Sindicatos Requiere que sus dueños sean bien tratados.

Industrias Asociadas Proporcionan estándares y mejores prácticas.

Inversionistas Necesitan que su dinero esté en manos seguras.

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Vinculación de la Estrategia a la Estructura Después de desarrollar tus opciones, es importante considerar cómo la organización implementará la estrategia seleccionada. Parte de este proceso es decidir si la organización se encuentra estructurada de la manera correcta para soportar la nueva estrategia, o si , a pesar de todas las buenas intenciones, la vieja estructura organizacional dará lugar a su fracaso. 1.- Analizar su Estructura ¿Debe la estrategia impulsar la estructura o la estructura impulsará a la estrategia? La estrategia es claramente más importante que la estructura, ya que al implementar una nueva estrategia la organización puede crear el futuro. Es evidente que la estrategia debe venir primero. Una organización debe crear la estrategia adecuada y luego ajustarla a su estructura para asegurar que la estrategia elegida tendrá las mayores posibilidades de éxito. Ten en cuenta la actual estructura de la organización. Es más fácil de visualizar creando un diagrama del personal. Comienza por la persona de mayor rango en la parte superior de la organización y luego diagrama hacia abajo la jerarquía que le sigue. Los equipos o grupos de la organización deben representarse horizontalmente. Enlaza cada grupo utilizando líneas para representar la comunicación entre ellas.


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2.- Hacer Cambios Ahora piense cómo esta estructura afectaría la implementación de su estrategia. Por ejemplo, considere una organización que es compleja en muchas capas. Las decisiones tienen que ser aprobadas en cada nivel, haciendo la toma de decisiones más lenta. Esto hace más difícil para la organización responder a los cambios del mercado y adoptar una posición basada en la mirada estratégica. Para ser exitosos, la estructura requiere ser simplificada. Si el CEO o gerente general, por ejemplo, da la autoridad a las unidades de negocio a gestionar sus propios asuntos, cada unidad de negocio será capaz de tomar decisiones rápidamente y responder al mercado. Sin embargo, una restructuración como esta no es siempre posible, incluso si lo es, tomará tiempo y dinero. En estos casos, un compromiso puede ser una buena solución : Primero, haz tu mejor esfuerzo para cambiar la estructura para apoyar la estrategia, si no puedes cambiarla por completo, determina cómo podrás modificar la estrategia para hacer lo mejor que puedas dentro de las actuales limitaciones estructurales.


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Antes de la Restructuración Después de la Restructuración

Gerente General 1

Gerente General 2

Gerente General 3

Gerente General

Jefe de División1

Jefe de División2

Jefe de División3

Personal Operativo1

Personal Operativo2

Personal Operativo3

Unidad de Negocios1

Unidad de Negocios2

Unidad de Negocios3

Restructuración de la organización para la toma de decisiones eficiente.

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Saber cuándo hay que cambiar El tiempo es un factor crítico en la toma de decisiones estratégicas. Al momento de realizar cambios estratégicos, ¿Cómo es influenciada tu estrategia por el tiempo que tienes disponible? La clave es ser siempre flexible: si bien la estrategia es sobre el futuro, el momento de actuar puede ser ahora. 1.- El momento justo Muchos equipos y organizaciones revisan su estrategia sólo cuando las cosas van mal. Si todo está bien ¿Por qué cambiar? Esta es una lógica falsa, de echo, el mejor momento para planificar un cambio es precisamente cuanto se tiene el tiempo, los recursos y el impulso de tu lado. El cambio puede significar hacer una gran inversión, reubicación de un negocio, la fusión de un competidor, contratación de nuevo personal, comprometerse con nuevos mercados. Los grandes cambios de este tipo toman tiempo, por lo que es vital considerar los plazos en la Planificación Estratégica.


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Por ejemplo, decides fusionarte con un competidor por que tiene buenas ventas en su sector que se complementa con el tuyo. Estratégicamente esto tiene sentido. Sin embargo, puede tomar meses de negociación acordar una fusión, otros pocos meses para concluir el marco jurídico y financiero más los aspectos de la oferta e incluso más para fusionar los sistemas y el personal de ambas organizaciones. De esta forma, esta simple idea puede tomar fácilmente 18 meses o más para ejecutarla bien, en el caso de que se tenga esa cantidad de tiempo disponible, pero si su necesidad es generar mayores ventas en el ejercicio del año en curso, se requiere buscar un enfoque alternativo. 2.- Reaccionando a los Eventos En realidad, a pesar de las buenas intenciones que supone el planificar para todas las eventualidades, lo inesperado sucede y puede ser necesario que tengas que idear una estrategia rápidamente en reacción a ello. Sin el beneficio del tiempo, las opciones de cambio son propensas a ser limitadas. Tienes la necesidad de conocer tus límites (el tiempo que posees) y luego trabajar mirando hacia atrás para desarrollar opciones estratégicas que se ajusten a los parámetros.


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En primer lugar, cuantificar la urgencia de la situación ¿ Cuánto tiempo tendrás para realizar el cambio? Luego, identifica los acontecimientos clave que enfrentas y ubícalos en orden de prioritario. Por ejemplo, en una pequeña empresa se identifica que un equipo de trabajo últimamente ha tenido deficiencias en su rendimiento, bajos ingresos y la reciente inversión en este equipo ha dejado vulnerable a la empresa frente a los acreedores . Se hará necesario un plan estratégico de dos partes. Una primera etapa se dirigirá a paliar la amenaza inmediata tratando de detener las pérdidas y mejorar el flujo de caja. La segunda parte se ocupará de las prácticas de trabajo y los hechos que causaron los problemas por parte del personal.


TIP: Estar preparados para cambiar Estar siempre alerta a los cambios del entorno

para dar a tu empresa el tiempo suficiente para cambiar en el momento que lo necesite.

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Buscar sorprender a tus competidores.

Esperar a ver lo que hacen los competidores antes de cambiar la estrategia.

Detectar las señales tempranas que podrían ser necesarias para efectuar un cambio.

Dejar el cambio estratégico de lado.

Pensar en tu próximo movimiento estratégico.

No dormirse en los laureles cuando se está teniendo éxito

Guía para el Cambio Estratégico

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3.- Mantenerse Alerta La estrategia debe adaptarse a las nuevas realidades y pronósticos, pero exactamente ¿Cuándo debemos hacer los cambios en ella? ¿Debemos hacerlo a intervalos regulares, fijos o sólo cuando se estime necesario? De hecho, no importa cuán sólida sea la estrategia, siempre se debe estar alerta para hacer cambios. Incluso, si la estrategia no incluye dar el primer golpe (o primer movimiento de ventaja), nunca debes ser el último en darse cuenta de que el mundo ha cambiado. Las señales para el cambio provienen de todas partes y están afuera, dentro de tu organización, las acciones de tus clientes, competidores, los cambios en el mercado y en clima macroeconómico. Asegúrate de que tu equipo tenga un buen conocimiento de estos indicadores de cambio. Anímalo a que siempre esté al asecho de señales de advertencia potenciales y de cualquier otro cambio en el entorno empresarial. Pon en marcha los mecanismos para obtener información de esas señales. Capturarlas, comunicarlas y discutirlas.


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Señales para

el cambio

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3.- ¿Actuar o no? Detectar las señales del cambio tampoco significa lanzarse directamente a modificar la estrategia. Primero, se debe medir el riesgo que supone cambiar v/s el riesgo de permanecer quietos y no sucumbir a una estrategia sobreexigida. Esto desorientará a los clientes y al personal. Recuerda también que los costos del cambio en términos de tiempo, esfuerzo y dinero son altos y deben mantenerse junto a los costos de manejar el negocio como de costumbre. ¿Puedes darte el lujo de hacer un cambio ahora? Toma en cuenta cuidadosamente tus opciones antes de tomar una decisión. Hay momentos en que hacer nada es una opción viable. Esto siempre debe ser una decisión consciente y no algo tomado por defecto o por que simplemente es el camino más fácil.


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Trabajar con Otros A veces, se puede encontrar que después de un extenso análisis de planificación, la mejor opción estratégica es aquella que no puedes implementar solo , ya que se carecen de recursos o competencias específicas. En estos casos es factible trabajar con otras organizaciones o grupos, incluso con tus competidores. 1.- Explorando Asociaciones Hay muchos tipos de relaciones que pueden establecerse con otras empresas, las que se distinguen en términos generales, por el grado de cercanía. Existe la forma extracontractual basada en la cercanía. Cooperar con otra compañía del mercado, ocupar un nicho, mientras que se apoyan mutuamente en sus áreas más débiles. Relaciones de confianza pueden surgir entre empresas más pequeñas que poseen conocimientos complementarios y más especializados. A menudo los dueños de estos negocios se conocen y respetan entre sí.


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Tipos de Alianzas Estratégicas

Tipo Ventajas Desventajas

Basada en confianzas - Flexible. - Capaz de cambiar rápidamente

en respuesta al mercado.

- No están basadas en contratos. - Basada en una relación que se

podría volver mala.

Contractual - Formal. - Difícil de surgir.

Joint venture - Clara acerca de la naturaleza de los recursos y competencias que has ganado.

- No necesariamente limitada por la cultura de las organizaciones asociadas.

- Mueve el riesgo financiero hacia otras compañías.

- Puedes perder conocimientos clave.

- Puede conducir a luchas de poder.

- Conflictos con las organizaciones asociadas.

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En el medio están las relaciones caracterizadas por acuerdos formales, en las que los roles son definidos con mayor precisión. A ojos del cliente, puede ser vista como una o dos organizaciones. Como relación contractual requiere de una serie de aspectos formales, incluyendo subcontratación, donde una parte entrega un servicio definido a otra. Externaliza acuerdos. En el otro extremo se encuentra la alianza estratégica “join venture” o consorcio de empresas, en el que dos o más organizaciones se unen para crear algo con identidad propia. Un consorcio puede implicar a las empresas A y B en la creación de un nuevo negocio: C. Tanto la empresa A como B invierten dinero, personal y recursos en la empresa C, que tiene su propia gestión.


TIP: Conoce la Puntuación Recuerda que una alianza estratégica es una

forma de negociación. Debes dar por lo general, un poco de poder y control, por lo que tienes que

estar seguro de que el negocio vale la pena, antes de firmar cualquier acuerdo.

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2.- Establecer Vínculos Si consideras establecer una alianza estratégica con otra organización para realizar tu estrategia, tienes que asegurarte de que a la larga ganarás más de lo que gastarás y que lo que ganas no podría haberse obtenido de trabajar solo. Trabajar en conjunto siempre trae sus riesgos. Puedes compartir valiosos conocimientos, pero debes tomar en cuenta los límites de la cooperación y mantenerlos establecidos. Pregúntate: ¿Existe un sentido de igualdad o tu partner desea dominarte? ¿Hay suficiente confianza y respeto entre ustedes para realizar una relación efectiva de trabajo?


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Capítulo N°4

Implementando la Estrategia

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Cap 4: Implementando la Estrategia

Por muy bien que hayas planificado la estrategia, si cometes errores o estás indeciso durante la implementación, se tendrán pocas posibilidades de éxito. Debes liderar a tu equipo con confianza hacia un nuevo futuro, hacer seguimiento de tus progresos en el camino. Demostrar Liderazgo Al igual que en todos los aspectos de la vida, a menudo hay una resistencia natural al cambio al momento de implementar una nueva estrategia. El cambio es un proceso que tiene que ser dirigido, por lo que es importante desarrollar habilidades de liderazgo que ayudarán guiar a tu organización y al equipo hacia un resultado exitoso. 1.- Definiendo un buen liderazgo En el pasado, los líderes se definían por sus características, tales como confianza, inteligencia y experiencia. Muchas capacitaciones en liderazgo están basadas en estos rasgos. Sin embargo, muchos de estos rasgos que son exhibidos por líderes reconocidos, son más bien genéricos, difíciles de medir y desarrollar. Las tendencias más recientes no definen a los líderes por las características que poseen, si no por lo que efectivamente realizan.

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En lugar de tener un estilo de liderazgo, un líder eficaz analiza cada situación (el contexto) y luego adopta las conductas apropiadas. Por definición, un líder dirige a personas (los gerentes en comparación tienden a administrar los procesos) y que optan por seguirlo. Un buen líder, sin embargo, debe desarrollar seguidores fuertes. Cada uno puede volverse un buen líder. Habilidades de liderazgo pueden desarrollarse a través del coaching y la formación, pero en última instancia, la capacidad de dirigir a otros se desarrollará a través de la práctica y la experiencia.

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Ser accesible y visible frente a las personas que estás liderando.

Pasan la mayor parte del tiempo en su oficina detrás de una puerta cerrada.

Inspirar confianza en tus capacidades.

Dan la impresión de ser inseguros y débiles.

Concentrarse en el contexto de cualquier situación y adoptar conductas adecuadas.

Negativos y poco entusiastas, carentes de un propósito o sentido.

Liderar para el Cambio


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Lograr Adaptarse a la Cultura Es fácil asumir el que todos somos iguales, que todos percibimos el mundo de la misma forma y que todos vamos a tomar y entender las mismas decisiones. Como líder del cambio estratégico, es importante reconocer que existen importantes diferencias culturales y considerar estas diferencias en la creación e implementación de la estrategia. 1.- Comprender Diferentes Puntos de Vista La forma en que cada uno comprende el mundo, está basada en muchas cosas, incluyendo el país donde nació y se crio, su familia, la sociedad y experiencias. Esta cultura se vuelve tan arraigada, que a veces es difícil comprender que las demás personas ven las cosas de manera diferente en un determinado contexto. Esto es de suma importancia al momento de planificar y dirigir tu cambio estratégico, es importante considerar cómo la falta de comprensión hacia otras culturas puede impactar en las relaciones con la gente y su actitud hacia el cambio.

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Las diferencias culturales no se limitan a las diferencias entre naciones, aunque este es un componente clave. Sin embargo, las diferencias culturales se pueden encontrar en diversos sectores tales como en municipios y pymes. Además, cada organización posee su propia cultura e incluso, la diferencia cultural se puede dar entre departamentos (ej: entre finanzas y marketing, que a menudo tienen diferentes valores y puntos de vista). Entender la cultura de otras personas de manera significativa mejorará la efectividad de la comunicación con ellos. Esto es particularmente importante en un contexto externo, como lo es en el trato de los clientes y proveedores, en mercados nacionales e internacionales. Sin embargo, esto también puede impactar dentro de un contexto organizacional , a través de la interacción con el personal, colegas y directivos. 2.-Definiendo las diferencias nacionales Uno de los escritores más importantes en las temáticas de cultura nacional, el profesor Geert Hofstede, ha tratado de medir y definir las culturas nacionales, para proporcionar una mayor comprensión de cómo las personas de diferentes culturas se comportan en un determinado lugar de trabajo. Información como ésta es muy útil para el Gerente de Gestión Estratégica, particularmente cuando la organización se abre a mercados internacionales y debe gestionar diversas fuerzas de trabajo.

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El trabajo de Hofstede, mira las diferencias situadas en cómo las sociedades aceptan la igualdad o la desigualdad, cómo ven el riesgo, si le dan mayor importancia al individuo que al grupo, la fuerza de los roles masculinos tradicionales y si existe la expectativa de que el trabajo duro será recompensado en el futuro. Preparando a otros para el Cambio Tu rol de gerente durante el cambio tiene la finalidad de hacer que éste ocurra. Esto es mucho más fácil de logar si apoyas a tu equipo y los llevas en este viaje. Mientras pones en práctica la estrategia, utiliza parte del tiempo para ayudar a todos quienes se sentirán afectados por el cambio, para que lo comprendan y se sientan parte de el. 1.- La Gestión del Cambio Un aspecto importante de considerar es recordar que tú y las otras gerencias, pueden haber estado trabajando en pos del cambio por algún tiempo. En sus mentes, está claro el por qué debe suceder. Para el resto del personal, una estrategia para el cambio puede ser una completa sorpresa. Para mitigar reacciones adversas es importante que, incluso si no están de acuerdo con el cambio, el personal debe entender por qué es necesario.

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Tómate el tiempo para explicar esto. Asimismo, recuerda que el camino al que los estás también pueden volverse peor en vez de mejorar. Si el personal va a seguir tu camino, deberá confiar en ti como líder. Se el líder de confianza y demuestra que tienes fe en tus acciones. Hazte visible y disponible, no es el momento para esconderse.

In Focus: Entendimiento: Respuestas para el Cambio Las personas perciben el tiempo de manera diferente. Escucha a la gente alrededor tuyo y notarás que algunos siempre se encuentran hablando del futuro. Otros, se encuentran centrados en la actualidad y lo que sucede en el ahora, mientras que otros pasan más tiempo hablando del pasado. Los individuos con cada uno de estos tipos de personalidad, percibirán al cambio de manera diferente. Esta diferencia puede ser exagerada para la escala del cambio. Por ejemplo, algunas personas pueden ser relajadas en cuanto a cambiarse de lugar de trabajo o hacia otro país, mientras que otras estarán ansiosas por el sólo hecho de mover su escritorio hacia otra oficina.

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2.- Análisis de Respuestas El análisis de “campo de fuerza” es una herramienta que te ayudará a comprender los hechos que podrán facilitarte o dificultar el cambio, lo que permitirá buscar soluciones antes de que surjan los problemas. Si tu personal plantea estos hechos, estarás más preparado para hacerles frente. Por ejemplo, el análisis de “campo de fuerza” situado en la imagen siguiente, corresponde a la reubicación de oficinas. Piensa en una lista de fuerzas contra tu propuesta de cambio (Busca las razones del por qué los individuos pueden oponerse a este) e idea otra lista con razones por las cuales sí deberían estar a favor. Representa a cada fuerza negativa con una flecha en contra, mientras que las positivas con una flecha hacia la derecha. Ajusta el tamaño de las flechas para visualizar así el tamaño de las fuerzas. Este análisis puede ayudar a identificar las fuerzas en las cuales te tienes que focalizar. Tu objetivo tiene que ser un plan de acción para maximizar las fuerzas a favor y reducir las fuerzas en contra del cambio, para conducir el cambio hacia adelante.

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Análisis de Fuerzas de una Reubicación

Fuerzas Positivas Fuerzas Negativas

Cambio Estratégico: Reubicar las oficinas dela compañía desde la ciudad, hacia una región rural

Ambiente de trabajo Más placentero

Instalaciones nuevas y más amplias

Estacionamiento amplio Y libre

Mayor espacio para trabajar

Distanciada de tiendas y restaurantes

Poco transporte público

Moverse de casa y cambiar De escuelas

Un antiguo miembro del equipo se niega a cambiar

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Cap 4: Implementando la Estrategia 3.- Tranquiliza a tu equipo La implementación del cambio, inevitablemente, significa que la organización o el equipo se someterá un tiempo a un período de incertidumbre, que puede hacer que la gente se sienta inestable y ansiosa. Por su propia naturaleza, el cambio estratégico significa que la organización va a dejar de hacer algunas cosas y comenzar a hacer otras nuevas y desconocidas. A principio, las nuevas tareas no serán naturales, tomarán más tiempo y se cometerán más errores. Es importante tranquilizar a tu equipo durante este momento de inquietud. Puede que comiencen a expresar sus dudas sobre tu dirección. Tu papel es no tener dudas (por lo menos públicamente) y seguir reafirmándoles a los miembros del equipo acerca de cómo los cambios los van a beneficiar a ellos y a la organización. Mientras más difíciles se pongan las cosas, más tranquilidad debes tener. 4.- La Comunicación Eficaz Una manera de aliviar la preocupación y guiar a tu equipo es teniendo un plan de comunicación efectivo. Lo conforman un conjunto de “instrucciones” para exactamente saber cómo difundir información sobre tu estrategia y su aplicación en todos los sectores relevantes. Puede ser difícil mantener a todos felices al mismo tiempo, pero una cosa que siempre hay que tener en cuenta es que los miembros del equipo se opondrán es escuchar noticias que les afecten personalmente a través de otros (y aún peor, a través de los medios).

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Cap 4: Implementando la Estrategia Esto no significa que deberás comunicar todo personalmente, pero es importante dedicarle el tiempo identificando la información clave que sí debes comunicar tu mismo. También, identificar las cosas más importantes que deben ser comunicadas en persona, o por el equipo. Otras cosas menos importantes pueden ser comunicadas de otras maneras, a través de una carta o un correo electrónico. Cómo mantener bien informado a tu equipo

Determina qué

información debe conocer cada individuo

o grupo.

Determina cuándo

necesitarán conocerla.

Elige la manera más efectiva para comunicar la información.

Elige la persona

correcta para entregar esa información.

Registra estos detalles en un

plan de comunicación.

Comunica los detalles del

plan claramente a los miembros del equipo.

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Planificar con antelación cómo se comunicarán los diferentes tipos de información a cada parte.

Pensar que no es necesario un plan de comunicación.

Ser coherente con los antecedentes que se les da a los diferentes grupos.

Dar mensajes contradictorios sobre las razones del cambio.

Cambiar el estilo de comunicación para que coincida con las audiencias.

Adoptar una sola forma de comunicar.

Comunicación Efectiva


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Cap 4: Implementando la Estrategia 5.-Equilibrar tus responsabilidades Mientras pones en práctica la estrategia, es importante que asegures un tiempo en el día a día para guiar a tu equipo a través de lo que puedan ser “aguas turbulentas”. Sin embargo, guiarlos en la implementación de la estrategia y del cambio puede terminar demandando gran parte de tu tiempo y energía, centrando toda tu atención en ello. Pero también es importante mantener en mente a los clientes que tienden a no esperar. Planea cómo equilibrar estas dos importantes necesidades sin descuidarlas. Busca las maneras en que se pueda manejar el flujo de trabajo para darle más tiempo al liderazgo estratégico. Si es necesario, considera contratar ayuda extra, como personal temporal para hacer frente al trabajo diario, o busca un consultor para que te ayude a gestionar el cambio. Superar la Resistencia A pesar de tus esfuerzos para preparar a tu organización del cambio que se avecina, ayudándoles a entender que es necesario para la estrategia, igualmente encontrarás cierta resistencia a tus planes. Tu trabajo consiste en entender por qué los miembros del equipo se resisten y encontrar la forma de eliminar o superar esta resistencia.

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Cap 4: Implementando la Estrategia 1.- Entender las reacciones negativas El cambio es a menudo “por lógica” preparado por gerentes y líderes, pero respondido emocionalmente por el resto del personal. Las reacciones negativas al cambio pueden ser porque no se ha explicado bien el proceso o porque el personal ha recibido información errónea a través de chismes o fugas. La resistencia también puede provenir de personas que pregunten ¿qué será de mi? Antes de consultarse ¿por qué es bueno para la organización? En muchas organizaciones existen fuerzas políticas que trabajan. Los grupos de personas pueden tener diferentes prioridades y buscar su propio beneficio en el lugar del resultado deseado para la organización. Si no tienes el poder para influenciar en estos grupos, trata de ganar el apoyo de quienes sí lo hacen. Algunas de sus decisiones estratégicas pueden generar que ciertas personas pierdan sus puestos de trabajo. Asimismo, los que se “sobreviven” se sentirán inseguros en la organización (algunos se refieren a esto como el “síndrome del sobreviviente”), pensarán: “Si dejan ir a mi compañero esta vez, ¿cuándo seré yo?”. Ciertamente, el personal hará juicios sobre el cambio ocurrido y si usted se comportó a la altura. Si ven que sí lo hizo, serán más propensos a apoyarlo.

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Formas para minimizar la resistencia al

cambio

Proporcionar Información

Dar razones detalladas de por qué el cambio

tiene que suceder. Participación de Todos En la medida que sea posible, involucrar a los individuos en el desarrollo de la estrategia.

Es más probable que la acepten si es que han jugado

un rol importante en ella.

Abordar el Miedo Dar la certeza de que en

el futuro será mejor

con la nueva estrategia.

Diseñar la Situación Simular una “crisis”

para ejercitar el trabajo en equipo.

Trabajar en Equipo Trabajar incluyendo a

los grupos de resistencia

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Cap 4: Implementando la Estrategia Guiando a su Equipo Algunos gerentes piensan que con establecer la planificación estratégica y preparar a sus equipo para el cambio es suficiente. Pero para obtener lo mejor de tu equipo de trabajo necesitas orientarlos durante todo el proceso de cambio. Tu papel es ser el “coach” para revisar el progreso, ayudarles a encontrar formas de desempeñar nuevas tareas de mejor forma, estimularlos y recompensar el éxito. 1.- Revisar el Progreso Una vez que el personal está en acción en sus nuevas funciones, podrás entregar orientación sobre cómo trabajar de mejor forma. Busca el tiempo para reunirte uno a uno con los miembros de tu equipo para revisar su progreso. Aprovecha de evaluar su desempeño frente a los objetivos establecidos y discute cualquier problema que se esté teniendo en cuanto a adaptación de sus nuevos roles.

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Pregúntate a ti mismo: ¿Estoy apoyando a mi personal en sus nuevas funciones? • ¿He sido claro en ayudar a mi equipo a comprender lo que

significa llevar a cabo una nueva estrategia? • ¿He confirmado que mi equipo comprende su nuevo rol? • ¿He programado mi tiempo para controlar a mi equipo? • ¿He programado mi tiempo para ponerme a disposición para

responder consultas y entregar tranquilidad? • ¿He logrado que los sistemas organizacionales fomenten las

nuevas labores para realizar el cambio y no arrastren a mi equipo hacia las viejas costumbres?

• ¿He ideado formas para recompensar el éxito?

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Cap 4: Implementando la Estrategia 2.- Reconociendo el Éxito Como parte de la revisión de los progresos, tómate un tiempo para evaluar y reconocer lo que cada individuo está realizando de buena manera. Esto es importante porque puede ser difícil para los miembros del equipo saber si han cambiado su comportamiento hacia el camino correcto, por lo que es necesario decirles cómo lo han hecho. Si la persona no recibe estímulos positivos podrá insegurizarse sobre el trabajo realizado y probablemente se sienta insatisfecha (tomando en cuenta sus esfuerzos extra) o puede incluso sentirse a la deriva y terminar por realizar su trabajo tal como lo ejecutaba antiguamente. Tu rol como gerente es alentar y recompensar a cada individuo dentro del equipo en el caso de que estén haciendo su nuevo trabajo de forma correcta. El efecto de estas palabras positivas, recompensas es reconocer los nuevos comportamientos que la estrategia requiere. Un simple “bien hecho” o “muchas gracias” puede subir la moral de un equipo, pero también existen formas más estructuradas para reconocer el éxito. Si se mide el progreso colectivo hacia las metas y objetivos , por ejemplo, podrás premiar a los miembros del equipo por el logro de esto hitos (colectiva o individualmente).

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3.- Tolerando Errores Es importante darse cuenta de que, cuando las personas salen de su “zona de confort”, pueden cometer más errores que de costumbre. Sin embargo, si se castiga a una persona que ha cometido una real equivocación al tratar de trabajar de acuerdo a la nueva estrategia, es muy probable que no vuela a intentarlo. Por ello, deberás crear un ambiente en que aquellos errores puedan ser tolerados en los primeros días de ejecución de la estrategia. Se deberá tener cierto coraje para asumir los errores de tu equipo, pero finalmente los llevará al éxito, a una menor rotación del personal y una menor resistencia al cambio. Monitorear el Progreso Se ha atravesado por todo el proceso: Se ha analizado el negocio, el medio ambiente y el mercado, se han evaluado las opciones y planeado el enfoque y se ha comenzado a aplicar el plan estratégico. No se sabrán los resultados de lo anterior hasta en 3 o 5 años más. ¿Esperarás tanto tiempo para verificar si estás por el buen camino?


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1.- Mantener el Rumbo La estrategia es sobre el futuro y a pesar de los mayores intentos para analizar lo que podría suceder, es imposible tener la certeza de que el futuro se desarrolle como se ha previsto. Los cambios en el medio ambiente (cuestiones económicas o la nueva tecnología), de los competidores o productos, podrían acabar con tu negocio. Asimismo, también podrías tener problemas internos inesperados. Por lo tanto, es de suma importancia supervisar el progreso estableciendo objetivos e hitos de cumplimiento, para asegurar que la estrategia va por el camino correcto. 2.- Establecer Objetivos Cuando se establecen objetivos se debe pensar hacia dónde se quiere ir y lo que va a tomar o costar llegar a la meta establecida. Si tu objetivo estratégico es crecer dentro del mercado en un 40% deberás establecer la meta en un crecimiento anual del 15%. Alternativamente, podrías establecer el aumento de las ventas en un 15% el primer año y 30% en el siguiente junto con la adquisición de un proveedor. Si tu estrategia es que tu equipo tenga un rol con mayores responsabilidades en tres años, se podía fijar un objetivo de contratación de personal con nuevas habilidades al año durante los dos próximos años. También, se puede medir el flujo de trabajo mensual para comprobar el aumento y calidad del trabajo que se realiza. Puedes medir lo que elijas, lo que te ayudará a comprobar como vas encaminado.


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Cap 4: Implementando la Estrategia 3.- Mantener la Moral La medición del progreso hacia los objetivos tiene un beneficio adicional: El impulsar la moral del personal. Ya sabemos que el cambio puede generar un período de incertidumbre para todos. Tu papel como un líder visible y seguro de la estrategia puede ser mejorado realizando ajustes realistas a los objetivos y luego conjuntamente alcanzarlos con el equipo. Alcanzar cada uno de los objetivos puede dar gran satisfacción al personal y a la vez, ayudará a inspirar confianza. Por ejemplo, si se establece un objetivo específico para el personal, en cuanto a disminuir sus tiempo de procesamiento a 4% durante el primer año y ellos logran alcanzar el 4,5% , lo más probable es que estarán dispuestos a obtener ese extra en los siguientes años para ayudar a alcanzar el objetivo general.

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Cap 4: Implementando la Estrategia Cómo Medir tu Progreso

Identificar el objetivo final de tu planificación

estratégica ¿Qué es lo que

quieres y cuándo?

Identifica objetivos

importantes a lo largo del

camino y los puntos clave de

medición

Si tus metas e hitos se

encuentran muy lejos, busca los objetivos

intermedios

Poner en marcha un

sistema para reportar el progreso y

obtención de metas

Cuando hayan alcanzado un

objetivo, compartir y

celebrar el éxito con todo el

equipo

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Cap 4: Implementando la Estrategia Gestión del Conocimiento La implementación de una nueva estrategia supone que en algún momento de ella, se realicen cambios y el personal deba ocuparse de nuevos desafíos. Algunos decidirán irse y si lo hacen, el conocimiento que tienen (conocimiento que puede darte una ventaja competitiva) puede irse con ellos, por lo que la organización pierde. 1.- Mantener tu Ventaja En algunos tipos de negocio es fácil darse cuenta de que el conocimiento es una ventaja comparativa. Por ejemplo, un contador que posee un conocimiento superior acerca de los impuestos, es el más indicado para salvaguardar los dineros de sus clientes. Sin embargo, el conocimiento importante que puede crear una ventaja comparativa se encuentra dentro de todas las organizaciones. Como líder es relevante que reconozcan quiénes son estas fuentes de conocimiento ya sea dentro de tu equipo o personal en general. Luego de reconocerlos, asegúrate de mantenerlo en la empresa durante el cambio estratégico.

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In Focus: Tipos de Conocimiento El conocimiento se divide en dos clases: Expreso o tácito. El conocimiento explícito es aquel que es fácil de transmitir a otras personas. El proceso de producción, facturación, ensamblajes, etc. El conocimiento tácito en comparación, no es fácil de traspasar. El conocimiento tácito es instintivo, aprendido a través de años de experiencia y no puede ser transmitido rápidamente o veces, por completo.

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Cap 4: Implementando la Estrategia 2.- Capturando el Conocimiento Como parte de la fase de implementación de la estrategia, se recomienda utilizar un sistema para sacarle provecho conocimiento de mayor importancia que se encuentra en la organización. La función principal de este sistema es capturar el conocimiento de mayor relevancia y guardarlo de forma que fácilmente se pueda acceder a él en un futuro. Se puede guardar en un simple documento, archivos, de manera digital o en un software de gestión. Adaptar el sistema que se utilizará al nivel de importancia de información que se almacenará. Por ejemplo, las empresas donde el conocimiento es una gran ventaja comparativa, como las firmas internacionales de abogados, a menudo invierten un considerable monto de dinero en sistemas de gestión a medida. Empresas más pequeñas pueden obtener buenos resultados con digitalización de texto y hojas de cálculo en Excel. La clave para capturar el conocimiento a través de un sistema es cultural. Necesitas crear un ambiente donde el intercambio de conocimiento se fomenta y recompensa a la vez.

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Cap 4: Implementando la Estrategia Mantenerse en la Cima La estrategia no es la elaboración e implementación de una trayectoria lineal hacia un resultado. Es una forma vanguardista de pensar que debe estar en tu mente, el como observas el mundo a tu alrededor y que debe permear cada decisión que tomes. Toma tiempo adoptar la forma de pensar estratégicamente, pero una vez que se obtiene, se convertirá en tu segunda naturaleza. 1.- Lograr el Éxito En su esencia, el pensamiento estratégico es muy simple. De hecho, es tan simple como uno, dos , tres: Uno, ¿Dónde nos encontramos ahora? Dos: ¿Hacia dónde queremos ir? Tres: ¿Cómo llegamos hasta allí? Dentro de la función de cada jefe de equipo, líder, gerente, CEO, dueño de un pequeño negocio o de una gran empresa, está el conocer su situación actual, y a la que quiere llegar dentro de los tres o cinco próximos años, y trabajar junto a otros para obtener dicho resultado.

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Cap 4: Implementando la Estrategia Sin embargo, la estrategia no se trata de diseñar y escribir en piedra un mapa para el futuro. Es un proceso dinámico que define un amplio camino por el cual su organización alcanzará el éxito. Siempre deberás pensar estratégicamente. Cuando algo inesperado sucede, tu primer pensamiento debe ser ¿Cómo afecta esto a nuestra estrategia? Debes estar dispuesto a considerar cambiar la estrategia si es necesario. Incluso, una vez que se haya puesto en marcha la estrategia y logar el resultado esperado, se debe luchar contra la idea de que se podrá hacer lo mismo en un futuro e igualmente tener éxito. El mundo a tu alrededor, el contexto en el que se están tomando decisiones estratégicas nunca se detiene. Mantente alerta a los cambios del ambiente y siempre busca nuevas y mejores opciones. La planificación estratégica no es sobre de reacciones viscerales frente a eventos inconexos, si no que trata de hacer un esfuerzo consiente, una opción para crear un futuro. Traducción del libro Strategic Management, Essential Managers

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