PMO según PMI

PMO según PMI © Jesús Vázquez 1

PMO según PMI PMI Madrid Spain Chapter

Jesús Vázquez Vicepresidente 1º del PMI Madrid Spain Chapter

[email protected] www.pmi-mad.org


Presentación Jesús Vázquez • Doctorando, por la UAH. • Máster en Dirección de Proyectos Informáticos, por la UAH. • Executive MBA, por el IDE-CESEM. • Licenciado en Informática, por la UPM. • PMP, por el PMI.

• Vicepresidente primero del PMI Madrid Spain Chapter. • Profesional independiente con dilatada experiencia en TI, adquirida trabajando en

grandes multinacionales, dirigiendo empresas, departamentos, equipos, portfolios, programas y proyectos.

• Socio Director en www.compraentubarrio.com. • Perfil profesional en linkedin: http://www.linkedin.com/in/jesusvazquezgonzalez.

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Agenda 1. La PMO según los estándares del PMI 2. La PMO en la práctica

1. Introducción 2. Estructura 3. Roles 4. Tipos 5. Marco de valores en competencia 6. PMO embebida en la dinámica organizacional

3. Conclusiones y cierre


1. La PMO según los estándares del PMI (1/5)

• Tipifica las PMOs dependiendo del grado de control e influencia que tienen sobre los proyectos de la organización en: Soporte, Control y Directivas.

• La PMO integra datos e información de los proyectos estratégicos de la organización y evalúa el cumplimiento de objetivos estratégicos de alto nivel.

• La forma, función y estructura de la PMO dependen de las necesidades de la organización a la que da soporte.

• En este estándar se describe las funciones que la PMO puede cubrir, desde la perspectiva del soporte a los Project Managers, identifica los objetivos de éstos y de las PMOs, resaltando las diferencias.

“A Guide to the PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK GUIDE). Fifth Edition”

• Una PMO es una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relativos a los proyectos y facilita la compartición de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.

• Las responsabilidades de la PMO pueden abarcar desde proveer funciones de soporte a proyectos hasta ser la responsable de la gestión directa de uno o más proyectos.



En el apéndice X1 “THIRD ETIDION CHANGES”, en el apartado “X1.4.1 Introduction” “Discussions of the program Management office in Section 1.5 were largely removed from this edition of the standard to reflect the fact that many widely divergent views exist today about the appropriate construct and purpose of the program management office, and acknowledges the extensive literature that now exists on the purpose, configuration and value of the program Management office in organizations.”.

“The Standard for PROGRAM MANAGEMENT – Third Edition”

Program Management Office. Organización responsable de definir y gestionar los procesos de gobierno relacionados con los programas, procedimientos, plantillas, etc., y de soportar a los equipos de gestión de los programas manejando de manera centralizada las funciones administrativas, o proveyendo asistencia dedicada al Program Manager.



• Las funciones de la PMO a veces cubren toda la organización y otras se realizan a nivel departamental.

• En el estándar se explican las maneras que tiene una PMO para soportar la gestión de proyectos.

• Se presentan también las responsabilidades y los servicios que puede incluir. • La forma, función y estructura de la PMO dependen de las necesidades de la

organización a la que da soporte y de los stakeholders.

“The Standard for PORTFOLIO MANAGEMENT – Third Edition”

• La PMO es la oficina de gestión de proyectos, programas o portfolios, a los que soporta definiendo y creando los procesos de gestión de los mismos.

• Aporta también guías acerca de las mejores prácticas, y en algunas organizaciones se involucra en la ejecución de los proyectos, dando soporte a la gestión de procesos y a la implantación de metodologías de gestión de proyectos.



• La PMO puede contar con la autoridad para actuar como un stakeholder integral y una figura clave en la elaboración de recomendaciones, para terminar los proyectos, mantener los proyectos y programas alineados con los objetivos del negocio, etc.

• La PMO puede estar involucrada en la selección, gestión y desarrollo de los recursos compartidos o dedicados. Una función primaria es soportar a los project managers.

• Tipifica las PMOs, en función del grado de control e influencia que tienen sobre los proyectos de la organización.

“ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (OPM3). KNOWLEDGE FOUNDATION – Third Edition”

• La PMO, oficina de gestión de proyectos, programas o portfolios, es una estructura de la organización con diversas responsabilidades relativas a la centralización y coordinación de la gestión de los proyectos bajo su dominio.

• Es el enlace entre los portfolios de la compañía, programas, proyectos y los sistemas de medición de la corporación, tales como el cuadro de mando integral.



• “SOFTWARE EXTENSION to the PMBOK Guide Fifth Edition”: Describe objetivos y funciones de las PMOs, adicionales a los incluidos en el PMBOK, específicos de los proyectos de software.

• “CONSTRUCTION EXTENSION to the PMBOK Guide Third Edition” y “GOVERNMENT EXTENSION to the PMBOK Guide Third Edition”: Ambas extensiones son del año 2006 y no están actualizadas respecto a las PMOs.


2. La PMO en la práctica

Ya conocen Las noticias…

Ahora les contaremos La verdad…

Los estándares La práctica


2.1. La PMO en la práctica - Introducción

“The Project Management Office (PMO). A Quest for Understanding (Brian Hobbs and Monique Aubry, 2010)”

• Autores: Doctores Brian Hobbs y Monique Aubry • Resultado de 6 años de investigación. • Persigue entender la realidad de las PMOs como un

fenómeno organizacional muy complejo. • Encuesta a 502 PMOs en todo el mundo.

• Principales descubrimientos: • La mayoría de las PMOs cambian cada pocos años. • Las PMOs no varían sistemáticamente de acuerdo a los factores de

contingencia organizacionales. • No hay consenso entre los profesionales acerca de las PMOs. • En el estudio se desarrollan tres diferentes perspectivas: Fase de

investigación, aproximación metodológica y la perspectiva en el tiempo. • Una PMO puede ser descrita atendiendo a su estructura y funciones (roles).


2.2. La PMO en la práctica – Estructura (1/2)

La mejor manera de establecer una PMO depende del contexto específico. El análisis de la encuesta indica que existen algunas características organizacionales específicas de la dirección de proyectos que están asociadas con las características estructurales de la PMO, y ambas están asociadas con el rendimiento de la PMO.


2.2. La PMO en la práctica – Estructura (2/2)

• El factor del contexto organizacional más importante es el “Nivel de madurez de la organización en la gestión de proyectos”. Una organización que valora y es madura en la gestión de proyectos podrá probablemente establecer una PMO con un mejor rendimiento.

• La característica estructural más importante es el nivel de autoridad de la PMO. • Las PMOs tienen muchas posibles características, y a la hora de organizarlas existen

numerosas opciones, dando como resultado múltiples variedades de PMOs.


2.3. La PMO en la práctica – Roles (1/3)

En el estudio realizado se han investigado 27 funciones de la PMO (1/2):



27 funciones de la PMO (2/2):



• Las funciones se clasificaron en 8 grupos independientes, para facilitar su estudio.

• ¿Qué funciones debería desempeñar una PMO? Difícil respuesta puesto que se comprobó que no existe discriminación de funciones entre PMOs exitosas y no exitosas.

• Adicionalmente se determinó que los 8 grupos de funciones están débilmente correlacionados con el rendimiento de la PMO.

• El número total de funciones cubiertas por la PMO está más fuertemente correlacionado con el rendimiento de la PMO.

• Aquellas PMOs que cumplen múltiples funciones alineadas con la visión de la dirección tienen más probabilidad de ser mejor percibidas.


2.4. La PMO en la práctica – Tipos (1/5)

• La clasificación en tipos, basada en datos empíricos, es útil en el estudio de las PMO’s. • En la literatura hay 3 o 4 tipos, a los que es muy difícil reducir la variedad encontrada. • Las variables descriptivas analizadas para obtener la tipificación de PMOs son:



• Identificar comportamientos en los datos que permitiesen tipificar las PMOs. • Determinar si las PMOs con características específicas tienen un mejor rendimiento. • La correlación entre variables se analizó con el coeficiente de correlación de Pearson

𝜌𝜌,𝑦 = 𝜎𝜎𝜎𝜎𝜎∗𝜎𝜎

= 𝐸 𝜌𝑦 − 𝐸 𝜌 ∗ 𝐸 𝑦 /[ 𝐸 𝜌2 − 𝐸2 𝜌 ∗ 𝐸 𝑦2 − 𝐸2 𝑦 ]



En el clúster que representa la estructura de las PMOs existen dos variables con distribuciones bipolares que son buenas candidatas para la tipificación de las PMOs:

• Porcentaje de proyectos en la PMO • Porcentaje de Project Managers en la PMO



El patrón es claro, simple y estadísticamente significativo. Existe una relación entre los tipos y el rendimiento de las PMOs, lo que hace que esta tipología sea más valiosa.



Los resultados estadísticos sólo sirven de guía, sin ser lo suficientemente fuertes como para establecer declaraciones prescriptivas de las PMOs. Entre los resultados obtenidos se encuentra los siguientes: • Los factores que contribuyen más al rendimiento de la PMO son:

• Reconocimiento de la pericia de las PMOs • Colaboración con otros participantes del proyecto (f. más importante) • La misión de las PMO’s está siendo bien entendida

• Otros factores que afectan menos, pero lo hacen de forma significativa: • Apoyo de la alta dirección • Cubrir un importante número de funciones

• Las características del contexto organizacional y las características estructurales de la PMO contribuyen menos al rendimiento de la PMO.

Estos resultados ponen la búsqueda de las mejores prácticas en las características de la PMOs en tela de juicio.


2.5. La PMO en la práctica – Marco de valores en competencia (1/9)

Una forma alternativa de conceptualizar el rol de la PMO en una organización es examinar los aspectos del rendimiento organizacional a los que contribuye.



Al aplicar el marco de valores a la PMO se detectó que la PMO fue cuestionada en más del 40% de los casos. La PMO por tanto ha de legitimarse, debe demostrar su contribución al rendimiento de la organización. Al tratarse de un concepto subjetivo, una forma de medirlo es utilizando los objetivos estratégicos:

• Dimensión estructura: paradoja entre flexibilidad y control • Dimensión foco: paradoja entre interno y externo

Atendiendo a estas dimensiones en el estudio se definió una tipología de PMOs basada en la importancia del criterio de rendimiento organizacional. Utilizando encuestas se obtuvieron indicadores acerca de la contribución de la PMO al rendimiento de la organización: 79 indicadores, agrupados en 18 criterios, que complementan a los cuatro conceptos y los 17 criterios genéricos.



Indicadores y criterios



Indicadores – Recursos humanos



Indicadores – Procesos internos



Indicadores – Objetivos racionales (eficiencia)



Indicadores – Sistemas abiertos (eficacia)



Indicadores – Calidad de los resultados



• Este trabajo soporta el reconocimiento de la diversidad de contribuciones que una PMO aporta a la organización.

• Ayuda a desarrollar los elementos que intervienen en el rendimiento de la organización.

• Ayuda a determinar que es valorado, y a alinear las acciones de la PMO con el rendimiento de la organización.

• Esta es la primera vez que se usa el marco de los valores de competencia en el campo de la gestión de proyectos. Es también la primera vez que se han identificado indicadores de rendimiento para los cuatro modelos.


2.6. PMO embebida en la dinámica organizacional (1/5)

• Las PMO’s tienen una variedad extrema y cambian frecuentemente. • La dinámica interna de la organización es la responsable de los cambios. • Se realiza un cambio en la conceptualización de la PMO, de entidad estática y

aislada, a entidad que juega múltiples roles en múltiples procesos de la organización.

• Las transformaciones de las organizaciones se pueden modelar usando un marco de trabajo basado en condiciones, acción/interacción y consecuencias, formando un proceso que se repite. Bajo esta aproximación la PMO es vista en cada periodo como un estado temporal. Esta secuencia constituye el proceso de estructuración de la PMO.



El marco de trabajo para la recogida y análisis de datos: Condiciones que lideran la transformación, acciones e interacciones (estructura) y nuevas tensiones consecuencia de la restructuración.



Estudio empírico

Las tensiones organizacionales, conflictos o problemas son las principales conductoras de las reconfiguraciones de las PMOs. Se identificaron 5 tipos: Económicas, políticas, relaciones con el cliente, estandarización versus flexibilidad y el control de la máquina del proyecto.



Conductores del cambio, en orden decreciente de importancia:

1. CEO o Manager del cambio de la unidad de negocio 2. PMO directora del cambio 3. Cambios en la filosofía de gestión 4. Políticas de la organización 5. Tensión económica sobre el coste de la PMO 6. Estandarización versus flexibilidad

Los cuatro conductores más importantes son elementos del contexto organizacional, y en ellos influyen dimensiones racionales, políticas y humanas. Existe una coevolución entre la PMO y la organización. En el año 2005 existía la creencia de que era posible tener unas mejores prácticas para las PMOs. En el año 2008 se pensaba que las PMOs eran muy variadas y cambiaban poco. Mito actual es que con el cambio las PMOs son más maduras.


3. Conclusiones y cierre (1/2) • Los estándares del PMI se basan en el consenso entre los profesionales, como no se ha conseguido

ese consenso no se ha podido elaborar el estándar PMI sobre las PMO. • Principales descubrimientos:

• La mayoría de las PMOs cambian cada pocos años. • Las PMOs no varían sistemáticamente de acuerdo a los factores de contingencia

organizacionales. • La mejor manera de establecer una PMO depende del contexto específico. • Los factores que contribuyen más al rendimiento de la PMO son:

• Reconocimiento de la pericia de las PMOs • Colaboración con otros participantes del proyecto (f. más importante) • La misión de las PMO’s está siendo bien entendida

• Otros factores que afectan menos, pero lo hacen de forma significativa: • Apoyo de la alta dirección • Cubrir un importante número de funciones (27 funciones categorizables en 8 grupos)

• Las características del contexto organizacional y las características estructurales de la PMO contribuyen menos al rendimiento de la PMO.

Estos resultados ponen la búsqueda de las mejores prácticas en las características de la PMO en tela de juicio.


3. Conclusiones y cierre (2/2) • Al aplicar el marco de valores de la competencia a la PMO se detectó que la PMO ha de

legitimarse. • Atendiendo a la importancia del criterio de rendimiento organizacional se obtuvieron

79 indicadores, agrupados en 18 criterios acerca de la contribución de la PMO al rendimiento de la organización. Estos indicadores ayudan a determinar que es valorado, y a alinear las acciones de la PMO con el rendimiento de la organización.

• Las PMO’s tienen una variedad extrema y cambian frecuentemente. • La dinámica interna de la organización es la responsable de los cambios, ambas

coevolucionan. • La PMO pasa de ser una entidad estática y aislada, a entidad que juega múltiples

roles en múltiples procesos de la organización. • La PMO es vista en cada periodo como un estado temporal, en el proceso de

estructuración de la PMO. • Mito actual es que con el cambio las PMOs son más maduras.


Gracias por su atención

Nosotros volveremos otro día con más…

Pero mejor, porque es posible…


Gracias por su atención

Jesús Vázquez Vicepresidente 1º del PMI Madrid Spain Chapter

[email protected] www.pmi-mad.org

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