PORTADA - UCI

i

PORTADA

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL

OLEODUCTO CONCORDIA-INDILLANA EN EL BLOQUE 15 - ECUADOR

ING. CESAR ALEXIS VITERI PEREZ

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN AMINISTRACION DE

PROYECTOS

SAN JOSÉ, COSTA RICA

OCTUBRE, 2010

ii

HOJA DE APROBACION

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

ESTE PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN FUE APROBADO POR LA

UNIVERSIDAD COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL GRADO DE

MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

__________________________

ING. MARVIN COTO HERNÁNDEZ, MAP

PROFESOR TUTOR

________________________

ING. ERIKA GATJENS SOTO, MAP

LECTOR NO.1

__________________________

ING. MANUEL ALAN ZUÑIGA, MAP

LECTOR NO.2

________________________

ING. CESAR ALEXIS VITERI PÉREZ

SUSTENTANTE

iii

INDICE DE CONTENIDOS

PORTADA ................................................................................................................ i

HOJA DE APROBACION ........................................................................................ ii

INDICE DE CONTENIDOS .................................................................................... iii

INDICE DE FIGURAS ............................................................................................ vi

INDICE DE CUADROS ......................................................................................... vii

RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................ ix

1. INTRODUCCION ........................................................................................... 11

1.1 ANTECEDENTES .................................................................................... 11

1.2 PROBLEMÁTICA ..................................................................................... 11

1.3 JUSTIFICACION ...................................................................................... 12

1.4 OBJETIVOS ............................................................................................. 12

1.4.1 OBJETIVO GENERAL .......................................................................... 12

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................. 13

2. MARCO TEORICO ........................................................................................ 14

2.1 MARCO REFERENCIAL .......................................................................... 14

2.1.1 SITUACION GEOGRAFICA .............................................................. 14

2.1.2 MARCO INSTITUCIONAL “CONDUTO ECUADOR S.A.” ................. 15

2.2 MARCO LEGAL ....................................................................................... 16

2.3 MARCO TEORICO ESPECIFICO ............................................................ 17

2.3.1 DEFINICION DE OLEODUCTO ........................................................ 17

2.3.2 CONSTRUCCION DE OLEODUCTOS ............................................. 17

iv

2.4 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ............................... 23

2.4.1 PROYECTO .......................................................................................... 23

2.4.2 LOS FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ......... 24

3. MARCO METODOLOGICO .......................................................................... 29

3.1. FUENTES DE INFORMACION ................................................................ 29

3.1.1 FUENTES PRIMARIAS ......................................................................... 29

3.1.2 FUENTES SECUNDARIAS................................................................... 29

3.2 TIPOS DE INVESTIGACION ................................................................... 30

3.2.1 INVESTIGACION DOCUMENTAL .................................................... 30

3.2.2 INVESTIGACION DE CAMPO .......................................................... 30

3.2.3 INVESTIGACION MIXTA ................................................................... 30

3.3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ............................................................ 31

3.4 HERRAMIENTAS PARA LA INVESTIGACIÓN ........................................ 32

3.4.1. JUICIO DE EXPERTOS .................................................................... 32

3.4.2. PLANTILLAS ..................................................................................... 32

3.4.3 PROGRAMAS DE COMPUTO .......................................................... 33

3.4.4 HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS ........... 33

4. DESARROLLO............................................................................................... 35

4.1 DESCRIPCION DEL PROYECTO ........................................................... 35

4.2 ACTA DEL PROYECTO .......................................................................... 35

4.3 GESTIÓN DEL ALCANCE .................................................................... 36

4.3.1 PLANIFICACION DEL ALCANCE ..................................................... 36

v

4.3.2 DESCRIPCION DEL PRODUCTO .................................................... 36

4.3.3 RESTRICCIONES ............................................................................. 42

4.3.4 SUPUESTOS ................................................................................... 42

4.3.5 ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO ................................... 42

4.4 GESTIÓN DE TIEMPO ............................................................................ 44

4.4.1 LISTA DE ACTIVIDADES .................................................................. 44

4.4.2 SECUENCIA DE ACTIVIDADES ....................................................... 46

4.4.3 LISTA DE RECURSOS ASOCIADOS A CADA ACTIVIDAD ............. 48

4.4.4 DURACION DE LAS ACTIVIDADES ................................................. 51

4.4.5 CRONOGRAMA DEL PROYECTO ................................................... 52

4.5 GESTIÓN DE COSTOS ........................................................................... 55

4.5.1 PRESUPUESTO REFERENCIAL DEL PROYECTO ........................ 55

4.5.2 PRECIO A COBRAR POR EL PROYECTO ...................................... 55

4.5.3 FLUJO DE CAJA ............................................................................... 56

4.5.4 LÍNEA BASE DE COSTO .................................................................. 56

4.6 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS .................................................. 58

4.6.1 ORGANIGRAMA DEL PROYECTO .................................................. 58

4.6.2 ROLES Y RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO DEL PROYECTO 58

4.6.3 ASIGNACION DE RECURSOS POR TAREA-TIEMPO .................... 72

4.6.4 MATRIZ DE CRITERIOS DE LIBERACIÓN DEL PERSONAL DEL

PROYECTO ................................................................................................... 78

4.7 GESTIÓN DE COMUNICACIONES ......................................................... 79

4.7.1 MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO ........................ 79

vi

4.7.2 PROCEDIMIENTO PARA TRATAR POLÉMICAS ............................ 80

4.7.3 PROCEDIMIENTO PARA ACTUALIZAR EL PLAN DE

COMUNICACIONES ...................................................................................... 81

4.7.4 GUÍA PARA EVENTOS DE COMUNICACIÓN .................................. 82

4.7.5 REPORTE DIARIO DE OBRA ........................................................... 83

5. CONCLUSIONES .......................................................................................... 86

6. RECOMENDACIONES .................................................................................. 88

7. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 89

8. ANEXOS ........................................................................................................ 90

ANEXO 1: ACTA DEL PROYECTO ............................................................. 90

ANEXO 2: ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO PARA EL PFG .... 95

ANEXO 3: CRONOGRAMA DE DESARROLLO DEL PFG .......................... 96

ANEXO 4: ORDEN DE TRABAJO NO. 29 – CONTRATO CO 1387

“OPERATION SUPPORT AND CONSTRUCTION SERVICES” ....................... 96

ANEXO 5: RUBROS CONSTRACTUALES PARA LA CONSTRUCCION DE

OLEODUCTOS (VER COLUMNA CPF UNIT COST) ...................................... 100

ANEXO 6: PLAN DE PRUEBAS E INSPECCIONES ................................. 103

INDICE DE FIGURAS

Figura 1: “Bloques petroleros del Ecuador” ................................................................... 14

Figura 2: “Derecho de Vía de un oleoducto que atraviesa una zona selvática.” ........... 19

Figura 3: “Desfile de Tubería para la construcción de un oleoducto” ............................ 20

vii

Figura 4: “Soldadura de oleoductos” ............................................................................. 21

Figura 5: “Ciclo de vida de un proyecto (Chamoun, 2002)” ........................................... 25

Figura 6: “EDT para la construcción del oleoducto Concordia – Indillana” .................... 43

Figura 7 “Secuencia de las actividades del proyecto” ................................................... 47

Figura 8 “Cronograma del proyecto” ............................................................................. 54

Figura 9: ”Línea Base de Desempeño – Miles de USD”................................................ 57

Figura 10: ”Línea Base de Desempeño – % Avance” ................................................... 57

Figura 11: “Organigrama del Proyecto” ......................................................................... 58

INDICE DE CUADROS

Cuadro No. 1: “Herramientas a desarrollar en el PFG” ................................................. 34

Cuadro No. 2 “Lista de actividades del proyecto” .......................................................... 44

Cuadro No. 3 “Equipos asignados por actividad” .......................................................... 48

Cuadro No. 4 “Personal asignado por actividad” ........................................................... 49

Cuadro No. 5 “Duración de las actividades” .................................................................. 51

Cuadro No. 6 “Costos del Proyecto”.............................................................................. 55

Cuadro No. 7 “Flujo de caja del Proyecto” .................................................................... 56

Cuadro No. 8 “Asignación de Recursos Humanos por Tarea-Tiempo” ........................ 73

Cuadro No. 9 “Asignación de Equipos por Tarea-Tiempo ............................................ 75

Cuadro No. 10 “Criterios de Liberación del Personal del Proyecto” .............................. 78

Cuadro No. 11 “Matriz de Comunicaciones del Proyecto” ............................................. 79

viii

Cuadro No. 12 “Log de Control de Polémicas” .............................................................. 80

Cuadro No. 13 “Reporte Diario de Obra” ....................................................................... 84

ix

RESUMEN EJECUTIVO

El Bloque 15 del oriente ecuatoriano está conformado por dos complejos de producción de petróleo, el Complejo Indillana y el complejo Edén Yuturi. En mayo del 2006, la transnacional Occidental Exploration and Production Company, tras problemas legales con el Estado Ecuatoriano se ve obligada a abandonar el Bloque 15 del oriente ecuatoriano. El Gobierno a fin de no perjudicar la operación petrolera más eficiente del país, decide que los ex trabajadores de Exploration and Production Company pasen a formar parte de una Unidad Autónoma de Operación Temporal del bloque 15, entidad creada como interface para la transición de la administración privada a la administración pública. La estrategia para gestionar a todas las subcontratistas fue la renovación de contratos en igualdad de términos y condiciones que las que tenían con Occidental Exploration and Production Company. Al momento de cambio de administración la producción del Campo Indillana bordeaba los 45 mil barriles diarios y un porcentaje considerable (3500 barriles) de esta producción provenía de la plataforma Concordia, que interconectándose con las instalaciones de la plataforma Indillana a través de un oleoducto, era transportada hacia el CPF y posteriormente hacia su punto de exportación, el puerto Balao.

El oleoducto existente entre las plataformas de producción Concordia e Indillana (Bloque 15 – Ecuador) debe ser sacado de operación pues su integridad mecánica no asegura una operación sustentable, por lo cual, se decidió construir un oleoducto paralelo que lo reemplace. Este nuevo oleoducto debe ser ejecutado en un plazo máximo de 45 días a partir de la emisión de la orden de trabajo.

Los objetivos específicos de este proyecto son desarrollar las herramientas necesarias en las áreas de conocimiento de la Gestión del Alcance, Tiempo, Costos, Recursos Humanos y Comunicaciones a fin de que se provea al contratista constructor CONDUTO ECUADOR S.A. una guía para la dirección y ejecución del proyecto constructivo a través de todo su ciclo de vida. Dentro de las herramientas principales se pueden destacar la descripción de los entregables, el cronograma de actividades, la ruta crítica de la obra, las líneas bases de desempeño, la matriz de roles y responsabilidades del personal y el Reporte Diario de Obra.

El marco teórico está dividido en 3 partes, en la primera se detalla el entorno geográfico e institucional en el que se construirá el ducto así como también se hace una breve descripción de CONDUTO ECUADOR S.A. la constructora encargada del trabajo. La segunda parte proporciona una visión general de la construcción de oleoductos esbozando las fases constructivas que lo constituyen, en la tercera parte se esquematizan los conocimientos de administración de proyectos.

x

La metodología de investigación usada es del tipo analítico-sintético y deductivo-inductivo, esta metodología se aplicó de la siguiente forma: tomando como base el análisis y síntesis de la información documental así como las condiciones geográficas de la obra, se determinaron las variables principales para la planificación de los entregables a partir de lo cual los técnicos responsables de la obra dedujeron la planificación del proyecto.

En cada apartado del capítulo 4 se presentan todas las herramientas suficientes y necesarias para brindar una guía adecuada que permita afianzar la exitosa administración de este proyecto. En la Gestión del Alcance se hace una descripción detallada de los entregables de obra, sus formas de medida y de pago. Debido a que el plazo de entrega de la obra fue fijado en 45 días por el cliente UAOT B15, la gestión de las demás áreas de conocimiento y en especial la gestión de Recursos Humanos y de Tiempo deben realizarse en función de cumplir este plazo. A través de los Cuadros No. 8 y 9 “Asignación de Recursos Humanos y Equipos por Tarea-Tiempo” se presenta la distribución de los recursos necesarios durante el ciclo de vida del proyecto constructivo así como de los equipos de producción asociados. En la figura 8 “Cronograma del proyecto” y en el Reporte Diario de Obra (que es uno de los entregables de la Gestión de Comunicaciones) se presentan los datos más relevantes del proyecto constructivo, inclusive las líneas de desempeño obtenidas en el apartado de la Gestión de Costos.

Englobando todo lo obtenido en este proyecto se puede concluir que las herramientas desarrolladas en el apartado 4 reflejan que la metodología propuesta por el PMI (2008) a través del PMBOK se puede aplicar exitosamente a la administración de un proyecto constructivo.

Si se va a tomar este Plan de Gestión como guía para proyectos similares se recomienda analizarlo de acuerdo a la realidad particular del lector para confirmar la idoneidad y aplicabilidad total o parcial del mismo.

11

1. INTRODUCCION

1.1 ANTECEDENTES

El Bloque 15 del oriente ecuatoriano está conformado por dos complejos de producción

de petróleo, el Complejo Indillana y el complejo Edén Yuturi.

Geográficamente el complejo Indillana presta más facilidades por la cercanía con

centros poblados y la existencia de vías de acceso.

En mayo del 2006, la transnacional Occidental Exploration and Production Company,

tras problemas legales con el Estado Ecuatoriano se ve obligada a abandonar el

Bloque 15 del oriente ecuatoriano. El Gobierno a fin de no perjudicar la operación

petrolera más eficiente del país, decide que los ex trabajadores de OXY pasen a

formar parte de una Unidad Autónoma de Operación Temporal del bloque 15, entidad

creada como interface para la transición de la administración privada a la

administración pública. La estrategia para gestionar a todas las subcontratistas fue la

renovación de contratos en igualdad de términos y condiciones que las que tenían con

Occidental Exploration and Production Company.

Al momento de cambio de administración la producción del Campo Indillana bordeaba

los 45 mil barriles diarios y un porcentaje considerable (3500 barriles) de esta

producción provenía de la plataforma Concordia, que interconectándose con las

instalaciones de la plataforma Indillana a través de un oleoducto, era transportada

hacia el CPF y posteriormente hacia su punto de exportación, el puerto Balao.

1.2 PROBLEMÁTICA

El oleoducto existente entre las plataformas de producción Concordia e Indillana

(Bloque 15 – Ecuador) debe ser sacado de operación pues su integridad mecánica

actual y futura no aseguran una operación sustentable, por lo cual, se decidió

construir un oleoducto paralelo que lo reemplace. Este nuevo oleoducto debe ser

ejecutado en un plazo máximo de 45 días a partir de la emisión de la orden de trabajo.

12

La elaboración de un Plan de Proyecto que sirva como guía al Director de

Proyecto/Superintendente de Obra durante la ejecución del mismo es un esfuerzo que

ayuda a asegurar la construcción exitosa del oleoducto.

Dentro de la actividad petrolera la construcción de oleoductos emergentes es muy

crítica y la necesidad de tener una guía apropiada disponible es de gran ayuda para la

estructuración del proyecto.

1.3 JUSTIFICACION

La construcción de oleoductos emergentes es una tarea crítica en la explotación

petrolera, el Plan de Proyecto que se presenta provee de la guía necesaria para la

construcción exitosa de un oleoducto no enterrado entre las plataformas Concordia e

Indillana (Bloque 15 – Ecuador), con una longitud de 3951 m. Este oleoducto lo

construyó CONDUTO ECUADOR S.A. y fue entregado para su operación a la Unidad

Autónoma de Operación Temporal del Bloque 15 (UAOT B15) a través de su

Departamento de Construcciones.

Los oleoductos emergentes son de gran importancia pues generalmente nacen de la

necesidad de asegurar una operación sustentable y en muchos casos deben ser

ejecutados durante paradas de producción lo que convierte la construcción de los

mismos en proyectos muy críticos.

El plan de gestión de proyecto que se desarrolla para la construcción exitosa de un

oleoducto no enterrado entre las plataformas Concordia e Indillana (Bloque 15 –

Ecuador) también provee una referencia oportuna y veraz para la ejecución de

proyectos de características similares, que como ya se indicó, son críticos.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un plan de gestión de proyecto para la Construcción del Oleoducto

Concordia-Indillana en el Bloque 15 – Ecuador, enmarcado dentro de los estándares

13

del Project Management Institute (PMI 2008) a fin de que provea al contratista

constructor CONDUTO ECUADOR S.A. una guía para la dirección y ejecución del

proyecto constructivo a través de todo el ciclo de vida del proyecto.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Desarrollar un plan de gestión del alcance para obtener un documento que

permita administrar el alcance durante el ciclo de vida del proyecto.

Desarrollar un plan de gestión de tiempo de manera que sirva como guía para el

director del proyecto y que permita controlar adecuadamente la ejecución de la

obra.

Desarrollar un plan de gestión de costos que permita conocer el costo total de la

obra y controlar, durante la ejecución el estado financiero/contable del proyecto

en cualquier punto durante su ciclo de vida a fin de tomar las decisiones más

apropiadas para su administración.

Realizar un plan de gestión de los recursos humanos que provea la información

necesaria para administrar sus roles y responsabilidades así como el criterio de

desafectación/liberación de los mismos.

Realizar un plan de comunicaciones que contenga la información necesaria para

gestionar la comunicación durante el ciclo de vida del proyecto.

14

2. MARCO TEORICO

2.1 MARCO REFERENCIAL

2.1.1 SITUACION GEOGRAFICA

El oleoducto Concordia-Indillana está ubicado en el campo Indillana del Bloque 15 en la

zona oriental del Ecuador, específicamente en la Provincia de Orellana, tal como se

muestra en la Figura 1.

Figura 1: “Bloques petroleros del Ecuador”

(Acción Ecológica (2010), Mapa de los Bloques Petroleros del Ecuador,

http://www.accionecologica.org/imagenes/Areas/petroleo/Campanias/yasuni/mapa/Area

s%20protegidas-Bloques.jpg)

15

2.1.2 MARCO INSTITUCIONAL “CONDUTO ECUADOR S.A.”

El sitio web de CONDUTO INTERNACIONAL CONSTRUCTION CORPORATION en su

sección de CONDUTO ECUADOR incluye una reseña histórica bastante detallada del

desarrollo de esta institución (http://mail.conduto.com/sitetest/spanish/historia-

ecuador.html).

En 1992, CONDUTO COMPANHIA NACIONAL DE DUTOS de origen brasileño se abre

a nuevos mercados y desembarca en Ecuador de la mano de los Ingenieros Eberhard

Laenge, Bruno Bachmann, Takayoshi Torii y un grupo de técnicos brasileños, quienes

conquistaron su primer contrato en el Bloque Petrolero No. 16 operado por Repsol-YPF

con la instalación de casi 500 km de oleoductos en varios diámetros.

En la década del 90 la industria de la construcción comienza a cambiar su visión y se

abre a nuevas técnicas y tecnologías, integrando la explosión informática con los

recientes conceptos de Calidad, Seguridad, Medio Ambiente y Responsabilidad Social.

Gracias a la visión dinámica de la realidad, CONDUTO incorpora éstos nuevos

conceptos y desarrolla técnicas alternativas marcando su liderazgo en el Ecuador con

la construcción de la “Línea Invisible” para Arco Oriente –instalando una tubería de 16¨

a través de un área protegida con un DDV de 4.00 metros de ancho- que le valió un

reconocimiento internacional.

Obra líder, única en su género, donde se aplica por primera vez en América Latina un

programa de cálculo para doblado de tubería sin zanja a partir del relevamiento

topográfico.

Para 1995 y por iniciativa gerencial, CONDUTO ya había entrenado y destacado

personal técnico ecuatoriano joven en posiciones de alta responsabilidad y jerarquía

creando así un precedente para la creación de generaciones nuevas que le permitieron

crecer y ramificarse en Bolivia y luego Perú.

En 1999 CONDUTO COMPANHIA NACIONAL DE DUTOS, se transforma en

CONDUTO ECUADOR S.A. como una empresa independiente de la Casa Matriz, bajo

http://mail.conduto.com/sitetest/spanish/historia-ecuador.html

http://mail.conduto.com/sitetest/spanish/historia-ecuador.html

16

la gerencia general del Ing. Eberhard Laenge y desde el año 2006 ésta posición está

ocupada por el Ing. Robin Draper.

De las cuatro filiales, CONDUTO ECUADOR S.A. ha sido la que ha enfrentado mayor

variedad de desafíos.

2.2 MARCO LEGAL

La construcción del Oleoducto Concordia-Indillana (año 2006) fue realizada enmarcada

en la relación contractual que Conduto Ecuador S.A. y la Unidad Autónoma De

Operación Temporal B15 – UAOT B15 (Filial de PETROECUADOR) mantenían para de

provisión de servicios petroleros, cuya parte medular era la construcción de

instalaciones petroquímicas.

La relación contractual giraba en torno a la obligación que CONDUTO ECUADOR S.A

tenía de construir todas las facilidades civiles, mecánicas y eléctricas cubiertas en el

contrato (ductos, plataformas de producción, carreteras, puentes, helipuertos, muelles,

subestaciones eléctricas, salas de control, líneas eléctricas de alto voltaje, instalación

de equipo rotativo, recubrimiento de estructuras de acero, etc.) y a la obligación que

tenía UAOT B15 de usar los servicios de CONDUTO ECUADOR S.A bajo las

condiciones y tarifas del contrato.

Además y para los casos en que los rubros contractuales no cubran ciertas actividades

el contrato contaba con una sección en la que se detallaba las condiciones para la

provisión de personal y maquinaria, así como también existía la figura de compra de

bienes y servicios a través de CONDUTO S.A. operación que funcionaba mediante el

reembolso contra factura de tales bienes o servicios, más un porcentaje por gastos

administrativos.

La duración del contrato fue de tres años, es decir, hasta el 2008, el monto

aproximado que UAOT B15 asignó a esa cuenta fue de 50 millones de dólares

17

2.3 MARCO TEORICO ESPECIFICO

2.3.1 DEFINICION DE OLEODUCTO

Se denomina Oleoducto a la tubería o sistema de tuberías usadas para el transporte

de petróleo. Este sistema de transporte es el más económico y seguro para transporte

en tierra. En general están construidos con tubería de acero pero los últimos avances

tecnológicos han permitido que también se construyan en polímeros de alta

resistencia.(Antaki,2003)

La manera más usual de describir un oleoducto es a través de las siguientes

características:

Punto de salida y llegada

Longitud

Diámetro

Material

Código de diseño

2.3.2 CONSTRUCCION DE OLEODUCTOS

En general la construcción de oleoductos no enterrados -como es este caso- puede

dividirse en fases, así:

Construcción de derecho de Vía

Elaboración de planilla de doblado de tubería

Desfile

Doblado de tubería

Soldadura

Ensayos no destructivos de las juntas soldadas

18

Instalación sobre soportes

Cruces de caminos, cruces especiales

Ejecución de Tie-ins

Limpieza, calibración y pruebas hidrostáticas

2.3.2.1 Construcción del Derecho de Vía

El Derecho de Vía (DDV) es la ruta por la cual será construido el oleoducto, esta ruta

debe ser modificada a las necesidades constructivas del oleoducto, en general debe

estar libre de plantas, árboles y demás obstáculos que impidan el libre paso de la

maquinaria necesaria para la operación. (McAllister,2002)

Esta fase a su vez se divide en 5 actividades más:

Levantamiento Topográfico, se levanta topográficamente la ruta del DDV a fin

de determinar el perfil que más le convenga a la obra y enviar los datos para

el diseño de preliminar de la planilla de doblado de tubería, se marcan los

limites laterales del DDV a fin de no intervenir en áreas no autorizadas y

también se marcan los datos de corte o relleno del DDV. Los recursos de

topografía tiene la peculiaridad de que también actúan en todas las demás

fases del oleoducto

Socola, es el desmalezado manual del DDV en esta fase se corta todo el

forraje menor.

Desbroce mecánico, en esta fase se corta o tala todo el forraje mayor en

general los árboles.

Limpieza, esta actividad consiste de limpiar el DDV de los residuos de las

fases anteriores.

Conformado del DDV, como su nombre lo indica en esta fase se conforma el

DDV de acuerdo a la topografía, en general para oleoductos aéreos de

diámetros menores el conformado es inexistente pues las tuberías de

19

diámetros menores son fáciles de doblar ángulos muy pronunciados. En la

figura 2 se presenta una fotografía aérea de cómo luce un derecho de vía

atravesando una zona selvática.

Figura 2: “Derecho de Vía de un oleoducto que atraviesa una zona selvática.”

2.3.2.2 Elaboración de la planilla de doblado

A partir de la topografía realizada para el DDV se calculan y diseñan las curvas

necesarias para la geometría del oleoducto.

Existen tres tipos de curvas dependiendo de la dirección que tendrán en el oleoducto

Curvas horizontales: derechas e izquierdas

Curvas verticales: sag ( cambio de dirección hacia abajo), over (cambio de

dirección hacia arriba)

Curvas combinadas: son fruto de una combinación entre curvas verticales y

horizontales.

2.3.2.2 Desfile de tubería

Una vez concluido un tramo previo establecido del DDV se inicia marcando con

topografía los lugares y el orden de desfile de la tubería. Esta actividad consiste de ir

ubicando los tubos lo más cerca posible de su posición final a fin de doblarlos, soldarlos

20

e instalarlos usando la menor cantidad de esfuerzo posible. En la figura 3 se aprecia

como la tubería es desfilada en el derecho de vía.

Figura 3: “Desfile de Tubería para la construcción de un oleoducto”

2.3.2.3 Doblado de tubería

Como ya se indicó la geometría final del oleoducto se obtiene a partir de doblar el

ángulo necesario cada tubo para que unidos adquieran la forma final del ducto.

En esta fase se doblan o curvan todos los tubos de acuerdo a lo establecido en la

planilla de doblado.

2.3.2.4 Soldadura

Aunque recientemente en países árabes se han instalado exitosamente oleoductos no

metálicos lo usual es que los oleoductos sean construidos en base de juntas soldadas

o roscadas de tubos de acero, siendo las soldadas las de mayor uso principalmente por

cuestiones de confiabilidad operativa.

El oleoducto se forma a partir de la unión tubo-tubo mediante soldadura –como se

muestra en la figura 4 y ese es el entregable de esta fase.

21

Figura 4: “Soldadura de oleoductos”

2.3.2.5 Ensayos no destructivos de las juntas soldadas

La idoneidad de las juntas soldadas se verifica por medio de la inspección de las

mismas con ensayos no destructivos, en general se usa gammagrafía y/o ultrasonido

para este efecto.

Los ensayos gammagráficos consisten de tomar una radiografía de las juntas soldadas

pero con el uso de radiación gamma en lugar de radiación X. Esta radiografía revela el

estado interno no visible de la junta soldada y a partir de aquí se discrimina su

idoneidad para ser parte del oleoducto.

2.3.2.6 Instalación sobre soportes

Una vez que el tubo este soldado este se instala sobre los soportes construidos para el

efecto. En este caso estos soportes ya se encuentran instalados. El equipo de

topografía debe ir levantando los datos de la posición final de la línea, para elaborar los

planos as-built.

2.3.2.7 Cruces de caminos, cruces especiales

Esta fase no es una constante en la construcción de oleoductos y como su nombre lo

indica es la instalación del oleoducto a través de carreteras, plataformas u otras

estructuras.

22

Cuando un oleoducto debe cruzar una estructura especial generalmente lo hace por

abajo, es decir va enterrado bajo la carretera, plataforma o la estructura que sea, esta

actividad implica la demarcación de la ruta del cruce, la excavación de la zanja, la

instalación del segmento del ducto en el fondo de la zanja, relleno y compactado de la

zanja hasta devolver la vía o plataforma a su estado original.

2.3.2.8 Ejecución de Tie-ins

Durante la soldadura del oleoducto se suelen dejar juntas sin soldar, pues es más fácil

manejar el oleoducto en segmentos que en su totalidad y para poder corregir cualquier

defecto en la geometría del ducto. Estas juntas sin soldar se denominan Tie-Ins y se los

cierra cuando el ducto haya sido instalado en su posición final.

2.3.2.9 Limpieza, calibración y pruebas hidrostáticas

Cuando el ducto haya sido instalado en su totalidad se debe limpiar su interior de

cualquier objeto que pueda obstruirlo, de cualquier sustancia extraña que este dentro

del mismo (piedras, tierra, etc.) y de la herrumbre existente en el tuco. Para este fin se

introduce agua y se la hace pasar impulsada por medio de un corcho (PIG) dotado de

cerdas metálicas que a su vez es impulsado por aire, es el cliente – por medo de sus

procedimientos constructivos, especificaciones técnicas o contractuales- quien recibe y

decide si la limpieza del ducto es suficiente y satisfactoria.

Después de que la limpieza haya sido aceptada se debe verificar que durante la

construcción del ducto no se haya afectado la circunferencialidad de los tubos que lo

componen, para esto se fabrica un placa circular de un diámetro especifico e impulsada

neumáticamente se la hace pasar por todo el ducto, si esta placa no muestra evidencia

que el ducto este afectado en su circunferencialidad se da por aceptada la calibración,

caso contrario se debe corregir el defecto y pasar iterativamente la placa hasta que se

considere que el ducto tenga una circunferencialidad uniforme a través de toda su

longitud.

23

La prueba hidrostática consiste de llenar el tubo con agua (o en algunos caso otros

líquidos) y elevar la presión hasta un valor que asegure la inexistencia de fallas en el

ducto, después de presurizar el fluido hasta la presión requerida esta debe mantenerse

por un periodo determinado durante el cual no debe variar, reflejando así la completa

hermeticidad del ducto. (McAllister,2002)

Para la ejecución de la limpieza, calibración y prueba hidrostática deben fabricarse

segmentos de tubería que al instalarse en los extremos del ducto permiten la conexión

de compresores, bombas, instrumentos, así como la colocación de corchos (PIGS).

Cabe destacar que para ductos muy grandes la limpieza, calibración y prueba puede

ser realizada por secciones cuyos Tie Ins se cerraran al final.

2.4 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

El PMI define la Administración de Proyectos como “La aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer

los requisitos del proyecto” (PMI, 2008, pág. 6)

Sin embargo se deben recalcar que existe un acuerdo general en que la correcta

aplicación de estas herramientas y técnicas puede incrementar las probabilidades de

éxito en un amplio espectro de proyectos mas no asegurar el éxito del mismo. La

habilidad para adaptar el conocimiento, técnicas, herramientas propuestos por el PMI

(2008) en el PMBOK a las necesidades particulares de un proyecto es imprescindible

para poder capitalizar ese conjunto de buenas prácticas.

2.4.1 PROYECTO

De acuerdo con la definición dada por el Project Management Institute (PMI), Proyecto

es “Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o

resultado único” (PMI, 2008, pág. 5)

Destacan en la definición las tres características fundamentales de los proyectos:

24

Son temporales, es decir tienen principio y fin y se diferencia de los trabajos

operacionales que son continuos y permanentes

Son únicos, es decir nunca se repiten, nunca dos proyectos son iguales y así

también se diferencian de los trabajos operacionales que son rutinarios y

repetitivos.

Son esfuerzos, es decir requieren del contingente de un conjunto de recursos

que se emplean para la consecución del objetivo.

Un proyecto se puede considerar exitoso si cumple con sus requisitos en términos de

alcance, tiempo, costo y calidad. (PMI, 2008)

2.4.2 LOS FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos constituyen la suma de conocimientos

en la profesión de dirección de proyectos que incluyen prácticas tradicionales

comprobadas y ampliamente utilizadas, así como prácticas innovadoras que están

emergiendo en la profesión. Como consecuencia, los Fundamentos de la Dirección de

Proyectos están en constante evolución. (PMI, 2008)

Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos que se describen en la Guía del

PMBOK (PMI, 2008) se componen de:

a) Definición del ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con

su fin, el conjunto de estas fases es el ciclo de vida del proyecto. (PMI, 2008)

La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas características

comunes:

En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están

definidas por alguna forma de transferencia de información técnica o

transferencia de componentes técnicos. (PMI,2008)

25

El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo

en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima

a su conclusión(PMI,2008)

El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir

con los objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de

terminar con éxito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto.

(PMI, 2008)

El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las

características finales del producto del proyecto y en el coste final del

proyecto es más alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que

avanza el proyecto. Una de las principales causas de este fenómeno es que

el coste de los cambios y de la corrección de errores generalmente aumenta

a medida que avanza el proyecto. (PMI,2008)

La figura 5 ilustra el desarrollo de las diferentes fases durante el ciclo de vida del

proyecto.

Figura 5: “Ciclo de vida de un proyecto (Chamoun, 2002)”

26

b) Cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos

Iniciación.- Los procesos de iniciación, ocurren a principios del proyecto o

fase. La iniciación otorga la aprobación de la organización para entregar los

recursos necesarios para la ejecución del proyecto o fase. (PMI, 2008)

Planificación.- La planificación define y refina los objetivos, y planifica el

curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido

del proyecto. Este grupo de procesos es donde los requisitos de proyecto son

establecidos y los interesados son identificados. Este grupo de procesos

tiene más procesos que cualquier otro. Los grupos de ejecución, control y

cierre se sustentan en la planificación y la documentación producida durante

la planificación para llevar a cabo sus funciones. Los gerentes de proyecto

realizarán iteraciones frecuentemente en la planificación antes de la

culminación del proyecto. La planificación es quizás el grupo de procesos

más crítico pues se deben agrupar todas las áreas de conocimiento. (PMI,

2008)

Ejecución.- Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de

gestión del proyecto para el proyecto, es decir ejecutar lo planificado. Es aquí

donde el gerente de proyecto deberá coordinar y dirigir los recursos del

proyecto para cumplir los objetivos del proyecto. Los procesos de ejecución

son los que más recursos usan y generalmente es aquí donde los conflictos

más graves con el cronograma toman lugar. (PMI, 2008)

Control.- Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las

variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se

tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los

objetivos del proyecto. Este grupo de procesos interactúa constantemente

con el grupo de planificación para re-alinear la ejecución a fin de alcanzar los

objetivos. (PMI, 2008)

27

Cierre.- Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina

ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Este grupo de procesos

reúne toda la documentación y la almacena para futuras referencias. (PMI,

2008)

c) Nueve Áreas de Conocimiento

El PMBOK (PMI, 2008) indica que existen 9 áreas de conocimiento donde se organizan

los 42 procesos de dirección de proyectos, de acuerdo al grupo de procesos al que

pertenecen.

Gestión de la integración del proyecto: incluye los procesos y las

actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar

los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos. (PMI, 2008)

Gestión del alcance del proyecto: incluye los procesos necesarios para

asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completar el

proyecto con éxito. Su objetivo es definir y controlar lo que esta y lo que no

está incluido en el proyecto. (PMI, 2008)

Gestión del tiempo del proyecto: incluye los procesos necesarios para

lograr la conclusión del proyecto a tiempo, esto se desarrolla de la siguiente

manera: se estima la duración del proyecto, se elaboran las programaciones

del proyecto y se calcula la ruta crítica. (PMI, 2008)

Gestión de costos del proyecto: incluye los procesos involucrados en la

planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos

para que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto

aprobado. (PMI, 2008)

Gestión de la calidad del proyecto: incluye los procesos y las actividades

de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las

responsabilidades relativos a la calidad, para garantizar que el proyecto

satisfaga las necesidades de su creación. (PMI, 2008)

28

Gestión de los recursos humanos del proyecto: incluye los procesos de

organizar y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está

compuesto por las personas a quien se han asignado roles y

responsabilidades para concluir el proyecto. (PMI, 2008)

Gestión de las comunicaciones del proyecto: incluye los procesos

requeridos para asegurar la generación, recopilación, distribución,

almacenamiento, recuperación y disposición final oportuna y apropiada de la

información del proyecto. (PMI, 2008)

Gestión de los riesgos del proyecto: incluye los procesos relacionados con

la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de los

riesgos, las respuestas a los riesgos y el seguimiento y control de los mismos

durante el proyecto. (PMI, 2008)

Gestión de las adquisiciones del proyecto: incluye los procesos para

comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del

equipo del proyecto para realizar el trabajo. (PMI, 2008)

29

3. MARCO METODOLOGICO

A continuación se describe cómo se desarrolló el plan de gestión de proyecto, qué

herramientas, técnicas, métodos se usaron para el efecto.

3.1. FUENTES DE INFORMACION

3.1.1 FUENTES PRIMARIAS

Las fuentes primarias son definidas como “toda aquella información oral o escrita que

es recopilada directamente por el investigador a través de relatos o escritos

transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento” (Méndez, 2001, pág.

152). Se utiliza para analizar los comportamientos, actitudes o aspectos subjetivos del

consumo y para depurar o contrastar la información secundaria imprecisa. (Muñoz,

1998).

Las fuentes primarias darán información para determinar la estrategia para la

construcción del oleoducto Concordia-Indillana.

Las fuentes de información primarias para este proyecto la constituyeron:

Gerente de Proyecto

Superintendentes de Construcciones

Supervisores de construcciones

3.1.2 FUENTES SECUNDARIAS

Según (Méndez, 2001), las fuentes secundarias están constituidas por información

escrita que ha sido recopilada por personas que la han recibido través de otras fuentes

escritas o por un participante en un suceso o acontecimiento.

Las fuentes de información secundarias que se a usarse en este proyecto se

encuentran detalladas en la bibliografía.

30

3.2 TIPOS DE INVESTIGACION

Para desarrollar y cumplir con el objetivo de este proyecto, se investigación documental

y de campo, resultando en una investigación mixta

3.2.1 INVESTIGACION DOCUMENTAL

Este tipo de investigación se basa en la recopilación de datos a través de fuentes

secundarias de información que provean antecedentes sobre el objeto de estudio

(Muñoz,1988).

Para la elaboración de este proyecto se utilizó información documental, teniendo como

base el PMBOK (PMI, 2004) para los aspectos relacionados con la administración de

proyectos. Y para los técnicos, los activos de proceso de Conduto Ecuador S.A., el

contrato con UAOT B15, la orden de trabajo correspondiente y material técnico

disponible en el internet o en bibliotecas públicas o privadas.

Otra fuente de información documental constituyó todos los procedimientos

constructivos provistos por el cliente en su plan de calidad

3.2.2 INVESTIGACION DE CAMPO

Este tipo de investigación tiene lugar cuando la información requerida proviene de

fuentes primarias. La obtención de datos se la realiza mediante cuestionarios,

entrevistas, encuestas, etc. El análisis necesita del apoyo de métodos matemáticos y

estadísticos que soporten científicamente las conclusiones que se obtengan. (Muñoz,

1988).

3.2.3 INVESTIGACION MIXTA

Consiste en la aplicación de los métodos de investigación documental y de campo en

forma conjunta. (Muñoz,1988).

La investigación empleada en este proyecto es del tipo mixta, pues partiendo de

información documental como son:

31

La orden de trabajo en la que se describe el trabajo requerido por el cliente,

el precio establecido y el tiempo de entrega

Los procedimientos y especificaciones constructivas del cliente que definen

las características de los entregables.

Manuales y textos técnicos aplicables

Se consulta el criterio de los técnicos responsables de la obra para que realicen la

planificación y la construcción del oleoducto teniendo en este criterio la información de

campo que complementa a la documental y así dando origen a un tipo de investigación

mixta

3.3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

Se usaron los métodos de investigación analítico-sintético y deductivo-inductivo, de la

siguiente forma:

Tomando como base el análisis y síntesis de la información documental se

determinaron las variables principales para la aceptación de los entregables así como

las condiciones geográficas de la obra, a partir de la cual los técnicos responsables de

la obra dedujeron la planificación del proyecto, a continuación se delinea este proceso.

Los entregables constructivos (alcance) del oleoducto fueron extraídos de la orden de

trabajo correspondiente, que se adjunta en el anexo 4

A partir de los entregables constructivos definidos en el alcance se debió comprobar si

estos están incluidos dentro de los rubros contractuales, en el caso de que estos no

estén dentro de la tabla de rubros se debe proveer este entregable por medio de la

provisión de personal, equipo y materiales. En el anexo 5 se adjunta el detalle de los

rubros contractuales correspondientes a la construcción de oleoductos.

Los costos de los recursos asociados a cada actividad se obtuvieron de los activos de

proceso de CONDUTO ECUADOR S.A. que siendo una empresa especializada en la

construcción de instalaciones petroquímicas dispone de una base de datos completa

32

con los costos asociados a cada recurso. Además también se pudo acudir al análisis de

precios unitarios en base al que se oferto y gano el contrato vigente con UAOT B15.

La determinación de la secuencia que se dio a la fase constructiva se realizó en función

de asegurar la continuidad de los recursos comunes a las diferentes fases, por ejemplo

una vez concluida la soldadura los equipos y personal de esta fase se destinaron a la

construcción de los cabezales para limpieza y prueba hidrostática.

La secuencia de las diferentes actividades también está en función de la aceptación de

los entregables, por ejemplo no se puede iniciar el desfile si no existe un DDV por

donde puedan ingresar los equipos con la tubería.

Para este caso particular se debe partir de la duración máxima de la construcción para

determinar los recursos necesarios, pues fue un oleoducto emergente con un plazo de

entrega definido por el cliente con anticipación a cualquier otro requisito del ducto.

3.4 HERRAMIENTAS PARA LA INVESTIGACIÓN

Para desarrollar un plan de gestión de proyecto para la Construcción del Oleoducto

Concordia-Indillana en el Bloque 15 – Ecuador, se usaron las siguientes herramientas

3.4.1. JUICIO DE EXPERTOS

Ningún proyecto es igual a otro, siendo así el conjunto de experiencias de los expertos

adquiere importancia de manera que la idoneidad de los activos de procesos puedan

ser discriminados en base al criterio de estos expertos.

3.4.2. PLANTILLAS

El uso de plantillas para la elaboración de documentos brinda grandes facilidades al

estandarizar la presentación de la información y homogenizar el estilo de comunicación

entre el equipo del proyecto.

33

3.4.3 PROGRAMAS DE COMPUTO

La planificación de la actividades, la distribución de recursos, los costos asociados al

proyecto y demás datos deben ser manejados con eficiencia, la misma que solo puede

alcanzarse por medio del uso de programas informáticos como el Excel, Ms Project,

WBS Chart Pro, PERT Chart EXPERT.

3.4.4 HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS

3.4.4.1 La Estructura de Desglose de trabajo (EDT o WBS)

Esta técnica consiste en subdividir los entregables en componentes más pequeños y

administrables. La administración de todo el trabajo del proyecto generalmente implica

las siguientes actividades (PMI, 2008):

Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado.

Estructurar y organizar la EDT.

Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados

en el nivel inferior.

Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT.

Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y

suficiente.

3.4.4.2 Histograma de recursos

Es la representación de la distribución de los recursos a través del ciclo de vida del

proyecto, es la base para formular un cronograma.

3.4.4.3 Cronograma del Proyecto

Incluye las fechas de inicio y la fecha de finalización para cada actividad de la EDT así

como de los hitos (PMI, 2008), herramientas informáticas como el Ms Project pueden

generar diagramas de red y rutas críticas a partir del cronograma del proyecto.

34

3.4.4.4 Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es la representación gráfica de un proceso, estos pueden ayudar

a establecer la secuencia del trabajo.

En el cuadro No. 1 se muestran esquemáticamente las herramientas que se

desarrollaran en el presente PFG.

Cuadro No. 1: “Herramientas a desarrollar en el PFG”

35

4. DESARROLLO

4.1 DESCRIPCION DEL PROYECTO

El oleoducto Concordia-Indillana para reemplazar al que debía ser sacado de servicio,

se contrató como un oleoducto de acero, con juntas soldadas, no enterrado, que según

la dirección de flujo del crudo, va desde la plataforma Concordia hasta la Plataforma

Indillana en el bloque petrolero número 15 del Ecuador, recorriendo una longitud total

de 3951 metros. La ruta del nuevo oleoducto se diseñó para que se implante en forma

paralela al que debía ser sacado de operación.

El nuevo oleoducto fue construido en acero del tipo API 5L X42. Este es un acero al

carbono con una resistencia mínima a la fluencia de 42000 psi y una resistencia

mínima a la tensión de 60000 psi. (API, 2000), la tubería que se usó fue de 6.625

pulgadas de diámetro externo y con un espesor de pared de 0.280 pulgadas. ,

teniendo una capacidad de 463 barriles.

Siendo un oleoducto para reemplazo de otro ya existente, para el oleoducto nuevo se

aprovechó el derecho de vía y los soportes construidos para el oleoducto que se sacó

de operación.

El plazo de entrega a partir de la entrega de la orden de trabajo fue de 45 días.

4.2 ACTA DEL PROYECTO

El acta de proyecto se realizó a partir de la reunión de arranque del proyecto (kick off

meeting) entre el cliente UAOT B15 y el contratista constructor CONDUTO ECUADOR

S.A. y se presenta en el anexo 1.

36

4.3 GESTIÓN DEL ALCANCE

4.3.1 PLANIFICACION DEL ALCANCE

La planificación del alcance del proyecto se realizó en base a la orden de trabajo

emitida por el cliente, en reunión el equipo de la contratista y del cliente lo revisaron

hasta dejarlo definido en su totalidad. El acta de proyecto se adjunta en el anexo 1.

4.3.2 DESCRIPCION DEL PRODUCTO

Un oleoducto soldado no enterrado que conecte las plataformas Concordia e Indillana

en el Bloque petrolero No. 15 en el Oriente ecuatoriano, las características primarias de

este oleoducto son:

Longitud: 3951 m

Material: API 5L X42

Diámetro: OD 6,625 pulgadas

Espesor de pared: 0,280 pulgadas

4.3.2.1 CANTIDADES DE OBRA DEL PROYECTO (ENTREGABLES)

A continuación se presentan los entregables del proyecto y sus cantidades a entregar.

Stringing (desfile) 23706 in-m

Bending (doblado) 23706 in-m

Welding (soldadura) 23706 in-m

Lowering in (bajado de tubería a zanja) 23706 in-m

Cleaning, pigging and hidrotesting

(Limpieza, calibración y pruebas hidrostáticas ) 23706 in-m

Tie-ins 158.04 Dia-in

37

Road and Pad Crossing

(Cruce de carreteras y plataformas) 540 in-m

Metallic canoe 350 qq with motor and operator

(Canoa metálica con motor y operador ) 21 días

Ensayos No destructivos (Gammagrafía) 1 global

La unidad in - m se obtiene de multiplicar la longitud realizada por el diámetro nominal

de la tubería y la unidad dia in (pulgada diametral) se obtiene de multiplicar el número

de tie ins soldados por el diámetro nominal de la tubería

4.3.2.2 DESCRIPCION DE LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO

STRINGING (Desfile de tubería)

Provisión de todo el equipo, personal, herramientas y materiales consumibles

requeridos para cargar tubería en la bodega de materiales de UAOT B15,

transportar, descargar y desfilar la tubería a lo largo del derecho de vía.

UAOT B15 proveerá la tubería en sus bodegas de materiales en campo

Medida y forma de pago

Basado en pulgadas diametrales equivalentes estándares calculados en

función del espesor de la pared de la tubería (medido en pulgadas) y la

longitud real de tubería desfilada (medido en metros).

BENDING (DOBLADO DE TUBERIA)


requeridos para el doblado de tubería de acuerdo a las normas y

especificaciones de UAOT B15.


38




longitud real de tubería doblada (medido en metros).

WELDING (SOLDADURA)


requeridos para cortar, biselar, alinear y soldar juntas de tubería de acuerdo

a las normas y especificaciones de UAOT B15





longitud real de tubería doblada (medido en metros).

LOWERING IN (bajado de tubería a zanja)


requeridos para el bajado de tubería a fondo de zanja.




longitud real de tubería bajada a fondo de zanja (medido en metros).

CLEANING, PIGGING AND HIDROTESTING (Limpieza, calibración y

pruebas hidrostáticas)

39


requeridos para limpieza de tubería, calibración, prueba hidrostática, vaciado

y flushing de tubería de acuerdo a las especificaciones de UAOT B15.


Basado en diámetros nominales de tubería (medido en pulgadas) y longitud

real de tubería en que se ha completado la prueba hidrostática (medido en

metros).

TIE INS


requeridos para la realización del conexionado de lingadas de tubería

soldada (tie-ins) de acuerdo a las normas y especificaciones de UAOT B15.



función del espesor de la pared de la tubería (medido en pulgadas).

ROAD AND PAD CROSSING (Cruce de carreteras y plataformas)


requeridos para el cargado en origen, transporte y descarga de la tubería en

el sitio de cruce, doblado, soldadura, zanjado, bajado de la tubería a fondo de

zanja, tapado y reconformación del material pétreo de sub-base y base de

vía y/o plataforma (la provisión e instalación de la grava requerida para

completar reconformación de la capa de rodadura será incluida dentro de la

tarifa unitaria); todos los trabajos realizados serán de acuerdo a las normas y

especificaciones de UAOT B15.



40



longitud real de tubería enterrada (medido en metros).

TAPPING AND WRAPPING UNDERGROUND PIPING (Revestimiento con

cinta de tubería enterrada)

Provisión de equipo, personal, herramientas y materiales consumibles

requeridos para la limpieza de la superficie exterior de la tubería, aplicación

de primer, revestimiento y entaipado en dos capas de tubería que será

enterrada aplicando un poliken de alta temperatura y/o temperatura normal.

Incluye prueba de verificación de revestimiento con el detector Holiday, el

aseguramiento y el control de calidad están incluidos en la tarifa unitaria

(QA/QC). Tanto el poliken como el primer serán provistos por UAOT B15.




longitud real de tubería recubierta (medido en metros).

METALLIC CANOE 350 QQ WITH MOTOR AND OPERATOR (Canoa

metálica con motor y operador)

Provisión de la canoa con capacidad para transportar 350 qq en estado

operativo, el operador debe estar aprobado por la Dirección de Operaciones

Navales, provisión de combustible y repuestos.


Basado en operación diaria bajo requerimiento de UAOT B15

ENSAYOS NO DESTRUCTIVOS (Gammagrafía)

Provisión del servicio de gammagrafía de manera continua durante la

construcción del oleoducto, incluye transporte, alimentación y hospedaje.

41

La provisión del servicio se debe hacerse con la contratista que brinda el

servicio de ensayos no destructivos para el departamento de construcciones

de UAOT B15.


Costo directo respaldado por facturas a terceros debidamente firmadas por el

representante en campo de UAOT B15 más el 9% por gastos administrativos

(ref. CO 1387 / pág. C-13)

4.3.2.3 CRITERIOS DE ACEPTACION

Todas las actividades deben ser ejecutadas de acuerdo a los procedimientos

constructivos entregados en la invitación a ofertar sin perjuicio de la aplicación de lo

establecido en la ASME B31.4-2004, en caso de conflicto primará el criterio de

aceptación más estricto.

En el anexo 6 se presenta el plan de inspección y pruebas y en el anexo 7 se listan los

procedimientos aplicables.

4.3.2.4 EXCLUSIONES

La limpieza previa y la reconformación posterior del derecho de vía son responsabilidad

del cliente.

La tubería y accesorios serán provistos por el cliente, inclusive aquellos necesarios

para la construcción de los cabezales de prueba y para la calificación de

procedimientos de soldadura y soldadores

La tubería será instalada sobre los soportes existentes, en el extremo contrario al

ocupado por el oleoducto actual.

El material de relleno de zanja y los geosintéticos a usarse en los tramos enterrados

serán provistos por el cliente en el sitio de trabajo.

El cliente gestionará todos los permisos necesarios con la DNH.

42

4.3.3 RESTRICCIONES

Paros, sabotaje de la construcción por parte de los moradores del sector.

Obligación de contratación de mano de obra inadecuada (miembros de la comunidad

aledaña a la obra)

Lluvia más de 3 días a la semana

4.3.4 SUPUESTOS

El cliente proveerá todos los materiales que son su responsabilidad a tiempo y en el

lugar de trabajo.

El estado de limpieza interna de la tubería es bueno, siendo así el agua de la limpieza y

prueba hidrostática pude ser desalojada al ambiente.

4.3.5 ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO

El EDT del proyecto fue estructurado de acuerdo a la herramienta de descomposición,

identificándose primeramente los principales entregables, que en el proyecto actúan

como fases.

Identificado los principales entregables, se procedió con la descomposición del

entregable en paquetes de trabajo, los cuales permiten conocer al mínimo detalle el

costo, trabajo y calidad incurrido en la elaboración del entregable.

Se utilizó para la elaboración del EDT la herramienta WBS Chart Pro, pues permite una

fácil diagramación y manejo de los entregables del proyecto.

En la figura 6 se presenta la estructura detallada del trabajo para la construcción del

oleoducto Concordia-Indillana.

43

Figura 6: “EDT para la construcción del oleoducto Concordia – Indillana”

44

4.4 GESTIÓN DE TIEMPO

4.4.1 LISTA DE ACTIVIDADES

En el cuadro No. 2 se presenta la lista de actividades del proyecto, la verificación del

entregable es efectuada por el cliente diariamente por medio de sus inspectores de

calidad y de acuerdo a los procedimientos constructivos del cliente.

Cuadro No. 2 “Lista de actividades del proyecto”

ID EDT NOMBRE DESCRIPCION

2 1.1 KICK OFF MEETING Reunión de iniciación del proyecto

3 1.2 MOVILIZACION DE EQUIPOS Y PERSONAL

Movilización del equipo y personal que salió de descanso finalizando el oleoducto PAKA N - PAKA S a las estaciones Concordia e Indillana, según corresponda

4 1.3 CONSTRUCCION NA

5 1.3.1 ELABORACION DE LA PLANILLA DE DOBLADO

Elaboración de un listado de tubería a doblar que incluye grados de curvatura, tipo de curva, esquema de montaje todo esto a partir de un relevamiento topográfico del perfil del terreno (esta actividad se cobra incluida en el doblado)

6 1.3.2 DOBLADO DE TUBERIA

Elaboración de un listado de tubería a doblar que incluye grados de curvatura, tipo de curva, esquema de montaje todo esto a partir de un relevamiento topográfico del perfil del terreno (esta actividad se cobra incluida en el doblado) El doblador cuenta con un clinómetro que le permite verificar la curvatura efectuada.

7 1.3.3 DESFILE DE TUBERIA

Ubicación progresiva de la tubería a lo largo del DDV.El anotador designado por el capataz debe ir relevado los datos del tubo (secuencial del tubo, número de lote, grados de curvatura) y la ubicación topográfica del mismo(abscisa progresiva)

8 1.3.4 SOLDADURA

Acople y soldadura de la tubería. El anotador designado por el capataz debe identificar las juntas soldadas, la fecha y los soldadores que la realizaron.

9 1.3.5 INSTALACION SOBRE SOPORTES

Instalación de la tubería sobre los soportes existentes, esta actividad se cobrará con la tarifa de bajado de tubería.

45

10 1.3.6 CRUCE DE CARRETERAS Y PLATAFORMAS

Instalación de la tubería en cruces de carretera o a través de plataformas de extracción o inyección (en esta actividad se incluye el zanjado, bajado, revestimiento con cinta y tapado de zanja, pues constructivamente deben realizar casi simultáneamente ( cruce iniciado-cruce terminado, no se puede dejar zanjas abiertas) Todo cruce debe ser liberado por el inspector de calidad del cliente antes de iniciar el tapado de zanja.

11 1.3.7 EJECUCION DE TIE INS

Unión, acople, soldadura de dos o más columnas, siendo columna la unión de tres o más tubos. El anotador designado por el capataz debe identificar la junta soldada, la fecha y los soldadores que la realizaron.

12 1.3.8 CONSTRUCCION DE CABEZALES DE PRUEBA Y LIMPIEZA

Construcción de los elemento de inyección y o recepción de agua, PIGS o placas a los extremos de la tubería. Estos deben ser liberados por el inspector de calidad del cliente antes de ser aceptados para su uso.

13 1.3.9 GAMMAGRAFIA Ensayo no destructivo en base a la exposición de las juntas soldadas a radiación gamma para determinar la idoneidad de las mismas

14 1.4 DIAGRAMACION DE AS-BUILT

Elaboración de planos, que reflejen la posición, emplazamiento exacto de la tubería en el DDV (contractualmente todas las instalaciones construidas deben presentarse con un plano as-built)

15 1.5 LIBERACION MECANICA DE LA LINEA

Acción y efecto de revisar toda la documentación y hacer una inspección de toda la línea a fin de determinar su aptitud para ser probada hidrostáticamente. Esta actividad es realizada por el cliente con el apoyo del Ing. De Calidad del contratista

16 1.6 LIMPIEZA, CALIBRACION Y PRUEBA HIDROSTÁTICA

Limpieza, verificación de la circunferencialidad y prueba de presión hidrostática del oleoducto (o línea)

17 1.6.1 LIMPIEZA Acción de limpiar la línea por medio de PIGS y agua

18 1.6.2 CALIBRACION

Acción de pasar por la tubería una placa de determinado diámetro construida de forma que a su salida permita ver por medio de su deformación el estado de la circunferencialidad de

46

la tubería del oleoducto.

19 1.6.3 PRUEBA HIDROSTATICA Acción y efecto de someter a la tubería a una presión hidrostática que verifique la idoneidad de la misma para entrar en operación

20 1.6.4 ACEPTACION DE PRUEBA HIDROSTATICA

Acción de aceptar los resultados de la Prueba Hidrostática

21 1.7 COMISIONADO Y ENTREGA PROVISIONAL

Revisión de toda la documentación generada de acuerdo al plan de Inspección y pruebas, verificación del cumplimiento del alcance del proyecto y de la aptitud del oleoducto para entrar en operación, en la entrega provisional se suele incluir una lista de pendientes

22 1.7.1 CLAUSURA DE LISTA DE PENDIENTES

Cierre de todas las actividades pendientes

23 1.8 ENTREGA DEFINITIVA Entrega definitiva del proyecto al cliente

24 1.9 FIN DEL PROYECTO

4.4.2 SECUENCIA DE ACTIVIDADES

La secuencia de actividades del proyecto se la realizó usando la herramienta PERT

Chart EXPERT y se muestra en la figura 7.

47

Figura 7 “Secuencia de las actividades del proyecto”

48

4.4.3 LISTA DE RECURSOS ASOCIADOS A CADA ACTIVIDAD

4.4.3.1 Lista de equipos por actividad

En el cuadro 3 se presentan los equipos asignados a cada actividad.

Cuadro No. 3 “Equipos asignados por actividad”

MOVILIZACION DE EQUIPOS Y PERSONAL

Cama Baja

Gabarra

Operador múltiple

TOPOGRAFIA

Nivel Optico

PC con DUTOLINE 2.1

Estación Total

DESFILE Excavadora Cat 320

DOBLADO Side Boom

Zapata para doblado 6"

SOLDADURA

Amoladora 7"

Pipe Welder

Camión de soldadura

Excavadora Cat 320

Equipo de Oxicorte

Grapas 6"

Electrosoldadoras

Motosoldadoras 250 A

Side Boom

Generador 5 KVA

UBICACIÓN SOBRE SOPORTES Excavadora Cat 320

GAMMAGRAFIA Equipo de Gammagrafía

CRUCE DE CARRETERAS Y PLATAFORMAS


Excavadora Cat 320

Grapas 6"

Equipo de Oxicorte


Amoladora 7"

Side Boom

Holliday Detector

TIE IN


Excavadora Cat 320

Grapas 6"


49

Amoladora 7"

Side Boom

LIMPIEZA, CALIBRACION Y PRUEBA HIDROSTÁTICA

Amoladora 7"

Tanquero

Electrosoldadoras

Placa Calibradora

Barton y accesorios

Termopozo calibrado

Bomba de Caudal

Bomba de presión

Medidor de flujo calibrado

Compresor 350 CFM

Cabeza de prueba 6"

Caseta de pruebas hidrostáticas

Manómetros calibrados 0-1500 psi

INDIRECTOS

PC

Teléfonos

Radios Handy

Enfermería

Señalización de Seguridad Ind.

Cuarto de electrodos

Caja de herramientas mecánicas

Caja de herramientas eléctricas

Camionetas 4 x 4

Camión Lubrico/Tanquero

Camión 10 ton

4.4.3.2 Lista de personal por actividad

En el cuadro 4 se presentan los recursos humanos asignados a cada actividad.

Cuadro No. 4 “Personal asignado por actividad”

MOVILIZACION DE EQUIPOS Y PERSONAL

Chofer Cama Baja

Ayudante

Operador múltiple

TOPOGRAFIA Y DISEÑO

Diseñador

Topógrafo

Obrero

Cadenero

DESFILE

Capataz

Operador Excavadora

Obrero

50

Ayudante de Máquina

DOBLADO

Doblador

Obrero

Anotador


Operador Side Boom

SOLDADURA

Alineador

Anotador


Ayudante de suelda

Electromecánico

Esmerilador

Guardia

Mecánico

Obrero

Operador Side Boom

Operador Excavadora

Operador Pipe Welder

Chofer Camión de Soldadura

Soldador API

Capataz

GAMMAGRAFIA

Nivel 2

Nivel 1

Ayudante

CRUCE DE CARRETERAS Y PLATAFORMAS


Capataz

Revestidor

Guardia

Operador Excavadora

Obrero

Soldador API

Esmerilador

Operador Side Boom

TIE IN

Esmerilador

Soldador API

Capataz

Obrero

Anotador

Alineador


Operador Excavadora

Operador Side Boom

51

LIMPIEZA, CALIBRACION Y PRUEBA HIDROSTÁTICA

Mecánico

Esmerilador

Ayudante de Mecánica

Supervisor

Soldador API

INDIRECTOS

Superintendente

Administrador

Ingeniero de Control de Calidad

Ingeniero de Control de Proyecto

Ingeniero de Seguridad Industrial

Bodeguero

Ayudante de Bodeguero

Asistente de Recursos Humanos

Doctor

Mecánico

Electromecánico

Ayudante de Mecánico

Chofer profesional

4.4.4 DURACION DE LAS ACTIVIDADES

La duración de las actividades se obtienen de relacionar la cantidad de obra a realizar

con los rendimientos de los recursos individuales, este conocimiento es obtenido de

los activos de proceso de CONDUTO ECUADOR S.A. y del criterio de los expertos.

En el cuadro No. 5 se presenta la duración de cada actividad de la EDT

Cuadro No. 5 “Duración de las actividades”

ID EDT NOMBRE DURACION

2 1.1 KICK OFF MEETING 0 días

3 1.2 MOVILIZACION DE EQUIPOS Y PERSONAL 3 días

4 1.3 CONSTRUCCION 19 días

5 1.3.1 ELABORACION DE LA PLANILLA DE DOBLADO 4 días

6 1.3.2 DOBLADO DE TUBERIA 7 días

7 1.3.3 DESFILE DE TUBERIA 7 días

8 1.3.4 SOLDADURA 12 días

9 1.3.5 INSTALACION SOBRE SOPORTES 13 días

10 1.3.6 CRUCE DE CARRETERAS Y PLATAFORMAS 4 días

11 1.3.7 EJECUCION DE TIE INS 6 días

52

12 1.3.8 CONSTRUCCION DE CABEZALES DE PRUEBA Y LIMPIEZA 2 días

13 1.3.9 GAMMAGRAFIA 18 días

14 1.4 DIAGRAMACION DE AS-BUILT 14 días

15 1.5 LIBERACION MECANICA DE LA LINEA 0 días

16 1.6 LIMPIEZA, CALIBRACION Y PRUEBA HIDROSTÁTICA 5 días

17 1.6.1 LIMPIEZA 2 días

18 1.6.2 CALIBRACION 1 día

19 1.6.3 PRUEBA HIDROSTATICA 2 días

20 1.6.4 ACEPTACION DE PRUEBA HIDROSTATICA 0 días

21 1.7 COMISIONADO Y ENTREGA PROVISIONAL 2 días

22 1.7.1 CLAUSURA DE LISTA DE PENDIENTES 2 días

23 1.8 ENTREGA DEFINITIVA 0 días

24 1.9 FIN DEL PROYECTO 0 días

4.4.5 CRONOGRAMA DEL PROYECTO

En la figura 8 se presenta el cronograma del proyecto, mismo que fue realizado en Ms

Project. Es importante notar que todas las actividades del proyecto son tareas críticas,

es decir, forman parte de la ruta crítica por lo que cualquier retraso en las mismas

retrasará todo el proyecto constructivo, se ha estimado la duración del proyecto

constructivo en 29 días.

54

Figura 8 “Cronograma del proyecto”

55

4.5 GESTIÓN DE COSTOS

4.5.1 PRESUPUESTO REFERENCIAL DEL PROYECTO

A partir del análisis de precios unitarios elaborado para la oferta del contrato CO 1387 y

que forma parte del know how propio de CONDUTO ECUADOR S.A. se estableció

obtener una ganancia marginal del 40% por rubro. Sin embargo, para efectos de

control y de acuerdo a la obligación contractual se consideran lo valores de cobro como

los referenciales para la ejecución del proyecto.

4.5.2 PRECIO A COBRAR POR EL PROYECTO

A partir del alcance y con los precios contractuales se presenta en el Cuadro No. 6 el

detalle de los costos del proyecto.

Cabe recalcar que la colocación de la tubería sobre los soportes se la cobró usando el

rubro “lowering in” y que para efectos constructivos en la actividad Cruce de Carreteras

y Plataformas se incluye el rubro “Tapping and Wrapping underground piping”

Cuadro No. 6 “Costos del Proyecto”

ACTIVIDAD CANT UNIDADCOSTO

UNIDADCOSTO

Stringing (desfile) 23706 in-m $ 0.34 $ 8 060.04

Bending (doblado) 23706 in-m $ 0.42 $ 9 956.52

Welding (soldadura) 23706 in-m $ 2.12 $ 50 256.72

Lowering in (Instalacion sobre soportes) 23706 in-m $ 1.08 $ 25 602.48

Cleaning, pigging and hidrotesting

(Limpieza, calibración y pruebas hidrostáticas)23706 in-m $ 0.22 $ 5 215.32

Tie-ins 158.04 Dia-in $ 0.51 $ 80.60

Road and Pad Crossing

(Cruce de carreteras y plataformas)540 in-m $ 49.76 $ 26 870.40

Ensayos No destructivos (Gammagrafía) 1 global $ 6 613.00 $ 6 613.00

SUB TOTAL $ 132 655.08 Metallic canoe 350 qq with motor and operator

(Canoa metálica con motor y operador)21 días $ 224.58 $ 4 716.18

TOTAL $ 137 371.26

56

4.5.3 FLUJO DE CAJA

El flujo de caja se preparó considerando periodos semanales y se presenta en el

Cuadro No. 7, no se ha incluido la provisión de la canoa metálica pues de acuerdo a la

política petrolera de UAOT B15 este equipo debe ser provisto por la comunidad, por lo

que CONDUTO ECUADOR S.A. solamente actúa como intermediario y no genera

utilidad a través de esta actividad.

Cuadro No. 7 “Flujo de caja del Proyecto”

4.5.4 LÍNEA BASE DE COSTO

La figura 9 presenta la línea base de desempeño del proyecto con el valor planeado

acumulado en miles de USD conforme a la penúltima fila del cuadro No. 7 y la figura 10

con el valor planeado acumulado como porcentaje de avance, conforme a la última fila

del cuadro No. 7

57

Figura 9: ”Línea Base de Desempeño – Miles de USD”

Figura 10: ”Línea Base de Desempeño – % Avance”

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

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l-0

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07

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28

-ag

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6

04

-se

p-0

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% A

VA

NC

E

LINEA BASE DE DESEMPEÑO

58

4.6 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4.6.1 ORGANIGRAMA DEL PROYECTO

El organigrama del proyecto presentado en la Figura 10 se concibió de manera que se

encuadre en un esquema proyectizado, a fin de optimizar la eficiencia de los recursos

asignados al mismo.

Figura 11: “Organigrama del Proyecto”

4.6.2 ROLES Y RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO DEL PROYECTO

A continuación se presentan las cualidades principales que se evalúan en el test pre

ocupacional del personal requerido.

Capacidad de observación

Capacidad de trabajo

Espíritu de Lucha

SUPERINTENDENTE

DE OBRA

GERENTE DE

OPERACIONES

GERENTE GENERAL

GERENTE FINANCIERO

GERENTE DE

RECURSOS HUMANOS

GERENTE DE CALIDAD,

SEGURIDAD

INDUSTRIAL Y MEDIO

AMBIENTE

JEFE DE

MANT.

ADMINISTRADOR

INGENIERO DE

QA/QC

INGENIERO DE

DISEÑO

INGENIERO DE

SEG.

INDUSTRIAL

CAPATAZES Y

SUP. DE FASE

INGENIERO DE

CONTROL DE

PROYECTO

BODEGUERO

ASISTENTE DE

REC. HUMANOS

DOCTOR

CUADRILLA DE

TOPOGRAFIA

CUADRILLA DE

GAMMAGRAFIA

CUADRILLA DE

MANT.

CUADRILLAS

DE FASE

EQUIPO DE CONSTRUCCION

59

Perseverancia y Constancia

Fortaleza mental y física

Espíritu critico

La Integridad moral y ética se debe verificar contra referencias profesionales,

personales y por medio del Record Policial actualizado al momento de la selección de

personal.

4.6.2.1 Gerente General

A continuación se describen las características del rol que tienen directa influencia

sobre el proyecto.

4.6.2.1.1 Responsabilidades

Aprobar los cambios que involucren un incremento mayor al 20% en el costo de

fabricación planificado.

Aprobar la provisión de servicios adicionales que superen el 20% del presupuesto

establecido.

4.6.2.1.2 Funciones

Firmar el Contrato del Servicio

Iniciar el proyecto

4.6.2.1.3 Nivel de Autoridad

Decide sobre modificaciones a las líneas base del proyecto que afecten al proyecto en

más del 20% de su presupuesto.

4.6.2.1.4 Reporta a

Junta de Accionistas

60

4.6.2.1.5 Supervisa a

Gerente de Operaciones

4.6.2.1.6 Requisitos del Rol

Ingeniero Mecánico o Civil

Postgrado en Administración de Empresas o Proyectos

Gestión de proyectos según el PMBOK

Inglés fluido, hablado y escrito

Interpretación de informes técnicos y financieros

Capacidad de negociación

Capacidad de análisis y síntesis

Comunicación clara y concisa

Mínimo 5 años de experiencia en puestos similares

Fortaleza mental y física

Integridad Moral y Etica

4.6.2.2 Gerente de Operaciones


Aprobar el Plan de Proyecto.

Aprobar la Orden de Trabajo

Asignar recursos al Proyecto.

Aprobar el cronograma del proyecto.

Aprobar el EDT del proyecto.

Aprobar las líneas base y curvas de seguimiento del proyecto

61

Aprobar el Cierre del Proyecto.

Aprobar el Acta del Proyecto

Informar de la provisión de servicios adicionales que superen el 20% del presupuesto

establecido y gestionarla en caso de ser aprobada.

Desarrollar una buena relación con el cliente

Revisar que los objetivos del proyecto se cumplan a tiempo y de acuerdo a los

requerimientos de presupuesto, calidad y seguridad.

Aprobar las desviaciones al alcance establecido y las ordenes de cambio

correspondientes cuando estas superen el 5% de lo presupuestado (cuando estas

superen el 20% de lo presupuestado se requiere la aprobación de la Gerencia General)

Aprobar la ejecución de servicios adicionales cuando estas superen el 5% de lo

presupuestado (cuando estas superen el 20% de lo presupuestado se requiere la

aprobación de la Gerencia General)

Aprobar el cierre del proyecto, orden de trabajo.

4.6.2.2.2 Funciones

Revisar y aprobar la Orden de Trabajo

Iniciar el proyecto

Monitorear el estado general del proyecto

Revisar el Control de Cambios del Proyecto

Gestionar los temas contractuales con el Cliente

Designar y empoderar al Superintendente de Obra

Ayudar en la solución de problemas y superación de obstáculos del proyecto.


Decide sobre modificaciones a las líneas base del proyecto.

62

4.6.2.2.4 Reporta a

Gerente General


Superintendente



Postgrado en Administración de Empresas o Proyectos


Inglés fluido, hablado y escrito

Manejo se software de gestión de proyectos

Interpretación de informes técnicos y financieros





4.6.2.3 Superintendente de Obra


Realizar el Plan de Proyecto.

Realizar el Cierre del Proyecto.

Realizar el Acta de Proyecto

Realizar el Establecimiento del Alcance

Establecer y solicitar los recursos requeridos para el proyecto

63

Realizar el EDT

Realizar el cronograma.

Realizar las curvas de seguimiento del proyecto.

Informar de los cambios que incrementen el riesgo asociado a la ejecución del proyecto

y ejecutarlos en caso de ser aprobados.

Informar de la provisión de servicios adicionales que superen el 5% del presupuesto

establecido y ejecutarlo en caso de ser aprobado.

Desarrollar una buena relación con el cliente

Asegurarse de que los objetivos del proyecto se cumplan a tiempo y de acuerdo a los

requerimientos de presupuesto, calidad y seguridad.

Aprobar y ejecutar las desviaciones al alcance establecido y las órdenes de cambio

correspondientes cuando estas no superen el 5% de lo presupuestado

Aprobar y ejecutar la provisión de servicios adicionales cuando estas no superen el 5%

de lo presupuestado.

Aprobar la contratación a terceros.

Aprobar la nómina de pagos al personal y terceros.

Aprobar la planilla mensual para cobro

Realizar el cierre del proyecto

4.6.2.3.2 Funciones

Dominar el Contrato del Servicio u Orden de Trabajo

Dirigir las actividades constructivas en campo de acuerdo a las buenas prácticas de

Ingeniería y a las recomendaciones de las normativas aplicables

Informar diariamente al Gerente de Operaciones respecto del avance y novedades en

la construcción.

64

Monitorear e informar respecto del estado general del proyecto

Dirigir el Control de Cambios del Proyecto

Gestionar los temas contractuales con el cliente en campo

Designar los supervisores de fase, capataces, ingenieros de diseño, control de calidad,

seguridad industrial, control de proyectos, jefe de mantenimiento y administrador.

Solucionar los problemas que se presenten en la construcción del proyecto.


Decide sobre la planificación y ejecución del proyecto.

4.6.2.3.4 Reporta a

Gerente de Operaciones


Ing. de QA/QC

Ing. de Seguridad Industrial

Ingeniero de Control de Proyecto

Ingeniero de Diseño

Jefe de Mantenimiento

Administrador




Ingles nivel intermedio

Normativas técnicas que rigen la construcción de facilidades petroquímicas (API,

ASME, NACE)

65

Manejo se software de gestión de proyectos

Elaboración de informes técnicos y financieros


Manejo de objeciones y conflictos


Liderazgo



4.6.2.4 Ingeniero de Control de Calidad


Dirigir la gestión de la calidad en campo.

Asegurar que el producto cumpla con las especificaciones técnicas que de él se

esperan.

Asegurarse que el proyecto se enmarque dentro de los parámetros de calidad

solicitados por el cliente.

Asegurar que todas las inspecciones y pruebas solicitadas en el “Plan de Inspección y

Pruebas” sean realizadas.

4.6.2.4.2 Funciones

Coordinar las actividades del personal a su cargo

Coordinar la ejecución de todas las inspecciones y pruebas solicitadas en el “Plan de

Inspección y Pruebas”


Decide sobre la gestión de calidad del Proyecto

66

4.6.2.4.4 Reporta a

Superintendente de Obra


Personal a su cargo.



Normativas técnicas que rigen la construcción de facilidades petroquímicas (API,

ASME, NACE)

Normativa ISO 9000

Auditor interno ISO 9000

Manejo de Office, Autocad


Liderazgo



Motivación para dirigir

4.6.2.5 Ingeniero de Seguridad Industrial


Dirigir la gestión de la seguridad industrial en campo.

Asegurar que las operaciones se enmarquen dentro de un ambiente seguro y

confortable.

Gestionar los deshechos del proyecto

67

4.6.2.5.2 Funciones

Coordinar con los supervisores/capataces de cada fase la ejecución de las operaciones

en un ambiente seguro y confortable,


Decide sobre la gestión de Seguridad Industrial del Proyecto

4.6.2.5.4 Reporta a



Personal a su cargo (señaleros, basureros, etc.)


Ingeniero Mecánico, Civil o Industrial

Normativas OSHAS, ISO 14000

Auditor interno ISO 14000

Manejo de Office,


Liderazgo




4.6.2.6 Jefe de Mantenimiento


Gestionar la confiabilidad de la maquinaria asignada al proyecto.

68

Elaborar el plan de mantenimiento de la maquinaria asignada al proyecto.

4.6.2.6.2 Funciones

Coordinar las actividades del personal a cargo.

Informar a al superintendente respecto de la necesidad de repuestos, insumos y demás

requerimientos para asegurar la óptima operación de la maquinaria asignada al

proyecto.


Decide sobre la gestión de mantenimiento de la maquinaria asignada al proyecto

4.6.2.6.4 Reporta a



Personal de mantenimiento.


Técnico Mecánico, electromecánico

Manejo de Office.


Liderazgo


Conocimiento de las normativas de seguridad industrial aplicables al trabajo.



69

4.6.2.7 Administrador


Administrar la caja chica asignada al proyecto

Realizar los contratos con el personal y con terceros

Realizar la nómina de pagos al personal y a terceros

4.6.2.7.2 Funciones

Gestionar la logística del proyecto (incluye alimentación y hospedaje)

Gestionar el recurso humano de del proyecto.


Decide sobre la logística del proyecto y sobre la gestión de los recursos humanos

asignados al proyecto.

4.6.2.7.4 Reporta a



Bodeguero

Asistente de recursos humanos


Licenciado en Administración de Empresas, Economía o Finanzas

Conocimientos de Contabilidad, Legislación laboral y ley de contratos.

Manejo de Office.


Liderazgo

70




4.6.2.8 Ingeniero de diseño


Entregar los planos para construcción y los planos As-Built

Entregar la planilla de doblado de tubería

4.6.2.8.2 Funciones

Diseñar las planillas de doblado

Coordinar las actividades del equipo de topografía


Decide sobre la curvatura y ubicación que debe tener cada tubo del oleoducto

4.6.2.8.4 Reporta a



Equipo de Topografía


Ingeniero Mecánico

Conocimiento de las normativas técnicas asociadas a la construcción de oleoductos

(API, ASME)

Manejo de Office, Autocad, Dutoline


71



4.6.2.9 Ingeniero de Control de Proyecto


Entregar los reportes de producción diarios, semanales y mensuales.

Generar la planilla de cobro.

Archivar las órdenes de cambio emitidas por el cliente

4.6.2.9.2 Funciones

Monitorear el desempeño de los recursos asignados al trabajo y contrastarlo contra lo

planificado.

Asistir al superintendente en la Gestión de Cambios


El designado por el superintendente

4.6.2.9.4 Reporta a



Anotadores de cada fase


Ingeniero Mecánico

Manejo de Office, Autocad, software de Gestión de Proyectos

Habilidades y destrezas


72



4.6.3 ASIGNACION DE RECURSOS POR TAREA-TIEMPO

El cuadro No. 8 se presenta la asignación de personal para cada tarea durante su

tiempo de ejecución y en el cuadro No. 9 se presenta la asignación de equipo para

cada tarea durante su tiempo de ejecución.

73

Cuadro No. 8 “Asignación de Recursos Humanos por Tarea-Tiempo”

9-ago

10-ago

11-ago

12-ago

13-ago

14-ago

15-ago

16-ago

17-ago

18-ago

19-ago

20-ago

21-ago

22-ago

23-ago

24-ago

25-ago

26-ago

27-ago

28-ago

29-ago

30-ago

31-ago

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2-sep

3-sep

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22

22

22

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Cuadro No. 9 “Asignación de Equipos por Tarea-Tiempo

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12-ago

13-ago

14-ago

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78

4.6.4 MATRIZ DE CRITERIOS DE LIBERACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO

Una parte importante de la gestión de recursos humanos es el método que se debe

seguir para la liberación de tales recursos de las actividades del proyecto. En el cuadro

No. 10 se presentan los criterios de liberación del personal del proyecto.

Cuadro No. 10 “Criterios de Liberación del Personal del Proyecto”

ROL CRITERIO DE LIBERACION COMODESTINO DE

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SUPERINTENDENTE DE OBRA Al tèrmino del ProyectoComunicación del

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Superintendente

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CALIDADAl tèrmino del Proyecto

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SuperintendenteOtros Proyectos

SEGURIDAD INDUSTRIAL Al tèrmino del ProyectoComunicación del


INGENIERO DE DISEÑO Al termino del proyectoComunicación del


INGENIERO DE CONTROL DE

PROYECTOAl termino del proyecto

Comunicación del


JEFE DE MANTENIMIENTO Al termino del proyectoComunicación del


ADMINISTRADOR Al termino del proyectoComunicación del


79

4.7 GESTIÓN DE COMUNICACIONES

4.7.1 MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO

En el cuadro No. 11 se presenta de manera esquemática el orden que deben tener de

las comunicaciones dentro del proyecto.

Cuadro No. 11 “Matriz de Comunicaciones del Proyecto”

80

4.7.2 PROCEDIMIENTO PARA TRATAR POLÉMICAS

Se captan las polémicas a través de la observación y conversación, o de alguna

persona o grupo que los exprese formalmente.

Se codifican y registran las polémicas en el Log de Control de Polémicas mostrado en

el cuadro No. 12

Cuadro No. 12 “Log de Control de Polémicas”

Se revisa el Log de Control de Polémicas en la reunión semanal de coordinación con el

fin de:

Determinar las soluciones a aplicar a las polémicas pendientes por analizar,

designar un responsable por su solución, un plazo de solución, y registrar la

programación de estas soluciones en el Log de Control.

Revisar si las soluciones programadas se están aplicando, de no ser así se

tomarán acciones correctivas al respecto.

Revisar si las soluciones aplicadas han sido efectivas y si la polémica ha sido

resuelta, de no ser así se diseñarán nuevas soluciones.

En caso que una polémica no pueda ser resuelta o en caso que haya evolucionado

hasta convertirse en un problema, deberá ser abordada con el siguiente método de

escalamiento:

En primera instancia será tratada de resolver por el Superintendente de Obra de

CONDUTO ECUADOR S.A. y el Supervisor de Construcciones de UAOT B15

En segunda instancia será tratada de resolver el Superintendente de Obra de

CONDUTO ECUADOR S.A y el Superintendente de Construcciones de UAOT B15

81

En tercera instancia será tratada de resolver por el Gerente de Operaciones de

CONDUTO ECUADOR S.A. y el Superintendente de Construcciones de UAOT B15.

En última instancia será resuelta por el Gerente General de CONDUTO ECUADOR

S.A. y el Gerente de Facilidades y Construcciones de UAOT B15.

4.7.3 PROCEDIMIENTO PARA ACTUALIZAR EL PLAN DE COMUNICACIONES

El Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá ser revisado y/o actualizado cada

vez que:

Hay una solicitud de cambio aprobada que impacte el Plan de Proyecto.

Hay una acción correctiva que impacte los requerimientos o necesidades de

información de los stakeholders.

Hay personas que ingresan o salen del proyecto.

Hay cambios en las asignaciones de personas a roles del proyecto.

Hay solicitudes inusuales de informes o reportes adicionales.

Hay quejas, sugerencias, comentarios o evidencias de requerimientos de

información no satisfechos.

Hay evidencias de resistencia al cambio.

Hay evidencias de deficiencias de comunicación intraproyecto y

extraproyecto.

La actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá seguir los

siguientes pasos:

Determinación de requerimientos de información.

Elaboración de la Matriz de Comunicaciones del Proyecto.

Actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones.

Aprobación del Plan de Gestión de las Comunicaciones.

82

Difusión del nuevo Plan de Gestión de las Comunicaciones

4.7.4 GUÍA PARA EVENTOS DE COMUNICACIÓN

4.7.4.1 Guías para Reuniones

Todas las reuniones deberán seguir las siguientes pautas:

Debe fijarse la agenda con anterioridad.

Debe coordinarse e informarse fecha, hora, y lugar con los participantes.

Se debe empezar puntual.

Se deben fijar los objetivos de la reunión, los roles (por lo menos el facilitador

y el anotador), los procesos grupales de trabajo, y los métodos de solución

de controversias.

Se debe cumplir a cabalidad los roles de facilitador (dirige el proceso grupal

de trabajo) y de anotador (toma nota de los resultados formales de la

reunión).

Se debe terminar puntual.

Se debe emitir un Acta de Reunión (formato correspondiente), la cual se

debe repartir a los participantes (previa revisión por parte de ellos).

4.7.4.2 Guías para Correo Electrónico

Todos los correos electrónicos deberán seguir las siguientes pautas:

Los correos electrónicos entre el Equipo de Proyecto de CONDUTO

ECUADOR S.A. y UAOT B15 deberán ser enviados por el Superintendente

de Obra con copia al Gerente de Operaciones, para establecer una sola vía

formal de comunicación con el Cliente.

Los enviados por el UAOT B15 y recibidos por cualquier persona del Equipo

de Proyecto de CONDUTO ECUADOR S.A. deberán ser copiados al Gerente

83

de Operaciones (si es que no ha sido considerados en el reparto), para que

todas las comunicaciones con UAOT B15 estén en conocimiento de los

responsables de la parte contractual.

Los correos internos entre miembros del Equipo de Proyecto de CONDUTO

ECUADOR S.A. deberán ser copiados a la lista “CONDUTO - CPF” que

contiene las direcciones de los miembros, para que todos estén

permanentemente informados de lo que sucede en el proyecto.

4.7.5 REPORTE DIARIO DE OBRA

El reporte diario de obra se presenta en el cuadro No. 13, es importante que este

reporte presente todos los datos relevantes del proyecto constructivo de una manera

clara, ordenada y sucinta, a fin de que a través de su lectura se pueda establecer el

estado de avance del mismo.

En la página 2 del reporte diario de obra se presenta también la curva de desempeño

planificado del proyecto en la que se debe trazar la curva del trabajo ejecutado a fin de

contratar lo planificado contra lo ejecutado.

84

Cuadro No. 13 “Reporte Diario de Obra”

86

5. CONCLUSIONES

En este trabajo se presenta al lector toda la información que le permita el manejo

eficiente de las herramientas desarrolladas en el mismo, así como el entendimiento

completo del fundamento teórico y sobre todo del objetivo de tales herramientas. Por lo

cual este PFG se constituye en una guía excelente para la administración de proyectos

constructivos de características similares.

Se verificó que la metodología propuesta por el Project Management Institute (2008) a

través del PMBOK es un conjunto de técnicas y herramientas que deben adaptarse a la

realidad particular de cada proyecto y que el tratar de adaptar un proyecto de manera

que coincida con el esquema propuesto por cualquier metodología de administración

de proyectos es un esfuerzo infructuoso que disminuye drásticamente la probabilidad

de éxito del proyecto.

La Gestión del Alcance fue desarrollada contemplando todas las características del

producto a entregar y desglosando los entregables en términos contractuales, de

manera que se obtuvo el nivel de detalle suficiente que brinde agilidad a los procesos y

fases posteriores en la gestión del proyecto.

Las herramientas desarrolladas en la Gestión de Tiempo son las suficientes para

asegurar un manejo adecuado del proyecto dentro del marco temporal establecido.

Las líneas base de desempeño fueron elaboradas considerando el flujo de caja y

muestran el avance del proyecto, tanto en porcentaje de avance como en costo, de

manera que el estado financiero del proyecto guarde estricto apego con el estado

constructivo y viceversa. Por lo anterior expuesto se puede concluir que las curvas “S”

obtenidas son las más apropiadas para la Gestión de Costos del proyecto constructivo.

La Gestión de Recursos Humanos se relaciona estrechamente con la gestión de tiempo

a través de los rendimientos de estos recursos y el Cuadro No. 8 “Asignación de

Recursos Humanos por Tarea-Tiempo” es un excelente ejemplo de esta relación,

cumpliendo así el objetivo de esquematizar los recursos humanos necesarios a través

87

del ciclo de vida del proyecto constructivo y de servir como guía para su correcta

administración.

Las herramientas elaboradas para Gestión de Comunicaciones contemplan todos los

servicios que un proyecto corto y de alta dinámica necesita.

El Reporte Diario de Obra refleja los aspectos más relevantes del desarrollo del

proyecto, proveyendo así un esquema fácil de entender que permita conocer el estado

del proyecto de manera ágil y fidedigna, por tal motivo esta fue última herramienta

desarrollada y así se confirma que el ordenamiento secuencial propuesto por el Project

Management Institute (2008) a través del PMBOK es válido e idóneo para la

administración de proyectos.

Se cumplieron los objetivos específicos, de manera que el objetivo general del PFG fue

alcanzado en su totalidad, con todas las características y atributos que de este se

esperaban.

88

6. RECOMENDACIONES

La relación contractual existente entre CONDUTO ECUADOR S.A. Y UAOT B15

provocó que la Gestión de Riesgos y de Calidad sean dirigidas por el cliente UAOT

B15, dejando al contratista constructor CONDUTO ECUADOR S.A. el papel de ejecutor

solamente, por lo cual si se va a tomar este Plan de Gestión como guía para proyectos

similares se recomienda desarrollar también las herramientas correspondientes a la

Gestión de Riesgos y de Calidad.

Debido a la obligación contractual que tiene CONDUTO ECUADOR S.A. de disponer

de stocks mínimos de los consumibles asociados a la construcción de facilidades

petroquímicas, no se elaboró ninguna herramienta adicional para la Gestión de

Adquisiciones aparte de las que CONDUTO ECUADOR S.A. tiene ya dentro de sus

procesos de administración de bodegas, por lo cual si se va a tomar este Plan de

Gestión como guía para proyectos similares se recomienda desarrollar también las

herramientas correspondientes a la Gestión de Adquisiciones.

Los conceptos vertidos en este documento que no están referenciados son fruto de la

experiencia personal del autor por lo cual si se va a tomar este Plan de Gestión como

guía para proyectos similares se recomienda analizarlos de acuerdo a la realidad

particular del lector para confirmar la idoneidad o no de los mismos.

Este Plan de Gestión puede ser tomado como guía para la elaboración de planes de

gestión de proyectos similares, sin embargo se recomienda que la cuando así se haga,

la dirección del proyecto debe ser ejercida por alguien que tenga conocimientos sobre

las diferentes metodologías de la Administración de Proyectos, de manera que todas

las herramientas propuestas aquí puedan ser capitalizadas en su máxima expresión.

El plan de gestión de la obra fue elaborado a partir de un tiempo de ejecución fijado por

el cliente, por lo cual el cálculo, selección y planificación de los recursos necesarios se

la realizó en función de cumplir el plazo establecido, sin embargo en otros proyectos los

tiempos de ejecución del proyecto se obtienen a través de la capacidad de producción

de los recursos disponibles.

89

7. BIBLIOGRAFIA

Antaki, G (2003). Piping and Pipeline Engineering - Design, Construction, Maintenance,

Integrity and Repair. USA

API (2000). API Specification 5L - Specification For Line Pipe (42th Ed.). USA.

American Petroleum Institute

Chamoun, Y. (2002). Administración profesional de proyectos. La guía. México:

McGraw Hill Interamericana.

Gido, J y Clements, J. (1999) Administración Exitosa de Proyectos. México:

International Thompson Editores S.A. de C.V.

Lledo, P y Rivarola, G. (2004). Claves para el éxito de los Proyectos. Argentina: Pablo

Lledo y Gustavo Rivarola.

McAllister, W. (2003). Pipeline Rules Of Thumb-Handbook (5th Ed.). Gulf Professional

Publishing. USA.

Méndez, C. (2001). Metodología, Diseño y desarrollo del proceso de investigación. III

edición. Colombia. McGraw Hill Interamericana, S.A.

Muñoz, C. (1998). ¿Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis? Primera

edición. México: Pearson Educación/Prentice Hall.

PMI (Project Management Institute) (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección

de Proyectos. PMBOK Guide, (Tercera Edición) USA. PMI

PMI (Project Management Institute) (2008). Guía de los Fundamentos de la Dirección

de Proyectos. PMBOK Guide (Cuarta Edición). USA. PMI

90

8. ANEXOS

ANEXO 1: ACTA DEL PROYECTO

95

ANEXO 2:

96

ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO PARA EL PFG

ANE

XO

3:

CRO

NOG

RAM

A DE

DES

ARR

OLL

O

DEL

PFG

ANE

XO

4:

ORD

EN

DE

TRA

BAJ

O

97

NO. 29 – CONTRATO CO 1387 “OPERATION SUPPORT AND

CONSTRUCTION SERVICES”

100

ANEXO 5: RUBROS CONSTRACTUALES PARA LA CONSTRUCCION DE

OLEODUCTOS (VER COLUMNA CPF UNIT COST)

103

ANEXO 6: PLAN DE PRUEBAS E INSPECCIONES

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