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Corporacin Empresarial Educativa San Vicente E.I.R.L Corporacin Empresarial Educativa San Vicente E.I.R.L

1. ESTRATEGIA DE DESARROLLO EMPRESARIALPlaneamiento estratgico

El Planeamiento Estratgico, se considera como aporte importante de la administracin para optimizar la gestin. Sin embargo, debemos precisar que las tcnicas de planeamiento estratgico siempre existieron.Introducirnos en esta moderna tcnica, exige precisar la concepcin de "Estrategia". Puede entenderse la Estrategia como:El programa general trazado para alcanzar los objetivos de una organizacin y ejecutar su misin.

El patrn de adaptacin de la organizacin a su ambiente. La estrategia es fundamental para poner los recursos humanos y materiales en juego frente a los problemas y riesgos que planea el mundo exterior.

La formulacin activa de una estrategia se conoce como planeamiento, que generalmente es a largo plazo. Esta conceptualizacin es la de mayor aceptacin en la comunidad Acadmica como en la Gestin Empresarial del Per, Amrica Latina y el resto del mundo.Estrategia y Conducta EstratgicaLa Conducta Estratgica es el proceso de interaccin de una organizacin (Empresa) con su entorno y el proceso de cambio de su configuracin interna para lograr una mejor interaccin. Planeamiento Estratgico, ser tambin el proceso de produccin de planes de esa conducta ante la dinmica del impacto econmico, cultural, tecnolgico y- sociopoltico de su entorno.La conduca estratgica asigna recursos para lograr objetivos y meta, y sostiene continuamente esos recursos en niveles adecuados. Los recursos son necesariamente: energa, materia, informacin y tiempo, y su nivel de adecuacin y reposicin slo proviene de la transaccin (intercambio) de la empresa con su entorno.Planeamiento EstratgicoEl Planeamiento Estratgico trata justamente de articular en el Plan esos recursos, o "Factores Estratgicos" en una transaccin que en el mundo actual es cada vez menos predecible.El Planeamiento Estratgico es visto como una secuencia de acciones que solucionan problemas: el momento en que se detecta el problema, el momento en que se dispone de un nivel de informacin, y el momento en que se logra resolverlo, son de importancia decisiva. El Planeamiento Estratgico es el razonamiento de "donde llegar, como llegar y para que se quiere llegar". Es la concepcin de como se espera que sea el futuro. Es, entonces, la actitud continua de definir los objetivos y los planes para alcanzarlos, mediante la evaluacin de oportunidades y su aprovechamiento y la evaluacin de amenazas y su neutralizacin.La planeacin Estratgica forma el marco de referencia dentro del cual debe desarrollarse las dems formas de planeacin.1.1Sustento tericoEl Planeamiento Estratgico puede considerarse que es una expresin de las modernas tendencias en el campo de la administracin. Del enfoque contingente o situacional se ha tomado la importancia que tiene el medio o situacin en el cul se encuentra la organizacin, as como el anlisis interior que determine las relaciones recprocas de las partes de una organizacin. Todo esto nos lleva a un anlisis exterior enfatizando el medio en el cual la organizacin incrementa su campo de operacin y las caractersticas de los obstculos y competidores; y tambin, a un anlisis interior que reconozca el potencial humano, los recursos financieros y tecnolgicos, etc. Se concluye con una evaluacin de los aspectos restrictivos que frenan el desarrollo y los aspectos impulsores que los promueven.Del enfoque de sistemas, se ha extrado su marco terico cuya visin dinmica supera los mtodos de anlisis reduccionistas, mecanicistas y deterministas.Se ve la organizacin como un conjunto integrado que tiene un propsito y se compone de parte relacionadas entre s, que hay aceptacin mutua de partes que tienen una mayor o menor interaccin con el ambiente, que existen flujos entre el medio ambiente y la organizacin que es necesario desarrollar mecanismos de retroalimentacin como clave del control y la direccin. Por este motivo, el planeamiento estratgico partir de revisar la razn de la existencia de la organizacin para evaluar si la estructura, actividades, etc., responden a los fines y en todo caso, reorientarlas. Asimismo, siempre estarn presentes los recursos que se utilicen con los recursos o metas que se desarrollen buscando un equilibrio dinmico de desarrollo.Del enfoque cuantitativo se utilizan, bsicamente dos conceptos: Modelos y simulacin. El modelo es una construccin simblica, un arreglo ideal que establece la forma como se interrelaciona un conjunto de factores en una situacin determinada. La simulacin es poner el modelo en movimiento en una situacin de laboratorio bajo condiciones diversas. El Planeamiento Estratgico utiliza modelos al trazar sus estrategias, y la simulacin para la toma de decisiones que permita priorizar las acciones de los planes.1.2Importancia y caracterstica del planeamiento estratgicoEsta herramienta desarrolla la conciencia de la importancia de preparar a la empresa para sortear los cambios polticos, econmicos, tecnolgicos, etc., que se producirn en el mediano y largo plazo.

En los ltimos aos varios acontecimientos han aumentado la importancia de la planeacin estratgica: La aceleracin del cambio tecnolgico. Se han generado industrias complementarias nuevas, (fotocopiadoras hasta computadores). Esta aceleracin hizo necesario que las empresas buscaran activamente nuevas oportunidades en lugar de contentarse con reaccionar defensivamente ante la competencia.

La complejidad del trabajo de dirigir, hay que hacer frente a factores como la inflacin, aumento de costos fijos, traslados de gente, exportaciones e importaciones y las relaciones entre la responsabilidad social y las utilidades empresariales. La organizacin crece y hay diversidad de cargos, de unidades operativas, de productos o amplitud de servicios. Slo mediante la planeacin a largo plazo es posible anticiparse a los problemas y oportunidades resultantes.

La complejidad del ambiente externo. La administracin no debe limitarse a asuntos internos de la organizacin. Se debe considerar la fluctuacin de los costos de capital, las exigencias de accionistas o polticos, la reglamentacin gubernamental, las actividades de los sindicatos, la opinin pblica, las decisiones legales y muchos otros factores. El mayor intervalo entre acciones y resultados. Muchas decisiones descansan ms en la expectativa de logros o utilidades a largo plazo que en las perspectivas de resultados o ventas inmediatas. Esto significa que los planificadores tienen que ver ms hacia adelante que antes. Las perspectivas de la economa como un todo, el desarrollo de nuevos materiales, el crecimiento de la poblacin, las nuevas necesidades de servicios y la declinacin de industrias complejas; todo esto tiene que proyectarse en el futuro.Definicin del "Hilo Comn"La primera parte del proceso de la planeacin estratgica, consiste en definir la misin de la organizacin. ANSOFF llama a esto la determinacin del "hilo comn" de las actividades de la empresa. Cuando los propsitos, objetivos y polticas de la organizacin estn claramente explcitos, stos cumplen un papel fundamental en la orientacin de los esfuerzos del personal y su motivacin.Esto, necesariamente, requiere redefinir y especificar cuestiones fundamentales tales como la finalidad o misin; y los objetivos y metas; es decir, tomar conciencia de la razn por la cual existe la organizacin, (aspecto teolgico).Tiene que ver con cuestiones fundamentales o bsicas. Da las respuestas a interrogantes como "Estamos haciendo cosas, de acuerdo a la razn que origino la creacin de nuestra empresa u organizacin?", "En qu negocio, servicio o actividad estamos y en que deberamos estar?", "Quines son nuestros usuarios o clientes y quienes deberan serlo?"Los directivos encuentran que definiendo la misin de sus empresas y reorganizaciones en trminos especficos les es ms fcil imprimirles direccin y propsito y como consecuencia, stas funcionan mejor y responden mejor a los cambios ambientales.Anlisis del contexto de la contingenciaEl anlisis del contexto actual en el que se halla la empresa es importante. Se utiliza el anlisis ambiental o del entorno, remarcando la influencia de factores que afectan el cumplimiento de objetivos de la organizacin. El ".Anlisis del campo de fuerzas" ayudar a identificar oportunidades y peligros, potencialidades y debilidades tanto internas como externas.Este anlisis permite prepararse para hacer frente a los rpidos cambios del ambiente en que opera la organizacin. Cuando el ritmo de la vida era ms lento, los gerentes podan operar sobre el supuesto de que el futuro iba a ser ms o menos igual al pasado. Podan establecer metas y planes simplemente extrapolando la experiencia pasada, pero hoy suceden con demasiada rapidez para que la experiencia sea una herramienta digna de confianza y los gerentes se ven en el caso de desarrollar nuevas estrategias, apropiadas para los problemas nicos y las oportunidades del futuro.Largo AlcanceEnmarca y dirige la ejecucin de la estrategia en planes tcticos, programas y presupuestos. (Se distingue entonces el planeamiento operativo)Implica un tiempo ms largo que oros tipos de planeacin, da el sentido de coherencia e impulso a los actos y decisiones de una organizacin a lo largo del tiempo y es una actividad de alto nivel, en el sentido de que tiene que intervenir la alta direccin o gerencia porque, en primer lugar, slo ella tiene acceso a la informacin necesaria para considerar todos los aspectos de la empresa, y en segundo lugar, es necesario que haya un compromiso de alta gerencia para generar y asegurar un compromiso en los niveles inferiores.La planeacin estratgica no es la nica forma de actividad planificadora en una organizacin, aun cuando s es aquella en la cual el papel de la alta gerencia ms crtica. En los niveles inferiores se hace la llamada planeacin operativa que se concentra en las operaciones corrientes y tiene como finalidad principal la eficiencia (hacer las cosas bien) ms bien que la efectividad (hacer las cosas que se deben hacer).Puesto que la planeacin estratgica suministra los lineamientos y lmites para la administracin operativa, los dos tipos de planeacin se entrelazan. Ambos son necesarios. Una administracin efectiva tiene que tener una estrategia y adems tiene que operar en el nivel cotidiano. En la tabla siguiente se hace un resumen de las principales diferencias.Finalmente, debemos agregar que el planeamiento estratgico se basa en el supuesto que la participacin de los siguientes niveles jerrquicos es importante en el establecimiento de los objetivos y las estrategias a seguir no solo como factor de motivacin y compromiso, sino tambin como mtodo que permite un mayor aprovechamiento de los conocimientos y experiencias de los integrantes de la organizacin.AspectoPlaneacin operativaPlaneacin estratgica

Foco Objetivos Limitaciones RecompensasInformacinOrganizacinLiderazgoSolucin de ProblemasProblemas Operativos

Utilidades o resultados. ActualesAmbiente y recursos actualesEficiencia, estabilidad

Situaciones actuales Burocrtica/Estable Conservador

Reacciona, confa en la experiencia anterior. Riesgo bajo.Supervivencia y desarrollo a largo plazo

Utilidades o resultados futuros.

Ambiente y recursos futuros

Desarrollo del potencial futuro

Oportunidades futuras Empresarial/Flexible Inspira cambios radicales

Anticipa, encuentra nuevos enfoques. Riesgo ms alto.

Marco Lgico para derivar EstrategiasEstablece un marco para el planeamiento detallado y para las decisiones cotidianas. Frente a tales decisiones, un gerente debe preguntarse. "Cules de las vas posibles de accin estn ms de acuerdo con nuestra estrategia?"En tal razn, describe los escenarios posibles en los social, econmico, poltico, etc. Evala los principales impactos del contexto sobre las empresas en trminos de amenazas y oportunidades. Diagnostica los recursos internos humanos, tecnolgicos, financieros, etc. en trminos de fortaleza y debilidades.La clave del xito del planeamiento estratgico radica en la habilidad de quienes los realicen para determinar: Las posibles amenazas y el modo de neutralizarlos. Las oportunidades y el modo de aprovecharlas.1.3Modelo del proceso de planeamiento estratgicoA continuacin desarrollaremos de manera sinttica y grfica las fases del proceso de planeamiento estratgico, de acuerdo a varias formas recomendadas por diversos autores. Sin embargo, prestemos atencin a que los modelos consideran bsicamente los mismos elementos.Debemos remarcar que el modelo de planeamiento estratgico que utilicemos en la prctica debe adaptarse al tamao, fines, prcticas y costumbres de la organizacin.Modelo A de Planeamiento estratgico

Figura 1Modelo "B" de Planeamiento EstratgicoModelo C de planeamiento estratgico

1.4Proceso de desarrollo de planeamiento EstratgicoEn las siguientes notas trataremos de desarrollar de manera resumida las etapas del planeamiento estratgico de acuerdo al Modelo "C" graneado anteriormente.

Precisin de Misin y ObjetivosEl paso ms importante del proceso de planeacin estratgica es la fijacin del propsito y misin de la organizacin. Las que se escojan exigirn una gran parte de sus recursos y determinaran muchas de sus actividades durante largo tiempo. Esta es una responsabilidad clave de la alta gerencia e incluye la revisin y comprensin de los propsitos de la organizacin, la definicin de su misin, y el establecimiento de los objetivos que traducen esa misin a trminos concretos. El paso clave es la definicin de la misin. Al identificar dicha misin los gerentes han avanzado mucho en el terreno de decidir cuales objetivos buscaran.No nos olvidaremos que tambin se ha definido la tarea gerencial como la actividad de traducir la misin de una organizacin en tareas concretas, organizarse para que stas se ejecuten y evaluarse para su correccin, siempre teniendo en cuenta la misin.La misin o finalidad es el objetivo final de la organizacin es su destino ltimo. En lo posible la misin debe expresarse en trminos de productos (Bienes y/o servicios) que la organizacin genera para conseguir algo. La misin no tiene plazo determinado.En otras responde a las siguientes preguntas:Para que existe la organizacin? A quin sirve? Qu necesidades estamos satisfaciendo?

Algunas de las siguientes interrogantes nos pueden ayudar a precisar nuestra misin y adjetivos. Cul es nuestra actividad o negocio y cul debera ser? Si el negocio o propsito de la empresa se define de una manera demasiado amplia, puede faltar a la organizacin el sentido de direccin mientras que si se define en forma demasiado estrecha, puede estar perdiendo oportunidades atractivas y horizontes.

Quines son nuestros clientes o usuarios? Quines deberan serlo? El examen de las necesidades y caractersticas de ios clientes puede indicar la direccin que debe seguir la empresa.

Hacia dnde vamos? Est aumentando o disminuyendo la participacin de la empresa en el mercado? Est desarrollando nuevos productos y servicios? Necesita diversificarse?

Qu ventajas competitivas disfrutamos? Los gerentes pueden identificar y aislar los factores que dan a la organizacin una fuerte posicin competitiva, tales como procesos patentados, productos nicos o una ubicacin favorable.

En qu de competencia sobresalimos? Las fronteras de la empresa pueden estar mal definidas o pueden cambiar. En este caso las capacidades especiales de la organizacin deben ser aprovechadas.

Misin: Es su finalidad. Puede describirse en trminos de producto y mercado, o de servicio y de la clientela a quien sirve. La misin se desprende del propsito que se busca alcanzar a travs de la organizacin

Objetivo: Es un blanco que hay que alcanzar para que la organizacin cumpla sus metas. Son especficas y sirven para medir resultados.Antes de decidir cules son sus objetivos, los gerentes tienen que conocer el propsito y la misin de sus organizaciones.Los valores en que crean los administradores afectan las metas que escojan. Estos valores pueden referirse a los valores sociales o ticos, o bien a reas neutrales, tales como el tamao que el gerente quisiera dar a su organizacin, el tipo de producto o servicio que desea producir, o simplemente la manera en que prefiere operar. Los valores estticos pueden influir grandemente en un gerente que quiz busque mejorar el diseo de su producto aun cuando esto signifique menor ndice de utilidades; o por el contrario, los gerentes que son motivados por el deseo de rendimiento econmicos, tal vez prefieran maximizar las utilidades a costa del diseo. Los gerentes que buscan una mejor comprensin de sus propios valores y de los de sus colaboradores, fijaran metas que ofrezcan una va ms eficaz para sus organizaciones.Identificacin de Objetivos y Estrategias ActualesUna vez que se ha definido la misin de la organizacin y que se ha traducido en objetivos concretos, los gerentes estn preparados para la siguiente etapa del proceso. El primer paso es identificar los objetivos y estrategias actuales. A veces la misin y objetivos que se definen de nuevo sern muy parecidos aquellos en que se basa la estrategia actual, pero otras veces el proceso de formulacin de metas produce un cambio sustancial en la misin y los objetivos; esto es especialmente cierto si la organizacin no ha venido cumpliendo objetivos claves.Los objetivos y estrategias existentes pueden estar bien definidos y ser claramente comunicados para toda la organizacin. Esta situacin ptima suele ser el resultado de una anterior planeacin estratgica formal o informal pero explcita, hecha por un lder fuerte, a menudo el paso 2 no revela una estrategia explcita; los gerentes entonces se ven ante el problema de deducir de sus acciones diarias que es lo que trata de realizar la alta gerencia. La ausencia de estrategias significativas es comn en las organizaciones sin nimo de lucro. Probablemente esto es cierto tambin en las compaas de negocios pequeos y de tamao medio.

Anlisis AmbientalEl conocimiento de las metas y estrategias existentes de la organizacin ofrece un marco para definir qu aspectos del ambiente tienen mayor influencia sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. El propsito del anlisis ambiental es identificar las formas en que los cambios del ambiente econmico, tecnolgico, sociocultural y poltico legal de una organizacin pueden influir en ella. La influencia directa se ejerce cuando estos factores actan sobre el mercado, la industria, los abastecedores, los competidores o los recursos y destrezas claves de la organizacin.

Es importante en este paso desarrollar una lista de solo aquellos factores que se consideran decisivos. Esto requiere colaboracin por parte de las personas que estn en los diversos segmentos de la organizacin. Ninguna lista podr identificar todos los factores pertinentes, pero un esfuerzo serio por lograrlo puede ayudar en la planificacin. El anlisis ambiental tambin permite anticipar e influir en la actividad de accin directa.Como un modelo para efectuar el anlisis del entorno adjuntamos el grfico siguiente:

Conjunto de elementos exteriores a la organizacin, pero que son relevantes para la conservacin de sus objetivosContinuacin del grfico

Anlisis de RecursosLas metas y estrategias de la organizacin dan tambin un marco para analizar sus recursos. Este anlisis es necesario para identificar las ventajas y desventajas de operaciones competitivas de la organizacin. Estos son los aspectos fuertes y dbiles de la organizacin frente a sus obstculos y competidores actuales, posibles y futuros.La cuestin no es "Qu hacemos bien o mal? sino ms bien "Qu estamos haciendo mejor o peor que cualquier otra organizacin?"Por lo dems la fortaleza relativa depende tambin de que es lo que est tratando de hacer una organizacin. Una esplndida fuerza vendedora, la mejor de toda la industria, no le servir de nada a una empresa que est proyectando cambiar su operacin y pasarse a la venta por correo directo.Los siguientes pasos pueden ayudar a analizar los recursos: Formular un perfil de las principales potencialidades, habilidades, recursos y destrezas de organizacin teniendo en cuenta los aspectos: financieros, fsicos, organizacionales, recursos humanos y tecnologa.

Determinar los requisitos claves para el xito de los segmentos producto mercado en que compite o podra competir la organizacin. Es decir los requisitos en el rea de productos o servicios que ofrecemos a nuestros clientes o usuarios.

Claves de xito, a fin de determinar las principales fortalezas sobre las cuales se puede basar una estrategia efectiva, y las principales debilidades que deben vencerse.

Comparar los puntos fuertes y las debilidades de la organizacin con los de sus principales competidores a fin de identificar cules de sus recursos y destrezas son suficientes para darle significativas ventajas competitivas en el mercado.En el siguiente cuadro ofrecemos un modelo de anlisis interno.Anlisis interno

El anlisis de las capacidades

de la organizacin

reas o factores de anlisisDescripcin

Recursos Humanos

Recursos Fsicos

Recursos Financieros

Ventaja competitiva

Debilidades

Fortaleza

Calificacin y estructuras Niveles de formacin Caractersticas Motivacin, MoralEdificios e infraestructura fsica

Mobiliario, Maquinaria y equipos

Tecnologa

Inventarios ObsolescenciaPrincipales relaciones financieras, evolucin y

tendencias

Patrimonio

Circulante

Economa en general

Se refiere a una o varias caractersticas de la Empresa que le permiten desempearse y competir en una situacin de superioridad respecto a organizaciones anlogas.

Factores o recursos internos de la organizacin que por tenerlos o ser caracterstica de ella la hacen vulnerable y endeble en su accionar.

Factores o recursos internos de la organizacin que por tenerlos o ser caracterstica de ella le brindan beneficios y fortalezas en su accionar.

Identificacin de Oportunidades, Estrategias y Amenazas Los anteriores pasos sirven de base para determinar las oportunidades que se ofrecen a la organizacin y las circunstancias que la amenazan. Oportunidades y amenazas que provienen de muchos factores. El cambio de las condiciones del mercado, las nuevas demandas de servicios o productos, la innovacin tecnolgica, las destrezas y especialidades desarrolladas, las caractersticas del personal, etc.Oportunidadesmbito de accin en la que una organizacin

determinada probablemente goce de una ventaja

diferencial

Amenazas

Tendencia desfavorable o trastorno especifico del medio

ambiente y que conducira, en ausencia de una accin bien pensada, al estancamiento de la organizacin.

Determinar los Cambios de Estrategia NecesariaUna vez que se han analizado los recursos y el ambiente, es posible predecir los resultados de la estrategia existente. Cuanto ms tiempo haya estado en vigor esa estrategia, y cuanto ms estable sea el ambiente, tanto ms fcil ser hacer esa prediccin. Entonces los gerentes pueden decidir sobre los cambios de estrategia necesarios. El siguiente cuadro puede ayudar en esta tarea:Cules son las oportunidades ms favorables (atractivas) del ambiente de la organizacin? Cules son las cualidades (ventajas distintas) de la organizacin?

Qu clase de organizacin desea plasmar la

Direccin?

Qu tipo de actividad (negocio servicio) cree la

Direccin que se debe realizar?

Qu se desprende de una comparacin de variantes con respecto a la calidad de las oportunidades? Cmo podemos compararlas con relacin a las capacidades requeridas?Cmo compararlas con respecto a preferencias de la Direccin y cmo con respecto a las obligaciones9

En qu actividad debe estar la Empresa?Qu objetivos debe perseguir?

Qu programas de accin debe aplicar?Toma de Decisiones EstratgicasSi es necesario un cambio estratgico para cerrar las lagunas de cumplimiento, el paso siguiente ser la identificacin, evaluacin, y seleccin de alternativas. Esto es la toma de

Llevan aDecisiones estratgicas

Una laguna de cumplimiento es la diferencia entre los objetivos establecidos en el proceso de formulacin y los resultados que probablemente se van a alcanzar si se continua la estrategia existente.Lagunas de cumplimiento pueden ser el resultado de elegir objetivos ms difciles, o de hecho de que en el pasado no se hayan cumplido las expectativas. Una organizacin que contine ejecutando con buen xito una estrategia desarrollada varios aos atrs, quiz encuentre satisfecho el desempeo pasado. Al mismo tiempo, los xitos pasados pueden llevarle a elevar sus metas ms de lo que se puede alcanzar simplemente continuando con la estrategia existente. Hasta la estrategia buena debe ceder ante una mejor. Por otra parte, los objetivos tal vez no hayan cambiado mucho con el paso de los aos, pero la estrategia existente no ha dado resultado debido a las reacciones efectivas de los competidores, a cambios en el ambiente, prdidas de recursos o por que la estrategia misma no haba sido bien pensada. Cuando mayor sea la laguna, tanto mayor ser el cambio en la estrategia.1.5Identificacin de alternativas estratgicasEn un caso dado existirn probablemente varias alternativas para cerrar las lagunas de cumplimiento. Se puede entrar en nuevos mercados; se puede redisear productos claves para aumentar su calidad o reducir su costo; se puede hacer nuevas inversiones o terminar otras.Si slo se necesita hacer una modificacin pequea en la estrategia existente, las alternativas posibles sern pocas. Si por ejemplo se ha identificado una laguna en la introduccin de nuevos productos, como causa principal de la declinacin de las ventas, un programa de mejoramiento del desempeo del departamento de investigacin y desarrollo puede ser la eleccin obvia; pero si se requiere un cambio significativo en el enfoque estratgico, ser necesario identificar ms alternativas. Adems, hay que tener mucho cuidado en el prximo paso para no tratar de mezclar opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratgico.

1.6Evaluacin de alternativas estratgicas

Cuatro criterios para evaluar las alternativas estratgicas: La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, objetivos y polticas compatibles.

Debe concentrar recursos y esfuerzos en las cuestiones crticas identificadas en el proceso de formulacin de la estrategia y separarlas de las cuestiones poco importantes.

Debe tratar problemas susceptibles de solucin con los recursos y destrezas con que cuenta la organizacin.

Finalmente, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se buscan, es decir debe ofrecerle la perspectiva de que realmente va a funcionar.

Al evaluar las alternativas tambin es importante concentrarse en un producto o servicio en particular, y en los competidores directos que lo estn ofreciendo. Debe rechazarse cualquier estrategia 'que no cree una ventaja particular de la organizacin sobre sus rivales.1.7Seleccin de alternativas estratgicas

Al elegir las posibilidades disponibles, los gerentes deben escoger las alternativas que mejor se adaptan a las capacidades de la organizacin; los planes estratgicos de xito aprovechan las ventajas de la empresa. Nuevas capacidades slo se pueden adquirir invirtiendo en recursos humanos o en equipos y no se pueden crear en un perodo corto de tiempo. Por consiguiente, rara vez es aconsejable embarcarse en un plan estratgico de adquirir recursos o destrezas que son dbiles o que no existen. Por el contrario, las ventajas reconocidas deben explotarse y aprovecharse a fondo.Una vez que se ha determinado la estrategia, es preciso incorporarla en las operaciones de la organizacin. Ni la ms perfecta y creativa estrategia podr beneficiar a la empresa a menos que se ponga por obra. Ya sea que se registre en un plan formal y detallado o no, la estrategia tiene que traducirse en planes tctico adecuados, programas y presupuestos. Ms adelante, incluimos una sntesis del Mtodo del "Marco Lgico para la Programacin", que considerarnos como un instrumento adecuado para traducir en planes y proyectos operativos, las estrategias establecidas.Supongamos que nuestro plan estratgico pide la introduccin de una nueva lnea de productos en 5 aos. El departamento de personal tendr que desarrollar un programa de contratacin a corto plazo; el de mercado preparar un presupuesto para el primer ao del plan, quizs para cubrir pruebas preliminares de mercado, formular planes preliminares para todo el perodo de la nueva estrategia; el de produccin trabajar en clculos provisionales de costos durante la primera etapa del plan estratgico e intervendr ms activamente a medida que los nuevos productos adquieran su forma final en el departamento de investigacin y desarrollo.Medida y Control del Proceso

A medida que se adelanta la ejecucin en cada unidad, los gerentes tienen que comprobar el proceso en comparacin con el plano estratgico en etapas peridicas o crticas. De esta manera determinan si la organizacin se est moviendo o no en direccin a sus objetivos. A esto se llama el "control estratgico". Las dos cuestiones principales en el control estratgico son; se est ejecutando la estrategia como se plane? Y est alcanzando la estrategia los resultados que se buscaban?2. MARCO LGICO PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

AntecedentesLa Agencia Interamericana para el Desarrollo (AID) detect la existencia de tres problemas que afectaban seriamente no solo la formulacin y evaluacin de proyectos, sino tambin su implementacin.Estos problemas eran: Que la planificacin era demasiado precisa.

Que la responsabilidad de la gerencia no era clara. Que la evaluacin era un proceso adversativo.a. La planificacin era demasiado imprecisa.

Objetivos mltiples No haba relacin con las actividades de los proyectos.

No se tena una imagen clara del proyecto.

Por lo tanto, los evaluadores no podan comparar objetivamente lo que se haba planificado con los resultados obtenidos.b. La responsabilidad de la Gerencia no era clara.

Los Gerentes saban que los proyectos se justifican en funcin de los beneficios pero no aceptaban ser considerados responsables por los resultados, en tanto estos eran imprecisos.c. La evaluacin era un proceso adversativo. Ante la ausencia de metas claras y frecuentes desacuerdos sobre el proyecto, los evaluadores terminaban haciendo uso de sus propios criterios. Por lo tanto, todo se converta en causa de mayores desacuerdos, en lugar de constituirse en acciones constructivas para mejorar el proyecto.Como una respuesta a esta situacin surge el Mtodo del Marco Lgico aprobado por la AID en 1980, para la evaluacin de proyectos de asistencia tcnica siendo ms tarde extendido a proyectos diversos y a otros pases. Hoy es una herramienta imprescindible en la formulacin de proyectos.2.1Concepto y caractersticas

El Mtodo de Marco Lgico- es un instrumento para la planificacin y el control de proyectos que consiste en organizar la informacin y las actividades de modo que un nmero de diferentes puntos de vista pueden ser reunidos simultneamente y complementarse en lugar de oponerse uno a otro.

El Mtodo de Marco Lgico es un conjunto de conceptos entrelazados que deben ser usados de una manera dinmica para elaborar un proyecto bien diseado, objetivamente descrito y evaluable.

CaractersticasSon caractersticas del Mtodo del Marco Lgico: Desaparecer la incertidumbre.

Permitir una conceptualizacin paso a paso de elementos importantes del proyecto. No es un formulismo que debe ser llenado.

Facilitar una comunicacin ms clara entre todos aquellos que participaban en el proyecto.

No proporcionar respuestas y tomar decisiones, pero organizar la informacin de tal manera que puedan formularse importantes preguntas e identificar fallas del proyecto, para que los encargados de la toma de decisiones puedan usarlo en base a un conocimiento ms profundo.

Organizar la informacin y las actividades de modo que un nmero de diferentes puntos de vista pueden ser reunidos simultneamente, complementndose en lugar de oponerse uno a otro.Elementos que constituyen el Marco LgicoElementos que constituyen el Marco Lgico: La Gerencia de Programas

El Mtodo cientfico bsico

El anlisis de sistemasGerencia de programasSignifica que la Gerencia existe siempre para lograr resultados y por lo tanto, se espera que los gerentes sean los responsables de estos resultados. La responsabilidad de los gerencia se enmarca dentro de ios programas en s. Pero los programas se presentan confusos, y por lo tanto, se requiere presentarlos de manera simplificada. Para ello, se identifican tres niveles bsicos de responsabilidad dentro del programa.

Dichos niveles son:Insumos. Que son los recursos que se consumen y las actividades que se llevan a cabo.Productos. Son las cosas que los gerentes estn comprometidos a producir, estas deben ser estipuladas como resultados. Si se fracasa en los resultados, entonces el gerente tiene la responsabilidad de mostrar la causa por la que ha fracasado.Propsito. Es la razn por la que se produce. Es el objetivo de ms alto nivel que hace que se invierta en la produccin de resultados. Por ejemplo si los resultados son bienes materiales, entonces el propsito podra ser la utilidad. Pero si se produjeran servicios sociales, entonces el propsito sera el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin.

El Mtodo Cientfico BsicoParte del criterio de todas las actividades humanas son inciertas. Por lo tanto, asume que todo el proyecto debe ser considerado como un conjunto de hiptesis en cadena. Por ejemplo, si insumes, entonces productos; si producto, entonces propsito.Debe sealarse que en encadenamiento de hiptesis lo que vara entre los niveles es la probabilidad de xito. Como podemos anotar, el primero es menos incierto que el segundo y ste a su vez menos incierto que el tercero. Por lo tanto, un gerente de proyectos responde slo hasta los lmites razonables.El Anlisis de SistemasParte del criterio de que no hemos especificado un sistema hasta que no hayamos explicado la relacin que este sistema tiene con un sistema mayor.Para el caso anteriormente sealado, es decir, la jerarqua de tres niveles, de objetivos, habramos de agregar otro nivel superior llamado Fin.Definimos Fin, entonces, como el objetivo de ms alto nivel inmediatamente por encima del propsito. En otras palabras, es la frase "entonces" para la cual el propsito del proyecto ms los supuestos a dichos nivel del propsito deben proporcionar un "si" factible.El Fin, entonces, nos muestra que si nuestros propsitos estn a nivel de la institucin, existen objetivos que van ms all de la institucin y que relacionan el objetivo con objetivos nacionales, objetivos que podran ser comunes con muchas instituciones.

2.2Proceso operativo del marco lgicoJerarqua de los ObjetivosConsiste en dividir un proyecto en cuatro niveles separados y distintos de objetivos. En el nivel ms bajo estn los insumes del proyecto; en un segundo nivel se ubican los productos; en un tercer nivel, los propsitos y en un cuarto nivel, el ms alto, el Fin.

Como podemos notar, el proyecto es una de las condiciones necesarias para el logro de este Fin, pero no ser suficiente para lograrlo.El Marco Lgico divide un proyecto en cuatro niveles separados y distintos objetivos.Insumos: Actividades a realizarse y que llevan al segundo nivel.

Productos: Son resultados que se logran directamente mediante la administracin de los insumes. Por lo tanto es un conjunto de objetivos interrelacionados que combinados, estn orientados hacia el logro del propsito del proyecto,

Propsitos: Es lo que se espera resulte del logro de los productos.Fin: Objetivos del ms alto orden.La especificacin de los productos y la gerencia para lograr el propsito son normalmente funciones del gerente del proyecto. La especificacin de todos los propsitos para lograr el Fin (y as producir propsitos) es normalmente la funcin del Director (o gerente) del programa.Hiptesis de CadenaEs la segunda fase del proceso que consiste en reconocer que la relacin entre niveles de objetivos no es accidental ni al azar, sino una relacin de causa definitiva. Tomemos un ejemplo, cuando identificamos nuestros propsitos y luego definimos cuales son los productos, que necesitamos para lograrlo, estamos diciendo "si podemos obtener estos productos, entonces deberamos lograr este propsito". En otras palabras, seleccionaremos estos productos por que creemos que ellos puedan hacer que el propsito ocurra; por lo tanto, estamos formulando la hiptesis de que si hay productos entonces hay propsito.Qu es hiptesis? Es la prediccin sobre una relacin causal que implica incertidumbre.Cuando se disea un proyecto usando el Marco Lgico, se hace una serie de producciones (se le llama hiptesis). Estas son: Si los insumes son administrados adecuadamente, entonces se producirn los productos.

Si se produce el producto, entonces se lograr el propsito.

Si se logra el propsito, entonces ellos contribuir al logro del fin.

Las hiptesis aqu planteadas son demasiado simples. En la prctica, cuando formulamos dichas hiptesis vamos a encontrar cierto grado de incertidumbre que va de manos a ms segn como se ascienda en los niveles jerrquicos de objetivos.Por esta razn cuando se describan las dimensiones totales de la hiptesis de manera profunda, deber sealarse con claridad los diversos factores influenciables para concretar el siguiente nivel de objetivos.SupuestosLos supuestos reflejan nuestro reconocimiento de que existen factores que van ms all de nuestro control y que son necesarios para el logro exitoso de objetivos en todos los niveles del proyecto. Una vez identificados los supuestos, se puede trabajar con ellos de manera que aumenta la posibilidad de xito y por tanto nuestra confianza en el diseo del proyecto.

Son aquellos factores que van ms all del control y que son necesarios para el logro exitoso de los objetivos en todos los niveles del proyecto. Los supuestos permitirn que la hiptesis original contenga la naturaleza especfica de las incertidumbres ms importantes que podran afectar esa hiptesis.El Marco Lgico requiere que en cada nivel, las actividades o resultados planificados ms los supuestos a ese nivel constituyan condiciones suficientes para el logro del siguiente nivel superior. Una formulacin completa de la hiptesis y las incertidumbres contenidas en ellas se podra diagramar de la siguiente manera:

Debemos de estar conscientes que los supuestos puedan constituirse en el factor crtico de un proyecto desarrollado. Lo importante es que debemos definir, en todos los niveles, todas las condiciones necesarias y suficientes que debern tener lugar, a fin de que logremos el objetivo del nivel inmediato superior. Una vez que se han identificado tantos supuestos crticos como sean posibles con las informaciones disponibles, debe considerarse ms detalladamente cada supuesto a fin de formular supuestos tiles; nos preguntamos Qu podra ocurrir para que ste supuesto no tenga validez9 Por ejemplo, en el supuesto general "corno equipo disponible a tiempo", nos preguntamos que podra ocurrir que demore la disponibilidad del equipo. La respuesta podra ser que es posible que ocurra una huelga en el puerto y por lo tanto nos damos cuenta que lo que estamos suponiendo que es la huelga en el puerto ocurrir.Entonces formulamos la otra pregunta: Qu producira una huelga en el puerto? Suponiendo que tenemos conocimiento de que el gobierno tiene programado firmar un contrato con ^ Sindicato de Trabajadores del puerto dos semanas antes de la fecha que el equipo para el proyecto deber ser embarcado y que exista la posibilidad de que el gobierno no acepte la demanda del Sindicato, el personal del proyecto podra entonces conversar con el Sindicato y con las Autoridades respectivas del gobierno para determinar la posibilidad de que el contrato sea firmado oportunamente.Si existe una alta probabilidad, en el lugar del supuesto original (equipo disponible a tiempo), se hara el siguiente supuesto:

"El gobierno y el sindicato de trabajadores del puerto firman el contrato laboral para la entrega del equipo".La clasificacin del supuesto permite una mejor comunicacin entre el gerente del proyecto y los supervisores por que stos se hacen conocedores de los factores inciertos del proyecto que estn fuera del control del proyecto.Indicadores objetivamente verificablesSon el medio para establecer cules condiciones sern las que sealen el logro exitoso de los objetivos del proyecto. Los indicadores demuestran resultados.No son condiciones necesarias para lograr esos resultados.

El conjunto de los indicadores cuando el propsito del proyecto es de gran importancia recibe el nombre de "Situacin al final del Proyecto" SFP.Son el medio para establecer las condiciones, o parmetros que nos permitan determinar si los objetivos del proyecto son exitosos. Las condiciones debern estar estrictamente asociadas con ciertas otras consideraciones y que la presencia o variaciones en la primera sindican la presencia o variacin en la segunda. Son indicadores de resultados. No son condiciones necesarias para lograr esos resultados.Por ejemplo, el aumento de la temperatura en el termmetro indicara que hemos logrado exitosamente calentar el agua hasta un nivel deseado. El aumento de la temperatura en el termmetro sin embargo, no es necesario para el logro del calentamiento del agua. Para ello se requiere el elemento calentador de agua.El diseador de un proyecto deber definir clara y explcitamente que es lo que indicar que el proyecto sea considerado un xito y conjuntamente con l las condiciones que sealarn el logro exitoso del proyecto.Propsito Situacin final del proyectoIncremento de la produccin

30,000 agricultores con 7 hectreas de tierra o menos, incrementan su rendimiento de arroz en un 50% entre octubre 1991 y octubre 1998

El arroz cosechado por los pequeos agricultores en 1991 es de la misma calidad que el arroz cosechado por los mismos agricultores en 1998.

Caractersticas de los buenos indicadores Los indicadores deben medir lo que es importante, es decir, el aspecto especifico ms saltante del objetivo.

Los indicadores deben estar estrechamente relacionados con lo que estamos tratando de medir, es decir que podamos tener confianza en que nuestro proyecto fue un factor importante en los resultados observables.

Los indicadores deben especificar cantidad, calidad y tiempo. Si uno de estos factores no est presente no podemos tener objetividad para medir. Al especificar los indicadores, debern hacerse las siguientes preguntas: "Cunto es suficiente para lograr el siguiente nivel de objetivos, de qu calidad debe ser y para cundo lo necesitamos?"

Los indicadores que demuestren el logro de un objetivo a un nivel especfico no pueden ser usados para demostrar en el prximo nivel superior.Medios de VerificacinConsiste en cmo medir nuestros indicadores.

Los medios de verificacin deben ser cuidadosamente examinados para asegurarse de que los datos son completos y fidedignos.Esfera de controlSe refiere a ese complejo de actividades y recursos que el gerente controla en la produccin de productos para un determinado propsito. El Gerente competente acepta la responsabilidad de lograr el producto, ms no la responsabilidad de lograr el propsito; esa es responsabilidad de la Alta Gerencia o Direccin.Control de gestin

Implantacin de planes

Estrategias Maestras

Misin

Objetivos y metas

Crecimiento

Transacciones

Fortaleza y debilidades

Oportunidades y amenazas

Anlisis Interno:

Recursos Humanos

Recursos Fsicos

Rec. Financieros

Ventaja. Competitivas

Anlisis Externo:

Entorno

Consumidores y Mercado

Competencia

Precisin de la misin de la organizacin

Establecimiento de los objetivos de la organizacin

Valores de los gerentes

Formulacin de diferentes estrategias

Evaluacin de diferentes estrategias

Seleccin de una nueva estrategia

Toma de decisiones estratgicas

Seleccin

Evaluacin

Identificacin

Alternativas estratgicas

Nuevas metas y objetivos

Laguna de cumplimiento

Estrategia

Supuestos

Producto

Propsito

Insumos

Supuestos

Supuestos

Fin

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