7/25/2019 Porque Las Empresas No Innovan

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POR QU NO INNOVAN LAS EMPRESAS?

La innovacin es un proceso estratgico de

negocio del que depende, de forma crtica,

el futuro de toda empresa sumergida en un

contexto econmico turbulento y de cam-

bio acelerado.

Difcilmente hoy encontraramos a ningn

alto directivo que se negara a suscribir este

enunciado, o que se permitiera afirmar enpblico que la innovacin no es una de sus

prioridades, que sus programas de nuevos

productos no reciben los recursos necesa-

rios, o que rechazan las nuevas formas de

hacer negocios sin haberlas experimentado.

Sin embargo, es un hecho que muchas em-

presas siguen considerando la innovacin

una actividad de gran riesgo, alto costo y

retornos inciertos, por lo que rehuyen su

prctica sistemtica. Son diversos los fac-

tores, psicolgicos, econmicos, culturales,

que hacen de la innovacin una actividad

aparentemente contraria a la tendencia na-

tural hacia la seguridad y estabilidad, sin

que se perciba el mayor riesgo que supone

el mero hecho de permanecer esttico fren-

te a un entorno en cambio permanente y

acelerado.

Pero, porqu resulta tan difcil entrar en la

dinmica de la innovacin?. Tal vez laprimera razn resida en lo que realmentese entiende por innovacin. El uso y abu-so de la sta palabra, el asociarla casi ex-

clusivamente a la I+D y a grandes proyec-

tos precompetitivos alejados del mercado

con alto riesgo, y no menos burocracia, ha

generado verdaderos anticuerpos en mu-

chos empresarios que la perciben como

algo totalmente ajeno a su realidad inme-

diata. No es pues de extraar que los prin

cipales obstculos a la innovacin identifi-

cados en las encuestas sean la falta de re-

cursos, la falta o dificultad de acceso a la

financiacin, o las insuficientes desgra-

vaciones fiscales, todos ellos factores ex-

genos ligados a dicha visin.

Pocos visualizan la innovacin como lo

que es, una herramienta para la competiti-

vidad que junto con la internacionaliza-cin, constituye uno de los pilares funda-

mentales para el crecimiento empresarial.

La innovacin no es un fin en s misma; no

hay porqu innovar siempre, ni en todas las

dimensiones posibles de la actividad em-

presarial. Pero s es necesario evaluar per-

manentemente la conveniencia de hacerlo,

y en su caso actuar con decisin. Se puede

innovar para crear nuevo valor a travs de

nuevos productos y servicios, pero no slo

eso, tambin introduciendo nuevos enfo-

ques de marketing o modelos de negocio.

Se puede innovar para ser ms productivos,

implantando nuevos procesos, o mejorando

los actuales a travs de la incorporacin de

nuevas tecnologas. Pero todo esto no basta

si al mismo tiempo no se crea un contexto

favorable a la innovacin sostenida a tra-

vs de innovaciones organizativas, de ges-

tin e incluso estratgicas.

As pues el primer obstculo para innovar

es no identificar la innovacin como una

realidad polidrica, esencialmente ligada a

la dinmica empresarial, fuente de ventaja

competitiva y de generacin de valor, en-

casillndola exclusivamente en el mbito

de la tecnologa. Pero no es el nico obst-

culo, existen diversos factores culturales

internos que imponen tambin barreras a la

capacidad para innovar dentro de una em-

presa. El ms importante de ellos es, sin

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duda, la falta de una visin estratgica quepermita focalizar la innovacin; como di-

cen los navegantes, si no hay un destino

prefijado cualquier viento es bueno. Otros

factores culturales destacables son:

La falta de confianza en la propia

capacidad de innovar - Esto no es para

m-, y el no alineamiento de la organiza-

cin con la innovacin.

No escuchar la voz de los que pien-

san distinto dentro de la organizacin, es-pecialmente de los ms jvenes.

La falta de tiempo y espacios para

pensar en lo nuevo.

El sndrome del no inventado

aqu, ligado a una visin endogmica de

la realidad y la desconfianza frente a la

cooperacin con terceros.

La aversin al riesgo y miedo a la

incertidumbre generada por lo nuevo, a

perder el enfoque al negocio actual, aun-

que ste est dando claros sntomas de ago-

tamiento.

La intolerancia al fracaso y/o la

complacencia en el xito actual, si fun-

ciona no lo toques.

Y, en general, el bajo compromiso

y la resistencia sistemtica al cambio por

temor a peder el status quo.

En el mbito de lo operativo es tambin

frecuente encontrar importantes obstcu-los, que impiden a las empresas innovar,

an teniendo la voluntad explcita de

hacerlo. Por ejemplo un excesivo enfoque

a las operaciones, con objetivos marcados

slo a corto plazo que priorizan lo urgente

frente a lo importante, y priman la seguri-

dad basada en la repetitividad, frente a la

experimentacin de lo nuevo. Pero tam-

bin:

La innovacin percibida como cos-te, en lugar de como inversin, lo que difi-

culta la asignacin de recursos para la

creacin de futuro.

La necesidad de realizar una apues-

ta estratgica inicial por la innovacin, ya

que sus resultados resultan diferidos en el

tiempo.

Las barreras de salida: inversiones

realizadas, posicionamiento actual, redes

de relaciones establecidas.

La ausencia de foco estratgico yvoluntad en el desarrollo del conocimiento.

La no consideracin del modelo de

negocio como parte de la innovacin, y el

mal enfoque del marketing de los resulta-

dos de la misma.

Aunque es justo reconocer que no todas las

razones que dificultan la innovacin en las

empresas son endgenas. Algunas de ellas

residen en la ineficiencia e imperfecciones

de los propios mecanismos dispuestos poslas Administraciones con objeto de im-

pulsar la innovacin, como por ejemplo:

La excesiva burocratizacin del

acceso a los recursos pblicos para finan-

ciar la innovacin tecnolgica y escasa

consideracin de la innovacin no tecnol-

gica.

La alta complejidad de los sistemas

de desgravacin fiscal por I+D e innova-cin tecnolgica.

Unos plazos de anuncio y presenta-

cin de propuestas inadecuados a las nece-

sidades de las empresas. Asincrona entre

las convocatorias y la necesidad de finan-

ciacin.

Unas fuentes de financiacin poco

orientada a PYMES (enfoque a grandes

proyectos tecnolgicos), y/o con excesivas

condicionantes que disminuyen su inters

prctico.

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El no aprovechamiento del poten-cial de las compras pblicas como tractoras

de la innovacin empresarial.

Unas infraestructuras de soporte a

las innovaciones inadecuadas y/o mal

orientadas a las necesidades reales de mer-

cado.

Y las discontinuidades generadas

por los propios ciclos polticos.

El mbito socioeconmicoen el que operala empresa impone tambin sus propiaslimitaciones. Sin un adecuado ecosistema

de innovacin, la innovacin empresarial

carece del adecuado caldo de cultivo para

su desarrollo. Factores como la falta de una

educacin para el emprendimiento, la esca-

sez de talento cualificado, la falta de con-

fianza de la sociedad y el mercado en las

iniciativas innovadoras, las altas barreras

de entrada en sectores de alta tecnologa, o

la excesiva dependencia de sectores de

actividad econmica poco innovadora,

lastran el potencial innovador de muchas

empresas.

Frente a esto, las empresas deben asumir

nuevos retos, tendentes a eliminar las ba-

rreas internas existentes, maximizar el pro-

vecho que puedan extraer de las medidas

de impulso disponibles, y minimizar el

impacto de los factores de contexto exis-

tentes. Para ello es necesario:

Ejercer un verdadero liderazgo des-

de la alta direccin.

Permitir un enfoque estratgico y

dual de la innovacin, planificado y emer-

gente al mismo tiempo, con un claro com-

promiso de asignacin de recursos.

Crear una cultura empresarial inno-

vadora ambidiestra: atender el da a da al

tiempo que se preparar el futuro. Construir

un clima de confianza tolerante al fracaso.

Estructurar y gestionar la innova-cin como un proceso estratgico de nego-

cio de naturaleza polidrica, no meramente

tecnolgico.

Reconocer el carcter singular de la

comercializacin de los resultados de la

innovacin, y sus diferencias respecto a los

productos maduros.

Medir los resultados obtenidos a

medio plazo a fin de poder mantener el

compromiso de inversin en la creacin de

futuro que conlleva. Practicar una innovacin proactiva

y abierta, que saque el mximo provecho

del ecosistema de innovacin.

Reconocer la importancia creciente

del factor humano y el conocimiento como

elemento de diferenciacin.

El xito en la asuncin de dichos restos

exige el marco de una organizacin ade-

cuada y preparada para darles continuidad

a largo plazo. Hay algunas caractersticas

organizativas que pueden condicionar la

capacidad de la empresa para asumir com-

portamientos innovadores. Es importante,

por tanto, que las empresas observen como

es su organizacin, identifiquen sus ele-

mentos principales y analicen si stos son

adecuados al desarrollo de comportamien-

tos innovadores. En este sentido, algunos

factores positivos para el desarrollo de la

innovacin en la empresa son:

Que la estructura organizativa sea

flexible y plana, con un bajo nme-

ro de niveles jerrquicos.

Que se acerque la toma de decisio-

nes a donde est la accin. El pro-

ceso de toma de decisiones debe es-

tar distribuido en diferentes niveles

de la organizacin y no concentra-

do en personas que acten como

cuellos de botella.

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Que la empresa trabaje en base aproyectos llevados a cabo por equi-

pos multifuncionales con autono-

ma y responsabilidad sobre su ges-

tin.

La empresa deje libertad de inicia-

tiva a sus empleados y posea meca-

nismos formales para canalizar el

conocimiento e ideas generadas por

los mismos.

La empresa disponga de herramien-

tas de comunicacin adecuadas, es-pecialmente aquellas basadas en las

nuevas tecnologas de la informa-

cin y la comunicacin, que facili-

ten el libre flujo de la informacin

y el conocimiento.

La empresa posea espacios adecua-

dos que fomenten la creatividad y

potencien los comportamientos in-

novadores como salas de reuniones,

espacios de descanso, espacios de

trabajo abiertos a todos etc.

As pues, toda empresa que vea en la inno-vacin una posible fuente de ventaja com-

petitiva y de generacin de valor, debe

apostar por ella decididamente. Slo desde

una posicin proactiva y comprometida es

posible obtener un claro retorno del esfuer-

zo innovador realizado, tanto en trminos

tangibles (pay-back) como intangibles (de-

sarrollo de competencias, posicionamiento

de marca, generacin de redes, etc.).

Dr. Xavier AynetoDtor. de Innovacin de IDOMxayneto@idom.com