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Por qu fracasan losproyectos?4 programa de postgrado empresarial Gestin de Proyectos TIC y SSII
Escoles universitaries Gimbernat i Toms Cerd
Sant Cugat, 30 de Septiembre de 2.009
Dr. Montgomery Lee, P.D.F. Ignacio Fernndez Montol, [email protected]
1
ndice1. Qu se entiende por fracaso en un proyecto 2. Los nmeros del fracaso 3. Algunos fracasos memorables 4. Taxonomas de proyectos fracasados 5. El factor humano en el fracaso: Los sndromes 6. Las causas del fracaso 7. Las posibles soluciones 8. Conclusiones
2
3
Qu se entiende por fracaso en un proyecto?
4
Un proyecto fracasa si...No proporciona los beneficios esperados, el alcance previsto se cancela anticipadamente
Se desva un 30% en el plazo de ejecucin
Se desva un 30% en el presupuesto previsto
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Los nmeros del Fracaso
6
The Chaos Report (1995) El 31% de los proyectos se cancelaban antes de su finalizacin El 53% de los proyectos se desviaban en plazo y coste
La desviacin media en coste era del 189% La desviacin media en plazo era del 222% Los proyectos proporcionaban en media el 61% de las funcionalidades prometidas.
7
El estudio de KPMG What went wrong (1997)
El 80% de los proyectos se desviaban plazo ms del 30%
El 50% de los proyectos se desviaban en coste ms del 30% El 45% de los proyectos no proporcionaban los beneficios esperados100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 desviacin de plazos desviacin de costes beneficios no proporcionados
8
El estudio de Robbins Giogia (2.001)
El 51% de los entrevistados consideraban su implantacin del ERP como un fracaso El 46% consideraban que sus empresas no haban comprendido cmo deberan utilizar un ERP
Entre aquellos que disponan de una oficina de proyectos, el porcentaje de fracaso se reduca al 36%
9
El estudio del Conference Board (2.001)
El 34% estaban satisfechos con la implantacin del ERP
El 58% estaban parcialmente satisfechos El 8% estaban insatisfechos
El 40% no haba proporcionado los beneficios esperados Los costes de implantacin haban sido en promedio el 25% superiores al presupuesto
Los costes de mantenimiento se desviaron un 20% respecto de la estimacin inicial
10
The Chaos Report (2008) El 24% de los proyectos se cancelaban antes de su finalizacin El 44 % de los proyectos se desviaban en plazo y coste La desviacin media en coste era del 54% La desviacin media en plazo era del 79%
Los proyectos proporcionaban en media el 67% de las funcionalidades prometidas.
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Algunos fracasos memorables
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El caso del Aeropuerto de Denver
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El caso del London Ambulance Service
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El Virtual Case File del F.B.I.
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El proyecto Jpiter de Centrica
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Taxonomas de proyectos fracasados
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El proyecto de padre desconocido
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El proyecto Prostituta
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El proyecto Gaudiniano
24
El proyecto Nuevo Rico
25
El proyecto Empezar la casa por el tejado
26
El proyecto Zoolgico
27
El proyecto Bizco
28
El proyecto Coral
29
El proyecto Agujero negro
30
El proyecto Operacin Triunfo
31
El proyecto Nunca ms se supo
32
El proyecto El hermano ms listo
33
El proyecto Compulsivo
34
El proyecto Gran Hermano
35
El proyecto La mquina del tiempo
36
El proyecto La guerra de las Galaxias
37
El factor humano en el fracaso: Los sndromes
38
El sndrome de Digenes
39
El sndrome de Gary Cooper
40
El sndrome de Pap Noel
41
El sndrome de Superman
42
El sndrome del profesor Franz de Copenhage
43
El sndrome del profesor Bacterio
44
El sndrome de Estocolmo
45
El sndrome del consultor iluminado
46
El sndrome del Avestruz
47
El sndrome del Gran Dictador
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Las causas del fracaso
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Principales causas de fracaso (the Chaos Report)
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Principales causas de fracaso (What went wrong)
Gestin de proyectos deficiente
Falta de soporte ejecutivo Falta de definicin del proyecto
Tecnologas nuevas poco probadas Falta de compromiso de los suministradores Mala definicin de requerimientos
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Los proyectos fracasan mucho menos de lo que pensamos, pero mucho ms de lo que creemosDr. Montgomery Lee, P.D.F. Profesor universitario, conferenciante y escritor ,Autor de Qu Mala suerte!!!, 50 formas seguras de fracasar en sus proyectos
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El cono de incertidumbre
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Los diez pecados capitales de las estimaciones SW (Steve McConolly)1.- Estimar cunto durar algo antes de saber qu es. 2.- Crear la estimacin de un proyecto en funcin de otro que se desvi y basarse en los resultados estimados en lugar de usar los resultados reales. 3.- Crear estimaciones sin considerar las necesidades de formacin, reuniones, vacaciones, enfermedades, etc. 4.- Crear estimaciones de gran nivel de precisin soportadas por un bajo nivel de exactitud (67.3453 das +/- 2 meses). 5.- Confundir las estimaciones con los objetivos. 6.- Decir si cuando en realidad se quiere decir no. 7.- Calcular las estimaciones demasiado pronto. 8.- Sobre-estimar los ahorros producidos por nuevas herramientas y mtodos de trabajo. 9.- No utilizar software de estimacin ni informacin basada en histricos. 10.- No incluir el impacto de los riesgos en las estimaciones.
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El da despus... Costes de mantenimiento evolutivo y correctivo Nivel de estandarizacin de los aplicativos
Estabilidad y robustez de los aplicativos Nivel de utilizacinAos de retorno
% de mantenimiento posterior
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Las posibles soluciones
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Esperar un milagro
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Gestionar adecuadamente los proyectos
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Algunas lecciones aprendidas No buscar siempre lo ms barato Implantacin de una gestin por procesos real Utilizacin de los recursos adecuados
Utilizar tecnologas estndar, robustas y probadas Seleccionar la tecnologa una vez definida la necesidad Reducir el tamao de los proyectos Fasear los proyectos, especialmente los proyectos a precio cerrado Realizar un riguroso business case antes de acometer el proyecto
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Preguntas?
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Los proyectos fracasan mucho menos de lo que pensamos pero mucho ms de lo que creemos" Dr. Montgomery Lee, P.D.F. Sabemos por qu fallan los proyectos, sabemos como evitarlo, entonces...por qu siguen fracasando? Paradoja de Cobb, Martin Cobb El autntico problema no es si las mquinas piensan, sino si lo hacen los hombres. Frederic Burrhus Skinner (1904-1990) Psiclogo estadounidense. Las cosas se pueden hacer bien como siempre - Dr. Lee & Dr. O'callaghan A menudo me turba pensar que en el negocio en el que estamos todo est por aprender y nada por ensear. Decano Robert Cushman de Canterbury, 1620 La recompensa del trabajo bien hecho es la oportunidad de hacer ms trabajo bien hecho. Jonas Edward Salk (1914-1995) Mdico y epidemilogo estadounidense La mejor estructura no garantizar los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garanta de fracaso Peter Drucker (1909-2005) Escritor y consultor estadounidense
Muchas gracias por su atencin61
