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Prácticas en Gestión del Conocimiento en las pequeñas empresas del sector de restaurantes de la ciudad de Manizales: Caso de Estudio: Asados Chavita. Isabel Cristina Hernández Clavijo Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales Facultad de Administración, Maestría en Administración Manizales, Colombia 2017
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Prácticas en Gestión del Conocimiento
en las pequeñas empresas del sector de
restaurantes de la ciudad de Manizales:
Caso de Estudio: Asados Chavita.
Isabel Cristina Hernández Clavijo
Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales
Facultad de Administración, Maestría en Administración
Manizales, Colombia
2017
1
Prácticas en Gestión del Conocimiento
en las pequeñas empresas del sector de
restaurantes de la ciudad de Manizales,
Caso de Estudio: Asados Chavita.
Isabel Cristina Hernández Clavijo
Trabajo de investigación presentada(o) como requisito parcial para optar al
título de:
Magister en Administración
Director:
PhD (c). Carlos Eduardo Marulanda Echeverry
Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales
Facultad de Administración, Maestría en Administración
Manizales, Colombia
2017
2
Resumen.
El objetivo de este trabajo final de Maestría es establecer las practicas empleadas en las
pequeñas empresas del sector de restaurantes en la ciudad de Manizales a través de un
Modelo de Evaluación de GC el cual es estructurado mediante 3 dimensiones, 8
categorías y 24 variables siendo este adaptado a el sector a estudiar sin alterar el modelo
base como tal.
La metodología utilizada implicó estudios de tipo exploratorio, explicativo y
correlacional. A partir de ésta se construyó y validó un modelo de evaluación de la
gestión del conocimiento para las pequeñas empresas del sector de restaurantes de la
ciudad de Manizales.
Se realiza la categorización de las empresas de restaurantes, donde se evidencia una
población de 674 establecimiento que cumplen con las características que se desean
estudiar para lo cual se toma una muestra de 120 empresas a las cuales se les aplica una
encuesta que fue planteada por Marulanda Echeverry, Giraldo Garcia, & Serna Gómez
(2015) para la recolección de la información, siendo este conformado por 24 preguntas,
y ajustado según las variables propuestas en la adaptación, mediante las cuales se busca
evaluar las tres dimensiones y las ocho categorías que conforman la estructura del
modelo base de Gestión del Conocimiento.
Para el análisis de datos se realiza una descripción de los resultados, a través de
promedios por categorías, y de manera global de los procesos de la GC establecidos en
3
el modelo, observándose las percepciones de los encuestados, con el fin de identificar
cómo las empresas de restaurantes desarrollan las actividades de GC.
Así mismo se desarrollan pruebas de hipótesis mediante el análisis de correlación, pues
el objetivo principal es saber cómo se puede comportar un concepto o variable si se
conoce el comportamiento de otras variables no relacionadas.
Se concluye entonces que las empresas del sector de restaurantes realizan prácticas de
GC sin observarse una estrategia clara en la utilización de ella, debido al
desconocimiento sobre los beneficios que hacerlo. Por tal motivo, el modelo sugiere que
las empresas incorporen la GC para garantizar una permanencia en el mercado enfocada
al crecimiento.
Palabras claves
Gestión del Conocimiento, Modelo de Evaluación de Gestión del Conocimiento,
pequeñas y medianas empresas, Sector de Restaurante.
4
Practices in Knowledge Management in small companies in
the restaurant sector of Manizales, Case Study: Asados
Chavita.
Abstract
The purpose of this final Master's work is to present the practices used in smallest
companies in the restaurant sector in the city of Manizales through a GC evaluation
model which is structured through 3 dimensions adapted to the sector to study without
alter the base model as such.
The methodology used involved exploratory, explanatory and correlational studies.
From here, a model of evaluation of the management of the knowledge for small
companies of the sector of restaurants of the city of Manizales was constructed and
validated.
The categorization of the restaurant companies is carried out, where a population of 674
is evidenced that are fulfilled with the characteristics that are wanted to study for which
a sample of 120 companies to which a survey is applied that was planted by Marulanda
Echeverry , Giraldo Garcia, and Serna Gómez (2015) for the collection of information,
which meets the 24 questions, and adjusted according to the variables proposed in the
adaptation, which seeks the value of the three dimensions and the eight categories that
Make up the structure of the base model of Knowledge Management.
5
For the analysis of data, a description of the results is made, through the averages by
categories, and of the global way of the processes of the KM established in the model,
observing the perceptions of the respondents, in order to identify as Restaurant
companies develop KM activities.
Likewise, hypothesis tests are developed through correlation analysis, since the main
objective is to know how a concept of a variable can behave if the behavior of other
unrelated variables is known.
It concludes then that the companies of the sector of the restaurants realize the practices
of the CG nevertheless the clear strategy in the use of her, due to the ignorance on the
benefits that do it. For this reason, the model suggests that companies incorporate QA
to ensure permanence in the market focused on growth.
keyword
Knowledge management, assessment model for knowledge management, small and
medium-sized enterprises, restaurant sector.
Contenido
INTRODUCCIÓN. .......................................................................................... 12
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 13
PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN. ............................................................... 16
JUSTIFICACION ........................................................................................... 17
6
OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 18
OBJETIVOS ESPECIFICOS ......................................................................... 19
CAPITULO 1. ................................................................................................ 20
1.1 DATOS, INFORMACION Y CONOCIMIENTO ............................................ 20
1.1.1 Información. ................................................................................... 21
1.1.2 Conocimiento. ................................................................................ 22
1.2 CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES. ....................................... 23
1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL. ................................................................... 25
1.4 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. ................................................................ 27
1.5 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN PYMES. .......................................... 31
1.6 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN COLOMBIA. ................................... 34
1.7 LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS – PYMES. ......................... 37
1.8 SECTOR DE RESTAURANTES. .................................................................. 41
1.9 MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. .................................... 46
1.10 MODELOS DE GC DESDE LA TEORÍA GENERAL. .............................. 48
1.10.1 Modelo de creación del conocimiento Organizacional (Nonaka y
Takeuchi 1995) ....................................................................................... 48
1.10.2 Modelo de Administracion de Conocimiento Arthur Andersen
(1999) ..................................................................................................... 52
1.10.3 Modelo de Herramientas para la Evaluación de la GC (Knowledge
Management Assessment Tool - KMAT) (Arthur Andersen - APQC,
1999) ...................................................................................................... 53
1.10.4 Modelo de GC de KPMG Consulting ............................................ 54
1.11 MODELOS PARA LA MEDICION DE GESTION DEL
COCNOCIMIENTO................................................................................................. 56
1.11.1 Modelo Balanced Scorecard – Kaplan & Norton 1996 ................. 57
1.11.2 Modelo Navigator de Skandia (Edvinsson y Malone, 1999) ......... 59
7
1.11.3 Modelo Intellectus (Foro del Conocimiento Intellectus-CIC, UAM,
2002) ...................................................................................................... 61
1.11.4 Modelo Canadian Imperial Bank - Hubert Saint – Onge 1996 ..... 63
1.12 CONCLUSIONES PARCIALES ................................................................... 66
CAPITULO 2. ................................................................................................ 68
2.1 MODELO DE EVALUACIÓN DE GC PARA PYMES DEL SECTOR DE
RESTAURANTES................................................................................................... 68
2.2 ADAPTACIÓN DEL MODELO BASE DE GC A LAS PYMES DE
RESTAURANTES ................................................................................................... 71
2.3 VARIABLES ADICIONALES .......................................................................... 72
2.3.1. Gestión de Recursos Físicos ........................................................ 73
2.3.1.2 Preparación de Alimentos ........................................................... 75
2.3.1.3 Servicio a la mesa....................................................................... 76
2.3.1.4 Tecnología en la producción. ...................................................... 78
2.3.1.5 Gestión Administrativa. ............................................................... 79
2.4 CONCLUSIONES PARCIALES. .................................................................... 85
CAPITULO 3 ................................................................................................. 87
3.1 METODOLOGIA ............................................................................................... 87
3.2 Diseño del Instrumento. .................................................................................. 97
3.3 Validez del instrumento. .................................................................................. 98
3.4 Población. ......................................................................................................... 99
3.5 Fiabilidad del Instrumento. ........................................................................... 100
3.6 Codificación. ................................................................................................... 101
3.7 Obtención de Datos. ...................................................................................... 103
3.8 Análisis de los Datos. .................................................................................... 104
3.9CONCLUSIONES PARCIALES .................................................................... 105
CAPITULO 4 ............................................................................................... 107
8
4.1 Análisis de Datos. .......................................................................................... 107
4.2 Análisis de los resultados obtenidos por categorías. ............................... 110
4.2.1 Ciclo de vida ................................................................................ 110
4.2.2 Tecnologías Digitales. .................................................................. 112
4.2.3 Cultura Organizacional. ............................................................... 114
4.2.4 Procesos Estratégicos. ................................................................ 115
4.2.5 Procesos Misionales. ................................................................... 117
4.2.6 Procesos de Apoyo. ..................................................................... 119
4.2.7 Competencias Personales. .......................................................... 122
4.2.8 Relaciones Sociales..................................................................... 124
4.3 Pruebas de Hipótesis. ................................................................................... 125
HIPÓTESIS 1 ....................................................................................... 127
HIPÓTESIS 2 ....................................................................................... 129
HIPÓTESIS 3 ....................................................................................... 131
HIPÓTESIS 4 ....................................................................................... 134
HIPÓTESIS 5 ....................................................................................... 137
HIPÓTESIS 6 ....................................................................................... 142
4.4 CONCLUSIONES PARCIALES. .................................................................. 144
CAPITULO 5 ............................................................................................... 146
ESTRATEGIAS DE GC PARA PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR DE
RESTAURANTE ................................................................................................... 146
5.1 Estrategia para fortalecer la tecnología básica en los restaurantes ...... 147
5.2 Estrategia para aplicar el conocimiento por medio de la Gestión
Tecnológica en los restaurantes ........................................................................ 149
5.3 Estrategia para la implementación de la Gestión administrativa en el
sector de restaurantes ......................................................................................... 152
5.4 Estrategia para fortalecer la gestión jurídica de las empresas de
restaurante. ............................................................................................................ 155
9
5.5 Estrategia para el uso de métodos en las PYMES de restaurantes...... 158
5.6 Caso de estudio: Asados Chavita ............................................................... 163
5.6.1 Mayor inversión en tecnología para la preparación de platos ...... 165
5.6.2 Estrategia para el uso de métodos en Asados Chavita ................ 166
5.7 Conclusiones Parciales: ................................................................................ 174
CAPITULO 6 ............................................................................................... 175
CONCLUSIONES FINALES ........................................................................ 175
Lista de Figuras
Ilustración 1 Importancia de las PYMES en Colombia ......................................... 40
Ilustración 2 Modelo de Conversión del Conocimiento (Nonaka y Takeuchi,
1999). ........................................................................................................................... 50
Ilustración 3 Modelo de GC Arthur Andersen (1999) ........................................... 52
Ilustración 4 . Herramientas para la evaluación de la GC (KMAT). (Andersen,
1999)............................................................................................................................. 54
Ilustración 5 Modelo de GC de KPMG. (Tejedor y Aguirre, 1998). .................... 56
Ilustración 6: Modelo de Scored Card (Kaplan & Norton, 1992) ........................ 57
Ilustración 7: Navigator Skandia (Edvinsson & Malone, 1999) ........................... 60
Ilustración 8: Modelo Intellectus (Foro del Conocimiento Intellectus-CIC, UAM,
2002)............................................................................................................................. 62
Ilustración 9: Modelo Canadian Imperial Bank ...................................................... 64
Ilustración 10: Modelo Technology Broker ............................................................. 65
Ilustración 11 Modelo Integral de evaluación para PYMES del sector de
Restaurante ................................................................................................................. 70
Ilustración 12 Esquema básico del Modelo de Evaluación de GC ..................... 93
10
Ilustración 13Estructura del modelo EFQM, de la Fundación Europea para la
Gestión de la Calidad .............................................................................................. 167
Lista de Tablas
Tabla 1: Clasificación por número de empresas y SMLV ....................................37
Tabla 2: Restaurante según su ubicación ..............................................................43
Tabla 3: Restaurante Según su número de empleados ......................................44
Tabla 4: Activos registrados en cámara de comercio ..........................................45
Tabla 5: Dimensiones, categorías y variables del modelo de evaluación ........83
Tabla 6: Dimensiones, categorías y variables del modelo de evaluación ........84
Tabla 7: Dimensiones, categorías y variables del modelo de evaluación ........88
Tabla 8: Dimensiones, categorías y variables del modelo de evaluación ........89
Tabla 9: Dimensiones, categorías y variables del modelo de evaluación ........90
Tabla 10: Definición de las categorías Modelo de Evaluación. ..........................91
Tabla 11: Definición de las categorías Modelo de Evaluación. ..........................92
Tabla 12 Dimensiones, categorías y variables del modelo de evaluación .......96
Tabla 13: Codificación de las Variables en el Modelo de Evaluación .............102
Tabla 14: Resultados generales sobre los procesos de GC en el sector de
Restaurantes de la ciudad de Manizales ..............................................................108
Tabla 15: Correlación entre La variable Retener de Ciclo de Vida y Métodos
de tecnologías digitales ...........................................................................................127
Tabla 16 Correlación entre las tecnologías de procesos de apoyo y
Retener en Ciclo de vida .........................................................................................129
Tabla 17: Correlación entre la Gestión jurídica y la Gestión Administrativa ...131
Tabla 18: Correlación entre personas y trabajo en equipo ................................134
Tabla 19: Correlación entre las categorías Competencias personales y Cultura
Organizacional ..........................................................................................................137
Tabla 20: Correlación entre Ciclo de Vida y Cultura ..........................................142
Tabla 21: Resultado de la Encuesta a ASADOS CHAVITA ..............................164
11
Tabla 22: Ponderación de los criterios establecidos por el modelo EFQM ....168
Tabla 23 Criterios de la metodología EFQM ........................................................169
Lista de Símbolos y abreviaturas
Abreviatura Término
GC Gestión del conocimiento
PYMES Pequeñas y Medianas Empresas
COP Comunidades de Práctica
SMLV Salario Mínimo Legal Vigente
12
INTRODUCCIÓN.
Innovar, perpetuar y crecer de manera continua son los grandes retos que tiene una
empresa, ya sea grande, mediana o pequeña. Sin embargo, las empresas con menos de
50 empleados y que son catalogadas como microempresas tienen ciertas dificultades a
la hora de generar valor agregado a sus productos y servicios. Bernal, Frost, & Sierra
(2014) plantean que la mayor dificultad que poseen las pequeñas empresas es no contar
con suficientes recursos tecnológicos que les permitan competir en un mercado global
y ellos les obliga a optimizar su potencial humano.
A pesar de ello, la optimización de este importante recurso se ve enfrentado a otro tipo
de inconvenientes que obstaculizan el desarrollo del mismo, Bernal, Frost, & Sierra
(2014), Perez-Soltero, Leal, Barceló, & León (2013) y Miquilena & Carrasco (2012)
plantean otras limitantes que deberían ser tomadas en cuenta, ya que la falta de
compromiso de la alta gerencia, la resistencia cultural, el poco interés en la protección
del conocimiento, la ausencia de necesidades, como también la falta de recursos para
incentivos, son condiciones que truncan el futuro de las compañías que aún se
encuentran en la fase inicial.
Es por esto que el presente trabajo se centra en el estudio de la Gestión del Conocimiento
dirigida a Pequeñas y Medianas empresas del sector de restaurantes en la ciudad de
Manizales, ya que es el segundo de la estructura productiva de la ciudad, con una
13
participación del 13,3% (Camara de Comercio de Manizales, 2014) y es a su vez el que
más empleos aporta a Manizales con una cifra de 55.000 ocupados (Camara de
Comercio de Manizales, 2014) estos datos demuestran que es un sector representativo
en la región.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los cambios del entorno, la innovación, y la tecnología han hecho que las empresas se
centren en mejorar cada día y en buscar estrategias que permitan la permanencia y el
crecimiento continuo en un mercado determinado. La gestión del conocimiento es una
herramienta que logra reunir estos aspectos con el objetivo de desarrollar el
conocimiento en las fases de adquisición, almacenamiento, transferencia, distribución y
utilización con el fin de lograr una ventaja competitiva por medio de este. (Gonzalez,
2006)
En este sentido, la Gestión del Conocimiento exige a las empresas tener especial cuidado
en la manera en que ellas emplean su capital humano e intelectual como un medio para
mejorar la capacidad competitiva empresarial, puesto que la optimización de recursos
intangibles marcan la diferencia en aquellas empresas que los gestionan con el objetivo
de incrementar los beneficios de la organización y la calidad en el servicio al público
(Gonzalez, 2006)(Marulanda, Lopez, & Giraldo, 2012).
De este modo, las empresas grandes a nivel mundial han sentido la necesidad de
comprender que cada organización cuenta con conocimiento interno. El cual ha sido
adquirido dentro o fuera de las compañías, pero sin importar el lugar este conocimiento
debe ser utilizado para beneficio de la Organización, razón por la cual se han realizado
14
estudios en Londres (McAdam & Reid, 2001), Reino Unido (Wen, Holden, Wilhemij,
& Schmidt, 2000), Madrid (Eroforum, 2000), Estados Unidos (Smith, Welty, &
McGuinness, 2004) y Australia (Soo, Devinney, & Midgley, 2002) indicando que
existen actividades propias de un modelo integral de gestión o gerencia del
conocimiento en las empresas (Bernal, Frost, & Sierra, 2014); tales como:
Identificar la disponibilidad de conocimientos relevantes en la organización y las
necesidades de conocimiento para desarrollar su misión de forma efectiva.
Retener y socializar el conocimiento disponible en la organización para crear ventaja
competitiva tanto para las compañías como para las personas que en ella laboran.
Proteger y valorizar el capital intelectual de la compañía y el de cada persona en general.
Usar el conocimiento para mejorar la capacidad competitiva empresarial
Crear nuevo conocimiento para mejorar la satisfacción de los usuarios, mediante el uso
de conocimiento externo o interno.
De acuerdo a las actividades anteriormente mencionadas, las empresas logran un
mejoramiento en servicio al cliente, reducción del tiempo en los procesos, incremento
en la calidad y solución de problemas eficazmente, mayor competitividad y una visión
más amplia y coherente de los objetivos propuestos al aplicar la Gestión del
Conocimiento.
Es por esto que se hace necesario indagar si las actividades están siendo utilizadas en
las empresas colombianas como estrategia para el logro de sus objetivos. De esta
manera, Bernal, Frost, & Sierra (2014) realizaron una investigación con el fin de
identificar la presencia de las actividades en las empresas nacionales, tomando como
15
referencias, compañías grandes, medianas y pequeñas. Dicho estudio evidencia la
necesidad de gestionar el conocimiento en las organizaciones, pues el nivel de ingresos
de cada una de ellas es diferente, el objetivo es cumplir los aspectos antes mencionados
los cuales están relacionados con la gestión, en el orden y en la intensidad dependiendo
de los recursos con los que cuenta cada una, ya que las empresas con mayores ingresos
disponen de tecnología e innovación facilitándose la gestión en este aspecto, sin
embargo las pequeñas empresas deben implementar estrategias para gestionar su capital
humano, y evitar perder posicionamiento por falta de maquinaria y equipo de última
tecnología.
Por otra parte, en el estudio planteado por Bernal, Frost, & Sierra (2014), se identificó
que ninguna de las empresas tiene interés en la protección del conocimiento. Esto pone
en riesgo fórmulas o procesos de innovación que pueden ser fácilmente plagiados por
la competencia para beneficio propio y la compañía creadora de ello podría perder
posición con aspectos que son difícil de adquirir y no de proteger.
Además en la investigación se conoce la pobre estrategia de adaptación por parte de las
empresas al entorno, siendo este aspecto reconocido en los tres tamaños de
organizaciones (Bernal, Frost, & Sierra, 2014). Esto genera mayores limitaciones a la
hora de competir y dar respuesta a un mercado global, pues las necesidades de las
personas evolucionan cada día y la exigencia para permanecer y dar respuesta a un
mercado competitivo es aún mayor.
Es por esto que las empresas deben plantear sus objetivos y crear estrategias que les
permitan gestionar el conocimiento de tal manera que se permitan crear procesos de
16
cambio en todas las organizaciones y lograr mayor competitividad y productividad y de
esta manera aportar al desarrollo económico del país.
Sin embargo, existe un vacío en estudios de este tipo en el sector y en la ciudad que
merecen ser trabajados con el fin de identificar aquellos aspectos utilizados por las
organizaciones como estrategia competitiva sostenida (Bernal, Frost, & Sierra, 2014) y
determinar si las empresas implementan la gestión del conocimiento y si lo hacen, qué
método emplean para llevar a cabo las prácticas de gestión del conocimiento para este
caso. Surge la necesidad de estudiar a las PYMES del sector de restaurantes de la ciudad
de Manizales, ya que el sector evidencia una participación del 15.3% en la región, y es
el que más cantidad de empleos genera a nivel de ciudad y de país 27% y 29%
respectivamente (Camara de Comercio de Manizales, 2014).
Como lo plantea Rivero (2002), la evidencia muestra que para mejorar la competitividad
no basta solamente con producir más conocimiento, sino que es preciso identificar el
conocimiento pertinente y saberlo utilizar de la forma más eficaz, es decir, las
organizaciones requieren saber gestionar el conocimiento y la pertinencia del mismo,
más que producirlo.
PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN.
¿Cómo las Pequeñas y Medianas Empresas del sector de restaurantes de la ciudad de
Manizales desarrollan la Gestión del Conocimiento?
17
JUSTIFICACION
En la búsqueda de garantizar un aumento en las utilidades y un crecimiento sostenido,
las empresas de países desarrollados se han puesto en la tarea de gestionar el capital más
importante, y con el que empresas tanto grandes y pequeñas cuentan. El conocimiento
del personal un aspecto que siendo correctamente gestionado, logra brindarle a las
empresas es mayor competitividad a nivel global. De este modo, una compañía debe
aprovechar el conocimiento y lograr un posicionamiento en el mercado, ya que las
empresas explotan el conocimiento previo de forma que se reconozca el valor de la
nueva información, se asimile y se aplique para nuevos conocimientos y capacidades
(Gold, Malhotra, & Segars, 2001). Así mismo, Dalkir (2011) plantea la necesidad de
asegurar la completa utilización del conocimiento, el cual es la base de una
organización, el potencial de las destrezas individuales, de las competencias, de los
pensamientos, de las innovaciones y de las ideas que permita crear organizaciones más
eficientes y efectivas.
No obstante, Rivero (2002) expone que no basta con producir conocimiento, sino que
es pertinente identificarlo y saberlo utilizar de manera que se logre la planeación
estratégica de la organización.
Adicionalmente Perez-Soltero, Leal, Barceló, & León (2013) mencionan que existen
facilitadores dentro de las organizaciones que favorecen el proceso y que deberían
aprovecharse, pues señalan que los empresarios tienen disponibilidad e interés de crecer
y permanecer en el mercado, y los empleados tienen el deseo de continuar trabajando y
mejorando para responder a las exigencias de un mercado global.
18
Es por esto que se menciona el planteamiento de Nonaka & Takeuchi (1995), donde se
manifiesta la necesidad de prestar mayor atención al conocimiento tácito, pues éste se
basa en acciones individuales y de experiencia, en los sentimientos, en la cultura, valores
e ideales que son difícilmente plasmados en un papel. Sin embargo si una empresa logra
sacar provecho de ello, las innovaciones son aún mejores al verse reflejada la utilización
de este conocimiento en la identidad del personal. Éste es un factor fundamental ya que
se exhiben los sentimientos y las proyecciones que tienen con la compañía. Es así como
explican que “la innovación no es responsabilidad de unos departamentos sino, de
todos en particular”.
De este modo, se evidencia la trascendencia que la gestión del conocimiento le da a las
empresas logrando mayor competitividad e innovación, utilizando de manera apropiada
el conocimiento y los recursos que poseen actualmente. Es allí donde se confirma la
necesidad de identificar las prácticas que realizan las pequeñas y medianas empresas en
Gestión del Conocimiento del sector de restaurantes de la ciudad de Manizales de tal
manera que se establezcan prácticas que les permitan alcanzar los objetivos propuestos
dentro de su misión y su visión, tomando a Asados Chavita como la empresa a estudiar.
OBJETIVO GENERAL
Establecer las prácticas en Gestión del Conocimiento de las Pequeñas y Medianas
Empresas del sector de restaurantes en la ciudad de Manizales.
19
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Realizar una caracterización del sector de las PYMES de restaurantes que se
encuentran ubicadas en la ciudad de Manizales.
Identificar las prácticas aplicadas de Gestión del Conocimiento en las PYMES del
sector de restaurantes de Manizales.
Diseñar estrategias y prácticas para la implementación de la Gestión del conocimiento
para empresas pequeñas de Manizales. Caso de estudio Asados Chavita
20
CAPITULO 1.
1.1 DATOS, INFORMACION Y CONOCIMIENTO
Malhotra, (1998) sugiere que los datos son hechos crudos, la información es datos que
se interpretan de manera significativa, y el conocimiento es la información que se cree
que es verdad.
Por lo tanto, conocimiento no es ni datos ni información, aunque está relacionado con
ambos, y las diferencias entre estos términos suelen ser una cuestión de grado. La
confusión acerca de qué datos, información y conocimiento son, qué significan esas
palabras, ha dado lugar a enormes gastos en iniciativas tecnológicas que rara vez ofrecen
lo que las empresas gastan el dinero que necesitan o piensan que están
recibiendo(Davenport & Prusak, 1998).
Por muy básico que parezca, entonces, todavía es importante enfatizar que los datos, la
información y el conocimiento no son conceptos intercambiables. El éxito
organizacional y el fracaso a menudo dependen de saber cuál de ellos necesita, lo que
tiene y lo que puede y no puede hacer con cada uno. Comprender qué son esas tres cosas
y cómo llegar de uno a otro es esencial para hacer el trabajo de conocimiento con éxito.
(De Long, 1999)
Es así como, el término "información" y "conocimiento" se utilizan a menudo de forma
intercambiable. De acuerdo con Machlup (1983) la información es un flujo de mensajes
o significados que podrían agregar, reestructurar o cambiar el conocimiento, con
respecto a Dretske (1981), la información es la mercancía capaz de producir
21
conocimiento, sin embargo este se identifica con la información que una persona recibe,
siendo esta relativa a lo que él o ella ya sabe (Nonaka & Takeuchi, 1995).
1.1.1 Información.
La Información es una agrupación de datos estructurados y asociados a un contexto, en
definitiva un mensaje, normalmente bajo la forma de un documento o algún tipo de
comunicación audible o visible. La información ya tiene un significado (relevancia y
propósito).(Liberona & Ruiz, 2013)
Así mismo, es pasiva por naturaleza, describe un estado, una situación, un hecho, una
actualidad, pero no se refiere al hacer. Sin embargo, si puede activar el saber y el saber
hacer al poder, el receptor asimila esa información, la adapta y canaliza para poder
actuar de forma práctica cuando sea preciso. (Berrocal & Pereda, 2001)
Igualmente, la información es una sustancia, un objeto que existe independientemente
de la persona (Liberona & Ruiz, 2013), de manera utilizable para un propósito. La
información se puede transformar en conocimiento cuando se entiende, lee, interpreta y
se aplica para una función específica del trabajo (Nonaka & Takeuchi, 1995)
La información, por tanto, sólo será un elemento del conocimiento, por lo que su valor
añadido no estará en su contenido, sino en su posible explotación futura mediante el
conocimiento.
22
1.1.2 Conocimiento.
En la actualidad el conocimiento es uno de los aspectos que más se han estudiado dados
los diversos campos en los cuales se desarrolla. Devlin, (1999) manifiesta que el
“conocimiento es la información que una persona posee de manera utilizable”, sin
embargo esta información, contiene creencias, valores, compromisos, experiencia,
percepciones, intuición de manera tal que se transforme en una nueva (Davenport &
Prusak, 1998).
Además, el conocimiento se origina y se aplica en la mente de los conocedores sin ser
esto puro o simple, el conocimiento está dentro de las personas y hace parte integrante
de la complejidad humana (Davenport & Prusak, 1998).
Por otra parte, el concepto de "conocimiento" puede ser reducido a varias dimensiones
clave. En su forma más básica, "conocimiento" es la combinación de información y
contexto humano que aumenta la capacidad de acción (Davenport & Prusak, 1998).
Así, el conocimiento se ha definido como un proceso de aprendizaje para poder hacer
algo que antes no se sabía hacer, o para hacerlo mejor; por tanto, no se está ante una
actividad puntual, sino ante un proceso continuo que supone añadir valor activo a la
información, al filtrarla, sintetizarla, resumirla y utilizarla en el trabajo (Berrocal &
Pereda, 2001).
Aunque tradicionalmente se creen en los activos como definibles y "concretos", los
activos de conocimiento son mucho más difíciles de identificar, el conocimiento puede
ser visto tanto como proceso o como stock, individual, grupal u organizacional (De
23
Long, 1999)y trata de significado el cual al mismo tiempo dependen del contexto y es
relacional (Liberona & Ruiz, 2013)
Así pues, el conocimiento existe dentro de las personas, es parte integrante de la
complejidad humana y la imprevisibilidad, derivándose de la información a medida que
esta se deriva de los datos. (Davenport & Prusak, 1998).
1.2 CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES.
Desde el punto de vista del procesamiento de la información, el conocimiento puede
entenderse como un flujo continuo que pasa desde los datos a la información y de esta
al conocimiento (Liberona & Ruiz, 2013).
En las organizaciones, el conocimiento se encuentra en rutinas organizativas, procesos,
prácticas y normas empresariales (Nelsony Winter, 1982), además de encontrarse en
documentos o bases de datos. Para Mitri (2003), el conocimiento relevante para las
empresas incluye hechos, opiniones, ideas, teorías, principios y modelos.
El intercambio de conocimientos en una organización es un tema importante. Debido a
que el conocimiento es considerado como un recurso de competencia organizacional y
una especie de capital estratégico en la economía de la información, cuanto más se
amplía el conocimiento en una organización, mayor es la capacidad de competencia
(Nonaka & Takeuchi, 1995).
24
Igualmente, en las empresas el conocimiento a menudo se inserta no sólo en los
documentos o repositorios, sino también en las rutinas, prácticas y normas organizativas
(Davenport & Prusak, 1998).
Es por esto, el valor que se le da a la capacidad de usar el conocimiento previo para
reconocer el valor de la nueva información, asimilarlo y aplicarlo para crear nuevos
conocimientos y capacidades (Malhotra, 1998).
En esencia, todos los nuevos recursos, incluido el conocimiento, se crean a través de dos
procesos genéricos, combinación e intercambio, donde la combinación e intercambio de
conocimientos para la creación de unos nuevos requiere la presencia de capital social,
(Malhotra, 1998) definiéndose por Nahapiet & Ghoshat, (1998) como "la suma de
recursos reales y potenciales embebidos dentro, disponibles y derivados de la red de
relaciones poseída por una unidad social".
Así pues, todas las organizaciones saludables generan y usan conocimiento. Pues a
medida que estas interactúan con sus entornos, absorben información, la convierten en
conocimiento y llevan a cabo acciones sobre la base de la combinación de ese
conocimiento y de sus experiencias, valores y normas internas. Sienten y responden. Sin
conocimiento, una empresa no se podría organizar a sí misma (Davenport & Prusak,
1998).
No obstante, hay dos dimensiones que los gerentes deben tener en cuenta. En primer
lugar, el conocimiento puede ser visto a nivel individual, grupal u organizacional. La
segunda dimensión del conocimiento, se caracteriza generalmente por el conocimiento
explícito o tácito o estructurado y no estructurado (Nonaka & Takeuchi, 1995). El
25
conocimiento explícito o estructurado está representado en documentos, bases de datos,
productos y procesos. Este es un conocimiento que puede ser codificado y compartido
en lenguajes formales, sistemáticos u objetos. El conocimiento tácito o no estructurado
depende más de la acción, del contexto y de la experiencia personal, lo que dificulta la
formalización y la comunicación. El conocimiento tácito se describe a menudo como lo
que sabemos, pero no se puede explicar (Polanyi, 1962).
En conclusión es necesario desarrollar y gestionar el conocimiento que se tiene,
logrando que la información se convierta en acciones que creen valor para las
compañías(Liberona & Ruiz, 2013).
1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL.
"Cultura Organizacional" es un término que también necesita definición para que sea
útil. Al igual que el concepto de conocimiento, los investigadores han definido la
"cultura organizacional" de muchas maneras. Aunque no existe un acuerdo generalizado
sobre exactamente qué es la cultura, existe cierto consenso de que las culturas
organizacionales pueden describirse en términos de valores, normas y prácticas
(Liberona & Ruiz, 2013) (De long, 1997).
Sin embargo de forma específica Malhotra (1998), menciona que Cultura “es un
conjunto de informaciones y de experiencias estructuradas, de valores y de información
contextual que permiten cambiar la forma de actuar del receptor”, la aplicación del
conocimiento, anteriormente descrito, a la resolución de los problemas prácticos del
26
trabajo, y las actitudes, facilitan un comportamiento acorde con los valores y la cultura
de la organización.
Es así como la mayoría de los gerentes, reconocen intuitivamente que la cultura
organizacional es relevante para cómo su empresa crea, comparte y usa el conocimiento
(Malhotra, 1998), pues la formación de la cultura es fundamental en la capacidad de una
empresa para administrar sus conocimientos de manera más eficaz ya que la interacción
entre los individuos es esencial en el proceso de innovación (Malhotra, 1998).
Siendo la interacción y colaboración importante cuando se intenta transmitir
conocimiento tácito entre individuos (Polanyi, 1962) o convertir tácitos en el
conocimiento explícito, transformándolo así del nivel individual al nivel organizativo
(Nonaka & Takeuchi, 1995)(Malhotra, 1998).
El diálogo entre individuos o grupos suele ser la base para la creación de nuevas ideas
y, por lo tanto, puede considerarse que tiene el potencial de crear conocimiento. La
interacción de los empleados debe ser fomentada tanto formalmente como
informalmente, de modo que las relaciones, los contactos y las perspectivas sean
compartidos por aquellos que no trabajan lado a lado (Mohammadreza, Harden, Ryan,
& Windsor, 2015), siendo los elementos actitudinales y de comportamiento
especialmente relevantes, para desarrollar una cultura favorable al conocimiento
(Davenport & Prusak, 1998).
Finalmente, un componente importante de la cultura es la visión corporativa, una visión
que permea la organización puede proporcionar a las personas un sentido necesario de
propósito que trasciende la rutina diaria(Leonard, 1995). Además la visión tiene como
27
objetivo, generar un propósito organizacional para alcanzar sus metas futuras deseadas,
a través de una visión alineada y comunicada, por lo tanto es importante generar un
sentido de participación y contribución entre los empleados (Malhotra, 1998).
1.4 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
Con el deseo de crecer y permanecer en el mercado, las empresas buscan desarrollar
habilidades que les permita aprender constantemente, adaptarse y cambiar rápidamente
con el objetivo de lograr una ventaja competitiva y sostenible(Edvinsson L. , 1997)
(Malhotra, 1998) con el fin de que las empresas potencien y desarrollen las prácticas y
teorías de gestión del conocimiento de tal manera que se logre evolucionar en el mercado
(Liberona & Ruiz, 2013).
Donde el conocimiento y la cultura organizacional hacen parte fundamental del capital
intelectual de una empresa, siendo el valor estratégico dentro de los activos intangibles
de la organización (Sarur, 2013) (Amaya, Iriarte, & Perozo, 2006).
Así mismo el poder de desarrollar el capital intelectual aumentará el valor de las
compañías, la creación de riqueza es producto de varios factores y uno de los más
importantes es la capacidad de administrar y crear nuevos conocimientos (Bernal, Frost,
& Sierra, 2014) (Edvinsson & Malone, 1999).
Dicho lo anterior, la gestión del conocimiento según Malhotra (1998), recoge temas
importantes relacionados con adaptación organizacional, supervivencia y competencia
en un periodo de cambios discontinuos, esencialmente comprende los procesos
28
organizativos que buscan una combinación generadora de sinergia entre la capacidad de
procesamientos de información y datos de las tecnologías de la información y la
capacitad creativa e innovadora de las personas.
Por su parte Nonaka & Takeuchi (1995), afirman que GC es el valor creado por una
organización que es primariamente determinado por la transferencia tácita y explícita
de conocimiento entre individuos y en la conversión del conocimiento de un tipo a otro.
Y Davenport & Prusak (1998), señalan que la GC hace hincapié en que debería
preocuparse por explotar y desarrollar los activos del conocimiento que posee la
organización con el propósito de que esta sea capaz de cumplir con su misión
estratégica.
En efecto, el conocimiento está presente tanto en los procesos de negocio como en los
colaboradores, la gestión estratégica de los recursos del conocimiento es crucial,
especialmente en el caso de las empresas que tienen que ver mucho con la interacción
humana como es el caso de las empresas de servicios empresariales que son intensivas
en conocimiento. Así, el establecimiento de un sistema de gestión de los conocimientos
apropiados es sin duda importante para este propósito (Liberona & Ruiz, 2013).
Sin embargo, por el solo hecho de contar con el conocimiento o el almacenamiento de
la información, no garantiza el lograr ventaja competitiva. Puesto que la información es
el medio para iniciar y formalizar el conocimiento mas no el fin(Nonaka, 1994), por lo
que es necesario gestionar dicho conocimiento con el fin de que esta información se
convierta en acciones que crean valor (Liberona & Ruiz, 2013).
29
Lo cual requiere la incorporación de tecnologías, desarrollo de procesos eficientes o
manuales corporativos, sino que además se necesita realizar cambios culturales de la
organización que potencien la adquisición, el aprendizaje y la aplicación de este
conocimiento (Gold, Malhotra, &Segars, 2001), ya que el conocimiento puede
expresarse en palabras y números pero esto solo significa una punta del iceberg de todo
el conocimiento existente posible (Nonaka, 1994).
La Gestión del Conocimiento promueve un enfoque integrado para identificar, capturar,
recuperar, compartir y evaluar los activos de información de una empresa, tales como
bases de datos, documentos, políticas y procedimientos, así como la experiencia tácita
(Malhotra, 1998).
De ahí que Polanyi (1962), haga la clasificación del conocimiento en dos categorías,
Tácito y explicito donde el conocimiento tácito se refiere al conocimiento que es
profundamente arraigado en la acción, el compromiso y la participación en un contexto
específico. Y el explícito es aquel conocimiento codificado que es transferible en un
lenguaje sistemático.
Ahora bien, el conocimiento tácito contiene elementos cognoscitivos y técnicos siendo
los primeros llamados modelos mentales, pues incluyen paradigmas, creencias y puntos
de vista que proveen perspectivas que ayudan a los individuos a definir el mundo; y los
técnicos los cuales abarcan el saber- hacer (know-how), el arte y las habilidades que se
aplican a contextos específicos (Nonaka, 1994) (Polanyi, 1962).
Es así como en la generación del conocimiento se produce una transformación del
conocimiento tácito de los individuos en explícito a nivel grupal y organizativo (Nonaka
30
& Takeuchi, 1995) y cada uno de los miembros de tales colectivos lo interiorizan,
convirtiéndolo de nuevo en tácito.
De ahí que el conocimiento no puede ser concebido independientemente de la acción,
cambiando la noción del conocimiento como una materia que los individuos o las
organizaciones pueden adquirir, hacia el estudio del saber cómo algo que los actores
desarrollan por medio de la acción (De Long, 1999) (Polanyi, 1962).
Las estructuras de conocimiento se construyen sobre experiencia pasada y son utilizadas
para ordenar datos para su siguiente interpretación y acción. Por lo tanto el conocimiento
individual se orienta a las estructuras de conocimiento individual, mientras que el
conocimiento grupal se relaciona a las estructuras de conocimiento organizacional
(Perez, 2007).
El proceso de gestión del conocimiento, debe ser determinado como una misión de
grupo y debe estar intrínseco en la cultura organizacional de la empresa, donde debe
haber una sensibilización y pro-actividad para la captura de ese conocimiento por parte
del grupo, ya que en dichos grupos existe una relación entre la competitividad y la
cooperación entre sus miembros (Cárcel Carrasco & Roldán Porta, 2013).
Por lo que es importante entender también, que la gestión del conocimiento es más que
su simple administración en un entorno determinado, se trata además, de utilizar este
recurso para crear nuevo conocimiento, involucrar los objetivos y la estrategia de la
organización, como también realizar estudios del impacto que tengan interconexión en
toda la organización, y de esta manera proporcionar herramientas de control y
seguimiento para protegerlo en la difusión (Reyes Meleán, 2005).
31
Así pues la gestión del conocimiento se ha convertido en uno de los principales, sino es
el principal, recurso en las organizaciones, y como tal su explotación y el provecho que
se puede llegar a tener, ya que de saber administrar lo eficientemente, los beneficios
para la organización, son innumerables (Reyes Meleán, 2005), dado que al tener en
cuenta estos aspectos se podría obtener una clara ventaja competitiva en el mercado.
1.5 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN PYMES.
La suposición básica de gestión del conocimiento es que las organizaciones que manejan
mejor el conocimiento organizacional y el individuo enfrentarán con más éxito los
desafíos del nuevo entorno empresarial (Handizc, 2004), pues esta ha sido vista como
un factor clave en el desarrollo y sostenimiento del éxito organizacional para una mayor
eficiencia e innovación en todo tipo de empresa, sea grande, mediana o pequeña
(Handizc, 2004), ya que el resultado positivo de una compañía depende en gran parte de
lo bien que maneje sus conocimientos para representar experiencias, habilidades,
intuiciones e ideas (Desouza & Awazu, 2006).
En el caso de las PYMES, estas empresas tienden a ser más dinámicas y ágiles que las
organizaciones grandes, además de estar más listas para aprender (Ceptureano, 2015).
Sin embargo día a día se enfrentan a los escasos recursos y a la vulnerabilidad de la
perdida de personal clave (Handizc, 2004).
Es por esto que las PYMES compiten por su saber hacer y, tienen que utilizar los
conocimientos para su ventaja, incluso más que los recursos tradicionales. El
32
conocimiento alojado en la PYME, debe ser apalancado para que los objetivos se puedan
lograr de una manera eficaz y eficiente (Desouza & Awazu, 2006), a pesar de las
barreras financieras y de experiencia de mano de obra calificada, que puedan enfrentar.
Razón por la cual, se han desarrollado estudios que han resaltado el uso de la tecnología
para la gestión del conocimiento en las PYMES y han expresado la necesidad de las
empresas pequeñas por el uso de ellas, como también se han evidenciado las ventajas
de la GC en empresas de este tipo, en cuanto a la reducción de costos, mejoramiento de
la calidad y eficiencia apoyado en la tecnología (Edvardsson, 2006).
Si bien una PYME puede verse limitada por no tener suficiente capital o mano de obra,
su conocimiento es abundante y, en muchos casos, un recurso ilimitado. La única
manera en que una PYME puede limitar este recurso es no utilizarlo con eficacia
(Ceptureano, 2015). Las personas que tienen PYMES lo hacen porque cuentan con
conocimientos en áreas específicas de competencias y piensan que pueden competir
usando tal conocimiento. Por lo tanto, es importante que sigan teniendo éxito en el
aprovechamiento del mismo. Puesto que tener conocimiento es una cosa, y usarlo
efectivamente hacia fines organizacionales es otra (Desouza & Awazu, 2006).
Es por esto que, McAdam & Reid (2001), afirman que las PYMES son más débiles en
el debate formal y sistemático para compartir el conocimiento tácito que las empresas
más grandes, siendo estas más fuertes en la estrategia formal de GC. Sus resultados
también indican que las actividades relacionadas con el GC son eficaces en la creación
de valor sólo si son "estratégicas", es decir, forman parte de un programa integral que
abarca todos los aspectos de la empresa.
33
A pesar de ello, las empresas pequeñas tienen una estructura plana y un estilo de gestión
orgánica y libre flotante que fomenta el espíritu empresarial y la innovación. Tienden a
ser informales, no burocráticos y hay pocas reglas. El control tiende a basarse en la
supervisión personal del propietario y las políticas formales tienden a estar ausentes en
las PYMES (Daft, 2004).
Así pues, utilizando el conocimiento, los propietarios de las PYMES también deben
transferir conocimientos a sus empleados. Pocas veces, las PYMES tienen la capacidad
de reclutar a las mejores mentes en el negocio; por lo que en muchos casos deben
conformarse con personas menos calificadas pero motivadas. Estos individuos deben
ser entrenados para ser empleados acertados pues con la capacitación se transfiere
conocimientos a los nuevos empleados, siendo esta una función de la gestión del
conocimiento. Además, en los casos en que la PYME tiene planes de expansión, debe
ser capaz de duplicar los conocimientos y aplicar estos a través de las ubicaciones
geográficas (Desouza & Awazu, 2006).
Finalmente, comprendiendo las barreras que enfrenta una PYME, Matlay (2000) y Penn
et al. (1998), coinciden en la necesidad que las pymes se integren en redes,
conglomerados o clúster buscando así conocer el mercado y corregir los problemas de
competitividad, con el fin de optimizar una serie de procesos (análisis de datos,
transmisión de la información, etc.), que deben ser completamente gestionados. Sin
embargo, es necesario tener presente que se requieren cambios en algunos parámetros
organizacionales: la cultura, los niveles jerárquicos y el manejo que se leda a la
información y comunicación (Diago Patermina, 2010).
34
1.6 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN COLOMBIA.
El enfoque de gestión del conocimiento, se da a partir de un proceso que asegura el
desarrollo y uso de todo tipo de conocimientos eficaces en una empresa, con el propósito
de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad
de sus ventajas competitivas (Hernández, Marulanda, & Lopez, 2014).
Al respecto, diferentes estudios de organizaciones comparten la opinión de que el
conocimiento se ha convertido en un recurso clave tanto para las empresas como para
las naciones y estados, pues la llamada “Economía del conocimiento” otorga una gran
importancia a la generación, difusión y uso de información y conocimiento en las
mismas (Serradell & Perez, 2000), ya que el buen uso del conocimiento determinará el
grado de éxito en ambas (Bernal, Frost, & Sierra, 2014).
Sin embargo en el contexto colombiano, distintas investigaciones relacionadas con la
gestión del conocimiento orientadas a indagar sobre la importancia que tiene en la
formulación de sus estrategias de negocios, así como de las necesidades de un modelo
de gestión del conocimiento que responda a las necesidades particulares de las
organizaciones compatible con las características del entorno nacional y mundial, han
permitido identificar que existen vacíos conceptuales sobre el tema, aun de parte de las
propias personas en las organizaciones, como de una metodología que responda a las
particularidades del entorno interno y externo de las organizaciones en Colombia
(Bernal, Frost, & Sierra, 2014).
De esta manera, se ha observado en las empresas estudiadas en el país, que el
conocimiento aún no es percibido como recurso crítico y estratégico capaz de potenciar
35
la capacidad competitiva de las mismas (Bernal, Frost, & Sierra, 2014), situación que
se evidencia en la cultura organizacional caracterizada por la rigidez de su dinámica
para responder a los cambios del entorno, así como al limitado interés de los directivos
por trabajar conjuntamente con los clientes, los proveedores y la competencia como una
estrategia para dinamizar la capacidad competitiva de sus empresas de forma sostenida
(Hurtado & Vargas, 2013).
Además, en lo que hace referencia a la gestión del conocimiento, las concepciones que
guían su implementación parecen no tener claridad sobre las ventajas de la misma, toda
vez que, aunque se sabe de la importancia del conocimiento como fuente de poder y de
competitividad, no se tiene certeza de las mejores formas de implementación de la
gestión del conocimiento en el interior de la organización ni de los modelos más
adecuados para hacerlo (Saldarriaga Rios, 2013).
Es por esto que Montoya, Montoya, & Castellanos (2010), Saldarriaga Rios (2013), y
Marulanda & Lopez Trujillo (2012), mencionan la importancia de estrategias
empresariales más efectivas para operar en el contexto competitivo de negocios, siendo
esta una gestión fuertemente basada en la generación de vínculos de colaboración con
otros agentes del entorno cercano. Puesto que a través de la especialización y la
colaboración, las empresas se pueden acelerar sus procesos de aprendizaje, alcanzar
economías de escala y concentrarse en los ámbitos donde poseen mayores ventajas
competitivas (Montoya, Montoya, & Castellanos, 2010).
Al mismo tiempo, para Rivero (2002), la evidencia muestra que para mejorar la
competitividad, producir más conocimiento no es suficiente, sino que es preciso
36
identificar el conocimiento pertinente y saberlo utilizar de la forma más eficaz, es decir,
las organizaciones requieren saber gestionar el conocimiento y la pertinencia del mismo
más que producirlo(Bernal, Frost, & Sierra, 2014), por ende, Lucía, Aguado & Muñoz
(2003) le dan importancia relevante a la capacidad de adaptación al cambio de las
empresas en Colombia como característica primordial para la supervivencia de las
organizaciones, teniendo el conocimiento como elemento clave (Saldarriaga Rios,
2013).
Por lo que se concluye que es necesario que las empresas colombianas grandes,
medianas y pequeñas incorporen la gestión del conocimiento para innovar mediante el
manejo direccionado de procesos de conocimiento (identificar, compartir, generar,
retener y aplicar conocimiento), formando al capital humano en gestión de la
información y la documentación, en gestión de la innovación y el cambio, en gestión
del aprendizaje organizacional, en diseño de herramientas digitales y en gestión de la
comunicación (Hernández, Marulanda, & López, 2014).
Ya que de este desempeño depende en especial los indicadores sobre los que es medido
el país. De igual forma, el componente microeconómico será vital para entender el
fortalecimiento de las empresas, especialmente en tres indicadores: su capacidad de
integrarse, su capacidad de innovar y su flexibilidad para adaptarse a los mercados y
desarrollar productos que puedan encontrar su nicho (Montoya, Montoya, &
Castellanos, 2010).
Del mismo modo en el caso de las PYMES colombianas también se requiere adoptar
prácticas de gestión del conocimiento como: sistemas de lecciones aprendidas, gestión
37
de contenidos empresariales, trabajo en redes especializadas de información y
conocimiento, sistemas de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, entre otros
(Hernández, Marulanda, & Lopez, 2014), que les permita derribar los limitantes para
alcanzar la competitividad y perdurabilidad en el tiempo.
1.7 LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS – PYMES.
En Colombia las pymes se definen por el número de empleados y el valor de los activos
(ley 905 de 2004), siendo esto independiente a la actividad que desempeñen, a diferencia
de Estados Unidos y Europa donde las PYMES se clasifican dependiendo de su sector,
sin importar su tamaño, la idea es que la clasificación de la empresa sea relativa a su
propio sector (Montoya, Montoya, & Castellanos, 2010). Como se puede observar en la
Tabla 1.
Microempresa 1-10 Menores de 501
Pequeña empresa 11-50 501-5.000 Mediana Empresa 51-200 5001-30.000
Gran Empresa Más de 200 Mayor a 30.000
Tabla 1: Clasificación por número de empresas y SMLV
En las últimas décadas, América Latina se ha convertido en una región con mucho
interés. Político e institucional por el desarrollo de la pequeña y mediana empresa. Su
38
importancia en los procesos de crecimiento económico de los distintos países y, en
particular, de aquellos que conforman la región, es reconocida por la generación de
puestos de trabajo. Según cifras de FUNDES (2011), en la región existen 716.000
pequeñas empresas y 145.000 medianas, las mismas que generan el 88% del total de
empleos y siempre relacionado con el sector comercial. Todo ello frente a un 10% que
avivan las grandes compañías (Gil Ospina & Jiménez Sepúlveda, 2005).
Es así como se evidencia la trascendencia de las pequeñas y medianas empresas como
agentes económicos para promover el desarrollo de los países de América Latina y el
Caribe. Una parte significativa de la población y de la economía depende de la actividad
y el desempeño de estas empresas debido a su reconocida capacidad para generar
empleo y su participación en la producción (Ferraro, 2011).
De este modo, en Colombia, las PYMES constituyen un grupo de empresas de gran
importancia para la economía, pues la generación de empleo es una pieza clave en el
desarrollo regional. En Colombia, las pymes representan el 94% de las empresas del
país; generan el 25% de los puestos de trabajo de las empresas privadas; originan más
del 40% de la producción total de bienes y servicios; participan con el 32% de las
exportaciones manufactureras; contribuyen con el 30% de las importaciones de materias
primas; pagan el 44% de los trabajos realizados por terceros; en el sector industrial
ocupan el 52% de la mano de obra; y representan el 29% de las inversiones que realiza
la industria (ACOPI) citado por Diago Paternina (2010). Por lo tanto, el aporte de las
pymes ha sido de suma importancia y se han convertido en elementos clave del
desarrollo socioeconómico del país.
39
De igual manera son las PYMES las que proveen a las grandes empresas de un buen
número de materiales, servicios o partes que ellas requieren para su operación cotidiana
contribuyendo con el crecimiento económico del país (Gil Ospina & Jiménez
Sepúlveda, 2005).
Además, las PYMES trascienden su alcance al ámbito cualitativo; ya que, se reconoce
el papel de carácter social que juegan las mismas, al promover el autoempleo y
convertirse en una especie de “amortiguadores del desempleo” e instrumento de
“movilidad social”; la MIPYME latinoamericana emplean una proporción mayor que
otros tamaños de empresas a personas mayores de 55 años, o sea, permite la
incorporación laboral de este grupo etario que per se, tiene escasas oportunidades en el
mercado de trabajo (Saavedra, 2008) Citado en Gil Ospina & Jiménez Sepúlveda
(2005).
Así mismo, Triana, Morales, Guarin, & Saldarriaga (2012) indican que en el país existen
23.000 MIPYMES concentradas en Bogotá, Cali, Barranquilla y Bucaramanga, que
representan el 99% de las empresas, generan el 63% de empleo y el 37% del producto
total (Ilustración 1). Ellas están dedicadas a las siguientes actividades productivas:
alimentos, cuero y calzado, muebles y madera, textiles y confecciones, artes gráficas,
plástico y químico, metalúrgico y metalmecánico, autopartes y minerales no metálicos.
Se indica, además, la estructura piramidal del tejido empresarial MIPYME expresada
porcentualmente, con criterio tendencial más que fiel reflejo de la realidad del sector.
40
Ilustración 1: Importancia de las PYMES en Colombia
Es importante destacar, que pese a los grandes esfuerzos de las PYMES, estas se alejan
mucho de la gran empresa en cuanto a rentabilidad se refiere, pues un estudio realizado
por Supersociedades, Contaduría, Superservicios, Supersubsidio, Acemi,
Superfinanciera, Supersolidaria, Supertransporte, Supervigilancia y algunas empresas
donde se analizaron los estados financieros de 27.541 empresas, se observó que las
PYMES sólo representan el 11% de los $509 billones que se vendieron en 2007 en el
país. Por su parte, las compañías que venden más de $15.000 millones son sólo el 14,2%
del total, pero hacen el 88,3% de las ventas y el 95,5% de la utilidad neta. Además, sólo
3.608 exportaron -ventas externas- en 2007, citado por, Gil Ospina & Jiménez
Sepúlveda (2005) lo cual lleva a observar estudios sobre competitividad en las pequeñas
y medianas empresas donde los que poseen una alta calificación son las empresas
medianas, es decir, las más grandes del grupo, viéndose la necesidad de fortalecer la
competitividad en el sector de las Micro y Pequeñas, pues no se puede perder de vista
la importancia que tienen en Colombia.
41
1.8 SECTOR DE RESTAURANTES.
El sector de los restaurantes es uno de los que más crecimiento ha demostrado en los
últimos diez años. A través del tiempo, las personas han convertido la gastronomía como
parte importarte de sus vidas: El salir a comer ya no se percibe como una necesidad si
no como una experiencia (Revista la Barra, 2016).
Este sector ocupa el décimo puesto, entre los sectores económicos que aportan al PIB
colombiano, por encima de la educación y las telecomunicaciones. En el año 2000 se
registraron ventas por $7,9 billones de pesos anuales, mientras que en 2010 ascendieron
a 19,9 billones de pesos, explica Claudia Hernández, directora ejecutiva de la asociación
colombiana de la industria gastronómica, Acodrés.
De igual forma, en el tercer trimestre de 2015, el valor agregado de la rama de comercio,
reparación, restaurantes y hoteles aumentó 4.8%, respecto al mismo periodo del año
anterior. El resultado fue el crecimiento de servicios de hoteles, restaurantes y bares con
un 8,4% y servicios de reparación de automotores en 5% y comercio en 3,7% (DANE,
2015).
“Según información del Dane, los restaurantes constituyen el tercer gasto en los hogares
colombianos, después del mercado, el arriendo y la vivienda. Lo anterior obedece a la
diversidad de oferta, que hay para todos los gustos en cuanto a sabores, precios y
tendencias”. Son pruebas de la importancia que viene cobrando la gastronomía en la
economía del país. Según Laura Micaham, coordinadora editorial de La Barra, citado
por Del Mar (2013), esto se debe a diferentes factores, especialmente socioculturales y
de desarrollo.
42
Todo ello se refleja en Manizales, pues se registraron 62 nuevos restaurantes en la
Cámara de Comercio de la ciudad Manizales, entre octubre del 2014 y enero del 2015.
Lo cual indica que los empresarios de la ciudad ahora apuestan por convertir a la capital
de Caldas en una ciudad gastronómica (La Patria, 2015).
Para el año 2016 se encuentran registrados en la Cámara de Comercio de Manizales 674
restaurantes, excluyendo de la lista a cafeterías, autoservicios, piqueteaderos y demás
establecimientos de comercio que realizan expendio de alimentos y bebidas pero que su
actividad principal es otra. De este modo se depura la información por zonas, donde se
tomaron como referencia las comunas de Manizales con el fin de evidenciar el sector
que concentra mayor cantidad de restaurantes, también se tuvo en cuenta los activos de
los restaurantes y número de empleados registrados en la Cámara de Comercio con el
fin de determinar la cantidad de micro, pequeña o mediana empresa hace parte de este
sector.
Según los datos obtenidos en la Cámara de Comercio de Manizales, en la comuna
Palogrande se concentra la mayor cantidad de restaurantes, el 23.77% del total de
restaurantes se encuentran ubicados en esta zona, que es considerada la zona rosa y
gastronómica de la ciudad, En segundo lugar se encuentra la comuna Cumanday, que
comprende el centro de Manizales donde se concentra gran parte de establecimientos de
comercio dedicados al sector restaurantero, además comprende dos de los centros
comerciales más visitados de la ciudad, en la zona se encuentran un total de 117
restaurantes para un 17.38% del total. En tercer lugar se encuentra la comuna atardeceres
con tiene un total 79 restaurantes siendo esta zona considerada como turística y
tradicional.
43
Ilustración 2: Restaurantes de Manizales por Ubicación
De este modo, se puede afirmar que el 52.89% de restaurantes de la ciudad de Manizales
se encuentran ubicados en tres zonas, dada la importancia del sector turístico,
empresarial y de entretenimiento.
Tabla 2: Restaurante según su ubicación
Respecto a la cantidad de empleados registrados en la Cámara de Comercio, el 89,13%
de los restaurantes de Manizales tienen entre cero, uno y dos empleados para realizar
las labores, sólo un 6,54% tienen entre 3,4 y 5 empleados, el 2,38 % tiene entre 6,7 y 8
empleados y el 1,93% restante tienen más de 10 empleados, lo cual indica que el 98.07%
CANTIDAD PARTICIPACIÓN
1 COMUNA ATARDECERES 79 11,74%
2 COMUNA SAN JOSÉ 25 3,71%
3 COMUNA CUMANDAY 117 17,38%
4 COMUNA LA ESTACION 48 7,13%
5 COMUNA CIUDADELA DEL NORTE 21 3,12%
6 COMUNA ECOTURISTICO CERRO DE ORO 54 8,02%
7 COMUNA TESORITO 64 9,51%
8 COMUNA PALOGRANDE 160 23,77%
9 COMUNA UNIVERSITARIA 24 3,57%
10 COMUNA LA FUENTE 33 4,90%
11 COMUNA LA MACARENA 24 3,57%
12 AFUERAS DE LA CIUDAD 11 1,63%
13 SIN DIRECCION 13 1,93%
673 100,00%
ZONA
TOTAL
UBICACIÓN POR ZONA
44
de los restaurantes de Manizales son Microempresas según lo define la ley colombiana
(905 de 2004).
Grafico 1: Según Número de Empleados registrados en cámara de comercio
EMPLEADOS RESTAURANTES PARTICIPACIÓN
0,1,2 600 89.02%
3,4,5 44 6.53%
6,7,8 16 2.37%
9,10,11 7 1.04%
12,13,14 4 0.59%
16,19,40 3 0.45%
TOTAL 674 100.00%
Tabla 3: Restaurante Según su número de empleados
Con relación a los activos, el 37,69% de los restaurantes de Manizales registran unos
activos entre uno y tres millones de pesos, el 17,01% entre cero y un millón y el 16,47%
entre tres y seis millones de pesos, esto indica que el 71,66% tienen activos por debajo
de los seis millones de pesos y el 2,23% superiores a cien millones, sólo una empresa
45
registra $1.259.354.826 la cual es una franquicia de una multinacional, a pesar de ello,
se encuentra en el rango de una pequeña empresa.
ACTIVOS CANTIDAD PARTICIPACIÓN
0-1,000.000 118 17.51%
1,000.000-3,000.000 254 37.69%
3,000.000-6,000.000 111 16.47%
6,000.000-9,000.000 59 8.75%
9,000.000-12,000.000 38 5.64%
12,000.000-15000.000 18 2.67%
15,001.000-18,000.000 5 0.74%
18,001.000-21,000.000 9 1.34%
21,000.000-25,000.000 7 1.04%
25,001,000-30,000.000 14 2.08%
30,001.000-40,000.000 4 0.59%
40,001.000-50,000.000 11 1.63%
50,001.000-70,000.000 8 1.19%
70,001.000-90,000.000 3 0.45%
100,000.000-200,000.000 7 1.04%
200,000.00 8 1.19%
TOTAL 674 100.00%
Tabla 4: Activos registrados en cámara de comercio
46
Grafico 2: Activos registrados en Cámara de Comercio
1.9 MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
Dada la importancia que ha cobrado en la actualidad la Gestión del Conocimiento, se
han ido realizando estudios a profundidad, identificándose algunos interrogantes acerca
de la articulación y la transferencia del conocimiento, como también las barreras para
su gestión. En especial al considerarse que en las empresas se realizan actividades
operativas internas desarrolladas por colaboradores que han desarrollado sus habilidades
y conocimiento en la misma empresa a partir de la experiencia, siendo éste un
componente difícil de medir y articular, lo cual en numerosas ocasiones genera perdida
de eficiencia en la operación ocasionadas por paradas y por mayor dificultad de
acoplamiento personal nuevo en dichas áreas (Arango Serna, Perez Ortega, & Gil
Gomez, 2008).
47
Es así como Malhotra (1998), considera que la GC recoge temas importantes
relacionados con adaptacion organziacional supervivencia y competencia en un periodo
de cambios discontinuos esencialmente comprende los procesos organizativos que
buscan una combinación generadora de sinergia entre la capacidad de procesamientos
de información y datos de las tecnologías de la información y la capacitad creativa e
innovadora de las personas.
De igual manera Nonaka & Takeuchi (1995), afirman que la GC es el valor creado por
una organización que es primariamente determinado por la transferencia de
conocimiento tácito y explicito entre personas y la conversion de dicho conociento de
un sistema a otro.
A los cuales Riesco Gonzales (2006), en su libro, realiza una clasificación, que
diferencia entre modelos de capital intelectual y modelos propiamente de gestión del
conocimiento. Los primeros se encargan de definir y ordenar los activos intangibles con
el objeto de facilitar su comprensión y posterior medición e identifica en esta tipología
entre otros modelos el Balanced Business Scorecard (Kaplan y Norton, 1992), Navigator
de Skandia (Edvinsson y Malone, 1997), Technology Broker (Brooking, 1996),
Canadian Imperial Bank (Saint-Onge, 1996), IntellectualAssets Monitor (Sveiby, 1997)
e Intelect (Euroforum, 1998) y en la segunda categoría incluye aquellos modelos que
hacen hincapié en la característica dinámica del conocimiento, por lo que son un poco
más complicados y menos frecuentes, incluyendo en esta categoría algunos modelos
como son el KPMG Consulting (KPMG, 1987), Creación del conocimiento (Nonaka y
Takeuchi, 1995), Arthur Andersen (Andersen, 1998), Knowledge Management
48
Asessment Tool - KMAT (Andersen y APQC, 1999), y Dinámico de rotación del
conocimiento (Goñi Zabala, 1998) (Arceo, 2009).
De esta manera Barragán Ocaña (2009), resalta la importancia que tiene la GC al hacer
valorizar los activos intangibles de una organización, los cuales vienen a complementar
de manera importante el valor económico de la misma, por lo que un nuevo componente
de alto valor económico dentro de una organización lo representa su capital intelectual.
Por lo que la GC (Arceo, 2009), es un catalizador útil para el desarrollo de sociedades y
economías basadas en el conocimiento; y que bajo un proceso continuo de innovación,
cooperación y una correcta visión de negocios, brinda a las organizaciones una ventaja
competitiva dentro de la economía global.
Lo cual ha generado que se desarrollen modelos para la implementacion, generacion,
medicion y difusion del conocimiento en las organizaciones.
1.10 MODELOS DE GC DESDE LA TEORÍA GENERAL.
1.10.1 Modelo de creación del conocimiento Organizacional (Nonaka y Takeuchi
1995)
En este modelo se determina la capacidad de una organización para crear conocimiento,
ya que Nonaka & Takeuchi (1995), han puntualizado acerca de la poca atencion que las
empresas le prestan a la manera de crear conocmiento y la forma de administrar ese
proceso, desarrollando ideas tangibles, que puedan ser convertidas en productos o
servicios.
49
Para lo cual, los autores afirman que una organziacion crea nuevo conocmiento a traves
de la conversion e interaccion entre los conocimientos tácitios y explicitos, donde este
es un proceso social entre individuos y no se limita a una sola persona (Nonaka &
Takeuchi, 1995).
En dicho modelo, la organización debe movilizar el conocimiento tácito creado y
acumulado en el plano individual. El conocimiento tácito movilizado se amplifica en la
organización a través de las cuatro formas de conversión de conocimiento -
socialización, exteriorización, combinación e interiorización- y cristalizado en niveles
ontológicos más altos; esto se llama espiral de conocimiento, donde la escala de
interacción del conocimiento tácito y explícito se incrementará conforme avanza por los
niveles ontológicos. Por tanto, la creación de conocimiento organizacional es un proceso
en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por
comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los límites o fronteras de las
secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización.
La interacción entre estos dos conocimientos, tácito – explicito, constituye la base para
el modelo de creacion del conocmiento.
50
Ilustración 3: Modelo de Conversión del Conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1999).
En este modelo Nonaka & Takeuchi (1995), sugieren que la generacion de conocmiento
se hace a partir de cuatro formas de conversion:
Socialización (de conocimiento tácito a tácito): Proceso que consiste en
compartir experiencias y, por tanto, crear conocimiento tácito tal como los
modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas. El conocimiento tácito
se puede adquirir sin usar el lenguaje, pudiendo ser a través de la observación,
la imitación y la práctica. La socialización está relacionada con las teorías de
procesos grupales y la cultura organizacional. A lo cual llaman el Conocimiento
Armonizado.
Exteriorización (de conocimiento tácito a explícito): proceso a través del cual
se enuncia el conocimiento tácito en forma de conceptos explícitos y adopta la
51
forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos. Casi siempre se
usa el idioma. Produce lo que los autores llaman Conocimiento Conceptual.
Combinación (de conocimiento explícito a explícito): proceso de
sistematización de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento.
Los individuos intercambian y combinan conocimiento a través de distintos
medios tales como documentos, juntas, conversaciones por teléfono o redes
computarizadas de comunicación. La reconfiguración de la información
existente que se lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando y
categorizando el conocimiento explicito puede conducir a nuevo conocimiento.
La combinación se origina en el procesamiento de información. Dando origen al
Conocimiento Sistémico.
Interiorización (De Conocimiento explícito a tácito): A partir de las
experiencias adquiridas se ponen en práctica los nuevos conocimientos, esta
conversión está íntimamente ligada a la verbalización o simbolización del
conocimiento, ya sea documentado o en narraciones orales, con el fin de ser
transferido a otras personas quienes a su vez lo convierten en tácito. Este tipo de
conocimiento también es llamado Conocimiento Operacional (Nonaka &
Takeuchi, 1995).
La teoría del Modelo de Creacion de Conocimiento, hace referencia a la transformación
ontológica interna del conocimiento, en donde el conocimiento es creado sólo por
personas, y que sin ellas una organización no puede crear conocimiento; en este sentido,
las organizaciones han identificado la necesidad de apoyar, estimular y fortalecer la
creatividad de su personal a través de programas, educativos, de innovación y demás
52
estrategias inmersas en un contexto propicio para la generación de conocimiento al
interior de la organización, conocimiento que inicia siendo de un solo individuo, y que
redunda en los niveles organizacionales e interorganizacionales (Nonaka & Takeuchi,
1995).
1.10.2 Modelo de Administracion de Conocimiento Arthur Andersen (1999)
Este modelo tiene como elemento central el beneficiar el flujo de información que tiene
valor desde los individuos hasta la organización y de vuelta a los individuos, de modo
que puedan usarla para dar valor a los clientes (Andersen, 1999).
La generación de valor para con los clientes es dada por la habilidad de la
organización para optimizar el flujo de información.
Desde el individuo existe la responsabilidad de compartir y hacer explícito el
conocimiento para beneficio de la organización.
Desde la organización, la responsabilidad de generar un clima idóneo y
proporcionar las herramientas en términos de infraestructura, cultura y
tecnología que den paso al proceso del conocimiento.
Ilustración 4: Modelo de GC Arthur Andersen (1999)
53
Teniendo en cuenta que la transferencia de información es un elemento básico en este
modelo, se establecen para ello dos mecanismos: las redes para compartir conocimiento
que son espacios físicos o virtuales en donde los interesados en una temática particular
pueden compartir experiencias e intercambiar conocimiento, fomentando la
comunicación y el aprendizaje; y el conocimiento empaquetado o encapsulado, que
constituye el sistema interno llamado “Arthur Andersen Knowledge Space o Espacio de
Conocimiento de Arthur Andersen” en donde se documentan las metodologías,
experiencias y ejemplos, entre otros, los cuales que estaban a disposición de los
miembros de la empresa (Andersen, 1999).
1.10.3 Modelo de Herramientas para la Evaluación de la GC (Knowledge
Management Assessment Tool - KMAT) (Arthur Andersen - APQC, 1999)
El KMAT (knowledge management assessment tool), es una herramienta de valoracion
y calificacion basada en el modelo de Administracion del Conocimiento Organizacional
propuesto por Arthur Andersen y la American Productivity and Quality Center – APQC
-. En donde se identifican seis procesos: la creación, identificación, colección,
adaptación, aplicación y difusión del conocimiento; así como cinco elementos
impulsadores de estos procesos:
El liderazgo, que hace referencia a la forma como la organización direcciona el
negocio.
La medición o cuantificación, que hace referencia al capital intelectual y a la
identificación de los recursos necesarios para el desarrollo.
54
La cultura, que hace referencia al clima organizacional y a la disposición en
cuanto a la enseñanza y nuevo aprendizaje.
La tecnología, tiene que ver con los medios comunicacionales que se ponen a
disposición de la organización y apoyan el proceso.
Los procesos, tiene que ver con la mecánica interna de localización, transmisión
y adquisición de conocimiento (Andersen, 1999).
Ilustración 5: Herramientas para la evaluación de la GC (KMAT). (Andersen, 1999)
1.10.4 Modelo de GC de KPMG Consulting
El modelo KMPG parte de dos preguntas inciales, ¿Qué factores condicionan el
aprendizaje de una organización? y ¿Qué resultados produce este aprendizaje? (Aguirre
& Tejedor, 1998).
De esta manera los autores buscan dar respuesta centrandose en el aprendizaje
organizativo buscando en la compañía, los factores que coayudan a dicho proceso, para
55
lo cual es indispensable que todos los miembros se integren y quieran aprender (Aguirre
& Tejedor, 1998).
Este modelo se representa como un sistema complejo ya que una de sus principales
características es la interacción de todos sus elementos, partiendo del compromiso de la
alta gerencia que debe asimilar la importancia de la GC para cumplir con los objetivos
organizacionales, el clima que propicie el aprendizaje, la formación y el intercambio de
experiencias y la infraestructura que favorezca el funcionamiento óptimo en todos los
aspectos de la empresa: dirección, producción, ventas, etc (Angulo & Negron,
2008)(Aguirre & Tejedor, 1998) (Barragán Ocaña, 2009).
De la interacción de los elementos de este modelo se desprenden resultados como el
cambio permanente, el compromiso con la calidad, el desarrollo personal y profesional
de los empleados, y la construcción armónica permanente del entorno.
Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los
resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para
aprender se debe traducir en:
La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).
Una mejora en la calidad de sus resultados.
La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios
y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.
El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.
56
Ilustración 6: Modelo de GC de KPMG. (Tejedor y Aguirre, 1998).
1.11 MODELOS PARA LA MEDICION DE GESTION DEL
COCNOCIMIENTO.
El éxito de las empresas hoy en día radica en la ventaja competitiva que se pueda obtener
de su capital intelectual y en la capacidad que tiene una organización de retener y
gestionar el conocimiento propio y usarlo con el fin de mejorar y optimizar sus procesos
día a día. De esta manera se busca reconocer el valor de las personas que trabajan
diariamente y la importancia de los clientes para la compañía.
Es por esto que se han desarrollado modelos que ayuden a los directivos de las empresas
a identificar, seleccionar y clasificar aquellos recursos de la empresa que tienen
capacidad de generar valor determinar factores críticos de éxito que precisan inversión
(Larios Prado, 2009).
57
1.11.1 Modelo Balanced Scorecard – Kaplan & Norton 1996
El cuadro de mando integral, es una herramienta importante para los administradores
debido a que les permite vincular las acciones a corto plazo con los objetivos
estratégicos de la empresa a largo plazo (Barragán Ocaña, 2009), con indicadores
financieros tradicionalmente medidos y no financieros los cuales no son reflejados en
los estados contables de las organizaciones, y que sin embargo influyen en los resultados
obtenidos por las mismas(Arango Serna, Perez Ortega, & Gil Gomez, 2008).
El modelo se mide desde 4 perspectivas diferentes, con el fin de proporcionar una ayuda
a los directivos para la toma de decisiones. Y de esta manera representar adecuadamente
la estrategia definitiva de la organización para conseguir integrarla en el sistema de
gestión de forma equilibrada (Arango Serna, Perez Ortega, & Gil Gomez, 2008).
1.- Perspectiva Financiera: Corresponde al Capital Financiero descrito en otros
modelos dentro de los activos tangibles. Según este modelo, los activos son el objetivo
final y deben ser complementados con otros que reflejen la realidad empresarial.
Ilustración 7: Modelo de Scored Card (Kaplan & Norton, 1992)
58
2.- Perspectiva del cliente: Mediante una definición previa del segmento de mercado
objetivo, el propósito de este bloque es identificar qué valores relacionados con los
clientes aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello se utilizan
indicadores drivers e indicadores output.
3.- Perspectiva de procesos internos del negocio: Este bloque corresponde con una
serie de indicadores tradicionales de la empresa, no financieros. Se utiliza para analizar
la adecuación de los procesos internos de la empresa en la obtención de la satisfacción
del cliente y el logro de altos niveles de rendimiento financiero, de forma que se
distinguen tres tipos de procesos: innovación, operaciones y servicio posventa.
4.- Retroalimentación y aprendizaje. El modelo plantea los valores de este bloque
como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen
el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y
aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación
como un gasto, no como una inversión. Lo anterior permite evaluar el desempeño en el
corto plazo y permite a la organización el aprendizaje en tiempo real y la modificación
de las estrategias en caso de ser necesario (Barragán Ocaña, 2009) (Kaplan & Norton,
1992).
Estos procesos permiten que la organización guarde un balance adecuado contribuyendo
con ello a la persecución equilibrada de sus objetivos (Barragán Ocaña, 2009) con el
objetivo de establecer lineamientos adecuados que permitan a los administradores tener
una base para la asignación de recursos y el establecimiento de prioridades(Arango
Serna, Perez Ortega, & Gil Gomez, 2008).
59
1.11.2 Modelo Navigator de Skandia (Edvinsson y Malone, 1999)
La empresa Skandia, a través de los autores de este modelo, propone que se haga una
distinción entre el valor de la empresa en términos contables y el real valor de ésta en el
mercado para, de esta forma, valorar contablemente todos los activos intangibles que no
han sido avaluados en términos financieros (Edvinsson & Malone, 1999)(Edvinsson L.
, 1997).
El modelo divide al capital intelectual en dos partes: 1.- El capital humano y el staff; y
2.- El capital estructural (cartera de clientes, sistemas tecnológicos de información,
procesos y capital intelectual) (Barragán Ocaña, 2009). Estas dos partes son medidas
con base en su situación actual dentro de la organización y su crecimiento futuro para
poder cumplir con los objetivos estratégicos de la firma (Amaya, Iriarte, & Perozo,
2006).
En este enfoque, los autores parten de que el valor de mercado de la empresa está
integrado por el Capital Financiero y el Capital Intelectual, que a su vez se descompone
en los dos siguientes bloques.
Capital Humano. Son los conocimientos, habilidades y actitudes de las personas que
componen la organización.
Capital Estructural. Aquellos elementos estructurados por la organización, es decir:
clientes, procesos (cómo la empresa añade valor a las diferentes actividades que
desarrolla) y capacidad de innovación (posibilidad de mantener el éxito de la empresa a
largo plazo a través del desarrollo de nuevos productos y servicios) (Arango Serna,
Perez Ortega, & Gil Gomez, 2008).
60
Teniendo en cuenta lo anterior, el Informe de Capital Intelectual de Skandia de 1994
apunta que, “el capital intelectual es un proceso de creación de valor fundamentado en
la interacción del capital humano y capital estructural, donde la renovación continua, la
innovación y la transformación refinan el conocimiento individual y lo convierten en
valor permanente para la organización” (Edvinsson L. , 1997).
El gráfico que representa el modelo proyecta la organización en tres momentos: pasado,
presente y futuro. El pasado o la historia de la empresa está ubicado en el triángulo
superior en donde se sitúa el enfoque financiero; el presente o el hoy está dado por los
clientes, los procesos del negocio, el enfoque humano como centro de la organización y
la interrelación que entre éstos se establece; y como base del modelo, el enfoque de
renovación y desarrollo que representa el futuro o mañana (Barragán Ocaña, 2009).
Ilustración 8: Navigator Skandia (Edvinsson & Malone, 1999)
61
1.11.3 Modelo Intellectus (Foro del Conocimiento Intellectus-CIC, UAM, 2002)
Este modelo es diseñado especialmente para la medición y la gestión del capital
intelectual, es decir, para los activos intangibles o de conocimiento, siendo estos
definidos como instrumentos de valoración (Lissarrague, Simaro, & Tonelli, 2009). Está
basado en el estudio teórico de varios modelos de capital intelectual, siendo el modelo
Intelect su origen principal (Arango Serna, Perez Ortega, & Gil Gomez, 2008),
valiéndose de una estructura en forma de árbol, en la cual se evidencian claramente las
interrelaciones entre los diversos tipos de activos intangibles de una organización. Este
modelo se basa en cuatro puntos básicos:
- Componentes: Definidos por los activos intangibles de la organización, según su
naturaleza.
a) Capital Humano
b) Capital Estructural
b.1) Capital Organizativo
b.2) Capital Tecnológico
c) Capital Relacional
c.1) Capital Negocio
c.2) Capital Social
- Elementos: Grupos homogéneos de los activos intangibles de cada uno de los
componentes.
62
- Variables: Activos intangibles que constituyen cada elemento.
- Indicadores: Instrumentos de medición y valoración de los intangibles.(Lissarrague,
Simaro, & Tonelli, 2009)(Bueno, y otros, 2011)
Ilustración 9: Modelo Intellectus (Foro del Conocimiento Intellectus-CIC, UAM, 2002)
Este modelo se constituye como abierto, flexible, sistémico, dinámico, adaptativo,
innovador, modulable y operativo que facilita no sólo la gestión del capital intelectual
al interior de la organización, sino que permite relacionarse con todos los grupos de
interés fuera y dentro de ella, lo que hace que sea fácilmente adaptable a las necesidades
de cualquier organización sin importar el sector económico al que pertenezcan
(Lissarrague, Simaro, & Tonelli, 2009).
Así mismo, una de las condiciones por las que deben distinguirse estos modelos de
capital intelectual respecto de los estados contables tradicionales, es que no sólo se
63
limiten a medir los resultados de los cuales el conocimiento es responsable, sino que
también se enfrenten a la medición de los procesos de consecución de la ventaja
competitiva mediante su influencia en el proceso de toma de decisiones
estratégicas.(Arango Serna, Perez Ortega, & Gil Gomez, 2008)
1.11.4 Modelo Canadian Imperial Bank - Hubert Saint – Onge 1996
Es un modelo que ha sido implantado en dicho banco, y que estudia la relación entre el
Aprendizaje Organizacional y la creación de Capital Intelectual. Según el autor,
partiendo de la base del aprendizaje individual se llega hasta el aprendizaje de los
clientes; y por otro lado, mediante el desarrollo del Capital Humano se alcanza el Capital
Financiero. De esta forma, el individuo se consolida como base de la empresa. (Arango
Serna, Perez Ortega, & Gil Gomez, 2008) de esta manera se correlacionan con diversas
modalidades de aprendizaje: aprendizaje de clientes, aprendizaje organizacional,
aprendizaje individual y aprendizaje grupal.
Para McCann, (1996) la importancia del modelo radica en tomar el concepto estructural
de Skandia y añadirlo al de cliente de capital. La composición del modelo se presenta
como sigue: el Capital del Conocimiento está compuesto por un sistema holístico de tres
elementos: a) Capital Humano: conocimiento, aptitudes que deben tener los empleados
y competencias, b) Capital Estructural: capacidades instrumentales para satisfacer las
necesidades del mercado y c) Capital Clientes: tienen relación con los esquemas de
servicio, mercado y lealtad.
64
Ilustración 10: Modelo Canadian Imperial Bank
Modelo TechnologyBroker – Brooking, 1996
Este modelo se basa en la revisión de una lista de cuestiones cualitativas, el cual incide
en la necesidad de desarrollar una metodología para auditar la información relacionada
con el capital intelectual (Hurtado & Vargas, 2013), que al igual que los indicadores
cuantitativos deben ser medidos ya que de esta manera, se determina la capacidad de
una empresa para alcanzar sus metas, sin embargo en este modelo se deja por fuera los
criterios cuantitativos (Arango Serna, Perez Ortega, & Gil Gomez, 2008) y la relación
de activos (Riesco Gonzales, 2006).
Los activos intangibles se clasifican en cuatro categorías, que constituyen el capital
intelectual:
65
Ilustración 11: Modelo Technology Broker
• Activos de mercado: Son aquellos que se derivan de una relación beneficiosa de la
empresa con su mercado y sus clientes y por tanto, proporcionan una ventaja competitiva
en el mercado (Hurtado & Vargas, 2013). Son la causa de que algunas empresas se
adquieran, en ocasiones, por sumas superiores a su valor contable (Riesco Gonzales,
2006).
• Activos de propiedad intelectual: Se trata de derechos de propiedad que provienen
del intelecto. Otorgan un valor adicional que supone para la empresa la exclusividad de
la explotación de un activo intangible (Hurtado & Vargas, 2013) suponen las patentes,
copyright, secretos comerciales, derechos de diseño entre otros (Riesco Gonzales,
2006).
• Activos humanos: Se enfatiza la importancia que tienen las personas en las
organizaciones por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento. El trabajador
del tercer milenio será un trabajador del conocimiento, al que se le exigirá participación
66
en el proyecto de la empresa y una capacidad para aprender continuamente (Hurtado &
Vargas, 2013). Además son decisivos por su capacidad de aprendizaje y por la capacidad
para aplicar el conocimiento (Riesco Gonzales, 2006).
• Activos de infraestructuras: Incluye las tecnologías, métodos y procesos que
permiten que la organización funcione (Hurtado & Vargas, 2013).
El modelo representa en los dos primeros bloques al Capital Relacional, y los otros dos
corresponden al Capital Humano y Estructural, respectivamente. Su principal aporte es
la importancia que se le da a la propiedad intelectual de la empresa, así como la medición
de su capital intelectual en relación con los objetivos corporativos (Arango Serna, Perez
Ortega, & Gil Gomez, 2008), ya que permite planear la investigación y el desarrollo, el
cual es un aspecto básico para la educación organizacional y programas de capacitación,
de igual manera aumentan la memoria organizacional y permite calcular el valor de la
empresa. (Sarur, 2013).
1.12 CONCLUSIONES PARCIALES
A partir del constructo teórico se identifica la importancia del conocimiento en una
organización debido a que el conocimiento es considerado como un recurso de
competencia organizacional y una especie de capital estratégico en la economía de la
información, por lo que es necesario que el conocimiento sea incorporado en los
documentos o repositorios, sino también en las rutinas, prácticas y normas
organizativas.
67
De igual forma la aplicación de dicho conocimiento depende en gran medida de la
cultura organizacional, teniéndose en cuenta que esta es contiene las informaciones y
experiencias que permiten tomar decisiones eficazmente acordes con los valores de la
empresa.
Sin embargo se observa que en las empresas estudiadas del país, dicho conocimiento
aún no es percibido como recurso crítico y estratégico, situación que se evidencia en la
cultura organizacional caracterizada por la rigidez de su dinámica para responder a los
cambios del entorno, pero contrario a ello, las PYMES cuentan con mayor dinamismo
y capacidad de aprendizaje ante esos posibles cambios ya que son empresas que cuentan
con menos de 50 empleados y existe comunicación directa entre dueños y empleados.
En cuanto al sector de restaurantes, se indica que este sector ocupa el décimo puesto,
entre los sectores económicos que aportan al PIB colombiano, por encima de la
educación y las telecomunicaciones, pero a pesar de ello el factor del desempleo no se
evidencia de una manera clara, pues este porcentaje reporta únicamente entre 0, 1 y 2
empleados para realizar sus labores.
Por lo que se espera encontrar las practicas que se desarrollan en este sector de manera
que permitan establecer las mismas y comprender los procesos que se llevan en el sector
dado el auge gastronimico que se vive día a día en Colombia.
Para lo cual se busca comprender la importancia que tiene la GC en estas empresas y la
utilizacion de ello.
Es asi como en el presente capitulo se describen ademas los modelos tanto de capital
intelectual como de GC y determinar la transferencia de conocimiento tácito y explicito
68
entre personas y la conversion de dicho conocimiento de un sistema a otro, para lo cual
son utilizados modelos de evaluacion que permitan identificar, seleccionar y clasificar
aquellos recursos de la empresa que tienen capacidad de generar valor determinar
factores críticos de éxito que precisan inversión.
CAPITULO 2.
2.1 MODELO DE EVALUACIÓN DE GC PARA PYMES DEL
SECTOR DE RESTAURANTES.
Tanto en organizaciones grandes como en aquellas con menos de 50 empleados, la
creación de una estructura que permita cumplir con la misión y la visión hace parte de
las estrategias de la dirección, ya que cualquier actividad que utiliza recursos y controles
69
para transformar elementos de entrada en productos o servicios finales puede ser
considerada como un proceso (Ministerio de Fomento de España, 2005).
De esta manera, se observa la relación de gestión del conocimiento, al ser la primera
considerada como un conjunto de procesos sistemáticos orientado al desarrollo
organizacional que conlleve a la creación de una ventaja competitiva (Rodríguez
Gómez, 2006).
Se toma este enfoque en el “Modelo de evaluación de gestión del conocimiento para las
pymes del sector de tecnologías de la Información planteado por (Marulanda Echeverry,
Giraldo Garcia, & Serna Gómez, 2015) ”ya que facilita la identificación y estructura de
las relaciones que se dan entre las personas, grupos de trabajo y dependencias
organizacionales.
Este modelo es a su vez desarrollado desde la teoría general de sistemas, ya que, a través
del análisis de las totalidades y las interacciones internas y las externas con su medio,
se convierte en una herramienta que permite la explicación de fenómenos que suceden
en la realidad relacionándose como un todo (Bertoglio, 2004) de tal manera que exista
relación con sus partes.
De este modo, Marulanda Echeverry, Giraldo Garcia, & Serna Gómez (2015), proponen
un modelo integral de evaluacion para PYMES del sector TI del Eje Cafetero, el cual
contiene recursos físicos generales como los tecnológicos, sociales y de conocimiento,
los cuales son elementos que después de analizar las caracteristicas de tamaño y
ubicación de las empresas estudiadas, se determina la aplicabilidad de este modelo en
70
PYMES de un sector diferente al de tecnologías de la información como es el de
restaurantes. Tal como se observa en la ilustración 12
Ilustración 12: Modelo Integral de evaluación para PYMES del sector de Restaurante
El modelo se explica entonces a partir de tres dimensiones, cada una con sus categorías
y a su vez con las variables e indicadores con el propósito de satisfacer las necesidades
de los grupos de interés a través de los servicios que se ofrecen, entendiéndose el
esquema así:
La dimensión de infraestructura está compuesta por las categorías, Ciclo de vida,
Tecnologías digitales y Cultura organizacional, de igual forma en la dimensión de uso
intensivo de conocimiento se identifican las categorías de Procesos Estratégicos,
71
Procesos misionales y Procesos de apoyo y de la misma manera, las categorías
competencias personales y relaciones sociales, están contenidas dentro de la dimensión,
comunidades de práctica.
2.2 ADAPTACIÓN DEL MODELO BASE DE GC A LAS PYMES
DE RESTAURANTES
Dadas las especificaciones del modelo y las características evaluadas para el sector que
se estudió, Marulanda Echeverry, Giraldo Garcia, & Serna Gómez (2015) afirman la
posibilidad de agregar variables que sean particulares del sector en el que se desee
aplicar un método similar, pues la validación del modelo por parte de expertos,
consideran adicionar variables que cumplan las características particulares sin afectar la
estructura del modelo respecto a dimensiones y categorías.
De este modo, para llevar a cabo la evaluación de Gestión de Conocimiento en PYMES
del sector de restaurantes se incluirá dentro de los procesos de apoyo, la gestión de
recursos físicos, haciendo referencia a la estructura optima del sitio de trabajo para
desarrollar adecuadamente la GC, ya que estos procesos permiten determinar,
proporcionar y mantener los recursos necesarios en un restaurante.
Así mismo se plantea cambiar la palabra construcción dentro de los procesos misionales
por preparación de Alimentos ya que en el sector a evaluar se utiliza con mayor
frecuencia este término al referirse a la “trasformación de materia prima en producto o
72
preparación de alimentos” (Fellows, 2004) de igual forma, dentro de esta categoría
también se adicionará la variables Servicio a la mesa puesto que la percepción que tienen
los clientes de ésta depende la perdurabilidad del restaurante en el tiempo.
Además en la categoría de procesos de apoyo se reemplaza la variable, Gestión
financiera por Gestión administrativa y la Gestión tecnológica hace referencia a la
tecnología en la producción que los restaurantes utilizan para hacer más eficientes sus
procesos.
2.3 VARIABLES ADICIONALES
Para efectos de la adaptación del modelo se hace necesario el cambio de las variables
Requerimientos y Diseño y construcción, pruebas y mantenimiento por preparación de
alimentos y servicio a la mesa dado que esta categoría representa la razón de ser de la
organización y mantienen contacto directo con los clientes, se explican como aquellos
que combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio
conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor añadido.
(Marulanda Echeverry, Giraldo Garcia, & Serna Gómez, 2015).
Adicional en cultura se realiza el cambio en la categoría Cultura donde se reemplaza por
gestión de recursos físicos, teniendo presente que la categoría Cultura se refiere La
cultura de una organización actúa como un mediador de la relación entre el personal y
el conocimiento organizacional. Determina que el conocimiento pertenece a la
73
organización y permanece bajo el control de individuos y grupos. Los objetivos fijados
para la GC en la organización, por lo tanto, deberán tener en cuenta las normas y los
hábitos relativos a la propiedad y control de los conocimientos específicos, para
favorecer la transición del personal al conocimiento organizacional (Marulanda
Echeverry C. E., 2015).
Y finalmente se hace cambio de Gestión financiera por Gestión administrativa y la
Gestión tecnológica por tecnología en producción, variables que hacen parte de la
categoría procesos de apoyo, siendo estos los que se relacionan con todos aquellos que
hacen posible el funcionamiento diario de una organización, debe haber concatenación
con la cultura organizacional y las tecnologías (Marulanda Echeverry C. E., 2015).
2.3.1. Gestión de Recursos Físicos
En las organizaciones, la gestión de recursos físicos permite desarrollar facultades que
habilita los demás procesos que conforman el sistema de Gestión de Conocimiento, que
provee capacidades a través de aspectos como la infraestructura, y otros recursos
logísticos, donde el proceso se mide por los resultados obtenidos en sus productos y
servicios (Valencia de los Rios, 2011). Además un proceso productivo de este tipo tiene
alguna base material, financiera y humana, que les permita la correcta operación de la
compañía(Escuela Superior de Administración pública, 2008).
74
En el sector de restaurantes dicho proceso se ve reflejado en su estructura como la de
cualquier otra empresa, pues esta forma un sistema general, donde la operación y
funcionamiento depende de cada uno para obtener los resultados deseados (Aparicio,
2014).
Es así como las empresas que están en una posición financiera fuerte pueden responder
con autoridad a las nuevas oportunidades, las amenazas medioambientales del tiempo,
y soportar la presión de las partes interesadas, en comparación con los competidores que
sufren restricciones financieras (Enz, 2008).
No obstante, de la optimización de los recursos materiales depende en gran medida las
utilidades de estas empresas, puesto que son empresas del ramo industrial y comercial
existe una relación entre la persona, las maquinarias y las materias primas, donde una
falla en la coordinación de alguno de estos aspectos ocasionará insuficiencias en el
proceso y pérdidas para la organización. De ahí la importancia de los controles en este
aspecto que permitan identificar las fugas y plantear estrategias que optimicen el
proceso y garanticen la permanencia en el mercado (Cuevas, 2002). Pues son los
recursos físicos y los procesos los que la gente suele observar antes que todos los demás.
Teniéndose en cuenta además la ubicación ya que una acertada estrategia de localización
no sólo reduce los costos, sino que también permite al restaurante situarse cerca de los
clientes objetivos. Igualmente importante como la ubicación de una organización de
servicios son las formas en que una empresa utiliza sus recursos físicos para generar
valor para el cliente (Enz, 2008).
75
De este modo, se evidencia la necesidad de crear una variable que represente dicho
proceso en el sector y que se adapte al modelo de evaluación estudiado.
2.3.1.2 Preparación de Alimentos
La transformación de materia prima en el producto final se define como un proceso de
preparación o cambio efectuado a un alimento para alterar su calidad comestible o
garantizar su conservación (Fellows, 2004), en el proceso, se necesita tanto de personas
como de maquinaria y equipo que garantice un proceso de producción seguro para el
consumo humano, tanto por el riesgo de contaminación microbiológico como por
objetos que puedan caer en los alimentos y perjudicar su consumo, pues se ha
determinado que las personas que manipulan los alimentos son la principal fuente de
contaminación en los restaurantes al no llevarse a cabo los procesos adecuados de
elaboración, siendo esta una de las causas de enfermedades intestinales (Hedberg,
Palazzi-Churas, Radke, Selman, & Tauxe, 2008).
Es por esto que las condiciones preparación y de almacenamiento, son de vital
importancia, ya que de la calidad de productos depende no solo la ocurrencia de
intoxicaciones de los clientes sino, además de pérdidas de productos que se traducen en
pérdidas para la compañía (Fellows, 2004).
Razón por la cual, estudios demuestran la importancia de un jefe de cocina, con el
conocimiento y experticia en el área ya que esta persona será la encargada de vigilar los
procesos y las condiciones de alimentos, brindando garantía de la correcta
76
administración de la materia prima, de la transformación de la misma y de la calidad del
servicio (Cavalli & Salay, 2004).
Así mismo es necesaria la capacitación en seguridad alimentaria, pues ésta será más
efectiva cuando tenga el apoyo de la organización según. Además, la provisión de
recursos adecuados para la realización de esta actividad contribuirá a mejorar los
resultados en las intenciones y el comportamiento de los manipuladores de alimentos.
Estas acciones contribuirán a la realización de prácticas seguras en todo momento.
(Medeiros, Cavalli, & da Costa Proenca, 2012)
2.3.1.3 Servicio a la mesa.
Tener una ventaja competitiva generalmente significa que la empresa puede realizar un
servicio, fabricar un producto u ofrecer un conjunto de beneficios que los competidores
no pueden igualar (Porter 1996). Si bien es extremadamente difícil sostener una ventaja
competitiva,
Especialmente en la industria hotelera o de restaurantes, las empresas trabajan para crear
ventajas a través del desarrollo diferencial de recursos y capacidades que tienen valor
en el mercado, los cuales están poseídos por sólo un pequeño número de empresas, y no
son fáciles de sustituir (Enz, 2008).
77
En el sector de restaurantes, el servicio competitivo a la mesa hace parte de los
componentes más importantes para el correcto funcionamiento y la perdurabilidad en el
tiempo depende de ello. Sin embargo la percepción del cliente puede ser tan subjetiva
como confusa, ya que se valora de forma individual aspectos como la atención del
personal, las instalaciones o incluso el arreglo físico de los encargados del
servicio(Stevens, knutson, & Patton, 1995). De esta manera Vera & Trujillo (2009),
identifican cinco dimensiones en la calidad de este y se destacan atributos tangibles
como la infraestructura física e intangibles como la confiabilidad, la velocidad de
respuesta ante las demandas del consumidor, aseguramiento de lo ofrecido y empatía
con el cliente, donde la experiencia vivida por los visitantes es el factor que determina
la calidad del servicio dependiendo básicamente de la percepción entre lo que las
personas desean y lo que obtienen(Jain & Gupta, 2004).
De esta manera la satisfacción de los consumidores se explica desde el punto de vista
de los clientes como una medida de calidad de servicio que ofrecen las organizaciones,
concibiéndose además por muchas empresas como la ventaja competitiva dentro de su
mercado. De hecho se ha determinado que del agrado del cliente depende en gran
medida la recompra y es que una alta satisfacción puede producir lealtad para la empresa
o la marca (Boulding, Kalra, Staelin, & Zeithaml, 1993).
El resultado debe ser productos y servicios sobresalientes, lo que conduce a una marca
fuerte, una excelente reputación organizacional y excelentes relaciones con las partes
interesadas indicando entonces que es una empresa confiable en el desarrollo de sus
productos, procesos y servicio (Enz, 2008).
78
Es así que el servicio hace parte fundamental de las variables a tenerse en cuenta en la
adaptación del modelo de evaluación de Gestión del Conocimiento.
2.3.1.4 Tecnología en la producción.
La inocuidad y seguridad alimentaria así como la rentabilidad que se pueda obtener de
un proceso final de un restaurante, banquetes o en cocina en general tiene como
respuesta la tecnología, ya que como en cualquier industria, existen para la producción
de alimentos un sinnúmero de adelantos tecnológicos que ayudan a la eficiencia
logrando mejores resultados al consumir una menor cantidad de recursos y de tiempo,
donde la calidad del producto se encuentra susceptible a errores en un proceso netamente
artesanal (Revista la Barra, 2013).
De esta manera las empresas necesitan constantemente adaptar y mejorar sus procesos,
sin embargo se ven frenadas por aplicaciones y sistemas que no están preparadas para
explotar nuevas oportunidades y adaptarse a los cambios de forma ágil, para lo cual la
gestión por procesos (BPM en inglés), con los nuevos enfoques y la utilización de
tecnologías de punta, han surgido como un elemento vital para proveer a las
organizaciones de la agilidad y flexibilidad necesaria para responder de forma acelerada
a los cambios del mercado (Club BPM, 2011).
Así mismo cuando las empresas buscan mantenerse activas en el mercado utilizan la
innovación como factor trascendental, siendo la tecnología en producción la principal
fuente a la hora de realizar cambios en los procesos o en desarrollo de nuevos productos,
79
pues alrededor del 60% de las innovaciones reportadas involucra nuevas tecnologías
(Vila, Enz, & Costa, 2012).
2.3.1.5 Gestión Administrativa.
La gestión administrativa es uno de los temas que más preocupa al sector, ya que se
debe tener una cadena de beneficios para los profesionales donde se garantice buena
remuneración, estabilidad combinado con un buen entrenamiento que repercuten en la
contribución de los beneficios en cuanto a calidad que el restaurante necesita (Medeiros,
Cavalli, & da Costa Proenca, 2012).
En estudios recientes, Hedberg C. S. (2006), ha encontrado que la inocuidad de los
alimentos y la gestión de los restaurantes tienen una relación estrecha puesto que los
establecimientos que tenían encargados de cocina certificados (BPM), tenían un riesgo
más bajo de enfermedades transmitidas por alimentos, así como una mayor atención en
el manejo de alimentos, además Macauslan (2003), afirma que en el siglo XXI es
esencial que los restaurantes tengan liderazgo, capacitación, trabajo en equipo,
conciencia cultural, influencia, supervisión y evaluación combinados con la
administración competente de la higiene de los alimentos, donde incluso en las empresas
pequeñas es esencial que un gerente se ocupe de la gestión de los recursos humanos.
Según Niu (2010), el reclutamiento y selección de personal puede conducir a una
empresa al éxito o al fracaso dado que son los empleados los encargados de realizar las
actividades dentro de la organización. Por lo tanto, la adopción de criterios para la
80
selección de los empleados, debe ser esencial para evitar la contratación de personas que
no cumplan con las expectativas y las el objeto social de la compañía para garantizar
que las personas se encuentren alineadas con los objetivos de la empresa,
Tal como se menciona anteriormente, en las empresas industriales, no sólo se impacta
al costo de la materia prima utilizada, sino que se integran elementos como la mano de
obra y los gastos de producción, teniéndose en cuenta la depreciación de maquinaria y
equipo necesaria para la transformación, adicional aspectos como productos en proceso
terminado y materia prima se encuentran inmersos en los flujos de materiales como son
las compras, materiales de producción, productos acabado y ventas, lo cual hace parte
de la revisión para detectar posibles fugas y se garantice cumplimiento en servicio y
calidad (Cuevas, 2002).
El compromiso laboral se ha asociado con el desempeño de los empleados, el
compromiso, la satisfacción y los comportamientos extra-rol (schaufeli & Salanova,
2007). Utilizando el modelo de demandas de trabajo-recursos, Bakker y Demerouti
(2007), explicaron que los recursos laborales inician el compromiso laboral de los
empleados y, en consecuencia, mejoran el desempeño de los empleados. Los recursos
laborales se refieren a "aspectos físicos, sociales u organizacionales del trabajo que son
funcionales para lograr metas relacionadas con el trabajo, reducir las demandas de
trabajo y los costos asociados, y estimular el crecimiento y desarrollo personal" (Bakker
& Demerouti, 2007). Por lo tanto, los recursos de trabajo hacen que los empleados se
involucren más en sus trabajos, ya que los empleados obtienen su satisfacción.
81
Sin embargo para que haya una óptima gestión de la administración, estudios
demuestran que el rendimiento de las diferentes áreas de una empresa deben medirse e
interrelacionarse, pues estas abarcan el desempeño del área financiera, las relaciones
con los clientes, los procesos de negocio internos y los objetivos de aprendizaje y
crecimiento de la organización (Kaplan & Norton, 2006). Los investigadores en la
gestión de operaciones han argumentado que los indicadores de medición como el TPM
son multidimensionales (con diferentes tipos de medidas, en servicio, inventario,
velocidad, costos, etc., y con una buena comprensión de las compensaciones entre
éstas). Es así como estudios empíricos han demostrado que las estrategias
operacionales, han contribuido con mejora en la calidad y la flexibilidad de los procesos,
llevándose a cabo a ampliar las medidas tradicionales de rendimiento centradas en la
eficiencia y en la adopción de nuevas medidas de rendimiento (Wouters, 2009).
Pues en el caso de los restaurantes, bares y hoteles, las inversiones que se hacen en
cuanto a remodelación del espacio, equipo de producción y capacidad en general, están
conectadas con los objetivos de crecimiento en ventas y beneficios y la estrategia de la
compañía se centra en la fuerza de la marca, el marketing, la innovación de productos y
la excelencia en la producción y la cadena de suministro, así como la logística, la cual
se centra en cuatro objetivos: número uno en la satisfacción del cliente, la excelencia en
la eficiencia de la cadena de suministro, innovaciones continuas de la cadena de
suministro, y una organización profesional y de aprendizaje (Wouters, 2009) que
permita el correcto funcionamiento de los restaurantes y el escalonamiento en el
mercado.
82
Adaptándose el modelo base al del sector estudiado, se obtiene finalmente esta
estructura general del Modelo de Evaluación de GC para Empresas del Sector de
Restaurantes de Manizales, tal y como se observa en la tabla 5 con las 3 dimensiones, 8
categorías y 24 variables.
DIMENSION CATEGORIA VARIABLE INDICADORES
INFRAESTRUCTURA CICLO DE VIDA Identificar Rasgos
Métodos y Herramientas
Generar Rasgos
Métodos y Herramientas
Retener Rasgos
Métodos y Herramientas
Compartir Rasgos
Métodos y Herramientas
Aplicar Rasgos
DIMENSION CATEGORIA VARIABLE INDICADORES
83
Métodos y Herramientas
TECNOL DIGITALES Básicas hardware
Software
Telecomunicaciones
Métodos Modelos de Gestión
Marco para el desarrollo
Modelos gerencia de Negocio
Tec. Digitales Computación Colaborativa
Ingeniería del conocimiento
Sistemas de Elearning
CULTURA Personas Rasgos de Personalidad
Aptitudes
Habilidades cognitivas
Narrativa Rasgos de Creación
Perfil de Crecimiento
Sitios de Trabajo Espacio Físico
Clima Organizacional
COMUNIDADES DE PRACTICA
COMPETENCIAS Liderazgo Estilo
Auto Gestión
Emprendimiento e iniciativa
Potencial Creativo Flexibilidad y curiosidad
Confianza y autoestima
Inteligencia emocional
RELACIONES Comunicación interna Planes de comunicación
Métodos de Comunicación
Trabajo en equipo Trabajo en red
Aprender de la Experiencia
Tabla 5: Dimensiones, categorías y variables del modelo de evaluación
84
DIMENSION CATEGORIA VARIABLE INDICADORES
USO INTENSIVO DE CONOCIMIENTO
PROCESOS ESTRATEGICOS
Planeacion Análisis de Escenarios
Planes de Acción
Informacion y Comunicación Gestión de la Información
Gestión de la Comunicación
PROCESOS
MISIONALES Preparacion
Rasgos
Métodos y herramientas
Servicio a la Mesa Rasgos
Métodos y Herramientas
PROCESOS DE
APOYO Gestión Administrativa Análisis Costo - Beneficio
ROI
Marketing Gestión Comercial
Gestión del Marketing
Gestión tecnológica Inteligencia Competitiva
Evaluación de intangibles
Transferencia tecnológica
Jurídica Formas Jurídicas
Gestión laboral
Gestión Fiscal
Propiedad Intelectual
Gestión de Grupos de Interés Gestión de Relaciones
Responsabilidad Social
Tabla 6: Dimensiones, categorías y variables del modelo de evaluación
85
Sirviendo como referencia para el modelo de evaluación en PYMES del sector de
restaurantes, el fin de establecer las practicas utilizadas en estas organizaciones en el
marco de la GC, a partir de variables que se ajustan a los procesos de estas compañías.
2.4 CONCLUSIONES PARCIALES.
Para la realización del presente trabajo, en este capítulo se busca describir el modelo
que será utilizado para el desarrollo de la investigación donde se toma como base el
Modelo de Evaluación Marulanda planteado inicialmente para PYMES de tecnología
de la información, el cual permite identificar las relaciones que se dan entre personas,
grupos de trabajo y dependencias organizacionales.
De esta manera se tomó el modelo base y se adaptó de tal forma que pudiera ser usado
en las empresas del sector de restaurantes con el fin de conocer las prácticas de GC que
dichas compañías desarrollan, para lo cual se adicionaron y cambiaron las siguientes
variables:
Dentro de los procesos de apoyo, se adicionó la gestión de recursos físicos, se cambió
la palabra construcción dentro de los procesos misionales por preparación de Alimentos
y dentro de esta categoría también se adicionó la variables Servicio a la mesa, además
en la categoría de procesos de apoyo se reemplazó la variable, Gestión financiera por
Gestión administrativa y la Gestión tecnológica hace referencia a la tecnología en la
producción que los restaurantes utilizan para hacer más eficientes sus procesos.
86
Logrando entonces desarrollar un Modelo de Evaluación que se adapte a las necesidades
y conceptos de este sector.
87
CAPITULO 3
3.1 METODOLOGIA
La metodología utilizada se basa en el modelo de Marulanda Echeverry (2015), la cual
implicó estudios de tipo exploratorio, explicativo y correlacional. A partir de ésta se
construyó y validó un modelo de evaluación de la gestión del conocimiento para las
PYMES del sector de restaurantes de la ciudad de Manizales, tomando como referencias
desde tres dimensiones, 8 categorías y 24 variables, siendo esta metodología validada
en PYMES del sector TI en el estudio de Marulanda Echeverry, desarrollo de un modelo
de Evaluación de gestión del conocimiento para las PYMES del sector TI del eje
cafetero, (2015) donde se realizó una prueba piloto con 10 compañías de la ciudad de
Manizales y se consolidaron conceptos alrededor de: Direccionamiento estratégico,
clima organizacional, TIC, modelos de madurez, gestión de calidad, gestión de
proyectos, competencias, transferencia tecnológica, lecciones aprendidas, grupos de
interés, métodos, metodologías, técnicas o herramientas, redes de trabajo colaborativo
y comunidades de práctica para la gestión de conocimiento, entre otros (Marulanda
Echeverry, 2015).
La dimensión de infraestructura para gestionar conocimiento se define a partir
de las categorías: ciclo de vida del conocimiento, las tecnologías digitales y la
cultura organizacional para gestionar el conocimiento.
La dimensión de uso intensivo de conocimiento en procesos organizacionales:
se define a partir de las categorías procesos estratégicos, procesos misionales y
procesos de apoyo organizacional.
88
La dimensión de las comunidades de práctica: se define a partir de las categorías
competencias, adaptación, relaciones y técnicas para gestionar conocimiento.
Con base en lo anterior, se procede a la definición de las dimensiones, las categorías y
las variables del modelo de evaluación.
DIMENSIÓN CATEGORÍA VARIABLES INDICADORES
INFRAESTRUCTURA CICLO DE VIDA Identificar Rasgos
Métodos y Herramientas
Generar Rasgos
Métodos y Herramientas
Retener Rasgos
Métodos y Herramientas
Compartir Rasgos
Métodos y Herramientas
Aplicar Rasgos
Métodos y Herramientas
TECNOLOGÍAS DIGITALES Básicas hardware
Software
Telecomunicaciones
Métodos Modelos de Gestión
Marco para el desarrollo
Modelos gerencia de Proyecto
Tecnologías del conocimiento
Computación Colaborativa
Ingeniería del conocimiento
Sistemas de Elearning
Tabla 7: Dimensiones, categorías y variables del modelo de evaluación
Fuente: Marulanda Echeverry, Giraldo García, & Serna Gómez, (2015)
89
DIMENSIÓN CATEGORÍA VARIABLES INDICADORES
Tecnologías del conocimiento
Computación Colaborativa
Ingeniería del conocimiento
Sistemas de Elearning
CULTURA Personas
Rasgos de Personalidad
Aptitudes
Habilidades cognitivas
Narrativa Rasgos de Creación
Perfil de Crecimiento
Sitio de trabajo Espacio Físico
Clima Organizacional
USO INTENSIVO
DEL
CONOCIMIENTO PROCESOS
ESTRATEGICOS Planeación Análisis de Escenarios
Planes de Acción
Información y
Comunicación Gestión de la
Información
Gestión de la
Comunicación
PROCESOS
MISIONALES Requerimientos y
Diseño Rasgos
Métodos y
herramientas
Construcción,
pruebas y
mantenimiento Rasgos
Métodos y
Herramientas
Tabla 8: Dimensiones, categorías y variables del modelo de evaluación
Fuente: Marulanda Echeverry, Giraldo García, & Serna Gómez, (2015)
90
DIMENSIÓN CATEGORÍA VARIABLES INDICADORES
PROCESOS DE APOYO Gestión financiera Análisis Costo -
Beneficio
ROI
Comercialización y
Marketing Gestión Comercial
Gestión del
Marketing
Gestión
Tecnológica Inteligencia
Competitiva
Evaluación de
intangibles
Transferencia
tecnológica
Gestión Jurídica y
Legal Formas Jurídicas
Gestión laboral
Gestión Fiscal
Propiedad Intelectual
Tabla 9: Dimensiones, categorías y variables del modelo de evaluación
A continuación se observa la descripción de cada categoría se ilustra en la siguiente
tabla.
91
.
Tabla 10: Definición de las categorías Modelo de Evaluación.
Fuente: Marulanda Echeverry, Giraldo García, & Serna Gómez, (2015)
92
Tabla 11: Definición de las categorías Modelo de Evaluación.
Fuente: 1 Marulanda Echeverry, Giraldo Garcia, & Serna Gómez, (2015)
93
Dicho modelo se explica entonces a partir de la dimensión de infraestructura, la cual
está compuesta por las categorías, Ciclo de vida, Tecnologías digitales y Cultura
organizacional, de igual forma en la dimensión de uso intensivo de conocimiento se
identifican las categorías de Procesos Estratégicos, Procesos misionales y Procesos de
apoyo y de la misma manera, las categorías competencias personales y relaciones
sociales, están contenidas dentro de la dimensión, comunidades de práctica.
Representándose entonces así:
Ilustración 13 Esquema básico del Modelo de Evaluación de GC
Fuente: Marulanda Echeverry, Giraldo García, & Serna Gómez, (2015)
De esta manera, y dadas las especificaciones del modelo y las características evaluadas
para el sector que se estudió, los autores afirman la posibilidad de adaptar el modelo
según las necesidades del sector en el que se desee aplicar un método similar, pues la
validación del modelo por parte de expertos, consideran adicionar variables que
94
cumplan las características particulares sin afectar la estructura del modelo respecto a
dimensiones y categorías, tal cual se describe en el capítulo 2 para el modelo de
evaluación en empresas del sector de restaurantes.
Donde se incluyó dentro de los procesos de apoyo, la gestión de recursos físicos,
preparación de Alimentos, Servicio a la mesa, Gestión administrativa y la Gestión
tecnológica la cual hace referencia a la tecnología en la producción que los restaurantes
utilizan para hacer más eficientes sus procesos (Observándose la descripción de cada
una en el capítulo 2).
En la tabla 12 se observa la descripción del modelo de evaluación para empresas del
sector de restaurantes.
DIMENSION CATEGORIA VARIABLE INDICADORES
INFRAESTRUCTURA CICLO DE VIDA Identificar Rasgos
Métodos y Herramientas
Generar Rasgos
Métodos y Herramientas
Retener Rasgos
Métodos y Herramientas
Compartir Rasgos
Métodos y Herramientas
Aplicar Rasgos
Métodos y Herramientas
TECNOL DIGITALES Básicas hardware
Software
95
Telecomunicaciones
Métodos Modelos de Gestión
Marco para el desarrollo
DIMENSION CATEGORIA VARIABLE INDICADORES
Modelos gerencia de Negocio
Tec. Digitales Computación Colaborativa
Ingeniería del conocimiento
Sistemas de Elearning
CULTURA Personas Rasgos de Personalidad
Aptitudes
Habilidades cognitivas
Narrativa Rasgos de Creación
Perfil de Crecimiento
Sitios de Trabajo Espacio Físico
Clima Organizacional
COMUNIDADES DE PRACTICA
COMPETENCIAS Liderazgo Estilo
Auto Gestión
Emprendimiento e iniciativa
Potencial Creativo Flexibilidad y curiosidad
Confianza y autoestima
Inteligencia emocional
RELACIONES
Comunicación interna Planes de comunicación
Métodos de Comunicación
Trabajo en equipo Trabajo en red
Aprender de la Experiencia
USO INTENSIVO DE CONOCIMIENTO
PROCESOS ESTRATEGICOS
Planeación Análisis de Escenarios
96
Planes de Acción
Información y Comunicación Gestión de la Información
Gestión de la Comunicación
PROCESOS
MISIONALES Preparación
Rasgos
Métodos y herramientas
Servicio a la Mesa
Rasgos
Métodos y Herramientas
PROCESOS DE
APOYO Gestión Administrativa Análisis Costo - Beneficio
ROI
Marketing Gestión Comercial
Gestión del Marketing
Gestión tecnológica Inteligencia Competitiva
Evaluación de intangibles
Transferencia tecnológica
Jurídica Formas Jurídicas
Gestión laboral
Gestión Fiscal
Propiedad Intelectual
Gestión de Grupos de Interés Gestión de Relaciones
Responsabilidad Social
Tabla 12 Dimensiones, categorías y variables del modelo de evaluación
Fuente: 2 Elaboración Propia
97
3.2 Diseño del Instrumento.
Con base a la adaptación propuesta del modelo de Gestión del Conocimiento y de
acuerdo a las características de las organizaciones seleccionadas como objeto de estudio,
se construyó el cuestionario para obtener la información requerida en relación a las
variables representativas del modelo.
Se tomó el cuestionario que fue planteado por Marulanda Echeverry, Giraldo Garcia, &
Serna Gómez (2015) conformado por 24 preguntas, siendo este ajustado según las
variables propuestas en la adaptación, mediante las cuales se busca evaluar las tres
dimensiones y las diez categorías que conforman la estructura del modelo base de
Gestión del Conocimiento. Las variables que corresponden al modelo original se
encuentran definidas teóricamente en Marulanda (2013) y las variables adicionales
planteadas como adaptación del modelo a las PYMES de restaurantes, se han definido
en el numeral 2.3 como parte del marco teórico del presente documento.
Se planteó una escala Likert con cinco niveles de respuesta para efectuar la medición de
las variables, a partir de esta escala, el encuestado califica su grado de acuerdo o
desacuerdo o la frecuencia con que se realizan cada uno de los aspectos a evaluar en la
organización. La escala se encuentra definida de tal forma que una calificación de 1
indica que el encuestado está totalmente en desacuerdo o considera que en la
98
organización nunca se realiza el aspecto evaluado y una calificación de 5 se presenta
cuando el encuestado está totalmente de acuerdo o considera que el aspecto es siempre
realizado.
El instrumento se diseñó para ser aplicado al personal que desempeña funciones
administrativas al interior de la organización, o a personas que posean un conocimiento
acerca de los procesos generales que se llevan a cabo en la misma, pretendiendo de esta
forma involucrar en el estudio percepciones del personal que posea una visión amplia
del funcionamiento de la empresa. Dicho instrumento se observa en el anexo
3.3 Validez del instrumento.
Con el fin de determinar la validez del contenido del instrumento, se procedió a efectuar
la consulta a grupo de expertos, para lo cual el cuestionario fue presentado a 3 docentes
vinculados a universidades del contexto local.
Como respuesta a la consulta realizada, se obtuvo conceptos de un (1) docente,
aportando algunas recomendaciones respecto a las variables planteadas, sugiriendo la
inclusión de dos variables que serían importantes para un resultado óptimo, así mismo
como la simplificación del cuestionario de tal manera que se lograra una mejor
comprensión por parte del personal de restaurantes. Anexo A
El instrumento final mediante el cual se procedió a la recolección de la información se
presenta en el Anexo B
99
3.4 Población.
El sector de estudio seleccionado comprende las PYMES de Restaurantes que se
encuentran ubicadas en la ciudad y registrados en la Cámara de Comercio de Manizales,
para los cuales se obtiene un total de 674 restaurantes, excluyendo de la lista a cafeterías,
autoservicios, piqueteaderos y demás establecimientos de comercio que realizan
expendio de alimentos y bebidas pero que su actividad principal es diferente, de este
modo se depura la información por zonas, donde se tomaron como referencia las
comunas de Manizales con el fin de evidenciar el sector donde se concentra mayor
cantidad de restaurantes, adicional se depuró por activos registrados en cámara de
comercio y de este modo observar que porcentaje son Micro, pequeña o mediana
empresa, siendo este el motivo por el que además se filtra la información en cantidad de
empleados registrados por establecimiento de comercio.
De esta forma se definió para el estudio una muestra conformada por 120 empresas que
se encuentran clasificadas como PYMES, cuyo objeto social se encuentra directamente
relacionado con actividades del sector de restaurantes.
Para efectos de la recolección de la información, se hace la encuesta de forma directa en
el 100% de las empresas seleccionadas en la muestra de las cuales se obtuvo respuesta
de 109, aplicándose una encuesta por empresa, las cuales son utilizadas en su totalidad
dado que la metodología del cuestionario era explicada por la persona que realizaba la
encuesta, evitando errores de comprensión en su calificación finalmente se contó con
109 encuestas correctamente diligenciadas que representan un tamaño de la muestra de
(n=16% de la población), implicando para el estudio un muestreo no probabilístico, que
100
responde al tipo de muestreo por conveniencia, ya que está condicionado a la
disponibilidad de las empresas y del personal para participar en el estudio.
3.5 Fiabilidad del Instrumento.
La fiabilidad del modelo se evalúan en dos niveles, la fiabilidad de los ítems observables
la cual señala la cantidad de varianza en las variables subyacentes, en lugar de los errores
de medida; donde una fiabilidad superior a 0,5 es considerada como evidencia de la
fiabilidad (Marulanda Echeverry C. E., 2015).
Además las cargas estandarizadas para cada ítem de la escala empleada, debe ser
superior a 0,7 a pesar de que un valor superior a 0,5 es igualmente aceptable (Fornell &
Larcker, 1981). Y la fiabilidad de los constructos se refiere al grado con que una variable
observable refleja un factor o variable subyacente, considerándose aceptable un valor
superior al 0,7 (Marulanda Echeverry C. E., 2015).
Una vez que se ha comprobado que la escala de medida cumple los niveles requeridos
de fiabilidad, se pasa a comprobar su validez, definiéndose ésta como el nivel al que la
escala de medida representa con precisión y exactitud aquel concepto que se desea medir
(Hair, Anderson, Tatham, & Black, 2007).
La validez convergente evalúa el grado en que la medida de los ítems que recogen un
mismo concepto, están correlacionadas. Una correlación alta indica que la escala de
medida está midiendo el concepto deseado. Por lo tanto, los ítems de la escala de medida
deben tener una carga fuerte en el constructo que se desea medir (Fornell & Larcker,
1981).
101
Por otro lado, la validez discriminante mide la diferencia teórica entre los distintos
constructos, los cuales deben tener unas bajas correlaciones entre sí (Marulanda
Echeverry C. E., 2015).
Además, la validez de contenido de las escalas está fundamentada en la revisión de la
literatura basados en modelos de evaluación de GC, los cuales establecen las
dimensiones, categorías y variables que constituyen el modelo, los cuales son expuestos
en al inicio de este capítulo, para lo que la validez del contenido implica que los
indicadores utilizados reflejan todos los aspectos que comprende el concepto.
3.6 Codificación.
Para facilitar el desarrollo, interpretación y presentación de los resultados del análisis
estadístico, se definió una codificación para las variables, planteada a partir de la
estructura general del modelo Marulanda. El código de identificación de cada variable
incluye caracteres que permiten relacionar además del nombre de la variable, la
dimensión, categoría y numero de la pregunta asociada en el instrumento.
En la Tabla 13 se presenta la codificación completa para el conjunto de variables que
conforman el modelo.
102
DIMENSION CATEGORIA VARIABLE # CODIFICACION
INFRAESTRUCTURA CICLO DE VIDA Identificar 1 ICV_IDE_1
Generar 2 ICV_GEN_2
Retener 3 ICV_RET_3
Compartir 4 ICV_COM_4
Aplicar 5 ICV_APL_5
TECNOL DIGITALES
Básicas 6
ITD_BAS_6
Métodos 7 ITD_MET_7
Tec. Digitales 8 ITD_TEC_8
CULTURA Personas 9 ICO_PER_9
Narrativa 10 ICO_NAR_10
Sitios de Trabajo 11 ICO_SIT_11
COMUNIDADES DE PRACTICA
COMPETENCIAS Liderazgo 21
CCP_LID_21
Potencial Creativo 22 CCP_POT_22
RELACIONES
Comunicación interna
23
CRS_COM_23
Trabajo en equipo 24 CRS_TRA_24
USO INTENSIVO DE CONOCIMIENTO
PROCESOS ESTRATEGICOS
Planeación 12
UPE_PLA_12
Información y Comunicación
13
UPE_INF_13
PROCESOS MISIONALES
Preparación 14
UPM_PRE_14
Servicio a la Mesa 15 UPM_SER_15
PROCESOS DE APOYO
Gestión Administrativa
16
UPA_GES_16
Marketing 17 UPA_MAR_17
Gestión tecnológica 18 UPA_GES_18
Jurídica 19 UPA_JUR_19
Gestión de Grupos de Interés
20
UPA_GES_20
Tabla 13: Codificación de las Variables en el Modelo de Evaluación
Fuente: Elaboración Propia
103
3.7 Obtención de Datos.
En la presente investigación se desea observar la manera en que los restaurantes de la
ciudad de Manizales realizan la GC, es así como se realiza una escala de medición las
cuales se utilizan para cuantificar atributos, cualidades o propiedades, constructos o
conceptos completamente teóricos, que son imposibles de medir o cuantificar de otra
forma (Campo-Arias & Oviedo 2008). Las escalas, como todos los instrumentos de
medición, deben ser plenamente válidas y confiables, explicándose la validez y la
fiabilidad del instrumento el capítulo anterior (Marulanda Echeverry, 2015).
De esta manera se emplea la escala de Likert de 5 puntos, donde el 1 representa un total
desacuerdo con el ítem y el 5 representa un acuerdo total con el mismo (Marulanda
Echeverry, 2015) para indagar si las actividades de GC están siendo utilizadas en las
empresas del sector de restaurantes de la ciudad de Manizales como estrategia para el
logro de sus objetivos.
Posteriormente se selecciona la población objeto de estudio. En este caso se centra en
las PYMES del sector de restaurantes de la ciudad de Manizales (se puede observar en
el capítulo 2).
A continuación se elabora el cuestionario de forma física en papel, con el fin de realizar
las encuestas de forma personalizada a los administradores y propietarios de las
compañías en el momento de desarrollo del cuestionario, se desarrollaron 120 visitas,
correspondientes a las PYMES del sector de restaurantes de Manizales Colombia. Esto
permitió resolver dudas, inquietudes y explicar más a fondo cada uno de los conceptos
evaluados.
104
Este trabajo de campo se desarrolló durante el mes de diciembre de 2016, se obtuvieron
109 respuestas. En el marco del proyecto de investigación titulado "Prácticas en gestión
del conocimiento en las pequeñas empresas del sector de restaurantes de la ciudad de
Manizales".
El avance de la metodología expuesta permite obtener escalas de medida válidas y
fiables de los diferentes constructos, para proceder a contrastar las hipótesis propuestas.
3.8 Análisis de los Datos.
Para el análisis de datos se realiza una descripción de los resultados de los mismos, a
través de promedios por categorías, y de manera global de los procesos de la GC
establecidos en el modelo, observándose las percepciones de los encuestados, con el fin
de identificar cómo las empresas de restaurantes desarrollan las actividades de GC.
(Capitulo 4)
Así mismo se desarrollan pruebas de hipótesis mediante el análisis de correlación, pues
el objetivo principal es saber cómo se puede comportar un concepto o variable si se
conoce el comportamiento de otras variables no relacionadas (Observándose su
descripción en el capítulo 4).
Adicionalmente, se espera describir el grado de fuerza con que se produce la relación,
para lo cual se utiliza el coeficiente de correlación o correlación de Pearson (Descrito
en el capítulo 4). Con lo cual se pretende analizar las diferentes relaciones entre las
105
variables consolidadas del modelo, para lo cual se pretende demostrar cada una de las
hipótesis planteadas en el capítulo 4.
3.9 CONCLUSIONES PARCIALES
La metodología utilizada se basó en el modelo de Marulanda Echeverry (2015), la cual
se realizó con estudios de tipo exploratorio, explicativo y correlacional. Se desarrolló
una prueba piloto con 10 compañías de la ciudad de Manizales y se consolidaron
conceptos.
El modelo se explicó entonces a partir de la dimensión de infraestructura, uso intensivo
de conocimiento y comunidades de práctica. Las cuales están compuestas por las
categorías, Ciclo de vida, Tecnologías digitales y Cultura organizacional, Procesos
Estratégicos, Procesos misionales, Procesos de apoyo, Competencias Personales y
Relaciones Sociales.
Para la obtención de los datos se obtiene una población de 674 restaurantes en la ciudad,
depurándose la información por zonas, activos registrados en cámara de comercio y de
este modo observar que porcentaje son micro, pequeña empresa.
Se obtuvo una muestra de 120 restaurantes a los cuales se les realizo una entrevista por
medio de un cuestionario de 24 preguntas, siendo este ajustado según las variables
propuestas en la adaptación y validado por un experto.
106
Se emplea entonces la escala de Likert de 5 puntos, para indagar si las actividades de
GC están siendo utilizadas en las empresas del sector de restaurantes de la ciudad de
Manizales como estrategia para el logro de sus objetivos.
En cuanto al análisis de datos se realizó una descripción de los resultados de los mismos,
a través de promedios por categorías, y de manera global de los procesos de la GC
establecidos en el modelo, observándose las percepciones de los encuestados, y con
pruebas de hipótesis mediante el análisis de correlación para conocer el comportamiento
de las variables no relacionadas.
107
CAPITULO 4
4.1 Análisis de Datos.
Con el fin de analizar los datos obtenidos de la investigación, se hará una descripción
de los resultados de los mismos por categorías, evidenciando aquellas que obtuvieron
un mayor puntaje con el objetivo de observar cómo se realiza la gestión del
conocimiento en el sector de restaurantes de la ciudad de Manizales.
De esta manera se realizará un análisis global de los procesos de la Gestión del
conocimiento y posteriormente se analizará las diferencias por categoría.
Es así como se mostrará la percepción de los administradores y propietarios de
restaurantes, los cuales fueron las personas encuestadas. Respecto a los procesos que se
realizan en estas empresas desde su mirada organizacional e individual.
Es importante resaltar que este estudio busca identificar, cómo las empresas del sector
de restaurantes realizan la Gestión del conocimiento y cuáles son los factores que tienen
en común, lo cual servirá para plantear estrategias en futuras investigaciones que
permitan crear procesos para la aplicación de la GC de manera sistemática en este sector.
A continuación, la tabla 14 muestra las categorías con sus respectivas variables y de
igual forma el promedio de valoración general de cómo se percibe que se lleva a cabo
cada proceso de la GC obtenido de las encuestas realizadas a 109 restaurantes de forma
personal.
108
CATEGORIA VARIABLE PROMEDIO
CICLO DE VIDA ICV_IDE_1 4.6
ICV_GEN_2 4.68
ICV_RET_3 4.42
ICV_COM_4 4.61
ICV_APL_5 4.65
TECNOL DIGITALES ITD_BAS_6 3.38
ITD_MET_7 2.41
ITD_TEC_8 4.3
CULTURA ICO_PER_9 4.7
ICO_NAR_10 4.5
ICO_SIT_11 4.5
PROC ESTRAT UPE_PLA_12 4.2
UPE_INF_13 4.17
PROC. MISIONALES UPM_PRE_14 4.78
UPM_SER_15 4.71
PROC. APOYO UPA_GES_16 3.79
UPA_MAR_17 4.04
UPA_GES_18 3
UPA_JUR_19 3.01
UPA_GES_20 4.13
COMPETENCIAS CCP_LID_21 4.37
CCP_POT_22 3.99
RELACIONES CRS_COM_23 4.57
CRS_TRA_24 4.64
Tabla 14: Resultados generales sobre los procesos de GC en el sector de Restaurantes de la ciudad de Manizales
El gráfico 4 muestra el resultado general de las categorías que son usadas en la
operación de los restaurantes dentro de la GC, observándose que las tecnologías
digitales y procesos de apoyo son aquellas que se encuentran con mayor debilidad,
teniéndose en cuenta las variables que estás contienen y que en la operación de los
restaurantes se evidencian como las que menos relevancia representan. En muchas
ocasiones por falta de sistematización de los procesos a través de la utilización de
modelos que permitirán una mayor eficiencia y visión de la empresa.
109
Grafico 3: Resultados generales sobre los procesos utilizados en las PYMES del sector de restaurantes de la ciudad de Manizales
De igual manera las tecnologías digitales aún no se encuentran en las prioridades de los
dueños de restaurantes, debido a los costos que estos demandan y falta de conocimiento
en el uso de dichas herramientas.
Por último, siendo los procesos misionales y el ciclo de vida las categorías que
sobresalen, ya que en cuanto a los procesos misionales, son las variables que contienen
la actividad principal de la organización, razón por la cual es aquella a la que mayor
atención le prestan, así mismo en el ciclo de vida se resalta la importancia que se le da
al conocimiento propio de los colaboradores y la búsqueda por la generación, retención,
socialización y aplicación del mismo con el fin de lograr una eficiencia optima de la
compañía.
0,001,002,003,004,005,00
CICLO DE VIDA
TECNOLDIGITALES
CULTURA
PROCESOSESTRATEGICOS
PROCESOSMISIONALES
PROCESOS DEAPOYO
COMPETENCIAS
RELACIONES
PROMEDIO GENERAL POR CATEGORIA
PROMEDIO GENERALPOR CATEGORIA
110
4.2 Análisis de los resultados obtenidos por categorías.
A continuación se hará una descripción de los resultados obtenidos por categorías, con el fin de
visualizar de manera precisa y detallada cada uno de los procesos que los restaurantes realizan
y conocer de esta manera, la forma en que este sector desarrolla la Gestión del Conocimiento.
4.2.1 Ciclo de vida
Como se puede observar en el grafico 5 los resultados obtenidos del promedio de valoración de
la categoría Ciclo de Vida de la Gestión del conocimiento, la cual tiene como objetivo el proceso
continuo que hace posible que el conocimiento sea transversal a todos y cada uno de los procesos
organizacionales (Marulanda Echeverry, Giraldo Garcia, & Serna Gómez, 2015).
Grafico 4: resultados generales sobre la percepción de los restaurantes respecto a la categoría Ciclo de Vida
4,204,304,404,504,604,70
Identificar
Generar
RetenerCompartir
Aplicar
CICLO DE VIDA
PROMEDIO
111
Se evidencia un alto puntaje en el resultado de las encuestas de dicha categoría, con un
promedio general en esta categoría de 4.6, siendo Generar, Aplicar y Compartir
Conocimiento, las variables mejor valoradas.
La Generación del Conocimiento es la variable que tiene un mayor puntaje dentro de
esta categoría, un 94% que representa en la capacidad que tienen los empleados de este
sector de conocer casi todos los procesos de la compañía, por medio de rotación de
actividades dentro de la misma y en sus sucursales, permitiéndoles aportar ideas,
solucionar problemas y sugerir cambios en las operaciones que mejoren la eficiencia de
la empresa.
De esta manera, en el segundo puesto con mejor valoración se encuentra el uso del
conocimiento, lo cual evidencia una alta capacidad para aplicar de manera productiva el
conocimiento existente y la toma de decisiones derivadas de experiencias pasadas
impactando esto de manera positiva en la plataforma estratégica de la empresa, ya que
se puede decir que los colaboradores se encuentran alineados con los objetivos de la
compañía.
En tercer lugar se encuentra la transferencia del conocimiento permitiendo esto que el
conocimiento sea compartido a los colaboradores nuevos o antiguos con el fin de
agilizar tareas, sin embargo dicha transferencia se continua realizando por medio de
carteleras y afiches internos que proporcionen información e instrucciones de los
procesos de la compañía, con la dificultad de que todos esos procesos queden
almacenados en un lugar seguro que permita una trasferencia futura más eficiente ya
que los encuestados han expresado que no cuentan con herramientas digitales.
112
En la penúltima posición se obtuvo la identificación del conocimiento, lo cual permite
evidenciar que las personas saben que conocimientos necesitan para desarrollar las
actividades del restaurante, generando un impacto positivo en las estrategias de la
compañía.
Retener el conocimiento se encuentra en la última posición, obteniendo de igual manera
un puntaje alto, notándose la trascendencia que tiene el almacenamiento y conservación
del conocimiento interno, aunque existe limitación para dicha retención ya que en este
sector la existencia de tecnologías digitales, métodos y utilización de modelos para el
almacenamiento del conocimiento que permita una transferencia oportuna y eficiente es
poca.
De tal manera, es de resaltar el trabajo que ha realizado este sector en cuanto a las
variables que permiten que se haga la gestión del conocimiento a pesar de las
limitaciones que puedan enfrentar.
4.2.2 Tecnologías Digitales.
El grafico 6 representa los resultados obtenidos por los administradores y dueños de los
restaurantes de Manizales en cuanto a las tecnologías digitales las cuales son
herramientas fundamentales para la Gestión del conocimiento y se califican como un
medio natural para el flujo de conocimiento de la organización (Marulanda Echeverry,
Giraldo Garcia, & Serna Gómez, 2015).
113
Grafico 5: Resultados generales sobre la percepción de los restaurantes respecto a la categoría Tecnologías Digitales
En dichos resultados se observa como Métodos es la variable más débil, la cual hace
referencia a la utilización de modelos de Gestión para la eficiente operación de los
procesos tales como ISO, Kanban, JIT etc. Observándose la deficiencia de conocimiento
en este aspecto, sin embargo se notaba una falta de conocimiento de los conceptos ya
que al ser explicados las personas en ocasiones afirmaban la utilización de los mismos
aunque no de una manera formal y sistemática; esto se debe en gran parte que muchas
de las personas que se encuentran en la administración o gerencia de las PYMES de
restaurantes no tienen el estudio profesional con el cual tengan claros dichos modelos,
es así como se puede afirmar que en este aspecto existe un desconocimiento del tema y
podría ser fuente para implementación de estrategias en futuras investigaciones.
En cuanto a las Tecnologías Básicas, como computadores, software, tabletas y demás
se encuentra que los restaurantes aún no ven como prioridad la utilización de los
mismos, ya que en muchas ocasiones aún se encontraba la caja registradora y los
0,00
2,00
4,00
6,00Basicas
MetodosTec. Dogitales
TECNOLOGÍAS DIGITALES
PROMEDIO
114
procesos de control de inventarios son realizados manualmente, lo cual genera posibles
errores humanos y una deficiente optimización del tiempo en la preparación y
producción de alimentos ya que los procesos manuales llevan mucho tiempo.
Y en primer lugar con el puntaje más alto de esta categoría se encuentran las tecnologías
digitales, donde el sector de restaurante hace referencia a la importancia de tener
espacios y entornos colaborativos y herramientas de ingeniería que les permita una
comunicación acertada con los colaboradores.
4.2.3 Cultura Organizacional.
En el grafico 7 se aprecia los valores obtenidos en las encuestas realizadas a los
administradores de restaurantes y la percepción que tienen de la cultura organizacional
en sus empresas, siendo ésta el conjunto de ritos, costumbres, normas y formas de actuar
de una empresa como mediadora de la relación entre el personal y el conocimiento
organizacional.
Grafico 6: Resultados generales sobre la percepción de los restaurantes respecto a la categoría Cultura Organizacional
4,30
4,40
4,50
4,60
4,70
CULTURAPersonas
CULTURANarrativa
CULTURA Sitiosde Trabajo
CULTURA ORGANIZACIONAL
PROMEDIO
115
Por lo tanto se analizan los resultados de las variables de la cultura y cómo estas son
llevadas a cabo en la GC de los restaurantes de Manizales, siendo la variable Personas
la que obtuvo una mayor evaluación, siendo ésta de 4,7 pues se encontró que las
personas en estas empresas saben cómo asociar el conocimiento a los procesos y
actividades del negocio como fuente importante para la realización de las actividades y
el logro de los objetivos propuestos en la plataforma estratégica de la compañía.
En cuanto a la narrativa y los sitios de trabajo se obtuvo igual valoración por parte de
los administradores y propietarios de los restaurantes, lo cual representa un buen
resultado en este aspecto, ya que en cuanto a la narrativa los encuestados exaltan el
dinamismo y la disposición a enfrentar nuevos retos, puesto que la industria
gastronómica cada día está obteniendo un mayor auge y los retos son cada vez mayores.
De igual forma las personas que respondieron la encuesta están satisfechas con los
espacios físicos que tienen las compañías para llevar a cabo la Gestión del conocimiento.
4.2.4 Procesos Estratégicos.
A continuación se realizará un análisis de los resultados de la categoría Procesos
Estratégicos, los cuales son los que soportan la estrategia organizacional y que
involucran la dirección de la entidad, en cuanto a la toma de decisiones que afectan los
demás procesos de la compañía (Marulanda Echeverry, Giraldo Garcia, & Serna
Gómez, 2015), como se puede observar en el grafico 8
116
Grafico 7: Resultados generales sobre la percepción de los restaurantes Respecto a la categoría Procesos Estratégicos
En dicha categoría se observa un alto puntaje, pues las personas encargadas de responder
a la encuesta, consideran en un 84% que si cuentan con la planeación que les permite
formular estrategias desde la GC, procesos tales como la identificación del
conocimiento existente en el restaurante por la experiencia en la mayoría de casos, a su
vez se genera nuevo conocimiento que se vería reflejado en cambios en el menú, en la
infraestructura, decoración, concepto del establecimiento etc. Obtenido muchas veces
de la observación y compresión a los clientes, de tal manera que se permita retener ese
conocimiento, compartirlo a las personas encargadas de la toma de decisiones y
aplicarlo para establecer estrategias que se encuentren alineadas con la visión de la
compañía.
De igual manera, en cuanto a la información y comunicación se aprecia que la
valoración fue igualmente alta, con un 83% , donde se expresa la importancia de tener
Planeacion; 4.20
Informacion y Comunicación;
4.174,16
4,17
4,17
4,18
4,18
4,19
4,19
4,20
4,20
4,21
0 0,5 1 1,5 2 2,5
PROCESOS ESTRATEGICOS
PROMEDIO
117
una buena comunicación con los colaboradores en cuanto a las actividades a desarrollar
con el fin de obtener los resultados deseados, sin embargo es importante resaltar que al
ser pequeñas empresas y contar con menos de 50 empleados, los procesos de
información y comunicación pueden facilitarse al poderse llevar a cabo por medio de
carteleras informativas y correos electrónicos entre los socios.
Razón por la cual, puede decirse que las empresas del sector de restaurante de
Manizales, cuentan con buenos procesos para la planeación estratégica de su empresa y
el alcance de sus objetivos siendo este sector uno de los más competidos.
4.2.5 Procesos Misionales.
Como se evidencia en el grafico 9 Los procesos misionales, es la categoría mejor
valorada, ya que son aquellos que combinan y transforman recursos para obtener el
producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente, razón por la
cual, las personas encuestadas afirmaban que las empresas de restaurantes buscaban y
verificaban las bases del conocimiento para la realización de dicha actividad.
118
Grafico 8: Resultados generales sobre la percepción de los restaurantes respecto a la categoría Procesos Misionales
Es así como la preparación de alimentos es la variable que presenta la mayor valoración,
puesto que es la actividad principal de la empresa y de ella se deriva su éxito o fracaso,
la estandarización de procesos, garantiza la misma calidad del producto siendo este
factor el de mayor relevancia si se quiere obtener lealtad por parte de los clientes.
Sin embargo, la preparación de alimentos no solo se enfoca en el sabor y emplatado
sino, en sus procesos e inocuidad alimentaria ya que se debe garantizar la higiene y
seguridad para el consumo humano, pues al tener un manejo incorrecto de manipulación
de alimentos no solo se obtendrían perdidas de productos en la compañía sino, que es la
principal causa de intoxicaciones de las personas, que conllevan a demandas y posibles
cierres de las organizaciones.
De igual manera, el servicio a la mesa es la segunda variable con mayor puntaje de las
24, ya que de ella se depende la fidelización de los clientes con un restaurante, pues es
Preparacion; 4.78
Servicio a la Mesa; 4.714,70
4,71
4,72
4,73
4,74
4,75
4,76
4,77
4,78
4,79
0 0,5 1 1,5 2 2,5
PROCESOS MISIONALES
PROMEDIO
119
la manera con la que las empresas de este sector logran obtener una ventaja competitiva
a través del desarrollo diferencial de sus productos y del servicio que ofrecen; las
empresas de restaurante destacan la importancia que tiene este factor, pues se debe tener
en cuenta que las personas que visitan restaurantes no solo lo hacen por una necesidad
fisiológica de alimentación sino, para vivir una experiencia diferente.
Es así como el servicio de un restaurante debe estar perfectamente alineado con la
misión de la empresa. Todos los colaboradores deben comprender que es lo que la
organización desea que los clientes vivan en su restaurante, diferente a sus preparaciones
y cuál es la experiencia que quieren transmitir, pues el servicio no deja de ser percibido
de manera subjetiva al ser valorado de forma individual, siendo todos los aspectos tales
como el sabor, el ambiente, las instalaciones y el servicio, esenciales para que el
establecimiento se convierta en una empresa confiable en el desarrollo de sus procesos,
productos y servicios.
4.2.6 Procesos de Apoyo.
Para el análisis de esta categoría es importante resaltar que para el correcto
funcionamiento de la empresa se requiere de herramientas como recursos físicos,
financieros y de personas necesarios para el resto de procesos de acuerdo a los requisitos
de los mismos colaboradores de la organización. Es por esto que dicha categoría
contiene variables tales como la Gestión Administrativa, el Marketing, la Gestión
Tecnológica, jurídica y de grupos de Interés ya que sin estos procesos de apoyo el
120
óptimo funcionamiento del restaurante puede verse afectado, como se observa en el
grafico 10
Grafico 9: Resultados generales sobre la percepción de los restaurantes respecto a la categoría Procesos de Apoyo
Sin embargo puede percibirse que hay variables con una valoración baja como, la
Gestión Tecnológica, la Jurídica y la Gestión administrativa es ese orden; donde los
administradores y propietarios de restaurantes responden que la capacidad para realizar
inteligencia competitiva y vigilancia en ciencia y tecnología aún es muy débil ya que no
poseen software que permita valorar la productividad de la empresa y valorar de esta
manera la capacidad que tienen de producir de manera eficiente, así mismo llevar el
control de su inventario y buscar estrategias que les permita optimizar sus procesos y
reducir los desperdicios que un sector como el de restaurantes son en grandes cantidades,
se obtuvo como respuesta en muchos casos que este tipo de herramientas son de alto
costo y que las empresas no están en capacidad de financiarlos.
0,001,002,003,004,005,00
PROCESOS DEAPOYO GestionAdministrativa
PROCESOS DEAPOYO
Marketing
PROCESOS DEAPOYO Gestion
tecnologica
PROCESOS DEAPOYO Juridica
PROCESOS DEAPOYO Gestionde Grupos de
Interés
PROCESOS DE APOYO
PROMEDIO
121
Por otra parte, en cuanto a la variable Jurídica, el 60% de los encuetados responden que
cuentan con procesos jurídico legales para los procesos de desarrollo de la GC, es decir,
hay un 40% de estas empresas que aún no le prestan atención a factores como el registro
de marca y la propiedad intelectual, elementos que son sensibles de plagio en un sector
como este, ya que el conocimiento existente está a la mano de todos los colaboradores
de la compañía y este no se encuentra protegido, por lo tanto es susceptible a ser
replicado en un establecimiento similar por parte de empleados que ya no laboren allí.
Siendo este punto digno de atención a futuras investigación y desarrollo de estrategias
que sensibilicen a los empresarios de la importancia que tiene proteger su conocimiento
tanto tácito como explícito.
En cuanto a la gestión administrativa se observa que no es vista como un proceso
relevante en la organización ya que en la mayoría de casos los restaurantes se dedican a
la operación del día a día sin contar con una planeación administrativa que les permita
mayor organización dentro de la empresa.
Y como variables fuertes dentro de los procesos de apoyo, se tienen el Marketing y la
Gestión de grupo de interés, donde los encuestados respondieron que un 80% cuenta
con estrategias de segmentación de mercados y de ventas son formuladas con base a la
GC, ya que hicieron énfasis en que sin este tipo de estrategias tomadas desde su propio
conocimiento y experiencia, generando, socializando y aplicándolo sus empresas no
obtendrían los resultados deseados, no obstante el conocimiento que es usado es de tipo
tácito, lo cual deja la necesidad de actividades que permitan retener este conocimiento
y convertirlo de tipo explícito.
122
Y como variable más significativa dentro de esta categoría se encuentra la Gestión de
Grupos de Interés, ya que su valoración en promedio es de 4.13 sobre 5 en la escala de
Likert, sobresaliendo que estas empresas desarrollan estrategias para la fidelización de
clientes, contratos con proveedores, y empleados que les permita obtener mayor
estabilidad en sus procesos.
De esta manera se puede decir que, aunque las empresas del sector de restaurantes se
preocupan por llevar a cabo sus procesos limpios, falta mayor conocimiento en cuanto
a herramientas que les serviría a optimizar mucho más sus actividades y lograr mayor
eficiencia y competitividad en el mercado, este tipo de investigaciones sirven como
fuente para la realización de políticas gubernamentales que apoyen este sector en cuanto
a la importancia de estas herramientas y organización de sus empresas para el logro de
los objetivos propuestos y de la visión.
4.2.7 Competencias Personales.
En el grafico 11 se observa que en cuanto a las competencias personales se obtiene un
promedio de 4,2, el cual es un buen puntaje, sin embargo existen vacíos en los cuales se
debe trabajar en esta industria ya que al referirse al conjunto de conocimientos actitudes,
habilidades e intereses de las personas en una organización y que hacen que esta sea
competitiva.
123
Grafico 10: Resultados generales sobre la percepción de los restaurantes respecto a la categoría Competencias Personales
Los administradores responden que sí lo hacen aunque aún falta mucho por hacer puesto
que en el caso del potencial creativo falta mayor flexibilidad para el desarrollo de los
procesos y esto puede evidenciarse en la capacitación técnica de las personas que
trabajan en este sector, ya que en muchas ocasiones son personas que únicamente
desarrollan las actividades planteadas por el jefe, y no cuentan con la confianza propia
o curiosidad para proponer cambios o mejoras en los procesos, lo cual origina muchas
veces un estancamiento en la creatividad de la compañía.
En cuanto al liderazgo se observa un puntaje más alto, pues las empresas responden que
el estilo de gerencia se caracteriza por el trabajo en equipo, el consenso y la
comunicación entre todos los colaboradores permitiendo eficacia en el logro de los
objetivos de la organización.
Liderazgo
Potencial Creativo; 3.993,95
4,00
4,05
4,10
4,15
4,20
4,25
4,30
4,35
4,40
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Títu
lo d
el e
je
Título del eje
COMPETENCIAS PERSONALES
PROMEDIO
124
4.2.8 Relaciones Sociales.
Las relaciones Sociales dentro de la empresa se comportan de manera eficiente en este
sector pues tanto el trabajo en equipo como la comunicación interna se generan y
construyen a partir de los valores de cooperación e interacción, siendo este aspecto
necesario para compartir y aplicar el conocimiento (Marulanda Echeverry, Giraldo
Garcia, & Serna Gómez, 2015). Evidenciándose en el grafico 12
Grafico 11: Resultados generales sobre la percepción de los restaurantes respecto a la categoría Relaciones Sociales
En cuanto a la comunicación interna se evidencia un alto puntaje, en el cual, los
administradores se refieren que las comunicaciones y el conocimiento de los demás
ayudan al entendimiento de los mensajes, estos procesos se realizan por medio de
carteleras informativas y reuniones con los empleados, sin embargo en estas empresas
Comunicación interna; 4.57
Trabajo en equipo; 4.64
4,56
4,57
4,58
4,59
4,60
4,61
4,62
4,63
4,64
4,65
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Títu
lo d
el e
je
Título del eje
RELACIONES SOCIALES
PROMEDIO
125
se puede dificultar debido a los diferentes turnos que se manejan por lo tanto debe existir
una buena organización por parte de la gerencia para garantizar que el mensaje llegue a
la totalidad de colaboradores, no obstante, al ser empresas de menos de 50 trabajadores
la tarea se facilita.
En el mismo sentido, el trabajo en equipo obtiene una buena calificación al manifestar
que los equipos desarrollan la GC con redes de trabajo colaborativo, teniendo en cuenta
que las diferentes áreas de trabajo requieren de apoyo mutuo con el fin de asegurar una
prestación del servicio eficaz.
4.3 Pruebas de Hipótesis.
Con el fin de analizar los resultados obtenidos de la investigación se realizan las pruebas
de hipótesis mediante una primera fase de exploración conocida como análisis de
correlación.
La cual consiste en analizar los datos muéstrales para saber el grado de asociación o
correlación entre dos o más variables de una población (Hernández, Fernández, &
Baptista, 2010).
El análisis de correlación describe el grado de fuerza con que se produce esta relación
entre dos variables cuantitativas, la cuantificación de dicha fuerza de la relación lineal,
se estudia por medio del cálculo del coeficiente de correlación de Pearson. Dicho
coeficiente oscila entre –1 y +1. Donde la correlación lineal es positiva y fuerte cuanto
126
más aproxime a 1, buscando así evaluar el grado de relación entre dos variables (Hair,
Anderson, Tatham, & Black, 2007).
De igual manera, dos variables están correlacionadas cuando al variar una, la otra varía
también (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010).
Como parte del análisis de las hipótesis es necesario analizar el nivel de significancia,
la cual indica, si existe o no relación entre dos variables, pues cuando la significación
es menor de 0,05 sí existe correlación significativa (Hernández, Fernández, & Baptista,
2010).
La utilidad y el propósito principal de un estudio correlacional, es saber cómo se puede
comportar un concepto o variable conociendo el comportamiento de otras variables no
relacionadas (Fornell & Larcker, 1981).
127
HIPÓTESIS 1
La variable Retener de Ciclo de Vida y Métodos de tecnologías
digitales se relacionan directamente
Correlaciones
ICV_RET_3 ITD_MET_7
ICV_R
ET_3
Correlación de Pearson 1 ,053
Sig. (bilateral) ,583
N 109 109
ITD_M
ET_7
Correlación de Pearson ,053 1
Sig. (bilateral) ,583
N 109 109
Tabla 15: Correlación entre La variable Retener de Ciclo de Vida y Métodos de tecnologías digitales
Los resultados obtenidos de esta hipótesis muestran que no hay correlación entre los
Métodos de la categoría tecnologías digitales y la variable Retener de Ciclo de vida, al
observarse la significancia mayor a 0,05 de esta manera se puede decir que en los
restaurantes la retención de conocimiento no depende de la utilización sistemática de
los modelos, ya que en muchas ocasiones, como se mencionaba en al apartado 4.2.2 los
métodos si pueden ser empleados pero de una manera empírica e informal, por lo que
no les prestan suficiente atención en este aspecto.
128
No obstante los métodos con apoyos de las tecnologías digitales permiten a las empresas
una mayor claridad sobre sus procesos en cuanto a calidad, tiempo y eficiencia. Donde
el uso del conocimiento por medio de tecnologías digitales, metodologías y estrategias
para la medición y difusión del conocimiento lo han convertido en un elemento principal
para la competitividad de la organización (Rodriguez Gomez, 2006).
Sin embargo las empresas del sector de restaurantes en general afirman en este aspecto
que no cuentan con el presupuesto suficiente para tener el uso de tecnologías y
metodologías para el funcionamiento de los restaurantes.
A pesar de ello, la retención del conocimiento de forma explícita en la empresa si es de
gran valor, ya que de esta manera se logran replicar las actividades con los demás
miembros de la organización, pues el aprendizaje informal que se genera en las
actividades diarias de una empresa resultan de gran relevancia para la empresa y esta no
está siendo almacenada en su totalidad (Rodriguez Gomez, 2006).
129
HIPÓTESIS 2
Las tecnologías de procesos de apoyo son la base para retener
Conocimiento.
ICV_RET_3 UPA_GES_18
ICV_RET_
3
Correlación de Pearson 1 ,193*
Sig. (bilateral) ,045
N 109 109
UPA_GES
_18
Correlación de Pearson ,193* 1
Sig. (bilateral) ,045
N 109 109
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
Tabla 16 Correlación entre las tecnologías de procesos de apoyo y Retener en Ciclo de vida
En cuanto a las tecnologías digitales y la retención de conocimiento, la correlación es
significativa al encontrarse la significancia por debajo de 0,05 pero su relación es débil
si se observa la correlación de Pearson.
130
De esta manera, a la medida que se tengan un mayor acceso a la tecnología, la retención
del conocimiento será más eficiente, ya que de esta manera se logra el desarrollo y
aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con el objeto de
mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de
sus ventajas competitivas (Hernández, Marulanda, & Lopez, 2014).
Sin embargo el acceso a tecnología digital y software adecuados para la implementación
y control de sus procesos son herramientas de alto costo para las empresas de este sector,
pero para el trabajo colaborativo, permiten gestionar información y conocimiento
logrando obtenerse mayor retención de conocimiento propio y tácito de la empresa con
el fin de convertirlo en conocimiento explicito por medio de un sistema de gestión
documental, tales como páginas amarillas, acceso a centros digitales de información,
sistemas digitales de bancos de datos entre otros (Opolski Medeirosa, Barletto Cavalli,
& Pacheco da Costa Proenca, 2012).
Por lo tanto, las barreras de GC como la falta de herramientas de software de TI para
permitir el intercambio de conocimientos o la falta de estímulo o incentivos para retener
el conocimiento están relacionadas negativamente con la implementación del proceso
de GC. Pues no se obtendría el "Conocimiento adecuado a las personas adecuadas en el
momento adecuado" lo cual significa que la infraestructura tecnológica necesita estar en
su lugar para hacerlo, y la implementación exitosa no solo requiere de tecnología sino
que, los documentos que apoyen el intercambio de conocimiento deben ser de alta
calidad y completos (Mousavizadeh, Ryan, Harden, & Windsor, 2015).
131
HIPÓTESIS 3
Los procesos jurídicos y la gestión administrativa tienen relación
directa en el sector de restaurantes.
UPA_JUR_19 UPA_GES_16
UPA_JU
R_19
Correlación de Pearson 1 ,224*
Sig. (bilateral) ,019
N 109 109
UPA_G
ES_16
Correlación de Pearson ,224* 1
Sig. (bilateral) ,019
N 109 109
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
Tabla 17: Correlación entre la Gestión jurídica y la Gestión Administrativa
Según la significancia bilateral de 0,019 los procesos jurídicos se correlacionan a la
gestión administrativa en los restaurantes, al entenderse ambas variables como parte de
la categoría procesos de apoyo, los cuales son los que actúan como soporte de las
operaciones de las empresas y se encargan entre otros de administrar y gestionar
recursos, materiales, talento y de monitorear que todo ocurra según lo planeado
(Marulanda Echeverry, Giraldo Garcia, & Serna Gómez, 2015).
En base a este aspecto, las empresas del sector gastronómico como las demás empresas
de otros sectores, deben adoptar criterios administrativos, en primer lugar en cuanto a la
132
contratación de personal, buscando que cada persona se adapte al perfil de la
organización, estos procesos de selección pueden conducir a una empresa al éxito o a la
falta de ella, dado que son los empleados los que realizan las actividades dentro de la
organización (Opolski Medeirosa, Barletto Cavalli, & Pacheco da Costa Proenca, 2012).
Sin embargo, en los resultados obtenidos de las encuestas hechas a empresas del sector
de restaurante, los administradores y propietarios evidencian una falencia en este
procedimiento ya que afirman que no desarrollan un proceso de selección que les
permita reclutar a las personas idóneas en sus empresas, sino, que en muchos casos se
trata de referidos o personas que se presentan con la hoja de vida pero a la que no se le
hace entrevista en la mayoría de veces.
De esta manera, no solo la eficiencia de la compañía se ve afectada, sino la rentabilidad
de la misma, ya que una compañía debe contar con las personas idóneas para la
realización de actividades de manera óptima y que se permita el desarrollo de estrategias
que le permitan el crecimiento continuo y permanencia en el mercado (Perez-Soltero,
Leal Soto, Barceló Valenzuela, & León Duarte, 2013).
Al mismo tiempo una adecuada gestión administrativa permite la implementación de
estrategias de mejoramiento en cuanto al aspecto financiero, logrando que sea más
rentable, una mayor satisfacción del cliente, ofrecer productos de mayor calidad, ser
más eficiente en el uso de los recursos, además de contar con empleados más satisfechos,
más calificados, creativos e innovadores (Marulanda Echeverry, Giraldo Garcia, &
Serna Gómez, 2015).
133
De igual forma, para que haya una gestión administrativa y financiera eficiente, es
necesaria el área jurídica y legal de la empresa, en cuanto a contratación del personal,
pago de impuestos, registros, propiedad intelectual entre otros, de los cuales se obtienen
respuestas diversas de los propietarios y administradores de restaurantes de Manizales,
los cuales afirman contar con todos los requerimientos de ley, sin embargo existe una
abstención en cuanto a la contratación del personal dado el tipo de trabajo que se realiza
y los horarios que un restaurante maneja, al trabajar en jornadas de más de 12 horas y
en horario nocturno, además, fines de semana y días festivos, a lo cual, las personas
responden que dicho costo es el más alto y preocupante de la organización al necesitarse
mucho personal para realizar las funciones.
Por otro lado, en cuanto a la propiedad intelectual, la respuesta de la mayoría de
restaurantes es negativa al afirmar, que las personas trabajan en estos lugares y tienen a
acceso a los procesos, formulas, recetas, etc., sin embargo estas no son protegidas por
medio de reglamentación adecuada.
En consecuencia a ello, se observa en los resultados de estas encuestas, que a pesar de
existir una correlación entre estas dos variables, a los restaurantes de la ciudad de
Manizales aún les falta mayor conocimiento en cuanto a los aspectos administrativos y
jurídicos de la empresa, aspectos que determinan en la mayoría de casos el éxito de una
organización.
134
HIPÓTESIS 4
El conocimiento asociado de las personas en las actividades de la
empresa se relaciona directamente con el trabajo en equipo.
Correlaciones
ICO_PER_
9
CRS_TRA_2
4
ICO_PE
R_9
Correlación de Pearson 1 ,221*
Sig. (bilateral) ,021
N 109 109
CRS_T
RA_24
Correlación de Pearson ,221* 1
Sig. (bilateral) ,021
N 109 109
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
Tabla 18: Correlación entre personas y trabajo en equipo
Existe correlación directa entre las personas y su cultura organización y el trabajo en
equipo dentro de los restaurantes de Manizales, al observarse una significancia de 0,021
menor a 0,05 donde se manifiesta que las personas asocian el conocimiento a los
procesos y actividades del negocio.
135
Así mismo, las personas encuestadas responden de manera positiva, que los equipos
desarrollan la Gestión del conocimiento con redes de trabajo colaborativo, que se basan
en los valores de cooperación e interacción en estas empresas, teniendo en cuenta que
son empresas con menos de 50 empleados, lo cual facilita la comunicación y la
interiorización de una cultura organizacional en todos los colaborados.
De esta manera, Malhotra, Gold, & Segars (2001), advierten sobre la importancia de la
cultura en la capacidad de una empresa para administrar sus conocimientos de manera
más eficaz, ya que la interacción entre los individuos es esencial en el proceso de
innovación, al proporcionar a las personas un marco común para interpretar los
acontecimientos diarios de una organización, puesto que los empleados deben tener la
capacidad de auto-organizar sus propios conocimientos y redes de práctica para facilitar
soluciones a problemas nuevos o existentes y para generar o compartir el conocimiento
(Marulanda & Lopez Trujillo, 2013).
Así mismo, el diálogo entre individuos o grupos suele ser la base para la creación de
nuevas ideas y, por lo tanto, puede considerarse que se tiene el potencial de crear
conocimiento (Malhotra, Gold, & Segars, 2001).
Por lo tanto, la interacción de los empleados debe ser fomentada tanto formalmente
desde la cooperación de los trabajos en quipos como informalmente desde la propia
cultura de la organización de modo que las relaciones, los contactos y las perspectivas
sean compartidos por aquellos que no trabajan lado a lado (Malhotra, Gold, & Segars,
2001) (Berrocal Berrocal & Pereda Marín, 2001).
136
Este tipo de interacción y colaboración es importante cuando se intenta transmitir
conocimiento tácito entre individuos o convertir tácitos Conocimiento en el
conocimiento explícito, transformándolo así del nivel individual al nivel organizativo
(Malhotra, Gold, & Segars, 2001) (Perez-Soltero, Leal Soto, Barceló Valenzuela, &
León Duarte, 2013).
Razón por la cual, tanto en la teoría como en los resultados de las correlación se observa
la relevancia que tiene, el trabajo en equipo y la cultura organizacional que se crea en
una empresa desde las personas y el comportamiento de las mismas para el desarrollo
de actividades y resolución de problemas.
137
HIPÓTESIS 5
Relación entre las categorías de competencias personales y la cultura
organizacional en los restaurantes de Manizales
CCP_LID_21 CCP_POT_22 ICO_PER_9 ICO_NAR_10 ICO_SIT_11
CCP_LID_
21
Correlación de
Pearson 1 ,613** ,061 ,128 ,149
Sig. (bilateral)
,000 ,532 ,184 ,122
N 109 109 109 109 109
CCP_POT
_22
Correlación de
Pearson ,613** 1 ,185 ,240* ,152
Sig. (bilateral) ,000
,054 ,012 ,115
N 109 109 109 109 109
ICO_PER_
9
Correlación de
Pearson ,061 ,185 1 ,638** ,323**
Sig. (bilateral) ,532 ,054
,000 ,001
N 109 109 109 109 109
ICO_NAR_
10
Correlación de
Pearson ,128 ,240* ,638** 1 ,240*
Sig. (bilateral) ,184 ,012 ,000
,012
N 109 109 109 109 109
ICO_SIT_1
1
Correlación de
Pearson ,149 ,152 ,323** ,240* 1
Sig. (bilateral) ,122 ,115 ,001 ,012
N 109 109 109 109 109
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Tabla 19: Correlación entre las categorías Competencias personales y Cultura Organizacional
138
La hipótesis planteada se refiere a la relación que existe entre las categorías de
competencias personales con las variables estas la componen y la cultura organizacional
de las empresas, donde se desea observar la dependencia que hay entre dichas variables,
dado que los resultados generales de cada categoría fueron significativamente altos.
Es así como se exaltan las variables que se correlacionan entre sí para determinar la
semejanza teórica que existe entre ellas.
Tal es el caso de Liderazgo y potencial creativo, los cuales obtienen una significancia
bilateral igual a cero, explicándose entonces que hay correlación directa entre estas dos
variables, y una relación moderada, al encontrarse la correlación de Pearson entre 0,05
y 0,7. Dichas variables pertenecen a la misma categoría las cuales se refieren al conjunto
de conocimientos, actitudes y habilidades de las personas en una organización y que
hacen que estas sean competitivas (Marulanda Echeverry, Giraldo Garcia, & Serna
Gómez, 2015).
Innovaciones y mejores prácticas. Identifica patrones y tendencias emergentes en las en
la base de conocimientos, así como en otras áreas que pueden afectar la práctica. Los
líderes resuelven conflictos, evalúan el desempeño con respecto a las expectativas,
aprueban las membrecías y lideran el camino en la priorización de temas y mejoras que
se abordarán. Realizando un intercambio de conocimientos que se lleva a cabo de
manera muy eficiente y eficaz en las comunidades de práctica donde los miembros
comparten un interés y objetivo profesional permitiéndose desarrollar el potencial
creativo de las personas en las organizaciones (Dalkir, 2005).
139
Cabe considerar que la capacidad que tienen las empresas al desarrollar la flexibilidad
en sus procesos y actividades como la curiosidad de las personas por mejorar las técnicas
utilizadas en las empresas se correlaciona con la capacidad cultural en la organización
de estar dispuesto a enfrentar nuevos desafíos con base a la Gestión del Conocimiento
entendiéndose este concepto como narrativa.
Sin embargo en el sector de restaurantes, el puntaje refleja la necesidad de trabajar una
mayor flexibilidad para el desarrollo de los procesos ya que dado el perfil de los
empleados de muchos restaurantes, las personas se realizan actividades planteadas por
el jefe, evitando proponer mejoras o cambios que optimicen ciertas actividades, puesto
que no se refleja suficiente confianza de los empleados para los jefes, lo cual se convierte
en una barrera para la innovación y la creatividad.
A pesar de existir desconfianza y una resistencia a la hora de proponer cambios en los
restaurantes, según los resultados arrojados, las personas responden que se resalta el
dinamismo y la disposición a enfrentar nuevos retos por parte del equipo de trabajo, lo
cual permite dar valor al trabajo que han realizado los restaurantes para crear una cultura
organizacional que sea de aprendizaje, ya que el entorno cultural desempeña un papel
crucial en la determinación de los que sucede con la Gestión del Conocimiento dentro
de esa organización (Dalkir, 2005).
En ese mismo contexto, las variables que hacen parte de la categoría Cultura
Organizacional, como son Personas, Narrativa y Sitios de trabajo se correlacionan entre
sí, a un nivel se significancia menor a 0,05 lo cual demuestra que existe una buena
cultura organizacional en las empresas de este sector, donde prevalecen formas
140
consistentes en las cuales la gente realiza tareas, resuelve problemas, conflictos, trata a
clientes y empleados, y así sucesivamente (Dalkir, 2005), creando un puente entre el
aprendizaje individual y el crecimiento organizacional lo cual establecerá una base de
valor empresarial, que define los valores, normas y creencias informales que controlan
las personas y los grupos de una organización (Mousavizadeh, Ryan, Harden, &
Windsor, 2015).
Notándose así que tanto las personas como la narrativa y el sitio de trabajo juegan un
papel importante en el complemento de la cultura organizacional, para que sea una base
en el desarrollo de actividades de la compañía.
Las variables como liderazgo de competencias personales, personas y la narrativa de
cultura son aquellas que no se correlacionan entre si ya que obtienen un nivel de
significancia 0,532, 0,184 respectivamente, superior a 0,05 lo cual demuestra que el
estilo de gerencia basado en el consenso y la participación no depende de la capacidad
de las personas para asociar el conocimiento en las actividades diarias de la empresa, ni
de la disposición de los empleados para enfrentar nuevos desafíos, sino de la cultura
organizacional que se forma en cada empresa.
Al igual que sitio de trabajo, liderazgo y potencial creativo con una significancia de
0,122 y 0,15 observándose entonces que el estilo de gerencia y la flexibilidad, confianza
y creatividad de las personas no dependen del sitio de trabajo.
Para lo cual se concluye que en la mayoría de variables la cultura organización no se
relaciona directamente con las competencias personales, pues solo en las variables
141
potencial creativo y narrativa hubo relación, puesto que en las demás solo existió
correlación en las variables de la misma categoría explicadas anteriormente.
142
HIPÓTESIS 6
El Ciclo de vida de GC depende de la cultura organizacional de una empresa.
Correlaciones
ID GEN RET COM APL PERSO NARR SITIO
ID
Correlación de Pearson
1 -
,037 ,200 ,055
-,049
,022 ,046 ,021
Sig. (bilateral) ,704 ,037 ,570 ,615 ,822 ,632 ,826
N 109 109 109 109 109 109 109 109
GEN
Correlación de Pearson
-,037
1 ,108 ,321 ,056 ,039 ,206 ,099
Sig. (bilateral) ,704 ,264 ,001 ,562 ,690 ,031 ,304
N 109 109 109 109 109 109 109 109
RET
Correlación de Pearson
,200 ,108 1 -,020 -
,075 ,065 ,218 -,144
Sig. (bilateral) ,037 ,264 ,838 ,440 ,501 ,022 ,134
N 109 109 109 109 109 109 109 109
COM
Correlación de Pearson
,055 ,321 -
,020 1 ,128 ,169 ,143 ,148
Sig. (bilateral) ,570 ,001 ,838 ,184 ,080 ,139 ,124
N 109 109 109 109 109 109 109 109
APL
Correlación de Pearson
-,049
,056 -
,075 ,128 1 ,107 ,144 ,200
Sig. (bilateral) ,615 ,562 ,440 ,184 ,267 ,136 ,037
N 109 109 109 109 109 109 109 109
PERSO
Correlación de Pearson
,022 ,039 ,065 ,169 ,107 1 ,638 ,323
Sig. (bilateral) ,822 ,690 ,501 ,080 ,267 ,000 ,001
N 109 109 109 109 109 109 109 109
NARR
Correlación de Pearson
,046 ,206 ,218 ,143 ,144 ,638 1 ,240
Sig. (bilateral) ,632 ,031 ,022 ,139 ,136 ,000 ,012
N 109 109 109 109 109 109 109 109
SITIO
Correlación de Pearson
,021 ,099 -
,144 ,148 ,200 ,323 ,240 1
Sig. (bilateral) ,826 ,304 ,134 ,124 ,037 ,001 ,012
N 109 109 109 109 109 109 109 109
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral)
Tabla 20: Correlación entre Ciclo de Vida y Cultura
143
En la hipótesis planteada se desea analizar la correlación que existe entre el ciclo de
vida, siendo este considerado como un proceso continuo que hace posible que el
conocimiento sea transversal a todos y cada uno de los procesos organizacionales
(Marulanda Echeverry, Giraldo Garcia, &Serna Gómez, 2015), en dicha categoría se
estudian las variables, identificar, generar, retener, compartir y aplicar conocimiento
previamente explicadas.
Por consiguiente, se quiere observar si la óptima utilización de dichas variables de ciclo
tiene relación con la cultura organizacional de la empresa, donde se estudian, las
personas, el sitio de trabajo y la narrativa.
Es por esto que, se consideran inicialmente aquellas variables que tiene relación entre
sí, tomando como base la significancia bilateral, donde se muestra que las variables
Generar y retener de Ciclo de vida y Narrativa de Cultura, obtienen un nivel de
significancia menor a 0,05, lo cual demuestra que existe dependencia entre estas dos, y
que en las empresas de restaurantes de Manizales, la capacidad que tienen las personas
para generar y mantener el conocimiento depende en gran medida de la capacidad de la
empresa para enfrentar nuevos desafíos en este sector.
Así como lo afirma Mousavizadeh, Ryan, Harden, & Windsor (2015), refiriendose a la
importancia que tiene los gerentes y la cultura organizacional que se crea para apoyar
iniciativas de GC en las organizaciones que promueven una cultura centrada en el
conocimiento, ya que las personas generan sus propias representaciones sociales de los
sistemas de GC dentro de sus propios grupos de trabajo.
144
Ahora bien, se observa la relación que existe entre Aplicar el conocimiento y el sitio de
trabajo, con una significancia 0,037, pues la gestión del conocimiento es el resultado de
la interacción entre la manera como se usa dicho conocimiento, la información,
destrezas, experiencia y capacidades personales, como también se debe integrar los
recursos de las empresas y las capacidades de las personas junto con las alianzas
estratégicas para generar verdadero valor a la competitividad de las organizaciones
(Bernal Torres, Frost González, & Sierra Arango, 2014).
Lo cual es de gran importancia para las empresas de este sector, dada las diferentes áreas
físicas con las que debe contar un restaurante tanto para la preparación de alimentos
como para el servicio, y de esta manera garantizar que el conocimiento que se identifica
y se genera en dichas compañías sea aplicado de una forma óptima.
Por último, las variables que hacen parte de la misma categoría y se relacionan entre sí,
como sitios de trabajo, personas y narrativa, fueron explicadas en la hipótesis 5.
4.4 CONCLUSIONES PARCIALES.
Se realizó una descripción de los resultados obtenidos por categorías, identificando las
que tuvieron un mayor puntaje y aquellas que su valoración fue baja con el fin de
encontrar la razón por la que se dan estos aspectos en estas empresas.
Para lo cual se mostró la percepción de los administradores, y propietarios de los
restaurantes respecto a los procesos que se realizan en estas empresas desde su mirada
145
organizacional e individual, para identificar, cómo las empresas del sector de
restaurantes realizan la Gestión del conocimiento y cuáles son los factores que tienen en
común, lo cual servirá para plantear estrategias en futuras investigaciones que permitan
crear procesos para la aplicación de la GC de manera sistemática en este sector.
Adicional se analizaron los resultados obtenidos por medio de pruebas de hipótesis
mediante análisis de correlación, con el propósito de conocer cómo se comportaba un
concepto o variable conociendo el comportamiento de otras variables no relacionadas.
146
CAPITULO 5
ESTRATEGIAS DE GC PARA PEQUEÑAS EMPRESAS DEL
SECTOR DE RESTAURANTE
A partir de los resultados obtenidos de la investigación a empresas pequeñas del sector
de restaurantes, sobre las prácticas de GC utilizadas, se propone una estrategia que
permita desarrollar la GC con un enfoque especifico en este sector, teniendo en cuenta
los diferentes tipos de conocimiento y tomando como referencia las áreas de trabajo,
que evidenciaron mayores vacíos, con el fin de establecer las relaciones entre los
miembros de la compañía para la implementación de una estrategia clara de GC.
Se diseña entonces la propuesta, tomando como base la categoría Ciclo de Vida, la cual
contiene los aspectos fundamentales para llevar a cabo un proceso sistemático de GC
(Identificar, Generar, Retener, Compartir y Aplicar) y de cada una de ellas utilizar las
variables del Modelo de Evaluación con menores resultados de la investigación de tal
manera que se realicen las actividades de las empresas a través de procesos óptimos de
GC con el fin de que estas logren desarrollar habilidades que les permita aprender,
adaptarse y evolucionar rápidamente buscando generar ventaja competitiva en un
mercado global.
147
5.1 Estrategia para fortalecer la tecnología básica en los restaurantes
Según las encuestas realizadas a la PYMES del sector de restaurantes en Manizales, se
evidencia un vacío en la utilización de tecnologías básicas para el desarrollo de las
actividades diarias, se encontró que en muchos casos aún se continúa trabajando con
máquina registradora y no se tiene un inventarios de la materia prima, lo cual dificulta
que se realice de forma óptima la GC pues no se tiene control sobre sus propios procesos.
De esta manera se pretende mostrar las ventajas de la utilización de tecnología básicas
como computadores y software que permita un control de inventario, conocer los niveles
de producción para la preparación de los platos, el costo de la mano de obra, tiempos y
demás que le permiten a la empresa realizar cambios y tomar decisiones acertadas.
Además a través de los software para restaurantes se visualiza la información contable
en tiempo real, evitando perdidas de la información si esta es llevada manual y en físico,
por lo que esta herramienta es el medio no solo para retener el conocimiento tácito,
especialmente lo que se ha llamado la “sabiduría documentada” sino además para
compartirlo dado que estas son herramientas que están dirigidas a aumentar la
circulación de información y espacio para crear y reforzar los espacios de aprendizaje
(Ramaligam, 2006).
Ahora bien, en el sector de restaurantes se hacen necesarios los espacios de trabajo
digitales, usar el correo electrónico y la web para crear un área virtual común para
equipos de proyecto distribuidos para trabajar juntos (Urbáez, 2012). Las tecnologías
Internet resultan ser el canal de comunicación para la distribución de contenidos por
148
excelencia. Combinando software de navegación, motores de búsqueda y bancos de
contenidos de todo el mundo, permiten llegar con cualquier dato, información o
conocimiento a cualquier lugar y, por lo tanto, a cualquier usuario para el cual el acceso
a Internet esté disponible. Las Intranets y Extranets por su parte, proporcionan medios
ideales para compartir información que es a la vez dinámica y altamente relacionada a
través de hipervínculos (Peluffo A & Catalán Contreras, 2002).
Es por ello que se propone utilizar las intranets como herramientas de GC para la
recopilación de información ya que estas son utilizadas para encontrar y organizar toda
la información que reside dentro de una organización, esencialmente actuando de
sección de entrada a un amplio depósito de información. (Ramaligam, 2006)
En el caso de restaurantes, existen archivos de computador de individuos, datos
financieros y estadísticos, información de proveedores, bases de datos, y más
información que antes se encontraba solo disponible para personas selectas dentro de
una organización, por lo tanto el acceso a esta información reduce la confusión y la
duplicación, incrementa la productividad, y mejora la toma de decisiones. (Ramaligam,
2006)
Por lo tanto, las intranets permiten a las unidades organizacionales y a los miembros del
personal conectarse con otros dentro de la compañía, e iniciar o participar en flujos de
información esencial, ya que en un enfoque basado en la actividad, estas facilitan la
conclusión de tareas y acciones, puesto que ellas puede ser utilizada para reservar piezas,
hacer compras, cambiar la información acerca de recursos humanos, completar y
mandar hojas de asistencia, comprar suministros, tomar clases online, y completar
149
formularios necesarios. Este tipo de sistema reduce el tiempo empleado en tareas
administrativas que a menudo se repiten, y aumenta el tiempo disponible para
encargarse de tareas centrales.
5.2 Estrategia para aplicar el conocimiento por medio de la
Tecnología en producción de los restaurantes
En cuanto a la gestión tecnológica se ha observado que existen debilidades en la
utilización de tecnología para el desarrollo de productos de una manera óptima y
eficiente.
El uso de la tecnología no es visto como determinante en los procesos de estas empresas
y la medición de pérdidas por desperdicios y retraso aún no es medido.
De esta manera se propone una mayor inversión en este aspecto, puesto que la
inocuidad y seguridad alimentaria así como la rentabilidad que se pueda obtener de un
proceso final de un restaurante tiene como respuesta la tecnología, ya que como en
cualquier industria, existen para la producción de alimentos un sinnúmero de adelantos
tecnológicos que ayudan a la eficiencia logrando mejores resultados al consumir una
menor cantidad de recursos y de tiempo, donde la calidad del producto se encuentra
susceptible a errores en un proceso netamente artesanal (Revista la Barra, 2013).
Así mismo las tecnologías para la producción pueden ser registrados y gestionados con
mayor facilidad, además de obtener control sobre su producción, para reconocer de esta
manera el conocimiento tácito y disperso de su personal e incorporarlo en las actividades
150
claves organizacionales que impulsen un proceso continuo de innovación (Ramaligam,
2006).
Igualmente, los restaurantes dependen de una larga lista de maquinaria para preparar los
platos para los clientes, siendo consciente del costo de equipos como hornos de
convección, unidades de refrigeración comercial, mesas de vapor, máquinas de cortar,
embutidoras y lavavajillas industriales se presenta la posibilidad de celebrar contratos
de arrendamiento de estas máquinas, donde no se necesitará realizar la inversión total
de los equipos pero se generarán mayores beneficios para el restaurante (Jara
Campoverde, 2013) al tener con ello la posibilidad un crecimiento mayor y sostenido.
Sin embargo es importante destacar que la implementación de una tecnología nueva en
un restaurante puede afectar el ambiente laboral en personas que lleven mucho tiempo
haciendo las actividades de la misma forma, por lo que necesario el uso de herramientas
de GC que le permitan a la empresa analizar las decisiones desde varios puntos de vista.
Es así como se sugiere implementar la técnica de seis sombreros para pensar, la cual
obliga a las personas a moverse fuera de su estilo habitual de pensamiento y lo ayuda a
obtener un punto de vista más desarrollado de una situación. (Ramaligam, 2006)
Esta herramienta permite tomar decisiones utilizando todos los enfoques, las decisiones
y planes combinarán ambición, aptitud en la ejecución, sensibilidad pública, creatividad
y una buena planificación de contingencia. (Ramaligam, 2006)
Para ello, cada sombrero cuenta con color diferente, y cada color tiene un estilo de
pensamiento diferente. Explicándose a continuación:
151
Sombrero blanco: El objetivo es neutral, pensando en términos de hechos,
números e información. Con este sombrero para pensar la persona se centra en
la información disponible. Mira la información que tiene y ve que puede
aprender de ella.
Sombrero rojo: Este pensamiento es emocional, se miran los problemas
utilizando intuición, reacción instintiva y emoción. También intenta pensar
cómo reaccionarán otras personas emocionalmente.
Sombrero negro: negativo, ve riesgos y piensa por qué algo no funcionará.
Usando el pensamiento de sombrero negro, uno mira los puntos malos de la
decisión. La mira cautelosa y defensivamente. Intenta ver por qué puede no
funcionar. Esto es importante porque resalta los puntos débiles en un plan. Le
permite a uno eliminarlos, alterarlos o preparar planes de contingencia para
contrarrestarlos. El pensamiento de sombrero negro ayuda a hacer los planes de
uno más ‘duros’ y fuertes. También puede ayudarlo a uno a identificar riesgos y
defectos fatales antes de que uno se embarque en el curso de acción.
Sombrero Amarillo: positivo, optimista, lúcido y constructivo. Un pensador
amarillo lo ayuda a uno a pensar positivamente y a poner sugerencias concretas
sobre la mesa.
Sombrero verde: creativo, busca alternativas. El sombrero verde representa la
creatividad. Aquí es donde uno puede desarrollar soluciones creativas a un
problema.
Sombrero azul: pensar acerca de pensar. La función de un pensador azul es
mantener una visión general de qué pensamiento es necesario para explorar la
152
materia. Un pensador azul es responsable de dar resúmenes, encuestas y
conclusiones.
En definición, este tipo de herramientas, son una buena técnica para analizar los efectos
de una decisión desde un número de puntos de vista diferentes. Permite que la emoción
y escepticismo necesarios entren en lo que de otro modo serían decisiones puramente
racionales. Abre la oportunidad para la creatividad dentro de una toma de decisiones.
Además, esta técnica también ayuda, a que la gente persistentemente pesimista y reacia
a los cambios específicamente tecnológicos sea positiva y creativa.
5.3 Estrategia para la implementación de la Gestión administrativa en
el sector de restaurantes
En los resultados obtenidos de las encuestas se evidencia que la gestión administrativa
es uno de los factores con mayor deficiencia y que más preocupa al sector, ya que se
debe tener una cadena de beneficios para los profesionales donde se garantice buena
remuneración y estabilidad combinado con un buen entrenamiento que repercuten en la
contribución de los beneficios en cuanto a calidad que el restaurante necesita (Medeiros,
Cavalli, & da Costa Proenca, 2012).
Así mismo las personas entrevistadas mencionaron que la falencia principal que aqueja
a este sector es un proceso de selección pobre, donde no se realiza con mayores
protocolos, contratando personas que no se adaptan a el perfil y a los objetivos de la
empresa, ya que en la mayoría de casos las vacantes son cubiertas con urgencia y no de
153
una forma planeada, cubriéndose la necesidad con personas que están disponibles pero
no siempre aptas.
Es por esto que el reclutamiento y selección de personal puede conducir a una empresa
al éxito o al fracaso dado que son los empleados los encargados de realizar las
actividades dentro de la organización. Por lo tanto, la adopción de criterios para la
selección de los empleados, debe ser esencial para evitar la contratación de personas que
no cumplan con las expectativas y el objeto social de la compañía (Niu, 2010).
A su vez, es necesario tener el conocimiento para cada actividad identificado, y de esta
manera establecer los rasgos de personalidad y aptitudes que los empleados deben
poseer para desarrollarlas, es por esto que es indispensable que se realicen procesos de
selección con el cual se pueda evidenciar el tipo de colaborador que el restaurante
requiere, tanto para el desarrollo de las trabajos diarios como para el cumplimiento de
los objetivos de la organización (Ladino T, Restrepo de O, & Orozco A, 2008).
Para ello se recomiendan tener presente algunos aspectos en cuanto a competencias que
deben cumplir las personas para contratar personal para el restaurante:
En cuanto a las personas que prestan el servicio al cliente y tienen interacciones con
otras personas se recomienda que posean competencias humanas y de interacción, como
los meseros, y personal administrativo, puesto que se refiere a la capacidad para la
resolución de conflictos, responsabilidad, confianza, tolerancia, capacidad de
negociación, relaciones interpersonales, proactividad, destrezas y actitudes, que dotan
al ser humano de una capacidad de entendimiento, acción y transformación de sus
relaciones con el mundo (Ladino T, Restrepo de O, & Orozco A, 2008).
154
En el caso de las personas que trabajan en cocina se requieren competencias técnicas,
donde la planeación, control, rapidez, respuesta, iniciativa y creatividad, conocimientos
técnicos en cocina, buenas prácticas de manipulación, comunicación oral y escrita y
seguimiento de instrucciones, son necesarias para una óptima labor en esta área.
Además de las competencias técnicas para el área administrativa, donde se requiere
disciplina, control, iniciativa, creatividad, conocimiento en el uso de tecnologías
digitales, proactividad, disposición al cambio, comunicación y seguimiento de
instrucciones entre otras.
Este proceso permitirá valorar las competencias, aptitudes y actitudes de naturaleza
técnica, metodológica, participativa y social de las candidaturas, así como sus
conocimientos específicos. Su principal objetivo, es elegir personas con talento, el cual
simplemente está, se observa y se puede representar como la conjunción de tres
elementos: conocimientos, competencias y motivación.
Por lo tanto se proponen seguir los siguientes pasos:
a) Fase de Preselección: Análisis de Hojas de vida, Entrevista para la
identificación de competencias organizacionales y verificación de referencias.
b) Fase de Selección. Esta fase tiene como objetivo fundamental la determinación
de las competencias específicas requeridas para el desempeño de cada cargo.
c) Aplicación de Pruebas Psicométricas y Psicotécnicas: Es la medición objetiva
y estandarizada de una muestra de comportamiento humano, sometiéndose a
examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar
155
generalizar y prever cómo se manifestará ese comportamiento en determinada
forma de trabajo.
d) Entrevista con el Jefe inmediato: Cuando los resultados de las pruebas para la
identificación de las competencias específicas para el cargo son satisfactorios
solo tres candidatos son entrevistados por su posible jefe inmediato.
e) Presentación de Informe final de Selección. El informe final de selección es
un documento resumen en el cual se especifica o se relata acerca de un candidato
sobre las bases de un perfil acordado, que permanecerá a través del tiempo para
ser consultado en distintas ocasiones de manera confidencial.
Logrando que las personas contratadas se adapten a las necesidades y retos del
restaurante, evitando la rotación de personal y pérdida de conocimiento adquirido en
esta empresa además de mejoramiento en la eficiencia de la gestión administrativa de la
empresa.
5.4 Estrategia para fortalecer la gestión jurídica de las empresas de
restaurante.
Al considerarse la gestión jurídica en las empresas de restaurante se evidencia un
resultado de 3,01 siendo este muy bajo para empresas de manipulación de alimentos
donde se requiere personal para el desarrollo de los productos y atención al cliente,
además de ser empresas que se encuentran en riesgo laboral por la manipulación de
herramientas corto punzantes y movimientos repetitivos, además de contar con una
marca y fórmulas para sus preparaciones, se ve la necesidad de que las organizaciones
de este sector presten mayor atención a los aspectos jurídicos y legales.
156
Es así como se presenta una estrategia que abarca la necesidad de contratación de
personal con prestación de servicios, entendiendo los altos costos que éste representa,
sin embargo al tenerse personal laborando sin seguridad se incurre en riesgo por
accidente laboral o por demandas de los empleados, es por esto que se debe contratar
personas idóneas para las labores, exigiendo de esta manera una mayor eficiencia en la
actividades de la empresa y disminuyendo la rotación del personal, aspecto que se
encuentra generalizado en este sector (Ramaligam, 2006).
Es así como para la seguridad del restaurante es necesario garantizar la seguridad laboral
a los empleados por medio del sistema de seguridad en el trabajo (SST), incluyendo el
cumplimiento de sus requerimientos conforme a las leyes y reglamentaciones
nacionales. Esto es necesario ya que si se trabaja en condiciones inseguras, se pone en
riesgo no solo al trabajador sino, al cliente.
Lo cual implica costos muy altos para el empleador, significando costos directos e
indirectos, como es el ausentismo del trabajador costos de sustitución del empleado. El
tiempo de emplear a un nuevo trabajador, capacitarlo, la sobrecarga de trabajo para el
resto de los empleados, afectándose en suma a la competitividad de la empresa (OIT
Simapro, 2015).
De tal manera que la implementación del programa de seguridad en el trabajo también
hace parte de la protección de la empresa, y de sus colaboradores, garantizándoles a sus
clientes bienestar y seguridad.
Por otra parte en cuanto a la propiedad intelectual, se observa que la mayoría de los
restaurantes no tienen la marca registrada, siendo este el factor por el que los
157
consumidores identifican el producto o servicio y lo recuerdan diferenciándolo de uno
o igual o semejante ofrecido por otro empresario.
Además la marca representa en la mente del consumidor una determinada calidad del
producto o servicio, así como reporta alguna emoción en el consumidor. Por lo tanto, es
el medio perfecto para proyectar la imagen del empresario, su reputación y hasta su
estrategia comercial, obteniéndose ventajas Ayuda a garantizar la calidad de los
productos a los consumidores. Por tanto construye confianza, siendo objeto de licencias
y por tanto, fuente generadora de ingresos, de igual forma puede llegar a ser más valiosa
que los activos intangibles (Super intendencia de industria y comercio, 2013).
Siendo entonces muy importante registrada la marca, pues esto le genera a la empresa
el derecho exclusivo a impedir a terceros que comercialicen productos y ofrezcan
servicios idénticos o similares con marcas idénticas o similares, con el fin de que los
consumidores no se confundan y adquieran el producto o el servicio del empresario que
en realidad quieren (Super intendencia de industria y comercio, 2013).
Igualmente, los contratos y políticas de protección de la confidencialidad entre sus
empleados deben ser herramientas para conservar las recetas en la elaboración de sus
platos; muchas veces es la cocina del restaurante o el chef quien da reconocimiento al
restaurante.
De esta manera, si un restaurante posee un buen número de elementos de distintivita
protegidos, se presenta como una opción más segura, controlable y confiable de
replicarla y consecuentemente expandirla por medio de licencias, franquicias o
sucursales (Super intendencia de industria y comercio, 2013).
158
5.5 Estrategia para el uso de métodos en las PYMES de restaurantes.
A partir de los resultados arrojados en las encuestas, se evidencia que los métodos de
gestión, no son usados por los restaurantes, dado que a este interrogante las empresas
de este sector afirman que no conocen modelos de gestión que les permita generar
eficiencia en la compañía, por lo que sirve de referencia esta investigación para el diseño
de estrategias a restaurantes para conocer sobre la importancia de aplicar modelos de
gestión y de administración de tal manera que les permita generar ventaja competitiva.
Dado que las PYMES representan el 94% de las empresas del país contribuyendo al
desarrollo del país (Diago Paternina, 2010) y el sector de restaurantes ocupando el
décimo puesto, entre los sectores económicos que aportan al PIB colombiano, por
encima de la educación y las telecomunicaciones.
Se considera elemental diseñar estrategias de generación de proyectos que redunden en
el fortalecimiento de su competitividad, de modo que se posibilite el aprovechamiento
de las oportunidades que trae consigo la globalización económica y se minimicen las
amenazas ocasionadas por ella.
Siendo el modelo de calidad European Foundation for Quality Management (EFQM)
dadas sus características para usarse en un tipo de empresas como los restaurantes, el
que se propone implementar, pues hace parte de una de las metodologías más completas
para evaluar la gestión de calidad y su adaptabilidad a las características y necesidades
particulares de diferentes tipos de empresa (Carrión, 2006).
159
Este modelo consta de nueve criterios, que permiten evaluar el estado de la organización
en cuanto a su gestión de la calidad. Se fundamenta en la premisa de que “la satisfacción
del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se
consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de
personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo
que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales” (Carrión, 2006).
Los nueve criterios del modelo son agrupados en dos grandes bloques llamados Agentes
Facilitadores y Resultados; los primeros analizan la forma en que la empresa planea y
ejecuta sus actividades, y los últimos se refieren a los logros alcanzados por ella.
Los Agentes Facilitadores hacen alusión a la gestión sobre el liderazgo, el personal, las
políticas y estrategias, las alianzas y recursos y los procesos. En lo referente a los
Resultados, el modelo considera cuatro áreas en las cuales mide el impacto provocado
por la actividad de la empresa, éstas son: resultados en las personas, en los clientes, en
la sociedad y resultados clave. Cada criterio tiene una medida de importancia dentro del
modelo EFQM, llamada peso o ponderación y que comúnmente se presenta en forma de
porcentaje (Parra, Villa, & Restrepo, 2009).
Siendo este modelo adaptable a las necesidades de una empresa de restaurante, donde
se desea impactar positivamente tanto a clientes como a colaboradores obteniendo
resultados de acuerdo a los objetivos de la compañía.
Por otra parte la implementación de las Buenas prácticas en la Manipulación de
alimentos es una estrategia que se propone implementar en los restaurantes de Manizales
dado que la transformación de materia prima en el producto final se define como un
160
proceso de preparación o cambio efectuado a un alimento para alterar su calidad
comestible o garantizar su conservación en el proceso (Fellows, 2004).
Para ello se necesita tanto de personas como de maquinaria y equipo que garantice un
proceso de producción seguro para el consumo humano, tanto por el riesgo de
contaminación microbiológico como por objetos que puedan caer en los alimentos y
perjudicar su consumo, pues se ha determinado que las personas que manipulan los
alimentos son la principal fuente de contaminación en los restaurantes al no llevarse a
cabo los procesos adecuados de elaboración, siendo esta una de las causas de
enfermedades intestinales (Hedberg, Palazzi-Churas, Radke, Selman, & Tauxe, 2008).
Constituyen los métodos que se establecen como una guía para ayudar a los fabricantes
de alimentos a implementar programas de inocuidad. Son de carácter general y proveen
los procedimientos básicos que controlan las condiciones de operación dentro de una
planta y aseguran que las condiciones son favorables para producción de alimentos
seguros (Salgado, M y Castro, K; 2007).
Por lo tanto se deben establecer criterios en la elección de los materiales para la
construcción, pues estos deben ser fáciles para limpiarlos y mantenerlos.
Así mismo superficies resistentes a la absorción, que también soportan la absorción de
grasas y humedad (National Restaurant Association; 2002).
Los pisos deben ser lisos e impermeables a la humedad y su acabado deberá tener
uniones y hendiduras que no permitan la acumulación de suciedad, polvo o tierra.
Además, deben contar con sumideros y rejillas, para facilitar su higienización.
161
Las paredes deberán ser lisas y con acabado de superficie continua e impermeable como
mínimo hasta 1,7 m; de color claro y fáciles de limpiar y desinfectar.
Los techos deben ser lisos, sin grietas, de color claro e impermeables para impedir la
condensación y evitar así el desarrollo de bacterias y hongos.
Las ventanas deberán tener vidrios en buen estado y estar provistas de mallas contra
insectos, roedores y aves. Las puertas deberán ser lisas, fáciles de limpiar y desinfectar.
Preferiblemente deben poseer un sistema de cierre automático que impida el manipuleo
de perillas, manijas, etc. La distancia ente el piso y la puerta no deberá exceder de 1 cm
(Fellows, 2004).
En cuanto a los equipos y utensilios, deben ser de material lavable, liso, no poroso y
fácil de limpiar y desinfectar. No deben alterar el olor y sabor del alimento que
contengan; se recomienda que sean de acero inoxidable, comúnmente usado en la
fabricación de ollas, otros enseres y mesas de trabajo (Fellows, 2004).
De igual forma el control de plagas debe considerarse en un plan de que contemple un
cronograma trimestral, ya que son una amenaza para un establecimiento porque pueden
propagar varias enfermedades. Una vez que han infestado un área, puede ser muy difícil
eliminarlas.
Además de operaciones sanitarias pues la limpieza es el proceso de eliminación de
residuos de alimentos y otros tipos de suciedad de una superficie. Los suministros e
implementos de limpieza deben almacenarse en una zona bien iluminada y cerrada con
llave, separada de las zonas donde se preparan o almacenan alimentos. Los productos
162
químicos deben estar claramente identificados con etiquetas y hay que tener una hoja de
datos de seguridad del material (MSDS) para cada producto químico (Fellows, 2004).
Garantizando de esta manera la seguridad para los clientes al proveer alimentos inocuos
y no contaminados, pues esto constituye el objeto principal de estas empresas.
Sin embargo para el logro de los objetivos propuestos por los propietarios de los
restaurantes no basta con implementar sistemas de gestión y de procesos, pues en todo
tipo de empresas es necesario involucrar a las personas que trabajan y en muchas
ocasiones no son tenidas en cuenta en la toma de decisiones pero que con el
conocimiento de su área, experiencia y punto de vista puede aportar a grandes resultados
de la compañía.
Es así como se propone la implementación de Cafés del Conocimiento como
herramienta de GC, pues en organizaciones que tienen una estructura jerárquica a las
personas a menudo no se les da la oportunidad de "reflexionar" sobre las discusiones,
ya que normalmente están atadas a las presiones de rendimiento, por lo tanto, gran parte
del valor que podría obtenerse de una buena discusión, diálogo y reflexión se pierde
(Young, 2010).
Esta práctica le brinda la oportunidad a la empresa para que las personas discutan y
reflexionen mejor. Ya que es fuente de motivación e inspiración, donde en la mayoría
de casos se reciben ideas muy valiosas.
Para la implementación de esta herramienta se requiere de un espacio en mesa redonda,
donde un facilitador expone un tema, y plantea una o dos preguntas abiertas.
Posteriormente, el grupo se divide en grupos pequeños, con aproximadamente cinco
163
personas en cada grupo, puede ser personal de servicio al cliente con cocina y
administrativo, de manera que se compartan conocimiento y diferentes puntos de vista
por cada área.
Las preguntas propuestas por el facilitador se discuten entre los grupos durante 45
minutos sin facilitador y sin resumen de la discusión.
Finalmente, los participantes regresan al círculo y el facilitador conduce al grupo
durante la sesión final de 45 minutos en la que la gente reflexiona sobre las discusiones
en grupos pequeños y comparte ideas, ideas e ideas sobre el tema que pueden haber
surgido (Young, 2010).
De esta manera se considera los Cafés de Conocimiento una práctica que involucra a
todas las personas de su organización permitiéndoles hacer parte de las decisiones y
aportes a la empresa, pues en los restaurantes como en muchas otras empresas de
diferentes sectores el mejoramiento en los procesos debe ser continúo.
5.6 Caso de estudio: Asados Chavita
Con el fin de tomar como referencia una empresa del sector, se le realizó la encuesta
propuesta en el presente trabajo al restaurante ASADOS CHAVITA con el objetivo de
observar las prácticas desarrolladas por esta empresa para efectos del caso de estudio.
164
Con la autorización de los propietarios se muestran sus resultados y para tal efecto, se
diseñan estrategias en prácticas de GC en aquellos aspectos donde se evidencian
mayores falencias. Se observan sus resultados en la tabla 21.
CATEGORIA VARIABLE PUNTAJE
CICLO IDENTIFICAR 4
GENERAR 5
RETENER 5
COMPARTIR 5
APLICAR 4
TECNOL DIGITALES BASICAS 4
METODOS 1
TEC. DIGITALES 5
CULTURA PERSONAS 5
NARRATIVA 5
SITIO 4
PROC ESTRAT PLANEACIÓN 4
INF. Y COMUNI 4
PROC. MISIONALES PREPARACION 5
SERVICIO 4
PROC. APOYO ADMINISTRACION 4
MARKETING 3
TECNOLOGÍA 1
JURIDICAS 3
STAKEHOLDERS 4
COMPETENCIAS LIDERZ 5
POT CREA 4
RELACIONES COMU INTERNA 4
TRAB. EQUIPO 4
Tabla 21: Resultado de la Encuesta a ASADOS CHAVITA
En los resultados presentados por la empresa, se evidencian las mayores falencias en
cuanto a la aplicación de Métodos y la gestión tecnológica, ambas con valores de 1 y
siendo el marketing, y la gestión jurídicas aspectos a mejorar ya que tienen una
puntuación de 3.
165
Es así como se presentará estrategias en las cuales esta empresa puede apoyarse para
lograr un mejoramiento en la eficiencia y mayor competitividad.
5.6.1 Mayor inversión en tecnología para la preparación de platos
La empresa manifiesta que a pesar de contar con 15 años en el mercado, aún no se han
realizado inversiones en máquinas que mejoren la eficiencia en el área de producción
ya que la preparación de alimentos es artesanal.
Sin embargo, esta es una empresa que ofrece platos de consumo masivo como son los
chorizos y las carnes asadas, donde se requiere de una producción de dos veces por
semana para la realización de los chorizos y 3 veces por semana para la preparación de
las carnes. En cada una de ellas se requiere de un jefe de producción y 4 auxiliares de
cocina en turnos de 8 horas por día, para la obtención de 350 unidades aproximadamente
de chorizos y 920 porciones de carne (todos los tipos de cortes) notándose una
necesidad latente de gestión tecnológica para la preparación de estos chorizos, lo cual
aumentaría la eficiencia y la capacidad, reduciendo costos y tiempo de producción.
Para ello, sería necesario un diseño de una máquina que se ajuste a las necesidades de
esa empresa específicamente, ya que la gerente comunica que han hecho pruebas con
diferentes maquinas pero que la calidad del producto se ve afectada.
Razón por la cual, se propone invertir en máquinas que elaboren cierto tipo de actividad,
como picar la carne para los chorizos, proceso que requiere 4 horas y 3 personas al
166
realizarse manualmente, sin necesidad de intervenir en el sabor, reduciendo el tiempo a
un día de producción para este producto.
5.6.2 Estrategia para el uso de métodos en Asados Chavita
En cuanto a los métodos, Asados Chavita cuenta con una puntuación de 1, la cual es
muy baja, pues afirman que todo lo han hecho sin implementar modelos de gestión. Pues
una de las causas es el desconocimiento en el tema, lo cual es otro factor que influye en
la optimización de los recursos y en la perdida por falta de control y calidad.
Es así como se propone la utilización del modelo EFQM en el cual se puede reunir los
aspectos más importantes para esta empresa, como es la calidad y el servicio al cliente,
siguiendo con el propósito de alcanzar los objetivos de la compañía.
Para ello se propone tomar los nueve criterios que hacen parte del modelo, estos son
agrupados en dos grandes bloques llamados Agentes Facilitadores y Resultados,
(descritos en el numeral 5.5), observándose entonces la estructura del modelo a
continuación.
167
Ilustración 14Estructura del modelo EFQM, de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
Fuente: 3 (Carrión, 2006)
Para la elaboración de esta estructura se utilizan los 9 criterios, donde cada uno de ellos
contiene una medida de importancia dentro del modelo llamados peso o ponderación.
(Martinez Moreno, Morales, Sanchez Roca, & Sanchez Perez, 2012).
CRITERIO PUNTUACIÓN
Liderazgo 10
168
Personas 9
Politica y estrategia 8
Alianzas y recursos 9
Procesos 14
Resultados en las personas 9
Resultados en los clientes 20
Resultados en la sociedad 6
Resultados CLave 15
Tabla 22: Ponderación de los criterios establecidos por el modelo EFQM
A fin de evaluar la gestión de la calidad en las empresas, se debe diseñar un instrumento
que se adapte a las necesidades de esta empresa tomando como referencia la literatura.
Para ello, pueden usarse encuestas, formularios de observación y fichas técnicas para
plasmar la información de la empresa.
CRITERIO BUSCA IDENTIFICAR
Criterio Gestión del
Liderazgo:
Busca identificar la forma en
que los líderes de la empresa
• Desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia.
• Se comprometen para garantizar el desarrollo, implementación y mejora continua del sistema de gestión.
• Interactúan con los grupos de interés (clientes, socios, empleados, proveedores y sociedad).
• Promueven una cultura de excelencia entre las personas de la empresa.
• Definen e impulsan el cambio en la empresa.
Criterio Gestión del Personal:
Busca identificar la forma en
que la empresa
• Gestiona y mejora el talento.
• Reconoce, desarrolla y mantiene el conocimiento y las capacidades de las personas Responsabiliza al personal y le da autoridad.
• Fomenta el diálogo con el personal.
• Remunera, reconoce y cuida a su personal.
• Criterio Gestión de Políticas y Estrategias. Busca identificar la forma en que la empresa: Formula las estrategias y los planes de desarrollo.
• Comunica y despliega las estrategias y los planes de desarrollo.
Criterio Gestión de Alianzas y
Recursos. • Las alianzas externas
• Los recursos económicos y financieros
• Los recursos físicos (edificios, equipos y materiales)
• Los recursos tecnológicos
• La información y el conocimiento
169
Busca identificar la forma en
que la empresa planea y
gestiona
Criterio Gestión de los
Procesos.
Busca identificar la forma en
que la empresa:
• Diseña y gestiona sistemáticamente los procesos.
• Mejora sus procesos.
• Diseña y desarrolla productos con base en las necesidades de los clientes.
• Gestiona las relaciones con sus clientes.
Criterio Resultados en las
Personas.
Busca
• Verificar si la empresa tiene establecidos procedimientos de consulta a sus empleados.
• Identificar los resultados derivados de la gestión del talento en la empresa, en cuanto a formación, motivación, compromiso, ambiente laboral y participación.
Criterio Resultados en los
Clientes:
Estudia la percepción que los
clientes tienen acerca de la
gestión de la empresa respecto
a
• La calidad y funcionalidad de los productos o servicios.
• La atención, comunicación y buen trato con el cliente
• El cumplimiento de los compromisos
• El mejoramiento e innovación en los productos o servicios
• El servicio posventa
• a competitividad
Criterio Resultados en la
Sociedad.
Busca identificar si la
empresa:
• Controla las fuentes de contaminación ambiental que genera.
• Reduce y previene los riesgos para la salud y la seguridad de su personal.
• Se reconoce por su proyección a la sociedad.
Criterio Resultados Clave.
Busca identificar • Los resultados globales obtenidos por la empresa en cuanto a indicadores financieros,
• calidad y mejoramiento de los procesos,
• Productos y servicios,
• satisfacción de los clientes entre otras.
Tabla 23 Criterios de la metodología EFQM
Fuente: Elaboración propia basado en (Carrión, 2006)
De esta manera, se propone la implementación de un modelo que le permite a la empresa
Asados Chavita desde esta perspectiva el Modelo EFQM identificar oportunidades de
mejora, con un valor añadido, que al utilizar un referente estandarizado permite realizar
una evaluación global, en profundidad y sistemática, abarcando todos los aspectos
importantes que pueden determinar la calidad de la organización.
5.6.3 Estrategia para la generación de Conocimiento en Asados Chavita
170
Finalmente, se diseña una estrategia como recomendación a esta empresa en la cuanto
a la generación de conocimiento, ya que se tiene en cuenta que este es a menudo el
resultado de la interacción social, mediante la formación, el aprendizaje práctico.
Dado que en las organizaciones, los procesos de innovación son típicamente para crear
nuevos conocimientos para los productos y servicios. La generación puede tener lugar
dentro de la función de investigación y desarrollo, mediante la creación de grupos de
expertos(Young, 2010).
De esta manera en este aspecto se tienen en cuenta las variables trabajo en equipo y
potencial creativo ya que a partir de estas se crean espacios para la generación de
conocimiento a través de técnicas como la lluvia de ideas y las comunidades de práctica
que fomenten la interacción entre personas que tengan las mismas motivaciones e interés
creando además flexibilidad y curiosidad tanto de los empleados como de los directivos
(Marulanda Echeverry C. E., 2015).
En cuanto a la lluvia de ideas, ésta se es una técnica que se utiliza principalmente cuando
existe la necesidad de liberar la creatividad de los equipos, generar un número extenso
de ideas, involucrar a todos en el proceso, e identificar oportunidades de mejora.
En Asados Chavita se propone utilizar esta técnica dado que, los procesos en empresas
como esta tienden a ser cambiantes al atenderse personas diferentes todos los días (Enz,
2008) por lo que cada día se requiere de mejoras en los procesos.
Esta se utiliza con un grupo específico, sea del área de servicio o de cocina, se escoge a
una persona que sea el facilitador y escriba las ideas (Young, 2010).
171
Inicialmente debe existir un tema a tratar o un problema que mejorar, por lo que
este debe escribirse en el tablero para iniciar con la actividad.
Posteriormente se escriben las ideas de forma corta y asegurarse con la persona
que hizo la contribución que si se refiera ello, ya que no se puede interpretar o
cambiar ideas.
Así mismo establecer un tiempo límite.
Construir sobre ideas de otras personas, no se debe criticar la idea
Se borran las ideas duplicadas
Se realiza una votación
No se critican ideas.
Y lograr de esta manera generar ideas acerca de un nuevo producto o un nuevo servicio,
una forma diferente para la toma de pedidos entre otras, que mejore la eficiencia de la
empresa, permitiéndoles a los colaboradores hacer parte de las innovaciones y mejoras
de la compañía.
Por otra parte, en cuanto para el potencial creativo se propone utilizar las comunidades
de práctica ya que de esta manera se desarrollan habilidades y conocimientos entre los
empleados sin grandes inversiones, observándose en los resultados una valoración de
3,99 en las empresas encuestadas, lo cual evidencia vacíos en prácticas de esta variable.
Es por esto que se realiza una propuesta a esta empresa, de tal manera que se estimule
el flujo de conocimiento a través de la comunidad que a menudo se extiende a través de
varias divisiones en la empresa. Para ello la creación de Comunidades de Practicas, ya
172
que abrirán el intercambio de conocimientos y romperán los hilos de conocimiento que
a menudo pueden ocurrir en las organizaciones jerárquicas (Young, 2010).
Además normalmente no requieren una inversión significativa, siendo esta la principal
barrera, puesto que se puede formar una comunidad de práctica siempre y cuando se
tenga un dominio específico y las personas se sientan identificadas con él (Ramaligam,
2006).
De igual forma crear una relación de confianza entre los empleados alimentados a través
de COPs contribuiría a aumentar la satisfacción de los empleados y, eventualmente,
ayudaría a retener mano de obra valiosa que es a menudo una de las cuestiones clave
para las PYMES. Incluso puede formar COP para compartir habilidades y
conocimientos comunes en toda su empresa: entre los trabajadores de varias PYMES
para crear clúster de conocimientos. A veces, las COP también se forman para acelerar
la innovación. En este caso, personas de diversos orígenes se reúnen para discutir y
experimentar ciertas ideas (Young, 2010).
Dicha estrategia sería una gran herramienta puesto que, en Asados Chavita, se cuenta
con una fuerza laboral de meseros en su totalidad jóvenes estudiantes universitarios
provenientes de diferentes partes de Colombia, los cuales le permiten a la empresa crear
sobre la diversificación en cuanto a experiencias y cultura, y lograr que estas personas
aporten conocimiento diferente desde su perspectiva juvenil y estudiantil a esta empresa,
consiguiendo que este se convierta en grandes ideas para una empresa tradicional como
lo es Asados Chavita.
173
Para ello, se le recomienda a esta empresa aplicar la herramienta COP siguiendo estos
pasos para garantizar el éxito de esta práctica.
1. Encontrar oportunidades en torno a necesidades fuertes
Se debe encontrar oportunidades tan clave para conectar a la gente y compartir
conocimientos que pueden marcar la diferencia.
2. Invitar a las personas apasionadas y tomar en sus pensamientos
Para diseñar un buen COP, necesitas personas claves (2-3 personas son bastante
suficientes para comenzar) que jugarán el papel de mayordomo en la COP. Por lo
general son muy apasionados (y con frecuencia bien informados) sobre el tema que es
el centro de atención de la COP.
3. Lanzar la COP con eventos de socialización
El desarrollo de cualquier COP siempre comienza en la relación social de las personas.
Si no se crea confianza entre los participantes, la COP no funcionará aunque tenga
razones para compartir el conocimiento común.
4. Crear resultados a través de actividades y compartir las historias
Después de lanzar la COP, necesita actividades clave que produzcan resultados, así
como mantener el vigor de la comunidad. Las actividades varían: pueden codificarse los
conocimientos tácitos compartidos entre los trabajadores veteranos o compartir una
buena experiencia a través de sesiones de narración.
174
Es así como una herramienta que les permita a los empleados interactuar sobre algún
tema en específico, y generar en ellos curiosidad y creación de conocimientos para
empresas como Asados Chavita.
5.7 Conclusiones Parciales:
Las estrategias propuestas para las empresas de restaurante abarcan los aspectos que
evidencian falencias en las prácticas desarrolladas desde la GC en el sector de
restaurantes.
De esta manera, las organizaciones de este sector al implementar sus estrategias de
identificación, generación, almacenamiento, transferencia y uso del conocimiento
pueden convertirse en empresas del conocimiento enfocadas al crecimiento generando
ventaja competitiva, mejorando la eficiencia y optimizando recursos, permitiéndoles
responder de forma rápida y precisa en los cambios del entorno.
De igual forma, desde la perspectiva de la inversión en tecnología en los restaurantes,
se evidencia la existencia de herramientas para la adquisición de maquinaria como
arrendamientos que le permitirían al restaurante mejorar la productividad, asegurando
una mejor calidad de los productos y mayor capacidad de crecimiento.
Así mismo una identificación del conocimiento disponible y necesario para el desarrollo
de las actividades diarias, le permite a la empresa mejorar su gestión administrativa, a
175
través de procesos de selección donde se garantice mayor estabilidad del personal y
eficiencia de la empresa.
De igual forma la gestión jurídica representa seguridad y reconocimiento a las empresas,
evitando que otros competidores saquen provecho de la marca o de fórmulas por parte
de personas que hayan trabajado en estas empresas y hayan tenido acceso a ellos.
Además por parte de la aplicación de métodos se evidencia, que siguiendo modelos que
abarquen los aspectos principales de la compañía se puede hacer seguimiento a los
objetivos planteados y por medio de estos, desarrollar planes de mejora para obtención
de resultados esperados.
Igualmente existen herramientas para la generación de conocimiento que no requieren
mayo inversión, por lo que solo se requiere de un espacio y tiempo para ello, conociendo
los beneficios en cuanto a innovación.
Finalmente, en el caso de estudio planteado, las empresas de restaurantes, se evidencia
que con una implementación de estas estrategias se puede lograr mayor productividad,
mejoramiento en la eficiencia y aumento en la capacidad.
CAPITULO 6
CONCLUSIONES FINALES
A partir de la referencia teórica acerca de la GC, se evidenció la importancia de la
implementación de prácticas de GC, puesto que se ha demostrado por diversos autores
176
que estas conllevan a potenciar las destrezas individuales, las competencias, los
pensamientos, las innovaciones y las ideas para crear una organización más eficiente y
efectiva, además, por medio de las prácticas en GC se le agrega valor a las
organizaciones, siendo estos primariamente determinados por la transferencia tácita y
explícita de conocimiento entre individuos y en la conversión del conocimiento de un
tipo a otro.
De esta manera, se observaron los resultados obtenidos de las encuestas a los
restaurantes de Manizales, analizando los datos siguiendo el Modelo de evaluación,
permitiendo así identificar las prácticas que desarrollan las PYMES del sector de
restaurantes siendo estas observadas por medio de categorías de manera independiente
y de forma grupal a través de pruebas de hipótesis que fueron contrastadas por medio
de correlaciones entre dos o más variables.
En el caso de la categoría ciclo de vida, se observa un promedio alto de 4,6 el cual
representa las variables principales para hacer GC en un restaurante, ya que se demuestra
que estas organizaciones están Identificando, Generando, Reteniendo, Compartiendo y
Aplicando el conocimiento, sin embargo se encuentran vacíos en los procesos para
desarrollarlos de manera sistematizada, pues dichos procesos los desarrollan de manera
informal y no se tienen registros de ellos.
En cuanto a tecnologías digitales, con un promedio de 3.4 se evidencia una necesidad
latente en este sector, ya que se observa una deficiencia en la utilización y obtención de
tecnología básica de las empresas, se encontró que en muchos casos aún se continúa
trabajando con máquina registradora y no se tiene un inventarios de la materia prima, lo
177
cual dificulta que se realice de forma óptima la GC pues no se tiene control sobre sus
propios procesos, así mismo las empresas de este sector no conocen modelos de gestión
que les permita generar eficiencia en la compañía. Sirviendo de referencia esta
investigación para el diseño de estrategias a restaurantes para conocer sobre la
importancia de aplicar modelos de gestión y de administración de tal manera que les
permita generar ventaja competitiva.
La categoría cultura organizacional deja ver que en el sector de restaurante, este aspecto
cobra importancia, tanto las personas saben asociar el conocimiento y actividades, como
también se sienten con la disposición para enfrentar nuevos retos, al igual, tener espacios
físicos propicios para la realización de las tareas.
En los resultados de la categoría de procesos estratégicos se afirma el concepto de
Ceptureano en Knowledge Management in SMES, (2015) donde expresa que las
PYMES tienden a ser más agiles y tienen una capacidad de aprendizaje mayor que las
empresas grandes, dado que son más dinámicas, y el control de sus procesos es realizado
en la mayoría de casos por el propietario, por lo que puede tener la ventaja de cambiar
sus estrategias de forma más rápida. Pues en el caso de las empresas de restaurantes se
evidencia un promedio de 4,2 para la planeación estratégica y de 4,17 en la información
y comunicación, dado esto por la comunicación directa que tienen los empleados y el
dueño del restaurante con sus clientes internos y externos, proveedores y grupo de
interés en general, facilitándose la toma de decisiones agiles y oportunas.
En cuanto a los procesos misionales, como era de esperarse es la categoría con mejor
valoración, de 4,75 pues representan la actividad principal de la empresa, tanto la
178
preparación de alimentos y el servicio a la mesa son de especial cuidado en estas
organizaciones.
Sin embargo en la categoría de procesos de apoyo, se encuentra debilidad, ya que para
la implementación de estas prácticas, las personas encuestadas manifestaron
desconocimiento en aspectos como gestión administrativa, y jurídica, además de escasos
recursos para la gestión tecnológica y los procesos de marketing. No obstante la variable
de gestión de grupos de interés cuenta con un puntaje alto respecto a las demás, esto
dado por las estrategias de fidelización de clientes, contratos con proveedores y
empleados que les permiten tener mayor estabilidad en los procesos.
En cuanto a las competencias personales, se obtiene un promedio de 4,2 que hace
referencia a un trabajo de liderazgo basado en el trabajo en equipo, el consenso y la
comunicación de todos los colaboradores, pero en cuanto al potencial creativo se
requiere un esfuerzo mayor en cuanto a la flexibilidad para el desarrollo de los procesos
que permita estimular la creatividad dentro de los mismos colaboradores.
Finalmente, en la categoría Relaciones sociales se observa un comportamiento eficiente
en este sector, dado en muchos casos por ser empresas con menos de 50 empleados la
comunicación interna, el trabajo en equipo se construyen a partir de los valores de
cooperación e interacción, teniendo en cuenta que en las empresas del sector de
restaurante, las diferentes áreas de trabajo requieren de apoyo mutuo con el fin de
asegurar una prestación del servicio eficaz.
Por otra parte en cuanto a las hipótesis, se tenía como propósito principal saber cómo se
puede comportar una variable conociendo el comportamiento de otras variables, por lo
179
que se esperaba encontrar la relación que había entre las variables que tenían una alta
calificación con aquellas que no se comportaban de la misma forma y poder observar la
dependencia que existía entre ellas.
Así pues se plantearon 6 hipótesis, donde la primera se refería a la variable Retener de
la categoría Ciclo de Vida y la variable Métodos de Tecnologías digitales se relacionan
directamente. Los resultados exponen que No existe tal relación, Pues las empresas de
restaurantes cuentan con métodos para retener el conocimiento existente pero no
necesariamente es a través de modelos de gestión, en muchos casos debido a la escases
de recursos y desconocimiento de ellos, sin embargo cuentan con formas diferentes de
guardar el conocimiento de la compañía.
En cuanto a la segunda hipótesis se propuso que las tecnologías de procesos de poyo
son la base para retener el conocimiento, en el cual los resultados lo confirman, dado
que a medida que se tenga a mayor acceso a la tecnología, la retención de conocimiento
será más eficiente, a pesar de ello, los restaurantes expresaban que el acceso a esta
tecnología y software para la implementación y control de los procesos es limitado dado
que son herramientas de alto costo. Por lo que se deben implementar estrategias que les
permita a los restaurantes conocer la importancia sobre la utilización de herramientas
tecnológicas que les permita optimizar los procesos y mejorar la eficiencia de la
organización.
En la tercera hipótesis se propuso que los procesos jurídicos y la gestión administrativa
se relacionan directamente en el sector de restaurantes. Los resultados obtenidos
confirman la propuesta. Se encontró que a pesar de no existir fortaleza en estas áreas,
180
jurídica y administrativa, se requiere de ambas para el óptimo funcionamiento del
restaurante, pues la contratación del personal es vital para la compañía y los procesos
legales que estos conllevan garantizan mayor estabilidad de los empleados, lo cual
repercute en una mejor eficiencia de procesos, mayor rentabilidad y satisfacción del
cliente.
En la cuarta hipótesis se propuso que el conocimiento asociado a de las personas se
relaciona directamente con el trabajo en equipo. Los resultados confirman la propuesta,
ya que el trabajo en equipo y la cultura organizacional que se crea en estas empresas
tiende a ser más fuerte, al facilitarse la comunicación en empresas de menos de 50
empleados, además en las empresas de este sector, las personas de las diferentes áreas,
deben interactuar entre todas para que haya un buen funcionamiento de la organización.
En la quinta hipótesis se propuso que la categoría de competencias personales y la
cultura organizacional en los restaurantes de Manizales se relacionan directamente entre
sus variables. Los resultados mostraron que existe relación entre liderazgo y potencial
creativo en este sector, teniéndose en cuenta que dichas variables pertenecen a la misma
categoría, así mismo cultura organizacional, personas, narrativa y sitios de trabajo
presentan correlación, lo cual demuestra la cultura organizacional de estas empresas,
prevaleciendo las formas en las que las personas realizan sus tareas y responden
positivamente antes cambios del entorno. Sin embargo se exalta que en variables como
el liderazgo, las personas y la narrativa no se correlacionan demostrando que el estilo
de gerencia no depende de la capacidad de las personas para asociar el conocimiento en
las actividades diarias, ni del sitio de trabajo, sino que depende de la cultura
organizacional de las mismas.
181
En la hipótesis final, se propone que la categoría Ciclos de Vida depende de la Cultura
Organizacional de una empresa. Los resultados obtenidos confirman que variables como
Generar, retener y narrativa se correlacionan entre sí, por lo cual la capacidad que tienen
las personas para generar y mantener el conocimiento depende de la capacidad de la
empresa para enfrentar nuevos desafíos. De igual forma se requiere espacios físicos
aptos para aplicar el conocimiento lo cual es necesario para garantizar que se genere
ventaja competitiva.
El modelo utilizado para el presente trabajo demuestra que las empresas de restaurantes,
a pesar de realizar algunas prácticas de Gestión del conocimiento, no se evidencian una
estrategia clara como tal, ya que existe desconocimiento de las ventajas del mismo para
lograr mayor eficiencia y productividad de las organizaciones. Por tal motivo, el modelo
sugiere que las empresas incorporen la GC para garantizar una permanencia en el
mercado enfocada al crecimiento.
A. Anexo: Validación del instrumento por parte de un de experto
182
Para la validación del instrumento se efectuó la consulta al Experto Carlos Hernán
Gómez el día 20 de diciembre de 2016, presentándole el instrumento donde se incluían
las variables que se adaptarían al modelo de evaluación para restaurantes.
Como respuesta al instrumento, el señor Carlos Hernán sugiere realizar algunos cambios
en cuanto a las variables de modo que estas fueran más entendibles para las personas
que realizarían la encuesta, de esta manera simplificando el cuestionario.
Las variables sugeridas para realizar el cambio fue:
Reemplazar Gestión tecnológica por Tecnología en Producción: Dado que en las
empresas de este sector realizan muchas preparaciones con ayudas de tecnología.
Reemplazar sitio de trabajo por Gestión de recursos físicos: y en la Gestión de recursos
físicos se hace referencia a las instalaciones del restaurante como tal.
Por lo tanto las sugerencias y recomendaciones del experto son realizadas y se da inicio
a la recolección de la información.
183
B. ANEXO: Instrumento para la recolección de datos
Trabajo Final de Maestría en Administración de Empresas
Gestión del Conocimiento en restaurantes de la ciudad de Manizales
Isabel Cristina Hernández Clavijo
Universidad Nacional de Colombia
Pregunta Valor
1.¿Saben los empleados cómo identificar el conocimiento disponible y clave?
2.¿Se han desarrollado formas para la generación de nuevo conocimiento (como por ejemplo,
entrenamiento o rotación en el trabajo)?
3.¿Se tienen roles y responsabilidades para el almacenamiento y conservación del
conocimiento?
4.¿Compartiendo el conocimiento, se ha realizado una contribución significativa a la
organización?
5.¿Se aplica el conocimiento para mejorar e innovar en el trabajo?
6.¿Se cuenta con computadores y software que apoyen la GC?
7.¿Se utilizan modelos de gestión como: ISO, EFQM, JIT, KANBAM, etc.?
8.¿Se cuenta con entornos de trabajo colaborativo o herramientas de ingeniería del conocimiento
para la GC?
9.¿El personal sabe cómo asociar el conocimiento a los procesos y actividades de negocio?
10.¿Se enfatiza el dinamismo y estar dispuesto a enfrentar nuevos desafíos, con base en la GC?
11.¿Se cuenta con espacios físicos apropiados que permitan la GC?
12.¿Existen procesos que permitan formular estrategias desde la GC?
13.¿Se cuenta con estrategias de información y comunicación que se enfocan al desarrollo de la
GC?
14.¿Se busca y verifican las bases de conocimiento para la preparación de alimentos?
15.¿Se busca y verifican las bases de conocimiento para prestar el servicio a la mesa?
16¿Se utiliza GC financiero para las actividades de la empresa?
17¿Las estrategias de ventas y de segmentación de mercado se formulan con base en la GC?
18.¿Existe la capacidad para realizar inteligencia competitiva y vigilancia en ciencia y tecnología?
19.¿Existen formas y herramientas jurídico - legales para los procesos de desarrollo de GC?
20.¿Se hace GC, sobre, de y para los grupos de interés?
21.¿El estilo de gerencia está caracterizado por el trabajo en equipo, el consenso y la
participación?
22.¿La flexibilidad y curiosidad son fundamentales para el desarrollo de los procesos?
23.¿Se comprueba que las comunicaciones y el conocimiento de los demás ayudan al
entendimiento de los mensajes?
24.¿Los equipos desarrollan la GC con redes de trabajo colaborativo?
184
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