Porque Las Empresas No Innovan

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    POR QU NO INNOVAN LAS EMPRESAS?

    La innovacin es un proceso estratgico de

    negocio del que depende, de forma crtica,

    el futuro de toda empresa sumergida en un

    contexto econmico turbulento y de cam-

    bio acelerado.

    Difcilmente hoy encontraramos a ningn

    alto directivo que se negara a suscribir este

    enunciado, o que se permitiera afirmar enpblico que la innovacin no es una de sus

    prioridades, que sus programas de nuevos

    productos no reciben los recursos necesa-

    rios, o que rechazan las nuevas formas de

    hacer negocios sin haberlas experimentado.

    Sin embargo, es un hecho que muchas em-

    presas siguen considerando la innovacin

    una actividad de gran riesgo, alto costo y

    retornos inciertos, por lo que rehuyen su

    prctica sistemtica. Son diversos los fac-

    tores, psicolgicos, econmicos, culturales,

    que hacen de la innovacin una actividad

    aparentemente contraria a la tendencia na-

    tural hacia la seguridad y estabilidad, sin

    que se perciba el mayor riesgo que supone

    el mero hecho de permanecer esttico fren-

    te a un entorno en cambio permanente y

    acelerado.

    Pero, porqu resulta tan difcil entrar en la

    dinmica de la innovacin?. Tal vez laprimera razn resida en lo que realmentese entiende por innovacin. El uso y abu-so de la sta palabra, el asociarla casi ex-

    clusivamente a la I+D y a grandes proyec-

    tos precompetitivos alejados del mercado

    con alto riesgo, y no menos burocracia, ha

    generado verdaderos anticuerpos en mu-

    chos empresarios que la perciben como

    algo totalmente ajeno a su realidad inme-

    diata. No es pues de extraar que los prin

    cipales obstculos a la innovacin identifi-

    cados en las encuestas sean la falta de re-

    cursos, la falta o dificultad de acceso a la

    financiacin, o las insuficientes desgra-

    vaciones fiscales, todos ellos factores ex-

    genos ligados a dicha visin.

    Pocos visualizan la innovacin como lo

    que es, una herramienta para la competiti-

    vidad que junto con la internacionaliza-cin, constituye uno de los pilares funda-

    mentales para el crecimiento empresarial.

    La innovacin no es un fin en s misma; no

    hay porqu innovar siempre, ni en todas las

    dimensiones posibles de la actividad em-

    presarial. Pero s es necesario evaluar per-

    manentemente la conveniencia de hacerlo,

    y en su caso actuar con decisin. Se puede

    innovar para crear nuevo valor a travs de

    nuevos productos y servicios, pero no slo

    eso, tambin introduciendo nuevos enfo-

    ques de marketing o modelos de negocio.

    Se puede innovar para ser ms productivos,

    implantando nuevos procesos, o mejorando

    los actuales a travs de la incorporacin de

    nuevas tecnologas. Pero todo esto no basta

    si al mismo tiempo no se crea un contexto

    favorable a la innovacin sostenida a tra-

    vs de innovaciones organizativas, de ges-

    tin e incluso estratgicas.

    As pues el primer obstculo para innovar

    es no identificar la innovacin como una

    realidad polidrica, esencialmente ligada a

    la dinmica empresarial, fuente de ventaja

    competitiva y de generacin de valor, en-

    casillndola exclusivamente en el mbito

    de la tecnologa. Pero no es el nico obst-

    culo, existen diversos factores culturales

    internos que imponen tambin barreras a la

    capacidad para innovar dentro de una em-

    presa. El ms importante de ellos es, sin

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    duda, la falta de una visin estratgica quepermita focalizar la innovacin; como di-

    cen los navegantes, si no hay un destino

    prefijado cualquier viento es bueno. Otros

    factores culturales destacables son:

    La falta de confianza en la propia

    capacidad de innovar - Esto no es para

    m-, y el no alineamiento de la organiza-

    cin con la innovacin.

    No escuchar la voz de los que pien-

    san distinto dentro de la organizacin, es-pecialmente de los ms jvenes.

    La falta de tiempo y espacios para

    pensar en lo nuevo.

    El sndrome del no inventado

    aqu, ligado a una visin endogmica de

    la realidad y la desconfianza frente a la

    cooperacin con terceros.

    La aversin al riesgo y miedo a la

    incertidumbre generada por lo nuevo, a

    perder el enfoque al negocio actual, aun-

    que ste est dando claros sntomas de ago-

    tamiento.

    La intolerancia al fracaso y/o la

    complacencia en el xito actual, si fun-

    ciona no lo toques.

    Y, en general, el bajo compromiso

    y la resistencia sistemtica al cambio por

    temor a peder el status quo.

    En el mbito de lo operativo es tambin

    frecuente encontrar importantes obstcu-los, que impiden a las empresas innovar,

    an teniendo la voluntad explcita de

    hacerlo. Por ejemplo un excesivo enfoque

    a las operaciones, con objetivos marcados

    slo a corto plazo que priorizan lo urgente

    frente a lo importante, y priman la seguri-

    dad basada en la repetitividad, frente a la

    experimentacin de lo nuevo. Pero tam-

    bin:

    La innovacin percibida como cos-te, en lugar de como inversin, lo que difi-

    culta la asignacin de recursos para la

    creacin de futuro.

    La necesidad de realizar una apues-

    ta estratgica inicial por la innovacin, ya

    que sus resultados resultan diferidos en el

    tiempo.

    Las barreras de salida: inversiones

    realizadas, posicionamiento actual, redes

    de relaciones establecidas.

    La ausencia de foco estratgico yvoluntad en el desarrollo del conocimiento.

    La no consideracin del modelo de

    negocio como parte de la innovacin, y el

    mal enfoque del marketing de los resulta-

    dos de la misma.

    Aunque es justo reconocer que no todas las

    razones que dificultan la innovacin en las

    empresas son endgenas. Algunas de ellas

    residen en la ineficiencia e imperfecciones

    de los propios mecanismos dispuestos poslas Administraciones con objeto de im-

    pulsar la innovacin, como por ejemplo:

    La excesiva burocratizacin del

    acceso a los recursos pblicos para finan-

    ciar la innovacin tecnolgica y escasa

    consideracin de la innovacin no tecnol-

    gica.

    La alta complejidad de los sistemas

    de desgravacin fiscal por I+D e innova-cin tecnolgica.

    Unos plazos de anuncio y presenta-

    cin de propuestas inadecuados a las nece-

    sidades de las empresas. Asincrona entre

    las convocatorias y la necesidad de finan-

    ciacin.

    Unas fuentes de financiacin poco

    orientada a PYMES (enfoque a grandes

    proyectos tecnolgicos), y/o con excesivas

    condicionantes que disminuyen su inters

    prctico.

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    El no aprovechamiento del poten-cial de las compras pblicas como tractoras

    de la innovacin empresarial.

    Unas infraestructuras de soporte a

    las innovaciones inadecuadas y/o mal

    orientadas a las necesidades reales de mer-

    cado.

    Y las discontinuidades generadas

    por los propios ciclos polticos.

    El mbito socioeconmicoen el que operala empresa impone tambin sus propiaslimitaciones. Sin un adecuado ecosistema

    de innovacin, la innovacin empresarial

    carece del adecuado caldo de cultivo para

    su desarrollo. Factores como la falta de una

    educacin para el emprendimiento, la esca-

    sez de talento cualificado, la falta de con-

    fianza de la sociedad y el mercado en las

    iniciativas innovadoras, las altas barreras

    de entrada en sectores de alta tecnologa, o

    la excesiva dependencia de sectores de

    actividad econmica poco innovadora,

    lastran el potencial innovador de muchas

    empresas.

    Frente a esto, las empresas deben asumir

    nuevos retos, tendentes a eliminar las ba-

    rreas internas existentes, maximizar el pro-

    vecho que puedan extraer de las medidas

    de impulso disponibles, y minimizar el

    impacto de los factores de contexto exis-

    tentes. Para ello es necesario:

    Ejercer un verdadero liderazgo des-

    de la alta direccin.

    Permitir un enfoque estratgico y

    dual de la innovacin, planificado y emer-

    gente al mismo tiempo, con un claro com-

    promiso de asignacin de recursos.

    Crear una cultura empresarial inno-

    vadora ambidiestra: atender el da a da al

    tiempo que se preparar el futuro. Construir

    un clima de confianza tolerante al fracaso.

    Estructurar y gestionar la innova-cin como un proceso estratgico de nego-

    cio de naturaleza polidrica, no meramente

    tecnolgico.

    Reconocer el carcter singular de la

    comercializacin de los resultados de la

    innovacin, y sus diferencias respecto a los

    productos maduros.

    Medir los resultados obtenidos a

    medio plazo a fin de poder mantener el

    compromiso de inversin en la creacin de

    futuro que conlleva. Practicar una innovacin proactiva

    y abierta, que saque el mximo provecho

    del ecosistema de innovacin.

    Reconocer la importancia creciente

    del factor humano y el conocimiento como

    elemento de diferenciacin.

    El xito en la asuncin de dichos restos

    exige el marco de una organizacin ade-

    cuada y preparada para darles continuidad

    a largo plazo. Hay algunas caractersticas

    organizativas que pueden condicionar la

    capacidad de la empresa para asumir com-

    portamientos innovadores. Es importante,

    por tanto, que las empresas observen como

    es su organizacin, identifiquen sus ele-

    mentos principales y analicen si stos son

    adecuados al desarrollo de comportamien-

    tos innovadores. En este sentido, algunos

    factores positivos para el desarrollo de la

    innovacin en la empresa son:

    Que la estructura organizativa sea

    flexible y plana, con un bajo nme-

    ro de niveles jerrquicos.

    Que se acerque la toma de decisio-

    nes a donde est la accin. El pro-

    ceso de toma de decisiones debe es-

    tar distribuido en diferentes niveles

    de la organizacin y no concentra-

    do en personas que acten como

    cuellos de botella.

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    Que la empresa trabaje en base aproyectos llevados a cabo por equi-

    pos multifuncionales con autono-

    ma y responsabilidad sobre su ges-

    tin.

    La empresa deje libertad de inicia-

    tiva a sus empleados y posea meca-

    nismos formales para canalizar el

    conocimiento e ideas generadas por

    los mismos.

    La empresa disponga de herramien-

    tas de comunicacin adecuadas, es-pecialmente aquellas basadas en las

    nuevas tecnologas de la informa-

    cin y la comunicacin, que facili-

    ten el libre flujo de la informacin

    y el conocimiento.

    La empresa posea espacios adecua-

    dos que fomenten la creatividad y

    potencien los comportamientos in-

    novadores como salas de reuniones,

    espacios de descanso, espacios de

    trabajo abiertos a todos etc.

    As pues, toda empresa que vea en la inno-vacin una posible fuente de ventaja com-

    petitiva y de generacin de valor, debe

    apostar por ella decididamente. Slo desde

    una posicin proactiva y comprometida es

    posible obtener un claro retorno del esfuer-

    zo innovador realizado, tanto en trminos

    tangibles (pay-back) como intangibles (de-

    sarrollo de competencias, posicionamiento

    de marca, generacin de redes, etc.).

    Dr. Xavier AynetoDtor. de Innovacin de [email protected]