PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA...

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

Planeamiento Estratégico de las Flores

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

OTORGADO POR LA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

PRESENTADA POR

Jorge Alberto De Olazábal Angulo

Juan Antonio Delpero Barrios

Emanuel Flores Ugaz

Asesor: Fernando D’Alessio Ipinza

Surco, diciembre de 2013

Agradecimientos

Expresamos nuestra mayor gratitud y aprecio a:

El profesor Fernando D’Alessio Ipinza, nuestro asesor, por su constante y cuidadoso

asesoramiento, quien nos ha guiado a través de todo el proyecto con sus lineamientos y apoyo

constante.

Dedicatorias

A mis padres por su permanente apoyo, enseñanzas y ejemplo de superación. A mi

esposa Carla por su paciencia y comprensión durante estos años. A mi hija Rafaella por ser el

motor que me impulsa a ser mejor. A la plana docente de CENTRUM Católica, que ha

contribuido significativamente en nuestra formación profesional.

Jorge De Olazábal

A los miembros de mi familia, quienes con su constante esfuerzo y cariño han hecho

posible tantos logros en mi vida y muchos más por venir. A la plana docente de CENTRUM

Católica, que ha contribuido significativamente en nuestra formación profesional.

Juan Antonio Delpero

A mis padres, Washington y Rosa, que con sus palabras de empuje y cariño,

brindaban el aliento que necesitaba para lograr mis metas. A mi hermana Liz y su nueva

familia, que vi crecer mientras estaba estudiando. Y a los profesores y amigos con los que

tuvimos gratos momentos en las aulas de CENTRUM, experiencia que nunca olvidaré.

Emanuel Flores

Resumen Ejecutivo

En el Perú se desconoce la cantidad de hectáreas dedicadas al cultivo de flores y la

producción nacional, de la cual se exportaron en el 2012 más de ocho millones de dólares.

Pero se espera que en el año 2023 se superen los US$ 80 millones, gracias a un crecimiento

anual superior al 20%. La producción de flores es esencialmente minifundista, con algunas

grandes empresas que son las que tienen acceso directo a los mercados extranjeros. Como

consecuencia de esto, los productores carecen de conocimiento de mercado, es decir de

tendencias y gustos, dificultando su adaptación a los requerimientos de los clientes.

La comercialización internacional de flores tradicionalmente se realiza a través de

subastas, a lo que se le suma el intercambio a través de agentes y gracias al Internet cada vez

se hacen más comunes las negociaciones directas entre productores o exportadores locales

con mayoristas, ubicados en el extranjero. Hasta el momento cada empresa trabaja de forma

independiente, con una agenda propia, lo que ha dificultado el desarrollo de la floricultura en

el Perú. Pero con este plan estratégico se contempla la unificación de todos los actores,

pujando por alcanzar objetivos comunes, como el aumento del área cultivada, la inversión en

infraestructura tipo invernadero, un terminal para la exportación de flores en Arequipa y la

conformación de dos clústeres, uno en el departamento de Lima y otro en el sur del país.

Con la implementación de este planeamiento estratégico, el Perú se posicionará entre

los tres primeros exportadores Latinoamericanos de flores, junto con Colombia y Ecuador, así

como entre los 10 primeros a nivel mundial. Esto lo logrará al ofrecer flores de alta calidad y

variadas, gracias a los distintos climas que posee el país. Adicionalmente se incrementarán

las inversiones en infraestructura y tecnología, incluyendo sistemas para el manejo y

monitoreo de los cultivos, como los sistemas de riego. También se ha considerado la

importancia de contar con personal motivado y calificado, que tengan contratos formales, los

cuales garantizarán el cumplimiento de las obligaciones patronales.

Abstract

In Peru, there is unknown how many acres are devoted to growing flowers or how

many flowers are produced, but exports reached over eight million dollars in 2012. But there

is expected to export US$ 80 million in 2023, due to a 20% annual growth. Flowers are

essentially grown by small farmers, and also for some large companies which has direct

access to foreign markets. As a consequence of this, farmers lack from market knowledge, as

trends or tastes, making it difficult for small farmers to adapt to customer requirements.

The international trade of flowers is traditionally conducted through auctions, to

which is added the exchange through agents. Negotiations between local producers or

exporters and foreign wholesalers are becoming common thanks to the Internet, which makes

communications easier. So far, each company operates independently, with its own agenda,

which has hindered the development of floriculture in Peru. But this strategic plan promotes

the unification of all stakeholders, bidding to reach common goals, such as increasing the

area under cultivation, greenhouse-like infrastructure investment, a terminal for export of

flowers in Arequipa and the formation of two clusters, one in the department of Lima and one

in the Peruvian south.

With the implementation of this strategic plan, Peru will be among the top three Latin

American exporters of flowers, along with Colombia and Ecuador, as well as in the top 10

exporters worldwide. These will be achieved by providing high quality flowers in a large

variety of types, due to the different climates that the country possesses. Also investment in

infrastructure and technology, along with formal trained personnel will warrant the

optimization in management and monitoring of crops.

ii

Tabla de Contenidos

Lista de Tablas ....................................................................................................................... vii

Lista de Figuras ....................................................................................................................... ix

El Proceso Estratégico: Una Visión General ........................................................................ xi

Capítulo I: Situación General de las Flores ........................................................................... 1

1.1 Situación General ............................................................................................................ 1

1.2 Conclusiones ................................................................................................................... 7

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética ...................................................... 8

2.1 Antecedentes ................................................................................................................... 8

2.2 Visión .............................................................................................................................. 9

2.3 Misión ............................................................................................................................. 9

2.4 Valores ............................................................................................................................ 9

2.5 Código de Ética ............................................................................................................. 10

2.6 Conclusiones ................................................................................................................. 11

Capítulo III: Evaluación Externa ......................................................................................... 12

3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones ...................................................................... 12

3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) .............................. 12

3.1.2 Potencial nacional ............................................................................................... 13

3.1.3 Principios cardinales ........................................................................................... 17

3.1.4 Influencia del análisis en las flores ..................................................................... 19

3.2 Análisis Competitivo del País ....................................................................................... 19

3.2.1 Condiciones de los factores ................................................................................. 20

3.2.2 Condiciones de la demanda ................................................................................. 21

3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas .............................................. 22

3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo ....................................................................... 23

iii

3.2.5 Influencia del análisis en las flores ..................................................................... 24

3.3 Análisis del Entorno PESTE ......................................................................................... 24

3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P) ............................................... 24

3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E) ................................................................. 25

3.3.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S) ................................................. 27

3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ................................................................. 29

3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ................................................................. 30

3.4 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) ........................................................ 30

3.5 Las Flores y sus Competidores ..................................................................................... 32

3.5.1 Poder de negociación de los proveedores ........................................................... 32

3.5.2 Poder de negociación de los compradores .......................................................... 33

3.5.3 Amenaza de los sustitutos ................................................................................... 33

3.5.4 Amenaza de los entrantes .................................................................................... 34

3.5.5 Rivalidad de los competidores ............................................................................ 34

3.6 Las Flores y sus Referentes ........................................................................................... 35

3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) ......................... 35

3.8 Conclusiones ................................................................................................................. 37

Capítulo IV: Evaluación Interna .......................................................................................... 39

4.1 Análisis Interno AMOFHIT .......................................................................................... 39

4.1.1 Administración y gerencia (A) ............................................................................ 39

4.1.2 Marketing y ventas (M) ....................................................................................... 41

4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O) ....................................................... 45

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ................................................................................. 47

4.1.5 Recursos humanos (H) ........................................................................................ 48

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) .................................................. 49

iv

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)........................................................ 50

4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) .......................................................... 51

4.3 Conclusiones ................................................................................................................. 52

Capítulo V: Intereses de las Flores y Objetivos de Largo Plazo........................................ 53

5.1 Intereses de las Flores ................................................................................................... 53

5.2 Potencial de las Flores ................................................................................................... 54

5.3 Principios Cardinales de las Flores ............................................................................... 56

5.4 Matriz de Intereses de las Flores (MIO) ....................................................................... 57

5.5 Objetivos de Largo Plazo .............................................................................................. 58

5.6 Conclusiones ................................................................................................................. 59

Capítulo VI: El Proceso Estratégico .................................................................................... 60

6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) .......................... 60

6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) ........................... 62

6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ................................................................... 65

6.4 Matriz Interna Externa (MIE) ....................................................................................... 67

6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE) ...................................................................................... 69

6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ......................................................................... 70

6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)........................................... 73

6.8 Matriz de Rumelt (MR) ................................................................................................. 75

6.9 Matriz de Ética (ME) .................................................................................................... 75

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia .................................................................... 75

6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo ................................................... 79

6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores ............................................................. 79

6.13 Conclusiones ............................................................................................................... 79

Capítulo VII: Implementación Estratégica ......................................................................... 84

v

7.1 Objetivos de Corto Plazo .............................................................................................. 84

7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo .................................................... 88

7.3 Políticas de cada Estrategia ........................................................................................... 92

7.4 Estructura de las Flores ................................................................................................. 92

7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social ................................................. 92

7.6 Recursos Humanos y Motivación ................................................................................. 94

7.7 Gestión del Cambio ....................................................................................................... 95

7.8 Conclusiones ................................................................................................................. 96

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ................................................................................ 97

8.1 Perspectivas de Control ................................................................................................. 97

8.1.1 Aprendizaje interno ............................................................................................. 97

8.1.2 Procesos .............................................................................................................. 97

8.1.3 Clientes ................................................................................................................ 98

8.1.4 Financiera ............................................................................................................ 98

8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ................................................ 98

8.3 Conclusiones ............................................................................................................... 102

Capítulo IX: Competitividad de las Flores ........................................................................ 103

9.1 Análisis Competitivo de las Flores ............................................................................. 103

9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas de las Flores .......................................... 105

9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de las Flores ........................... 105

9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres .................. 106

9.5 Conclusiones ............................................................................................................... 106

Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones.................................................................. 108

10.1 Plan Estratégico Integral ........................................................................................... 108

10.2 Conclusiones Finales ................................................................................................. 108

vi

10.3 Recomendaciones Finales ......................................................................................... 110

10.4 Futuro de la las Flores ............................................................................................... 110

Referencias............................................................................................................................ 114

Apéndice A: Entrevista a Productor y Exportador de Flores Ecuatoriano ................... 121

Apéndice B: Entrevista a Productor de Flores Peruano .................................................. 124

Apéndice C: Entrevista a Presidente del Comité de Floricultura de ADEX .................. 128

Apéndice D: Visita al Mercado Mayorista de Flores Piedra Lisa ................................... 134

Apéndice E: Entrevista a Gerardo Taboada Changanaquí ............................................. 143

Apéndice F: Entrevista a José Luis Lozada Zingoni ........................................................ 145

vii

Lista de Tablas

Tabla 1. Principales Exportadores de Flores en el Mundo………………………………. 2

Tabla 2. Importaciones Mundiales de Flores según la Variedad, en miles de US$............4

Tabla 3. Importaciones de Flores y Plantas en dólares……………………………….......6

Tabla 4. Matriz de los Intereses Nacionales…………………………………………….. 13

Tabla 5. Acuerdos y Tratados de Libre Comercio Suscritos por el Perú……………......18

Tabla 6. Factores Básicos y Promotores de Eficiencia…………………………………. 20

Tabla 7. Elementos Legales y Gubernamentales en el Perú…………………………….. 25

Tabla 8. Proyecciones de Población……………………………………………………..27

Tabla 9. Hogares en Situación de Pobreza por Región Natural, en porcentaje…………28

Tabla 10. Factores de Tecnología…………………………………………………………29

Tabla 11. Factores de Innovación…………………………………………………………29

Tabla 12. Matriz Evaluación de Factores Externos para las Flores…..…………………. 31

Tabla 13. Matriz Perfil Competitivo……………………………………………………….36

Tabla 14. Matriz Perfil Referencial…………………………………………….……….....37

Tabla 15. Exportaciones de Flores y Plantas en Dólares…………………………….….. 42

Tabla 16. Exportaciones por Empresa, Período Enero a Abril 2012 y 2013…………….. 43

Tabla 17. Mercados de Exportación de las Flores Peruanas……………………………..44

Tabla 18. Ingresos de la Industria de Flores por Comercio Internacional, en US$...........48

Tabla 19. Matriz Evaluación de Factores Internos………………………………………. 51

Tabla 20. Matriz de Intereses de las Flores……………………………………….……….57

Tabla 21. Matriz FODA para las Flores……………………….…………………………..61

Tabla 22. Matriz PEYEA de las Flores………………………..………………………….. 63

Tabla 23. Matriz de Decisión Estratégica de las Flores……..…………………………… 71

Tabla 24. MCPE de las Flores……………………………...…………………………….. 74

viii

Tabla 25. Matriz de Rumelt de las Flores…………………………………………………. 76

Tabla 26. Matriz de Ética de las Flores……………………………………………………77

Tabla 27. Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo…………………………….80

Tabla 28. Matriz de Posibilidades de los Competidores de las Flores……………….……81

Tabla 29. Objetivos de Corto Plazo y Recursos Relacionados con el OLP 1…………….. 89



Tabla 32. Objetivos de Corto Plazo y Recursos Relacionados con el OLP 4……….……. 91


Tabla 34. Políticas Asociadas con las Estrategias………………………………………... 93

Tabla 35. Tablero de Control Balanceado de las Flores……………………………….….99

Tabla 36. Plan Estratégico Integral de las Flores………………......................................109

ix

Lista de Figuras

Figura 0. Modelo secuencial del proceso estratégico…………………………………… xi

Figura 1. Principales consumidores de flores 2011……………………………………... 3

Figura 2. Evolución de las importaciones mundiales de flores y follaje, en US$.................3

Figura 3. Imagen de flores en la subasta de Aalsmeer………………………………….......4

Figura 4. Importaciones de flores y plantas…………………………………………….......5

Figura 5. Exportaciones de flores y plantas…………………………………………….......6

Figura 6. Variación porcentual en el PBI real…………………..………………………... 14

Figura 7. Inversión en investigación y desarrollo a nivel mundial………………………. 15

Figura 8. Mapa del Perú por departamentos……………………………………………... 16

Figura 9. Presupuesto de defensa como porcentaje del presupuesto del Estado………… 16

Figura 10. Índice de competitividad global del Perú……………………………………… 20

Figura 11. Variación porcentual de la demanda interna…………………………………... 21

Figura 12. Variación porcentual del consumo interno……………………………………. 22

Figura 13. Crédito al sector privado, en millones de soles………………………………... 23

Figura 14. Exportaciones en millones de dólares…………………………………………. 26

Figura 15. Tipo de cambio promedio anual, expresado en soles por dólar, 2002 a 2012…. 26

Figura 16. Inflación del Perú 2002 a 2012………………………………………………… 27

Figura 17. Población urbana y rural………………………………………………………. 28

Figura 18. Emisiones de GEI per cápita para países seleccionados de Latinoamérica…… 30

Figura 19. Canales de comercialización para flores………………………………………. 45

Figura 20. Principales zonas de desarrollo de la industria floricultora en el Perú………… 46

Figura 21. Diagrama de la Matriz PEYEA para las flores ……………………………….. 64

Figura 22. Matriz BCG para las flores…………………………………………………….. 66

Figura 23. Matriz interna externa de las flores……………..……………………………... 67

x

Figura 24. Matriz gran estrategia de las flores…………………….....................................69

Figura 25. Estructura organizacional de las flores……………………………………….. 94

Figura 26. La empresa y sus grupos de interés………………………………………….. 94

xi

El Proceso Estratégico: Una Visión General

El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de

manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y

alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulación, que es la etapa de

planeamiento propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las estrategias que

llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b)

implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo

esta la etapa más complicada por lo rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se

efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas

secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto

Plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya

que participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación

constante. El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función

al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.

Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. Tomado de “El Proceso Estratégico:

Un Enfoque de Gerencia”, por F. A. D´Alessio, 2013. Naulcanpan de Juárez, México:

Pearson.

xii

El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por el

establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro

componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la

evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organización

que se estudia y analizar la industria global a través del análisis del entorno PESTE (Fuerzas

Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). De dicho análisis se deriva la

Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del

entorno determinado en base a las oportunidades que podrían beneficiar a la organización, las

amenazas que deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos factores. Del

análisis PESTE y de los Competidores se deriva la evaluación de la Organización con

relación a sus Competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo

(MPC) y de Perfil de Referencia (MPR). De este modo, la evaluación externa permite

identificar las oportunidades y amenazas clave, la situación de los competidores y los factores

críticos de éxito en el sector industrial, facilitando a los planeadores el inicio del proceso que

los guiará a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades,

evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les permita tener

éxito en el sector industrial, y superar a la competencia.

Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la

definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,

de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las

competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT

(Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e

Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y

Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos

(MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas

xiii

funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre

dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar

con mayores probabilidades de éxito el proceso.

En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, es

decir, los fines supremos que la organización intenta alcanzar para tener éxito global en los

mercados en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organización

(MIO), y basados en la visión se establecen los OLP. Estos son los resultados que la

organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a

alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de cada OLP.

Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos

fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la

formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el

Proceso Estratégico en sí mismo. En esta etapa se generan estrategias a través del

emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y los

resultados de los análisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la Matriz de

Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de

Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston

Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran

Estrategia (MGE).

De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de

diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica (MDE),

siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz

Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan las matrices de

Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. En base a

esa selección se elabora la Matriz de Estrategias con relación a los OLP, la cual sirve para

xiv

verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de

Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán

capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La integración de la

intuición con el análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la

selección de las estrategias.

Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la proyección

futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados y se

efectúan las estrategias retenidas por la organización dando lugar a la Implementación

Estratégica. Esta consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y,

posteriormente, en resultados. Cabe destacar que “una formulación exitosa no garantiza una

implementación exitosa. . . puesto que ésta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva

el riesgo de no llegar a ejecutarse” (D´Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa se definen

los OCP y los recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada

estrategia. Una estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar

una estrategia nueva usando una estructura antigua.

Finalmente, la Evaluación Estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de

control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el Tablero de

Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se

toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la competitividad de la organización y

se plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la situación futura

deseada de la organización. Un Plan Estratégico Integral es necesario para visualizar todo el

proceso de un golpe de vista. El Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado para una

microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad, región,

país u otros.

1

Capítulo I: Situación General de las Flores

1.1 Situación General

La floricultura o cultivo de flores es una industria en crecimiento en diversos países,

especialmente en países en vías de desarrollo, tanto en África como en América. Esta

actividad comprende el cultivo de flores, bulbos y plantas ornamentales para la

comercialización. Además está íntimamente relacionado con el mejoramiento genético de las

semillas y el desarrollo de nuevas variedades, así como con las actividades de logística en

transporte (Comex, 2007). La industria mundial de flores enfrenta un período de cambios

dramáticos como consecuencia de las condiciones económicas. La demanda se ha estancado,

mientras que la oferta de flores es abundante, tanto en el medio como en el largo plazo. Es

por esto que se espera que en el mundo el mercado de flores crezca únicamente entre 2% y

4% durante los próximos años (Rikken, 2011).

Tradicionalmente, la producción de flores y plantas se desarrollaba cerca de los

mercados. Es por esto que países como Japón, Estados Unidos y Alemania son también

importantes productores de flores, con el objetivo de atender su demanda local (Rikkens,

2010). La producción mundial de flores abarca 190,000 hectáreas, con un valor que supera

los US$ 16,000 millones. Holanda posee 7,378 ha. Mientras que en los Estados Unidos se

cultivan más de 20 mil hectáreas, y en Japón 17,569. Solo estos tres países concentran el 50%

del valor de la producción mundial, con más del 20% del área de cosecha (Floricultura,

2008).

Dado que la mayoría de los principales productores atienden su demanda local, no son

exportadores de flores, labor que ha ido quedando rezagada para los países en vías de

desarrollo del hemisferio sur, además de Holanda. En la Tabla 1 se presentan los principales

exportadores de flores en el mundo, donde se observa que Holanda tiene el dominio, tanto en

volumen como en monto exportado. Le siguen Colombia, Kenia, Ecuador y Etiopía. Resulta

2

increíble como en sólo seis años Etiopía pasó de tener un área cultivada de 32 hectáreas a

1,600, lo que la llevó a incrementar el monto exportado de € 5 millones a € 145 millones.

Tabla 1

Principales Exportadores de Flores en el Mundo

Área en hectáreas

2004 2010

Volumen exportado

en miles de toneladas

2004 2010

Monto exportado en

millones de euros

2004 2010

Kenia 2,000 3,400 56 117 230 500

Holanda 6,100 5,331 608 639 3,000 3,151

Colombia 6,500 6,800 164 220 508 858

Ecuador 3,400 3,821 96 102 240 393

Etiopía 32 1,600 1 50 5 145

Nota. Adaptado de “The Global Competitiveness of the Kenyan Flower Industry,” por M. Rikken, 2011. Recuperado de

http://www.euacpcommodities.eu/files/2.ESA_.D02_KFC_Seminar_Issue_-_Global_Competitiveness.pdf

A nivel de Latino América los dos principales productores son Colombia y Ecuador,

que como se observa en la Tabla 1 están entre los cinco principales cultivadores y

exportadores de flores en el mundo. Les sigue Costa Rica, con un área cultivada de 850

hectáreas en el año 2012, pero con una clara tendencia a la baja, ya que en el 2010 se

cultivaban 1,600 hectáreas (Ministerio de Agricultura y Ganadería de Costa Rica, 2013).

Los principales consumidores de flores a nivel mundial se presentan en la Figura 1,

donde se observa que todos son países desarrollados. Mientras que los productores son países

en vías de desarrollo en África, Asia o Latinoamérica. En un inicio la producción se

localizaba cerca a los mercados consumidores y de allí la consolidación de Holanda como

país productor, pero con los años la producción se ha desplazado a países con mano de obra

barata y con un clima más favorable para el cultivo, la excepción ha sido Holanda, que sigue

siendo un importante productor (“The Global Flower Trade”, 2012).

En la Figura 2 se presenta la evolución anual de las importaciones mundiales de flores

y de follaje. Se observa que en el año 2009 hubo un descenso, como consecuencia de la crisis

económica mundial que retrajo la demanda de estos productos. Pero en el 2011 se

sobrepasaron los montos comercializados en el 2008, antes de la crisis. En la Figura 2 queda

3

expuesto que es un mercado con una demanda elástica y sensible a las condiciones

económicas mundiales.

Figura 1. Principales consumidores de flores 2011. Tomado de “The Global Flower Trade,

2012,” African Business Magazine. Recuperado de

http://africanbusinessmagazine.com/special-reports/sector-reports/floriculture/the-global-

flower-trade

Figura 2. Evolución de las importaciones mundiales de flores y follaje, en miles de US$.

Tomado de “Trade statistics for international business development,” por International Trade

Center, 2013. Recuperado de

http://www.trademap.org/tm_light/Country_SelProduct_TS.aspx

La demanda mundial para los tipos de flores más solicitados se presenta en la Tabla 2.

Allí se observa cómo en el año 2011, las rosas representaron el 36.4% del total importado en

Alemania22%

Estados Unidos

15%

Francia10%

Reino Unido10%

Holanda9%

Japón6%

Suiza5%

Italia5%

Otros18%

0

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

5,000,000

6,000,000

7,000,000

8,000,000

9,000,000

2008 2009 2010 2011 2012

0603 Flores cortadas

0604 Follajes y hojas

4

el mundo, incrementándose desde 34.5% en el 2008. La segunda flor más demandada son los

crisantemos, que en el año 2011 representó el 9.9% del total.

Tabla 2

Importaciones Mundiales de Flores según la Variedad, en Miles de Dólares

Nota. Tomado de “Trade statistics for international business development,” por International Trade Center (2013).

Recuperado de http://www.trademap.org/tm_light/Country_SelProduct_TS.aspx

Las flores son tradicionalmente comercializadas a través de subastas, siendo la más

grande la de Aalsmeer en Holanda, otras que operan en ese país son Naaldwijk, Rijnsburg,

Venlo, Bleiswijk y Eelde. En la Figura 3 se presenta una fotografía de un área de la

exposición de flores en subasta de Aslsmeer, pero las transacciones se realizan de manera

electrónica. El edificio donde se realizan las subastas tiene 990,000 metros cuadrados por

piso y una vez que se concreta la compra las flores son embarcadas inmediatamente

(FloraHolland, 2013a).

Figura 3. Imagen de flores en la subasta de Aalsmeer. Tomado de “Visit FloraHolland

Aalsmeer,” por FloraHolland (2013a). Recuperado de http://www.floraholland.com/en/about-

floraholland/visit-the-flower-auction/aalsmeer/

2008 2009 2010 2011 2012

060311 Rosas 2,645,187 2,445,478 2,553,610 2,879,004 2,942,690

060312 Claveles 512,890 457,217 472,413 542,795 565,480

060313 Orquídeas 258,385 241,218 259,177 279,682 282,465

060314 Crisantemos 660,627 622,834 716,645 786,658 823,259

Otras 3,597,407 3,136,186 3,236,782 4,270,974 3,178,223

Total flores 7,674,496 6,902,933 7,238,627 8,759,113 7,792,117

5

En el Perú la cantidad actual de hectáreas sembradas de flores y la producción es

desconocida. El último censo de floricultores que realizó el Ministerio de Agricultura y Riego

(MINAG) fue en el año 1998. En esta fecha quedó establecido que habían 445 hectáreas

dedicadas a la producción de flores, por 3,180 diferentes productores (MINAG, 1998). Sin

embargo, Andina (2013) explicó que hay en el Perú 300 hectáreas sembradas exclusivamente

para la exportación, por lo que el monto total debe ser superior.

Las importaciones de flores y plantas, en el año 2012 alcanzaron los US$ 295,599 en

valor FOB, luego de experimentar un decrecimiento de 33% desde el 2011. En la Figura 4 se

presenta la evolución de las importaciones y se observa un comportamiento errático. Al

analizar Tabla 3, donde se muestran las importaciones por partida arancelaria, que

representan las distintas variedades de flores se tiene que son múltiples las variedades

importadas por lo que quedan registradas como las demás. Las flores importadas en el Perú

provienen en un 87% de Chile, 8% del Ecuador y 5% de Holanda, entre otros.

Figura 4. Importaciones de flores y plantas. Se utilizaron los datos de las partidas

arancelarias 0603.10.10; 0603.10.20; 0603.10.40; 0603.10.50; 0603.10.9090 y 0603.19.9000.

Adaptado de “Importaciones y Exportaciones por partida arancelaria,” por la

Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT), 2013. Recuperado de

http://www.aduanet.gob.pe/cl-ad-itestadispartida/resumenPPaisS01Alias

-

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

450,000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

6

Tabla 3

Importaciones de Flores y Plantas en Dólares

Nota. Adaptado de “Importaciones y Exportaciones por Partida Arancelaria,” por la Superintendencia Nacional de

Administración Tributaria (SUNAT), 2013. Recuperado de http://www.aduanet.gob.pe/cl-ad-

itestadispartida/resumenPPaisS01Alias

En la Figura 5 se presenta la evolución de las exportaciones, que en el año 2012

alcanzaron los US$ 8’755,872. Desde el año 2009 ha habido un crecimiento constante,

alcanzando un promedio anual de 13%. El principal destino de las exportaciones, en el 2012,

fue los Estados Unidos con un 72% de lo exportado, seguido por Holanda con el 20% y Chile

con el 3%.

Figura 5. Exportaciones de flores y plantas. Adaptado de “Importaciones y Exportaciones por

partida arancelaria” por la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria

(SUNAT), 2013. Recuperado de http://www.aduanet.gob.pe/cl-ad-


Valor FOB US$ 0603.10.10 0603.10.20 0603.10.40 0603.10.50 0603.10.90900603.19.900

Año Claveles Crisantemos Rosas Gysophila Las demás Las demás Total

2005 738.00 1,199.06 324,651.93 15.60 120,024.67 446,629.26

2006 1,388.00 223,096.60 151,772.37 376,256.97

2007 30.00 21,636.00 33,956.38 98,120.57 153,742.95

2008 146,272.72 146,272.72

2009 296,165.70 296,165.70

2010 371,395.56 371,395.56

2011 443,520.20 443,520.20

2012 295,598.96 295,598.96

-

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

5,000,000

6,000,000

7,000,000

8,000,000

9,000,000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

7

1.2 Conclusiones

La estructura de la industria mundial de flores se ha transformado geográficamente

durante los últimos años. Tradicionalmente los principales centros de producción y

exportación se ubicaban cerca de sus mercados. Pero actualmente los países en vías de

desarrollo en África y en Latinoamérica se han convertido en exportadores para los países

desarrollados del norte del planeta, como es el caso de Kenia, Colombia, Ecuador y Etiopía.

A nivel mundial Estados Unidos y Japón son los principales productores, pero no

figuran como exportadores ya que se concentran en atender a su mercado local. Holanda es

otro importante productor pero también es el principal exportador en el mundo. Además, es

en este país donde se llevan a cabo las principales subastas de flores para intercambio

mundial, aunque últimamente muchos mayoristas están contactando directamente a los

productores o exportadores.

En el Perú se desconoce el área cultivada para el año 2012, la última vez que el

Ministerio de Agricultura y Riego hizo un censo de productores de flores fue en el año 1998.

En esa fecha se conoció que el área dedicada al cultivo de flores era de 445 hectáreas, y se

contaba con 3,180 productores. En cuanto a las importaciones y exportaciones se poseen

datos actuales y se conoce que el monto exportado en el 2012 ascendió a US$ 8’755,872

mientras que lo importado sumó US$ 295,599. El principal mercado de exportación es los

Estados Unidos.

8

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética

2.1 Antecedentes

El Ministerio de Agricultura y Riego (MINAG) cuenta con un Plan Estratégico

Sectorial Multianual 2012-2016. En este documento se reconoce que la agricultura tiene un

rol importante en la búsqueda para obtener crecimiento económico sustentable, lo cual traerá

reducción de la pobreza, la exclusión y la desigualdad (MINAG, 2012).

Así, en el Perú, casi una tercera parte de la población vive en las zonas rurales,

proviniendo el 50% de sus ingresos de la agricultura. En el ámbito nacional el 28% de

la población ocupada trabaja en el sector agropecuario aportando cerca del 7,5% al

PBI nacional (MINAG, 2012, p. 4).

Para el desarrollo agrario y rural se han definido seis enfoques: (a) desarrollo rural con

enfoque territorial, lo que significa que es un enfoque integral porque dentro del territorio se

conectan los ámbitos económicos, políticos, sociales, ambientales y culturales; (b) enfoque de

cadenas productivas y clústeres; (c) enfoque de seguridad alimentaria; (d) enfoque de

inclusión social; (e) enfoque de cuencas; y (f) enfoque de desarrollo sostenible (MINAG,

2012). Dado que la floricultura es regulada por el MINAG deben considerarse estos seis

enfoques en el desarrollo del presente plan estratégico.

En el año 2009, Burga-Núñez, Ramos y Valdivia (2009) desarrollaron un

planeamiento estratégico para la industria floricultora del Perú. Dentro de este documento

plantearon visión, misión, valores y código de ética para el sector, para posteriormente

desarrollar estrategias y objetivos. En ese momento los autores plantearon como visión que el

Perú, en el año 2018, exportaría US$ 100 millones en flores, con alto valor agregado.

Lamentablemente para el 2012 las exportaciones peruanas solamente alcanzaron los US$ 8

millones (SUNAT, 2013), por lo que se deduce que no se implementó el mencionado

planeamiento estratégico y por ello no se incrementó la producción ni la rentabilidad.

9

2.2 Visión

La visión de una industria, sector u organización es “…la definición deseada de su

futuro, … implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa evaluación de la situación

actual y futura de la industria” (D’Alessio, 2013, p. 54). En base a lo anterior se ha

desarrollado la siguiente visión para las flores:

En el año 2023 el Perú se encontrará entre los tres primeros exportadores

Latinoamericanos de flores, y entre los 10 primeros a nivel mundial. Ofreciendo al mercado

flores variadas de distintos climas cumpliendo con altos estándares de calidad.

2.3 Misión

Para D’Alessio (2013) la misión es una declaración de lo que la empresa es. A través

de ella se especifica los mercados y los servicios con los que la organización o la industria

atienden a su mercado, haciendo uso eficiente de sus recursos, capacidades y competencias.

En base a esta definición se define la misión de la industria de flores en el Perú como:

La industria de flores en el Perú produce flores cortadas de excelente calidad,

atendiendo estándares internacionales, y de diversas variedades. Con estas flores abastece el

mercado nacional y genera divisas a través de la exportación, lo cual puede lograr gracias a

inversiones en infraestructura y tecnología, así como a tener personal motivado y calificado.

2.4 Valores

En las actividades diarias, los valores que guían a todas las personas y organizaciones

que integran la industria de flores en el Perú son los siguientes:

Satisfacción del cliente: El enfoque en todas las actividades que se realicen debe ser

la búsqueda permanente de la satisfacción de los clientes. Es gracias a los

compradores nacionales y extranjeros que esta industria podrá obtener rentabilidad y

alcanzar una posición privilegiada entre los exportadores a nivel mundial.

10

Respeto y tolerancia: Hacia sí mismos y hacia las otras personas, así como a las

leyes y normas establecidas tanto por el gobierno como por las organizaciones que

componen a la industria.

Responsabilidad social: En el trato a los trabajadores, la preservación del medio

ambiente y la generación de un impacto positivo en las comunidades que componen

el ámbito inmediato.

Desarrollo humano: A través de la capacitación continua y la motivación en cada

puesto de trabajo, para lograr un verdadero desarrollo profesional y mejorar así las

condiciones de vida, no solo del empleado sino de su familia.

Innovación: De manera permanente, sin importar el área donde se trabaje. Esto

incluye innovación en productos, en procesos y en sistemas.

Rentabilidad: Necesaria para atraer inversiones y poder incrementar el área

cultivada. La rentabilidad está directamente relacionada con la calidad de las flores y

el rendimiento por hectárea.

2.5 Código de Ética

El código de ética de la industria de flores en el Perú está integrado por los siguientes

puntos:

Cuidar y proteger el medio ambiente: Minimizando el impacto negativo e

incrementando el positivo.

Ofrecer trabajos dignos, con pago justo y trato equitativo

Rechazar toda forma de discriminación, bien sea por raza, por género o por

cualquier otro motivo.

Conocer, comprender y cumplir todas las leyes y regulaciones vigentes en el Perú

Contribuir al desarrollo humano de las zonas rurales del país

11

Cumplir a los clientes con el producto ofrecido, brindando información

transparente, completa y oportuna

2.6 Conclusiones

Anterior a este planeamiento estratégico se desarrolló un documento similar en

CENTRUM Católica (Burga et al., 2009). Adicionalmente, existe el Plan Estratégico

Sectorial Multianual 2012-2016 del Ministerio de Agricultura y Riego, el cual ha sido

desarrollado para promover todos los sectores agrícolas, ya que establece una relación clara

entre la actividad agropecuaria y el desarrollo económico rural. Esto es importante para el

Perú porque un tercio de la población vive en este ámbito.

La industria de flores del Perú se propone, para el año 2023, ser el tercer productor

latinoamericano de flores y estar entre los 10 primeros del mundo. Esto lo logrará ofreciendo

flores según los estándares internacionales, tanto al mercado nacional como al extranjero, con

personal calificado y motivado. Mediante la inversión privada se incrementará el área de

cultivo y se tecnificará para lograr mayor rendimiento, generando así rentabilidad. Pero todo

debe hacerse dentro del marco legal vigente, evitando la discriminación y promoviendo la

equidad y los empleos dignos.

12

Capítulo III: Evaluación Externa

El análisis de la situación actual comprende una evaluación externa y una evaluación

interna de la industria. En este capítulo se presenta la evaluación externa, la cual se realiza

utilizando diversas herramientas, entre las que se encuentran (a) el análisis tridimensional de

las naciones, (b) análisis competitivo del país, utilizando el modelo de Porter, (c) análisis del

entorno PESTE, (d) Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE), (e) Matriz Perfil

Referencial (MPR), y (f) Matriz Perfil Competitivo (MPC).

3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones

D’Alessio (2013) indicó que el análisis tridimensional de las naciones comprende tres

aspectos que se detallan a continuación: (a) intereses nacionales, (b) factores del potencial

nacional, y (c) principios cardinales.

3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)

En la Tabla 4 se presenta el análisis de los intereses nacionales, los cuales han sido

definidos a partir de los lineamientos de la política exterior emitidos por el Ministerio de

Relaciones Exteriores (MRE), en el 2009. Se toman los intereses nacionales que tienen

influencia directa sobre el sector productivo nacional, y específicamente sobre la industria de

flores:

1. Inserción estratégica del Perú en los espacios andino, amazónico, sudamericano y

latinoamericano.

2. Alianza estratégica con Brasil y la búsqueda de la integración sudamericana

3. Asociación estratégica con los Estados Unidos y con la Unión Europea, así como

reforzamiento de la posición en la cuenca del Pacífico.

4. Inserción competitiva del Perú en el contexto de la actual crisis económica

mundial.

5. Preservación del medio ambiente y respuesta al desafío del cambio climático.

13

Tabla 4

Matriz de los Intereses Nacionales

Nota. Se identifica con * aquellos países que tienen un interés opuesto. Adaptado de “Lineamientos de la Política Exterior,”

por el Ministerio de Relaciones Exteriores (MRE), 2009. Recuperado de

http://www.rree.gob.pe/portal/pexterior.nsf/1AA43027D97D4C52052567930078A768/9D9836B8E66438D805256E520053

04B9?OpenDocument

3.1.2 Potencial nacional

D’Alessio (2013) indicó que el potencial nacional se analiza desde siete dominios o

perspectivas que son (a) demográfico, (b) geográfico, (c) económico, (d) tecnológico-

científico, (e) histórico-psicológico-sociológico, (f) organizacional-administrativo, y (g)

militar. Mediante este análisis se logran determinar las fortalezas y debilidades del país.

Dominio demográfico. Según el INEI (2007), a través del XI Censo Nacional de

Población del Perú, realizado en el año 2007, se conoció que en el país habían 27'412,157

habitantes. De los cuales el 75.9% habitaban las zonas urbanas y el otro 24.1% las zonas

rurales. En base a proyecciones del INEI, la población del Perú superó los 30 millones en

enero del año 2012, como consecuencia de un crecimiento promedio anual de 1.14%;

Interés nacional Supervivencia

(crítico)

Vital

(peligroso)

Importante

(serio)

Periférico

(molesto)

1

Inserción estratégica del Perú en los

espacios andino, amazónico, sudamericano y

latinoamericano

Brasil

Colombia

Ecuador*

Chile*

Venezuela*

Bolivia*

2Alianza estratégica con Brasil y la búsqueda

de la integración sudamericana

Brasil Chile

Argentina

Colombia

Ecuador

Venezuela*

Bolivia*

3

Asociación estratégica con los EE.UU. y con

la Unión Europea, así como afianzamiento de

su posición en la cuenca del Pacífico

Unión

Europea

EE.UU.

China

Japón

Corea

Otros países

asiáticos

Chile*

4Inserción competitiva del Perú en el contexto

de la actual crisis económica mundial

EE.UU. Unión

Europea,

China

Chile

Brasil

Colombia

Ecuador

Países

asiáticos

5Preservación del medio ambiente y respuesta

al desafío del cambio climáticoBrasil

EE.UU.

China Unión

Europea

14

mientras que la población de adultos mayores crece a un ritmo de 3.24% anual (Andina,

2011a).

Dominio geográfico. Perú posee un territorio de 1'285,216 km², dividido de forma

natural en tres regiones bien definidas: (a) costa, (b) sierra y (c) selva. Además, cuenta con

200 millas náuticas de mar en el océano Pacífico. Gracias a tener tres regiones posee

diversidad de climas y de recursos naturales, como son los minerales, el gas natural, el

petróleo, la madera, el hierro y las fuentes de energía hidráulica. El 2.88% de las tierras del

Perú son cultivables de forma natural, y un 0.47% están ocupadas por cultivos permanentes.

Sin duda alguna, la geografía nacional ofrece una fortaleza (Central Intelligence Agency

[CIA], 2011).

Dominio económico. En la Figura 6 se presenta el crecimiento económico que ha

tenido el Perú, desde el año 2000. Se observa un crecimiento constante o sostenido durante la

última década, el cual como consecuencia de la crisis financiera internacional se desaceleró

en el año 2009, luego de tener su mayor incremento en el 2008.

Figura 6. Variación porcentual en el PBI real. Tomado de “Estadísticas Económicas” por el

Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), 2013. Recuperado de

http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A

Dominio tecnológico-científico. En la Figura 7, se muestra la inversión en

investigación y desarrollo que se hace a nivel mundial, expresada en porcentaje del Producto

Bruto Interno. Dentro de Latinoamérica solamente Brasil dedica por encima del 1% de su

5.02

4.04

4.98

6.83

7.74

8.91

9.80

0.86

8.79

6.91 6.28

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

15

PBI a este rubro. Mientras que a nivel mundial, otros países como Australia, Estados Unidos,

Japón, Francia y Alemania invierten por encima del 2%. Ante este panorama internacional, se

observa una gran debilidad en el Perú porque invierte menos del 0.25% de su PBI. El

problema es que el país depende de la producción y exportación de commodities, lo cual es

limitado, y al no haber inversión en investigación se pone en riesgo el crecimiento económico

sostenible en el largo plazo (UNESCO, 2010).

Figura 7. Inversión en investigación y desarrollo a nivel mundial. Tomado de “Midiendo la

investigación y desarrollo: Retos que enfrentan los países en desarrollo,” por el Instituto de

Estadística de la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la

Cultura (UNESCO), 2010. Recuperado de

http://www.uis.unesco.org/ScienceTechnology/Pages/research-and-development-

statistics.aspx

Dominio histórico-psicológico-sociológico. La cultura nacional es rica en historia,

gracias a múltiples ancestros como son las culturas Moche, Chavín, Titicaca, Huari, y la Inca,

entre otras. Hasta el día de hoy se conservan restos arqueológicos dejados por estas culturas,

y que son admirados por peruanos y extranjeros. Entre estos destaca Machu Picchu, que ha

sido incluido dentro de las maravillas del mundo. Esta ciudadela fue construida alrededor del

año 1440 (“Nuevo reconocimiento para Machu Picchu”, 2011).

Dominio organizacional-administrativo. El Perú se encuentra dividido políticamente

en 25 departamentos, como se presenta en la Figura 8. El principal problema que se enfrenta

16

en este dominio es la falta de descentralización, ya que tradicionalmente las actividades

políticas y económicas se han concentrado en Lima.

Figura 8. Mapa del Perú por departamentos. Tomado de “Mapas de Perú,” por Nalsite, 2012.

Recuperado de http://www.nalsite.com/Servicios/Mapas/Provincias/peru.asp?pa=147

Militar. Como se observa en la Figura 9, el Perú es uno de los países con menor gasto

militar en Latinoamérica, especialmente si se compara con Brasil. Incluso Chile, que es un

país con el que existen diferencias territoriales, tuvo un gasto militar 131% mayor al del Perú.

Figura 9. Presupuesto de defensa como porcentaje del presupuesto del Estado. Tomado de

“Presupuesto de Defensa,” por Atlas Comparativo de la Defensa en América Latina

(RESDAL), 2010. Recuperado de http://www.resdal.org/atlas/atlas10-03-presupuestos.pdf

3,138

337

33,055 4,778

6,178

1,257

4,876

228

2,067

375

2,501

Argentina

Bolivia

Brasil

Chile

Colombia

Ecuador

México

Paraguay

Perú

Uruguay

Venezuela

17

3.1.3 Principios cardinales

Mediante el análisis de los principios cardinales se identifican las oportunidades y

amenazas que tiene el Perú. Este análisis se realiza desde cuatro ámbitos: (a) influencia de

terceras partes, (b) lazos presentes y futuros, (c) contrabalance de los intereses, y (d)

conservación de los enemigos (D’Alessio, 2013).

Influencia de terceras partes. Los principales socios comerciales del Perú son

Estados Unidos y China, los cuales tienen influencia directa en la economía nacional, y hasta

en los gustos y hábitos de los consumidores. El Perú se encuentra en un proceso de apertura

al comercio internacional, que se refleja en la gran cantidad de tratados y acuerdos

comerciales que ha establecido, los cuales se listan más adelante en la Tabla 5.

Lazos pasados, presentes y futuros. La primera guerra que libró el Perú fue en el año

1821, para lograr su independencia de los españoles, la cual se concretó en 1824 con la

Batalla de Ayacucho. En 1879 tuvo lugar la Guerra del Pacífico cuando Chile le declaró la

guerra a Bolivia y al Perú. Por último, en 1995 se libró la Guerra del Cenepa con el Ecuador.

En estas dos últimas guerras los resultados no favorecieron al Perú, ya que se perdió parte del

territorio nacional. Hoy en día, las disputas territoriales se resuelven por caminos pacíficos y

las verdaderas batallas se libran por conquistar los mercados, para incrementar ventas a través

de la preferencia de los consumidores.

Contrabalance de intereses. Al Perú le corresponde balancear sus intereses con Chile,

ya que en la última década se ha convertido en su principal socio comercial. Sin embargo,

mientras que Perú exporta bienes básicos o commodities, Chile exporta productos con alto

valor agregado, cuyo precio y demanda es más estables (Pontificia Universidad Católica del

Perú [PUCP], 2007). Al mismo tiempo que se tiene esta importante relación comercial, hay

una controversia marítima en la Corte Internacional de Justicia de La Haya, la cual emitirá su

fallo en el año 2013.

18

Tabla 5

Acuerdos y Tratados de Libre Comercio Suscritos por el Perú

Nota. Tomado de “Acuerdos Comerciales del Perú”, por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo del Perú

(MINCETUR), 2013. Recuperado de

http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=36&Itemid=27

Conservación de los enemigos. Es necesario tener enemigos para que las

organizaciones o las industrias se motiven a tener un programa de mejoramiento continuo

País o grupo de

paísesAcuerdo o Tratado

Fecha de

suscripción

Cuba Acuerdo de Complementación Económica N° 50. 05 octubre 2000

Mercosur

Acuerdo de Complementación Económica suscrito entre los Gobiernos de la República

Argentina, de la República Federativa del Brasil, de la República del Paraguay y de la

República Oriental del Uruguay, Estados Partes del MERCOSUR y el Gobierno de la

República del Perú (ACE N° 58).

30 noviembre 2005

Estados Unidos Acuerdo de Promoción Comercial Perú - Estados Unidos. 12 abril 2006

ChileAcuerdo de Libre Comercio entre el Gobierno de la República del Perú y el Gobierno de

la República de Chile. 22 agosto 2006

SingapurTratado de Libre Comercio entre el Gobierno de la República del Perú y el Gobierno de

la República de Singapur. 29 mayo 2008

Canadá Tratado de Libre Comercio entre Canadá y la República del Perú. 29 mayo 2008

AELC (Suiza,

Noruega, Islandia y

Liechtenstein)

Acuerdo de Libre Comercio entre la República del Perú y los Estados AELC. 14 julio 2010

Suiza Acuerdo sobre Agricultura entre la República del Perú y la Confederación Suiza. 14 julio 2010

Islandia Acuerdo sobre Agricultura entre la República del Perú y la República de Islandia. 14 julio 2010

Noruega Acuerdo sobre Agricultura entre la República del Perú y el Reino de Noruega. 14 julio 2010

Corea Acuerdo de Libre Comercio entre la República del Perú y la República de Corea. 21 marzo 2011

Acuerdo Marco para una Asociación Económica más Cercana entre el Gobierno de la

República del Perú y el Gobierno del Reino de Tailandia. 17 octubre 2003

Protocolo entre la República del Perú y el Reino de Tailandia para Acelerar la

Liberalización del Comercio de Mercancías y Facilitación del Comercio. 19 noviembre 2005

Protocolo Adicional entre la República del Perú y el Reino de Tailandia para Acelerar la

Liberalización del Comercio de Mercancías y Facilitación del Comercio. 16 noviembre 2006

Segundo Protocolo Adicional al Protocolo entre la República del Perú y el Reino de

Tailandia para Acelerar la Liberalización del Comercio de Mercancías y Facilitación del

Comercio.

13 noviembre 2009

Tercer Protocolo Adicional al Protocolo entre la República del Perú y el Reino de

Tailandia para Acelerar la Liberalización del Comercio de Mercancías y Facilitación del

Comercio.

18 noviembre 2010

MéxicoAcuerdo de Integración Comercial entre la República del Perú y los Estados Unidos

Mexicanos. 06 abril 2011

Acuerdo de Asociación Económica entre la República del Perú y Japón. 31 mayo 2011

Acuerdo de Implementación entre el Gobierno de la República del Perú y el Gobierno de

Japón conforme al artículo 16 del Acuerdo de Asociación Económica entre la República

del Perú y Japón.

31 mayo 2011

Panamá Tratado de Libre Comercio entre la República del Perú y la República de Panamá. 25 mayo 2011

Costa Rica Tratado de Libre Comercio entre la República del Perú y la República de Costa Rica. 26 mayo 2011

Guatemala Tratado de Libre Comercio Entre la República del Perú y la República de Guatemala. 06 diciembre 2011

VenezuelaAcuerdo de Alcance Parcial de Naturaleza Comercial entre la República del Perú y la

República Boliviana de Venezuela.07 enero 2012

Unión EuropeaAcuerdo Comercial entre el Perú y Colombia, por una parte, y la Unión Europea y sus

Estados miembros, por otra. 26 junio 2012

Tailandia

Japón

19

sostenido. Esto se requiere para mantener el liderazgo, que se logra a través de una ventaja

competitiva difícil de imitar. Cuando no hay competidores las organizaciones se relajan y por

ende el aporte al mercado es menor o más lento.

3.1.4 Influencia del análisis en las flores

El transporte de las flores se realiza de forma aérea, por su corta vida, por lo que la

posición del Perú le da acceso a los mercados de la cuenca del Pacífico, pero se encuentra

alejado de los mercados europeos. Los acuerdos y tratados comerciales abren la puerta a gran

cantidad de mercados, entre ellos los principales consumidores de flores como lo son Estados

Unidos, Japón y la Unión Europea.

Sin embargo, la falta de inversión en investigación y desarrollo puede perjudicar a

esta industria, como a muchas otras en el país. Las flores son un producto que requieren de

tecnificación, además de necesitar un clima específico por lo que la diversidad de regiones

que ofrece el Perú es ideal para cultivar distintas variedades en distintas zonas.

3.2 Análisis Competitivo del País

El análisis competitivo del país es el segundo análisis que comprende la evaluación

externa, para lo cual se utiliza el modelo de Michael Porter, el cual se basa en el estudio de

los elementos determinantes de la ventaja competitiva de las naciones. Este análisis se realiza

desde cuatro pilares: (a) condiciones de los factores; (b) condiciones de la demanda; (c)

estrategia, estructura y rivalidad en las empresas, y (d) sectores relacionados y de apoyo

(D'Alessio, 2013).

Según el World Economic Forum (2013) el Perú obtuvo en el período 2012-2013 la

posición 61 entre 142 países analizados. Como se observa en la Figura 10 esto implica una

mejora si se compara con la posición de los años anteriores, ya que en tres años mejoró desde

el puesto 78, lo que implica haber escalado 17 posiciones. Este avance en el desarrollo de la

competitividad nacional se ha obtenido gracias a que el Perú posee un ambiente político y

20

macroeconómico estable, además de contar con un crecimiento económico sostenido que

estimula la inversión privada.

Figura 10. Índice de competitividad global del Perú. Tomado de “Global Competitiveness

Report 2012-2013,” por el World Economic Forum [WEF], 2013. Recuperado

http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2012-13.pdf

3.2.1 Condiciones de los factores

En la Tabla 6 se muestra el comportamiento de los factores básicos y de los

promotores de eficiencia, se observa que el Perú posee un mercado atractivo en tamaño, y

eficiente en términos de intercambio de bienes, relaciones laborales y servicios financieros.

Sin embargo falta mejorar la eficiencia y eficacia de las instituciones, así como la educación

Tabla 6

Factores Básicos y Promotores de Eficiencia

Posición Puntaje

Factores básicos 91 4.6

Instituciones 105 3.4

Infraestructura 89 3.5

Ambiente macroeconómico 21 5.9

Salud y educación primaria 91 5.4

Promotores de eficiencia 57 4.2

Educación superior y entrenamiento 80 4.0

Eficiencia del mercado de bienes 53 4.4

Eficiencia del mercado laboral 45 4.6

Desarrollo del mercado financiero 45 4.5

Desarrollo tecnológico 83 3.6

Tamaño del mercado 45 4.4

Nota. Tomado de “Global Competitiveness Report 2012-2013” por el World Economic Forum [WEF], 2013. Recuperado


2012-2013 2011-2012 2010-2011 2009-2010

6167

7378

21

3.2.2 Condiciones de la demanda

Para desarrollar competitividad se requiere de un consumidor interno exigente,

demandante. Es por ello que es importante conocer el comportamiento del consumidor y las

tendencias en el consumo. De acuerdo con la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura

(PAD, 2012), en el Perú se han generado grandes cambios en esta materia. Lo cual se debe

no solo al incremento en el poder adquisitivo, sino a la expansión del retail y el acceso que

tienen los consumidores a mayor información. Es por esto que los consumidores se han hecho

más sofisticados, y más conscientes de la importancia que tiene el tiempo como recurso

escaso.

En la Figura 11 se presenta la variación anual que ha tenido la demanda interna en los

últimos 10 años. Se observa que únicamente en el año 2009 hubo un decrecimiento, a

consecuencia de la crisis económica mundial que frenó las exportaciones y el flujo de

remesas. Sin embargo, como se presentó anteriormente, el PBI tuvo un comportamiento

positivo en ese mismo período y eso se debió al consumo interno, cuya evolución se muestra

en la Figura 12. Allí se observa que el crecimiento económico nacional está principalmente

soportado por el aumento en el consumo entre los peruanos.

Figura 11. Variación porcentual de la demanda interna. Tomado de “Estadísticas

Económicas,” por el BCRP, 2013. Recuperado de


-4.00

-2.00

-

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

14.00

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

4.10 3.67 3.84

5.82

10.33 11.76 12.31

-2.78

13.10

7.19 7.41

22

Figura 12. Variación porcentual del consumo interno. Tomado de “Estadísticas



3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas

De acuerdo con el World Economic Forum (2013) el Perú se encuentra en la posición

49 a nivel mundial, en lo que al grado de competencia local respecta, lo cual es favorable.

Este es un mercado donde las empresas están orientadas a satisfacer las necesidades de sus

consumidores, además de contar con procedimientos poco engorrosos para la creación de

nuevos negocios, lo que hace que el país se sitúe en el puesto 93, a nivel mundial. La

limitante es que se necesitan más de 26 días para poner un negocio en marcha, de manera

formal. La siguiente cita textual demuestra la importancia de la rivalidad dentro de una

industria como factor promotor de la competitividad.

Un primer elemento necesario para la creación de una verdadera competitividad es la

competencia local. Se requiere de la competencia interna, a nivel nacional, regional e

incluso local, para poder impulsar a las firmas a mejorar, para que vayan innovando sus

productos y para que desarrollen nuevos métodos. De esta manera, se alejan de la

tendencia a depender de los recursos naturales y mano de obra barata disponibles para

posicionarse en el mercado. Este es un proceso que se ha dado en casi todas las

-

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

9.00

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

4.93

3.37 3.64

4.62

6.44

8.34 8.72

2.35

5.98 6.36

5.84

23

naciones que han trascendido el patrón primario-exportador (Centro de Investigación y

Promoción del Campesinado [CIPCA], 2003, p. 1).

3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo

Para desarrollar la competitividad de un país, y en especial del sector exportador, es

necesario solventar el acceso limitado que hay a las carreteras, especialmente en el caso de

los productores de la Sierra y la Selva (Bermúdez, 2007). El apoyo del Estado para

desarrollar infraestructura vial, portuaria y aeroportuaria es necesario para lograr el desarrollo

del Perú. Según el Ministerio de Transporte y Comunicaciones (MTC, 2012) las carreteras

pavimentadas se concentran en la zona costera, lo cual no favorece el desarrollo del cultivo y

comercialización de flores ya que las especies con mayor demanda requieren de clima frío o

de sierra.

Otro elemento importante es el acceso al crédito como fuente de financiamiento para

apalancar la inversión e incrementar la producción. En la Figura 13 se muestra como el

crédito al sector privado en el Perú se ha incrementado en un promedio de 13.7% anual en el

período 2002-2011.

Figura 13. Crédito al sector privado, en millones de soles. Tomado de “Estadísticas



42,781

40,838 40,824

47,809

50,777

67,701

90,613

91,768

104,896

127,841

-

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

24

3.2.5 Influencia del análisis en las flores

Para los floricultores es indispensable contar con financiamiento ya que necesitan

invertir en infraestructura, en semillas, en agroquímicos y en mano de obra para producir las

flores. Así mismo se requieren de vías de comunicación que permitan sacar la cosecha hasta

el aeropuerto de manera rápida por ser un producto perecedero. Esto es una limitante ya que

el único aeropuerto con capacidad para almacenar los contenedores en frío y exportar es el

del Callao, por lo que las flores de la sierra se ven perjudicadas por la distancia, que puede

afectar la calidad, dañando la flor.

3.3 Análisis del Entorno PESTE

El análisis PESTE es la tercera herramienta del análisis externo, y contempla las

siguientes áreas: (a) fuerzas políticas, gubernamentales y legales; (b) fuerzas económicas y

financieras, (c) fuerzas sociales, demográficas y culturales, (d) fuerzas tecnológicas y

científicas; y (e) fuerzas ecológicas y ambientales. A continuación el análisis de cada una de

ellas.

3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)

En la Tabla 7 se muestra la evaluación de los elementos legales y gubernamentales

realizada por el World Economic Forum (2013). La columna de posición define en qué lugar

se encuentra el Perú entre los 142 países evaluados, y se observa que el Perú es competitivo

en (a) la protección de la inversión privada, (b) la eficiencia del gasto del gobierno, y (c) las

medidas de auditoría y reportes, para entidades gubernamentales y privadas.

El Perú requiere mejorar principalmente en los siguientes aspectos: (a) carga de las

regulaciones gubernamentales, (b) confianza en la policía y en los políticos (c) protección de

los derechos de autor, (d) independencia del poder judicial, (e) control del crimen organizado,

el terrorismo y la violencia, (f) eficiencia del marco regulatorio para resolver disputas, entre

otros.

25

Tabla 7

Elementos Legales y Gubernamentales en el Perú

Elementos legales y gubernamentales Puntaje Posición

Derechos de autor 3.8 98

Protección de los derechos de autor 2.6 127

Distribución de los fondos públicos 2.7 103

Confianza en los políticos 1.9 127

Corrupción 3.9 72

Imparcialidad de los gobernantes 2.9 82

Eficiencia en el gasto gubernamental 3.5 49

Carga de las regulaciones gubernamentales 2.7 128

Independencia del poder judicial 2.5 125

Eficiencia del marco legal para resolver conflictos 3.0 118

Eficiencia del marco legal frente a retos 3.1 105

Transparencia en las políticas 4.1 88

Servicios del gobierno para los negocios 3.4 81

Costo del terrorismo para los negocios 4.7 119

Costo del crimen y la violencia para los negocios 3.4 125

Crimen organizado 3.9 126

Confianza en la policía 3.0 128

Medidas estrictas de auditoría y reportes 5.0 49

Protección de la inversión privada 7.0 17

Nota. Tomado de “Global Competitiveness Report 2012-2013” por el World Economic Forum (WEF), 2013. Recuperado


3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E)

Como se mencionó anteriormente, el Perú ha experimentado desde finales de los años

90 un crecimiento económico sostenido. Esto ha traído un incremento en la inversión privada

y con ello mayor producción y mayores exportaciones. En la Figura 14 se observa como las

exportaciones han crecido desde el año 2002, con un retroceso en el 2009 por la disminución

en la demanda extranjera a consecuencia de la crisis mundial. Es de hacer notar el

crecimiento en las exportaciones de productos no tradicionales, donde se encuentran las

flores.

26

Figura 14. Exportaciones en millones de dólares. Tomado de “Estadísticas Económicas,” por

el BCRP, 2013. Recuperado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A

Para la industria de las flores en el Perú, el tipo de cambio es una variable económica

relevante, ya que las ventas se realizan en dólares o en euros mientras que todos los pagos se

hacen en soles. En la Figura 15 se muestra como el precio del dólar frente al sol ha

disminuido, afectando las exportaciones de manera negativa.

Figura 15. Tipo de cambio promedio anual, expresado en soles por dólar, 2002 a 2011.

Tomado de “Estadísticas Económicas,” por el BCRP, 2013. Recuperado de


-

5,000.00

10,000.00

15,000.00

20,000.00

25,000.00

30,000.00

35,000.00

40,000.00

45,000.00

50,000.00

Export. prod. notradicionales (XNT)(mill. US$)

Export. productostradicionales (mill.US$)

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Tipo de cambio 3.52 3.48 3.41 3.30 3.27 3.13 2.93 3.01 2.83 2.75 2.64

-

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

Nu

evo

s so

les

po

r 1

US$

27

La inflación, es la variación en el índice de precios al consumidor. En el año 2012

cerró en 3.66%, siendo una de las más bajas en Latinoamérica. Esto permite que el costo de la

mano de obra se incremente anualmente en un solo dígito porcentual, lo cual es favorable

para una industria que es intensiva en trabajo como la de las flores. Se observa en la Figura

16, que en todos los años graficados la variación en el índice de precios al consumidor ha

sido de un solo dígito, contribuyendo a la estabilidad macroeconómica del país.

Figura 16. Inflación del Perú 2002 a 2012. Tomado de “Estadísticas Económicas,” por

BCRP, 2013. Recuperado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A

3.3.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)

El XI Censo Nacional de Población, realizado en el año 2007, reveló que la población

del Perú superaba los 27 millones de habitantes. De acuerdo a las proyecciones que se

presentan en la Tabla 8, para el año 2020 se espera que haya en el país 32’824,358 personas.

Tabla 8

Proyecciones de Población

Año Población

1990 21'764,515

2000 25'983,588

2010 29'461,933

2020 32'824,358

2030 35'898,422

2040 38'405,474

2050 40'111,393 Nota. Adaptado de “Perú en Cifras,” por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2012a. Recuperado de

http://www.inei.gob.pe/perucifrasHTM/inf-dem/cuadro.asp?cod=11228&name=po16&ext=gif

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

0.19

2.26

3.66

1.62 2.00

1.78

5.79

2.94

1.53

3.37 3.66

28

En la Figura 17 se observa que la población peruana es urbana, con una migración

desde las zonas rurales, por lo que resulta esencial desarrollar este ámbito para que los

pobladores tengan condiciones dignas de vida que desmotiven la migración a los centros

urbanos. Esta migración es una respuesta a la pobreza, la cual en el 2008 alcanzaba el 48.9%

de los hogares en la sierra peruana, tal como se presenta en la Tabla 9, mientras que en la

costa era de 17.9%.

Figura 17. Población urbana y rural. Tomado de “Censos Nacionales 2007: XI de Población

y VI de Vivienda,” por INEI, 2007. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/Anexos/libro.pdf

Tabla 9

Hogares en Situación de Pobreza por Región Natural, en Porcentaje

Años Costa Sierra Selva

2004 48.6 70.0 70.4

2005 44.4 67.7 70.1

2006 36.4 63.0 65.5

2007 29.3 58.1 55.8

2008 25.3 53 46.4

2009 20.7 48.9 47.1

2010 19.8 45.2 39.8

2011 17.8 41.5 35.2

Nota. Tomado de “Perú: Perfil de la Pobreza por Dominios Geográficos, 2004-2011,” por INEI, 2012b. Recuperado de

http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib1047/index.html

En el Perú la población económica activa (PEA) alcanzó los 15’370,000 personas en

el año 2011. Luego de tener un incremento promedio anual de 2.3% que equivale a 321,100

personas por año (Mercado laboral peruano incorporó 321,100 personas cada año entre 2004

y 2011, 2013). En el año 2010, el 25% de la población económicamente activa del país

trabajaba en el sector agropecuario (MINAG, 2012).

1993 2007

70.1% 75.9%

29.9% 24.1%

Población urbana Población rural

29

3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

El análisis de las fuerzas tecnológicas y científicas en el Perú se hace mediante la

revisión de los factores tecnológicos y de innovación relacionados con la competitividad. En

las Tablas 10 y 11 se observa que el país posee fortaleza únicamente en la capacidad para

transferir tecnología.

Tabla 10

Factores de Tecnología

Tecnología Puntaje Posición

Disponibilidad de las últimas tecnologías 4.9 75

Absorción de tecnología en las empresas 4.7 79

Transferencia de tecnología 5 30

Usuarios de internet por 100 habitantes 36.5 76

Subscripciones de internet banda ancha 3.5 83

Nota. Tomado de “Global Competitiveness Report 2012-2013,” por el World Economic Forum (WEF), 2013. Recuperado


Tabla 11

Factores de Innovación

Innovación Puntaje Posición

Capacidad de innovar 2.8 103

Calidad de las instituciones de investigación científica 2.8 116

Gasto de las empresas en investigación y desarrollo 2.6 118

Colaboración entre universidades e industrias 3.2 110

Uso de productos de tecnología avanzada en el gobierno 3.2 99

Disponibilidad de ingenieros y científicos 3.4 120

Patentes concedidas por millón de habitantes 0.2 88

Nota. Tomado de “Global Competitiveness Report 2012-2013,” por el World Economic Forum (WEF), 2013. Recuperado


Las debilidades que tiene el Perú en el campo de las fuerzas tecnológicas son grandes.

Se observa que no hay disponibilidad de ingenieros ni de científicos, que las empresas

invierten muy poco en investigación y desarrollo, y la calidad de las instituciones de

investigación científica es baja. Todo esto repercute en falta de innovación y por ende se

otorgan muy pocas patentes.

30

3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

En la Figura 18 se muestran los índices de emisiones de gases efecto invernadero

(GEI) en América Latina. Se observa que el Perú es el cuarto país emisor, luego de Bolivia,

Brasil y Venezuela. Sin embargo, resulta preocupante que la mayoría de estas emisiones son

consecuencia de cambios en el uso del suelo, asociados con la deforestación (De la Torre,

Fajnsylber & Nash, 2009).

Figura 18. Emisiones de GEI per cápita para países seleccionados de Latinoamérica. Tomado

de “Desarrollo con Menos Carbono: Respuestas Latinoamericanas al Desafío del Cambio

Climático”, por A. De la Torre et al., 2009. Recuperado de

http://siteresources.worldbank.org/INTLACINSPANISH/Resources/17920_LowCarbonHigh

Growth_Spanish.pdf

En el mundo, durante mucho tiempo la regulación ambiental se caracterizó por utilizar

mecanismos de control ambiental, que consisten en establecer límites máximos de emisión.

Lo cual se complementa con multas a quienes los excedan. Sin embargo ejercer este control

es difícil y costoso, por lo que muchos países han optado por alternativas novedosas, donde

predominan los incentivos económicos. Hasta ahora el Perú se ha centrado en los

mecanismos de control y no ha establecido incentivos (Postigo, 2006).

3.4 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)

En la Tabla 12 se presenta un análisis cuantitativo de las oportunidades y amenazas

que ofrece el entorno peruano y mundial para la industria de flores en el Perú. Se observa que

17.4 15.8

13.4

9.9 9.6 8.0 7.5 7.0 6.8 6.6 6.4

10.1

5.9 7.9 7.2

1.5

4.8 5.1

1.0 2.7 2.6

1.0

7.3

9.9

5.5

2.7

8.1

3.2 2.4

6.0 4.1 4.0

5.4

Emisiones totales de GEI

Emisiones derivadas del cambio en el uso del suelo

Emisiones de GEI por razones diferentes al cambio en el uso del suelo

31

la reacción de la industria ante el entorno es desfavorable, especialmente porque no se

protege ni contrarresta ninguna de las amenazas. Para el desarrollo de competitividad en esta

industria se necesita de infraestructura vial y aeroportuaria, que permita mantener la cadena

de frío y llevar al mercado extranjero las flores en excelentes condiciones. Además, la

competencia mundial está en crecimiento ya que países del África están incrementando sus

cultivos con miras a la exportación, tal como lo ha hecho Etiopía que en seis años incrementó

el área cultiva de 32 a 1,600 ha (Rikken, 2011).

Tabla 12

Matriz Evaluación de Factores Externos para las Flores

Peso CalificaciónPeso

ponderado

Oportunidades

1 Crecimiento económico sostenido y estabilidad macroeconómica, lo que estimula las inversiones 0.09 3 0.27

2 Incremento en el crédito al sector privado 0.05 3 0.15

3 Aumento del consumo privado interno, lo que incrementa la demanda interna por flores 0.07 3 0.21

4Tratados y acuerdos comerciales con varios países que brindan acceso a grandes mercados para

la exportación. EE.UU., Unión Europea y Asia, entre otros. 0.12 3 0.36

5Excelente posición geográfica que brinda acceso a los países de Asia Pacífico y a la costa oeste

de los EE.UU. 0.07 1 0.07

6Clima adecuado para el cultivo de diversas especies, incluyendo las de mayor demanda en el

mundo (rosas, crisantemos y claveles) 0.08 2 0.16

Subtotal oportunidades 0.48 1.22

Amenazas

1 Revaluación del nuevo sol ante el dólar americano, lo cual disminuye el ingreso de exportadores 0.08 1 0.08

2 Migración de las zonas rurales a las urbanas, por lo que disminuye la PEA rural 0.05 1 0.05

3Falta de infraestructura vial y aeroportuaria en las zonas de sierra, que son las principales

productoras de flores 0.12 1 0.12

4 Elevados precios del petróleo, lo cual encarece el transporte 0.07 2 0.14

5Limitada inversión en tecnología e innovación que restringe el desarrollo futuro de la floricultura

y otros sectores 0.05 1 0.05

6 Mercado mundial de flores con bajo crecimiento anual entre 2 y 3% 0.06 1 0.06

7Desarrollo de la industria floricultora en países de África que cuentan con condiciones climáticas

adecuadas y bajo costo de mano de obra 0.05 1 0.05

8Crimen organizado, violencia y terrorismo que incrementa los costos de las organizaciones y pone

en riesgo a los activos y las personas 0.04 1 0.04

Subtotal amenazas 0.52 0.59

1.00 1.81

32

La puntuación que han obtenido las flores en la Tabla MEFE es de 1.81, lo que es

inferior al promedio, y esto se debe a que no aprovecha las oportunidades ni se protege o

prepara ante las amenazas del entorno. Los productores y comercializadores no han

aprovechado la excelente posición geográfica que ofrece el Perú, dada la cercanía con el

mercado de Asia Pacífico, así como tampoco ha logrado el cultivo de las flores que tienen

mayor demanda en el mundo. Además se observa que no hay estrategias ni acciones para

frenar la migración, protegerse del crimen organizado o incentivar el consumo de flores a

nivel mundial.

3.5 Las Flores y sus Competidores

Se analiza la ventaja competitiva de las flores, desde cinco dimensiones: (a) poder de

negociación de los proveedores, (b) poder de negociación de los compradores, (c) amenaza

de los sustitutos, (d) amenaza de los entrantes, y (e) rivalidad de los competidores, o rivalidad

dentro del sector.

3.5.1 Poder de negociación de los proveedores

En el caso de producción, el 50% de los costos corresponde a mano de obra, y un 15%

se destina a agroquímicos y fertilizantes. Otro insumo importante es el empaque, que

dependiendo del tipo de material que se utilice su costo puede variar entre el 12 y el 18%. (S.

Jaramillo, comunicación personal, 12 de abril de 2013). Para la industria floricultora, los

principales proveedores son los subsectores de plástico y madera, así como los de esquejas y

semillas, y agroquímicos. Además se encuentran los proveedores de la cadena de frío,

esencial para la labor de logística y atención al mercado (Herrera & Giraldo, 2004).

El poder de negociación de los proveedores es relativamente bajo porque hay gran

cantidad de ellos y compiten tanto en precios como en servicios. Excepto para los

proveedores de semillas, quienes usualmente son empresas holandesas que invierten grandes

cantidades de dinero en investigación y desarrollo para modificar genéticamente su producto

33

y que los cultivadores puedan obtener flores de alta calidad, con las características que

requiere el mercado (Burga-Núñez et al., 2009). Esto es apoyado por el especialista en flores

D. Díaz (comunicación personal, 21 de marzo del 2013), quien sostuvo que Perú carece de la

tecnología necesaria para desarrollar estas semillas y por ende debe recurrir a importarlas si

desea competir en el mercado mundial de flores. Para el presidente del Comité de Floricultura

de ADEX R. Bachmann (comunicación personal, 12 de mayo del 2013) en el Perú se trabaja

con variedades antiguas de semillas, y cuando se hace la importación de material genético de

buena calidad esto se hace mediante contrabando, por lo que no se tiene licencia y las flores

deben quedar solamente para el mercado nacional.

3.5.2 Poder de negociación de los compradores

Una consecuencia del estancamiento en la demanda es que los consumidores se han

hecho más exigentes, haciendo que los productores busquen la diferenciación. Es así que se

hacen exigentes no solo en las características de las flores sino en la forma en que han sido

cultivadas, dando preferencia a los métodos sostenibles (Rikken, 2011). A estos nuevos

patrones de consumo se le suma la presión de la prensa y de organizaciones no

gubernamentales que vigilan las condiciones de trabajo y de producción en los países en vías

de desarrollo (ProVerde, 2010).

El 60% de las flores comercializadas a través de las subastas de FloraHolland se hacen

a través del sistema de compra-venta remota que se conoce como KOA. Actualmente hay

mayoristas que compran a productores y venden a minoristas a través de sus propios sitios en

internet. Para que el comercio virtual sea exitoso es indispensable que los productores o

exportadores brinden información verídica (Rikken, 2011).

3.5.3 Amenaza de los sustitutos

Las flores son un producto decorativo o sentimental, ya que se utiliza como adorno o

como obsequio en fechas especiales o por razones sentimentales. Es por ello que pueden ser

34

sustituidos por muchos otros elementos, incluso por productos tecnológicos. Los vendedores

de flores al consumidor final compiten por una parte del ingreso de esos consumidores, que

ante una ocasión de compra deben decidir entre múltiples artículos como por ejemplo

peluches, chocolates, joyas, móviles y cualquier otro ítem.

3.5.4 Amenaza de los entrantes

La amenaza de los entrantes es relativamente baja porque se necesitan condiciones

climáticas especiales, presentes principalmente en el hemisferio sur del planeta. A esto se

suma la necesidad de inversión en infraestructura, en lo que Perú presenta condiciones

favorables frente a otros países, por su estabilidad política y macroeconómica. Sin embargo

se ha visto crecimiento en la producción de algunos países africanos, y dada la importancia

que tiene la agricultura para el desarrollo humano no se descarta que nuevos países del

hemisferio sur emprendan esta actividad productiva de forma masificada y con miras a la

exportación.

3.5.5 Rivalidad de los competidores

FloraHolland es una empresa de subasta de flores, con sucursales en (a) Aalsmeer, (b)

Naaldwijk, (c) Rijnsburg, (d) Venlo, (e) Bleiswijk y (f) Eelde. En conjunto llegan a

comercializar más de 20 millones de flores y plantas al día. Los vendedores tienen como

ventaja que al consolidar las flores, se ofrecen a los grandes mayoristas cantidades atractivas

en un solo paquete (Holland, 2012). FloraHolland busca fomentar la cooperación entre los

competidores, en lugar de la rivalidad, lo cual pretende lograr a través de las siguientes

acciones: (a) expandir su red de servicios internacionales, (b) fortalecer la calidad de las

flores, (c) reforzar la posición de Holanda como clúster en el mercado mundial, y (d) ampliar

la información disponible para todos los actores (FloraHolland, 2013b).

35

3.6 Las Flores y sus Referentes

El Perú es un país que posee las condiciones necesarias para ser un gran productor y

exportador de flores. Cuenta con el 80% de los tipos de clima que existen en el mundo, lo que

le da la oportunidad de poseer diversidad de variedades de cultivos. Sin embargo las

exportaciones peruanas son inferiores a nueve millones de dólares, mientras que Ecuador

exporta US$ 400 millones, y Colombia US$ 900 millones (Bermúdez, 2007).

Para los ecuatorianos su éxito, específicamente en el caso de las rosas, se debe a tres

razones (a) las condiciones climáticas de los principales valles donde se cultiva rosas son

óptimas, lo cual incluye la luz, la calidad del agua, la temperatura y la humedad; las rosas de

óptima calidad para los mercados internacionales se cultivan entre los 2,800 y 3,000 metros

sobre el nivel del mar; (b) los empresarios ecuatorianos han realizado grandes inversiones en

renovaciones varietales; y (c) una óptima gestión en el manejo de los cultivos, para lo cual los

rosicultores se han especializado y capacitado. Además, el principal aeropuerto del país se

encuentra en la sierra, cerca de las zonas de cultivo y corte lo que garantiza un despacho

rápido del producto, esencial en esta industria (S. Jaramillo, comunicación personal, 12 de

abril de 2013).

Mientras que Colombia refuerza el hecho de la gran variedad de flores que cultivan,

asociando a regiones con ciertos tipos. Estas variedades incluyen: (a) rosas, (b) claveles, (c)

hortensias, (d) anturios, (e) limonium, (f) gypsophilia, (g) heliconias, (h) orquídeas, y (i)

dafodill, entre muchas otras (“52 Semanas Flores Colombianas”, 2013).

3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)

Los Factores Clave de éxito que se han identificado para esta industria son los

siguientes:

Relación del tipo de cambio Euro - U.S. dólar – moneda local, ya que esto afecta

directamente el monto que recibe el productor.

36

Precios del petróleo, porque afecta directamente el costo de transporte.

Costo de mano de obra, ya que es una industria intensiva en mano de obra.

Clima, cada variedad requiere condiciones climáticas diferentes.

Cercanía a los principales mercados.

En la Tabla 13 se presenta la matriz perfil competitivo, donde se compara la industria

de flores del Perú con la de Colombia y Ecuador, quienes son los principales exportadores

latinoamericanos. El costo de mano de obra en los tres países es bajo, beneficiando a la

industria, así como el clima. Sin embargo, Perú tiene en estos momentos la desventaja del

tipo de cambio que reduce la rentabilidad de los cultivadores. Además de no tener acceso al

Atlántico y por ende mayor distancia con Europa y en la costa este de los Estados Unidos.

Tabla 13

Matriz Perfil Competitivo

Factores claves de

éxito

Industria de flores en

Perú Colombia Ecuador

Peso Valor Ponderado Valor Ponderado Valor Ponderado

1

Relación del tipo de

cambio Euro-US$-

moneda local

0.25 1 0.25 2 0.50 3 0.75

2 Costo de transporte -

precios del petróleo 0.23 2 0.46 3 0.69 3 0.69

3 Costo de mano de obra 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60

4 Clima 0.20 4 0.80 4 0.80 4 0.80

5 Cercanía a los

principales mercados 0.17 2 0.34 3 0.51 3 0.51

Total 1.00 2.45 3.10 3.35

En la Tabla 14 se presenta la Matriz Perfil Referencial (MPR) donde se compara a la

industria de flores del Perú, con la de Holanda que sin duda alguna es el principal referente

mundial, según la información que se presentó en el Capítulo I. El único punto donde

Holanda posee una calificación inferior a la del Perú es en costo de mano de obra, y que al ser

una industria intensiva en trabajo es un factor importante, pero basa su competitividad en el

resto de elementos.

37

Tabla 14

Matriz Perfil Referencial

Factores claves de éxito

Industria de flores en

Perú Holanda

Peso Valor Ponderado Valor Ponderado

1 Relación del tipo de cambio

Euro-US$-moneda local 0.25 1 0.25 4 1.00

2 Costo de transporte - precios

del petróleo 0.23 2 0.46 4 0.92

3 Costo de mano de obra 0.15 4 0.60 2 0.30

4 Clima 0.20 4 0.80 4 0.80

5 Cercanía a los principales

mercados 0.17 2 0.34 4 0.68

Total 1.00 2.45 3.70

3.8 Conclusiones

El Perú es un país que actualmente ofrece grandes oportunidades a los inversionistas,

brindando un ambiente de estabilidad política y macroeconómica. Como oportunidades para

la industria de flores está el acceso a la cuenca del pacífico que le brinda cercanía a los

mercados asiáticos y a la costa oeste de los Estados Unidos, así como los acuerdos

comerciales y tratados que el país ha firmado. Sin embargo, las zonas de la sierra tienen

dificultades de logística para poder exportar sus flores, lo que hace difícil competir con

Colombia o con el Ecuador. Otra gran amenaza para la industria, que se enfoca en la

exportación, es la revaluación del sol frente al dólar que lleva a disminuir los ingresos de los

exportadores, mientras que sus costos se elevan como consecuencia de la inflación, aun

cuando la misma sea de un solo dígito.

El desarrollo de la industria de flores permitiría brindar desarrollo económico y

humano a las zonas rurales del país, desmotivando la migración hacia los centros urbanos.

Para ello es necesario desarrollar la industria de manera competitiva, aprovechando que los

proveedores poseen un bajo poder de negociación, excepto por los productores de semillas, y

38

que la amenaza de nuevos entrantes es baja. Sin embargo, es necesario prestar atención al alto

poder de negociación de los compradores y a la gran cantidad de sustitutos que tienen las

flores.

39

Capítulo IV: Evaluación Interna

En este capítulo se lleva a cabo la evaluación interna, la cual se realiza utilizando la

metodología AMOHFIT. Sumado a la evaluación externa permite conocer la situación actual

de la industria de flores en el Perú. Al final del capítulo se conocerán cuáles son las fortalezas

y cuáles las debilidades de la industria en estudio.

4.1 Análisis Interno AMOFHIT

El esquema de análisis AMOFHIT contempla las siguientes siete perspectivas: (a)

Administración, (b) Marketing, (c) Operaciones, logística e infraestructura, (d) Finanzas, (e)

Recursos humanos, (f) Sistemas de información, y (g) Tecnología. A través de esta

evaluación interna se sientan las bases para posteriormente poder definir los objetivos y

estrategias para la industria, buscando alcanzar la visión que se tiene para el año 2023.

4.1.1 Administración y gerencia (A)

“El sector floricultor del Perú no ha sido explotado ni explorado en toda su magnitud,

a pesar de las ventajas comparativas con las que cuenta.” (Burga-Núñez et al., 2009, p. 56).

Este planeamiento estratégico se hace con el fin de brindar una herramienta para el desarrollo

de la industria, y parte esencial es identificar a todos los actores que la componen, no

limitándose a los productores y comercializadores. A continuación se presentan los entes que

se han identificado:

Ministerio de Agricultura y Riego (MINAG)

Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo

(PROMPERÚ).

Asociación de Exportadores (ADEX).

Asociación Peruana de Arquitectura del Paisaje (APAP), a cargo de la Sra.

Carmen de Ibérico

40

Productores / Exportadores: En el Perú gran parte de la producción de flores es

minifundista, lo cual limita la capacidad para abastecer al mercado. Quienes

obtienen la mayor ganancia son las grandes empresas exportadoras, que recolectan

o acopian el producto final. Esto limita el acceso de los productores al mercado y

la información sobre tendencias y gustos de los consumidores (Bermúdez, 2007).

En el año 1998 habían 3,180 productores, según el censo que realizó el MINAG

(1998), pero esta actividad no ha sido repetida y se desconoce la cantidad actual

de floricultores.

Los principales productores y exportadores de flores en el Perú son las siguientes

empresas (a) Roots Perú, (b) Flores Esmeralda, (c) Florisert, y (d) Vivero del Golf los Inkas.

A estas cuatro se les suma Exo Perú la cual es meramente exportadora y no productora

(ADEX, 2013). Enfocadas en el mercado local, principalmente, son tres las empresas

productoras: (a) Rosatel, (b) Kukyflor, y (c) EvyFlor. El resto de la producción es dispersa en

pequeños productores (R. Bachmann, comunicación personal, 12 de mayo de 2013).

Se caracteriza por no ser un sector unificado, donde cada productor actúa de forma

independiente, viendo al otro como competidor. Siendo esta una limitante a vencer para

poder implementar el presente planeamiento estratégico. Los productores y compradores a

nivel nacional están atomizados, careciendo de sincronización entre ellos, lo que no ha

permitido desarrollar cadenas de valor. No existen productores ni compradores realmente

grandes, como muestra se tiene que en ADEX sólo hay cuatro asociados que pagan su cuota

(R. Bachmann, comunicación personal, 12 de mayo de 2013). Adicionalmente, los

investigadores realizaron una visita al mercado mayorista de flores de Piedra Lisa donde

encontraron que predomina la informalidad, como se muestra en las fotos del Apéndice D.

41

4.1.2 Marketing y ventas (M)

La industria de flores en el Perú tiene dos mercados, el nacional y el de exportación. A

nivel nacional, el desarrollo que ha experimentado el sector construcción ha generado

incrementos en la demanda de flores y plantas. Cada vez hay más lugares de retail que

ofrecen estos productos, como por ejemplo las grandes tiendas Sodimac y Maestro, quienes

tienen plantas desde un sol. Un reto que se tiene a nivel nacional es la formalización del

comercio de flores, ya que en los mercados mayoristas de Lima y de otras ciudades tanto

flores como plantas se colocan en el piso afectando su calidad. Hay que tomar conciencia

sobre la necesidad de un mercado profesional de flores, y lograr que los vendedores

informales se formalicen (Bermúdez, 2007).

En concordancia con lo expuesto por Bermúdez (2007), el Ing. Rodolfo Bachmann

expresó que a pesar de que Lima alberga a un tercio de la población nacional, siendo el

principal mercado en el Perú aún es muy informal y los consumidores están acostumbrados a

flores de mala calidad. Es así que existen dos mercados mayoristas de flores: (a) el mercado

mayorista de Evitamiento, y (b) el mercado mayorista de Acho. En ambos lugares la

comercialización se da hasta en la misma calle, siendo informal al no contar con boletas ni

facturas, además de brindar malas condiciones tanto en la presentación como en el manejo de

las flores y plantas comercializadas (R. Bachmann, comunicación personal, 12 de mayo de

2013).

El mercado interno de flores es abastecido principalmente con flores que se desechan

para la exportación y no es totalmente abastecido, especialmente en fechas claves (Burga-

Núñez et al., 2009). Estas fechas claves son (a) el día del amor y la amistad que se celebra el

14 de febrero; (b) el día de la madre, que varía según sea el país pero que en Perú se celebra

el segundo domingo de mayo; y (c) Navidad y las semanas previas (D. Díaz, comunicación

personal, 21 de marzo de 2013).

42

Otro problema que enfrenta la industria a nivel nacional es la competencia desleal por

parte de flores contrabandeadas desde el Ecuador. Estas ingresan por la frontera de Tumbes y

abastecen los mercados mayoristas, siendo un producto de excelente apariencia pero con muy

corto tiempo de vida ya que no llegan al consumidor mediante una cadena de frío. Además,

esta práctica ilegal podría traer el ingreso de plagas al Perú y dañar los cultivos locales

(Burga-Núñez et al., 2009).

A nivel de exportaciones, en la Tabla 15 se presenta el detalle por partida arancelaria.

Hasta el año 2007 se registraron por variedades pero a partir del 2008 todas las exportaciones

se registran como las demás, lo cual limita la capacidad de análisis de los datos. Según

COMEX (2007) la principal variedad es la Gypsophila, conocida también como lluvia o

ilusión.

Tabla 15

Exportaciones de Flores y Plantas en dólares

Nota. Adaptado de “Importaciones y Exportaciones por partida arancelaria” por Superintendencia Nacional de



En cuanto a la participación de las empresas peruanas en las exportaciones de flores,

se presenta la Tabla 16. En ella se observa que las exportaciones están dominadas por dos

empresas, Corporación Roots, S.A. y Esmeraldas Farm S.A.C. quienes en conjunto, durante

el período enero-abril del 2013, representaron el 51% de la cantidad exportada y el 72% del

Valor FOB US$ 0603.10.10 0603.10.40 0603.10.50 0603.10.9090 0603.19.900

Año Claveles Rosas Gysophila Las demás Las demás Total

2005 93.05 41,961.50 2,474,932.13 2,516,986.68

2006 12,508.00 2,037,889.00 2,050,397.00

2007 1,020.00 11,148.00 388,700.60 1,150,385.14 4,984,870.59 6,536,124.33

2008 -

2009 6,082,073.49 6,082,073.49

2010 6,924,856.14 6,924,856.14

2011 8,246,793.77 8,246,793.77

2012 8,755,872.39 8,755,872.39

43

Tabla 16

Exportaciones por Empresa, Período Enero a Abril 2012 y 2013

Nota. Tomado de “Ranking de Flores mayo 2013,” por la Asociación de Exportadores (ADEX), 2013. Informe privado, p. 2.

VARIACIÓN US$ FOB PARTICIPACIÓN

2012 2013 2012 20132013/2012 2013

668,468 597,427 2,763,606 2,704,296 -2% 100%

1 20392064550 CORPORACION ROOTS S.A. 196,531 165,982 1,256,844 1,110,889 -12% 41%

2 20510550472 ESMERALDA FARMS S.A.C. 156,272 139,222 730,221 937,583 28% 35%

3 20492192296 EXO PERU E.I.R.L. 51,938 61,943 227,458 279,271 23% 10%

4 20385521805 FLORISERT S.A.C. 30,425 27,095 185,693 175,884 -5% 7%

5 20102086296 VIVERO LOS INKAS SA 862 15,430 4,883 98,415 1915% 4%

6 20449241887 AGRICOLA ALTO VALLE E.I.R.L. 82,714 80,651 32,844 36,883 12% 1%

7 20454748876 FLORES_PETALOS S.R.L. 41,675 50,060 13,952 22,075 58% 1%

8 10004028452 ARI DE CHOQUE PAULA 37,160 46,969 9,025 13,320 48% 0%

9 20518029003 AFI PERU SOCIEDAD ANONIMA CERRADA 4,583 1,895 18,374 7,934 -57% 0%

10 20523221621 FLORES Y VEGETALES DEL PERU S.A.C. 40,519 1,401 229,787 7,665 -97% 0%

11 20528943871 GRUPO KAMPOFLOR S.A.C. 3,901 2,243 10,461 6,600 -37% 0%

12 20256780101DISTRIBUIDORA DE FLORES EVY-FLOR

S.A.C0 4,110 0 5,012 - 0%

13 20374218477 TRITON MARITIME SERVICE S.A. 0 20 0 1,016 - 0%

14 20351971259 AGROFORESTAL PEBANI S.A 0 105 0 930 - 0%

15 20101392954 APOLO SERVICE E I R L 1,980 166 4,331 519 -88% 0%

648,560 597,292 2,723,872 2,703,996 -1% 100%

19,909 135 39,734 300 -99% 0%

PESO NETO (KG.) US$ FOB

LAS DEMÁS

LAS 15 PRIMERAS

TOTALES

EMPRESARUCN°

44

valor FOB exportado. Mostrando que reciben más valor por el peso que el resto de la

industria.

El destino de las exportaciones, es decir los principales mercados que tiene el Perú se

presentan en la Tabla 17. Se observa que el 71.82% se venden a los Estados Unidos, país que

posee la mayor extensión de cultivo de flores en el mundo para atender su mercado interno.

Otro mercado importante es Holanda y le siguen Chile y Canadá. Esto muestra que no se está

aprovechando el acceso a la cuenca del pacífico para exportaciones a Asia.

Tabla 17

Mercados de Exportación de las Flores Peruanas

País de Destino Valor FOB (US$) Peso Neto (kg) Peso Bruto (kg) Porcentaje FOB

Estados Unidos 6,288,221 979,329 1,113,872 71.82

Holanda 1,730,311 292,284 310,399 19.76

Chile 219,755 544,928 564,804 2.51

Canadá 214,831 27,152 31,070 2.45

Italia 82,557 15,012 15,779 0.94

España 78,047 52,796 55,695 0.89

Japón 48,813 11,057 11,603 0.56

Panamá 48,337 6,037 6,873 0.55

Paraguay 14,605 2,390 2,693 0.17

Emiratos Árabes Unidos 13,167 2,250 2,480 0.15

Aguas internacionales 4,276 2,268 2,298 0.05

Reino Unido 2,889 445 463 0.03

Uruguay 2,616 363 408 0.03

Alemania 1,910 480 497 0.02

Arabia Saudita 1,508 323 344 0.02

Hong Kong 1,500 603 635 0.02

Brasil 899 46 46 0.01

Ecuador 625 86 96 0.01

China 540 195 205 0.01

Francia 468 82 90 0.01

Nota. Adaptado de “Importaciones y Exportaciones por partida arancelaria,” por la Superintendencia Nacional de



Los canales de comercialización son diversos como se presenta en la Figura 19.

Tradicionalmente las flores se comercializaban mediante el canal señalado con el número

45

uno, es decir a través de subastas. Sin embargo, el contacto directo entre los exportadores y

los mayoristas se ha incrementado gracias a los sitios web de los productores (Rikken, 2011).

Para el Perú el uso del Internet es importante, ya que cada participante en la industria maneja

su propia página web, a través de la cual realizan contactos y ofrecen sus productos (Burga-

Núñez et al., 2009).

Figura 19. Canales de comercialización para flores. Adaptado de “The European Market for

Fair and Sustainable Flowers and Plants,” por M. Rikken (2010). Bruselas, Bélgica: Belgiam

Development Agency (BTC) - Trade for Development Centre.

4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)

En el año 2013 el Ministerio de Agricultura y Riego (MINAG) está desarrollando un

programa de recuperación de andenes para impulsar los cultivos en las zonas altoandinas.

Esto se hará mediante el uso eficiente de los recursos hídricos, y que se espera lleve a mejorar

las condiciones de vida de los agricultores en la sierra del Perú. Con el apoyo del Banco

Interamericano de Desarrollo (BID), se ha realizado un proyecto piloto en la localidad de

Matucana, donde se recuperaron andenes en las zonas altas de Lima, y se brindó asistencia

Agricultor / Exportador

Agente

Subasta

Mayorista

Retail

Consumidor

46

técnica, tanto para la rehabilitación del terreno como los procesos productivos. Este plan

piloto se basa en parcelas demostrativas promoviendo la diversificación de cultivos y

enfatizando la floricultura, que es una especialidad del departamento de Lima (MINAG,

2013). En la Figura 20 se muestran las principales zonas productoras de flores en el Perú.

Figura 20. Principales zonas de desarrollo de la industria floricultora en el Perú. Tomado

“Planeamiento Estratégico para la Industria Floricultora del Perú,” por T. Burga-Núñez et al.,

2009 (Tesis de Maestría, CENTRUM, Católica, Lima Perú).

La cadena de valor que permite llevar las flores desde el agricultor hasta el florero o

jarrón debe ser muy eficiente, porque es una industria extremadamente sensible al tiempo y a

las condiciones físicas ambientales y como se explicó anteriormente en el Perú la misma no

está bien consolidada. El tiempo desde la cosecha hasta el retail debe ser lo más rápido

posible para garantizar la frescura de las flores y por ende su posterior duración. Pero

además, debe tener muchas consideraciones en el manejo, lo cual incluye los procesos de

inspección. Para esto se necesita contar con un empaque apropiado y contenedores que

garanticen la temperatura correcta para cada variedad de flor (“The Floriculture Process: Soil

to Vase”, 2012).

47

Usualmente los grandes productores se encuentran integrados verticalmente, desde el

cultivo hasta la venta a los retailers, lo que les brinda la oportunidad de reducir los tiempos

de entregar, controlar mejor las labores de logística e incrementar sus ganancias. Pero, en

cambio, los pequeños productores normalmente venden su producción a acopiadores o

grandes empresas exportadoras (“The Floriculture Process: Soil to Vase”, 2012).

En el Perú, básicamente se tiene el inconveniente de que el Aeropuerto Internacional

Jorge Chávez se encuentra alejado de las zonas productoras, a diferencia de lo que ocurre en

Ecuador y Colombia que si tienen floricultura cerca al aeropuerto principal. Esta es una clara

debilidad en infraestructura que posee el país, ya que no hay desde lugares como Arequipa

instalaciones que permitan la exportación aérea directa (R. Bachmann, comunicación

personal, 12 de mayo de 2013).

Actualmente el mercado está caracterizado por una gran cantidad de estándares de

calidad y de certificaciones que regulan la industria. Existen estándares ambientales, de

calidad o de características en la misma flor, y hasta estándares sobre las condiciones de

trabajo en las plantaciones. Incluso se ha hecho común que grandes empresas minoristas o

mayoristas establezcan sus propios estándares (ProVerde 2010). Una limitante que tiene el

país para alcanzar estos patrones es que es esencial tener un diferencial térmico marcado

entre el día y la noche, lo cual también permite generar eficiencia. Esto solo se consigue en la

sierra peruana, pero son lugares donde se dificulta conseguir un número significativo de

hectáreas planas en la sierra (R. Bachmann, comunicación personal, 12 de mayo de 2013).

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)

La diferencia entre las exportaciones e importaciones de flores en el Perú es amplia,

como se muestra en la Tabla 18, dejando ingresos a la industria. Sin embargo es muy variable

año tras año y solamente a partir del 2010 ha tenido un crecimiento constante.

48

Tabla 18

Ingresos de la Industria de Flores por Comercio Internacional, en US$

Nota. Adaptado de “Importaciones y Exportaciones por Partida Arancelaria,” por Superintendencia Nacional de



Según Burga-Núñez et al., (2009) los costos que tienen los floricultores en el Perú son

los siguientes: (a) mano de obra, que representa el 48%; (b) insumos y material vegetal, 28%;

(c) mantenimiento, alcanza el 2%; (d) energía, 3%, (e) depreciación de los activos, alcanza el

6%; (f) gastos de administración y ventas, 6%; y (g) gastos financieros, que son el 7%. Las

empresas floricultoras peruanas acceden a préstamos específicos para la actividad

exportadora, ya que no hay en el mercado productos financieros diseñados específicamente

para la actividad florícola.

Para R. Bachmann (comunicación personal, 12 de mayo de 2013) se trata de un

negocio donde para poder ganar US$ 1’000,000 hay que invertir US$ 2’000,000. Son muchos

los empresarios peruanos que han fracasado por no haber realizado una inversión moderna,

que permita tener operaciones eficientes, tratando de ahorrar inútilmente en costos. Además,

el costo para la implementación de un invernadero de rosas es de aproximadamente

US$ 300,000 por hectárea, y la mecanización en floricultura es muy especializada por lo que

cuesta mucho más que en otros cultivos agroindustriales.

4.1.5 Recursos humanos (H)

La industria de flores puede convertirse en una pieza esencial para el desarrollo del

área rural en el Perú. Este sector es intensivo en mano de obra, ya que se necesitan 25

Año Exportaciones ImportacionesExportaciones -

Importaciones

Variación

%

2005 2,516,987 446,629 2,070,357

2006 2,050,397 376,257 1,674,140 -19.1

2007 6,536,124 153,743 6,382,381 281.2

2008 - 146,273 -146,273 -102.3

2009 6,082,073 296,166 5,785,908 -4,055.6

2010 6,924,856 371,396 6,553,461 13.3

2011 8,246,794 443,520 7,803,274 19.1

2012 8,755,872 295,599 8,460,273 8.4

49

personas para manejar una hectárea. En el país hay seis mil hectáreas aptas para la

floricultura, pero solamente se encuentran productivas unas dos mil hectáreas. Además se

debe formar y capacitar a la mano de obra porque se necesita un trabajo constante y muy

cuidadoso, por lo que normalmente se emplean a mujeres (Bermúdez, 2007).

Según la Asociación Peruana de Arquitectura del Paisaje [APAP] (2012) la

floricultura generaba en el año 2012 un aproximado de 200,000 puestos de trabajo. La

mayoría de ellos en zonas rurales, especialmente en ciudades como Tarma, Carhuaz y

Huánuco, donde se llevan a cabo proyectos piloto con apoyo extranjero para mejorar la

producción y calidad del producto para la exportación, por lo tanto enfocado en minifundistas

o pequeños productores. Sin embargo en el Perú hay escasez de mano de obra, tanto

especializada como no especializada porque se compite con otras industrias agrícolas que han

crecido (R. Bachmann, comunicación personal, 12 de mayo de 2013).

Es importante el cumplimiento de todos los derechos laborales, no sólo por un tema

de ética sino porque los consumidores a nivel mundial favorecen a aquellos productos que

provienen de países donde se respetan estos derechos. Es por ello que países como Ecuador y

Colombia han certificado a sus productos florícolas, para ser reconocidos en el extranjero

como proveedores de excelentes condiciones laborales, además de que cuidan al medio

ambiente (Burga-Núñez et al., 2009).

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)

Los sistemas de información que se requieren en la industria de flores son diferentes

para el proceso de cultivo y corte, que para la etapa de comercialización. En el cultivo se

necesitan sistemas que permitan controlar las condiciones de las plantaciones, en este sentido

el Perú se encuentra atrasado, como consecuencia de la baja capacidad de inversión que

tienen los pequeños agricultores. Mientras que en Colombia ya que se han incorporado

sistemas de monitoreo de cultivo a distancia para poder controlar en tiempo real sin necesidad

50

de recorrer caminando la plantación, mediante la instalación de sistemas de transmisión y de

rastreo (Agudelo, Castellanos & Medina, 2005).

En el Perú el uso de sistemas de información no está difundido ni generalizado en la

industria. Esto limita el desarrollo de la cadena de producción y comercialización, ya que no

se coordinan tiempos y requerimientos de forma eficiente ni oportuna (Burga-Núñez et al.,

2009).

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)

En el Perú el cultivo de flores es principalmente minifundista, y los esfuerzos del

Estado están enfocados en la producción en terrazas. Mientras que a nivel mundial la

producción se concentra en invernaderos, los cuales permiten un mejor control de las

condiciones ambientales y logra desarrollar productos aptos para la exportación.

Actualmente, en Colombia se utilizan sistemas de riego altamente tecnificados, incluso

manejados de forma inalámbrica dentro de los invernaderos, lo cual ha probado un uso

eficiente del recurso hídrico y la obtención de un mejor producto (Agudelo et al., 2005).

Como se observa el Perú aún tiene una gran brecha que superar en materia de tecnología en

esta industria si quiere ubicarse al nivel de Colombia o de Ecuador.

Como se mencionó anteriormente, el Perú está obligado a utilizar semillas importadas

modificadas genéticamente. Esto es necesario para que las flores se adecúen a los estándares

internacionales. La producción local de estas semillas no es posible porque la inversión en

investigación y desarrollo es prácticamente nula, además de que se carece de especialistas en

la materia (D. Díaz, comunicación personal, 21 de marzo de 2013). Esta situación se da a

pesar de que la Universidad Agraria La Molina cuenta con un departamento de horticultura,

donde se estudian cientos de especies pero donde no hay inversión en desarrollo genético

(Burga-Núñez et al., 2009).

51

4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

En la Tabla 19 se presenta la Matriz Evaluación de Factores Internos, en la cual se

analizan las fortalezas y debilidades que tiene la industria de flores en el Perú. El resultado

que se obtiene indica que la industria de flores nacional está por debajo del promedio, ya que

no se han sabido aprovechar todas las fortalezas, y tampoco no se están mitigando o

eliminando sus debilidades.

Tabla 19

Matriz Evaluación de Factores Internos

El obtener 1.98 muestra un desempeño deficiente, que se da porque los productores y

comercializadores no actúan con una visión cohesionada, muchos de ellos enfocados

meramente en el corto plazo, ya que son minifundistas que no tienen contacto con el

Peso CalificaciónPeso

ponderado

Oportunidades

1 Crecimiento económico sostenido y estabilidad macroeconómica, lo que estimula las inversiones 0.09 3 0.27

2 Incremento en el crédito al sector privado 0.05 3 0.15

3 Aumento del consumo privado interno, lo que incrementa la demanda interna por flores 0.07 3 0.21

4Tratados y acuerdos comerciales con varios países que brindan acceso a grandes mercados para

la exportación. EE.UU., Unión Europea y Asia, entre otros. 0.12 3 0.36

5Excelente posición geográfica que brinda acceso a los países de Asia Pacífico y a la costa oeste

de los EE.UU. 0.07 1 0.07

6Clima adecuado para el cultivo de diversas especies, incluyendo las de mayor demanda en el

mundo (rosas, crisantemos y claveles) 0.08 2 0.16

Subtotal oportunidades 0.48 1.22

Amenazas

1 Revaluación del nuevo sol ante el dólar americano, lo cual disminuye el ingreso de exportadores 0.08 1 0.08

2 Migración de las zonas rurales a las urbanas, por lo que disminuye la PEA rural 0.05 1 0.05

3Falta de infraestructura vial y aeroportuaria en las zonas de sierra, que son las principales

productoras de flores 0.12 1 0.12

4 Elevados precios del petróleo, lo cual encarece el transporte 0.07 2 0.14

5Limitada inversión en tecnología e innovación que restringe el desarrollo futuro de la floricultura

y otros sectores 0.05 1 0.05

6 Mercado mundial de flores con bajo crecimiento anual entre 2 y 3% 0.06 1 0.06

7Desarrollo de la industria floricultora en países de África que cuentan con condiciones climáticas

adecuadas y bajo costo de mano de obra 0.05 1 0.05

8Crimen organizado, violencia y terrorismo que incrementa los costos de las organizaciones y pone

en riesgo a los activos y las personas 0.04 1 0.04

Subtotal amenazas 0.52 0.59

1.00 1.81

52

mercado. Esta estructura ha ocasionado que los productores no inviertan en tecnificación y

que tengan un bajo poder de negociación ante los compradores mundiales, porque el volumen

que se genera es insignificante ante el comercio mundial.

4.3 Conclusiones

El cultivo y comercialización de flores cuenta con fortalezas como la concentración

geográfica de los productores, lo cual podrá favorecer la implementación de este

planeamiento estratégico y el desarrollo de clústeres para lograr competitividad. Sin embargo,

la desunión entre los actores y la predominancia de floricultores minifundistas dificulta este

proceso, así como también limita el acceso a sistemas de información y de tecnología de

punta, afectando directamente el uso eficiente de los recursos y la calidad del producto final.

Esta desunión se evidencia en el hecho de que hay varias empresas que producen flores de

alta calidad por las que reciben un precio mayor al del promedio, pero esta experiencia no se

ha podido replicar en el reto de la industria.

Los productores y comercializadores de flores no están aprovechando todas sus

fortalezas, al mismo tiempo que no toman acciones para disminuir o eliminar las debilidades.

Por ejemplo no hay medidas para subsanar las deficiencias en sistemas de información o en

acceso a tecnología de punta, así como no se ha esparcido a todos los agricultores los

conocimientos para tener flores de alta calidad y con buen rendimiento, entre otros aspectos

que fueron detallados en la Tabla 19.

Es necesario que todos los entes involucrados comprendan la importancia que tiene

esta industria para el desarrollo rural del país. Es intensiva en mano de obra, promoviendo el

empleo y especialmente entre las mujeres porque se necesitan destrezas y delicadeza para el

cultivo, corte y empaque. Por lo tanto es un motor para el desarrollo económico y humano del

ámbito rural peruano.

53

Capítulo V: Intereses de las Flores y Objetivos de Largo Plazo

Previo a desarrollar los objetivos de largo plazo (OLP) es necesario establecer los

intereses de los agricultores y comercializadores de flores. Estos forman el marco de lo que se

pretende alcanzar, por lo que se parte del análisis de la Matriz de Intereses de la Organización

(MIO), los cuales deben estar alineados con los OLP. Luego se define el potencial para la

industria de flores en el Perú en términos de los siguientes dominios: (a) demográfico, (b)

geográfico, (c) económico, (d) tecnológico-científico, (e) histórico/psicológico/sociológico, y

(f) organizacional-administrativo.

Luego de que se ha definido el potencial de la industria entonces se procederá a

analizar los principios cardinales: (a) influencia de terceras partes, (b) lazos pasados y

presentes, (c) contrabalance de intereses, y (d) conservación de los enemigos. Al final del

capítulo, una vez que ya se tienen claros tanto los intereses de la industria como su potencial

se procede a definir los objetivos de largo plazo, mirando siempre hacia el 2023 para contar

con un horizonte de tiempo de 10 años.

5.1 Intereses de las Flores

Según D’Alessio (2013) “los intereses organizacionales son aquellos aspectos que a

una organización le interesan fundamentalmente, y que trata de alcanzarlos a cualquier costo”

(p. 222). Es así, que alineados con la visión que se planteó en el Capítulo II se presentan a

continuación los intereses de la industria de flores peruana:

Acceder a mercados de exportación no tradicionales. La competencia directa proviene

de Colombia y Ecuador, por lo que deben buscarse destinos diferentes a los EE.UU. y

Europa, donde las flores de estos países vecinos ya están bien posicionadas.

Contar con mercados nacionales formales y en crecimiento, donde los consumidores

valoren la calidad del producto y haya espacios físicos adecuados para este

intercambio.

54

Contar con infraestructura que permita establecer operaciones logísticas de

exportación adecuadas a este producto, manteniendo las cadenas de frío. Esto incluye

aeropuertos internacionales, con capacidad para el manejo de la carga de flores diaria

y su mantenimiento en frío las horas previas al despacho.

Tener mano de obra suficiente, tanto no especializada como especializada, para

incrementar la producción y hacerlo de manera eficiente.

Tecnificar el proceso de producción, lo cual incluye acceso a semillas de alta calidad,

a tecnología de riego y a cualquier otro elemento que permita cumplir con los

estándares internacionales de calidad.

5.2 Potencial de las Flores

El potencial para el desarrollo de las flores se analiza desde seis dominios: (a)

demográfico, (b) geográfico, (c) económico, (d) tecnológico-científico, (e) histórico-

psicológico-sociológico, y (f) organizacional-administrativo.

Dominio demográfico. La floricultura en el Perú generaba en el año 2012 un

aproximado de 200,000 puestos de trabajo, la mayoría de los cuales son en la zona rural de la

sierra (Asociación Peruana de Arquitectura del Paisaje [APAP], 2012). Sin embargo, este

personal no es suficiente, no está adecuadamente capacitado y en muchos de los casos no

goza de los beneficios laborales exigidos por la ley.

Dominio geográfico. Los productores de la industria de flores en el Perú se

encuentran concentrados en tres zonas o áreas como se presentó en la Figura 21: (a) Lima, (b)

Junín, y (c) Ancash-La Libertad. Adicionalmente R. Bachmann (comunicación personal, 12

de mayo de 2013) indicó que las flores de clima frío como las rosas, que tienen gran demanda

internacional, se producen en la región de Arequipa, así como en Cajamarca.

Dominio económico. En el año 2012 el ingreso neto que generó la industria de flores

para el Perú fue de US$ 8’460,273 lo cual implica un incremento del 309% desde el año 2005

55

(SUNAT, 2013). Esto muestra que a pesar de tener una participación de mercado ínfima a

nivel mundial es un importante generador de divisas para el país. Sin embargo, la mayoría de

las ganancias se quedan en los comercializadores y no en los productores, quienes

generalmente son minifundistas.

Dominio tecnológico-científico. La industria de flores peruanas es muy débil en

cuanto a los aspectos tecnológicos-científicos, como consecuencia de: (a) no se importan

semillas de última generación y alto rendimiento, ya que son costosas y además los

proveedores teman que puedan ser copiadas por lo tanto no se tienen certificados para vender

internacionalmente ciertas variedades; (b) no hay desarrollo tecnológico local ni

investigación para mejorar el material de producción ni los procesos; y (c) no se cuenta con

sistemas de riego tecnificado.

Dominio histórico-psicológico-sociológico. Los agricultores peruanos están

acostumbrados a tener minifundios con pluricultivos, es decir que no se especializan en un

área de negocio. Es por ello que no alcanzan la eficiencia en la producción ni adquieren

semillas o insumos de calidad. Adicionalmente se observa una tradición de trabajo individual,

lo cual dificulta el acceso a mercados extranjeros y le quita poder de negociación a los

productores.

Dominio organizacional-administrativo. La industria de flores en el Perú no se

encuentra organizada ni cohesionada. El trabajo de producción y comercialización es

individual y no se promueve el trabajo cooperativo desde las instituciones del Estado, como

evidencia se tiene que en ADEX solamente hay registradas cuatro empresas. Hasta inicios del

2013, PROMPERÚ se ha enfocado en desarrollar cadenas productivas en otros sectores,

incluyendo algunos productos agrícolas pero el apoyo hacia la floricultura ha sido

insuficiente.

56

Dominio militar. Tanto para el cultivo como para el transporte de flores es necesario

contar con seguridad, para que las empresas puedan realizar sus operaciones sin que haya

atentados contra los bienes ni las personas. Corresponde a los gobiernos locales, regionales y

nacional brindar esta seguridad. Sin embargo, son muchos los actores del sector que se ven

forzados a invertir en seguridad privada.

5.3 Principios Cardinales de las Flores

“Los principios cardinales hacen posible reconocer las oportunidades y amenaza para

una organización en su entorno” (D’Alessio, 2013, p. 223). Es así que a continuación se

analiza a la industria de flores en el Perú desde los cuatro principios cardinales: (a) influencia

de terceras partes, (b) lazos pasados y presentes, (c) contrabalance de intereses, y (d)

conservación de los enemigos.

Influencia de terceras partes. Bajo este principio, ninguna relación es puramente

bilateral sino que intervienen otros actores (D’Alessio, 2013). En el caso de las flores esto es

cierto ya que deben considerarse a los otros productores, quienes son una amenaza, así como

también a los proveedores de semilla los cuales poseen un alto poder de negociación frente al

floricultor peruano.

Lazos pasados y presentes. Quizás el punto más relevante es que el Perú no tiene una

historia o trayectoria como productor de flores y mucho menos como exportador. El

agricultor peruano se encuentra más ligado a otros cultivos, básicamente de alimentos y no

ornamentales. Así mismo no hay tradición de asociatividad lo que dificulta el

encadenamiento.

Contrabalance de intereses. A pesar de los conflictos limítrofes existentes entre Perú

y Chile, los cuales han sido elevados al Tribunal de la Haya por decisión de ambos gobiernos

(Navarrete, 2012); el comercio entre ambas naciones es importante, y en el caso de las flores

Chile es el cuarto país al cual se le exporta este producto. Es por ello que deben sopesarse los

57

intereses y aunque haya diferencias hay que velar porque las relaciones comerciales entre

ambas naciones se mantengan.

Conservación de los enemigos. Una oportunidad que tiene el Perú para desarrollar a

su industria de flores es que países suramericanos son importantes exportadores. Colombia y

Ecuador son referentes cercanos para el Perú, y en especial el Ecuador con quien previamente

se han tenido conflictos territoriales, pero ahora la lucha o competencia se da por los

mercados y la única forma de lograrlo es mejorando la competitividad.

5.4 Matriz de Intereses de las Flores (MIO)

En esta matriz se muestra la intensidad del interés que tienen los actores implicados

con cada punto, identificando como actores a (a) productores, (b) exportadores, (c)

acopiadores, (d) mayoristas, (e) minoristas, (f) agentes, (g) ADEX, (h) MINAG, (i)

PROMPERÚ, (j) consumidores nacionales, (k) transportistas, (l) Asociación Peruana de

Arquitectura del Paisaje (APAP), (m) gobiernos regionales y locales, (n) gobierno central, y

(o) Ministerio del Trabajo (ver Tabla 20).

Tabla 20

Matriz de Intereses de las Flores

Nota: Se identifican con * los entes que poseen intereses opuestos

Interés del Sector Vital Importante Periférico

ADEX

Agentes

2

Contar con mercados

nacionales formales y en

crecimiento

Productores

Mayoristas

Minoristas

Consumidores

nacionales

Transportistas

APAP

Acopiadores*

Gobiernos

regionales y

locales

3Contar con infraestructura que

permita la exportación

Productores

Exportadores

Gobierno central

ADEX

APAP

Agentes

Acopiadores

Operadores

logísticos

Gobiernos

regionales y

locales

Promperú

4 Tener mano de obra suficiente Productores

Mayoristas

Minoristas

Acopiadores

Trabajadores

MINTRA

MINAG

5 Tecnificar el proceso Productores Trabajadores* MINTRA

MINAG

Intensidad del interés

Productores

Exportadores

Acceder a mercados de

exportación no tradicionales1

MINAG Promperú

AFPOP

58

5.5 Objetivos de Largo Plazo

En el año 2023 el Perú se encontrará entre los tres primeros exportadores

Latinoamericanos de flores, y entre los 10 primeros a nivel mundial. Ofreciendo al mercado

flores variadas de distintos climas cumpliendo con altos estándares de calidad. Para poder

alcanzar la visión que se tiene de la industria para el año 2023 se proponen los siguientes

objetivos de largo plazo (OLP):

Objetivo de largo plazo 1. En el año 2023 se exportarán flores por un valor FOB total

de US$ 87 millones. En el año 2012 se exportaron US$ 8’755,872, y desde el 2005 se ha

tenido un crecimiento promedio anual de 23%.

Objetivo de largo plazo 2. El área cultivada de flores en el Perú será de 885 hectáreas

con infraestructura tipo invernadero, en el año 2023. Según ADEX al 2012 se tienen 300

hectáreas sembradas para la exportación, mientras que en el último censo de floricultores

realizado por el MINAG en el año 1998 se reveló que había un total de 445 hectáreas

cultivadas de flores en el país. Sin embargo, en el año 2012, según la Asociación Peruana de

Arquitectura del Paisaje se cuenta con 2,000 hectáreas dedicadas a floricultura, tanto flores

como follaje.

Objetivo de largo plazo 3. En el año 2023, el aeropuerto de Arequipa tendrá un

terminal exclusivo para la exportación de flores, el cual permitirá mantener la cadena de frío.

Objetivo de largo plazo 4. Para el año 2023 estarán laborando en la industria de flores

400,000 personas de manera formal. Se estima que en el 2012, la industria empleaba a

200,000 personas en labores de floricultura y horticultura ornamente, de las cuales la mayoría

se encontraba en condiciones de trabajo informales y sin capacitación.

Objetivo de largo plazo 5. En el año 2023, el Perú contará al menos con un 40% de

las variedades de flores para clima frío que existan en el mundo, todas ellas con su respectiva

licencia. Actualmente no se cuenta con licencia de las últimas semillas, ya que los

59

proveedores extranjeros no las venden a las empresas peruanas o sus costos son muy elevados

y por lo tanto inaccesibles.

5.6 Conclusiones

Se han identificado cinco intereses principales para la industria de flores en el Perú,

los cuales son (a) acceder a mercados de exportación no tradicionales, (b) contar con

mercados nacionales formales, (c) poseer infraestructura que permita la exportación, (d) tener

mano de obra suficiente, y (e) tecnificar el proceso. En la misma línea de los de estos

intereses organizacionales se desarrollaron cinco objetivos de largo plazo, cuyo cumplimiento

llevará a la industria a alcanzar su visión en el año 2023.

Los OLP que se ha propuesto la industria de flores en el Perú para el año 2023 son: (a)

exportar US$ 87 millones, (b) tener un área de cultivo con infraestructura de invernadero de

885 hectáreas, (c) contar con un terminal exclusivo para la exportación de flores, que permita

el mantenimiento de la cadena de frío en el aeropuerto de Arequipa, (d) emplear a 400,000

personas de manera formal, y (e) poseer la licencia de al menos el 40% de las variedades de

flores de clima frío que se cultiven en ese momento en el mundo.

60

Capítulo VI: El Proceso Estratégico

6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

En la Tabla 21 se presenta la matriz FODA para las flores. A partir de analizar en

conjunto las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se generaron 17 estrategias

que se dividen en cuatro grupos como se detalla a continuación:

Fortalezas-oportunidades explote:

Estrategia 1: Importar material genético de buena calidad y con licencia que

permita la comercialización mundial

Estrategia 2: Desarrollar mercados alternativos de exportación en Asia: Japón,

Corea y China

Estrategia 3: Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el clima y

preservando la calidad de la flor

Fortalezas-amenazas confronte:

Estrategia 4: Penetrar los mercados chilenos y argentinos

Estrategia 5: Exigir a los gobiernos (central, regional y local) mayor eficacia en el

control de la delincuencia

Estrategia 6: Potencializar el uso de Internet para el contacto directo entre

productores peruanos y compradores, tanto nacionales como extranjeros

Estrategia 7: Reducir el cultivo de flores tropicales para exportación y enfocarse

en las de clima frío, ya que las tropicales pesan más y ocupan mayor volumen

incrementando costos de transporte

Debilidades-oportunidades busque:

Estrategia 8: Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad de Lima, con

infraestructura adecuada

61

Tabla 21

Matriz FODA para las Flores

Fortalezas Debilidades

1 Presencia de instituciones que permitirían aglomerar al sector como es el caso de ADEX. 1 Sector no cohesionado

2 Tres años de crecimiento constante en ingresos, gracias a la exportación. 2 Pocos proyectos y programas para la floricultura a nivel nacional

3

Hay empresas que han desarrollado flores de calidad, recibiendo altos precios y esta experiencia

podría estudiarse y replicarse. 3 Minifundista por lo que la mayor ganancia la llevan los acopiadores y no los agricultores

4

Concentración de productores en la zona rural del Departamento de Lima lo que facilita el

desarrollo de clústeres. 4 Bajo poder de negociación ante compradores internacionales, por los volúmenes

5 Acceso directo a mayoristas en el extranjero, gracias al uso del Internet. 5 Mercados nacionales informales y con malas condiciones para el manejo de flores

6

Organismos nacionales dedicados a la promoción de las exportaciones y en menor grado al

comercio de flores. 6 Escasez de mano de obra, tanto especializada como no especializada

7 No se cuenta con sistemas de información para el monitoreo o control de los cultivos

8 Poca tecnificación en riego

9

No hay inversión en investigación ni desarrollo por lo que se tiene alta dependencia de

proveedores extranjeros de semillas y les da mayor poder de negociación

Oportunidades Fortalezas-Oportunidades: Explote Debilidades-Oportunidades: Busque

1 Crecimiento económico sostenido y estabilidad macroeconómica,

lo que estimula las inversiones. E1

Importar material genético de buena calidad y con licencia que permita la comercialización

mundial (F2, F3, F5, F6, O1, O2, O3, O4, O6). E8

Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad de Lima, con infraestructura adecuada

(D3, D5, O1, O3, O6)

2 Incremento en el crédito al sector privado. E2 Desarrollar mercados alternativos de exportación en Asia: Japón, Corea y China (F1, F3, F5, F6,

O4, O5, O6). E9

Crear proyectos y programas específicos por tipo de flor y por zona, así como continuar con los

ya existentes (D1, D2, D3, D6, D9, O1, O3, O4)

3 Aumento del consumo privado interno, lo que incrementa la

demanda interna por flores.

E3 Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el clima y preservando calidad (F1, F2, F3,

F4, O1, O2, O3, O6).

E10 Adquirir sistemas de información para el control de los cultivos (D7, O2, O6)

4

Tratados y acuerdos comerciales con varios países que brindan

acceso a grandes mercados para la exportación. EE.UU., Unión

Europea y Asia, entre otros.

E11 Mejorar los sistemas de riego, modernizándolos (D8, D9, O2, O6)

5 Excelente posición geográfica que brinda acceso a los países de

Asia Pacífico y a la costa oeste de los EE.UU. E12 Aglomerarse como sector (D1, D2, D3, D4, D5, D6, D9, O1, O2, O3, O4, O5, O6)

6 Clima adecuado para el cultivo de diversas especies, incluyendo

las de mayor demanda en el mundo (rosas, crisantemos y claveles). E13

Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los EE.UU. para la exportación de wax

flowers (D2, D4, D6, O4, O5, O6)

Amenazas Fortalezas-Amenazas: Confronte Debilidades-Amenazas: Evite

1 Revaluación del nuevo sol ante el dólar americano, lo cual

disminuye el ingreso de exportadores. E4 Penetrar los mercados chilenos y argentinos (F1, F2, F3, F4, F5, F6, A4, A6, A7). E14

Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para facilita la cadena de exportación en la

sierra (D2, D3, A2, A3, A4, A8)

2 Migración de las zonas rurales a las urbanas, por lo que

disminuye la PEA rural. E5

Exigir a los gobiernos (central, regional y local) mayor eficacia en el control de la delincuencia

(F1, F4, F6, A8).

E15 Formalizar la situación laboral de todos los empleados de la industria (D2, D5, D6, A2, A8)

3 Falta de infraestructura vial y aeroportuaria en las zonas de sierra,

que son las principales productoras de flores. E16 Capacitar y formar el recurso humano que se necesita (D2, D5, D6, D7, D8, D9, A2, A8)

4 Elevados precios del petróleo, lo cual encarece el transporte.

E6 Potencializar el uso de internet para el contacto directo entre productores peruanos y

compradores nacionales y extranjeros (F2, F5, F6, A1, A6, A7). E17 Aliarse con universidades para generar investigación y desarrollo (D7, D, D9, A1, A5, A6, A7)

5 Limitada inversión en tecnología e innovación que restringe el

desarrollo futuro de la floricultura y otros sectores.

6 Mercado mundial de flores con bajo crecimiento anual entre 2 y 3%.

E7

Reducir el cultivo de flores tropicales para exportación y enfocarse en las de clima frío, ya que

las tropicales pesan más y ocupan mayor volumen incrementando costos de transporte (F4, F5,

F6, A4, A6, A7).

7

Desarrollo de la industria floricultora en países de África que

cuentan con condiciones climáticas adecuadas y bajo costo de

mano de obra.

8 Crimen organizado, violencia y terrorismo que incrementa los costos

de las organizaciones y pone en riesgo a los activos y las personas.

62

Estrategia 9: Crear proyectos y programas específicos por tipo de flor y por zona,

así como continuar con los ya existentes

Estrategia 10: Adquirir sistemas de información para el control de los cultivos

Estrategia 11: Mejorar los sistemas de riego, modernizándolos

Estrategia 12: Aglomerarse como sector

Estrategia 13: Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los EE.UU.

para la exportación de wax flowers

Debilidades-amenazas evite:

Estrategia 14: Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para facilitar la

cadena de exportación en la sierra

Estrategia 15: Formalizar la situación laboral de todos los empleados de la

industria

Estrategia 16: Capacitar y formar el recurso humano que se necesita

Estrategia 17: Aliarse con universidades para generar investigación y desarrollo

6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)

En la Tabla 22 se presenta el análisis cuantitativo de la matriz PEYEA. En ella se

observa que la fortaleza financiera de la industria, así como su ventaja competitiva es baja.

Esto se debe a diversos factores, entre los que destacan: (a) bajo apalancamiento como

consecuencia de que no hay créditos específicos para este sector, además de que la mayoría

de productores son minifundistas; (b) salir del mercado es difícil porque se requiere inversión

en activos que no pueden ser luego utilizado para otros cultivos, con excepción de la tierra;

(c) la participación en el mercado mundial de flores es muy baja; y (d) hay poco

conocimiento tecnológico en el país, a pesar de ser importante para el desarrollo de esta

industria; entre otros factores. En la Figura 21 se presenta este análisis de forma gráfica y se

observa que la industria de flores del Perú debe tomar aquellas estrategias que sean agresivas,

63

ya que de esta forma logrará desarrollar ventaja competitiva y posicionarse como país

productor a nivel mundial.

Tabla 22

Matriz PEYEA de las Flores

Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) Valor

1. Retorno de la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4

2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 2

3. Liquidez Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Sólido 3

4. Capital requerido versus capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 2

5. Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3

6. Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 1

7. Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 3

8. Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 rápida 5 Prom

9. Economías de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 3 2.89

Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

1. Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande 1

2. Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 2

3. Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 4

4. Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 3

5. Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4

6. Utilización de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2

7. Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alta 1 Prom

8. Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3 -3.44

9. Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 3 2.56

Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

1. Cambio tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 pocos 2

2. Tasa de inflación alta 0 1 2 3 4 5 6 baja 6

3. Variabilidad de la demanda grande 0 1 2 3 4 5 6 baja 3

4. Rango de precios de productos competitivos amplio 0 1 2 3 4 5 6 estrecho 2

5. Barreras de entrada al mercado pocas 0 1 2 3 4 5 6 muchas 5

6. Rivalidad/Presión competitiva alta 0 1 2 3 4 5 6 baja 3 Prom

7. Elasticidad de precios de la demanda elástica 0 1 2 3 4 5 6 inelástica 4 -2.50

8. Presión de los productos sustitutos alta 0 1 2 3 4 5 6 baja 3 3.50

Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

1. Potencial de crecimiento bajo 0 1 2 3 4 5 6 alto 6

2. Potencial de utilidades bajo 0 1 2 3 4 5 6 alto 6

3. Estabilidad financiera baja 0 1 2 3 4 5 6 alta 4

4. Conocimiento tecnológico simple 0 1 2 3 4 5 6 complejo 5

5. Utilización de recursos ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 eficiente 3

6. Intensidad de Capital baja 0 1 2 3 4 5 6 alta 3

7. Facilidad de entrada al mercado fácil 0 1 2 3 4 5 6 difícil 4

8. Productividad / Utilización de la capacidad baja 0 1 2 3 4 5 6 alta 4 Prom

9. Poder de negociación de los productores bajo 0 1 2 3 4 5 6 alto 2 4.11

Po

sició

n E

stra

tég

ica

In

tern

aP

osi

ció

n E

stra

tég

ica

Ex

tern

a

64

Figura 21. Diagrama de la Matriz PEYEA para las flores.

Dentro de las estrategias planteadas inicialmente, el análisis de la matriz PEYEA

apoya las siguientes:


permita la comercialización mundial.


Corea y China.


preservando la calidad de la flor.

Estrategia 4: Penetrar los mercados chilenos y argentinos.

Estrategia 6: Potencializar el uso de internet para el contacto directo entre

productores peruanos y compradores, tanto nacionales como extranjeros.



incrementando costos de transporte.

65


infraestructura adecuada.


así como continuar con los ya existentes.

Estrategia 10: Adquirir sistemas de información para el control de los cultivos.

Estrategia 11: Mejorar los sistemas de riego, modernizándolos.

Estrategia 12: Aglomerarse como sector.


para la exportación de wax flowers.


cadena de exportación en la sierra.

Estrategia 16: Capacitar y formar el recurso humano que se necesita.

Estrategia 17: Aliarse con universidades para generar investigación y desarrollo.

6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

En la Figura 22 se observa que a partir del análisis sugerido por el Boston Consulting

Group (BCG) las flores se catalogan como perro. Esto se debe a que mundialmente la

industria solamente crece ente un 2% y 3% anual al mismo tiempo que la participación del

país en el comercio internacional es del 0.1%. Este cálculo se ha hecho considerando que las

importaciones mundiales en el 2011 fueron próximas a los US$ 8,000 millones como se

presentó en la Figura 2, mientras que las exportaciones peruanas solo alcanzaron US$ 8.2

millones en el mismo período, tal como se mostró en la Tabla 15.

De acuerdo al BCG la posición ideal es la del cuadrante estrella y para que un

producto o en este caso la industria tenga éxito se requiere que pueda desplazarse hasta esta

posición. Para ello se conoce que el consumo mundial dependerá del crecimiento económico

que haya pero la participación de mercado del Perú sí se encuentra en manos de los

66

productores y exportadores locales, por lo que es en este punto donde debe enfocarse la

industria, adoptando las siguientes estrategias:

Figura 22. Matriz BCG para las flores.




Corea y China.











67






6.4 Matriz Interna Externa (MIE)

Como explicó D’Alessio (2013) la MIE está compuesta por dos ejes con tres sectores

en cada uno de ellos, por lo que se generan nueve celdas. Se construye a partir de los puntajes

obtenidos de la MEFI, que se coloca en el eje X, y de la MEFE que se coloca en el eje Y. En

la Figura 23 se presenta la MIE para la industria de flores en el Perú y se observa que le

corresponde la celda IX, que es la peor ubicación posible dentro de esta matriz.

Figura 23. Matriz interna externa de las flores.

Para mejorar la posición de la industria llegando a desplazarse hacia el cuadrante o

celda I que es donde se obtiene el máximo aprovechamiento de las oportunidades, el uso de

las fortalezas, la mitigación de las debilidades y la protección frente a las amenazas, se

requiere implementar las siguientes estrategias:

68




Corea y China.





control de la delincuencia.

Estrategia 6: Potencializar el uso de Internet para el contacto directo entre












Estrategia 13: Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los Estados

Unidos para la exportación de wax flowers.



69

Estrategia 15: Formalizar la situación laboral de todos los empleados de la

industria.



6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)

De acuerdo con D’Alessio (2013), “el fundamento de esta matriz se soporta en que la

situación de un negocio es definida en términos de (a) el crecimiento del mercado, rápido o

lento; y (b) la posición competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o débil” (p. 344).

En el caso de las flores, como se presenta en la Figura 24, la industria a nivel mundial tiene

un crecimiento lento, al mismo tiempo que el Perú posee una posición competitiva débil.

Figura 24. Matriz gran estrategia de las flores.

Las flores se ubican en el cuadrante III de la MGE, lo cual sugiere la implementación

de estrategias que lleven a realizar cambios drásticos y así evitar una caída, es por ello que se

implementarán las siguientes iniciativas estratégicas:

70




Corea y China.












Estrategia 13: Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los Estados

Unidos para la exportación de wax flowers.



6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

En base a las matrices y análisis que se han mostrado en este capítulo se construyó la

matriz de decisión estratégica que se presenta en la Tabla 23. El criterio que se utiliza para

seleccionar o retener una estrategia es que esta haya sido apoyada por tres de las cinco

herramientas que se han utilizado: (a) MFODA, (b) MPEYEA, (c) MBCG, (d) MIE, y (e)

MDE.

71

Tabla 23

Matriz de Decisión Estratégica de las Flores

En base a los resultados de la Tabla 23, y a los análisis realizados hasta este momento,

se decide retener las siguientes estrategias:




Corea y China.



Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE Total

E1Importar material genético de buena calidad y con licencia que

permita la comercialización mundialX X X X X 5

E2Desarrollar mercados alternativos de exportación en Asia: Japón,

Corea y ChinaX X X X X 5

E3Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el clima y

preservando calidad X X X X 4

E4Penetrar el mercado chileno, que ya es el tercer destino de las

exportacionesX X X X X 5

E5Exigir a los gobiernos (central, regional y local) mayor eficacia en

el control de la delincuenciaX X 2

E6Potencializar el uso de internet para el contacto directo entre

productores peruanos y compradores nacionales y extranjerosX X X X X 5

E7

Reducir el cultivo de flores tropicales para exportación y enfocarse

en las de clima frío, ya que las tropicales pesan más y ocupan

mayor volumen incrementando costos de transporte

X X X 3

E8Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad de Lima,

con infraestructura adecuada X X X X 4

E9Crear proyectos y programas específicos por tipo de flor y por

zona, así como continuar con los ya existentesX X X X X 5

E10 Adquirir sistemas de información para el control de los cultivos X X X X 4

E11 Mejorar los sistemas de riego, modernizándolos X X X X 4

E12 Aglomerarse como sector X X X X X 5

E13Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los EE.UU.

para la exportación de wax flowers X X X X X 5

E14Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para facilita la

cadena de exportación en la sierraX X X X 4

E15Formalizar la situación laboral de todos los empleados de la

industriaX X 2

E16 Capacitar y formar el recurso humano que se necesita X X X X X 5

E17 Aliarse con universidades para generar investigación y desarrollo X X X X X 5

72




















En cambio las estrategias siguientes han sido desechadas y pasan a ser estrategias de

contingencia:


control de la delincuencia.

Estrategia 15: Formalizar la situación laboral de todos los empleados del sector.

73

6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

La Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico es una herramienta que permite

priorizar el atractivo que tienen las distintas estrategias para la industria. Esto se hace

mediante un análisis objetivo que toma en cuenta las oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades, junto con su ponderación (D’Alessio, 2013). En la Tabla 24 se presenta la MCPE

para la industria de flores en el Perú y a partir de los resultados obtenidos se decide continuar

con la implementación de las siguientes estrategias:




Corea y China.













74

Tabla 24

MCPE de las Flores

Oportunidades Peso P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP P PP

1Crecimiento económico sostenido y estabilidad macroeconómica, lo que estimula las

inversiones 0.09 2 0.18 3 0.27 4 0.36 4 0.36 2 0.18 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27 3 0.27 4 0.36 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36

2 Incremento en el crédito al sector privado 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20

3 Aumento del consumo privado interno, lo que incrementa la demanda interna por flores 0.07 3 0.21 1 0.07 4 0.28 1 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 3 0.21 3 0.21 4 0.28 3 0.21 2 0.14 4 0.28 3 0.21

4Tratados y acuerdos comerciales con varios países que brindan acceso a grandes

mercados para la exportación. EE.UU., Unión Europea y Asia, entre otros. 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 1 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48

5Excelente posición geográfica que brinda acceso a los países de Asia Pacífico y a la

costa oeste de los EE.UU. 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 1 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28

6Clima adecuado para el cultivo de diversas especies, incluyendo las de mayor demanda

en el mundo (rosas, crisantemos y claveles) 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32

Amenazas

1Revaluación del nuevo sol ante el dólar americano, lo cual disminuye el ingreso de

exportadores 0.08 4 0.32 1 0.08 2 0.16 1 0.08 3 0.24 2 0.16 4 0.32 1 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 1 0.08 3 0.24

2 Migración de las zonas rurales a las urbanas, por lo que disminuye la PEA rural 0.05 1 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10 3 0.15 3 0.15 4 0.20 2 0.10 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 2 0.10

3Falta de infraestructura vial y aeroportuaria en las zonas de sierra, que son las

principales productoras de flores 0.12 1 0.12 1 0.12 2 0.24 1 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24 1 0.12 1 0.12 1 0.12 4 0.48 3 0.36 4 0.48 1 0.12 1 0.12

4 Elevados precios del petróleo, lo cual encarece el transporte 0.07 1 0.07 3 0.21 1 0.07 4 0.28 2 0.14 4 0.28 4 0.28 2 0.14 1 0.07 1 0.07 3 0.21 2 0.14 4 0.28 1 0.07 1 0.07

5Limitada inversión en tecnología e innovación que restringe el desarrollo futuro de la

floricultura y otros sectores 0.05 4 0.20 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 2 0.10 1 0.05 4 0.20 4 0.20

6 Mercado mundial de flores con bajo crecimiento anual entre 2 y 3% 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18 3 0.18 3 0.18 4 0.24 4 0.24 1 0.06 2 0.12 3 0.18

7Desarrollo de la industria floricultora en países de África que cuentan con condiciones

climáticas adecuadas y bajo costo de mano de obra 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20

8Crimen organizado, violencia y terrorismo que incrementa los costos de las

organizaciones y pone en riesgo a los activos y las personas 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08 3 0.12 1 0.04 1 0.04 3 0.12 2 0.08 3 0.12 3 0.12 1 0.04

Fortalezas

1 Presencia de instituciones que permitirían aglomerar al sector como es el caso de ADEX 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 1 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 4 0.24 4 0.24 1 0.06 2 0.12 3 0.18

2 Tres años de crecimiento constante en ingresos, gracias a la exportación 0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20

3Hay dos empresas que han desarrollado flores de calidad, recibiendo altos precios y

esta experiencia podría estudiarse y replicarse 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18 3 0.18 2 0.12 4 0.24

4Concentración de productores en la zona rural del Departamento de Lima lo que facilita

el desarrollo de clústeres 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 2 0.14 4 0.28 4 0.28 4 0.28

5 Acceso directo a mayoristas en el extranjero, gracias al uso del internet 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 2 0.14 4 0.28 3 0.21 3 0.21 4 0.28 4 0.28 2 0.14 3 0.21 3 0.21

6Organismos nacionales dedicados a la promoción de las exportaciones y en menor

grado al comercio de flores 0.05 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 2 0.10 4 0.20 4 0.20

Debilidades

1 Sector no cohesionado 0.09 1 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 2 0.18 3 0.27 3 0.27 4 0.36 2 0.18 2 0.18 4 0.36 2 0.18 4 0.36 3 0.27 2 0.18

2 Pocos proyectos y programas para la floricultura a nivel nacional 0.07 1 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21 4 0.28 3 0.21 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28 3 0.21 3 0.21

3Minifundista por lo que la mayor ganancia la llevan los acopiadores y no los

agricultores 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08 2 0.16 2 0.16 3 0.24 4 0.32 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24 4 0.32 3 0.24 2 0.16

4 Bajo poder de negociación ante compradores internacionales, por los volúmenes 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 2 0.16 2 0.16 4 0.32 4 0.32 3 0.24 1 0.08 2 0.16

5 Mercados nacionales informales y con malas condiciones para el manejo de flores 0.10 1 0.10 1 0.10 2 0.20 1 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40 3 0.30 1 0.10 1 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20 3 0.30 1 0.10

6 Escasez de mano de obra, tanto especializada como no especializada 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 4 0.28 1 0.07 1 0.07 4 0.28 4 0.28 2 0.14 4 0.28 1 0.07

7 No se cuenta con sistemas de información para el monitoreo o control de los cultivos 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 4 0.20 2 0.10 3 0.15 2 0.10 2 0.10 3 0.15 3 0.15

8 Poca tecnificación en riego 0.05 1 0.05 1 0.05 4 0.20 1 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05 2 0.10 2 0.10 4 0.20 3 0.15 2 0.10 1 0.05 3 0.15 3 0.15

9No hay inversión en investigación ni desarrollo por lo que se tiene alta dependencia de

proveedores extranjeros de semillas y les da mayor poder de negociación 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10 2 0.10 1 0.05 3 0.15 1 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05 3 0.15 2 0.10 1 0.05 3 0.15 4 0.20

Puntaje Total 2.00 5.02 5.23 5.85 5.39 5.93 6.46 5.80 6.76 5.45 5.45 7.58 6.48 6.03 5.94 5.69

Aliarse con

universidades

para generar

investigación

y desarrollo

Adquirir

sistemas de

información

para el

control de

los cultivos

Capacitar y

formar el

recurso

humano

necesario

Importar

material

genético de

buena

calidad y

con licencia

Desarrollar

mercados

alternativos de

exportación en

Asia: Japón,

Corea y China

Construir

invernaderos

para el cultivo

Penetrar los

mercados

chilenos y

argentinos

Potencializar el

uso de

internet para el

contacto

directo entre

productores

peruanos y

Construir un

mercado

mayorista de

flores en la

ciudad de

Lima

Reducir el

cultivo de flores

tropicales para

exportación y

enfocarse en las

de clima frío

Crear proyectos y

programas

específicos por tipo

de flor y por zona, así

como continuar con

los ya existentes

Mejorar

los

sistemas

de riego

Desarrollar

el mercado

para la

exportación

de wax

flowers

Aglomerarse

como sector

Construir un

terminal

aeroportuari

o en

Arequipa

75










6.8 Matriz de Rumelt (MR)

En la Tabla 25 se presenta la Matriz de Rumelt aplicada a las flores. Con esta

herramienta se evalúa si las estrategias que se han retenido son (a) consistentes, (b) cónsonas,

(c) factibles, y (d) proveen ventaja a la industria. Se observa que de las 14 estrategias que se

han retenido hasta el momento todas cumplen los criterios planteados por Rumelt.

6.9 Matriz de Ética (ME)

La ME se presenta más adelante en la Tabla 26. Allí se observa como todas las

estrategias que se han retenido promueven los derechos y son justas. Esto al mismo tiempo

que son útiles a los fines estratégicos, empleando adecuadamente los medios. Por lo tanto se

decide continuar con la implementación de las 14 estrategias que se detallan en esta matriz.

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia

Una vez que se han evaluado las 16 iniciativas estratégicas que se desarrollaron

utilizando la MFODA se procede a indicar cuáles estrategias han sido retenidas y cuáles no.

Aquellas que no se retienen es decir que no se implementarán pasan a ser estrategias de

contingencia, y en el futuro ante un cambio en las condiciones externas o internas de la

industria podría decidirse implementarlas.

76

Tabla 25

Matriz de Rumelt para las Flores

Estrategias Consistente Cónsona

Otorga

ventaja Factible Se acepta o no

E1Importar material genético de buena calidad y con licencia que permita la

comercialización mundialSi Si Si Si Se acepta

E2Desarrollar mercados alternativos de exportación en Asia: Japón, Corea y

ChinaSi Si Si Si Se acepta

E3Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el clima y

preservando calidad Si Si Si Si Se acepta

E4 Penetrar los mercados chilenos y argentinos Si Si Si Si Se acepta

E6Potencializar el uso de internet para el contacto directo entre productores

peruanos y compradores nacionales y extranjerosSi Si Si Si Se acepta

E7

Reducir el cultivo de flores tropicales para exportación y enfocarse en las

de clima frío, ya que las tropicales pesan más y ocupan mayor volumen

incrementando costos de transporte

Si Si Si Si Se acepta

E8Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad de Lima, con

infraestructura adecuada Si Si Si Si Se acepta

E9Crear proyectos y programas específicos por tipo de flor y por zona, así

como continuar con los ya existentesSi Si Si Si Se acepta

E10 Adquirir sistemas de información para el control de los cultivos Si Si Si Si Se acepta

E11 Mejorar los sistemas de riego, modernizándolos Si Si Si Si Se acepta

E12 Aglomerarse como sector Si Si Si Si Se acepta

E13Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los EE.UU. para la

exportación de wax flowers Si Si Si Si Se acepta

E14Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para facilita la cadena de

exportación en la sierraSi Si Si Si Se acepta

E16 Capacitar y formar el recurso humano que se necesita Si Si Si Si Se acepta

E17 Aliarse con universidades para generar investigación y desarrollo Si Si Si Si Se acepta

77

Tabla 26

Matriz de Ética de las Flores

Vida PropiedadLibre

pensamientoPrivacidad

Libertad de

concienciaHablar

Debido

procesoDistribución Administración Compensación

Fines y

resultados

Medios

empleados

E1Importar material genético de buena calidad y con licencia

que permita la comercialización mundialP P P P P P P J J J E E

E2Desarrollar mercados alternativos de exportación en Asia:

Japón, Corea y ChinaP P P P P P P J J J E E

E3Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el

clima y preservando calidad P P P P P P P J J J E E

E4 Penetrar los mercados chilenos y argentinos P P P P P P P J J J E E

E6

Potencializar el uso de internet para el contacto directo

entre productores peruanos y compradores nacionales y

extranjeros

P P P P P P P J J J E E

E7

Reducir el cultivo de flores tropicales para exportación y

enfocarse en las de clima frío, ya que las tropicales pesan

más y ocupan mayor volumen incrementando costos de

transporte

P P P P P P P J J J E E

E8Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad de

Lima, con infraestructura adecuada P P P P P P P J J J E E

E9Crear proyectos y programas específicos por tipo de flor y

por zona, así como continuar con los ya existentesP P P P P P P J J J E E

E10Adquirir sistemas de información para el control de los

cultivos P P P P P P P J J J E E

E11 Mejorar los sistemas de riego, modernizándolos P P P P P P P J J J E E

E12 Aglomerarse como sector P P P P P P P J J J E E

E13Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los

EE.UU. para la exportación de wax flowers P P P P P P P J J J E E

E14Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para

facilita la cadena de exportación en la sierraP P P P P P P J J J E E

E16 Capacitar y formar el recurso humano que se necesita P P P P P P P J J J E E

E17Aliarse con universidades para generar investigación y

desarrollo P P P P P P P J J J E E

JusticIa en UtilitarismoDerecho a

Estrategias

78

Las estrategias retenidas son las siguientes:




Corea y China.





















79

Estrategia 17: Aliarse con universidades para generar investigación y desarrollo

Las estrategias de contingencia son las que se exponen a continuación:


control de la delincuencia

Estrategia 15: Formalizar la situación laboral de todos los empleados del sector

6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo

En este punto se procede a analizar si las estrategias que se han retenido contribuyen o

no a alcanzar los objetivos de largo plazo (OLP). Para decidir continuar con la

implementación de cada una de las estrategias que se presentan en la Tabla 27 es necesario

que las mismas contribuyan al logro de al menos dos de los cinco OLP que se presentaron en

el Capítulo V. En base a los resultados obtenidos se procederá a implementar todas las

estrategias que se han retenido.

6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores

Una vez que ya se tienen identificadas las estrategias que se implementarán hay que

proceder a anticiparse a la reacción de los competidores actuales y potenciales. En la Tabla

28 se presenta la Matriz de Posibilidades de los Competidores, donde se analiza la reacción

que tendrán los productores y comercializadores de flores de (a) Ecuador, (b) Colombia, y (c)

Holanda. Se espera que Holanda no reaccione ante las estrategias que tome la industria

peruana porque representa una participación muy pequeña del mercado.

6.13 Conclusiones

Este capítulo se inició con la elaboración y análisis de la matriz FODA, de donde

surgieron 17 iniciativas estratégicas que se crearon con el objetivo de: (a) utilizar o

potencializar las fortalezas, (b) aprovechar las oportunidades, (c) mitigar las debilidades, y

(d) evitar las amenazas o protegerse ante ellas. Estas iniciativas estratégicas fueron evaluadas

utilizando diversas herramientas, entre ellas: (a) M PEYEA, (b) MBCG (c) MIE, y (d) MGE.

80

En base a los resultados de estas cuatro matrices se construyó la matriz de decisión y se

decidió eliminar dos de las 16 estrategias que inicialmente se habían formulado.

Tabla 27

Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo

Estrategias retenidas

Exportar

US$ 87

millones

Cultivar 885

hectáreas

con

estructura

tipo

invernadero

Tener un

terminal aéreo

exclusivo para

la exportación

de flores en

Arequipa

400,000

personas

laborando

en la

industria de

manera

formal

Contar con al

menos un 40% de

las variedades de

flores existentes

en el mundo, con

su respectivo

certificado

E1Importar material genético de buena calidad y con

licencia que permita la comercialización mundialX X X X

E2Desarrollar mercados alternativos de exportación en

Asia: Japón, Corea y ChinaX X X X X


clima y preservando calidad X X X X X

E4 Penetrar los mercados chilenos y argentinos X X X X X

E6

Potencializar el uso de internet para el contacto directo

entre productores peruanos y compradores nacionales y

extranjeros

X X X X X

E7


enfocarse en las de clima frío, ya que las tropicales

pesan más y ocupan mayor volumen incrementando

costos de transporte

X X X X X

E8Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad

de Lima, con infraestructura adecuada X X X

E9Crear proyectos y programas específicos por tipo de

flor y por zona, así como continuar con los ya existentesX X X X


cultivos X X

E11 Mejorar los sistemas de riego, modernizándolos X X

E12 Aglomerarse como sector X X X X X

E13Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de

los EE.UU. para la exportación de wax flowers X X X

E14Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para

facilita la cadena de exportación en la sierraX X X X

E16 Capacitar y formar el recurso humano que se necesita X X X X


desarrollo X X X

Objetivos de largo plazo

81

Tabla 28

Matriz de Posibilidades de los Competidores de las Flores

Posteriormente se presentó la MCPE. Esta provee una herramienta objetiva para

priorizar las estrategias. Fue así que las estrategias con mayor puntaje o que deben ser

implementadas en primer lugar fueron: (a) aglomerarse como sector o cohesionarse, (b) Crear

proyectos y programas específicos por tipo de flor y por zona, así como continuar con los ya

existentes, y (c) Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los EE.UU. para la

exportación de wax flowers.

Ecuador Colombia Holanda

E1Importar material genético de buena calidad y con licencia

que permita la comercialización mundial

Continuar importando

material genético con

licencia

Continuar importando

material genético con

licencia

Vender material genético al

Perú


Japón, Corea y China

Penetrar más sus mercados

actuales

Penetrar más sus mercados

actuales y desarrollar

nuevos mercados


clima y preservando calidad

Seguir cultivando en

invernaderos

Seguir cultivando en

invernaderos

E4 Penetrar los mercados chilenos y argentinos

E6

Potencializar el uso de internet para el contacto directo entre

productores peruanos y compradores nacionales y

extranjeros

Fortalecer las relaciones con

sus compradores actuales

Fortalecer las relaciones

con sus compradores

actuales

E7


enfocarse en las de clima frío, ya que las tropicales pesan

más y ocupan mayor volumen incrementando costos de

transporte

Seguir enfocados en flores

de clima frío

Continuar diversificando

las variedades que cultiva

gracias a su cercanía

geográfica con EE.UU.


Lima, con infraestructura adecuada Exportar al Perú

E9Crear proyectos y programas específicos por tipo de flor y

por zona, así como continuar con los ya existentes


cultivos

Continuar con el uso de

sistemas de información

para el control de los

cultivos

Continuar con el uso de

sistemas de información

para el control de los

cultivos

E11 Mejorar los sistemas de riego, modernizándolosSeguir con sistemas de riego

modernos

Seguir con sistemas de

riego modernos

E12 Aglomerarse como sector


EE.UU. para la exportación de wax flowers

Llegar a estos mercados con

variedades similares

Llegar a estos mercados

con variedades similares

E14Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para facilita

la cadena de exportación en la sierra

E16 Capacitar y formar el recurso humano que se necesita Retener a su RR.HH. y

capacitarlo constantemente

Retener a su RR.HH. y

capacitarlo constantemente


desarrollo

Continuar promoviendo la

investigación y desarrollo

Continuar promoviendo la

investigación y desarrollo

Industria de las Flores enEstrategias retenidas

82

Luego se comprobó que todas las estrategias cumplen con los criterios de Rumelt que

son consonancia, consistencia, factibilidad y brindar ventaja. También se determinó que las

estrategias cumplían con criterios éticos de justica, distribución y utilitarismo. Finalmente se

analizó si las 16 estrategias que se habían retenido a lo largo de los análisis contribuían o no a

lograr los OLP, ya que solo alcanzado estos objetivos se logrará la visión que se tiene para la

industria en el año 2023.

Las estrategias que se han retenido y que por lo tanto se implementarán son las

siguientes:

Importar material genético de buena calidad y con licencia que permita la

comercialización mundial.

Desarrollar mercados alternativos de exportación en Asia: Japón, Corea y China.

Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el clima y preservando la

calidad de la flor.

Penetrar los mercados chilenos y argentinos.

Potencializar el uso de internet para el contacto directo entre productores peruanos

y compradores, tanto nacionales como extranjeros.

Reducir el cultivo de flores tropicales para exportación y enfocarse en las de clima

frío, ya que las tropicales pesan más y ocupan mayor volumen incrementando

costos de transporte.

Construir un mercado mayorista de flores en la ciudad de Lima, con


Crear proyectos y programas específicos por tipo de flor y por zona, así como

continuar con los ya existentes.

Adquirir sistemas de información para el control de los cultivos.

Mejorar los sistemas de riego, modernizándolos.

83

Aglomerarse como sector.

Desarrollar el mercado de Asia y de la costa oeste de los Estados Unidos para la

exportación de wax flowers.

Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para facilitar la cadena de

exportación en la sierra.

Capacitar y formar el recurso humano que se necesita.

Aliarse con universidades para generar investigación y desarrollo.

84

Capítulo VII: Implementación Estratégica

La implementación estratégica inicia con el establecimiento de objetivos de corto

plazo, para posteriormente determinar los recursos que se requieren para alcanzarlos. Así

mismo se definen las políticas de la industria y su relación con las estrategias a implementar,

la estructura organizacional y la relación entre el cultivo, corte y empaque de las flores con el

medio ambiente, la ecología y la responsabilidad social.

7.1 Objetivos de Corto Plazo

Los objetivos de corto plazo (OCP) son hitos que se irán alcanzando en un horizonte

de uno a tres años, y que establecen el camino para lograr los objetivos de largo plazo (OLP).

A continuación se presentan los OCP para la industria de flores en el Perú, entendiendo que

los mismos son escalables durante los próximos 10 años.

Objetivo de largo plazo 1. En el año 2023 se exportarán flores por un valor FOB total

de US$ 87 millones.

Objetivo de corto plazo 1.1: En el año 2014 un 40% de los productores nacionales

incorporará en sus cultivos semillas certificadas.

Objetivo de corto plazo 1.2: Para el año 2015 las exportaciones peruanas de flores

alcanzarán los US$ 16 millones.

Objetivo de corto plazo 1.3: En el año 2016 el Perú exportará US$ 20 millones en

flores.

Objetivo de corto plazo 1.4: En el año 2017 la capacidad de carga de la cadena de

logística en frío habrá crecido en más de 50% desde el año 2013.

Objetivo de corto plazo 1.5: Las exportaciones peruanas de flores crecerán en

20% durante el año 2018.

Objetivo de corto plazo 1.6: En el año 2019, el Perú exportará US$ 38 millones en

flores.

85

Objetivo de corto plazo 1.7: Para el año 2020 al menos el 70% de los agricultores

de flores tendrá acceso a préstamos para mejora de infraestructura y expansión

Objetivo de corto plazo 1.8: Para el año 2021 las exportaciones peruanas de flores

alcanzarán los US$ 57 millones

Objetivo de corto plazo 1.9: En el año 2022 el Perú exportará US$ 71 millones

Objetivo de largo plazo 2. El área cultivada de flores en el Perú será de 885 hectáreas

con infraestructura tipo invernadero, en el año 2023.

Objetivo de corto plazo 2.1: Para el año 2014 el 90% de los agricultores habrá

recibido información sobre las técnicas y los beneficios del cultivo de flores en

invernadero

Objetivo de corto plazo 2.2: En el año 2015 el 30% de los agricultores tendrá

acceso a préstamos para mejora de infraestructura

Objetivo de corto plazo 2.3: Para el 2016 habrán 200 hectáreas bajo invernadero

dedicadas al cultivo de flores en el Perú

Objetivo de corto plazo 2.4: Un total de 250 hectáreas de cultivos de flores

contará con infraestructura tipo invernadero en el 2017


de flores tendrá acceso a préstamos para mejora de infraestructura y expansión

Objetivo de corto plazo 2.6: En el año 2019 se tendrán 400 hectáreas bajo

invernadero dedicadas al cultivo de flores

Objetivo de corto plazo 2.7: En el año 2020 el Perú contará con 550 hectáreas de

cultivo de flores con infraestructura tipo invernadero, para especies de alto valor

que requieren de esta estructura.


de flores tendrá acceso a préstamos para mejorar de infraestructura y expansión

86

Objetivo de corto plazo 2.9: En el año 2022 el área cultivada de flores en el Perú

ascenderá a 700 hectáreas

Objetivo de largo plazo 3. En el año 2023 el aeropuerto de Arequipa tendrá un

terminal exclusivo para la exportación de flores, el cual permitirá mantener la cadena de frío.

Objetivo de corto plazo 3.1: En el año 2014 se realizará el proyecto para la

construcción de un terminal aéreo para la exportación de flores en la ciudad de

Arequipa.

Objetivo de corto plazo 3.2: Durante el año 2015 se realizará el Estudio de

Impacto Ambiental (EIA).

Objetivo de corto plazo 3.3: En el año 2016 el Estado habrá adquirido y

desalojado los terrenos necesarios para construcción del nuevo terminal aéreo en

Arequipa.

Objetivo de corto plazo 3.4: En el año 2017 se crearán las bases para la licitación

de la construcción y futura operación del terminal aéreo de Arequipa.

Objetivo de corto plazo 3.5: En el año 2018 se habrá concesionado la construcción

y operación del terminal aéreo para la exportación de flores en Arequipa.

Objetivo de corto plazo 3.6: En el año 2019 se iniciará la construcción de la nueva

terminal aérea en Arequipa.

Objetivo de corto plazo 3.7: Para finales del año 2020 la construcción del terminal

aéreo se encontrará en un 70%.

Objetivo de corto plazo 3.8: Culminar, en el año 2021, la construcción del

terminal aéreo para exportación de flores en el aeropuerto de Arequipa.

Objetivo de corto plazo 3.9: Al final del año 2022 el terminal aéreo para la

exportación de flores en Arequipa estará equipado en un 100%.

87

Objetivo de largo plazo 4. Para el año 2023, estarán laborando en la industria de flores

400,000 personas de manera formal.

Objetivo de corto plazo 4.1: En el año 2014 el 55% de los empleados de la

industria de flores tendrán contratos formales de trabajo

Objetivo de corto plazo 4.2: El 60% de los colaboradores de la industria de flores

recibirá capacitaciones durante el año 2015

Objetivo de corto plazo 4.3: Para el año 2016 la industria de flores del Perú

contará con 257,000 trabajadores

Objetivo de corto plazo 4.4: En el año 2017 el 70% de los trabajadores de la

industria de flores recibirá la totalidad de los beneficios estipulados en la Ley

Objetivo de corto plazo 4.5: En el año 2018 la industria de flores llevará a cabo

ferias de empleo en las provincias de Arequipa y de Lima

Objetivos de corto plazo 4.6: El 70% de los colaboradores de la industria de flores

recibirá capacitaciones durante el año 2019

Objetivos de corto plazo 4.7: En el año 2020 estarán laborando en la industria de

flores un total de 331 mil personas

Objetivo de corto plazo 4.8: La contratación formal cubrirá al 90% de los

trabajadores de la industria en el año 2021

Objetivo de corto plazo 4.9: Para el año 2022 la industria de flores del Perú

contará con 375 mil trabajadores dedicados a tiempo completo

Objetivo de largo plazo 5. En el año 2023 el Perú contará al menos con un 40% de las

variedades de flores para clima frío que existan en el mundo, todas ellas con su respectiva

licencia.

Objetivo de corto plazo 5.1: En el 2014 se contará con un estudio sobre las

variedades más demandadas en cada uno de los cinco mercados principales

88

Objetivo de corto plazo 5.2: En el 2015 el 90% de los agricultores tendrá

conocimiento de estos estudios y de su aplicación

Objetivo de corto plazo 5.3: En el 2016 estarán disponibles en el país las semillas

certificadas para cultivar las variedades más demandadas

Objetivo de corto plazo 5.4: En el año 2017 se habrá reducido en más de un 90% e

contrabando de semillas de flores, las cuales son de dudosa calidad

Objetivo de corto plazo 5.5: Para el año 2018, al menos un 50% de los

agricultores tendrá acceso a crédito para la compra de semillas certificadas

Objetivo de corto plazo 5.6: En el año 2019 un 60% de los agricultores de flores

estará utilizando alguna variedad de semillas certificadas

Objetivo de corto plazo 5.7: En el año 2020 el Perú contará con al menos un 30%

de las variedades de flores disponibles para clima frío

Objetivo de corto plazo 5.8: En el año 2021 el 90% de los agricultores habrá

recibido información suficiente sobre los beneficios del uso de semillas con

licencia o certificadas

Objetivo de corto plazo 5.9: En el año 2022 un 80% de los agricultores de flores

estará utilizando alguna variedad de semillas certificadas

7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo

Los recursos requeridos para alcanzar los OCP se clasifican en (a) humanos, (b)

infraestructura, (c) equipos, (d) tecnológicos, (e) financieros, y (f) transporte; así como

también se requiere el apoyo de entes externos como el MINAG y los gobiernos locales y

regionales. En base a esta clasificación, se presentan en la Tabla 29 los recursos que se

necesitan para alcanzar cada OCP relacionado con el primer objetivo de largo plazo.

En total se han diseñado 45 objetivos de corto plazo, y cada uno de ellos demanda

recursos que deben estar disponibles, en la cantidad y en el momento requerido, para que así

89

puedan alcanzarse las metas. Es responsabilidad de todos los actores del sector la obtención

de estos recursos, donde cada persona y empresa realizarán su aporte personal.

Tabla 29

Objetivos de Corto Plazo y Recursos Relacionados con el OLP 1

En la Tabla 30 se muestran los OCP para el OLP 2, junto con los recursos requeridos.

Se observa una alta demanda por recursos económicos para la construcción de infraestructura

sobre áreas de cultivo. Luego, en la Tabla 31 se muestran los OCP necesarios para alcanzar el

OLP 3, y entre los recursos que ameritan destacan los recursos tecnológicos y humanos, ya

que se construirá y equipará un terminal aéreo para el manejo de las exportaciones de flores.

Posteriormente en la Tabla 32 aparecen detallados los OCP y los recursos para el OLP 4 y en

la Tabla 33 los relacionados con el OLP 5. Entre los recursos que se requieren para el logro

del OLP 4 está el recurso humano, tan necesario para labores de capacitación y de

supervisión.

Recursos

1.1En el año 2014 un 40% de los productores nacionales

incorporará en sus cultivos semillas certificadas

Recursos humanos (capacitadores), recursos

tecnológicos, insumos, transporte, recursos

económicos

1.2Para el año 2015 las exportaciones peruanas de flores


Tierras, infraestructura, recursos humanos,

insumos, habilidades de mercadeo y

comercialización, transporte

1.3 En el año 2016 el Perú exportará US$ 20 millones en flores




1.4

En el año 2017 la capacidad de carga de la cadena de

logística en frío habrá crecido en más de 50% desde el año

2013

Recursos económicos, infraestructura, recursos

humanos, recursos tecnológicos

1.5Las exportaciones peruanas de flores crecerán en 20%

durante el año 2018




1.6 En el año 2019, el Perú exportará US$ 38 millones en flores




1.7

Para el año 2020 al menos el 70% de los agricultores de

flores tendrá acceso a préstamos para mejora de

infraestructura y expansión


tecnológicos, recursos humanos






1.9 En el año 2022 el Perú exportará US$ 71 millones en flores




OCPOLP

En el año 2023 se

exportarán flores por

un valor FOB total de

US$ 87 millones

1

90

Tabla 30


Tabla 31


Recursos

2.1

Para el año 2014 el 90% de los agricultores habrá

recibido información sobre las técnicas y los

beneficios del cultivo de flores en invernadero

Recursos humanos (capacitadores),

infraestructura, muestras, espacio físico, recursos

técnológicos

2.2En el año 2015 el 30% de los agricultores tendrá

acceso a préstamos para mejora de infraestructuraRecursos económicos, infraestructura

2.3Para el 2016 habrán 200 hectáreas bajo invernadero

dedicadas al cultivo de flores en el Perú


humanos, insumos, recursos tecnológicos

2.4

Un total de 250 hectáreas de cultivos de flores

contará con infraestructura tipo invernadero en el

2017



2.5

Para el año 2018 al menos el 50% de los

agricultores de flores tendrá acceso a préstamos

para mejora de infraestructura y expansión



2.6En el año 2019 se tendra 400 hectáreas bajo

invernadero dedicadas al cultivo de flores



2.7

En el año 2020 el Perú contará con 550 hectáreas

de cultivo de flores con infraestructura tipo

invernadero, para especies de alto valor que

requieren de esta estructura



2.8

Para el año 2021 al menos el 75% de los

agricultores de flores tendrá acceso a préstamos

para mejora de infraestructura y expansión



2.9En el año 2022 el área cultivada en invernaderos




OCPOLP

2

El área cultivada de

flores en el Perú será

de 885 hectáreas con

infraestructura tipo

invernadero, en el año

2023.

Recursos

3.1

En el año 2014 se realizará el proyecto para la

construcción de un terminal aéreo para la

exportación de flores en la Ciudad de Arequipa

Recursos humanos, reccursos económicos

3.2Durante el año 2015 se realizará el Estudio de

Impacto Ambiental (EIA)Recursos humanos, reccursos económicos

3.3

En el año 2016 el Estado habrá adquirido y

desalojado los terrenos necesarios para la

construcción del nuevo terminal áereo en

Arequipa

Recursos económicos, recursos humanos,

infraestructura, apoyo de los gobiernos locales y

regionales, así como de otras organizaciones

3.4

En el año 2017 se crearán las bases para la

licitación de la construcción y futura operación del

terminal áereo de Arequipa

Recursos humanos, reccursos económicos,

recursos tecnológicos

3.5

En el año 2018 se habrá concesionado la

construcción y operación del terminal aéreo para la

exportación de flores en Arequipa



3.6En el año 2019 se iniciará la construcción de la

nueva terminal aérea en Arequipa

Recursos económicos, recursos tecnológicos,

recursos humanos, insumos

3.7Para finales del año 2020 la construcción del

terminal aéreo se encontrará en un 70%



3.8

Culminar, en el año 2021, la construcción del

terminal aéreo para exportación de flores en el

aeropuerto de Arequipa



3.9

Al final del año 2022 el terminal aéreo para la

exportación de flores en Arequipa estará equipado

en un 100%



3

En el año 2023 el

aeropuerto de

Arequipa tendrá un

terminal exclusivo

para la exportación de

flores, el cual

permitirá mantener la

cadena de frío.

OCPOLP

91

Tabla 32


Tabla 33


Recursos

4.1

En el año 2014 el 55% de los empleados de la

industria de flores tendrán contratos formales de

trabajo


información, supervisores

4.2El 60% de los colaboradores de la industria de

flores recibirá capacitaciones durante el año 2015


económicos, transporte

4.3Para el año 2016 la industria de flores del Perú

contará con 257 mil trabajadores

Recuross económicos, recursos humanos,

infraestructura

4.4

En el año 2017 el 70% de los trabajadores de la

industria de flores recibirá la totalidad de los

beneficios estipulados en la Ley



4.5

En el año 2018 la industria de flores llevará a cabo

ferias de empleo en las provincias de Arequipa y

de Lima


transporte, apoyo de los gobiernos regionales y

locales, así como de MINAG y MINTRA

4.6El 70% de los colaboradores de la industria de

flores recibirá capacitaciones durante el año 2019


económicos, transporte

4.7En el año 2020 estarán laborando en la industria de

flores un total de 331 mil personas


infraestructura

4.8La contratación formal cubrirá al 90% de los

trabajadores de la incdustria en el año 2021



4.9

Para el año 2022 la industria de flores del Perú

contará con 375 mil trabajadores dedicados a

tiempo completo


infraestructura

OCPOLP

4

Para el año 2023,

estarán laborando en

la industria de flores

400,000 personas de

manera formal

Recursos

5.1

En el 2014 se contará con un estudio sobre las

variedades más demandadas en cada uno de los

cinco mercados principales

Recursos humanos, recursos económicos,


5.2En el 2015 el 90% de los agricultores tendrá

conocimiento de estos estudios y de su aplicación


económicos

5.3

En el 2016 estarán disponibles en el país las

semillas certificadas para cultivar las variedades

más demandadas en el mundo

Insumos, recursos tecnológicos, recursos

económicos

5.4

En el año 2017 se habrá reducido en más de un

90% el contrabando de semillas de flores, las

cuales son de dudosa calidad

Recursos humanos, apoyo del Gobierno central y

de MINAG

5.5

Para el 2018, al menos un 50% de los agricultores

tendrá acceso a crédito para la compra de semillas

certificadas

Recursos económicos, recursos humanos

5.6

En el año 2019 un 60% de los agricultores de flores

estará utilizando alguna variedad de semillas

certificadas

Insumos, recursos humanos, recursos

económicos, recursos tecnológicos

5.7

En el año 2020 el Perú contará con al menos un

30% de las variedades de flores disponibles para

clima frío

Insumos, recursos tecnológicos, recursos

económicos

5.8

En el año 2021 el 90% de los agricultores habrá

recibido información suficiente sobre los

beneficios del uso de semillas con licencia o

certificadas

Recursos humanos, recursos económicos,

transporte

5.9

En el año 2022 un 80% de los agricultores de flores

estará utilizando alguna variedad de semillas

certificadas

Insumos, recursos humanos, recursos

económicos, recursos tecnológicos

OCPOLP

5

En el año 2023 el Perú

contará al menos con

un 40% de las

variedades de flores

para clima frío que

existan en el mundo,

todas ellas con su

respectiva licencia

92

7.3 Políticas de cada Estrategia

Las políticas, junto con los valores y el código de ética que se presentaron en el

Capítulo II constituyen el marco de acción para el desarrollo e implementación de este plan

estratégico para la industria de flores en el Perú. A continuación se detallan las políticas, que

luego en la Tabla 34 se relacionan con cada una de las estrategias que se han retenido para la

industria de flores del Perú, donde se muestra como estas políticas deben estar presentes en la

implementación de todas las estrategias de manera simultánea:

1. Vigilar los efectos que los cultivos de flores causan en su medio ambiente,

disminuyendo el impacto negativo

2. Promover el desarrollo profesional y humano de los colaboradores de la industria

3. Actuar de forma cohesionada, como industria

4. Respetar el marco legal existente, tanto a nivel nacional como internacional

5. Alcanzar altos estándares de calidad, en los productos y en los servicios

7.4 Estructura de las Flores

La estructura de las flores se presenta en la Figura 25. Se observa que el liderazgo le

corresponde a la Asociación Peruana de Arquitectura del Paisaje (APAP), la cual cuenta con

el apoyo de la Asociación de Exportadores (ADEX), del Ministerio de Agricultura y Riego

(MINAG) y PROMPERÚ. Los entes ejecutores o encargados de operacionalizar las

estrategias son los productores, independientemente de su tamaño, y los exportadores.

7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social

Para Guédez (s.f.), la responsabilidad social es un concepto complejo, que se relaciona

con gran cantidad de stakeholders, como se presenta en la Figura 26. En ella se observa que

la principal responsabilidad de la industria está en el círculo interno, con los trabajadores, los

accionistas y los aliados. Para ello requiere generar rentabilidad, y mantener condiciones

formales de empleo, con estabilidad y proporcionando capacitación constante.

93

Ser responsable socialmente también significa atender a los grupos de interés externo,

tanto del entorno como del contexto. En este caso hay que ser responsables con el uso de

insumos certificados y de calidad, evitando la piratería, así como cumpliendo con los

contratos que se establecen tanto con proveedores como con distribuidores y clientes. Existen

en el Perú empresas que ya cumplen con estas condiciones de responsabilidad, contando con

la certificación MPS, por las siglas en inglés de More Profitable Sustainability (G. Taboada,

comunicación personal, 28 de agosto de 2013).

Tabla 34

Políticas Asociadas con las Estrategias

1 2 3 4 5

E1Importar material genético de buena calidad y con licencia que

permita la comercialización mundialX X X X X


Japón, Corea y ChinaX X X X X

E3Construir invernaderos para el cultivo, aprovechando el clima

y preservando calidad X X X X X

E4 Penetrar los mercados chilenos y argentinos X X X X X

E6Potencializar el uso de internet para el contacto directo entre

productores peruanos y compradores nacionales y extranjerosX X X X

E7


enfocarse en las de clima frío, ya que las tropicales pesan más

y ocupan mayor volumen incrementando costos de transporte

X X X X X


Lima, con infraestructura adecuada X X X X X

E9Crear proyectos y programas específicos por tipo de flor y por

zona, así como continuar con los ya existentesX X X X X


cultivos X X X X

E11 Mejorar los sistemas de riego, modernizándolos X X X X

E12 Aglomerarse como sector X X X X X


EE.UU. para la exportación de wax flowers X X X X X

E14Construir un terminal aeroportuario en Arequipa para facilita

la cadena de exportación en la sierraX X X X

E16 Capacitar y formar el recurso humano que se necesita X X X X


desarrollo X X X X X

PolíticasEstrategias retenidas

94

Figura 25. Estructura organizacional de la industria de flores en el Perú.

Figura 26. La empresa y sus grupos de interés. Tomado “Los Grupos de Interés: De lo

Transaccional, a lo Relacional y a lo Consustancial,” por D. Guédez, (s.f.). Recuperado de

http://www.grupcies.com/boletin/images/stories/PDFBoletin/ArticuloII_Edic_72.pdf

7.6 Recursos Humanos y Motivación

Entre los distintos tipos o niveles de planeación, la planeación estratégica es la que

genera mayor incertidumbre entre los empleados o colaboradores. Esto se debe a que sus

características son (Caldera, 2004): (a) es conducida o ejecutada por los altos niveles

jerárquicos de la industria; (b) generalmente cubre el largo plazo o períodos de tiempo largos;

95

y (c) busca la eficiencia que es algo difícil de medir. En general la planeación es un proceso

racional, del que se espera cierto resultado pero hay que entender que las organizaciones

están integradas por seres humanos, los que necesitan ser estimulados para actuar de una u

otra forma, ya que sus decisiones no son meramente racionales, sino que incluyen un factor

emocional.

7.7 Gestión del Cambio

“Hay una relación directa entre la forma en que las organizaciones gestionan los

cambios y su éxito estratégico y financiero” (Franco, 2010, p. 1). La investigación realizada

por Franco (2010) reveló que existe una relación directa entre la manera en que las

organizaciones realizan o gestionan los cambios y el éxito estratégico que obtengan. El

cambio y su gestión es necesario para mejorar la competitividad, siendo un mecanismo para

sobrevivir, alcanzando la legitimidad social, y siendo productivos. Se requiere de cambios

constantes en: (a) los individuos, su formación y preparación; (b) en los mecanismos de

interacción social tanto formales como informales, (c) en los conocimientos, e incluso (d) en

los mismos fines de la organización (Negrete, 2012). Todo lo anterior pone de manifiesto que

gestionar o gerenciar el cambio es algo posible y que debe estar alineado con los objetivos de

la organización, en este caso de la industria de flores en el Perú.

La implementación de este planeamiento estratégico generará cambios en la forma en

que se hacen las cosas al interior de la industria de flores en el Perú. Más aún, generará

cambios en la forma en que se conciben las cosas, partiendo desde un punto de vista

unificado como sector y no desde perspectivas independientes de cada empresa, como ha sido

hasta ahora. Implementar estos cambios seguramente generará rechazo, el cual se origina en

los siguientes factores: (a) falta de información completa y en el momento oportuno, y (b)

miedo entre las personas por no estar calificados o no tener las competencias requeridas.

96

Lo anteriormente descrito revela la importancia de diseñar un plan para la gestión del

cambio, el cual necesita contar con un plan de comunicación integral. Esto permitirá que los

planes se conviertan en realidad y que las estrategias puedan implementarse para alcanzar la

visión que se tiene para el año 2023.

7.8 Conclusiones

En este capítulo se explica la forma en que se realizará la implementación estratégica,

lo cual se inició con la formulación de 45 objetivos de corto plazo, que cubren el período

2014-2022 y que son el camino para el logro de la visión que se tiene para la industria de

flores en el Perú en el año 2023. Para que la implementación se desarrolle de manera exitosa

es necesario contar con los recursos necesarios, a tiempo y en cantidades suficientes. Estos

recursos se listaron para cada objetivo e incluyen elementos financieros, humanos y

tecnológicos, entre otros.

Se explicó que la implementación generará cambios, ya que se pasará de la situación

actual al camino que marcan las estrategias. Entre los cambios que ocurrirán está la visión de

la industria como un todo cohesionado, en lugar de visualizarse únicamente como empresas

independientes. Este cambio debe ser manejado de forma tal que el recurso humano se

mantenga motivado y alineado con el plan estratégico. Para ello se plantea como punto inicial

el brindar información suficiente y oportuna a todos los actores.

97

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica

8.1 Perspectivas de Control

El proceso estratégico es simultáneamente interactivo e iterativo. Esto significa que en

el mismo participan diversas personas y se provee retroalimentación de manera continua y

permanente. El control de este proceso se realiza desde cuatro perspectivas: (a) aprendizaje

interno, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera (D’Alessio, 2013).

8.1.1 Aprendizaje interno

La perspectiva de aprendizaje interno mide la capacidad que tiene la industria para

aprender de su actuar, a través de la retroalimentación. Entre los indicadores de la perspectiva

de aprendizaje interno se identifican los siguientes:

Estudios de Impacto Ambiental (EIA) realizados = se realizó o no el EIA.

Agricultores con acceso a los resultados de los estudios realizados = agricultores

que han tenido acceso a los estudios / total de agricultores.

Porcentaje de cumplimiento de metas de ventas = Exportaciones mensuales reales

/ exportaciones presupuestadas.

8.1.2 Procesos

Los indicadores de procesos evalúan la forma en que se llevan a cabo las operaciones

dentro de la industria, en áreas como recursos humanos, producción o logística. Entre los

indicadores de la perspectiva de procesos se identifican los siguientes:

Porcentaje de área cultivada con semillas certificadas = área con semillas

certificadas / área total cultivada.

Cobertura de invernaderos = número de hectáreas bajo invernadero

Agricultores capacitados = cantidad de agricultores que han recibido capacitación

/ cantidad total de agricultores.

98

8.1.3 Clientes

La importancia de la perspectiva de clientes es que obliga a tomar la postura de los

consumidores e identificar lo que es realmente importante para ellos, lo cual repercute de

manera directa sobre las ventas. Entre los indicadores de la perspectiva de clientes se

identifican los siguientes:

Monto total exportado mensual = exportaciones mensuales en dólares

Estudios realizados sobre variedades de flores demandadas = se realizó o no el estudio

Porcentaje de equipo operativo y listo para atender a público = equipo operativo para

atender al público / total de equipos

8.1.4 Financiera

Los indicadores de la perspectiva financiera miden variables como rentabilidad y

financiamiento, determinando si la industria hace o no un buen uso de sus recursos. Entre los

indicadores de la perspectiva financiera se identificó el siguiente:

Préstamos recibidos = cantidad de agricultores que han recibido préstamos / cantidad

total de agricultores

Valor pagado por m2 = total pagado a pobladores y dueño de la tierra / metros

cuadrados desalojados

Porcentaje de aumento en ingresos por exportaciones = Cantidad de dólares

exportados en 2018 / Cantidad de dólares exportados en 2017

8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)

El Balanced Scorecard se presenta en la Tabla 35. Allí se observan indicadores para

cada uno de los OCP, los cuales pertenecen a las cuatro perspectivas detalladas

anteriormente. Periódicamente se revisarán estos indicadores y en caso de que haya alguna

desviación con respecto al valor esperado entonces se aplicarán los correctivos pertinentes.

De esta forma no se perjudica el logro del objetivo de corto plazo ni el de largo plazo.

99

Tabla 35

Tablero de Control Balanceado de las Flores

Recursos Indicador Fórmula Perspectiva

1.1En el año 2014 un 40% de los productores nacionales

incorporará en sus cultivos semillas certificadas

Recursos humanos (capacitadores), recursos tecnológicos,

insumos, transporte, recursos económicos

Porcentaje de área cultivada con

semillas certificadas

áreas con semillas certificadas / área

total cultivadaProcesos



Tierras, infraestructura, recursos humanos, insumos,

habilidades de mercadeo y comercialización, transporteMonto total exportado mensual Exportaciones mensuales Cliente

1.3 En el año 2016 el Perú exportará US$ 20 millones en floresTierras, infraestructura, recursos humanos, insumos,


1.4En el año 2017 la capacidad de carga de la cadena de logística

en frío habrá crecido en más de 50% desde el año 2013

Recursos económicos, infraestructura, recursos humanos,


Porcentaje de flores manejadas por la

cadena en frío

Kg. de flores manejadas por la cadena

en frío / Total producido de floresProcesos

1.5Las exportaciones peruanas de flores crecerán en 20% durante

el año 2018


habilidades de mercadeo y comercialización, transporte

Porcentaje de aumento en ingresos

por exportaciones

US$ exportados en 2018 / US$

exportados en 2017Financiera

1.6 En el año 2019, el Perú exportará US$ 38 millones en floresTierras, infraestructura, recursos humanos, insumos,


1.7

Para el año 2020 al menos el 70% de los agricultores de flores

tendrá acceso a préstamos para mejora de infraestructura y

expansión

Recursos económicos, infraestructura, recursos tecnológicos,

recursos humanos

Porcentaje de agricultores que han

tenido préstamos en los últimos 12

meses

Agricultores que han tenido préstamo

en los últimos 12 meses / Total

agricultores

Financiera





1.9 En el año 2022 el Perú exportará US$ 71 millones en floresTierras, infraestructura, recursos humanos, insumos,

habilidades de mercadeo y comercialización, transporte

Porcentaje de cumplimiento de metas

de ventas

Exportaciones mensuales reales /

Exportaciones presupuestadasInterna

2.1

Para el año 2014 el 90% de los agricultores habrá recibido

información sobre las técnicas y los beneficios del cultivo de

flores en invernadero

Recursos humanos (capacitadores), infraestructura, muestras,

espacio físico, recursos técnológicosAgricultores capacitados

agricultores que han recibido

capacitación / total de agricultoresProcesos

2.2En el año 2015 el 30% de los agricultores tendrá acceso a

préstamos para mejora de infraestructuraRecursos económicos, infraestructura Préstamos recibidos


préstamos / total agricultoresFinanciera

2.3Para el 2016 habrán 200 hectáreas bajo invernadero dedicadas

al cultivo de flores en el Perú


insumos, recursos tecnológicos

Porcentaje de crecimiento en área de

cultivoN° hectareas bajo invernadero Procesos

2.4Un total de 250 hectáreas de cultivos de flores contará con

infraestructura tipo invernadero en el 2017


insumos, recursos tecnológicosCobertura de invernaderos N° hectareas bajo invernadero Procesos

2.5



expansión


recursos humanosPréstamos recibidos



2.6En el año 2019 se tendra 400 hectáreas bajo invernadero

dedicadas al cultivo de flores


insumos, recursos tecnológicosCantidad de hectáreas cultivadas N° hectareas bajo invernadero Procesos

2.7

En el año 2020 el Perú contará con 550 hectáreas de cultivo de

flores con infraestructura tipo invernadero, para especies de

alto valor que requieren de esta estructura


insumos, recursos tecnológicosCobertura de invernaderos N° hectareas bajo invernadero Procesos

2.8



expansión


recursos humanosPréstamos recibidos



2.9En el año 2022 el área cultivada en invernaderos ascenderá a

700 hectáreas


insumos, recursos tecnológicos

Cumplimiento de metas en cobertura

de cultivosN° hectareas bajo invernadero Interna

OLP OCP

En el año 2023

se exportarán

flores por un

valor FOB total

de US$ 87

millones

1

El área cultivada

de flores en el

Perú será de 885

hectáreas con

infraestructura

tipo

invernadero, en

el año 2023.

2

100

Tabla 35 (continuación)

Tablero de Control Balanceado de las Flores


3.1

En el año 2014 se realizará el proyecto para la construcción de

un terminal aéreo para la exportación de flores en la ciudad de

Arequipa

Recursos humanos, reccursos económicos Proyecto realizado Se realizó o no el proyecto Procesos

3.2Durante el año 2015 se realizará el Estudio de Impacto

Ambiental (EIA)Recursos humanos, reccursos económicos EIA realizado Se realizó o no el EIA Interna

3.3

En el año 2016 el Estado habrá adquirido y desalojado los

terrenos necesarios para la construcción del nuevo terminal

aéreo en Arequipa


infraestructura, apoyo de los gobiernos locales y

regionales, así como de otras organizaciones

Valor pagado por metro cuadrado

Total pagado a pobladores y dueños

de tierras / Cantidad de m2

desocupados

Financiera

3.4

En el año 2017 se crearán las bases para la licitación de la

construcción y futura operación del terminal aéreo de

Arequipa

Recursos humanos, reccursos económicos, recursos

tecnológicos

Publicación de las bases para la

licitación

Cantidad de anuncios publicados

anunciando bases de licitaciónProcesos

3.5

En el año 2018 se habrá concesionado la construcción y

operación del terminal aéreo para la exportación de flores en

Arequipa

Recursos humanos, reccursos económicos, recursos

tecnológicosConcesión realizada Se realizó o no la concesión Cliente

3.6En el año 2019 se iniciará la construcción de la nueva terminal

aérea en Arequipa

Recursos económicos, recursos tecnológicos, recursos

humanos, insumos

Porcentaje de avance de obra para

final de añoObra realizada / Obra total Procesos

3.7Para finales del año 2020 la construcción del terminal aéreo se

encontrará en un 70%


humanos, insumos



3.8Culminar, en el año 2021, la construcción del terminal aéreo

para exportación de flores en el aeropuerto de Arequipa


humanos, insumos



3.9Al final del año 2022 el terminal aéreo para la exportación de

flores en Arequipa estará equipado en un 100%


humanos, insumos

Porcentaje de equipo operativo y

listo para atender al público

Infraestructura operativa para atender

al público / Total de equiposCliente

4.1En el año 2014 el 55% de los empleados de la industria de

flores tendrán contratos formales de trabajo

Recursos humanos, reccursos económicos, información,

supervisoresAgricultores con contrato formal

agricultores que tienen contrato

formal / total de agricultoresProcesos

4.2El 60% de los colaboradores de la industria de flores recibirá

capacitaciones durante el año 2015


económicos, transporteAgricultores capacitados



4.3Para el año 2016 la industria de flores del Perú contará con 257

mil trabajadores


infraestructura

Porcentaje de nuevas contrataciones

realizadas en el año

Trabajadores que ingresaron en 2020 /

Total trabajadoresProcesos

4.4

En el año 2017 el 70% de los trabajadores de la industria de

flores recibirá la totalidad de los beneficios estipulados en la

Ley





4.5En el año 2018 la industria de flores llevará a cabo ferias de

empleo en las provincias de Arequipa y de Lima

Recuross económicos, recursos humanos, transporte,

apoyo de los gobiernos regionales y locales, así como

de MINAG y MINTRA

Personas que dejaron datos en las

ferias

Cantidad de personas que dejaron

datos de contacto para posible

empleo

Procesos

4.6El 70% de los colaboradores de la industria de flores recibirá

capacitaciones durante el año 2019


económicos, transporteAgricultores capacitados



4.7En el año 2020 estarán laborando en la industria de flores un

total de 331 mil personas


infraestructura

Porcentaje de nuevas contrataciones


Trabajadores que ingresaron en 2020 /

Total trabajadoresProcesos

4.8La contratación formal cubrirá al 90% de los trabajadores de la

industria en el año 2021





4.9Para el año 2022 la industria de flores del Perú contará con 375

mil trabajadores dedicados a tiempo completo


infraestructura

Cumplimiento de meta de

contratación

Cantidad total de empleados /

cantidad presupuestadaInterna

OLP OCP

En el año 2023 el

aeropuerto de

Arequipa tendrá

un terminal

exclusivo para la

exportación de

flores, el cual

permitirá

mantener la

cadena de frío.

3

Para el año 2023,

estarán

laborando en la

industria de

flores 400,000

personas de

manera formal

4

101

Tabla 35 (continuación)

Tablero de Control Balanceado de la Industria de las Flores


5.1En el 2014 se contará con un estudio sobre las variedades más

demandadas en cada uno de los cinco mercados principales

Recursos humanos, recursos económicos, recursos

tecnológicosEstudio realizado Se realizó o no el estudio Cliente

5.2En el 2015 el 90% de los agricultores tendrá conocimiento de

estos estudios y de su aplicación


económicos

Agricultores con acceso a los

estudios

agricultores con acceso a los

estudios/ total de agricultoresInterna

5.3En el 2016 estarán disponibles en el país las semillas

certificadas para cultivar las variedades más demandadasInsumos, recursos tecnológicos, recursos económicos

Agricultores con semillas

certificadas

Kg. semillas certificadas / Kg. total de

semillas utilizadasProcesos

5.4

En el año 2017 se habrá reducido en más de un 90% el

contrabando de semillas de flores, las cuales son de dudosa

calidad

Recursos humanos, apoyo del Gobierno central y de

MINAG

Cantidad de semillas de

contrabanado incautadas

Kg. de semillas de contrabanado

incautadasProcesos

5.5Para el 2018, al menos un 50% de los agricultores tendrá

acceso a crédito para la compra de semillas certificadasRecursos económicos, recursos humanos

Porcentaje de semillas vendidas a

crédito por los proveedores

Monto en soles de semillas vendidas

al crédito / Monto total en soles por

venta de semillas

Financiera

5.6En el año 2019 un 60% de los agricultores de flores estará

utilizando alguna variedad de semillas certificadas

Insumos, recursos humanos, recursos económicos,


Porcentaje de flores exportadas que

cuentan con certificado o licencia

Cantidad de flores exportadas cuya

semilla tenia licencia / Cantidad total

de flores exportadas

Cliente

5.7En el año 2020 el Perú contará con al menos un 30% de las

variedades de flores disponibles para clima fríoInsumos, recursos tecnológicos, recursos económicos Variedades cultivadas en el Perú

Cantidad de variedades cultivadas en

el Perú / Total de variedades

disponible

Cliente

5.8

En el año 2021 el 90% de los agricultores habrá recibido

información suficiente sobre los beneficios del uso de semillas

con licencia o certificadas

Recursos humanos, recursos económicos, transporte Alcance de la información

Agricultores que comprendieron la

información sobre semillas

certificadas / Total de agricultores

Interna

5.9En el año 2022 un 80% de los agricultores de flores estará

utilizando alguna variedad de semillas certificadas

Insumos, recursos humanos, recursos económicos,


Agricultores con semillas

certificadas

Kg. semillas certificadas / Kg. total de

semillas utilizadasProcesos

OLP OCP

En el año 2023 el

Perú contará al

menos con un

40% de las

variedades de

flores para clima

frío que existan

en el mundo,

todas ellas con

su respectiva

licencia

5

102

8.3 Conclusiones

La evaluación del presente planeamiento estratégico se realizará utilizando la

herramienta del Balanced Scorecard o Tablero de Control Balanceado. Esta se ha construido

a partir de los objetivos de corto plazo y los recursos requeridos. Fue así que se definieron

indicadores y la fórmula para cada uno de ellos. Estos indicadores se clasifican en cuatro

perspectivas diferentes: (a) aprendizaje interno que miden la capacidad de la industria para

retroalimentarse, (b) procesos, para evaluar la forma en que se están desarrollando las

operaciones, (c) clientes, diseñados desde la perspectiva de los clientes y no desde el interior

de la industria; y (d) financiera, que miden aspectos como financiamiento y retorno.

103

Capítulo IX: Competitividad de las Flores

Dentro del análisis de la competitividad de las flores se incluyen los siguientes

aspectos: (a) análisis competitivo, (b) identificación de las ventajas competitivas, (c)

identificación y análisis de los potenciales clústeres, y (d) identificación de los aspectos

estratégicos de dichos clústeres.

9.1 Análisis Competitivo de las Flores

El análisis competitivo de las flores, se hace con miras al año 2023, donde la situación

será el resultado de la aplicación de este planeamiento estratégico, ya que la situación actual

fue analizada en el Capítulo III. Al igual que como se planteó previamente el análisis de la

ventaja competitiva de las Flores, se hace desde cinco dimensiones: (a) poder de negociación

de los proveedores, (b) poder de negociación de los compradores, (c) amenaza de los

sustitutos, (d) amenaza de los entrantes, y (e) rivalidad de los competidores, o rivalidad

dentro del sector.

Poder de negociación de los proveedores. Como un efecto de la formalización de los

productores y el control de semillas que ingresan al país de contrabando, se tendrá mayor

dependencia de los productores mundiales de semillas certificadas. Aunque esto aumenta el

poder de negociación de los proveedores otorga ventajas a los productores y exportadores de

flores, quienes podrán ingresar a nuevos mercados ofreciendo flores de alta calidad. El mayor

costo de producción seguirá estando asociado con la mano de obra, la cual tiene un bajo

poder de negociación.

Poder de negociación de los compradores. En la medida en que las flores sean

cultivadas de forma sostenible y con certificaciones, el acceso al mercado está garantizado.

Ante el crecimiento que tendrá el Perú como país productor y la negociación directa con

mayoristas, el volumen de compra de cada cliente será pequeño en comparación con el

volumen de producción nacional, por lo que el poder de negociación de los clientes será bajo.

104

Amenaza de los sustitutos. La cantidad de sustitutos está en incremento y se espera

una competencia mayor dentro de 10 años, razón por la cual la amenaza es alta. En este

entorno la mejor forma de competir con éxito será ofrecer flores de calidad, adecuadas a los

gustos de los consumidores, así se obtendrá la preferencia del comprador sobre cualquier otro

bien.

Amenaza de los entrantes. La amenaza será cada vez más baja porque se requiere de

grandes inversiones para infraestructura tipo invernadero y acceso a semillas certificadas. El

Perú tiene una posición geográfica privilegiada, con acceso a los mercados de Estados Unidos

y de Asia, lo que le otorga ventaja sobre otros países latinoamericanos e incluso africanos.

Rivalidad de los competidores. Se espera que la rivalidad en la industria se

incremente durante los próximos años, ya que a nivel mundial el crecimiento es lento, y

además hay países como los vecinos Colombia y Ecuador, o Etiopía que aumentan la

cantidad de flores que producen anualmente y competirán ferozmente por ganar la

preferencia del consumidor. Dentro de este plan estratégico se han dado las herramientas para

competir con éxito, y se basa en calidad, bajos costos y sostenibilidad.

Para lograr mejorar la posición competitiva que tiene el Perú se deben atacar los

siguientes elementos:

Falta de infraestructura para el transporte del producto, preservando la cadena de

frío. Esto se refiere tanto a las carreteras como a los terminales aeroportuarios de

exportación.

Atraso por el terrorismo en algunas zonas geográficas de la sierra donde las

empresas no pudieron asentarse y crecer por muchos años.

Uso de semillas de contrabando y/o de mala calidad, lo cual ha perjudicado la

reputación de los productores locales en el extranjero.

105

Mercado local no desarrollado y poco exigente, por lo que se no mejoran las

condiciones de comercialización. En consecuencia, ante un mercado poco

exigente los productores no se esfuerzan por obtener altos estándares de calidad.

9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas de las Flores

Dentro de las ventajas competitivas que se requiere desarrollar para potencializar el

cultivo y comercialización de flores en el país se tienen las siguientes:

Terrenos aptos, en amplias extensiones.

Infraestructura tipo invernadero, para poder controlar las condiciones del cultivo

Sistemas de control y tecnología para el cultivo y corte.

Personal calificado para que la flor conserve su calidad a lo largo de todo el

proceso.

Acceso a servicios básicos, y principalmente a agua y energía eléctrica, ya que el

riego es esencial así como el mantenimiento en frío del producto ya cortado.

Acceso a los mercados internacionales, a través de la eliminación de las barreras

para la comercialización y a un producto que satisfaga a la demanda de dichos

mercados.

9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de las Flores

El concepto de clúster se refiere a una agrupación de empresas que están

especializadas en cierta actividad productiva, y de cuya unión surge una ventaja competitiva.

A pesar de las múltiples definiciones que existen de clúster, hay tres elementos o dimensiones

que son comunes a ellas (Mitxeo, Idigoras & Molina, 2003):

Dimensión territorial: Las empresas están localizadas en un ámbito geográfico

concreto, más o menos extenso o próximo.

Dimensión sectorial: Las empresas están vinculadas a un sistema de valor

industrial específico.

106

Dimensión cooperativa: Las empresas mantienen relaciones de cooperación y de

complementariedad entre ellas.

Como se mencionó anteriormente, en el Capítulo IV, la mayoría de los productores de

flores ornamentales en el Perú se encuentran ubicados en la provincia de Lima, lo cual da una

concentración geográfica que favorece la conformación de un clúster. Adicionalmente a los

productores, para que el clúster sea una realidad es necesario que haya empresas de logística

que permitan el mantenimiento de la cadena de frío. También los proveedores de insumos y

de asistencia técnica. En base a las condiciones climatológicas de la región macro sur se

propone la conformación de un segundo clúster en la zona de Arequipa.

9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres

Los aspectos estratégicos de los potenciales clústeres, son aquellas características que

determinarán su éxito. Entre ellas se identifican las siguientes:

Proveedores de insumos de calidad, y principalmente de semillas certificadas para

que luego las flores puedan ser exportadas a los mercados más exigentes del

mundo.

Disponibilidad de mano de obra, que sería atraída por la concentración de fuentes

de trabajo.

Asistencia técnica, para poder mejorar la calidad de los productos y también el

rendimiento por hectárea.

Servicios de logística que permitan la distribución de las flores, tanto a nivel

nacional como para el extranjero.

Rentabilidad para todos los miembros del clúster.

9.5 Conclusiones

En la actualidad las flores del Perú no son competitivas debido a: (a) falta de

infraestructura, (b) poco desarrollo de las empresas, (c) uso de semillas de mala calidad, y (d)

107

demanda local no sofisticada. Estas condiciones han hecho que los productores locales no se

esfuercen por mejorar sus condiciones de cultivo y procesamiento, obteniendo productos que

no logran competir con éxito en el extranjero. Son pocos los productores que han

implementado altos estándares y que han desarrollado a su recurso humano, además de

incorporar tecnología. Pero para lograr ser competitivos como industria esto tiene que

generalizarse, lo cual se logrará con la implementación de este planeamiento estratégico.

108

Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones

10.1 Plan Estratégico Integral

En la Tabla 36 se muestra el plan estratégico integral para las flores. En ella se

observa que todo lo presentado en este documento se encuentra alineado, desde la visión

hasta los recursos, pasando por las estrategias, las políticas y los intereses del sector, entre

otros.

10.2 Conclusiones Finales

1. Los distintos actores encargados del cultivo, corte, empaque y comercialización de

flores en el Perú no se encuentran cohesionados como industria, por lo que no han

logrado desarrollar ventaja competitiva. Hasta el momento cada empresa maneja una

postura individualista y no holística, es por ello que el principal reto que tiene este

planeamiento estratégico es vencer este enfoque individual y lograr que los distintos

actores asuman que son parte de una industria y promuevan las prácticas que

desarrollen la competitividad. El liderazgo del sector le corresponde a la Asociación

Peruana de Arquitectura del Paisaje (APAP), quienes tienen que apoyarse en la

Asociación de Exportadores, en PROMPERÚ y en el Ministerio de Agricultura.

2. La visión que se propone para el año 2023 establece que el Perú se colocará entre los

tres primeros exportadores latinoamericanos de flores, y entre los 10 primeros a nivel

mundial; ofreciendo al mercado flores variadas de distintos climas, cumpliendo con

altos estándares de calidad. Para ello deberán alcanzarse los siguientes objetivos de

largo plazo: (a) exportar US$ 87 millones, (b) tener un área de cultivo con

infraestructura de invernadero de 885 hectáreas, (c) contar con un terminal exclusivo

para la exportación de flores, que permita el mantenimiento de la cadena de frío en el

aeropuerto de Arequipa, (d) emplear a 400,000 personas de manera formal, y

109

Tabla 36

Plan Estratégico Integral de las Flores

En el año 2023 se exportarán

flores por un valor FOB total de

US$ 87 millones

El área cultivada de flores en el

Perú será de 885 hectáreas con

infraestructura tipo invernadero,

en el año 2023

En el año 2023 el aeropuerto de

Arequipa tendrá un terminal

exclusivo para la exportación de

flores, el cual permitirá mantener la

cadena de frío

Para el año 2023, estarán

laborando en la industria de

flores 400,000 personas de

manera formal

En el año 2023 el Perú contará al

menos con un 40% de las

variedades de flores para clima

frío que existan en el mundo,

todas ellas con su respectiva

licencia

Objetivo de largo plazo 1 Objetivo de largo plazo 2 Objetivo de largo plazo 3 Objetivo de largo plazo 4 Objetivo de largo plazo 5

1

Importar material genético de buena calidad

y con licencia que permita la

comercialización mundial

X X X X

2Desarrollar mercados alternativos de

exportación en Asia: Japón, Corea y ChinaX X X X X

3

Construir invernaderos para el cultivo,

aprovechando el clima y preservando

calidad

X X X X X

4Penetrar los mercados chilenos y

argentinosX X X X X

5

Potencializar el uso de internet para el

contacto directo entre productores

peruanos y compradores nacionales y

extranjeros

X X X X X

6

Reducir el cultivo de flores tropicales para

exportación y enfocarse en las de clima frío,

ya que las tropicales pesan más y ocupan

mayor volumen incrementando costos de

transporte

X X X X X

7

Construir un mercado mayorista de flores

en la ciudad de Lima, con infraestructura

adecuada

X X X

8

Crear proyectos y programas específicos

por tipo de flor y por zona, así como

continuar con los ya existentes

X X X X

9Adquirir sistemas de información para el

control de los cultivos X X

10Mejorar los sistemas de riego,

modernizándolosX X

11 Aglomerarse como sector X X X X X

12

Desarrollar el mercado de Asia y de la costa

oeste de los EE.UU. para la exportación de

wax flowers

X X X

13

Construir un terminal aeroportuario en

Arequipa para facilita la cadena de

exportación en la sierra

X X X X

14Capacitar y formar el recurso humano que

se necesita X X X X

15Aliarse con universidades para generar

investigación y desarrollo X X X

Indicadores de Procesos:

1. Porcentaje de área cultivada con semillas

certificadas

2. Porcentaje de flores manejadas por la

cadena en frío

OCP 1.1. En el año 2014 un 40%

de los productores nacionales

incorporará en sus cultivos

semillas certificadas

OCP 2.1. Para el año 2014 el 90%

de los agricultores habrá recibido

información sobre las técnicas y

los beneficios del cultivo de

flores en invernadero

OCP 3.1. En el año 2014 se

realizará el proyecto para la

construcción de un terminal aéreo

para la exportación de flores en la

Ciudad de Arequipa

OCP 4.1. En el año 2014 el 55%

de los empleados de la industria

de flores tendrán contratos

formales de trabajo

OCP 5.1. En el 2014 se contará

con un estudio sobre las

variedades más demandadas en

cada uno de los cinco mercados

principales

Indicadores de Clientes:

1. Monto total exportado mensualmente

2. Concesión realizada

3.Porcentaje de equipo operativo y listo para atender al

público

3. Agricultores capacitados

4. Porcentaje de crecimiento en área de

cultivo

5. Cobertura de invernaderos

OCP 1.2. Para el año 2015 las

exportaciones peruanas de flores



de los agricultores tendrá acceso

a préstamos para mejora de

infraestructura

OCP 3.2. Durante el año 2015 se

realizará el Estudio de Impacto

Ambiental (EIA)

OCP 4.2. El 60% de los

colaboradores de la industria de

flores recibirá capacitaciones


OCP 5.2. En el 2015 el 90% de

los agricultores tendrá

conocimiento de estos estudios

y de su aplicación

4. Estudio realizado

5. Porcentaje de flores exportadas que cuentan con

certificado o licencia

6. Variedades cultivadas en el Perú

6. Cantidad de hectáreas cultivadas

7. Proyecto realizado

8. Publicación de las bases para licitación

9. Porcentaje de avance en obra

OCP 1.3. En el año 2016 el Perú

exportará US$ 20 millones en

flores

OCP 2.3. Para el 2016 habrán 200

hectáreas dedicadas al cultivo de

flores en el Perú

OCP 3.3. En el año 2016 el Estado

habrá adquirido y desalojado los

terrenos necesarios para la

construcción del nuevo terminal

áereo en Arequipa

OCP 4.3. Para el año 2016 la

industria de flores del Perú

contará con 257 mil trabajadores

OCP 5.3. En el 2016 estarán

disponibles en el país las

semillas certificadas para cultivar

las variedades más demandadas

en el mundo

10. Agricultores con contrato formal

11. Personas que dejaron sus datos en las

ferias

12. Porcentaje de nuevas contrataciones


OCP 1.4. En el año 2017 la

capacidad de carga de la cadena

de logística en frío habrá crecido

en más de 50% desde el año 2013

OCP 2.4. Un total de 250

hectáreas de cultivos de flores

contará con infraestructura tipo

invernadero en el 2017


crearán las bases para la licitación

de la construcción y futura

operación del terminal áereo de

Arequipa


de los trabajadores de la

industria de flores recibirá la

totalidad de los beneficios

estipulados en la Ley

OCP 5.4. En el año 2017 se habrá

reducido en más de un 90% el

contrabando de semillas de

flores, las cuales son de dudosa

calidad

13. Agricultores que utilizan semillas

certificadas

14. Cantidad de semillas de contrabando

incautadas

OCP 1.5. Las exportaciones

peruanas de flores crecerán en

20% durante el año 2018

OCP 2.5. Para el año 2018 al

menos el 50% de los agricultores

de flores tendrá acceso a

préstamos para mejora de


OCP 3.5. En el año 2018 se habrá

concesionado la construcción y

operación del terminal aéreo para

la exportación de flores en

Arequipa

OCP 4.5. En el año 2018 la

industria de flores llevará a cabo

ferias de empleo en las

provincias de Arequipa y de

Lima

OCP 5.5. Para el 2018, al menos

un 50% de los agricultores

tendrá acceso a crédito para la

compra de semillas certificadas

Indicadores de Aprendizaje interno:

1. Porcentaje de cumplimiento de metas de ventas

2. Cumplimiento de metas en cobertura de cultivos

3. Estudios de Impacto Ambiental realizados

Indicadores Financieros:

1. Porcentaje de aumento en ingresos por

exportaciones

2. Porcentaje de agricultores que han tenido

préstamos en los últimos 12 meses

OCP 1.6. En el año 2019, el Perú

exportará US$ 38 millones en

flores


tendrán 400 hectáreas bajo

invernadero dedicadas al cultivo

de flores

OCP 3.6. En el año 2019 se iniciará

la construcción de la nueva

terminal aérea en Arequipa

OCP 4.6. El 70% de los

colaboradores de la industria de

flores recibirá capacitaciones



de los agricultores de flores

estará utilizando alguna variedad

de semillas certificadas

4. Cumplimiento de meta de contratación

5. Agricultores con acceso a los estudios

6. Alcance de la información

3. Préstamos recibidos

4. Valor pagado por metro cuadrado

5. Porcentaje de semillas vendidas a crédito

por los proveedores







contará con 550 hectáreas de

cultivo de flores con

infraestructura tipo invernadero,

para especies de alto valor que

requieren de esta estructura

OCP 3.7. Para finales del año 2020

la construcción del terminal aéreo

se encontrará en un 70%

OCP 4.7. En el año 2020 estarán

laborando en la industria de

flores un total de 331 mil

personas


contará con al menos un 30% de

las variedades de flores

disponibles para clima frío

OCP 1.8. Para el año 2021 las

exportaciones peruanas de flores







OCP 3.8. Culminar, en el año 2021,

la construcción del terminal aéreo

para exportación de flores en el

aeropuerto de Arequipa

OCP 4.8. La contratación formal

cubrirá al 90% de los

trabajadores de la incdustria en

el año 2021


de los agricultores habrá recibido

información suficiente sobre los

beneficios del uso de semillas

con licencia o certificadas


exportará US$ 71 millones en flores

OCP 2.9. En el año 2022 el área

cultivada de flores en el Perú


OCP 3.9. Al final del año 2022 el

terminal aéreo para la exportación

de flores en Arequipa estará

equipado en un 100%

OCP 4.9. Para el año 2022 la

industria de flores del Perú contará

con 375 mil trabajadores dedicados a

tiempo completo


de los agricultores de flores

estará utilizando alguna variedad

de semillas certificadas

Misión: La

industria de

flores en el Perú

produce flores

cortadas de

excelente

calidad,

atendiendo

estándares

internacionales,

y de diversas

variedades. Con

estas flores

abastece el

mercado

nacional y

genera divisas a

través de la

exportación, lo

cual puede

lograr gracias a

inversiones en

infraestructura

y tecnología, así

como a tener

personal

motivado y

calificado

Visión

Valores:

Satisfacción del

cliente, respeto y

tolerancia,

desarrollo

humano,

innovación y

rentabilidad

En el año 2023 el Perú se encontrará entre los tres primeros exportadores Latinoamericanos de flores, y entre los 10 primeros a nivel mundial. Ofreciendo al mercado flores variadas de distintos climas cumpliendo con altos estándares de calidad

Intereses del sector: Acceder a mercados de

exportación no tradicionales; contar con mercados

nacionales formales y en crecimiento; contar con

infraestructura que permita establecer operaciones

logísticas de exportación adecuadas a este producto;

tener mano de obra suficiente; y tecnificar el proceso

de producción

Objetivos de Largo Plazo Principios Cardinales:

Influencia de terceras partes Lazos

pasados y presentes

Contrabalance de intereses

Conservación de los enemigos

Estrategias Políticas

1. Vigilar los efectos en el medio ambiente, disminuyendo el

impacto negativo 2. Promover el desarrollo profesional y

humano 3. Actuar de forma cohesionada 4. Respetar el

marco legal 5. Alcanzar altos estándares de calidad

Indi

cado

res

del T

able

ro d

e C

ontro

l Int

egra

do


impacto negativo 3. Actuar de forma cohesionada 4.

Respetar el marco legal 5. Alcanzar altos estándares de

calidad

2. Promover el desarrollo profesional y humano 3. Actuar

de forma cohesionada 4. Respetar el marco legal 5.

Alcanzar altos estándares de calidad





Código de ética:

Cuidar y

proteger el medio

ambiente; ofrecer

trabajos dignos,

con pago justo y

trato equitativo;

rechazar toda

forma de

discriminación;

conocer,

comprender y

cumplir todas las

leyes y

regulaciones;

contribuir al

desarrollo

humano de las

zonas rurales; y

cumplir a los

clientes con el

producto

ofrecido





2. Promover el desarrollo profesional y humano 3. Actuar

de forma cohesionada 4. Respetar el marco legal 5.

Alcanzar altos estándares de calidad














impacto negativo 3. Actuar de forma cohesionada 4.

Respetar el marco legal 5. Alcanzar altos estándares de

calidad





Objetivos de corto plazo

Recursos: Humanos, económicos, tecnológicos, de infraestructura y de conocimientos

















110

(e) poseer la licencia de al menos el 40% de las variedades de flores de clima frío que

se cultiven en ese momento en el mundo.

3. El mercado mundial de flores presenta un crecimiento reducido, pero hay

competidores relativamente nuevos como el caso de Etiopía que incrementan

anualmente su producción. Esto muestra que la demanda reacciona favorablemente

ante mejores condiciones de venta, beneficiando a nuevos productores sobre los

tradicionales. Esto llevó a desarrollar estrategias agresivas, que permitan no sólo el

desarrollo del mercado local sino también la penetración de mercados extranjeros no

tradicionales, donde hasta la fecha Colombia y Ecuador tienen el liderazgo.

4. El mercado nacional de flores es altamente informal, con semillas de contrabando y

un manejo del producto de forma artesanal, sin estándares de calidad ni uso de

cadenas en frío. Este planeamiento estratégico propone la construcción de un mercado

mayorista especializado en la ciudad de Lima, que permita la preservación de las

flores hasta que llegan al consumidor final, alargando su vida útil.

5. Para triunfar a nivel internacional es esencial mantener una cadena de frío desde el

corte de la flor hasta que llega al consumidor final. Actualmente, las flores son

exportadas por el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez, por el mismo que salen

todos los productos peruanos que utilizan la vía aérea, saturando la terminal. Por lo

que se propone la construcción de una terminal especializada para la exportación de

flores en la ciudad de Arequipa, lo cual también reducirá los costos del transporte

terrestre, facilitando las labores de logística, y aprovechando la cercanía a los

mercados de Chile y Argentina.

10.3 Recomendaciones Finales

1. La Asociación Peruana de Arquitectura del Paisaje (APAP) debe iniciar la

implementación de este planeamiento estratégico brindando información completa y

111

oportuna tanto a productores como a exportadores, así como a todos los entes que

componen la industria de flores en el Perú. Esto incluye el diseño de un plan

motivacional que permita a las personas ver a la planeación estratégica como algo

tangible, que tendrá resultados beneficiosos directos para ellos, aunque los mismos no

sean inmediato sino de largo plazo.

2. Una vez que se comprende que la implementación estratégica demanda cambios es

importante que el área de competitividad del MINAG realice la gestión de los

mismos. De esta forma se logrará migrar de la situación actual hacia la situación

esperada que es la visión que se tiene para la industria en el año 2023, manteniendo la

motivación en el personal y enfocados en un objetivo común. Para lograr esto es

necesario brindar información suficiente en el momento correcto.

3. El área de lucha contra el contrabando de INDECOPI debe eliminar la práctica del

contrabando y/o del uso de semillas no certificadas mediante la imposición de multas

severas. Hay que lograr que los agricultores comprendan que a pesar de que estos

insumos son más económicos terminan por limitar su rentabilidad. Esto ocurre porque

las flores sin certificación están condenadas al mercado nacional informal, donde los

precios que se pagan son los menores.

4. Los propietarios de las empresas floricultoras, que destinan su producción al mercado

nacional, en apoyo con la Asociación Peruana de Arquitectura del Paisaje, deben de

atender el mercado local, para reducir las importaciones, promoviendo la compra del

producto local, y que este sea de excelente calidad. Para ello hay que enseñar a los

consumidores sobre las características de una buena flor, su cuidado y duración una

vez que ha sido cortada.

112

5. Se recomienda que la Asociación Peruana de Arquitectura del Paisaje (APAP), junto

con el gobierno central y los ministerios, así como en coordinación con los gobiernos

locales, logren un trabajo conjunto para permitir la implementación de las estrategias

diseñadas y evaluadas en este planeamiento estratégico. Solo con el apoyo

gubernamental se lograrán hitos importantes como la construcción de una terminal

aérea para la exportación de flores en Arequipa o la creación de un mercado mayorista

especializado y con infraestructura adecuada en la ciudad de Lima.

10.4 Futuro de la las Flores

El futuro que se visualiza para el cultivo, corte, empaque y comercialización de las

flores, gracias a la implementación de este planeamiento estratégico se presenta desde cinco

perspectivas: (a) administrativo – político, (b) económico – marketing, (c) social – laboral,

(d) tecnológico – sistemas de información, y (e) ecológico – ambiental

Administrativo – político: Los actores relacionados con las flores en el Perú estarán

cohesionados como una industria, bajo el liderazgo de la Asociación Peruana de Arquitectura

del Paisaje, lo cual permitirá la implementación de las estrategias diseñadas y alcanzar la

visión en el año 2023. La industria respetará las licencias internacionales, condenando la

práctica de la piratería al no adquirir más semillas sin certificación o de contrabando.

Además, se buscará que el Estado aprese y condene a aquellos que contrabandean insumos

y/o productos florícolas.

Económico – marketing: En el año 2023 la industria de flores en el Perú será

reconocida a nivel mundial por producir flores de excelente calidad, en cuanto al largo y

grosor del tallo, así como en distintas variedades y colores. Esto lo harán entregando siempre

a sus clientes el producto exacto solicitado y en el tiempo requerido. Gracias a esto se

lograrán exportaciones con un valor FOB de US$ 87 millones.

113

Social – laboral: Se contará con más de 400,000 empleados quienes trabajarán

disfrutando de todos los beneficios que establece la legislación peruana, en un ambiente que

promueve el aprendizaje y la capacitación constante, premiando el mejor desempeño.

Tecnológico – sistemas de información – infraestructura: La industria de flores no

solo será reconocida a nivel internacional, sino también dentro del Perú, ya que abastecerá el

mercado local con flores de calidad. Para ello contará con una red de distribución a través de

mercados formales con condiciones de infraestructura adecuadas para la preservación del

producto.

Ecológico – ambiental: Las empresas que cultiven flores tendrán sistemas de

información para monitorear las condiciones climáticas, y mitigar los posibles efectos

adversos sobre el producto. Reconociendo la importancia que tiene el agua para la vida y para

el crecimiento de las plantas, se tratarán los desechos para evitar la contaminación y también

se tratará el agua que ingresa a la plantación para evitar pérdidas y/o daños.

114

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global-flower-trade

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World Economic Forum [WEF]. (2013). Global Competitiveness Report 2012-2013.

Recuperado


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Apéndice A: Entrevista a Productor y Exportador de Flores Ecuatoriano

Nombre: Santiago Jaramillo

Fecha: 10 de abril del 2013

1. ¿A qué se debe el éxito que tiene el Ecuador como país exportador de flores?

El 75% del área cultivada es rosas, el resto está distribuido en varios cultivos a los que

se les llama flores de verano, unos bajo invernadero como claveles por ejemplo y otros al aire

libre como gypsophila. Este grupo de cultivos que no son rosas más bien han mermado su

crecimiento y en algunos casos se ha reducido sus áreas de cultivo, la razón es que no son

competitivos en el transporte y el continuo incremento de los costos de producción ha hecho

que algunos de ellos sean inviables.

En el caso de las rosas el relativo éxito es fundamentalmente por tres razones. La

primera es porque las condiciones climáticas de los principales valles donde se cultiva rosas

son óptimos, como la luz, calidad del agua, temperatura y humedad. Las rosas de óptima

calidad para los mercados internacionales están entre los 2,800 y 3,000 metros sobre el nivel

del mar. La segunda razón es porque en el Ecuador los empresarios han realizado fuertes

inversiones en renovaciones varietales, es decir “estamos a la moda” a diferencia con

Colombia donde las variedades abastecen el mercado de supermercados donde las variedades

no son tan importantes y más bien es importante los colores (rojo, blanco, amarillo, naranja,

rosado, etc.). La tercera razón y no menos importante es el manejo y especialización de los

rosicultores. Desde hace muchos años en el Ecuador se ha implantado las plantaciones con

alta tecnología en riego e invernaderos, es decir se ha hecho uso de tecnología de punta que

facilita la obtención de una buena calidad a más de un cuidado optimo en el proceso de

selección y empaque del producto.

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La suma de todo esto hace que mucho del producto ecuatoriano sea único en

mercados especializados como Rusia y Europa por ejemplo donde se ha logrado obtener una

diferenciación en los precios.

2. ¿Cuáles son las principales industrias de apoyo?

El transporte sin duda alguna es el principal sector de apoyo pues en las ventas totales

del país, al menos el 30% es transporte. En el caso de producción, el 50% es mano de obra,

otro 15% es agroquímicos y fertilizantes. Dependiendo el tipo de empaque, este costo puede

variar entre el 12 y el 18%. El resto son gastos administrativos, servicios, etc. Sin duda

alguna el transporte es la principal industria de apoyo al sector, pero con alrededor de un 30%

más caro que Colombia, es decir, transportar flores del Ecuador al mundo, comparado con

Colombia es más caro y la razones son varias, entre ellas la intermediación de cargueras (en

Colombia no hay este paso intermedio, pero necesario en Ecuador) y la poca carga de bajada

al Ecuador, en Colombia al parecer la importación vía aérea es muy importante lo que ayuda

a bajar costos de la carga de subida. (Siempre un flete es más barato cuando hay carga de ida

y vuelta).

3. ¿Ha sido el apoyo del Estado factor clave en el desarrollo del sector o no?

En una industria que lleva alrededor de unos 25 años de manera importante, el Estado

no le ha prestado mucha atención. Y con esto no quiero decir que no ha hecho nada, pero el

apoyo recién ha empezado muy tibiamente con ProEcuador por ejemplo en el caso de ferias

por poner un ejemplo. Conocemos que en Colombia este rubro de promoción de flores

exclusivamente bordea los U$ 700.000 para este año en alrededor de 21 ferias, en transporte

no creo que se haya hecho mucho, peor aún ahora con el nuevo aeropuerto donde es una

concesión privada y Latacunga no tiene mucha viabilidad pues el 70% de la floricultura se

encuentra de Quito hacia el norte, es decir movilizar la carga al aeropuerto del sur siempre

será más costoso. Mover 1 caja de Quito al aeropuerto puede costar 1 dólar, la misma caja

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moverla de Quito a Miami cuesta 35 dólares. (Esto es solo para que te hagas una referencia

de los costos de transporte internos y externos). Yo me atrevería a decir que el estado ha

tenido a lo largo de los años más bien una tibia participación sin tomar en cuenta que este

sector es un gran generador de empleo por área. Se ocupan 12 personas por hectárea, cosa

que no hace ningún otro sector agrícola.

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Apéndice B: Entrevista a Productor de Flores Peruano

Nombre: Dagoberto Díaz Díaz

Profesor de CENTRUM Católica y especialista en flores

Fecha: 21 de marzo del 2013.

1. ¿Cuáles son las categorías de negocio que existen en el mercado de flores?

a. Flores de corte (ejemplo: rosas, claveles, lirios, etc.).

b. Acompañantes- follaje (fillers): son rellenos que acompañan a las flores de corte,

como por ejemplo ramillas con hojas: ejemplo: lluvia, montecasino, espárrago

ornamental, etc.

c. Viveros: cultivar plantines para luego vender para parques y jardines (casas,

municipios, etc.).

2. ¿Cuáles son los países que están inmersos en el negocio floricultor?

a. Colombia: que es el primer productor.

b. Holanda: como primer exportador en el mundo.

c. Ecuador

d. Israel

e. Francia

f. Entre otros

Las grandes inversiones de flores, en Suramérica, empezaron en Perú y por el

terrorismo se van a Colombia y Ecuador. Por ejemplo vino a Perú Flor América y compró

200 hectáreas en el callejón de Huaylas.

3. ¿Cuáles son las principales zonas productoras en el Perú?

Desde Carhuas hasta Caraz

Santa Rosa de Quibes

Tarma: con proyecto interesante de gladiolos

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Canta

Cerca al aeropuerto Jorge Chávez (ahí están los Japoneses Ikeda con claveles).

Cajamarca: al costado del aeropuerto hay rosas

Arequipa: proyectos importantes de rosas, claveles (exportando mucho a Chile).

Iquitos: con proyecto interesante de heliconias

Pucallpa: con proyecto interesante de heliconias

Huánuco: con proyecto interesante de hortensias

San Ramón: con flores tropicales en general

Ica: wax flower: es un acompañante de zonas desérticas (no se siembra ni en

Colombia ni Ecuador).

Entre otros.

Lo ideal es cultivar a las rosas en invernadero, básicamente para que la lluvia no entre

al botón floral al momento de abrirse ya que lo honguea. Invernaderos hay en Yungay y en

Cajamarca. Las demás flores se cultivan en el Perú al aire libre. Hay que resaltar que en

Ecuador y Colombia todo es con invernadero ya que es un ambiente controlado, donde se

regula la temperatura y humedad.

4. ¿Cuáles son los principales insumos?

El material genético es el insumo básico, ya que determina la variedad y la calidad.

Este material no es producido en el país porque se carece de la tecnología, por lo que se

importa de: (a) Holanda, (b) Alemania, (c) Francia, (d) Israel, (e) etc. Estas semillas vienen

con licencia donde se protege la propiedad intelectual de la variedad. Es la única forma para

que el Perú posteriormente pueda exportar.

5. ¿Considera que la demanda de flores es estacional?

Por supuesto que es estacional y las fechas donde aumenta la demanda de flores son:

Dos semanas previas a san Valentín.

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Dos semanas previas a navidad.

Dos semanas previas al día de la madre.

En estas tres ocasiones del año se vende al menos el 90% del total anual.

6. ¿Qué oportunidades tiene la industria de flores para desarrollarse en el Perú?

Tierras muy buenas, con muchos pisos ecológicos, con zonas tropicales tales como las

que tiene Ecuador y Colombia.

a. Los diferentes microclimas del Perú, permiten tener diferentes variedades de

flores.

b. Las flores tropicales son un negocio que está creciendo mucho. En el año 2000

aproximadamente entre el 5 – 6% de las exportaciones de flores correspondían a

flores tropicales, y en el año 2013, corresponde entre el 12- 13% (aumento dado

sobre todo en los últimos 3 años). Ecuador está exportando muchas flores

tropicales provenientes de Guayaquil.

c. Gracias al clima Perú produce flores todo el año (menos la wax flower que es

estacional).

d. El wax flower (acompañante) crece en el desierto con poco agua. Se produce por

ejemplo en Ica. No hay ni en Ecuador ni en Colombia. Los Israelitas conocen bien

este tema. Cada vez aumenta su mercado.

7. ¿Cuál es la problemática que enfrenta la industria de flores en el Perú?

a. Tenemos mala calidad varietal. Seguimos con variedades antiguas, no importamos

material genético bueno, y si lo hacemos es por contrabando y no tenemos luego

licencia para exportarlo, quedando solo en el mercado nacional.

b. Debemos mejorar en tener más invernaderos como lo tiene Ecuador y Colombia.

Mejorar además nuestra tecnología y metodología de producción.

c. Faltan especialistas por variedades de flores.

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d. Falta desarrollar el transporte y la logística de la cadena de frio al interior del país.

Por ejemplo de Huánuco a Lima hay trocha en ciertas partes, no hay camiones

refrigerados.

e. No hay almacenes adecuados de frio en almacén. Las flores deberían estar

almacenadas sin ningún otro producto a su costado, ni alimentos agropecuarios ya

que emanan gas etileno que es un gas de la maduración. Solo hay 2 almacenes de

frio en el aeropuerto: “Frio Aéreo” y “Talma”, a ambos les falta espacio y además

se mezcla con otros productos agropecuarios.

f. No hay almacenes de frio en provincia. Solo algunas empresas privadas tienen los

suyos, pero para uso propio.

g. Falta hacer Investigación y Desarrollo.

h. Falta desarrollar mercados.

i. Escasez de mano de obra especializada y no especializada. Este sector es

altamente demandante sobre todo en mano de obra no especializada, más aun en

época de cosecha.

8. ¿Cuáles son los principales mercados para las flores tropicales?

a. Chile.

b. Argentina.

c. Paraguay

d. Uruguay.

e. Estados Unidos

f. Asia Pacífico

g. Entre otros.

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Apéndice C: Entrevista a Presidente del Comité de Floricultura de ADEX

Nombre: Ing. Rodolfo Bachmann

Empresa: Comité de Floricultura de ADEX

Fecha: 12 de mayo del 2013.

1. ¿Me podría nombrar las empresas de Floricultura más importantes a nivel

nacional?

a) Las cinco empresas floriculturas productores y exportadores más grandes a nivel

nacional son:

Roots Perú

Flores Esmeralda

Florisert

Vivero del Golf los Inkas

Exo Perú (es netamente exportador, no es productor)

b) El mercado local de flores en Perú está dominado básicamente por:

Rosatel

Kukyflor

EvyFlor

c) El mercado local de plantas en Perú está dominado básicamente por:

Vivero del Golf los Inkas

Asociación de vendedores del mercado mayorista de Acho.

2. ¿Qué tipos de productos comercializa el sector de Floricultura?

La floricultura básicamente está dividida según los siguientes rubros:

a. Rubro de Flores: Involucra flores cortadas, follaje cortado y flores exóticas.

Desarrollado tanto para el mercado nacional como para exportación.

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b. Rubro de plantas: Son plantas en bolsa con sustrato. Desarrollado únicamente para

mercado nacional.

3. Desde su punto de vista, ¿cuál es la problemática que actualmente atraviesa el

sector?

El mercado Colombiano exporta más de US$ 1,000 millones anuales de flores. En los

últimos 40 años, Perú ha exportado menos de US$ 10 millones anuales. En lo referido al

mercado nacional, se encuentra básicamente dominado por florerías informales y de baja

calidad, lo cual no ayuda en formar una cultura de calidad. El sector de Floricultura nacional

a pesar de tener diversos microclimas y diversos tipos de suelos para la adaptación de una

serie de variedades con valor internacional, muestra un detenimiento muy marcado de su

industria, explicado básicamente por las siguientes causas:

La industria de la floricultura en el Perú es una industria complicada. Básicamente

porque el aeropuerto Jorge Chávez se encuentra alejado de las zonas productoras,

a diferencia de Ecuador y Colombia que si tienen floricultura cerca al aeropuerto.

Para el desarrollo de una floricultura nacional eficiente, es muy importante tener

un diferencial térmico marcado entre el día y la noche. Esto lo conseguimos en la

sierra Peruana. Pero es difícil conseguir un número significativo de hectáreas

planas en la sierra.

Las flores necesitan una alta inversión. Se trata de un negocio donde se dice que si

quieres ganar 1 millón de dólares, debes de invertir 2 millones de dólares. Muchos

empresarios han fracasado por no haber realizado una inversión moderna y

eficiente, tratando de ahorrar inútilmente de ahorrar costos. Son pocas las personas

que han hecho una alta inversión adecuada. Para poner un ejemplo, el costo para la

implementación de un invernadero de rosas es de aproximadamente US$ 300,000

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por hectárea. Por otro lado, la mecanización en floricultura es muy especializada y

cuesta mucho (comparado a la agroindustria que es fácil de mecanizar).

La crisis Europea se ha dejado sentir en la floricultura y todavía va a dejar

secuelas en el sector. Básicamente esto ha ocasionado que los Europeos compren

flores baratas, sobre todo del continente Africano, afectando no solo a los grandes

productores, sino también a nosotros.

A diferencia de los productos de agroexportación donde el flete está determinado

por el peso de la carga, en floricultura el flete está determinado tanto por el peso

como por el volumen, por lo que países como por ejemplo: Ecuador, Colombia

(conocidos por sus flores) y Guatemala (conocido por su follaje) por su cercanía a

Estados Unidos, muestren ventajas comparativas en relación al Perú. Esta es una

de las razonas por las cuales las alternativas de floricultura, como la exportación

de flores tropicales y de bouquets, no tienen éxito.

Lima alberga a casi un tercio de la población nacional, por lo que su mercado

nacional está concentrado, pero lamentablemente es muy informal y los

consumidores están mal acostumbrados a la mala calidad. Existen dos mercados

mayoristas de flores: a) el mercado mayorista de Evitamiento, b) el mercado

mayorista de Acho. La comercialización se da en la misma calle, no se trabaja con

boletas ni facturas y existen malas condiciones de presentación y manejo en

general de las flores y plantas comercializadas, dando un mal aspecto. Por otro

lado, muchos viveros (algunos en Villa del Salvador, Lurín, etc.) son también

informales y no guardan una calidad necesaria para enseñar al consumidor

nacional a valorizar.

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Los productores y compradores a nivel nacional están atomizados. No existe una

verdadera sincronización entre ellos. No existen productores ni compradores

realmente grandes. En ADEX solo existen cuatro asociados que pagan su cuota.

Es sumamente complicado importar material genético ya que su importación es muy

lenta y con muchos trámites. Los holandeses no venden al Perú las últimas y mejores

variedades de flores, debido a la mala reputación de “piratas” que se ha hecho el

Perú. Por otro lado, existe mucho “mercado negro” de variedades traídas de Ecuador

y Colombia, lo que imposibilita desarrollar una industria nacional seria y formal.

Centros de venta como ACE HOME CENTER, MAESTRO, SODIMAC, venden

plantas muy baratas y no son de muy buena calidad, además de ubicarlas sus

plantas en una esquina oscura, donde la planta no recibe luz, y finalmente esto

hace que los consumidores obtengan una planta de mala calidad y esto no ayuda a

desarrollar un buen mercado. El éxito de estas tiendas en Chile, básicamente se

debe a que el público consumidor si valora la calidad, lo cual los lleva a ofrecer un

producto superior.

Falta de mano de obra especializada.

Alta existencia de empresas informales o con baja tecnología.

Escasez de mano de obra no especializada. Otras industrias nacionales también son

altamente demandantes de personal, tal como la floricultura también lo es.

En lo referente a flores tropicales (menos del 2% de flores a nivel nacional), si bien

es cierto que son flores de aspecto muy bonito, son flores grandes y pesadas. No es

una buena alternativa de exportación porque el flete de exportación se encarece por

su volumen, siendo la empresa más grande el Vivero del Golf Los Inkas con su

centro de producción en San Ramón, existiendo además otros productores en Tingo

María, San Martin, Pucallpa, Iquitos, etc., debiéndose pagar mucho en flete hasta el

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aeropuerto de Lima. Actualmente Guatemala y Costa Rica son importantes

productores de flores tropicales, siendo además su mercado un nicho muy pequeño.

4. Desde su punto de vista, ¿Qué acciones se debería tener en cuenta para volver más

competitivo al sector?

En primer lugar se debe de educar al mercado local a tener una cultura de calidad por

las flores y plantas que compra para que sepan valorar un producto bueno al momento de

decidir su compra (Kukyflor y Rosatel están haciendo un trabajo de concientización nacional

muy importante). Ello implica tomar una serie de medidas tales como:

La municipalidad de Lima hace 15 años ha ofrecido mudar a los vendedores de

Evitamiento y Acho al mercado de Santa Anita, con la finalidad de convertirse en

un mercado mucho más serio en todo aspecto.

El servicio de Aduanas, SENASA, debe ser más riguroso al momento de verificar

el ingreso al país de variedades de contrabando, lo cual daña la imagen del Perú.

El Perú debería extender sus rutas aéreas de Arequipa hacia Chile y Argentina, ya

que son países importadores de flores (facilidad por tema de logística y cercanía).

Seguir desarrollando proyectos específicos, tales como las Hortencias en el

departamento de Huánuco, Wax Flowers en Ica, Gypsophila en Huaraz, entre

otros.

Se necesita el apoyo de diferentes instituciones del Estado para desarrollar la

floricultura en el Perú, y darle seguimiento hasta la puesta en marcha y operación

del proyecto. Sierra Exportadora desea impulsar la floricultura en Huánuco.

Debemos desarrollar mercados alternativos de exportación, y no concentrarnos

tanto en Estados Unidos. Existen mercados interesantes como Japón, Taiwán, Corea

del Sur, y demás mercados asiáticos. Es importante tener en cuenta que si se

incrementa 50 hectáreas adicionales de “Wax Flower” en el Perú, su exportación no

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sería tan fácil ya que la oferta internacional crece más que la demanda internacional

por este producto.

Mejorar la tecnología de nuestros viveros y aprovechar nuestra ventaja

comparativa de suelo, clima. Tener en cuenta que Chile necesita pagar calefacción

para desarrollar su floricultura, Perú no lo necesita. El reto está en volvernos

competitivos, y sobre todo desarrollar el mercado nacional.

Acciones importantes como lo hizo Carmen Iberico de la empresa PAIPERU,

organizando ferias de floricultura en Miraflores para promover este sector.

Desarrollar alianzas estratégicas con Inversionistas extranjeros con la finalidad de

impulsar nuestra industria nacional (Los holandeses son los principales

exportadores importadores de flores en el mundo).

Desarrollar un Plan Estratégico a nivel nacional para el sector Floricultura, el cual

no existe.

Lima tiene la ventaja de tener un aeropuerto internacional en la costa, el cual por

su infraestructura permite hacer cargas más pesadas, mientras que los aeropuertos

de Ecuador, Colombia, están en la sierra, no permitiendo hacer cargas de la misma

magnitud que el Perú (ligera ventaja).

Desarrollar estrategias empresariales entre los inversionistas floricultores. Al tener

el clima controlado dentro del invernadero, cualquier fracaso, se reduciría ya sea

al tema gerencial o a una caída en el precio de mercado.

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Apéndice D: Visita al Mercado Mayorista de Flores Piedra Lisa

Fecha: 18 de junio del 2013

Lugar: Cercado de Lima, al costado de la Plaza de Toros de Acho

Sector plantas ornamentales

Figura D1. Foto del sector plantas ornamentales en el mercado mayorista de Piedra Lisa.

Figura D2. Foto del sector plantas ornamentales en el mercado mayorista de Piedra Lisa

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Figura 3D. Foto del sector plantas ornamentales en el mercado mayorista de Piedra Lisa

Observaciones de los investigadores: (a) predomina la informalidad, (b) los

comerciantes en lo posible tratan de tener las cosas limpias y ordenadas, (c) no hay un

sistema ordenado de estiba, (d) las plantas no tienen garantía ni calidad asegurada, y (e) en

los pasadizos se hace negocio.

Sector flores cortadas, follajes y bouquets

Figura 4D. Gypsophila (lluvia), pompón y gladiolos

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Figura 5D. Follajes (esparrago ornamental y totora)

Observaciones de los investigadores: (a) todas las flores juntas, (b) follaje y flores en

el mismo ambiente, (c) pueden haber rebajas hasta del 40% en el precio, (d) los precios son

muy cambiantes entre tienda a tienda, (e) se comercializan flores de contrabando del

exterior, sobre todo rosas de Ecuador, y (f) predomina la informalidad y el desorden.

Figura D6. La venta de flores y plantas se da en el mismo lugar, mezclado incluso con frutas

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Arreglos florales

Figura D7. Arreglos florales que se venden en los pasillos

Figura D8. Elaboración de arreglos florales en el mismo punto de venta

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Tiendas más especializadas dentro del mercado de flores

Figura D9. Los puestos de ventas están claramente delimitados y tienen anuncios con nombre

Figura D10. Incluso se aceptan tarjetas de crédito

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Exteriores del mercado de flores

Figura D11. Se utilizan taxis para hacer delivery de la mercancía

Figura D12. Hay desperdicios y suciedad

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Venta de otros productos afines

Figura 13D. Tierra, compost y humus

Figura 14D. Macetas

Figura 15D. Tijeras y herramientas de jardinería

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Despacho de los productos

Figura 16D. El producto vendido es puesto en el exterior del mercado

Figura 17D. Sistema de estiba informal

Conclusiones de los investigadores. Las plantas y flores sin garantía, de calidad

dudosa y el servicio deficiente, hace que el consumidor Peruano no tenga Fe ni cree un hábito

y cultura idónea sobre la floricultura, tal como si la pueden tener los holandeses, o los

mismos colombianos y ecuatorianos.

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Datos de precios levantados por los investigadores:

1. Gypsophila (lluvia): Paquete: S/. 2. Procedencia: Huaraz y Tarma.

2. Claveles: paquete de 12 unidades: S/. 2. Procedencia: Caraz

3. Rosa nacional: 1 docena: S/. 5. Procedencia: Mala, Huaraz

4. Rosa importada: 1 docena: S/. 18. Procedencia: Ecuador

5. Gladiolos: Paquete de 12 unidades: S/. 9. Procedencia: Tarma

6. Hortencia: 1 unidad de flor: S/. 1. Procedencia: Huánuco

7. Retama: 1 paquete: S/. 5. Procedencia: Huancayo

8. Lirio: 1 unidad de flor: S/. 4.5

9. Espigas: 50 unidades: S/. 2

10. Pompones: Paquete de 12 unidades: S/. 12. Procedencia: Huaraz

11. 1 planta de orquídea con maceta: S/. 100. Procedencia: selva peruana

12. 1 flor de orquídea: S/. 15. Procedencia: selva peruana

13. 1 unidad de flor Heliconia: S/. 1.5. Procedencia: selva peruana

14. 1 unidad de flor anturias: S/. 6. Procedencia: Ecuador

15. Tulipán: paquete de 10 unidades: S/. 40. Procedencia: Ecuador

16. Ginger: 1 docena: S/. 15. Procedencia: selva peruana

17. Arreglo floral de 25 cm: S/. 15

18. Arreglo floral 35 cm: S/. 25

19. Arreglo floral 45 cm: S/. 35

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Apéndice E: Entrevista a Gerardo Taboada Changanaquí

Nombre: Gerardo Taboada Changanaquí

Cargo: Gerente de Producción

Organización: Esmeralda Farms del Perú S.A.C.

Fecha: 28 de agosto del 2013.

1. ¿Con qué variedades de flores trabaja Esmeralda Farms?

Esmeralda Farms en Perú trabaja con Hypericum androseanum y con Gypsophila

básicamente (ambos ubicados en el departamento de Ancash, provincia de Yungay), y

haciendo algunos ensayos en Sayán con Wax Flower, girasoles, gerberas. Cabe resaltar que la

empresa Esmeralda Farms tiene sucursales en México, Ecuador, Colombia y Costa Rica.

Trabaja con girasoles como con hortensias, crisantemos, entre otras.

2. ¿Hacia qué mercados se dirige su producción?

Esmeralda Farms únicamente se centra en el mercado extranjero, básicamente en

Estados Unidos y Europa. Aproximadamente el porcentaje exportable de la Gysophila es del

85% y del Hypericum es el 95%, la diferencia se descarta para evitar que el mercado nacional

piratee la genética, además por ser de baja calidad.

3. ¿Qué nos comenta acerca del dueño de la empresa?

El dueño es el señor Peter Ulrich, actualmente vive en Estados Unidos, y es el pionero

de la floricultura de calidad y de exportación en el Perú. Muy importante empresario en

América, y reconocido mundialmente como productor, investigador y comercializador. Tiene

operaciones tanto de producción como de comercialización en México, Ecuador, Colombia y

Costa Rica.

4. ¿Qué costos de producción maneja Usted en promedio?

El Hypericum puede trabajarse sin la necesidad del uso de un invernadero, es rústico,

por lo que es un cultivo interesante, además que es un cultivo perenne; es decir, se puede

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obtener varias cosechas de una sola plantación; en cambio la Gypsophila anual y es un

cultivo más sensible.

El costo de producción del Hypericum es de aproximadamente US$ 96,000 anuales

por hectárea, y en el caso de la Gypsophila es de US$ aproximadamente US$ 80,000 anuales

por hectárea.

5. ¿Quiénes son su competencia directa en el Perú?

Los exportadores peruanos; sobre todo: Roots Perú, Florisert, vivero Golf los Inkas y

Exo Perú.

6. ¿Con que certificaciones trabajan ustedes?

Trabajan con la certificación MPS, es una certificación Holandesa que asegura el

respeto por el medio ambiente y la responsabilidad social. Es una exigencia y un valor

agregado por parte del mercado importador.

7. ¿Qué estrategias o acciones serian convenientes desde su punto de vista para

mejorar la industria de la floricultura en el Perú?

Es importante darse cuenta que las flores son modas; por lo que Esmeralda Farms

busca siempre la innovación en géneros y variedades de flores. Uno no se puede quedar

tranquilo, esperando vender lo mismo toda la vida.

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Apéndice F: Entrevista a José Luis Lozada Zingoni

Nombre: José Luis Lozada Zingoni

Cargo: Gerente General

Organización: Grupo Comercializador de Flores S.A.C (marca KUKYFLOR), del Grupo

Eberz S.R.L y de Green Coast Farms S.A.C.; y apoderado de PREMIUM FLOWERS S.A.C.

Fecha: 28 de agosto del 2013.

1. ¿Con qué variedades de flores trabaja Usted?

El Grupo Eberz trabaja en Yungay con lilium, hortensias, rosas y gerberas; el grupo

Premium Flowers S.A.C trabaja en Huaraz con tulipanes; y el grupo Green Coast Farms

S.A.C trabaja en Huaral con waxflower y follajes (ml- helecho cuero, mirra y murraya).

2. ¿Hacia qué mercados se dirige su producción?

Grupo Eberz solo vende en el mercado nacional, principalmente vende en Lima,

vende a Mayoristas y a florerías. Por su parte, el Grupo Comercializador de Flores S.A.C

(marca KUKYFLOR), tiene 13 puntos de venta (Wong y Metro), y también vende a ciertas

provincias, principalmente a Ayacucho, Arequipa, Huancayo, Trujillo y Tacna. Green Coast

Farms S.A.C vende las waxflower directamente a un exportador.

3. ¿Qué ventajas resalta de la floricultura en comparación a la agroindustria?

Para la floricultura se necesita pocas hectáreas en comparación con la agroindustria,

además de hacerse una siembra de alta densidad y una alta rotación al año (variando según el

tipo de flor), siendo por ello un negocio rentable, pero en muchos de sus casos más riesgosos

a la vez, básicamente por los altos costos tanto de inversión como de operación, pudiendo

también resaltar que al ser un negocio con pocos ofertantes en el caso de flores

especializadas, tal es el caso por ejemplo de los tulipanes, es posible proyectar estados

financieros que difieran muy poco de la realidad.

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Es importante no descuidar ni la calidad, ni la oferta constante de nuevas variedades,

esto va a permitir que el floricultor también se especialice y logre un mayor control del

negocio frente a nuevos competidores. Cabe mencionar que el Grupo Eberz renueva

constantemente su oferta de flores, trabajando con material genético importado y de alta

calidad. El negocio de la floricultura es trabajar con variedades con las que otros floricultores

no trabajan y lograr especializarse en ellas para no poder ser imitado con facilidad, tal como

lo demuestra el nuevo proyecto de tulipanes en asociación con Rosatel, el cual inició hace

cinco años, y a la fecha está en expansión, con la finalidad de lograr a fines del 2013-2014,

una capacidad de producción de 740,000 bulbos- 670,000 tallos de tulipanes anuales (Enero

– Octubre).

4. ¿Qué costos de inversión y de producción se maneja en floricultura?

Los costos de inversión y de operación en floricultura son altos. Por ejemplo si lo

comparamos a la fruticultura (citricultura o paltos) de alta tecnología, los costos de inversión

están en alrededor de los US$ 8,000 por hectárea y los de operación US$ 7,000 anuales,

mientras que la instalación y operación de invernaderos para rosas, lilium o tulipanes,

utilizando tecnología media, asciende a aproximadamente US$ 300,000 hasta terminada la

cosecha.

Estos altos costos, llevan al productor a tener que prever con anticipación el cierre de

contratos de compra de material vegetal (importaciones), sobre todo para el caso de tulipanes

y lilium, que son material genético importado de alta demanda mundial.

5. ¿Quiénes son su competencia directa?

La competencia directa para Grupo Eberz, son las empresas que comercializan flores

dentro del mercado nacional, encontrándose empresas especializadas que priorizan la calidad

de su producto, tales como las empresas Evyflor, Rosatel, Los Herrajes, Vivero del Golf los

Inkas, Florerías Unidas, Green House, entre otras; y empresas que descuidan la calidad, tales

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como mercados mayoristas, florerías y viveros ilegales, con un precio muy bajo, pero una

calidad también muy baja.

Especificando por variedades se puede indicar lo siguiente:

Competencia de los tulipanes: Se compite con los importadores de Tulipanes

(ejemplo: Rosatel, quien a su vez es socia de Premium Flowers S.A.C).

Competencia de los lilium: Se compite con los importadores de lilium, con

Evyflor, con la importadora Blanca Ortiz- Floristería Sosa (quienes a su vez son

clientes suyos).

Competencia de Gerberas: Vivero Golf los Inkas, Danaflor y Éxtasis.

Competencia de Waxflower: La competencia son los demás exportadores

nacionales e internacionales.

Competencia de Rosa: Son los importadores de rosa, sobre todo ecuatoriana; y los

rosicultores nacionales (básicamente ubicados en Cajamarca, Huaraz, Arequipa).

Cabe resaltar que los peruanos, compiten mucho con las flores importadas, sobre todo

con las importaciones tan altas de Colombia y Ecuador (ambos son países muy especializados

en floricultura y con muy alta calidad). Colombia por su parte produce rosas, claveles,

hortensias, lilium, gypsophila, crisantemo, etc.; mientras que Ecuador por su parte produce

rosas, gypsophila, y en menor cantidad crisantemos, claveles, lilium, spider, anturios, etc.

6. Cite las flores más importantes a su punto de vista que el Perú produce y

comercializa localmente a la vez:

Crisantemos

Gladiolos

Rosas

Lilium

Hortensias

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7. Cite las flores más importantes a su punto de vista que el Perú produce y exporta a

la vez:

Girasoles

Hortensias

Wax Flower

Liatris

Gypsophila

Godetia

Lisianthus

Leucospermun

8. Cite las flores más importantes a su punto de vista que el Perú importa:

Rosas

Lilium

Tulipanes

9. ¿Qué estrategias o acciones recomendaría para aumentar la competitividad del

sector floricultura a nivel nacional?

En primer lugar es importante formalizar a los productores, a los intermediarios y

clientes. La gran mayoría de floricultores en el Perú son micro empresarios con menos de una

hectárea, y hay muchos empresarios informales que no pagan una planilla de trabajadores, no

pagan impuestos, al igual que los intermediarios y clientes que no trabajan con factura, y de

cierta manera esto pone en desventaja a las empresas formales, quienes deben competir

contra la informalidad, dificultando su crecimiento y éxito empresarial. Se necesita mucho el

apoyo de ministerios y entidades del estado relacionados a este tema.

En segundo lugar, los empresarios Peruanos, deben evaluar géneros y especies a

cultivar, así como sus detalles, tipo aroma, color, forma, estructura, etc., que gusten a los

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consumidores, y empezar a introducirlas al país. Es vital dejar de introducir al país variedades

“piratas” y hacer un uso legal de variedades importadas de última generación y con sus

patentes respectivas. Haber trabajado con el mismo material genético por tantos años, sin

haberlo renovado, ha causado degeneración varietal y ha repercutido directamente en la baja

calidad de la mayoría de las flores Peruanas.

En tercer lugar, buscar los géneros de flores casi únicas que puedan adaptarse en el

Perú, tal es el caso del Wax Flower, flor del desierto, que no se puede cultivar en países

tropicales, solo en desiertos, como en el caso de Israel o Perú, nos ofrece una posibilidad de

ampliar nuestro abanico de ofertas. Una recomendación importante es buscar nuevas

posibilidades, ser creativos, innovadores, como por ejemplo pensar en el crisantemo, variedad

“Spider” (flor de frio, y no de costa), y trabajarla en la sierra Peruana, no centrarse tanto en la

costa, más bien saber aprovechar los diferentes pisos ecológicos del país.

En cuarto lugar, el Perú se está haciendo conocido por exportar vía camiones, tanto

rosas como crisantemos desde Arequipa hasta el norte Chileno. Los camiones no pueden

llegar hasta el sur Chileno ya que son muchas horas de viaje, y no tienen cadena de frio. Sería

recomendable impulsar el desarrollo de flores en el sur del Perú, para poder consolidar carga

y poder hacer de Arequipa un aeropuerto internacional, y llegar tanto a Chile como

Argentina, o en todo caso construir un puerto internacional en el sur del Perú, ya que si

tomamos como ejemplo a Ecuador, país rosicultor por excelencia, este país exporta rosas por

barco directamente hasta Chile.

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