Planteamiento de un modelo de estructura administrativa y...

PLANTEAMIENTO DE UN MODELO

DE ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

Y DE COSTOS DE LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A.

DE POPAYÁN DEPARTAMENTO DEL CAUCA.

ERNESTO ZUÑIGA ZUÑIGA BRICEIDA RODRIGUEZ TROCHEZ

ASESOR GERARDO ALEXANDER VERGARA MESA

CONTADOR PÚBLICO MBA EN ADMINISTRACIÓN

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y GESTION EMPRESARIAL

SANTIAGO DE CALI 2010

PLANTEAMIENTO DE UN MODELO

DE ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

Y DE COSTOS DE LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. DE

POPAYÁN DEPARTAMENTO DEL CAUCA.

ERNESTO ZUÑIGA ZUÑIGA BRICEIDA RODRIGUEZ TROCHEZ

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y GESTION EMPRESARIAL

SANTIAGO DE CALI 2010

CONTENIDO Pág.

1. TEMA 1 2. PROBLEMA A INTERVENIR 1 2.1. ANÁLISIS SITUACIONAL EMPRESA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. 1 2.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 2 2.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3 2.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 6

3. MARCO REFERENCIAL 6 3.1. ANTECEDENTES 6

4. MARCO HISTORICO Y CONTEXTUAL 9 4.1. MISIÓN ACTUAL DE LA TRANSPORTADORA

SERVITAXI S.A 11 4.2. VISIÓN ACTUAL DE LA TRANSPORTADORA

SERVITAXI S.A. 11 4.3. OBJETIVOS DE LA EMPRESA 11 4.4. PORTAFOLIO DE SERVICIOS 12 4.5. ESTUDIO DE MERCADO SOBRE EL SERVICIO DE

TRANSPORTE URBANO UNIPERSONAL TIPO TAXI EN LA CIUDAD DE POPAYÁN CAUCA 13

4.5.1. Investigación del mercado externo 13 4.5.1.1. Diseño de la encuesta 13 4.5.1.2. Resultados y análisis de la encuesta 15 4.5.1.3. Análisis del sector del transporte urbano

En la Ciudad de Popayán Cauca 17 4.6. ANÁLISIS FINANCIERO DE LA

TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. 19 4.6.1. Indicadores de liquidez 20 4.6.2. Indicadores de endeudamiento 21 4.6.3. Indicadores de actividad 23

4.6.4. Indicadores de rentabilidad 26 5. MARCO TEORICO 29 5.1. FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS BÁSICOS

DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS 29 5.1.1. Clasificación de costos 30 5.1.1.1. Costos de manufactura 30 5.1.1.2. Costos operativos 30

5.1.1.3. Costos del periodo 31

5.2. COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS 32 5.2.1. Costos variables 32 5.2.2. Costos fijos 33 5.2.3. Costos mixtos 33

5.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE COSTOS 34

5.3.1. Ventajas de los costos por procesos 34 5.3.2. Desventajas de los costos por procesos 34 5.3.3. Ventajas de los costos por órdenes de producción 35 5.3.4. Desventajas de los costos por órdenes de producción 35 5.3.5. Ventajas de los costos ABC 35 5.3.6. Desventajas de los costos ABC 36 5.3.7. Ventajas de los costos TDABC 38 5.3.8. Desventajas de los costos TDABC 39

5.4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE OTRAS MODALIDADES DE COSTEO 40

5.4.1. Ventajas del costeo directo 40 5.4.2. Desventajas del costeo directo 41 5.4.3. Ventajas del costeo por absorción 42 5.4.4. Desventajas del costeo por absorción 42 5.4.5. Ventajas del costeo estándar 43 5.4.6. Desventajas del costeo estándar 44

5.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 44 5.5.1. La estructura y el diseño organizacional 46 5.5.1.1. Alternativas para el cambio 46 5.5.1.2. Contingencias en el diseño organizacional 46 5.5.1.3. Comportamiento organizacional 47 5.5.1.3.1. Organización formal 47 5.51.3.2. Organización informal 48

5.6. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN 49 5.6.1. Departamentalización 49 5.6.2. Jerarquización o jerarquía 49 5.6.3. Unidad de mando 49 5.6.3.1. Delegación de autoridad y responsabilidad 50 5.6.3.2. Tramo o radio de control 50

5.6.3.3. Centralización y descentralización 50 5.6.3.4. Formalización 51 5.7. HERRAMIENTAS APLICADAS

EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 51 5.7.1. Elementos estratégicos de dirección 52 5.7.2. Direccionamiento estratégico de la organización 53 5.7.2.1. Misión 53 5.7.2.2. Visión 53 5.7.2.3. Objetivos 54 5.7.2.4. Políticas 55 5.7.2.5. Organigramas 55 5.7.2.5.1. Clasificación de los organigramas 55

5.8. CADENA DE VALOR 57 5.8.1. Objetivos de la cadena de valor 58 5.8.2. Análisis de la cadena de valor 60

5.9. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO 61 6.0. PROYECTO DE INTERVENCION 63 6.1. DESCRIPCIÓN 63 6.2. OBJETIVOS 64 6.2.1. General 64 6.2.2 Específicos 64

7.0. JUSTIFICACIÓN 65 8.0. PLANTEAMIENTO DEL MODELO 65 8.1. REPLANTEAMIENTO DE LA MISIÓN 65 8.2. MISIÓN PROPUESTA PARA

LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. 66 8.3. VISIÓN PROPUESTA PARA LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. 67 8.4. OBJETIVOS 67 8.5. POLÍTICAS EMPRESARIALES 68 8.6. DIAGRAMAS DE PROCESOS TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. 70 8.6.1. Recepción del servicio 70

8.6.2. Radio operación y despacho del servicio 71 8.6.3. Diagrama de Compras 72 8.6.4. Diagrama Cambio de aceite 73 8.6.5. Diagrama venta de auto partes 74 8.6.6. Diagrama Afiliación de taxis 75

8.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA PARA LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. 76

8.8. DESCRIPCIÓN DE LOS CARGOS Y FUNCIONES 78 8.8.1. Nombre de la unidad: Junta General de Accionistas 78

8.8.1.1. Resumen 78 8.8.1.2. Funciones 79 8.8.2. Nombre del cargo: Gerente general 79 5.8.2.1. Resumen 79 5.8.2.2. Funciones 80 8.8.3. Nombre del cargo: Asesor jurídico 81 8.8.3.1. Resumen 81 8.8.3.2. Funciones 81 8.8.4. Nombre del cargo: Revisor fiscal 82 8.8.4.1. Resumen 82 8.8.4.2. Funciones 82 8.8.5. Nombre del cargo: Centro administrativo y financiero 83 8.8.5.1. Resumen 83 8.8.5.2. Funciones 84 8.8.6. Nombre del cargo: Secretaria 85 8.8.6.1. Resumen 85 8.8.6.2. Funciones 86 8.8.7. Nombre del cargo: Tesorera 88 8.8.7.1. Resumen 88 8.8.7.2. Funciones 88 8.8.8. Nombre del cargo: Auxiliar administrativo 89 8.8.8.1. Resumen 89 8.8.8.2. Funciones 89 8.8.9. Nombre del cargo: Almacenista 90 8.8.9.1. Resumen 90 8.8.9.2. Funciones 90 8.8.10. Nombre del cargo: Operadoras de radio 92 8.8.10.1. Resumen 92 8.8.10.2. Funciones 93 8.8.11. Nombre del cargo: Lubricadores 94 8.8.11.1. Resumen 94 8.8.11.2. Funciones 94

8.9. PROPUESTA ORGANIGRAMA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. 96 8.10. PLANTEAMIENTO DEL MODELO DE COSTOS 97 8.10.1. Ingresos operacionales 97 8.10.2. Ingresos no operacionales 98 810.3. Gastos 99 8.10.4. Costo de ventas 100 8.10.5. Estado de resultados 101 8.10.6. Análisis sobre el Estado de Resultados 101 8.10.7. Centros de responsabilidad 103 8.10.7.1. Administración 103 8.10.7.2. Comercialización de autopartes 104 8.10.7.3. Radio operación 105

8.10.7.4. Nuevo Estado de resultados 106 8.11. PLANTEAMIENTO DE UN SISTEMA DE COSTO POR ABSORCIÓN 106 8.11.1. Productos y servicios 107 8.11.2. Distribución de costos y gastos mes de Junio de 2010 109 8.11.2.1. Líneas de comercialización y de servicios 109 8.11.2.2. Margen de contribución promedio ponderado 110 8.11.2.3. Distribución de costos variables y fijos 111 8.11.2.4. Resumen sobre distribución de costos por absorción 112 8.11.2.5. Punto de equilibrio en pesos y unidades 113 8.11.2.6. Resumen punto de equilibrio 113 8.11.2.7. Utilidad deseada 114 8.12. PLANTEAMIENTO DEL SISTEMA

DE COSTOS POR TDABC 115 8.12.1. Centros de responsabilidad 115 8.12.2. Actividades identificadas 116 8.12.3. Cartilla de centros de actividades 116 8.12.4. Nomina de personal 118 8.12.5. Costos y gastos de los demás recursos 118 8.12.6. Estadísticas de tiempos 119 8.12.7. Ponderación de tiempos para distribuir Los demás recursos 121 8.12.8. Asignación de los recursos de nomina a las actividades 122 8.12.9. Asignación de los demás recursos a las actividades 123 8.12.10. Resumen de costos por actividades 125 8.12.11. Identificación de drivers o inductores 126 8.12.12. Distribución de los costos de las actividades A las líneas de Negocios. 127 8.12.13. Distribución de los costos de las líneas De negocios a los Productos o servicios 128 8.12.14. Resumen sobre distribución de costos (TDABC) 130 8.13. MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS 131 8.14. ESTRATEGIAS SERVITAXI S.A. 132 9. DISEÑO METODOLOGICO 133 9.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 133 9.1.1. Exploratorio 133 9.1.2. Estudio de hecho 133 9.2. Población objetivo 135 9.2.1. Universo 135 9.2.2. Muestra 135 9.3. Instrumento 136

9.3.1. Entrevistas 136 9.4. Archivos documentales 137 9.4.1. Visitas a instalaciones y observaciones Del entorno de trabajo 137 9.5. Recursos de investigación 137 9.5.1. Documentales 137 9.5.2. Institucionales 137 9.5.3. Equipos y suministros 137 9.5.4. Costos y financiación 138 9.6. Cronograma de actividades 139 10. CONCLUSIONES 140 11. RECOMENDACIONES 142 12. BIBLIOGRAFIA 144 LISTA DE TABLAS LISTA DE FIGURAS

TABLAS Tabla 1.1: Depuración de utilidad antes de impuestos en miles de $, por los

años 2008, 2009 y al coste de Junio 30 de 2010

Tabla 1.2: Precios de un sistema de administración de vehículos en U$D

Tabla 1.3: Aspectos definidos en la encuesta sobre servicio de taxis

Tabla 1.4: Nivel de importancia sobre los aspectos de la encuesta

Tabla 1.5: Calificación promedio sobre los aspectos de la encuesta

Tabla 1.6: Balance General Transportadora Servitaxi S.A., por los años 2008,

2009 y al corte de Junio 30 de 2010

Tabla 1.7: Indicadores de liquidez

Tabla 1.8: Indicadores de endeudamiento

Tabla 1.9: Indicadores de actividad

Tabla 1.10: Saldo de inventarios al 30 de Junio de 2010

Tabla 1.11: Estado de resultados Transportadora Servitaxi S.A., por los años

2008, 2009 y al corte de Junio de 2010

Tabla 1.12: Indicadores de rentabilidad

Tabla 1.13: Sistemas de trabajo de alto rendimiento en la organización

Tabla 1.14: Ingresos operacionales comercialización de autopartes mes de

Junio de 2010

Tabla 1.15: Ingresos operacionales servicios de radio operación mes de

Junio de 2010

Tabla 1.16: Ingresos no operacionales mes de Junio de 2010

Tabla 1.17: Costos y Gastos mes de Junio de 2010

Tabla 1.18: Costo de ventas mes de Junio de 2010

Tabla 1.19: Estado de Resultados actual del 1 al 30 de Junio de 2010

Tabla 1.20: Depuración Gastos administrativos mes de Junio de 2010

Tabla 1.21: Depuración costos operativos comercialización autopartes mes

de Junio de 2010

Tabla 1.22: Depuración costos operativos servicio de radio operación mes de

Junio de 2010

Tabla 1.23: Nuevo Estado de Resultados del 1 al 30 de Junio de 2010

Tabla 1.24: Diferencias entre costos directos vs costos por absorción

Tabla 1.25: Número de taxis afiliados a Servitaxi S.A.

Tabla 1.26: Ingresos operacionales mes de Junio de 2010 por líneas de

servicios

Tabla 1.27: Margen de contribución promedio ponderado mes de Junio de

2010

Tabla 1.28: Distribución de costos variables y fijos mes de Junio de 2010

Tabla 1.29: Resumen distribución de costos por absorción mes de junio de

2010

Tabla 1.30: Punto de equilibrio en pesos y en unidades Servitaxi S.A.

Tabla 1.31: Resumen punto de equilibro Servitaxi S.A.

Tabla 1.32: Utilidad mensual deseada

Tabla 1.33: Definición de actividades para sistema TDABC

Tabla 1.34: Cartilla de centro de actividades

Tabla 1.35: Relación de salarios mes de Junio de 2010

Tabla 1.36: Relación de costos de los demás recursos mes de Junio de 2010

Tabla 1.37: Estadísticas de tiempo dedicado por empleado a las actividades

determinadas

Tabla 1.38: Ponderación de tiempos para distribuir los demás recursos

Tabla 1.39: Distribución nomina de personal a las actividades

Tabla 1.40: Distribución de los demás recursos a las actividades

Tabla 1.41: Resumen de costos distribuidos por actividades

Tabla 1.42: Drivers o inductores de distribución

Tabla 1.43: Distribución costos de las actividades a las líneas de negocios

Tabla 1.44: Consolidación de recursos distribuidos a las líneas de servicios

Tabla 1.45: Resumen distribución de los costos de las líneas de negocios a

los productos o servicios

Tabla 1.46: Resumen sobre distribución de costos por TDABC para Servitaxi

S.A., mes de Junio de 2010

Tabla 1.47: Matriz de factores internos y externos de Servitaxi S.A.

Tabla 1.48: Estrategias propuestas para Servitaxi S.A.

Tabla 1.49: Cronograma de actividades proyecto Servitaxi S.A.

FIGURAS

Figura 1.1: Organigrama Transportadora Servitaxi S.A.

Figura 1.2: Nivel de preferencia a la hora de solicitar o tomar un taxi.

Figura 1.3: Número de taxis afiliados por empresa en Popayán Cauca

Figura 1.4: Cadena de valor Servitaxi S.A.

Figura 1.5: Diagrama recepción de servicios

Figura 1.6: Diagrama radio operación y despacho del servicio

Figura 1.7: Diagrama de compras

Figura 1.8: Diagrama cambio de aceite

Figura 1.9: Diagrama venta de autopartes

Figura 1.10: Diagrama afiliación de taxis

Figura 1.11: Organigrama propuesto de la Transportadora Servitaxi S.A.

RESUMEN O ABSTRAC

Nuestro proyecto está enfocado al planteamiento de un modelo de estructura

administrativa y de costos de la TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. de

Popayán - Departamento del Cauca, empresa que ofrece el servicio de

afiliación tipo taxi urbano y el servicio de comercialización de autopartes

para la ciudadanía de Popayán con el propósito de mejorar la movilización de

usuarios puerta a puerta.

Los resultados obtenidos de la investigación nos llevaron a proponer un

planteamiento de la estructura administrativa y de costos, el cual incluye un

reordenamiento de estructura, definiendo cargos y sus respectivas funciones,

haciendo más simples y practicas las actividades de la empresa.

El rediseño organizacional que se presenta en el proyecto para la empresa

transportadora Servitaxi S.A. Está enfocado a mejorar su servicio y

satisfacer las exigencias de los clientes.

Se presenta una propuesta actualizada de la misión y la visión acorde con los

objetivos empresariales de la transportadora Servitaxi S.A. ddiseñando

estrategias y herramientas para lograr posicionarla como una empresa

rentable para los accionistas, reconocida por un buen servicio de transporte

unipersonal urbano tipo taxi destacando sus ventajas y generando

recordación y reconocimiento en la mente de los usuarios satisfaciendo las

necesidades de los mismos con calidad, comodidad, excelente trato y el

mejor servicio de transporte tipo taxi en la ciudad de Popayán.

Los estudios financieros presentados en el proyecto en el desarrollo de sus

dos actividades principales:

1. .Servicio de afiliación de taxis

2. Comercialización de auto partes

No están generando una buena rentabilidad, para lo cual se han planteado

dos modelos de sistemas de costos, que nos ayuden a determinar los costos

reales de los servicios o productos y nos permitan encontrar herramientas

para fijar precios y tomar decisiones.

Costos por absorción: Sistema aceptado por la profesión contable y el

fisco, el costeo absorbente o tradicional es universal o sea utilizable en todos

los casos, permite fijar precios con base a los costos de operación directos,

fijos y variables (costos totales) realizados en un periodo determinado.

Sistema basado en el tiempo invertido por actividad (TDABC): Este

sistema no es aceptado por el fisco, la base de esta metodología es el

cálculo de los tiempos de ejecución de todas las actividades que ocurren en

los procesos del negocio de una empresa o sea que la distribución de los

costos de personal, como los demás recursos, se hace con base en los

tiempos determinados en las diferentes actividades.

El planteamiento de estos dos sistemas de costos tiene ventajas importantes

para la empresa Transportadora Servitaxi S.A. suministrando a la

administración de la empresa la información pertinente y oportuna para la

toma de decisiones de índole financiero y administrativo..

1

1. TEMA

Planteamiento de un modelo de estructura administrativa y de costos de la

TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. de Popayán - Departamento del

Cauca.

2. PROBLEMA A INTERVENIR

2. 1. ANÁLISIS SITUACIONAL EMPRESA TRANSPORTADORA

SERVITAXI S.A.

El planteamiento de un modelo de estructura administrativa y de costos de la


Cauca, parte de la necesidad apremiante de la empresa, para afrontar los

cambios y exigencias de los usuarios de taxis de servicio urbano en la

Ciudad de Popayán Cauca.

Sobre este panorama nace en el año de 1.990, LA TRANSPORTADORA

SERVITAXI S.A, guiada en su comienzo por socios y empleados que

contaban con escaso conocimiento y relativa capacitación en creación de

empresas de transporte, sin embargo se esmeraban en desempeñar sus

cargos, con eficiencia y responsabilidad.

Hoy, la nueva generación en la administración de la compañía, están

interesados en una reorganización administrativa, pensando en la empresa

2

como negocio, sin olvidar la responsabilidad social y con la filosofía de

perdurar y crecer en el tiempo.

Podríamos afirmar que la Compañía, tiene un sistema de costos muy

informal adecuado a la cultura del gremio y a la necesidad de este tipo de

servicios, la estructura administrativa y de costos, es lo que se quiere

mejorar, proponiendo algunos cambios y procesos que permitan tener un

mejor control de las actividades generadoras de ingresos y de costos en esta

clase de negocios.

2.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Actualmente la empresa no cuenta con una estructura organizativa y

operativa sólida, la unidad de mando se centra en la Gerencia, la

responsabilidad de funciones se cumple por el tiempo que llevan los

funcionarios desarrollando las actividades y no porque haya un manual que

se los indique, existe un alto grado de informalidad en el desarrollo de las

actividades.

Las Políticas de Gestión de Recursos Humanos son frágiles, se basan

únicamente en delegar el cargo, pero sin la debida administración del

personal, el criterio de la responsabilidad de las funciones laborales, en la

empresa TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. se asumen como

inherentes al cargo, no existe un manual de funciones, pero es entendido

por todos los empleados y afiliados la necesidad de que prevalezca el

principio de unidad de mando.

3

Con respecto a la estructura de contabilidad y de costos, en el diagnostico

logramos determinar que los costos operativos se encuentran contaminados

con gastos de tipo administrativo, los cuales están asociados con el soporte

del negocio y no permiten conocer información adicional suficiente para

analizar alternativas que apunten a mejorar la rentabilidad de los servicios y

productos que se ofrecen.

2.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad la TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. es una compañía

que financieramente se encuentra saludable, sus obligaciones con

proveedores y acreedores se encuentran en un estado de cartera corriente,

pero consideramos que su crecimiento ha sido lento, pues en sus 17 años de

operaciones solamente ha logrado una sostenibilidad constante.

En cuanto al grupo humano LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A.

cuenta con nueve empleados de planta, ocho de ellos devengan el salario

mínimo, uno con medio tiempo, y cuatro funcionarios contratados por

honorarios.

La Compañía oferta el siguiente portafolio de servicios: Administración de

automóviles tipo taxi, mediante la afiliación para poder operar y prestar el

servicio de transporte de pasajeros a nivel urbano, incluyendo el apoyo de

radio operación y la comercialización de aceites, filtros, llantas, baterías,

repuestos y otros productos, con destino a la solución del mantenimiento de

los vehículos.

4

Para este tipo de servicios y productos, la empresa no tiene un sistema de

costos adecuado, que le permita evaluar cual es el verdadero costo del

portafolio que oferta, los precios son establecidos con base al

comportamiento del mercado y a la experticia del gerente y de algunos

socios que conocen muy bien el funcionamiento de esta clase de negocio.

Por otra parte, el gremio de los taxistas, es poco receptivo a las

convocatorias de mejoramiento continuo, desfavoreciendo la imagen de la

empresa, puesto que está bajo la sombra de un personal que siendo su

potencial no es propenso al cambio.

FIGURA 1.1: Organigrama Transportadora Servitaxi S.A.

Fuente: Transportadora Servitaxi S.A.

5

La Compañía Transportadora Servitaxi S.A., está logrando una utilidad neta,

que no está respaldada por las dos actividades principales que ejerce. Al

someterlas a depuración de utilidad antes de impuestos arrojan los siguientes

resultados:

La depuración de la utilidad, consiste en verificar el resultado que deja las

actividades principales de un negocio, para ello se restan los otros ingresos

caracterizados como no operacionales, que surgen en el caso de la

Transportadora Servitaxi S.A., por aprovechamientos, cobros de papelería,

multas y otros conceptos, se le suman los gastos no operacionales a

excepción de los gastos financieros, en razón a que lo normal es que la

compañía pague intereses para financiar las actividades principales que

ejerce.

Tabla 1.1: Depuración de utilidad antes de impuestos en miles de $, por

los años 2008, 2009 y al coste de Junio 30 de 2010

Fuente: Estado de Resultados Servitaxi S.A. En miles de $

Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga

En la tabla 1.1. Se observa que la utilidad antes de impuestos depurada de la

compañía por los años 2008, 2009 y con corte al 30 de junio de 2010, es de

un 3.53%, -1.04% y 2.33% respectivamente, los demás puntos porcentuales

de utilidad los genera los ingresos no operacionales. Esto significa que la

6

Compañía debe replantear la manera como se están costeando las dos

actividades que le generan los ingresos operacionales, con el objeto de fijar

unos precios que permitan hacer una recuperación adecuada de los costos

que afectan de manera directa la operación del negocio y además generen

rentabilidad.

2.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo plantear un modelo de estructura administrativa y de costos de la


Cauca?

3. MARCO REFERENCIAL

3.1. ANTECEDENTES

En el proceso de investigación a diferentes empresas dedicadas al ramo del

transporte urbano tipo taxi, y específicamente la manera como controlan y

administran las unidades de vehículos afiliados, se logró concluir que este

gremio en la ciudad de Popayán departamento del Cauca, no cuenta con un

Software que garantice una mejor eficiencia en la administración de este tipo

de negocio. Se han enfocado a la administración de un Software para

mejorar las salas de radio operación, para la administración de las unidades,

se apoyan en planillas diseñadas en hojas electrónicas de Excel.

7

Se tomó como referencia empresas de la ciudad de Medellín, donde se logra

establecer la prioridad que se le da a la tecnología, Utilizan un Software muy

completo y amigable, con interfaces que ofrece mayores garantías para

administrar y determinar los costos de funcionamiento de los vehículos.

Entre las opciones que contiene este programa destacamos:

Movimiento diario: El módulo del movimiento diario es el corazón del

sistema de administración. Aquí se registra el movimiento de cada vehículo,

ingresos, egresos y novedades. Si se trabaja con taxis, se ingresan los

ingresos de sus turnos día y noche. Desde el formulario movimiento diario se

puede entrar al formulario de Reportes y se pueden generar los siguientes

informes:

Movimiento de Despachos, Trabajos y Viajes: Este movimiento tiene la

capacidad de registrar todos los trabajos que hace un vehículo en un día.

Control de eficiencia de combustible: Este formulario nos permite una

forma automática de producir reportes de eficiencia de consumo de

combustible.

Historial de Accidentes: Desde este formulario podemos llevar un

historial de todos los datos pertenecientes al accidente de cualquier vehículo.

Propietarios: El formulario propietario permite ingresar al sistema toda la

información pertinente a los dueños de taxis.

8

Mantenimiento programado: Se lleva un registro del mantenimiento de

cada vehículo y a la vez, se tiene un sistema de alarma que indica en qué

fecha se debe realizar determinado mantenimiento.

Informe de reportes: El sistema para administrar vehículos es un

software rico en informes.

Los informes o reportes se basan en consultas hechas a la base de datos

según los requerimientos del cliente. Facilitando el monitoreo de todas las

actividades del vehículo, tanto económicas, como en el área de

mantenimiento, también permiten hacer preparaciones para el futuro.

Alarmas audio visuales: Cuando se administran vehículos, estamos

hablando de un negocio complejo por naturaleza, las cosas ocurren

constantemente, aparte del mantenimiento del vehículo tenemos también que

hacer intercambio con los conductores, responder a accidentes de tránsito,

tenemos fechas para hacer ciertos pagos, para resolver asuntos relacionados

con accidentes, la parte legal y administrativa de la empresa.

El sistema cuenta con una alarma que se dispara cada mañana según se

haya programado y nos da un bosquejo de las cosas pendientes del día o los

días venideros.

Conductores: El formulario conductor permite ingresar al sistema toda la

información pertinente a los conductores, al igual llevar una historia de su

conducta y de los diferentes turnos que labora.

Costo del programa: El precio del programa varía de acuerdo al número

de registros de vehículos. Cuando se compra por primera vez el costo incluye

el programa y el número de registros. La licencia del programa es de por

vida.

9

El programa se compra solo una vez y se puede actualizar a un número más

alto de registros cuando sea necesario. Para actualizar en el futuro se paga

la diferencia del costo inicial contra el costo del nuevo programa y número

de registros, más el costo del proceso, (US 10.)

Tabla 1.2: Precios de un sistema de administración de vehículos en

dólares

VEHICULOS PRECIO

2 US 40

5 US 80

10 US 150

20 US 300

50 US 750

100 US 1000

200 US 1500

300 US 2000

400 US 2500

500 US 3000

Fuente: Sistemas TWG © 2008 Medellín Colombia- Derechos reservados. Software

para administración de empresas de transporte.

4. MARCO HISTORICO Y CONTEXTUAL

La empresa TRANPORTADORA SERVITAXI S.A, Nace en la ciudad de

Popayán, el día 17 de enero del año de 1990, antes funciono como un

programa articulado a la Cámara de Comercio del Cauca en asocio con el

benemérito Cuerpo de Bomberos de Popayán Cauca y diecisiete taxistas

10

inquietos por buscar oportunidades para impulsar, energizar y prestar un

buen servicio, en la modalidad de taxis para los habitantes y visitantes de la


Su labor inicio con radios de banda ciudadana, con una central de radio que

operaba en la estación de Bomberos de Popayán Cauca, las personas que

operaban este radio se sometían a turnos de estricto cumplimiento para

atender los requerimientos de los usuarios.

Inicialmente el número de atención al público era el 119, el mismo de

emergencias, por razones de funcionalidad y logística se solicitó a la

empresa de teléfonos de Popayán, que suministrara un número especial y

asignaron el 130 y un PBX de dos líneas. En el año de 1990 se desvinculan

del Cuerpo de Bomberos de Popayán y la Cámara de Comercio del Cauca

entrega el manejo a un comité de propietarios nombrado por los mismos

taxistas.

En adelante, cada esfuerzo, cada logro, involucra a todo el equipo que ha

colocado un poco de sacrificio, para transformar la situación de la empresa.

Atreviéndose a no pensar y actuar de manera individual, si no pensar y

actuar colectivamente buscando mejorar el bienestar de los accionistas y

empleados de la Compañía.

Hoy tienen más de trescientos treinta y cinco vehículos afiliados a la

empresa y doscientos cincuenta conductores debidamente capacitados a

través del Sena.

11

LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A., Es una empresa de servicios de

transporte urbano en la modalidad de taxis, con domicilio en la ciudad de

Popayán Cauca; Nace de la inquietud de algunos ciudadanos que buscaban

generar un cambio más dinámico en el transporte unipersonal en la ciudad

de Popayán Cauca, además de explorar nuevas posibilidades para aplicar

estrategias empresariales que forjen desarrollo y resultados para la región.

4.1. MISIÓN ACTUAL DE LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A

Prestar el servicio de transporte de pasajeros y carga con calidad;

comprometida con el mejoramiento continuo de su talento humano, de su

organización e innovación tecnológica, garantizar una rentabilidad económica

a sus socios, el mejoramiento de las condiciones socioeconómicas de sus

accionistas, afiliados y conductores, el fortalecimiento y posicionamiento del

mercado.

4.2. VISIÓN ACTUAL DE LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A

SERVITAXI S.A. para los próximos años será una empresa de transporte

altamente competitiva y posicionada como la empresa de servicios de

transporte individual de pasajeros y de transporte especial del Departamento.

12

4.3. OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Prestar un excelente servicio de transporte de pasajeros a domicilio,

brindar a sus socios y afiliados todos los servicios complementarios para

desarrollar en excelentes condiciones su actividad transportadora.

Alcanzar un excelente nivel tecnológico que satisfaga las necesidades de

sus usuarios y clientes internos.

Lograr la modernización administrativa y nivelarla financieramente para

que garantice la eficiencia en la prestación del servicio y la rentabilidad a sus

propietarios.

Lograr la ampliación en los diferentes modos de transporte para ser una

empresa más eficiente y competitiva.

4.4. PORTAFOLIO DE SERVICIOS

La principal actividad es la del servicio de transporte de pasajeros a

domicilio, tanto en el perímetro urbano como a nivel rural.

Servicio de transporte de personal, puerta a puerta para empresas que

requieren de este servicio.

Ofrecemos prestación de servicios a domicilio, ya que contamos con un

buen personal de conductores responsables y eficientes en su profesión,

dentro de su modalidad.

13

A nivel intermunicipal, ofrecemos el transporte de pasajeros con el debido

cumplimiento de los requisitos de la oficina de tránsito y transporte que para

estos casos se requiere, además de un parque automotor en excelentes

condiciones.

Dentro del ramo del transporte ofrecemos a nuestros socios y usuarios

cambio de aceite, venta de lubricantes, insumos, repuestos, llantas, entre

otros artículos, para el mantenimiento de los vehículos.

4.5 ESTUDIO DE MERCADO SOBRE EL SERVICIO DE TRANSPORTE

URBANO UNIPERSONAL TIPO TAXI EN LA CIUDAD DE POPAYÁN

CAUCA.

4.5.1. Investigación del mercadeo externo

El estudio presenta la percepción, nivel de preferencia e importancia de cada

factor analizado, dentro de la muestra (200 encuestas) realizadas a igual

número de usuarios del servicio en la ciudad de Popayán departamento del

cauca.

4.5.1.1. Diseño de la encuesta:

A cada persona encuestada, se le solicito inicialmente que nos dijera la

primera empresa en la que pensaba a la hora solicitar un taxi y

posteriormente la segunda, con el fin de determinar el nivel de preferencia

14

sobre alguna de las empresas de taxis; Posteriormente los encuestados

determinaran el nivel de importancia de 13 aspectos a la hora de solicitar un

servicio y se le pidió que los calificaran de 1 a 13 sin repetir calificación; Por

último a cada aspecto se le formulo una pregunta, con 5 opciones y una sola

respuesta y se califico en su orden de 1 a 5.

Tabla 1.3: Aspectos definidos en la encuesta sobre servicio de taxis

ITEM ASPECTO DESCRIPCION

1 Comodidad El confort del vehículo.

2 Tarificación en línea Comunicarle al usuario el costo de la carrera, a la

hora de solicitar un taxi.

3 Disponibilidad de los

vehículos

Disponibilidad de taxis en cualquier lugar de la

ciudad y en cualquier momento.

4 Costo El costo de la carrera.

5 Tiempo de respuesta La rapidez a la hora de atender un servicio.

6 Comunicación Facilidad del usuario para comunicarse.

7 Presentación del conductor Forma de vestir de los conductores y aseo

personal.

8 Honestidad Cobrar lo justo al usuario

9 Estado de los automóviles Se refiere al estado técnico mecánico y el aseo

de los vehículos.

10 El trato Respeto y amabilidad de los conductores.

11 Forma de conducir Respeto por las normas, los peatones y la forma

de transportar al cliente.

12 Nivel de recordación Facilidad del usuario para recordar determinada

marca de empresas de taxis.

13 Seguridad Hace referencia a robos por parte de los taxistas.


15

4.5.1.2. Resultados y análisis de la encuesta:

Nivel de preferencia: El nivel de preferencia de La empresa de transporte

urbano Servitaxí de la ciudad de Popayán es alto, con respecto a la

competencia, por parte de los clientes a la hora de solicitar o tomar un

servicio de taxi, los resultados se pueden apreciar en la figura 1.2.

FIGURA 1.2: Nivel de preferencia a la hora de solicitar o tomar un taxi.


Nivel de importancia: De acuerdo a los resultados de la encuesta,

podemos observar que la seguridad, honestidad y el tiempo de respuesta, se

SERVITAXI37.68%

TRANSANDINO14.49%

TAXBELARCCAZAR23.19%

RAPIDOTAMBO4.35%

TRANSTIMBIO20.29%

16

constituyen en los aspectos más importantes en el momento solicitar o tomar

un servicio de taxi en la ciudad de Popayán Cauca. El mejoramiento de estos

tres aspectos, junto con la comodidad y la disponibilidad de vehículos, le

brindan a la Compañía mayor competitividad.

Tabla 1.4: Nivel de importancia sobre los aspectos de la encuesta


Calificación promedio: De acuerdo a los resultados de este punto de la

encuesta, los usuarios le otorgaron mayor calificación a la honestidad,

seguridad y la forma de conducir, estos elementos, junto con la disponibilidad

de vehículos y el trato brindado, requieren de una mayor atención por parte

de los conductores, empleados y directivos de la Compañía, con el objetivo

de generar valor agregado.

ASPECTOS IMPORTANCIA

Nivel de recordación 3,70

Costo 7,38

Seguridad 9,29

Comunicación 4,64

Comodidad 7,97

Honestidad 8,30

Tiempo de respuesta 8,13

Tarificación en línea 6,19

Presentación del conductor 6,38

Trato brindado 6,75

Disponibilidad de vehículos 7,78

Estado de los automóviles 6,87

La forma de conducir 7,62

17

Tabla 1.5: Calificación promedio sobre los aspectos de la encuesta


4.5.1.3. Análisis del sector de transporte urbano en la ciudad de

Popayán departamento del Cauca.

Análisis de la competencia: En esta sección se analiza el parque

automotor que se encuentra afiliado a cada empresa en la ciudad de

Popayán Cauca.

Según los datos suministrados por la secretaria de transito de Popayán

Cauca, la ciudad cuenta con 972 taxis, pero al extraer una estadística de

placas empresa por empresa, el resultado nos arroja al corte de Diciembre

ASPECTOS CALIFICACION

Nivel de recordación 3,09

Costo 2,65

Seguridad 3,68

Comunicación 2,81

Comodidad 3,28

Honestidad 3,83

Tiempo de respuesta 3,17

Tarificación en línea 3,10

Presentación del conductor 3,00

Trato brindado 3,43

Disponibilidad de vehículos 3,46

Estado de los automóviles 3,38

La forma de conducir 3,49

18

de 2009, solamente 873 taxis; los cuales están distribuidos tal como se

observa en la figura 1.3.

FIGURA 1.3: Número de taxis afiliados por empresa en Popayán Cauca

Fuente: Secretaria de transito de Popayán Cauca


Tax belarcazar323 taxis 37%

Servitaxi335 taxis 38.37%

Trans andino 83 taxis 9.51%

Trans timbio77 taxis 8.82%

Trans tambo22 taxis 2.52%

Trans victoria11 taxis 1.26%

Conmotoristas22 taxis 2.52%

19

4.6. ANALISIS FINANCIERO DE LA TRANSPORTADORA SERVITAXI SA

Tabla 1.6: Balance General Transportadora Servitaxi S.A. Por los años

2008, 2009 y al corte de Junio 30 de 2010



En la tabla 1.6, se puede observar la conformación del Balance General, por

los años 2008, 2009 y con corte al 30 de junio de 2010 de la Compañía

Transportadora Servitaxi S.A.

Con la finalidad de obtener un punto de vista más amplio, sobre la eficiencia

que la Compañía le ha dado y le está dando a sus recursos en los últimos

dos años y lo corrido hasta el corte del 30 de junio de 2010, se calcularon

algunos indicadores financieros, los cuales nos permiten hacer un mejor

análisis de la situación financiera.

PERIODOS jun-10 % 2009 % 2008 %

Activo Corriente 272.850 57% 239.453 53% 210.033 53%

Activo Largo Plazo 208.680 43% 211.298 47% 189.224 47%

Total Activos 481.530 100% 450.751 100% 399.257 100%

Pasivo Corriente 154.096 32% 112.022 25% 82.244 21%

Pasivo Largo Plazo 49.126 10% 33.334 7% 47.790 12%

Total pasivos 203.223 42% 145.356 32% 130.034 33%

Patrimonio 278.308 58% 305.396 68% 269.223 67%

Total Pasivo + Patrimonio 481.530 100% 450.751 100% 399.257 100%

EN MILES DE PESOS

20

4.6.1. Indicadores de liquidez

Tabla 1.7: Indicadores de liquidez


Razón corriente: Muchos autores mencionan que un promedio de razón

corriente para las empresas debería ser de 1.5 a 2, La razón corriente nos

indica que la Compañía Transportadora Servitaxi S.A. posee la suficiente

liquidez para atender los compromisos de corto plazo, ya que la razón de los

activos corrientes sobre los pasivos corrientes de la organización está dentro

del rango indicado, pues para los años 2008,2009 y al corte del 30 de junio

de 2010, por cada peso de obligación a corto plazo, contaba con $2.55,

$2.14 y $1.77 pesos para respaldarla respectivamente.

Prueba acida: La prueba acida nos confirma lo indicado en el párrafo

anterior, esta razón nos indica que tan capaz es la empresa de cubrir sus

deudas a corto plazo sin necesidad de deshacerse de todos sus inventarios,

para este caso la compañía no depende directamente de la venta de sus

inventarios para poder atender sus obligaciones corrientes.

Liquidez absoluta: La liquidez absoluta nos muestra que la compañía ha

tenido una capacidad de pagar eventualmente todos los pasivos corrientes

INDICADORES jun-10 2009 2008

Razon corriente 1,77 2,14 2,55

Prueba acida 1,02 1,19 1,04

Liquidez absoluta 0,30 0,42 0,43

21

hasta un porcentaje del 30% al 43%, en los periodos analizados, en el caso

de tener unos inventarios de difícil realización o unas cuentas de difícil cobro.

4.6.2. Indicadores de endeudamiento

Tabla 1.8: Indicadores de endeudamiento


Endeudamiento: El indicador de endeudamiento ayuda a determinar la

capacidad que tiene la Compañía para cubrir sus obligaciones de corto y

largo plazo. Se considera que un endeudamiento del 60% es manejable, es

decir, que por cada 100 pesos que tiene la empresa de sus activos, se

adeudan $ 60 pesos a los acreedores. En nuestro caso la Transportadora

Servitaxi S.A., por cada $100 pesos de sus activos por los años 2008, 2009 y

al corte de junio 30 de 2010, adeudo $33, $32 y $ 42 pesos respectivamente.

Lo anterior nos indica que la compañía está en capacidad de contraer más

obligaciones, las cuales las puede aprovechar para explorar nuevas líneas de

mercado, como por ejemplo un proyecto de inversión de una bomba de

gasolina, etc.

Para poder concluir mejor, los acreedores para los años 2008, 2009 y al 30

de junio de 2.010, tuvieron una participación del 33%, 32% y 42%, sobre el

total de los activos de la compañía; lo cual no es un nivel muy riesgoso.


Endeudamiento 42% 32% 33%

Concentración 76% 77% 63%

Leverage total 73% 48% 48%

Endeudamiento financiero 17% 34% 64%

22

Concentración: El indicador de concentración nos indica el porcentaje del

pasivo total que corresponde a deudas u obligaciones contraídas a corto

plazo o sea el Pasivo corriente, es decir que por cada 100 pesos de pasivo

total, cuantos pesos corresponden a deudas a corto plazo; La transportadora

Servitaxi S.A., evidencio un endeudamiento de corto plazo por los años 2008,

2009 y al corte de Junio 30 de 2010, de $63, $77 y $76 pesos por cada $100

pesos adeudados.

Observamos que la concentración de endeudamiento es muy alta, lo que

quiere decir que las operaciones de la empresa se han financiado en su

mayoría a corto plazo y que se debe recomendar la posibilidad de estudiar

otras fuentes de financiamiento o negociar a largo plazo si es necesario.

Leverage total: El Indicador Leverage nos ayuda a determinar, que

porcentaje del patrimonio pertenece a los acreedores. Cuando este índice es

muy alto es conveniente considerar la posibilidad de liquidar la empresa, pero

cuando es inferior al 50% se considera normal que parte del patrimonio

pertenezca a terceros considerando estos como socios de algún modo. La

compañía objeto de estudio, tuvo un leverage del 48%, para los periodos

2008 y 2009 y al corte de junio 30 de 2010, este indicador alcanzo un 73%,

esto indica que se debe monitorear y adoptar medidas para disminuir las

obligaciones con los acreedores y no comprometer demasiado el patrimonio

de la Compañía.

Endeudamiento financiero: Este indicador nos muestra que porcentaje del

pasivo total corresponde a obligaciones de corto y largo plazo contraídas con

entidades financieras. Para los periodos analizados, 2008, 2009 y al corte de

junio 30 de 2009, Servitaxi S.A., tuvo unas obligaciones del, 64%, 34% y

23

17%, respectivamente. Como el porcentaje de endeudamiento del último

periodo es muy bajo, es conveniente considerar a futuro dichas fuentes de

financiamiento según las tasas de interés que se ofrezcan y si se requieren.

4.6.3. Indicadores de Actividad

Tabla 1.9: Indicadores de actividad


Rotación de cartera: Este indicador permite conocer el tiempo que

efectivamente se están tomando los clientes para cancelar sus obligaciones y

compararlo con los plazos que la empresa concede oficialmente. Por lo tanto,

proporciona información para evaluar la calidad de los clientes que se tienen.

En general en la Transportadora Servitaxi S.A., los clientes pagaron sus

obligaciones en un lapso de tiempo que estuvo por debajo de los 40 días, en

los periodos analizados, esto es muy bueno para la Compañía porque los

clientes están respaldando el flujo normal de las operaciones.

Rotación de inventarios: El uso de este indicador ayuda al empresario a

detectar problemas de acumulación o escasez de producto terminado.


Rotación de cartera 9,47 10,86 10,79

Rotación de inventarios 1,30 2,53 1,53

Rotación de proveedores 2,78 3,48 6,10

24

Tabla 1.10: Saldo de inventarios al 30 de Junio de 2010


La Transportadora Servitaxi S.A, registro un número de días de rotación de

inventarios muy alto, lo que nos indica que su rotación es deficiente y por lo

tanto hay excesiva acumulación de inventarios.

Al analizar la rotación de los inventarios del primer semestre de 2010,

evidenciamos los siguiente: Según el resumen de la tabla 1.10, de un total de

786 referencias, el 26.43% de ese valor, $ 30.540.311 equivalente a 416

referencias, no han tenido movimientos de compras o de ventas; El 20.29%,

$ 23.451.069, equivalente a 162 referencias, no ha tenido movimiento de

compras y solamente se han facturado algunas referencias esporádicas;

solamente el 53.28%, $ 61.571.392, representado en 208 referencias,

evidencia buen flujo de movimiento de compras y ventas, durante el periodo

comprendido entre el 1 de enero al 30 de junio de 2010.

La compañía debe adoptar una política agresiva de mercadeo, sobre el

47.72% del valor de los inventarios, pues mercancías con un costo de

$ 53.991.380 de pesos, no están recuperando su costo de inversión y

tampoco están generando rentabilidad.

ITEMS VALOR PARTICIPACION

416 30.540.311 26,43%

162 23.451.069 20,29%

208 61.571.392 53,28%

786 115.562.772 100,00%

25

Rotación de proveedores: Este índice es importante en el estudio de la

liquidez puesto que sirve para conocer el modo como se está manejando el

crédito con los proveedores.

Una rotación baja significa que al momento del pago está por encima del

plazo concedido por los proveedores, ello puede sugerir una posible

incapacidad del empresario para recurrir a otras fuentes de financiación, o

problemas en la rotación de los activos corrientes que impiden el pago

oportuno de los pasivos corrientes

En la Transportadora Servitaxi S.A. La rotación de proveedores por los años

2008, 2009 y al corte del 30 de junio de 2010, fue de 60, 105 y 131 días

respectivamente, los resultados marcan una tendencia de desmejoramiento

entre el año 2008 con respecto al 2009 y el mismo comportamiento se está

dando entre el año 2009 y 2010.

26

Tabla 1.11: Estado de resultados Transportadora Servitaxi S.A., por los

años 2008, 2009 y al corte de Junio de 2010



4.6.4. Indicadores de rentabilidad

Tabla 1.12: Indicadores de rentabilidad


Margen bruto: En la transportadora Servitaxi S.A., se desarrollan dos

actividades, la primera consiste en la comercialización de aceites, filtros,

llantas, baterías, repuestos y otros productos con destino al consumo y

AÑOS Jun-10 % 2009 %. 2008 %

Ventas Netas 277.067 100,00% 497.636 100,00% 410.715 100,00%

Costo de Ventas 150.653 54,37% 269.064 54,07% 189.828 46,22%

Utilidad Bruta 126.413 45,63% 228.572 45,93% 220.886 53,78%

Gastos Operacionales 116.176 41,93% 220.383 44,29% 184.989 45,04%

U. Operativa 10.237 3,69% 8.189 1,65% 35.898 8,74%

+ Ingresos No Operacionales 27.139 9,80% 41.222 8,28% 26.919 6,55%

- Gastos No Operacionales 3.318 1,20% 2.321 0,47% 2.578 0,63%

U.A.I.I. 34.058 12,29% 47.090 9,46% 60.239 14,67%

Gasto Intereses 3.775 1,36% 13.362 2,69% 21.403 5,21%

U.A.Impuestos 30.283 10,93% 33.728 6,78% 38.837 9,46%

EN MILES DE PESOS

INDICADORES Jun-10 2009 2008

Margen bruto 45,63% 45,93% 53,78%

Margen operacional 3,69% 1,65% 8,74%

Margen neto 10,93% 6,78% 9,46%

27

búsqueda de soluciones en el sector automotriz y la segunda es la

administración de automóviles tipo taxi, mediante la afiliación que hacen sus

propietarios para que los conductores puedan atender los servicios a través

del servicio de radio.

Este indicador nos permite conocer qué porcentaje de ganancia es generado

solo por el costo de ventas de una empresa sobre las actividades que

desarrolla. La transportadora Servitaxi S.A., muestra un margen bruto del

53.78%, 45.93% y 45.63% por los años 2008, 2009 y con corte a junio 30 de

2010; Este es un punto de análisis para reconsiderar, porque al analizar los

gastos de operación para el periodo comprendido entre el 1 de Enero al 30

de Junio de 2010, observamos que la Compañía, no asigna de manera

directa algunos conceptos de costos de ventas que se causan como gastos

administrativos y que se deben considerar como costo de ventas, esta

política se debe revaluar porque la compañía debe saber cuál es el margen

bruto real de las actividades que desarrolla. Dentro de algunos gastos que se

pueden identificar como directos a las actividades están los siguientes

rubros:

1. La nómina de las operadoras, es un costo directo asociado a la actividad

de recibir llamadas solicitando el servicio de taxis por parte de los usuarios y

de establecer el puente de comunicación con los taxistas asignándoles los

servicios.

2. La nómina de los operarios, tanto el directo, como el temporal, son costos

directos asociados a generar valor agregado en la comercialización de

aceites, filtros, llantas, baterías, repuestos y otros productos.

28

3. La depreciación se debe asignar de manera directa a la actividad que

requiere de los equipos o de manera proporcional buscando algún inductor

de distribución, como por ejemplo el área del edificio.

4. El gasto de mantenimiento de los equipos de comunicación está asociado

directamente a la actividad de radio operación.

Margen operacional: Para conocer si el porcentaje de utilidad

operacional sobre los ingresos obtenido por la empresa es bueno, conviene

compararlo con el de otras empresas del mismo sector. Se considera que

una rentabilidad mayor al 10% es aceptable.

La transportadora Servitaxi S.A. logró una rentabilidad operacional de

8.74%, 1.65% y 3.69%, por los años 2008, 2009 y con corte al 30 de Junio de

2010. Es importante resaltar la manera como cambia la utilidad bruta al

someterla a disminución a causa de los gastos operacionales, esta situación

refuerza, el anterior análisis sobre la manera como la compañía esta

costeando las dos actividades que desarrolla, al no recuperar los costos que

están asociados de manera directa.

Al analizar el margen operacional, en el año 2008 fue del 8.74%, es decir que

producir, administrar y vender ($100) pesos), le costó a la compañía noventa

y uno pesos con veinte seis centavos ($91.26), Para el año 2009, el

margen operacional fue del 1.65%, indicando con ello que a la empresa

cumplir con las tres actividades básicas (producción, administración y

comercialización) le costó 98.35%, es decir $ 98.35 por cada $100 vendidos

y para el primer semestre del año 2010, el margen operacional fue del 3.69%

29

y nos indica que ( producir, administrar y comercializar) $ 100 pesos, le costó

a la Compañía $ 96.31 pesos.

Margen neto: Indica el porcentaje de ganancia neta generado por los

ingresos, operacionales, y no operacionales, una vez disminuidos, el costo

de ventas, los gastos operacionales y los no operacionales. La

Transportadora Servitaxi S.A., logro una rentabilidad de 9.46%, 6.78% y

10.93%, por los años 2008, 2009 y con corte al 30 de Junio de 2010,

respectivamente.

5. MARCO TEORICO

En este punto, se indicara toda la teoría y conceptos que se emplearán en la

realización de este proyecto, para que la propuesta a realizarse tenga el

sustento teórico necesario y no existan desviaciones que puedan dar lugar a

errores de conceptualización.

5.1. FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS BÁSICOS DE LA CONTABILIDAD

DE COSTOS

En la Contabilidad Financiera1, el término costo se define como el sacrificio

realizado para obtener algún bien o servicio. Este sacrificio puede medirse

por las erogaciones de efectivo, propiedad transferida, servicios realizados.

1 CUEVAS V Carlos F; “Contabilidad de costos, enfoque Gerencial y de Gestión”; Segunda edición, Bogotá D.C., Pearsón Educación de Colombia Ltda., 2001.

30

En la Contabilidad administrativa, el término costo se usa de muchas

maneras. La razón es que hay diferentes tipos de costos, y estos se

clasifican de diversas maneras, de conformidad con las necesidades

inmediatas de la gerencia.

5.1.1. Clasificación de costos

Los costos están asociados con todo tipo de organización: Manufacturera,

Comercial y de servicios.

5.1.1.1. Costos de manufactura

La manufactura involucra la conversión de las materias primas en productos

terminados a través de los esfuerzos de los trabajadores de fábrica y del uso

de los equipos de producción. En contraste, los costos de comercialización,

se componen de todas las erogaciones necesarias para llevar a cabo el

proceso de mercadeo de los productos terminados, adquiridos de un

fabricante o de otra comercializadora. El costo de fabricar un producto o

prestar un servicio se compone de tres elementos básicos: Materiales o

insumos directos, Mano de obra directa y Costos indirectos de fabricación.

5.1.1.2. Costos operativos

Por tradición, los focos de la Contabilidad gerencial han sido los costos y las

actividades de manufactura. La razón, es la complejidad de las operaciones

de manufactura y la necesidad de un cuidadoso detalle de los costos para la

toma de decisiones. Sin embargo, las técnicas de costeo se han extendido a

31

áreas diferentes de la producción. Por lo general, los llamados costos

operativos cubren dos áreas:

Mercadeo y ventas

Administración

Los costos de mercadeo incluyen todos los costos necesarios para dar a

conocer el producto o servicio y llevar las ordenes al cliente.

Tales costos pueden ser: La publicidad, fletes y embarques, comisiones,

salario de vendedores, entre otros.

Los costos administrativos incluyen todas las erogaciones de la organización

que no pueden lógicamente ser incluidos en la producción o el mercadeo,

como salarios de ejecutivos, contabilidad, secretarias, relaciones públicas y

demás costos asociados con la administración general de la organización

como un todo.

5.1.1.3. Costos del periodo

Los costos del periodo están ligados a los ingresos durante un determinado

periodo. Por tanto, no se incluyen como parte integral de los inventarios y

aparecen en el estado de resultados en el periodo de su causación.

Los costos del producto están más unidos a los productos que al tiempo y

permanecen unidos a ellos hasta que la venta del artículo ocurra. Al

momento de la venta, estos costos son retirados de los inventarios y llevados

al estado de resultados como costos de ventas.

32

5.2. COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS

Básicamente se presentan tres modelos de comportamiento de los costos2,

los costos variables, fijos y mixtos, se encuentran en casi todas las

empresas. La proporción relativa de cada tipo de costo presente, ayuda a

determinar la estructura de los costos de una compañía. Por ejemplo, una

empresa puede tener muchos costos fijos, pero solo unos pocos variables y

mixtos. Alternativamente, puede tener muchos costos variables pero pocos

costos fijos y mixtos.

La estructura de costos de una empresa es muy significativa en el proceso

de toma de decisiones y puede afectarse por la cantidad relativa de costos

fijos, variables o mixtos, de los cuales se presentan las siguientes

definiciones

5.2.1. Costos Variables

Se denomina costo variable, porque su monto varía en pesos, según la

proporción directa a los cambios en el nivel de actividad. Si el nivel de

actividad se duplica, entonces se espera que la cantidad total de pesos del

costo variable también se duplique, lo contrario ocurre si el nivel de actividad

disminuye en algún porcentaje. Otro aspecto que identifica los costos

variables, es que, el costo permanece constante cuando se expresa en una

base por unidad.

2 ORTEGA P de León A, Contabilidad de Costos, 6ª Edición, México D.F., Limusa, 2007.

33

5.2.2. Costos Fijos

Se denomina costo fijo porque su monto total permanece constante,

independientemente de los cambios en el nivel de actividad. El alquiler

mensual de una bodega, es el ejemplo más sencillo, su monto no cambia, si

la producción aumenta o disminuye según los requerimientos. Al contrario de

los costos variables, el otro aspecto que lo identifica, es que, su costo

calculado sobre una base por unidad es progresivamente más pequeño, a

medida que el número de unidades producidas aumenta o por el contrario el

costo unitario aumenta en la medida que la producción disminuya.

5.2.3. Costos Mixtos

También son conocidos como costos semi variables, debido a que contienen

elementos tanto variables como fijos. En ciertos niveles de actividad, los

costos mixtos pueden mostrar esencialmente las mismas características de

un costo fijo; En otros niveles de actividad, pueden desplegar esencialmente

las características de un costo variable.

La porción fija de un costo mixto representa el básico, el cargo mínimo para

tener un servicio y la disponibilidad inmediata para su uso. La porción

variable representa el cargo por el consumo real del servicio. Ejemplos de

costos mixtos y fáciles de comprender son los servicios de energía y

teléfono.

34

5.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE COSTOS

Con el propósito de acumular los costos incurridos por una organización y

asignarlos a los productos de fábrica o a los servicios que presta,

básicamente se admiten dos sistemas de costos3: Costos por procesos y

Costos por órdenes de producción. Existen otros sistemas de costos que no

están aceptados legalmente en Colombia y se consideran de tipo decisorio,

son los Costos ABC y los TDABC, de estos sistemas se pueden analizar

algunas ventajas y desventajas.

5.3.1. Ventajas de los costos por procesos

Este sistema no ofrece grandes ventajas ya que hoy en día se ve

superado por el sistema de costos estándar. Puede llegar a justificarse en

pequeñas empresas que fabriquen pocos artículos bastante semejantes

entre si y que no tenga o que no cuente con personal idóneo para determinar

los tiempos de mano de obra por producto.

5.3.2. Desventajas de costos por procesos

Mucha variedad de artículos: da lugar a una pesada tarea administrativa.

La forma en que se calculan los costos promedio atentan contra la

precisión.

3 BLOCHER, Stout; Cokins, Chen; “Administración de costos, Un enfoque estratégico” Mc Graw Hill; Cuarta edición.2009.

35

No permite medir eficiencia operativa, se carece de bases adecuadas para

medir los costos reales.

Los costos unitarios absorben ineficiencias, por lo tanto no son

representativos de situaciones normales.

Luego de la creación de los costos estándares no se justifica su uso.

5.3.3. Ventajas de costos por órdenes de producción

Da a conocer con todo detalle el costo de producción de cada artículo.

Pueden hacerse estimaciones futuras con base en los costos anteriores.

Puede saberse que órdenes han dejado utilidad y cuáles perdida.

Se conoce la producción en proceso sin necesidad de estimarla.

5.3.4. Desventajas de costos por órdenes de producción

Su costo de operación es muy alto.

Se requiere mayor tiempo para obtener los costos.

Existen serias dificultades en cuanto al costo de entregas parciales.

5.3.5. Ventajas de los costos ABC4

4 BLOCHER, Stout; Cokins, Chen; “Administración de costos, Un enfoque

estratégico” Mc Graw Hill; Cuarta edición.2009.

36

Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son

significativos los costos generales no relacionados con el volumen o sea

los costos fijos.

Analiza otros objetos del costo además de los productos.

Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión

de los costos y para la evaluación del rendimiento operacional.

Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organización y

por otra parte es una herramienta de gestión que permite hacer proyecciones

de tipo financiero y tomar decisiones sobre incrementos o disminuciones en

los niveles de actividad.

Los costos basados en actividades proporcionan información sobre las

causas que generan las actividades y el análisis de cómo se realizan las

tareas.

Permite tener una visión global de lo que sucede en la empresa.

Una vez implementado este sistema, el ABC proporcionará una cantidad

de información que reducirá los costos de estudios especiales que algunos

departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos

tradicional.

5.3.6. Desventajas de los costos ABC.

La implementación de un sistema de costos ABC, requiere del

Compromiso y disciplina de todos los empleados de una organización, para

determinar y registrar, en el día a día, todos los tiempos que afectan a cada

una de las actividades. Si no hay colaboración en este sentido, los tiempos

estándar determinados no son confiables para la distribución de los costos.

37

Se presentan dificultades en la determinación del perímetro de actuación y

el nivel de detalle en la definición de las actividades según el tamaño de la

empresa. Por ejemplo, en un departamento de cuentas por pagar, de una

compañía de gran tamaño, las actividades pueden incluir: Reunir y archivar

notas de recibo, las órdenes de compra y las facturas; Comprobar y

contrastar las facturas, las órdenes de compra y los accesos de recibo;

Auditar los datos sobre los documentos contrastados; Realizar el seguimiento

de las excepciones como resultado de dicha revisión; Introducir los datos de

distribución de las facturas; Distribuir por grupos los comprobantes; Elaborar

los grupos de comprobantes para la entrada de los datos; Causar los

documentos en un sistema informático; Cerrar la documentación procesada;

y remitir la documentación de comprobantes al departamento de egresos.

Todas estas actividades, en conjunto, forman lo que se denomina un centro

de actividades, el de cuentas por pagar.

En las compañías pequeñas, las actividades son definidas como aquellos

grupos de procedimientos relacionados entre sí, que en conjunto satisfacen

una determinada necesidad de trabajo de la empresa. Bajo esta definición,

todas las actividades del departamento de cuentas por pagar serían, por

tanto, cuentas por pagar.

Cualquier cambio en un sistema siempre va acompañado en las primeras

fases de un proceso de adaptación y para evitar que el nuevo sistema

implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumático,

se debe educar a los usuarios que mantienen la información y a las personas

que usan la misma para la toma de decisiones.

Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad de

una Empresa.

38

El sistema de costos basado en las actividades, se instaura como una

filosofía de gestión empresarial, en la cual deben participar todos los

individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la

planta, hasta los más altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los

sectores productivos, se lleva a la empresa a conseguir ventajas

competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma

actividad.

5.3.7. Ventajas de costos (TDABC) Costos basados en el tiempo

invertido por actividad.

El sistema de costos TDABC, es una versión mejorada del sistema ABC,

este admite datos procedentes de los sistemas ERP, lo que permite reducir

de manera drástica el tiempo y el dinero necesario para manejar y actualizar

la información.5

Una vez implementado el sistema (TDABC), el equipo directivo puede

destinar más recursos a atacar los problemas que el método haya podido

detectar, como por ejemplo: Procesos ineficientes, productos o clientes no

rentables, etc.

El sistema TDABC, resulta de gran utilidad para priorizar las inversiones y

tener un mejor control interno y externo de los niveles de servicio, acciones

claves en la búsqueda empresarial de un mayor beneficio y un aumento en la

rentabilidad. 6

5 Robert S. Kaplan y Stiven R. Anderson, Costes basados en el Tiempo Invertido por Actividad

6 John M. Scott, Presidente de KPMG en España.

39

A medida que las compañías se tornan más y más complejas y los

mercados más y más competitivos, crece asimismo el peligro de no disponer

de información adecuada sobre los costos de las actividades y de los

productos. Este sistema, nos otorga bastante información para emplearla y

mejorar la gestión de las empresas. 7

La base de esta metodología es el cálculo estándar del tiempo de

ejecución (ERP) de todas las variantes posibles que concurren en todos los

procesos de las actividades del negocio de la Empresa. Por lo tanto, al

permitir incorporar fácilmente las variaciones en las necesidades de tiempo

de los diferentes tipos de transacciones, no es necesario asumir como hasta

ahora, que todas las transacciones son iguales y necesitan el mismo tiempo.

Al aplicar únicamente para su proceso. Los cálculos de tiempo unitario de

este modelo pueden variar en función de las características del pedido y de

la actividad. Los costos a los procesos, productos o servicios por la cantidad

de recursos requeridos por la actividad de la empresa en un periodo

determinado, nunca distorsionaran los resultados de márgenes obtenidos,

puesto que el exceso de recursos por la capacidad no utilizada, nunca se

imputaran a los costes directos; sino que servirán a la Empresa para tomar

decisiones al respecto, bien sea reduciendo dichos recursos o por el

contrario añadir nuevas líneas de actividades que agreguen valor, para

utilizar dichas capacidades sobrantes.

7 Berson S. Shapiro, catedrático Malcolm P. Mcnair de Marketing Harvard Busines.

40

5.3.8. Desventajas de costos (TDABC) Costos basados en el tiempo

invertido por actividad.

Existe poca evidencia de que su implementación mejore la rentabilidad

corporativa.

No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y

organizacional.

En Colombia este sistema no es aceptado por las normas de contabilidad

generalmente aceptadas, su implementación, solamente es para toma de

decisiones y no para el cumplimiento de las normas fiscales y contables

5.4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE OTRAS METODOLOGIAS DE

COSTEO

Para apoyar los anteriores sistemas de costeo, se han diseñado formas o

metodologías que contribuyen a un mejor entendimiento, desarrollo e

implementación de los sistemas de costeo. De estas formas o metodologías

podemos encontrar las siguientes ventajas y desventajas8.

5.4.1. Ventajas del costeo directo

No existen fluctuaciones en el Costo Unitario. (costo constante o uniforme

a cualquier volumen de producción).

8 MALLO C; Merlo José. “Control de gestión y control presupuestario”; España; McGraw-Hill; 1995.

41

Puede ser útil en la toma de decisiones, elección de alternativas,

planeación de utilidades a corto plazo.

Permite la justa comparación de unidades y valores, incluso de diversos

periodos.

Se facilita la obtención del Punto de equilibrio, ya que los datos contables

proporcionan directamente los elementos, sin recurrir a trabajos adicionales.

Se aprecia claramente la relación entre las utilidades y los principales

factores que las afectan como volumen, costos, combinación de productos,

debido a que la integración del costo, se hace con elementos directos.

5.4.2. Desventajas del costo directo

Resulta ser un “Costo Incompleto” por lo tanto, las repercusiones son

múltiples, entre las que se destacan:

La valuación de los inventarios es inferior a la tradicional o a la que

debería ser; por lo tanto no es recomendable para informaciones financieras,

igualmente respecto a la utilidad y a la pérdida, donde la primera es menor y

la segunda mayor.

Viola el Principio de Contabilidad del “Periodo Contable”, ya que no refleja

los Costos Fijos al nivel de producción realizado en un lapso determinado; ni

su costo de producción de lo vendido es correcto e igualmente la utilidad o

pérdida.

Los resultados en negocios estaciónales son engañosos. En tiempo de

bajas ventas los costos fijos, se traducen en pérdida y en meses de ventas

altas existe una desproporcionada utilidad.

42

El precio se determina con Costos de Fabricación, de Distribución,

Administración y Financieros Variables, cuestión incompleta.

No es precisa la separación de los Costos, en Fijos y Variables, en

ocasiones se podría considerar el mismo costo formando parte de los costos,

de producción, de distribución, de administración o financieros y en otras no,

como las depreciaciones y las amortizaciones con base en volúmenes, o en

línea recta.

No es aplicable en empresas con gran diversidad de productos.

Desorienta, haciendo creer que los costos unitarios son menores.

5.4.3. Ventajas del costeo por absorción

La valuación de los inventarios de producción en proceso y de producción

terminada es superior al de costeo directo; por lo que se hace recomendable

para la información financiera.

Este sistema no viola el “Principio del Periodo Contable”, ya que refleja los

costos fijos al nivel de producción realizada en un periodo determinado.

La fijación de los precios se determina con base a costos de producción y

costos de operación fijos y variables (costo total).

El costeo absorbente o tradicional es universal o sea utilizable en todos los

casos. Es el sistema aceptado por la profesión contable y el fisco; en virtud,

de que es real el costo de producción; no dando precios de espejismo o sea

más bajos pero no verdaderos, porque los costos fijos finalmente son

absorbidos a través del precio de venta.

Es útil en alguna toma de decisiones, elección de alternativas, planeación

de utilidades. Es aplicable en épocas de inflación, cambios de precios,

devaluación, etc.

43

5.4.4. Desventajas del costeo por absorción

Es compleja la obtención del Punto de Equilibrio; en virtud de que se

tienen que hacer trabajos adicionales a la obtención de aquel (clasificación

de los costos fijos y en variables).

Los registros contables al integrar costos fijos y costos variables, dificultan

el establecimiento de la combinación óptima de costo-volumen-utilidad.

Dificulta el suministro de presupuestos confiables de costos fijos y costos

variables.

A la dirección de la empresa se le dificulta la comprensión del efecto de

los costos fijos sobre las utilidades; esto repercute para la toma de

dediciones.

No permite a la dirección de la empresa efectuar el control de las fuentes

que generan las utilidades.

Complica la apreciación para aceptar o rechazar pedidos; ya que para

dicha decisión sólo se requiere considerar los costos variables (costeo

directo).

5.4.5. Ventajas del costeo estándar

Permite medir y vigilar la eficiencia en las operaciones de la empresa,

debido a que nos revela las situaciones o funcionamientos anormales, lo cual

ayuda a fijar responsabilidades.

Se puede determinar la capacidad no utilizada en la producción y las

pérdidas que ocasiona periódicamente.

44

Nos ayuda a conocer el costo del artículo en cada paso de su proceso de

fabricación, permitiendo valuar los inventarios en proceso a su costo

correcto.

Permite hacer un minucioso análisis de las operaciones fabriles

contribuyendo a la reducción de costos.

Reduce el trabajo de la administración al mostrar claramente las

operaciones anormales, las cuales merecen mucha más atención.

Facilita la elaboración de los presupuestos.

Generan apoyo en el control interno de la empresa.

Es útil para la dirección en cuanto a la información, pues favorece la toma

de decisiones.

5.4.6. Desventajas del costeo estándar

Son aplicables para empresas muy organizadas.

No son adoptables a cualquier tipo de empresas.

No sería recomendable para empresas pequeñas.

Causan algunas molestias en los trabajadores pues se sienten bajo

presión al tratar de conseguir los estándares.

Un sistema de costos estándar es aplicable generalmente, a industrias

que producen en gran volumen o en serie, donde la fabricación es repetitiva y

existe uniformidad en el proceso

45

5.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan

y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones

entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre

empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden

estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por

producto/mercado o en forma de matriz.

La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras

en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para

alcanzar luego la coordinación del mismo, orientándolo al logro de los

objetivos, definiendo las relaciones más o menos estables de la organización.

La estructura indica relación, disposición orgánica, estratificación jerárquica.

Las principales ventajas de contar con una estructura diseñada

adecuadamente para una empresa son:

Clara definición de los deberes, derechos y actividades de cada persona

dentro de la Empresa.

Fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer

para alcanzar las metas.

Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad.

Control en los resultados obtenidos por la organización.

Para definir cuál es la estructura que más se afiance a la empresa es

necesario estudiar sobre las características de la organización como son:

46

Naturaleza de la Organización

Número de empleados

Actividades que se desarrollan

5.5.1. La estructura y el diseño organizacional.

Es el proceso de elegir e implementar estructuras que combinen mejor los

recursos para servir a la misión y los objetivos de la organización.

El objetivo final del diseño de la Organización es crear estructuras que

faciliten la implementación de estrategias.

5.51.1. Alternativas para el cambio

El cambio es la realidad omnipresente en las organizaciones de hoy. Las

diversas tendencias están dando cambios fundamentales en la forma como

las organizaciones son diseñadas y operadas. Encontramos que las tareas

se comparten mas, se hace menos hincapié en la jerarquía. Se acentúa la

comunicación bilateral, existe un mayor trabajo en equipo, y una mayor

descentralización en la toma de decisiones, así como más delegación de

autoridad.

5.5.1.2. Contingencias en el diseño organizacional

Es importante señalar que el proceso de diseño organizacional es una

actividad de solución de problemas que debe enfocarse de manera

contingente o particular, es decir las estructuras deben diseñarse para que se

adapten a las necesidades únicas de una organización o subunidad.

47

Las buenas decisiones de diseño organizacional deben crear estructuras de

apoyo que satisfagan la demanda de cada situación y que permitan que se

haga el mejor uso de todos los recursos.

Entre los factores de contingencia que se debe tener en cuenta la gerencia

se encuentra:

El entorno, la estrategia, la tecnología, el tamaño, ciclo de vida

organizacional y los recursos humanos.

La organización según el autor Porter, lawler & Hackmann, las

organizaciones están compuestas por individuos o grupos, en vistas de

conseguir ciertos fines y objetivos por medio de funciones diferenciadas que

procuran que estén racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta

continuidad a través del tiempo.

5.5.1.3. Comportamiento organizacional

La conducta de las organizaciones es el producto de la conducta de sus

miembros, la clave del comportamiento organizacional está representado por

las personas. A ellas se les puede agregar también como elemento clave del

comportamiento la existencia de un modelo formal, la tecnología y el entorno

de la organización.

EL camino formal es aquel por el cual los fines u objetivos son explícitamente

reconocidos y legalmente especificados por escrito en distintos instrumentos

de acuerdo al tipo de organización

48

5.5.1.3.1. Organización formal

El modelo formal se materializa por escrito, a través de instrumentos en

donde queda expresado el modo en que el administrador ha planeado el

funcionamiento de la organización.

Lo formal tiene una nota común: su oficialidad.

.

5.5.1.3.2. Organización informal

El comportamiento informal es normalmente generado por las personas que

integran una organización para tratar de satisfacer necesidades, que el

comportamiento formal de la misma no atiende suficientemente.

La Organización concebida tal como queremos que funcione.

F Forma planificada de funcionamiento.

Ex Presión formal de la autoridad y de responsables.

Organigramas, Resoluciones,

Constitución, Estatutos, Manuales

49

5.6. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los principios de la organización son una verdad general, algo que es

verdadero a veces, pero no siempre, pero si, en toda forma de esfuerzo

colectivo los principios de la organización son tan esenciales e inevitables

como la organización misma. Dentro de los principios de la organización se

pueden mencionar los siguientes:

5.6.1. Departamentalización

Llamado también de especialización o división de trabajo. Este principio dice

que cuanto más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una

actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión, y

destreza.

La Está relacionada con el juego de poder que involucran a

Individuos

De dentro y de fuera de las organizaciones que actúan con

Objetivos particulares.

Red de relaciones no establecidas ni previstas en la organización

F formal y que surgen espontáneamente por diferentes razones.

Red de relaciones informales o superposiciones

Al modelo formal

50

5.6.2. Jerarquización o Jerarquía

Se refiere a que debe existir una línea o escala de jefes de diferentes rangos,

desde la autoridad superior hasta los niveles inferiores.

5.6.3. Unidad de mando

Este principio de la Organización sostiene que para cada función debe existir

un solo mando, un subordinado no debe recibir órdenes sobre una misma

materia de dos personas distintas.

5.6.3.1. Delegación de autoridad y responsabilidad

Este principio indica que debe precisarse el grado de responsabilidad que

corresponde, al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo

tiempo la autoridad correspondiente. La delegación es la facultad y

responsabilidad que se le transfiere a un subordinado para tomar decisiones.

5.6.3.2. Tramo o radio de control

Se refiere al número de empleados o secciones que deben depender

directamente de un jefe, ya que las capacidades de todo gerente son

limitadas para atender, supervisar, dirigir, controlar y corregir las actividades

encomendadas.

51

5.6.3.3. Centralización y descentralización

Una empresa es centralizada cuando la autoridad está concentrada en un

solo punto; es descentralizada cuando la autoridad está repartida en varios

puntos. En este capítulo se indicara toda la teoría y conceptos que se

emplearán en la realización de este proyecto, para que la propuesta a

realizarse tenga el sustento teórico necesario y no existan desviaciones que

puedan dar lugar a errores de conceptualización.

La descentralización, permite que las personas de no muy alto nivel también

participen de las toma de decisiones en la organización, como es conocido

en la práctica los gerentes de bajos niveles son los que más conocen de la

problemática de la compañía y de las posibles soluciones de ahí nace la

idea de buscar organizaciones totalmente descentralizadas que permitan que

todos los puntos de vista del personal de la organización sean tomados en

cuenta antes de tomar una decisión importante.

5.6.3.4. Formalización

Es el grado en que las actividades se encuentran descentralizadas y el

acatamiento por parte de los empleados de cada una de las reglas y

procedimientos establecidos para el buen funcionamiento en la organización.

Entre más sea la estandarización las personas tienen un menor grado de

discreción sobre sus tareas, mientras que cuando no existe o es escasa la

formalización, los empleados tienen mucha amplitud para elegir la forma de

realizar su trabajo, lo que conlleva a la creación de desperdicio de recursos y

tiempos altos para la elaboración de trabajos sencillos.

52

Para lograr todos los elementos de una estructura organizacional se cuenta

con valiosas herramientas que le permiten a la organización diseñar

estructuras que reflejen lo que ella es y alcanzar los objetivos propuestos.

5.7. HERRAMIENTAS APLICADAS EN LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

El desarrollo de la propuesta de la nueva estructura organizacional refleja el

grado de formalidad de cada una de los procesos dentro de la compañía.

5.7.1. Elementos estratégicos de dirección

La dirección es el proceso de influir sobre las personas para lograr que

contribuyan a las metas y objetivos de la organización.

Interviene en esta parte de la administración la ciencia de la conducta, que es

la fase que busca conciliar los intereses particulares y obtener los objetivos

sociales, a través de los esfuerzos de la autoridad y de los integrantes de la

organización

Esta disciplina integra varias estrategias que ofrecen apoyo efectivo y

oportuno para maximizar el rendimiento en la organización, los directivos

requieren de mayores competencias debido a que tienen mayor impacto en

el rendimiento de la organización.

53

Tabla 1.13: Sistemas de trabajo de alto rendimiento en la organización

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

Selección y

contratación

Formación

Actividades de

gestión

Trabajo en

equipo

Elaboración de

estrategias.

Comunicación a

trabajadores

Funcionamiento

estratégico

Creación de un cm sin

información financiera

Rendimiento más alto

Rotación baja de

trabajadores

Altas ventas

Alto índice de valor de

mercado


5.7.2. Direccionamiento estratégico en la organización

5.7.2.1. La misión

En la organización, es el propósito o razón de la existencia, ella declara lo

que la empresa proporciona a la sociedad, ya sea un servicio o un producto,

una declaración de la misión bien concebida define el propósito exclusivo y

fundamental que distingue a una empresa de otras de su tipo e identifica el

alcance de sus operaciones con respecto a los productos que ofrece,

incluyendo los servicios y los mercados que sirve. También incluyen los

valores y la filosofía de la empresa sobre su manera de hacer negocios y

tratar sus empleados.

54

La misión es el código genético de la organización.

La misión puede constituirse tomando en cuenta las siguientes preguntas.

¿Quiénes somos? = Identidad

¿Qué buscamos? = propósitos

¿Porque lo hacemos? = valores, principios, motivaciones

¿Para quienes trabajamos? = Clientes

5.7.2.2. La visión

Una idea clara de la situación futura con objetivos específicos de corto,

mediano y largo plazo.

Una visión debe poseer los siguientes elementos.

Debe ser formulada por lideres conocedores de la organización

Dimensión de tiempo

Integradora: Gerencia y colaboradores

Amplia y detallada

Positiva

Realista

Incorpora valores e intereses

Difundida interna y externamente

La visión puede constituirse teniendo en cuenta las siguientes preguntas.

¿Qué tipo de empresa queremos ser?

¿En qué tipo de negocios debe entrar la empresa y cuáles deben ser los

objetivos de rendimiento?

55

5.7.2.3. Objetivos

Son los resultados finales de la actividad planificada, se deben establecer

como verbos de acción y deben decir lo que se logrará en cierto tiempo y si

es posible de manera cuantificada. El logro de los objetivos corporativos

debe dar como resultado el cumplimiento de la misión de la organización,

estos deben ser:

Cuantificables de ser posible

Fijados para un periodo determinado

Factibles

Estimulantes

Conocidos, entendidos, y aceptados por todos

Flexibles

Relacionados y consistentes con la misión y la visión

5.7.2.4. Políticas

Es una directriz amplia para la toma de decisiones que relaciona la

formulación de la estrategia con su implementación. Las empresas utilizan

políticas para asegurarse que todos sus empleados lleven a cabo acciones

que conlleven a cumplir la misión.

5.7.2.5. Organigramas

El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura

orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma

56

esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva

relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.

5.7.2.5.1. Clasificación de los organigramas:

Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de

acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su ámbito, por

su contenido y por su presentación.

Por su naturaleza

1. Micro administrativo: Corresponden a una sola organización, pero

pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la

conforman.

2. Macro administrativo: Involucran a más de una organización.

3. Meso administrativo: Contemplan a todo un sector administrativo, o a

dos o más organizaciones de un mismo sector.

Por su ámbito

1. Generales: Contienen información representativa de una organización

hasta determinado nivel jerárquico, dependiendo de su magnitud y

características, por lo tanto, presentan toda la organización y sus

interrelaciones, se llaman también carta maestra.

57

2. Específicos: Muestran en forma particular la estructura de una unidad

administrativa o área de la organización, por lo tanto, representan la

organización de un departamento o sección de una empresa.

Por su contenido

1. Integrales: Es la representación gráfica de todas las unidades

administrativas de una Organización, así como sus relaciones de jerarquía o

dependencia.

2. Funcionales: Incluyen en el diagrama de organización, además de las

unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen

asignadas las unidades en el siguiente gráfico:

3. De puestos, plazas y unidades: Indican, para cada unidad consignada,

las necesidades en cuanto a puestos, así como el número de plazas

existentes o necesarias. También pueden incorporar los nombres de las

personas que ocupan las plazas.

Por su presentación

1. Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del

titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles jerárquicos en

forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por

lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización.

2. Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan

al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma

análoga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por

líneas se disponen horizontalmente.

58

3. Mixtos: La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales

con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su

utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en

la base.

5.8. CADENA DE VALOR

La cadena de valor dentro de una organización es una parte importante de

ella.

Mediante la adición de valor al producto, la cadena de valor apoya el logro

de ventajas competitivas y la entrega de este valor a los clientes. Michael

Porter (1985) describe un concepto:

“La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad

Empresarial, mediante la descomposición de una empresa en partes,

buscando identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas

actividades generadoras de valor. La ventaja competitiva se logra cuando la

empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma

menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la

cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades

generadoras de valor agregado y por los márgenes que estas aportan”.

5.8.1. Objetivos de la cadena de valor

La técnica de la Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las

actividades que se realizan en una organización, las cuales se encuentran

59

inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está

conformado por:

Cadena de valor de los proveedores

Cadena de valor de otras unidades del negocio

Cadena de valor de los canales de distribución

Cadena de valor de los clientes.

Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente

recibe, menos los costos percibidos por él, al adquirir y usar un producto o

servicio.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Las Actividades Primarias: Son aquellas que tienen que ver con el

desarrollo del producto, su producción, las de logística y las de Investigación

y desarrollo.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias: Como son las

administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y

servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización,

desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura

empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones

públicas, asesoría legal, gerencia general).

El Margen: Es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de

valor.

60

Figura 1.4: Cadena de valor servitaxi S.A.


La cadena de valor permite descomponer en partes a la organización, para

observar de manera amplia las actividades que desarrollará la empresa.

En el Caso de la empresa Transportadora Servitaxi S.A. Cuyo potencial, es

la prestación del servicio de transporte de pasajeros, tipo taxi en la zona

urbana de la ciudad de Popayán Departamento del Cauca y la

comercialización de repuestos e insumos, con destino al mantenimiento de

vehículos, las actividades primarias que se han definido son las siguientes.

Desarrollar portafolio de servicios

Vender productos y servicios

Prestar servicio

Brindar servicio al cliente

Y como actividades de soporte, se tienen las siguientes:

Gestión administrativa y financiera

Desarrollar

portafolio de servicios

Gestión administrativa y financiera

Administrar talento humano

Implementar tecnología de telemática para el proceso

Aprovisionamiento

Vender productos y servicios

Prestar servicio

Brindar servicio

al cliente

61

Administrar talento humano

Implementar tecnología de telemática para el proceso

Aprovisionamiento de autopartes

5.8.2. Análisis de la cadena de valor

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para

identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena

de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran

aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas

oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo

largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas

actividades competitivas cruciales.

5.9. DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO

Análisis de puestos: Es el procedimiento de obtención de información

acerca de los puestos, centrándose en el contenido, aspectos y condiciones

que le rodean.

Descripción de puestos:

Es el documento que recoge la información obtenida por medio del análisis,

quedando reflejado el contenido del puesto así como las responsabilidades y

deberes inherentes al mismo.

62

A través del análisis y descripción de puestos, conseguimos ubicar el puesto

en la organización, describir su misión, funciones principales y tareas

necesarias para desempeñar de modo completo dichas funciones. Según

necesidades, esta estructura mínima puede completarse con apartados

relativos a: seguridad y medios de protección propios del puesto de trabajo.

Objetivo del análisis y descripción de puestos trabajo:

El objetivo principal de este trabajo es el de conseguir definir y acotar las

responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la dirección de

la empresa, establecer las relaciones entre departamentos o puestos, ubicar

correctamente el puesto dentro del organigrama de la empresa, analizar las

cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre

diferentes puestos.

Se trata de una herramienta de fácil desarrollo e implantación, aplicable a

cualquier tipo de organización, con independencia del sector de actividad,

volumen de trabajadores y cualquier otro parámetro que quisiéramos

analizar.

Beneficios del análisis y descripción de puestos:

Permiten acotar y definir claramente para cada puesto de trabajo las

funciones y responsabilidades propias de su posición, eliminan repeticiones

funcionales entre diferentes personas y determinan claramente las

responsabilidades en todas las tareas y funciones que la organización.

63

Así mismo, nos permite cumplir con creces las exigencias que las diferentes

normativas de calidad exigen en la descripción de las funciones y

responsabilidades del personal de la organización.

Por tanto, sirve de apoyo a otras necesidades como: reclutamiento, selección

de personal, formación, evaluación del rendimiento, valoración de puestos,

análisis de retribuciones, seguridad y salud, planes de carrera.

En definitiva, podemos decir que se trata de una importante herramienta de

gestión del desarrollo de los recursos humanos de la empresa y de la propia

organización interna del trabajo y resulta sencillo de implantar, aporta

resultados positivos medibles de modo inmediato y establece las bases para

continuar desarrollando otro tipo de herramientas de gestión más avanzados.

6. PROYECTO DE INTERVENCION

6.1. DESCRIPCIÓN

La razón de este proyecto, nace de la necesidad de la TRANSPORTADORA

SERVITAXI S.A., como una empresa de transporte de servicio de taxi

urbano, que está interesada en una reorganización, con miras a afrontar los

cambios y exigencias de la sociedad.

Actualmente la empresa no cuenta, con una estructura administrativa y de

costos, clara y sólida; Con respecto a la unidad de mando, esta se centra en

la Gerencia, la responsabilidad de las funciones se cumple por el tiempo que

llevan los funcionarios desarrollando las actividades y no porque haya un

manual que se los indique, existe un alto grado de informalidad en el

desarrollo de las actividades.

64

Las Políticas de Gestión de Recursos Humanos son frágiles, se basan

únicamente en delegar el cargo, pero sin la debida administración del

personal, el criterio de la responsabilidad de las funciones laborales, en la

empresa TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. se asumen como

inherentes al cargo, no existe un manual de funciones, pero es entendido

por todos los empleados y afiliados la necesidad de que prevalezca el

principio de unidad de mando.

Con respecto al sistema de costos, encontramos que los recursos de las

actividades de los procesos operativos, se encuentran contaminadas con

gastos administrativos, lo que no permite establecer claramente, el costo de

las actividades que desarrolla.

Por las anteriores razones, se plantea un modelo de estructura administrativa

y de costos, que contará con los elementos necesarios, para que la empresa

pueda definir claramente, lo que quiere llegar a ser, las políticas, sus

estrategias y le ayude a perdurar y ser más competitiva.

6.2. OBJETIVOS

6.2.1 General

Plantear un modelo de estructura administrativa y de costos de la


Cauca.

65

6.2.2. Específicos

Analizar el sector del transporte urbano en la modalidad de taxis en la


Diagnosticar la situación actual de la Compañía.

Levantar procesos administrativos en todas las áreas de la empresa.

Identificar estrategias que contribuyan a mejorar de manera eficaz la

productividad y competitividad de la Transportadora SERVITAXI S.A. de la

ciudad de Popayán - Departamento del Cauca.

7.0. JUSTIFICACION

El proyecto “Planteamiento de un modelo de estructura administrativa y de

costos de la TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. de Popayán -

Departamento del Cauca”.

Contribuye a la aplicación de conceptos como: Organización, planeación,

ejecución y control; Administración de información confiable, formulación de

estrategias, comunicación de las estrategias a la organización, desarrollo y

utilización de herramientas para implementar las estrategias y el

establecimiento de controles para cumplir con los procesos establecidos.

En consecuencia, es la medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos

estratégicos; que ayudarán al personal de la empresa TRANSPORTADORA

66

SERVITAXI S.A., para estimar el impacto financiero de costos y de gestión,

que pueden influir en las decisiones y alternativas gerenciales.

El conocimiento claro de los procesos de la estructura de costos de una

empresa puede ser de gran ayuda en la búsqueda de ventajas competitivas

sostenibles. Siendo un verdadero aprendizaje, que servirá en un futuro como

base fundamental para enfrentarse a problemas complejos y toma de

decisiones en la Organización.

8.0. PLANTEAMIENTO DEL MODELO

8.1. REPLANTEAMIENTO DE LA MISION

Se ha tenido en cuenta cumplir con las siguientes preguntas:

¿Quiénes somos?

Servitaxi S.A., Es una empresa transportadora de servicio urbano

unipersonal y comercializadora de autopartes, radicada en la Ciudad de

Popayán Cauca.

¿Qué buscamos?

Tiene como objetivo ofrecer un mejor servicio de transporte de servicio taxi y

de comercialización de autopartes.

¿Por qué lo hacemos?

La empresa Servitaxi S.A., tiene la firme convicción de ser la mejor empresa

transportadora de servicio de taxi urbano y comercializadora de autopartes,

67

contando con un excelente parque automotor, personal capacitado y

cumpliendo con las políticas de la empresa.

¿Para quienes trabajamos?

Los clientes de la empresa Servitaxi S.A., Trabajan para todos los

habitantes y visitantes de la ciudad de Popayán Cauca, que requieren del

servicio de transportación de taxi urbano. La comercialización de autopartes,

se ofrece a propietarios de vehículos de cualquier marca.

8.2. MISION PROPUESTA PARA LA TRANSPORTADORA SERVITAXI

S.A.

Somos una empresa que atiende las necesidades del transporte tipo taxi y la

comercialización de autopartes, en la ciudad de Popayán Cauca Colombia,

ofrecemos a nuestros clientes un servicio seguro, rápido y confortable, a

través de la motivación permanente de nuestros colaboradores y el uso de

tecnología de última generación. Estamos comprometidos en prestar el mejor

servicio para la ciudad.

8.3. VISION PROPUESTA PARA LA TRANSPORTADORA SERVITAXI

S.A.

LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A., en el año 2015, seguirá

consolidándose como una empresa líder en el servicio de transporte tipo taxi

y en la comercialización de autopartes en la ciudad de Popayán Cauca

Colombia. Reconocida por la lealtad de sus clientes, lograda con la

68

motivación de sus colaboradores, la creación continua de valor y el

conocimiento e innovación tecnológica.

8.4. OBJETIVOS

Los objetivos se han realizado teniendo en cuenta los resultados arrojados

en las encuestas, entrevistas realizadas a empleados, usuarios y directivos

de la empresa.

Ofrecer un servicio de transporte de taxi urbano con un parque automotor

en excelentes condiciones.

Capacitar a los empleados y motoristas para ofrecer un servicio de

calidad y cordial a todos los usuarios.

Propiciar un ambiente adecuado de trabajo a los empleados

Propiciar un espacio adecuado para el sano esparcimiento de los

empleados y afiliados de la empresa.

Trabajar siempre con énfasis en mejorar cada día la calidad del servicio de

transporte de pasajeros en taxi, logrando clientes satisfechos de

transportarse en nuestros vehículos.

Ampliar la rama del negocio

Ofrecer rentabilidad para nuestros accionistas.

Alcanzar un excelente nivel tecnológico que satisfaga las necesidades de

sus usuarios y clientes internos.

Lograr la modernización administrativa y nivelarla financieramente para

que garantice la eficiencia en la prestación del servicio y la rentabilidad a sus

propietarios.

69

8.5. POLITICAS EMPRESARIALES

Las políticas empresariales son decisiones corporativas mediante las cuales

se definen los criterios y se establecen los marcos de actuación que orientan

la gestión de todos los niveles de la Sociedad en aspectos específicos. Una

vez adoptadas, se convierten en pautas de comportamiento no negociables y

de obligatorio cumplimiento, cuyo propósito es reducir la incertidumbre y

canalizar todos los esfuerzos hacia la realización del objetivo empresarial.

Todo gasto realizado por los empleados dentro de la empresa debe ser

soportado documentalmente.

Todos los empleados y afiliados que representen la empresa deben

mantener un comportamiento ético.

Hacer cuadre de caja diario y consignar todo el dinero recaudado por

cualquier concepto, como mínimo, al día siguiente.

Mantener un equilibrio entre el nivel de confianza con los empleados y el

nivel laboral.

Los conductores afiliados a la empresa deben cumplir rigurosamente con

un manual de conducta y valores institucionales.

El trabajo en equipo vs compromiso, debe acatarse de manera muy

responsable, para lograr objetivos con beneficios mutuos y lograr mejores

soluciones.

Mostrar esfuerzo continuo y dedicación permanente, con un alto sentido

de pertenencia por la empresa

La empresa debe propender esfuerzos para la capacitación de los

empleados con el propósito de proyectarlos en la vida laboral, retribuyendo a

la empresa con tiempo de permanencia.

70

Todos los empleados operativos y afiliados a la empresa deben conocer

de forma integra el instructivo del reglamento de disciplina.

8.6. DIAGRAMAS DE PROCESOS TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A.

8.6.1. RECEPCION DEL SERVICIO

SI

Figura1.5: Diagrama recepción de servicios


INICIO

CLIENTE SE COMUNICA AL

CALL CENTER Y SOLICITA

SERVICIO DE TAXI

OPERADORA RECEPCIONA LA

SOLICITUD

BUSQUEDA DISPONIBILI

DAD DEL SERVICIO

SE COMUNICA AL CLIENTE CODIGO

DEL SERVICIO

NO HAY DISPONOBILIDAD

FIN

NO

71

8.6.2. RADIO OPERACIÓN Y DESPACHO DELSERVICIO

Figura 1.6: Diagrama radio operación y despacho del servicio


INICIO

COMUNICA POR RADIO A LOS TAXISTAS LA

DIRECCION DEL SERVICIO

SE REGISTRA EN EL SISTEMA LOS DATOS DE QUIEN ATENDERÁ

EL SERVICIO

CLIENTE EN LINEA

FIN

SE INFORMA EL NUMERO DEL

MOVIL AL CLIENTE

EL TAXISTA SE DESPLAZA A RECOGER EL

CLIENTE

SE INFORMA EL NUMERO DEL

MOVIL AL CLIENTE

CONDUCTOR CONFIRMA AL

OPERADOR QUE REALIZA EL SERVICIO

CONDUCTOR SE DESPLAZA AL

LUGAR

CONDUCTOR RECIBE PAGO POR

EL SERVICIO

FIN

SI

NO

72

8.6.3. DIAGRAMA DE COMPRAS

Figura 1.7: Diagrama de compras


ALMACENISTA TESORERO COMITÉ DE COMPRAS PROVEEDOR

NO

SI

SI

NO

COMPRAS

EVALUA

LA MEJOR OPCION

FIN

EMITE ORDEN DE COMPRA

INICIO

VERIFICA STOK DE

INVENTARIO

REALIZA SOLICITUD DE

COMPRA

REVISA

COTIZA FIN

DEVUELVE

AUTORIZA

RECIBE ORDEN

COMPRA

DESPACHARECIBE MERCANCIA

73

8.6.4. DIAGRAMA PARA CAMBIO DE ACEITE

Figura 1.8: Diagrama cambio de aceite


INICIO

UBICACIÓN

DEL

VEHICULO

CLIENTE

DECIDE

FIN

CLIENTE LUBRICADOR

SE INFORMA

SOBRE TIPO DE

ACEITE QUE USA

VERIFICA SI

TIENE EL ACEITE

REQUERIDO

SE INFORMA EL

PRECIO AL

CLIENTE

TOMA INSUMOS

Y HACE CAMBIO

INFORMA AL

CLIENTE LOS

INSUMOS

CONSUMIDOS

ALMACENISTA / TESORERIA

ELABORA

FACTURA Y

RECIBE PAGO

ENTREGA

FACTURA

ORGINAL AL

CLIENTE

CLIENTE

VERIFICA

FACTURA Y

PAGA

ARCHIVAR

COPIA

SI

NO

FIN

74

8.6.5. DIAGRAMA PARA VENTA DE AUTO PARTES

Figura 1.9: Diagrama venta de autopartes


CLIENTE ALMACENISTA /

TESORERIA

COMITÉ DE

FINANCIACIÓN

FIN

INICIO

AVERIGUA POR

PRODUCTOS DE

VEHICULOS

INFORMA EL

PRECIO DE

LOS

PRODUCTOS

CLIENTE

ES

NUEVO

DECIDE

COMPRA

INFORMA

ESTADO DE

CARTERA

SOLICITA

ABONO

ELABORA

FACTURA Y

RECIBO DE

PAGO

ENTREGA

FACTURA

ORIGINAL AL

CLIENTE

ARCHIVA

COPIA

SOLICITA

NUEVA

FINANCIACIÓN

APRUEBA

FIN

NO

SI

SI

SI

NO

NO

75

8.6.6. DIAGRAMA PARA AFILIACION DE TAXIS

Figura 1.10: Diagrama afiliación de taxis


CLIENTE ALMACENISTA /

TESORERIA

COMITÉ DE

AFILIACION

INICIO

AVERIGUA

FORMAS DE

AFILIACIÓN

DECIDE

AFILIARSE

ENTREGA

REQUISITOS Y

DOCUMENTOS

FIN

INFORMA

TARIFAS D DE

AFILIACIÓN

SOLICITA

REQUISITOS Y

DOCUMENTOS

ELABORA

FACTURA Y

RECIBE PAGO

ARCHIVA

COPIA

RECEPCIONA

REQUISITOS Y

DOCUMENTOS

APRUEBA

ENTREGA

FACTURA

RECIBE Y

EVALUA

SI

NO

FIN

76

8.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA PARA LA

TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A.

Para determinar la estructura que más se adecua a las diferentes

necesidades de Servitaxi S.A., se ha investigado las características de la

organización como son:

Naturaleza de la organización

El tamaño de la empresa

Número de empleados

Actividades a desarrollar

Análisis de las necesidades internas de la empresa

Estudiar el entorno donde se desempeña la organización

El mercado hacia el cual dirige sus actividades

La satisfacción de las necesidades de los clientes

Teniendo en cuenta estos aspectos, se ha seleccionado la estructura

organizacional por centros de responsabilidad, como su nombre lo indica,

consiste en crear centros de responsabilidad dentro de la organización; esta

creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas,

el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo,

Esta estructura refleja el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los

objetivos de la empresa Servitaxi S.A.

Entre las ventajas y desventajas, que este tipo de estructura traerá a la

empresa Servitaxi S.A. tenemos las siguientes.

77

Ventajas de la estructura por centros de responsabilidad

Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones

indispensables para la supervivencia de la organización.

El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que

realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria especializada

y personal calificada.

Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas

semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.

Reduce la duplicación de funciones y esfuerzo.

Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se

podrá aumentar o reducir el personal; crear nuevos servicios y sucursales y a

su vez ser suprimidos.

Representa una forma organizacional fácilmente entendida o

comprendida.

Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

Desventajas de la estructura por centros de responsabilidad

Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el

trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o

se vende, esto causa una sub optimización organizacional.

Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse

separadas unas de otras, afectando coordinación que fluye de una función a

otra.

Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización

que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los

78

diferentes campos de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un

gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean

realizadas de una forma correcta. Por último encontramos a un gerente

general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y

responsabilidades para lograr las metas de la organización.

8.8. DESCRIPCION DE LOS CARGOS Y FUNCIONES

La estructura organizacional propuesta para la empresa Transportadora

Servitaxi S.A., se centra en la creación de áreas o centros de

responsabilidad que agruparan las funciones y actividades de la cadena de

valor de la compañía, necesarias para su funcionamiento y prestación de un

mejor servicio.

La metodología para el diseño de cargos será la investigación, bibliografía

entrevistas y observación directa.

8.8.1. Nombre de la unidad: JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

8.8.1.1. Resumen

Órgano supremo de la empresa, estará conformada por todos los socios

legalmente reconocidos y en goce de sus derechos.

79

8.8.1.2. FUNCIONES

1. Nombrar y remover al Gerente general con causas justas

2. Elaborar reglamentos y estatutos de la organización.

3. Aprobar presupuestos de la empresa.

4. Resolver sobre la repartición de utilidades, aumento y reducción de capital.

5. Disponer las reservas, que consideren necesaria y además se deben

hacer las legales.

6. Resolver casos delicados que pongan en riesgo el futuro de la Compañía.

7. Ordenar las acciones que correspondan contra los administradores,

Funcionarios directivos o el Revisor Fiscal.

8. Elegir y remover libremente a los funcionarios cuya designación le

corresponda.

9. Considerar los informes de los administradores o del Representante legal

sobre el estudio de los negocios sociales y el informe del revisor fiscal.

10. Y demás funciones contempladas en los estatutos de la empresa.

8.8.2. Nombre del Cargo: GERENTE GENERAL

8.8.2.1. Resumen

Administrar, dirigir y orientar el desarrollo Organizacional y funcional de todas

las áreas de la Transportadora, trabajar por el logro de la misión y la visión

de la empresa

80

8.8.2.2. FUNCIONES

1. Representar legal y judicialmente a la empresa

2. Convocar a juntas generales, ordinarias y extraordinarias.

3. Celebrar contratos, convenios, actos con las limitaciones establecidas, en

los estatutos de la compañía.

4. Controlar, dirigir, evaluar la gestión de cada uno de los departamentos de

la compañía.

5. Autorizar con su firma todos los documentos públicos y privados de la

compañía.

6. Elaborar informes sobre resultados de la gestión de la empresa y hacerlos

conocer a sus superiores.

7. Desarrollar estrategias que permitan el crecimiento y diversificación de la

empresa, mejorar constantemente el servicio a los clientes.

8. Realizar investigación acerca de la industria, competencia y clientes.

9. Cumplir las órdenes e instrucciones que le impartan la Asamblea General

o la Junta Directiva, y en particular, solicitar autorizaciones para negocios

que deban aprobar previamente la asamblea o la Junta Directiva, según lo

disponen las normas correspondientes y/o los estatutos.

10. Cumplir o hacer que se cumplan oportunamente todos los requisitos o

exigencias legales que se relacionen con el funcionamiento y actividades de

la sociedad.

11. Nombrar y remover los empleados de la Sociedad cuyo nombramiento y

remoción le delegue la Junta Directiva.

81

8.8.3. Nombre del Cargo: ASESOR JURÍDICO

8.8.3.1. Resumen

Atiende los aspectos jurídicos y legales de la empresa Servitaxi S.A en

salvaguarda de los intereses institucionales, presta asesoramiento y

asistencia a la gestión de los órganos de la alta dirección y demás unidades

organizativas.

8.8.3.2. FUNCIONES

1. Asesorar a la Gerencia general y a las demás unidades orgánicas de

Servitaxi S.A.

2. Formular y proponer políticas sobre aspectos jurídicos y legales, así como

las normas de carácter legal y acciones judiciales necesarias para el mejor

cumplimiento de los objetivos institucionales.

3. interpretar, concordar y divulgar la normatividad legal de interés para la

gestión institucional.

4. Elaborar, y/o asesorar en la formulación de proyectos de normas legales,

convenios, contratos y otros documentos afines debiendo refrendar el

documento correspondiente.

5. Asesorar e informar oportunamente sobre asuntos judiciales legales y sus

implicaciones en el desarrollo de las funciones de las unidades orgánicas.

6. Atender los asuntos y trámites de carácter notarial y registral que

sucedan en la empresa.

7. Coordinar la implementación de las disposiciones dadas por la junta de

accionistas y gerencia general.

8. Llevar archivo actualizado de la legislación vigente

82

9. Coordinar y ejecutar acciones de apoyo a la gestión de los órganos de

alta dirección en las reuniones de juntas generales.

10. Realizar otras funciones inherentes al cargo

5.8.4. Nombre del Cargo: REVISOR FISCAL

5.8.4.1. Resumen

Profesional Contador público titulado, debidamente inscrito ante la Junta

Central de Contadores y no haber sido sancionado, identificarse con el

número de tarjeta profesional que se le haya asignado. Idóneo, de aquilatada

honradez, integridad y responsabilidad.

Informar regularmente cómo ha sido manejada la empresa, cómo funcionan

los controles, si los empleados cumplen con sus deberes legales y

estatutarios, y si los estados financieros reflejan fielmente la situación

financiera de la empresa y sus resultados económicos.

5.8.4.2. FUNCIONES

1. Cerciorarse de que las operaciones que se celebren o cumplan por cuenta

de la sociedad se ajustan a las prescripciones de los estatutos, a las

decisiones de la asamblea general y de la junta directiva.

2. Dar oportuna cuenta, por escrito, a la asamblea o junta de accionistas, o al

gerente general, de las irregularidades que ocurran en el funcionamiento y

en el desarrollo de las operaciones de la empresa.

83

3. Colaborar con las entidades gubernamentales que ejerzan la inspección y

vigilancia de la compañía y rendirles los informes a que haya lugar o le sean

solicitados.

4. Velar por que se lleve regularmente la contabilidad de la empresa y las

actas de las reuniones de la asamblea, de la junta de accionistas y de la

junta directiva, y por qué se conserven debidamente la correspondencia de la

sociedad y los comprobantes de las cuentas, impartiendo las instrucciones

necesarias para tales fines.

5. Inspeccionar asiduamente los bienes de la sociedad y procurar que se

tomen oportunamente las medidas de conservación o seguridad de los

mismos y de los que ella tenga en custodia a cualquier otro título.

6. Impartir las instrucciones, practicar las inspecciones y solicitar los informes

que sean necesarios para establecer un control permanente sobre los

valores sociales

7. Autorizar con su firma los estados financieros, con su correspondiente,

dictamen o informe correspondiente.

8. Convocar a la asamblea o a la junta de socios a reuniones extraordinarias

cuando lo juzgue necesario.

9. Cumplir las demás atribuciones que le señalen las leyes o los estatutos y

las que, siendo compatibles con las anteriores, le encomiende la asamblea o

la junta de accionistas.

8.8.5. Nombre del cargo: CENTRO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

8.8.5.1. Resumen

Coordinar los cargos administrativos de la empresa, asegurando el manejo

eficiente de los recursos materiales y humanos con que cuenta la empresa.

84

Coordinar, supervisar y evaluar la ejecución de las labores financieras,

contables, control de ingresos y presupuestales de los recursos financieras

de la empresa transportadora Servitaxi S.A.

8.8.5.2. FUNCIONES

1. Asesorar en cualquier aspecto de índole Financiero-Contable, dando

cumplimiento a las disposiciones legales vigentes, que tengan relación con la

administración e inversión de los recursos económicos de la empresa.

2. Proponer normas y procedimientos, con el fin de lograr una adecuada

gestión financiera de la empresa transportadora.

3. Llevar los registros Financieros y Contables, informando a la Gerencia del

avance de la ejecución presupuestal, con la finalidad de proporcionar

información para toma de decisiones.

4. Exigir y controlar que toda recepción de recursos económicos o pagos,

se efectúen a través del Departamento administrativo y financiero.

5. Emitir Estados Financieros y rendiciones de cuentas de la contabilidad, en

las fechas dispuestas por la junta y la gerencia de la empresa.

6. Control de la disciplina laboral y el cumplimiento del reglamento interno de

la organización.

7. Garantiza el adecuado suministro de materiales para el desarrollo de

Las actividades propias de la organización.

8. Programa los pagos a los acreedores.

9· Llevar el control de la expedición de cheques y transferencias y mantener

las cuentas bancarias conciliadas.

10. Revisar el pago de nómina y transferencias a las cuentas individuales del

personal.

11. Verificar y circular la cartera de acreedores y de clientes.

85

12. Hacer inventarios de activos fijos y de productos que se comercializan

para verificar el saldo y el estado real en que se encuentran.

13. Formalizar las órdenes de compra superiores o iguales a dos salarios

mínimos legales vigentes o según las políticas establecidas por la gerencia.

19. Revisar los sistemas de control administrativo.

14. promover políticas de selección, e inducción del personal.

16. Participar en la elaboración del presupuesto anual de la empresa con

base a los requerimientos suministrados por las diferentes áreas.

17. Coordinar y supervisar la implementación y funcionamiento de los

sistemas de información

18. Supervisar las actividades que realizan el personal a su cargo.

19. Adquirir Pólizas de aseguramiento de los bienes y el personal a cargo.

20. Verificar el cuadre de caja diario.

21. Asegurarse de que los dineros recaudados sean consignados como

mínimo al día siguiente, efectuando antes los respectivos registros contables.

22. Implementar un manual de control interno especificando las funciones

para cada uno de los miembros de la dependencia, con el fin de establecer

responsabilidades.

23. Establecer métodos y procedimientos para mayor seguridad de los títulos

valores y documentos que se encuentran bajo la responsabilidad de esta

dependencia.

8.8.6. Nombre del cargo: SECRETARIA

8.8.6.1. Resumen

Coadyuvar con la gerencia en la planeación, organización, coordinación y

supervisión de los recursos humanos, financieros y materiales con que

86

cuenta la empresa, a fin de proporcionar oportunamente los servicios

administrativos que se requieran para el desarrollo de las funciones

sustantivas de la dependencia.

5.8.6.2. FUNCIONES

1. Responsable de recepcionar, registrar y distribuir la correspondencia de

Gerencia.

2. Emisión de correspondencia bajo numeración correlativa y codificada, de

acuerdo al departamento que le ordena, y su remisión inmediata.

3. Atención diaria de las agendas de la gerencia.

4. Atención a las entrevistas personales, recepción de mensajes telefónicos

de la gerencia.

5. Mantener actualizados los archivos físicos y las bases de datos.

6. Atender y orientar al público que solicite los servicios de una manera

Cortés y amable para que la información sea más fluida y clara.

7. Hacer y recibir llamadas telefónicas para tener informado a los jefes

De los compromisos y demás asuntos.

8. Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por su jefe.

9. Ser puntual en todas sus actividades de funciones.

10. Llevar los libros y las actas de la Asamblea General de Accionistas y de

la Junta Directiva.

11. Comunicar las convocatorias para las reuniones de la Asamblea General

y de la Junta Directiva.

12. Llevar el registro escrito de todas y cada una de las actas de Asamblea

General y Junta Directiva en estricto orden cronológico.

13. Llevar un registro pormenorizado de cada uno de los socios, afiliados y

vinculados a la empresa.

87

14. Velar porque la renovación de la tarjeta de operación de los vehículos

afiliados, se realice dentro de los plazos estipulados por las normas legales.

15. Elaborar la respectiva tarjeta de Control para cada uno de los

conductores de la empresa sin excepción.

16. Elaborar los respectivos carnés para modular en la frecuencia de la

empresa.

17. Expedir previa cancelación de los derechos de papelería, las constancias

requeridas por los socios, vinculados y afiliados, al igual que la de los

conductores.

18. Gestionar ante la Secretaría de Transito Municipal, todo lo relacionado

con afiliación, desvinculación, reposición de equipo y demás trámites

correspondientes.

19. Administrar la caja menor, solicitando el respectivo reembolso, cuando

este se agote al valor mínimo establecido.

20. Responder por el manejo y custodia del archivo general:

Correspondencia recibida, correspondencia despachada, documentación

relacionada con los socios de la empresa, vehículos afiliados y todo lo que

se derive de sus funciones.

21. Responder por la venta y expedición del Seguro Obligatorio de

accidentes para vehículos y motocicletas.

22. Tramitación de documentos ante la secretaría de tránsito municipal y

ante la delegación territorial del Ministerio del Transporte.

23. Las demás funciones relacionadas con el cargo que le delegue el

superior inmediato.

24. Todo dinero recibido en esta dependencia, por cualquier concepto debe

ser reportado y trasladado diariamente a la tesorería de la empresa.

88

8.8.7. Nombre del cargo: TESORERA

8.8.7.1. Resumen

Lograr que el manejo de los dineros y títulos valores de la empresa, cumplan

con los principios de eficiencia, eficacia y equidad consagrados en la

Constitución y la Ley.

Brindar el mejor servicio y atención al cliente interno y externo, disponiendo

de información confiable y actualizada, que se ajuste a los planes y objetivos

que se hayan propuesto en la empresa.

8.8.7.2. FUNCIONES

1. Recibir, custodiar y girar los recursos por todo concepto en la empresa

Transportadora Servitaxi S.A.

2. Elaborar los registros de tesorería, los informes correspondientes y rendir

las cuentas a que haya lugar.

3. Atender oportunamente los pagos de las obligaciones a cargo de la

empresa.

4. Revisar que las órdenes de pago por todo concepto estén diligenciadas,

verificando que los descuentos estén debidamente causados y descontados.

5. Revisar y aplicar los pagos de nomina, aportes parafiscales, tramitar las

consignaciones y cheques correspondientes.

6. Responsable de las cuentas bancarias.

7. Atender las reclamaciones que en materia de pagos o descuentos, eleven

los empleados, clientes y acreedores.

8. Supervisar los trámites de avances y legalización de anticipos, cajas

menores y viáticos.

9. Presentar cuadre de caja diario, al centro administrativo y financiero.

89

10. Expedir los recibos o facturas correspondientes por cualquier pago. No

pueden recepcionar dineros sin que se expida el recibo correspondiente.

11. Coordinar con el almacenista lo correspondiente a las compras de

repuestos e insumos para el desarrollo del trabajo en la empresa.

12. Consignar oportunamente las cesantías en los fondos correspondientes.

13. Cancelar oportunamente la cuota obligatoria al Ministerio de

Comunicaciones por el uso de la frecuencia.

14. Elaborar la relación de móviles que no cancelan la administración y/o

frecuencia dentro de los cinco (5) primeros días del mes.

15. Coordinar con almacén y los lubricadores el respectivo cambio de

aceite, para los diferentes móviles, buscando que el total de ellos cumplan

con esta obligación.

8.8.8. Nombre del Cargo: AUXILIAR ADMINISTRATIVO

8.8.8.1. Resumen

Colabora en la ejecución de los procesos administrativos del área, aplicando

las normas y procedimientos definidos, elaborando la documentación

necesaria, procesando, revisando y realizando cálculos, a fin de dar

cumplimiento a cada uno de los procesos, para lograr los resultados

oportunos y garantizar la prestación efectiva del servicio.

8.8.8.2. FUNCIONES

1. Tramitar correspondencia, de entrada y salida.

2. Recepción de documentos.

3. Atender llamadas telefónicas.

90

4. Atender al público.

5. Archivo de documentos.

6. Causación contable de los documentos.

7. Informar sobre todo lo referente al departamento administrativo y

financiero

8. Estar al día en la tramitación de expedientes de todos los vehículos.

9. Tener actualizada la agenda, tanto telefónica como de direcciones de

acreedores, proveedores y clientes.

10. Así mismo, tener conocimiento del manejo de equipo de cómputo y

los programas informáticos que conllevan.

11. Recuperación de cartera teniendo como base el informe que rinda

mensualmente la tesorera.

8.8.9. Nombre del cargo: ALMACENISTA

8.8.9.1. Resumen

Atender los requerimientos en cuanto al suministro de materiales, repuestos,

equipos y otros rubros de un depósito o almacén, recibiéndolos,

clasificándolos, codificándolos, despachándolos e inventariándolos para

satisfacer las necesidades de los clientes.

8.8.9.2. FUNCIONES

1. Recibe y revisa materiales, repuestos, equipos y otros suministros que

ingresan al almacén.

91

2. Verifica que las características de materiales, repuestos, equipos y/o

suministros, que ingresan al almacén, correspondan con la requisición de los

pedidos realizados y firma nota de entrega y devuelve copia al proveedor.

3. Codifica la mercancía que ingresa al almacén y la registra en el archivo

manual (kardex) y/o computarizado.

4. Clasifica y organiza los suministros en el almacén a fin de garantizar su

rápida localización.

5. Lleva el control de las salidas de mercancía en el almacén registrándolo en

el archivo manual ( kardex ) y/o computarizado.

6. Elabora inventarios parciales y periódicos en el almacén.

7. Elabora informe de saldos de mercancía, que quedan en existencia e

informa a su superior inmediato, antes de su agotamiento.

8. Guarda y custodia la mercancía existente en el almacén.

9. Transcribe y accede información operando el modulo de inventarios en el

sistema.

10. Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad

integral, establecidos por la organización.

11. Mantiene en orden equipo y el sitio de trabajo, reportando cualquier

anomalía.

12. Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.

92

13. Realiza el seguimiento para el cambio de aceite de cada vehículo,

informando al Gerente sobre el cumplimiento a esta disposición.

14. Coordinar la toma de medidas de aceite a granel semanalmente.

15. Efectuar la revisión bimensual de vehículos, documentos del mismo y

actualización de la ficha técnica de cada uno de ellos.

16. Firmar las tarjetas de control.

17. Efectuar la revisión de los documentos del conductor.

18. Impulsar la venta de llantas, repuestos, baterías con los propietarios y

conductores de los móviles afiliados a la empresa, igualmente colaborar con

la elaboración de cotizaciones.

19. Colaborar con la secretaria de gerencia para informar a los propietarios

de los móviles sobre el vencimiento de la tarjeta de operación, revisión tecno

mecánica con un mes de anticipación.

20. Las demás que le señale el superior inmediato.

21. Realiza cualquier otra tarea a fin, que le sea asignada.

8.8.10. Nombre del cargo: OPERADORAS DE RADIO

5.8.10.1. Resumen

Es una persona con capacidad técnica para el manejo de estaciones de

control, según su categoría, tiene conocimientos particularmente

relacionados con los procedimientos de comunicación.

93

5.8.10.2. FUNCIONES

1. Prestar un servicio oportuno y eficiente a los usuarios a través de la

recepción de llamadas telefónicas, y transmitirlas por la frecuencia a los

conductores de móviles procediendo a asignar el servicio.

2. Atender de forma amable y rápida a nuestros usuarios, los cuales son la

fuente principal de nuestro trabajo y colaborarles en lo que esté a su alcance.

3. Coordinar con los conductores y el comité de disciplina el buen uso de la

frecuencia.

4. Registrar en el libro de control de la sala de radio, todo lo que suceda de

Importancia durante su turno y que tenga que ver con la empresa.

5. Trabajar coordinadamente con el comité de disciplina para la aplicación

correcta del reglamento sobre el uso de la frecuencia.

6. Tener presentes las consignas permanentes para mejorar el

comportamiento de los conductores en la frecuencia y en el buen

funcionamiento de la sala de radio.

7. Atender y dar solución en lo posible a las quejas de los usuarios y realizar

un informe pormenorizado al comité de disciplina.

8. Estar pendiente de los móviles cuando se reporten con sospechosos

dentro o fuera del perímetro urbano y estar radiándolos por prevención.

9. Elaborar oportunamente las planillas de viaje ocasional a los vehículos

autorizados para salir de la ciudad por el 2319, observando que los

documentos del vehículo y del conductor estén al día.

10. Responder por los elementos entregados por la empresa para el

desarrollo de sus funciones en la sala de radio.

11. Cumplir con el horario de trabajo de forma oportuna.

12. Informar al gerente inmediatamente cuando se presente alguna falla en

los equipos de comunicación.

94

13. Permanecer en su puesto de trabajo hasta tanto llegue la operadora de

turno. En todo caso bajo ninguna circunstancia puede quedarse sola la sala

de radio, pues de presentarse el abandono de la sala de radio esto se

contemplará como falta gravísima causal de desvinculación inmediata.

14. Estar pendientes de la medición del agua de las baterías para garantizar

un servicio permanente en la sala de radio.

15. Informar a Z1, sobre los móviles cuyos radios presenten fallas en la

recepción o transmisión de la frecuencia para proceder a tomar los

correctivos del caso.

16. Suspender inmediatamente del uso de la frecuencia a los conductores

que estando QRT, se reporten o suplanten a un compañero.

8.8.11. Nombre del cargo: LUBRICADORES

5.8.11.1. Resumen

Lubricador es, quien aceita las partes móviles de un motor, reduciendo su

fricción, cambia el aceite del motor del automóvil, para limpiar, inhibir la

corrosión, mejorar el sellado y reducir la temperatura del motor transmitiendo

el calor lejos de las partes móviles.

8.8.11.2. FUNCIONES

1. Mantener el sitio de trabajo bien aseado.

2. Colaborar con la auxiliar administrativa, para la firma de las tarjetas de

control, una vez los vehículos afiliados a la empresa, efectúen el cambio de

aceite.

http://es.wikipedia.org/wiki/Fricci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Refrigeraci%C3%B3n_del_motor&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Calor

95

3. Responder por los equipos entregados para el desempeño de sus labores,

efectuándoles un mantenimiento preventivo oportuno.

4. Colaborar con la medición de los aceites cada lunes.

5. Efectuar la revisión del agua de las baterías de la sala de radio, para

garantizar una buena prestación del servicio.

6. Realizar los cambios de filtros sin excepción a todos los taxis afiliados a la

empresa.

7. Las demás funciones inherentes al cargo que le asigne el superior

inmediato.

96

8.9. PROPUESTA ORGANIGRAMA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A.

Figura1.11: Organigrama propuesto


JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA

ASESOR JURIDICO

COMITÉ

DISCIPLINARIO

REVISOR FISCAL

TESORERIA

SECRETARIA

RADIO OPERACIÓN ALMACEN

OPERADORES

LUBRICACION

AUXILIAR

ADMINISTRATIVO

ASAMBLEA DE ACIONISTAS

CENTRO ADMINISTRATIVO CENTRO FINANCIERO

97

8.10. PLANTEAMIENTO DEL MODELO DE COSTOS

Para poder desarrollar la propuesta sobre un modelo de costos, para la

TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A., de la Ciudad de Popayán Cauca, se

tomo como punto de partida, la información financiera sobre los ingresos,

costos y gastos ocurridos y causados, en el mes de junio de 2010.

Para tener una mayor claridad sobre toda la información del mes de junio de

2010, la clasificamos según la estructura contable que la compañía maneja y

ha definido en el programa de contabilidad denominado DELTA.

La compañía facturo en el mes de junio de 2010, un total de ingresos de $

56.945.053 de pesos, distribuidos según como se observa en las siguientes

tablas:

8.10.1. INGRESOS OPERACIONALES:

Por concepto de comercialización de aceites, filtros, llantas, baterías,

repuestos y otros productos con destino a la solución del mantenimiento de

los vehículos, se facturaron $ 28.705.424 de pesos.

Tabla 1.14: Ingresos operacionales comercialización de autopartes mes

de Junio de 2010


CODIGO NOMBRE DE LA CUENTA VALORES

4135 VENTA DE ACEITES, LLANTAS , ADHITIVOS 28.705.424

41351001 VENTAS GRAVADAS 12.588.824

41351002 VENTAS NO GRAVADAS 16.116.600

98

Por concepto de Administración de automóviles tipo taxi, mediante la

afiliación para poder operar y prestar el servicio de transporte de pasajeros a

nivel urbano, incluyendo el apoyo de radio operación, se facturaron $

17.035.000 de pesos, distribuidos de la siguiente manera.

Tabla 1.15: Ingresos operacionales servicios de radio operación mes de

Junio de 2010


8.10.2. Ingresos no operacionales.

Durante el mes de junio de 2010, se obtuvieron ingresos denominados no

operacionales por $ 11.204.628 de pesos, cuya mayor partida es de $


4145 TRANSPORTE, ALMACEN Y COMUNICACIÒN 17.035.000

414540 SERVICIOS COMPLEMENTARIOS 1.736.500

41454002 MULTAS Y RECARGOS 201.500

41454003 DE COMPUTACION 1.535.000

414595 ACTIVIDADES CONEXAS 15.298.500

41459501 CONCESION COMUNICACIÒN 2.988.250

41459502 SOSTENIMIENTO VEHICULOS 7.932.500

41459503 ADMINISTRACION SISTEMA 3.803.750

41459504 DERECHOS DE ADMINISTRACIÒN 240.000

41459505 PLANILLAS DE VIAJE OCASIONAL 120.000

41459506 CONTRATO VIAJE OCASIONAL 100.000

41459509 REVISION MENSUAL (6.000)

41459514 RENOVACION CONTRATOS 120.000

99

8.813.520, correspondiente a aprovechamientos por venta del reciclaje de los

aceites y otras ventas que fueron eventuales como chatarras.

Tabla 1.16: Ingresos no operacionales mes de Junio de 2010


8.10.3. Gastos

Con respecto a los gastos operacionales y no operacionales, la compañía

causo en el mes de junio de 2010, un monto de $ 22.788.820 de pesos,

distribuidos de la siguiente manera según como se observa en la siguiente

tabla.

Tabla 1.17: Costos y Gastos mes de Junio de 2010



42 NO OPERACIONALES 11.204.628

4210 FINANCIEROS 209.521

4225 COMISIONES 134.367

4250 RECUPERACIONES 832.690

4295 DIVERSOS 8.871.050

429505 APROVECHAMIENTOS 8.313.520

429534 MULTAS DISCIPLINARIAS 452.200

429535 MULTA TARJETA DE CONTROL 105.000

429551 EXCEDENTES 330

429567 UTILES, PAPELERIA Y FOTOCOPIAS 1.157.000


51 GASTOS OPERACIONALES DE ADMON 20.861.392

5105 GASTOS DE PERSONAL 7.508.044

5110 HONORARIOS 866.666

5115 IMPUESTOS 27.748

5125 CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES 9.200

5135 SERVICIOS 2.250.442

5145 MANTENIMIENTOS Y REPARACIÒN 2.757.080

5150 ADECUACIONES E INSTALACION 225.900

5155 GASTOS DE VIAJE 300.000

5160 DEPRECIACIONES 2.895.672

5195 DIVERSOS 4.020.640

52 OPERACIONALES DE VENTAS 357.000

5235 SERVICIOS 357.000

53 NO OPERACIONALES 1.570.428

5305 FINANCIEROS 868.699

5315 GASTOS EXTRAORDINARIOS 701.729

5 TOTAL GASTOS 22.788.820

100

8.10.4. Costo de ventas:

Los costos de ventas se encuentran distribuidos en dos rubros, el primero y

el más representativo, es el costo de ventas de las mercancías

comercializadas por concepto de aceites, filtros, llantas, baterías, repuestos

y otros productos con destino a la solución del mantenimiento de los

vehículos y el segundo es el costo de ventas por las actividades conexas de

los servicios resultantes de la administración de los taxis. Los resultados los

podemos observar en la siguiente tabla.

Tabla 1.18: Costo de ventas mes de Junio de 2010



61 COSTO DE VENTAS 25.142.118



6145 TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO 1.148.120


61459505 PLANILLAS DE VIAJE OCASIONALES 363.000

61459530 COMITE DE DISCIPLINA 65.000

61459535 JUNTA DIRECTIVA 200.000

61459540 OTROS COSTOS 445.120

61459545 BONOS DESCUENTO CAMBIO 75.000

101

8.10.5. Estados de resultados:

Con los anteriores elementos, la compañía elabora el resultado del ejerció,

correspondiente al mes de junio de la siguiente manera.

Tabla 1.19: Estado de Resultados actual del 1 al 30 de Junio de 2010

Fuente: Estado de Resultados Servitaxi S.A. En pesos $


8.10.6. Análisis sobre el estado de resultados.

Si sobre el anterior Estado de Resultados, hacemos un análisis de las

partidas que lo conforman, podemos llegar a las siguientes conclusiones.

INGRESOS OPERACIONALES 45.740.424 100,00%

Ventas de almacen 28.705.424

Transporte y comunicaciones 17.035.000

COSTO DE VENTAS 25.142.118 54,97%

Ventas de almacen 23.993.998 83,59%

Transporte y comunicaciones 1.148.120 6,74%

UTILIDAD BRUTA 20.598.306 45,03%

GASTOS OPERACIONALES 21.218.392 46,39%

Gastos de administración 20.861.392

Gastos de ventas 357.000

UTILIDAD O PERDIDA OPERACIONAL -620.086 -1,36%

+ Ingresos No Operacionales 11.204.628 24,50%

- Gastos No Operacionales 1.570.428 3,43%

UTILIDAD NO OPERACIONAL 9.634.201 21,06%

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 9.014.115 19,71%


ESTADOS DE RESULTADOS

DEL 1 AL 30 DE JUNIO DE 2010

102

El costo de ventas correspondiente a la comercialización de autopartes en

el mes de junio de 2010, fue de 83.59 centavos, por cada peso facturado, lo

que arrojo una utilidad bruta de 16.41 centavos.

Por su parte el costo de ventas, por concepto de la actividad de

administración de taxis, fue de 6.74 centavos por cada peso facturado, lo que

dio como resultado una utilidad bruta, en el mes de Junio de 93.26 centavos.

Al consolidar las dos actividades, la compañía tuvo una utilidad bruta en el

mes de junio de $ 20.598.306 pesos, equivalente a un margen bruto del

45.03%.

Siguiendo con el análisis del Estado de Resultados, la compañía causo $

21.218.392 de pesos y al restar estos gastos de la utilidad bruta, se tuvo una

perdida operacional de $ 620.086 pesos, equivalente a un -1.36%.

Finalmente a la perdida operacional de este periodo se le sumaron los

otros ingresos no operacionales y se restaron los gastos no operaciones y se

logro en el mes de Junio una utilidad antes de impuestos de $ 9.014.115,

equivalente a un 19.71%.

A partir de los anteriores registros y resultados, tuvimos la necesidad de

realizar un trabajo de identificación, depuración y decantación de cada uno

de los rubros de costos y gastos, debido a que encontramos, que una parte

de estos, considerados como gastos administrativos, se deben reclasificar

como costo de ventas, en razón, a que afectan de manera directa, la

comercialización de autopartes o la prestación del servicio de afiliación de

taxis.

103

8.10.7. Centros de responsabilidad

Se definieron tres centros de responsabilidad, con el propósito de direccionar

cada concepto de costos y gastos de una manera más acertada hacia la

actividad que los genera.

8.10.7.1. Administración:

En este centro se clasificaron todas las erogaciones de gastos, los cuales en

su mayoría son fijos, que la compañía genera para prestar apoyo a las

actividades de comercialización de autopartes y a las de radio operación,

como por ejemplo: Nómina del personal de contabilidad, honorarios,

depreciaciones, gastos de representación y relaciones públicas y otros

gastos menores asociados con la administración general de la organización

como un todo.

104

Tabla 1.20: Depuración gastos administrativos mes de Junio de 2010


8.10.7.2. Comercialización de autopartes:

Aquí se clasifican y se causan todos los costos directos y gastos tanto

variables, como fijos, que están relacionados con la comercialización de

autopartes, como por ejemplo, la nomina de los operarios que generan valor

agregado en el cambio de aceites, la depreciación de los equipos del área de

cambios de aceites.

CODIGO CUENTAS ADMINISTRACION

51 GASTOS DE ADMINISTRACION 10.132.911


5110 HONORARIOS 866.666

5115 IMPUESTOS 27.748

5125 CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES 9.200

513525 ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO 29.980

513530 ENERGIA ELECTRICA 119.978

513535 TELEFONO 84.806

513540 CORREO PORTES Y TELEGRAMAS 80.000

5145 MANTENIMIENTO Y REPARACIONES 167.650

5150 ADECUACIONES E INSTALACIONES 225.900

5155 GASTOS DE VIAJE 300.000


5195 GASTOS DE REPRESENTACION Y OTROS 4.020.640

105

Tabla 1.21: Depuración costos operativos comercialización autopartes

mes de Junio de 2010


8.10.7.3. Radio operación:

Por último en este centro, se clasificaran y causaran todos los costos directos

y gastos variables y fijos, que afecten de manera directa o indirecta la

administración de las taxis, como por ejemplo la nomina de las operadoras

de radio, el mantenimiento del equipo de comunicaciones y las respectivas

depreciaciones.

Tabla 1.22: Depuración costos operativos servicio de radio operación

mes de Junio de 2010


DIRECTOS FIJOS VARIABLES

23.993.998 2.730.548 476.978

523560 SERVICIOS PUBLICIDAD 357.000


523535 TELEFONO 84.806

613510 COSTO DE VENTAS 23.993.998


6105 PERSONAL TEMPORAL 862.122

6145 MANTENIMIENTO 71.850

6160 DEPRECIACIONES 646.369

GASTOS COMERCIALIZACION DE

REPUESTOS CODIGO

DIRECTOS FIJOS VARIABLES

1.148.120 7.009.184 868.772




6135 TELEFONO 508.838

6145 MANTENIMIENTO 2.517.580


COSTOS DE RADIOPERACIÓN6

106

8.10.7.4. Nuevo estado de resultados

Una vez realizado el trabajo de identificación y depuración de cada uno de

los rubros de costos y gastos, con el propósito de clasificarlos según el

centro de responsabilidad a que corresponden, se genero el siguiente Estado

de resultados.

Tabla 1.23: Nuevo Estado de Resultados del 1 al 30 de Junio de 2010


8.11. PLANTEAMIENTO DE UN SISTEMA DE COSTOS POR

ABSORCION

Tomando como base la clasificación de los costos y gastos del mes de junio

de 2010, dentro de los tres centros de responsabilidad definidos, a

continuación se plantea para la compañía un sistema de costos bajo la

INGRESOS OPERACIONALES 45.740.424 100,00%

Ventas de almacen 28.705.424

Transporte y comunicaciones 17.035.000

COSTO DE VENTAS 35.665.815 77,97%

Ventas de almacen 26.639.740 92,80%

Transporte y comunicaciones 9.026.075 52,99%

UTILIDAD BRUTA 10.074.609 22,03%

GASTOS OPERACIONALES 10.694.696 23,38%

Gastos de administración 10.132.911

Gastos de ventas 561.784

UTILIDAD O PERDIDA OPERACIONAL -620.086 -1,36%

+ Ingresos No Operacionales 11.204.628 24,50%

- Gastos No Operacionales 1.570.428 3,43%

UTILIDAD NO OPERACIONAL 9.634.201 21,06%

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 9.014.115 19,71%


ESTADOS DE RESULTADOS

DEL 1 AL 30 DE JUNIO DE 2010

107

metodología de costos por absorción, el cual pensamos que es el más

adecuado para calcular unos costos y tarifas, bastante acertadas para los

productos y servicios que ofrece la compañía.

Tabla 1.24: Diferencias entre costos directos vs costos por absorción


8.11.1 Productos y servicios

Para la actividad de administración de taxis, a los clientes se les ofrece el

siguiente portafolio de servicios:

Taxis solo administración: Este servicio consiste en pagar una cuota de

$ 29.500 pesos mensuales, a cambio de portar en los taxis el nombre de

SERVITAXI S.A.

METODOLOGIAS DE

COSTEO

POR ABSORCIÓN

DIRECTO O

VARIABLE

DIFERENCIAS

Los gastos de fabricación fijos se destinan directamente al Estado de Resultados o

de Pérdidas y Ganancias, junto con los gastos de administración y ventas.

Los gastos de fabricación fijos (algunos lo denominan CIF o GIF fijos) forman parte

del costo de los productos. Por lo tanto estos CIF fijos van en el Estado de

Resultados a medida que se vayan vendiendo los inventarios.

Materiales Directos Mano de Obra DirectaGastos de Fabricación

Variables

Ventas - Costo de Ventas + o - Sub o Sobre aplicación de costos = Margen bruto - Gastos de

Administración y Ventas = Utilidad OperacionalPOR ABSORCIÓN

COSTEO POR ABSORCIÓN

Gastos de Fabricación

Fijos

ELEMENTO DEL

COSTO

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

Ventas - Costo de Ventas + o - Sub o Sobre aplicación de costos = Margen bruto - Gastos de

Administración y Ventas - Gastos Fijos = Utilidad Operacional

DIRECTO O

VARIABLE

COSTEO DIRECTO O VARIABLE

ESQUEMAS DE COSTEO

108

Taxis con radioteléfono: Este servicio consiste en pagar una cuota de $

41.000 pesos mensuales y a cambio se recibe el beneficio de obtener

servicios de carreras de taxis de los usuarios, por intermedio de la radio

operación.

Camionetas solo radio: Los propietarios de camionetas, pagan $ 30.000

pesos mensuales y quienes necesitan pagar algún transporte de cualquier

naturaleza, hacen la solicitud a través de la sala de radio de la compañía.

Taxis con radio y administración: Este es el paquete completo, que

incluye servicio de administración y radio, los dueños de los taxis, pagan una

cuota de $ 60.000 pesos mensuales.

Para el mes de junio de 2010, la compañía tenía 389 unidades de taxis y

camionetas afiliados y distribuidos de la siguiente manera.

Tabla 1.25: Número de taxis afiliados a Servitaxi S.A.

Fuente: Servitaxi S.A.


Para la actividad de comercialización de autopartes, la compañía oferta:

Aceites por galones y por cuartos, incluidos el servicio de cambio.

Filtros para cambio de aceites.

Productos variados para mantenimiento y embellecimiento de vehículos.

Llantas, baterías, pastillas y repuestos.

MODALIDAD UNIDADES %

TAXIS ADMINISTRACION 160 41,13%

TAXIS RADIO TELEFONO 59 15,17%

CAMIONETAS RADIO 16 4,11%

TAXIS RADIO Y ADMINISTRACION 154 39,59%

TOTAL 389 100,00%

109

8.11.2. Distribución de costos y gastos mes de junio de 2010

Como la Transportadora Servitaxi S.A, Obtiene ingresos de dos centros de

utilidad y de cada uno de estos centros, maneja varias líneas de

comercialización y de servicios, entonces, se requiere determinar el punto de

equilibrio por la opción de multiproductos, con el propósito de asignar y

distribuir los costos fijos.

8.11.2.1. Líneas de comercialización y de servicios

La compañía facturo ingresos en el mes de Junio de 2010, por un valor de $

45.740.424 de pesos, de los cuales, $ 28.705.424 de pesos, corresponden al

centro de utilidad de comercialización de autopartes, de sus respectivas

líneas y $ 17.035.000 de pesos, son cuota del centro de utilidad de

administración y afiliación de taxis, en cuatro modalidades de líneas de

servicios. La participación de cada línea la podemos observar en la siguiente

tabla.

Tabla 1.26: Ingresos operacionales mes de Junio de 2010 por líneas de

servicios


PRODUCTOS % en ventas Ventas $

ACEITES 36,25% 16.580.290

FILTROS 5,44% 2.488.318

P. MANTENIMIENTO 0,45% 207.574

LLANTAS 14,77% 6.755.732

BATERIAS 1,19% 543.010

PASTILLAS 0,17% 77.573

REPUESTOS 4,49% 2.052.927

TAXIS ADMINISTRACION 10,70% 4.896.000

TAXIS RADIO 5,29% 2.419.000

CAMIONETAS RADIO 1,05% 480.000

TAXIS RADIO Y ADMON 20,20% 9.240.000

TOTAL 100,00% 45.740.424

110

8.11.2.2. Margen de contribución promedio ponderado

A las anteriores líneas de comercialización y de servicios, se les determino el

precio de venta y el costo variable unitario, con el propósito de determinar el

margen de contribución unitario, que nos sirve de base para calcular el

margen de contribución promedio ponderado, el cual se obtiene

multiplicando, el porcentaje de participación de los ingresos de cada línea por

el respectivo margen de contribución unitario.

Tabla 1.27: Margen de contribución promedio ponderado mes de Junio

de 2010


Pvu Cvu Mcu %Mc %MCPP

ACEITES 36,25% 16.580.290 15.142 12.926 2.216 14,64% 5,31%

FILTROS 5,44% 2.488.318 5.340 3.945 1.395 26,12% 1,42%

P. MANTENIMIENTO 0,45% 207.574 4.236 3.378 858 20,26% 0,09%

LLANTAS 14,77% 6.755.732 107.234 89.197 18.037 16,82% 2,48%

BATERIAS 1,19% 543.010 181.003 144.516 36.487 20,16% 0,24%

PASTILLAS 0,17% 77.573 25.858 20.422 5.435 21,02% 0,04%

REPUESTOS 4,49% 2.052.927 51.323 43.057 8.267 16,11% 0,72%

TAXIS

ADMINISTRACION 10,70% 4.896.000 30.600 5.185 25.415 83,06% 8,89%

TAXIS RADIO 5,29% 2.419.000 41.000 5.185 35.815 87,35% 4,62%

CAMIONETAS

RADIO 1,05% 480.000 30.000 5.185 24.815 82,72% 0,87%

TAXIS RADIO Y

ADMON 20,20% 9.240.000 60.000 5.185 54.815 91,36% 18,46%

TOTAL 100,00% 45.740.424 43,1%

% d

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Marg

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ibu

ció

n p

or

un

idad

111

8.11.2.3. Distribución de costos variables y fijos

Con respecto a los costos variables, estos se hallan, simplemente

multiplicado las unidades vendidas de cada línea, por el costo variable

unitario y para los costos fijos, el cálculo se hace a partir de determinar el

porcentaje de distribución de los costos fijos, para lo cual se divide el margen

de contribución promedio ponderado de cada línea, por el total del margen de

contribución promedio ponderado, de todas las líneas.

Tabla 1.28: Distribución de costos variables y fijos mes de Junio de 2010


%MCPP

ACEITES 5,31% 1.095 14.153.637 12,30% 2.696.078

FILTROS 1,42% 466 1.838.367 3,29% 722.114

P. MANTENIMIENTO 0,09% 49 165.522 0,21% 46.721

LLANTAS 2,48% 63 5.619.393 5,76% 1.262.504

BATERIAS 0,24% 3 433.549 0,55% 121.615

PASTILLAS 0,04% 3 61.267 0,08% 18.116

REPUESTOS 0,72% 40 1.722.263 1,68% 367.377

TAXIS ADMINISTRACION 8,89% 160 829.600 20,61% 4.517.883

TAXIS RADIO 4,62% 59 305.915 10,71% 2.347.696

CAMIONETAS RADIO 0,87% 16 82.960 2,01% 441.122

TAXIS RADIO Y ADMON 18,46% 154 798.490 42,79% 9.378.751

TOTAL 43,1% 2.108 26.010.963 100,00% 21.919.975

Un

ida

de

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en

did

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de

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s

Dis

trib

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s

co

sto

s f

ijo

s

112

8.11.2.4. Resumen sobre distribución de costos por absorción

Para el mes de junio de 2010, la distribución de costos por absorción de los

dos centros de utilidad, en sus respectivas líneas de servicios que oferta la

compañía, nos entrego el siguiente resultado, el cual podemos observar en la

presente tabla.

Tabla 1.29: Resumen distribución de costos por absorción mes de junio

de 2010


VARIABLES FIJOS TOTAL

ACEITES 16.580.290 14.153.637 2.696.078 16.849.715 -269.425 -1,62%

FILTROS 2.488.318 1.838.367 722.114 2.560.481 -72.163 -2,90%

P. MANTENIMIENTO 207.574 165.522 46.721 212.243 -4.669 -2,25%

LLANTAS 6.755.732 5.619.393 1.262.504 6.881.897 -126.165 -1,87%

BATERIAS 543.010 433.549 121.615 555.163 -12.153 -2,24%

PASTILLAS 77.573 61.267 18.116 79.383 -1.810 -2,33%

REPUESTOS 2.052.927 1.722.263 367.377 2.089.640 -36.713 -1,79%

TAXIS ADMINISTRACION 4.896.000 829.600 4.517.883 5.347.483 -451.483 -9,22%

TAXIS RADIO 2.419.000 305.915 2.347.696 2.653.611 -234.611 -9,70%

CAMIONETAS RADIO 480.000 82.960 441.122 524.082 -44.082 -9,18%

TAXIS RADIO Y ADMON 9.240.000 798.490 9.378.751 10.177.241 -937.241 -10,14%

TOTAL 45.740.424 26.010.963 21.919.975 47.930.938 -2.190.514 -4,79%

PRODUCTOS INGRESOSCOSTOS

UTILIDAD %

113

8.11.2.5. Punto de equilibrio en pesos y en unidades

Con todas las bases anteriores, se logro establecer el punto de equilibrio de

la Trasportadora Servitaxi S.A., tanto en pesos, como en unidades, con la

respectiva participación de cada línea de comercialización y de servicios.

Tabla 1.30: Punto de equilibrio en pesos y en unidades Servitaxi S.A.


8.11.2.6. Resumen punto de equilibrio

El resultado final del punto de equilibrio para una mezcla variada de líneas de

productos, determinando el margen de contribución promedio ponderado,

como base para la distribución de los costos fijos, nos entrego el siguiente

resultado.

ACEITES 18.421.160 1.217 12.926

FILTROS 2.764.590 518 3.945

P. MANTENIMIENTO 230.620 54 3.378

LLANTAS 7.505.805 70 89.197

BATERIAS 603.299 3 144.516

PASTILLAS 86.186 3 20.422

REPUESTOS 2.280.859 44 43.057

TAXIS ADMINISTRACION 5.439.591 178 5.185

TAXIS RADIO 2.687.576 66 5.185

CAMIONETAS RADIO 533.293 18 5.185

TAXIS RADIO Y ADMON 10.265.895 171 5.185

TOTAL 50.818.873 2.171

92.171

887.144

28.898.898

6.243.301

481.684

68.070

1.913.482

921.708

339.880

Co

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PRODUCTOS

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Co

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de

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vari

ab

les

15.725.082

2.042.476

183.900

114

1.31: Resumen punto de equilibro Servitaxi S.A.


8.11.2.7. Utilidad deseada

Tomando como base el margen de contribución promedio ponderado, el

porcentaje de participación de los costos variables, los costos fijos, más una

utilidad deseada después de impuestos, que para esta propuesta, la hemos

considerado en $ 3.000.000 mensuales, podemos calcular un punto de

equilibrio financiero, que la compañía puede tomar como punto de partida,

con miras a mejorar la rentabilidad de los productos.

Tabla 1.32: Utilidad mensual deseada


Costos y gastos variables

Utilidad antes de impuestos

28.898.898

21.919.975

21.919.975

-

Total ingresos operacionales 50.818.873

ESTADO DE RESULTADOS ACTUAL

RESUMEN PUNTO DE EQUILIBRIO

Costos y gastos variables

Margen de contribución

45.740.424

26.010.963

21.919.975

47.930.938

-2.190.514

Total ingresos operacionales

Costo de ventas variables

Costos y gastos fijos

Total gastos y costos

Utilidad antes de impuestos

DETALLE

Costo variable

Margen de contribución

Costos fijos

Utilidad deseada

Impuesto

Ventas 61.199.687 100,00%

Costo variable 34.802.100 56,87%

Costos fijos 21.919.975 35,82%

Utilidad antes de I.I 4.477.612 7,32%

Impuesto 1.477.612 2,41%

Utilidad deseada 3.000.000 4,90%

33,00%


DATOS

56,87%

43,13%

21.919.975

3.000.000

UTILIDAD DESEADA MENSUAL

115

8.12. PLANTEAMIENTO DEL SISTEMA DE COSTOS TDABC

A partir de la identificación, depuración y decantación de cada uno de los

rubros de costos y gastos, que se tuvo que realizar al movimiento de mes de

junio de 2010, debido a que las actividades de los procesos, se encuentran

contaminadas con gastos administrativos (procesos de soporte de la cadena

de valor) los cuales son asociados con el soporte del negocio, se plantea una

simulación del sistema de costos (TDABC), Costos basados en el tiempo

invertido por actividad, para la compañía Transportadora Servitaxi S.A.

8.12.1 Centros de responsabilidad

Lo primero que se determino, según la estructura organizacional de la

compañía, fueron los centros de responsabilidad, básicamente se definieron

tres centros.

AD: Administración

RO: Radio operación

CA: Comercialización

En el centro de responsabilidad de administración se lideran los procesos de

las actividades de soporte de los negocios y en los centros de radio

operación y comercialización, se desarrollan los procesos operativos.

116

8.12.2. Actividades identificadas

Así mismo, se definieron también, las actividades a costear, entre los centros

de responsabilidad definidos.

Tabla 1.33: Definición de actividades para sistema TDABC


8.12.3. Cartilla de centros de actividades

Otro aspecto importante que se definió, fue la cartilla de centros de

actividades, con sus respectivos responsables, para cada una de ellas.

Nombre CODIGO

Comprar 1

Cobrar 2

Pagar 3

Contratar 4

Sancionar 5

Vender 6

Atender afiliados y clientes 7

Generar informes 8

Participar en asambleas y comites 9

Procesar datos 10

Recibir mercancias 11

Revisar documentos de vehiculos 12

Tramitar 13

Radioperar 14

Lubricar 15

117

Tabla 1.34: Cartilla de centro de actividades


CODIGO DESCRIPCION DE ACTIVIDAD RESPONSABLE CARGO

AD Administración LUCIA R PAREDES DEPTO ADMINISTRATIVO

AD01 AD-Comprar Ilsa Yaneth Trochez Almacenista

AD02 AD-Cobrar Ilsa Yaneth Trochez Tesorera

AD03 AD-Pagar Ilsa Yaneth Trochez Tesorera

AD04 AD-Contratar Carlos J Burbano Gerente

AD05 AD-Sancionar Carlos J Burbano Gerente

AD06 AD-Vender Carlos J Burbano Gerente

AD07 AD-Atender afiliados y clientes Nubia Fernadez V Secretaria

AD08 AD-Generar informes Lucia R paredes Asesora financiera

AD09 AD-Participar en asambleas y comites Carlos J Burbano Gerente

AD10 AD-Procesar datos Lucia R paredes Asesora financiera

AD11 AD-Recibir mercancias Ilsa Yaneth Trochez Almacenista

AD12 AD-Revisar documentos de vehiculos Nubia Fernadez V Secretaria

AD13 AD-Tramitar Nubia Fernadez V Secretaria

AD14 AD-Radioperar Olga Patricia Mendez Operadoras de radio

AD15 AD-Lubricar Carlos F Chaguendo Operadores de lubricación

RO Radio operación CARLOS J BURBANO GERENTE

RO01 RO-Comprar Ilsa Yaneth Trochez Almacenista

RO02 RO-Cobrar Ilsa Yaneth Trochez Tesorera

RO03 RO-Pagar Ilsa Yaneth Trochez Tesorera

RO04 RO-Contratar Carlos J Burbano Gerente

RO05 RO-Sancionar Carlos J Burbano Gerente

RO06 RO-Vender Carlos J Burbano Gerente

RO07 RO-Atender afiliados y clientes Nubia Fernadez V Secretaria

RO08 RO-Generar informes Lucia R paredes Asesora financiera

RO09 RO-Participar en asambleas y comites Carlos J Burbano Gerente

RO10 RO-Procesar datos Lucia R paredes Asesora financiera

RO11 RO-Recibir mercancias Ilsa Yaneth Trochez Almacenista

RO12 RO-Revisar documentos de vehiculos Nubia Fernadez V Secretaria

RO13 RO-Tramitar Nubia Fernadez V Secretaria

RO14 RO-Radioperar Olga Patricia Mendez Operadoras de radio

RO15 RO-Lubricar Carlos F Chaguendo Operadores de lubricación

CA Comercialización CARLOS J BURBANO GERENTE

CA01 CA-Comprar Ilsa Yaneth Trochez Almacenista

CA02 CA-Cobrar Ilsa Yaneth Trochez Tesorera

CA03 CA-Pagar Ilsa Yaneth Trochez Tesorera

CA04 CA-Contratar Carlos J Burbano Gerente

CA05 CA-Sancionar Carlos J Burbano Gerente

CA06 CA-Vender Carlos J Burbano Gerente

CA07 CA-Atender afiliados y clientes Nubia Fernadez V Secretaria

CA08 CA-Generar informes Lucia R paredes Asesora financiera

CA09 CA-Participar en asambleas y comites Carlos J Burbano Gerente

CA10 CA-Procesar datos Lucia R paredes Asesora financiera

CA11 CA-Recibir mercancias Ilsa Yaneth Trochez Almacenista

CA12 CA-Revisar documentos de vehiculos Nubia Fernadez V Secretaria

CA13 CA-Tramitar Nubia Fernadez V Secretaria

CA14 CA-Radioperar Olga Patricia Mendez Operadoras de radio

CA15 CA-Lubricar Carlos F Chaguendo Operadores de lubricación

118

8.12.4. Nómina de personal: De acuerdo a la depuración y decantación, la

nómina quedaría distribuida de la siguiente manera.

Tabla 1.35: Relación de salarios mes de Junio de 2010


8.12.5. Costos y gastos de los demás recursos: La distribución de los

demás recursos a cada centro de responsabilidad, la podemos observar

también, en la siguiente tabla.

CENTRO DE RESPONSABILIDAD PERSONAS CARGO SALARIO MES

Carlos J Burbano Gerente 1.799.820

Lucia R Paredes Contadora 922.152

Nubia Fernandez V Secretaria de gerencia 854.437

Lidia Fernandez Auxiliar de servicios generales 752.374

Maria C Vivas Auxiliar de oficina 629.762

Ilsa Y Trochez Tesorera 854.437

Total centro 5.812.982

Carlos F Chaguendo Lubricador 862.122

Eduardo F Posso Lubricador 874.151

Dotaciones Lubricadores 191.250


Olga P Mendez Operadora 857.125

Maria H Castro Operadora 857.125

Maria del Pilar Paredes Operadora 857.125

Sandra L Portilla Operadora 780.258


Total nomina 11.092.138

Administración

Comercialización autopartes

Radio operación

119

Tabla 1.36: Relación de costos de los demás recursos mes de Junio de

2010


Los costos directos de cada negocio, serán distribuidos directamente a los

productos de sus respectivas líneas de servicios.

8.12.6. Estadísticas de tiempos

Haciendo uso de la entrevista, a cada uno de los empleados de la compañía,

se determinaron los respectivos porcentajes de participación, en cada una de

las actividades, de acuerdo al tiempo estimado de dedicación a las mismas.

Costos directos 23.993.998 1.148.120

Honorarios 644.444

Impuestos 27.748

Contribuciones y afiliaciones 9.200

Acuedupto y alcantarillado 29.980

Energia electrica 119.978 119.978 359.934

Teléfono 84.806 84.806 508.838

Propaganda y publicidad 357.000

Correo y portes 80.000

Mantenimiento y reparaciones 167.650 71.850 2.517.580

Adecuaciones e instalaciones 225.900

Gastos de viaje 300.000

Depreciaciones 1.109.333 646.369 1.139.970

Gastos de representación 1.520.890

No operacionales 1.570.428

Total demas recursos 5.890.357 25.274.001 5.674.442

Administración ComercializaciónRadio

operación

Distribución de los demas

recursos por centros de

responsabilidad

120

Tabla 1.37: Estadísticas de tiempo dedicado por empleado a las

actividades determinadas

Personas Cargos Actividades de costeo Rta

AD-Comprar 6%

AD-Cobrar 4%

AD-Pagar 3%

AD-Contratar 10%

AD-Sancionar 15%

AD-Vender 25%

AD-Atender afiliados y clientes 27%

AD-Generar informes 5%

AD-Participar en asambleas y comites 5%

AD-Cobrar 6%

AD-Pagar 6%

AD-Vender 5%




AD-Procesar datos 43%

AD-Cobrar 6%

AD-Contratar 5%

AD-Sancionar 18%





AD-Revisar documentos de vehiculos 20%

AD-Tramitar 14%

AD-Comprar 2%

AD-Cobrar 3%

AD-Pagar 3%

AD-Contratar 1%

AD-Sancionar 7%

AD-Vender 2%





AD-Recibir mercancias 2%


AD-Tramitar 10%

AD-Radioperar 5%

AD-Lubricar 3%

AD-Comprar 5%

AD-Cobrar 7%

AD-Pagar 10%

AD-Vender 5%







AD-Tramitar 10%

AD-Comprar 13%

AD-Cobrar 7%

AD-Pagar 6%

AD-Contratar 1%

AD-Sancionar 1%

AD-Vender 30%







AD-Tramitar 1%

600%

Ger

ente

Car

los

J B

urba

no

Con

tado

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Luci

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Par

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Sec

reta

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Mar

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Tes

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Ilsa

Y T

roch

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Total centro de responsabilidad para prorrateo de los otros costos

Aux

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de

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les

Cen

tro

de

resp

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sab

ilid

ad:

Ad

min

istr

ació

n

121


8.12.7. Ponderación de tiempos para distribuir los demás recursos.

Como la base de esta metodología es el cálculo estándar del tiempo de

ejecución de todas las variantes posibles que concurren en todos los

procesos de las actividades del negocio; Para distribuir los demás recursos a

las respectivas actividades, se requiere hacer un cálculo ponderado, con

base en el peso porcentual, que arrojo la distribución de los costos del

personal, entre las actividades.

Personas Cargo Actividades de costeo Rta

CA-Vender 10%

CA-Atender afiliados y clientes 20%

CA-Recibir mercancias 20%

CA-Lubricar 50%

100%

Olga P Mendez RO-Sancionar 5%

Maria H Castro RO-Atender afiliados y clientes 50%

Maria del Pilar Paredes RO-Procesar datos 15%

Sandra L Portilla RO-Radioperar 30%

100%

Centro de

responsabilidad:

Radio operación


Operadoras


Lubricadores

Carlos F Chaguendo

Eduardo F Posso

Centro de

responsabilidad:

Comercialización

de autopartes

122

Tabla 1.38: Ponderación de tiempos para distribuir los demás recursos


8.12.8. Asignación de los recursos de nomina a las actividades

Luego de realizar la clasificación de los recursos para cada centro de

responsabilidad y de definir las actividades, con sus respectivas estadísticas

del tiempo dedicado, se realizo la asignación de estos hacia las actividades.

Comprar 6% 2% 5% 13% 26% 4%

Cobrar 4% 6% 6% 3% 7% 7% 33% 6%

Pagar 3% 6% 3% 10% 6% 28% 5%

Contratar 10% 5% 1% 1% 17% 3%

Sancionar 15% 18% 7% 1% 41% 7%

Vender 25% 5% 2% 5% 30% 67% 11% 10% 5%

Atender afiliados y clientes 27% 5% 12% 28% 8% 20% 100% 17% 20% 50%

Generar informes 5% 30% 10% 9% 5% 5% 64% 11%

Participar en asambleas y comites 5% 5% 5% 6% 5% 1% 27% 5%

Procesar datos 43% 10% 8% 11% 6% 78% 13% 15%

Recibir mercancias 2% 4% 7% 13% 2% 20%

Revisar documentos de vehiculos 20% 11% 30% 2% 63% 11%

Tramitar 14% 10% 10% 1% 35% 6%

Radioperar 5% 5% 1% 30%

Lubricar 3% 3% 1% 50%

Total porcentajes 100% 100% 100% 100% 100% 100% 600% 100% 100% 100%

To

tal p

ers

on

al d

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ad

min

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ació

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Ge

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Co

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Centro de

responsabilidad

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Ra

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n

Actividades de costeo

Base de distribución para los

demas recursos

Te

so

re

ra

123

Tabla 1.39: Distribución nomina de personal a las actividades


8.12.9. Asignación de los demás recursos a las actividades

Con base en la ponderación de los tiempos dedicados por cada uno de los

empleados, se hizo la distribución de los demás recursos, diferentes a los de

nomina, a las respectivas actividades.

Comprar 107,989 - - 15,047 31,488 111,077 - - 265,602

Cobrar 71,993 55,329 51,266 22,571 44,083 59,811 - - 305,053

Pagar 53,995 55,329 - 22,571 62,976 51,266 - - 246,137

Contratar 179,982 - 42,722 7,524 - 8,544 - - 238,772

Sancionar 269,973 - 153,799 52,666 - 8,544 - - 484,982

Vender 449,955 46,108 - 15,047 31,488 256,331 192,752 167,582 1,159,263

Atender afiliados y clientes 485,951 46,108 102,532 210,665 50,381 170,887 385,505 1,675,817 3,127,846

Generar informes 89,991 276,646 85,444 67,714 31,488 42,722 - - 594,004

Participar en asambleas y comites 89,991 46,108 42,722 45,142 31,488 8,544 - - 263,995

Procesar datos - 396,525 85,444 60,190 69,274 51,266 - 502,745 1,165,444

Recibir mercancias - - - 15,047 25,190 59,811 385,505 - 485,553

Revisar documentos de vehiculos - - 170,887 82,761 188,929 17,089 - - 459,666

Tramitar - - 119,621 75,237 62,976 8,544 - - 266,379

Radioperar - - - 37,619 - - - 1,005,490 1,043,109

Lubricar - - - 22,571 - - 963,761 - 986,333

Total costos distribuidos 1,799,820 922,152 854,437 752,374 629,762 854,437 1,927,523 3,351,633 11,092,138

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Distribución de los recursos de

personal a las actividades

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124

Tabla 1.40: Distribución de los demás recursos a las actividades


Comprar 255,249 - - 255,249

Cobrar 323,970 - - 323,970

Pagar 274,883 - - 274,883

Contratar 166,893 - - 166,893

Sancionar 402,508 - - 402,508

Vender 657,756 128,000 182,878 968,634

Atender afiliados y clientes 981,726 256,001 1,828,775 3,066,502

Generar informes 628,305 - - 628,305

Participar en asambleas y comites 265,066 - - 265,066

Procesar datos 765,746 - 548,633 1,314,379

Recibir mercancias 127,624 256,001 - 383,625

Revisar documentos de vehiculos 618,487 - - 618,487

Tramitar 343,604 - - 343,604

Radioperar 49,086 - 1,097,265 1,146,351

Lubricar 29,452 640,001 - 669,453

Total costos 5,890,357 1,280,003 3,657,550 10,827,910


Distribución de los demas

recursos a las actividades

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125

8.12.10. Resumen de costos por actividades (TDABC)

Tabla 1.41: Resumen de costos distribuidos por actividades


Luego de realizar la distribución de los recursos de nómina y los costos de

los demás recursos a las actividades, se trabajo en la identificaron de los

“drivers” o inductores, para proceder a asignar los costos de cada una de las

actividades, primero a las dos líneas de servicios que ofrece la compañía y

luego a los productos que se ofrecen en cada línea de servicios.

Comprar 265,602 255,249 520,850

Cobrar 305,053 323,970 629,023

Pagar 246,137 274,883 521,021

Contratar 238,772 166,893 405,665

Sancionar 484,982 402,508 887,490

Vender 1,159,263 968,634 2,127,897

Atender afiliados y clientes 3,127,846 3,066,502 6,194,348

Generar informes 594,004 628,305 1,222,309

Participar en asambleas y comites 263,995 265,066 529,061

Procesar datos 1,165,444 1,314,379 2,479,823

Recibir mercancias 485,553 383,625 869,178

Revisar documentos de vehiculos 459,666 618,487 1,078,153

Tramitar 266,379 343,604 609,983

Radioperar 1,043,109 1,146,351 2,189,460

Lubricar 986,333 669,453 1,655,786

Total costos 11,092,138 10,827,910 21,920,048

Resumen distribución de los

recursos a las actividades

Nó

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A


126

Para determinar algunos inductores, se obtuvieron estadísticas arrojadas por

el sistema de contabilidad DELTA, correspondientes al mes de junio de 2010.

8.12.11. Identificación de drivers o inductores

Tabla 1.42: Drivers o inductores de distribución


Comprar # de Proveedores 11 100% - 0% 11 100%

Cobrar # de Clientes 343 47% 389 53% 732 100%

Pagar # de Proveedores 11 100% - 0% 11 100%

Contratar # de Contratos 5 25% 15 75% 20 100%

Sancionar # de Clientes - 0% 389 100% 389 100%

Vender # de Clientes 343 47% 389 53% 732 100%

Atender afiliados y clientes # de Clientes 343 47% 389 53% 732 100%

Generar informes # de informes 14 47% 16 53% 30 100%

Participar en asambleas y comites # de comites y asambleas 3 60% 2 40% 5 100%

Procesar datos # de registros 847 50% 847 50% 1,693 100%

Recibir mercancias # de pedidos 19 100% 0% 19 100%

Revisar documentos de vehiculos # de taxis afiliados - 0% 389 100% 389 100%

Tramitar # de taxis afiliados - 0% 229 100% 229 100%

Radioperar # de taxis afiliados con radio - 0% 229 100% 229 100%

Lubricar # de cambios 466 100% - 0% 466 100%

Au

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partes

Taxis

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Activ

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Driv

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127

8.12.12. Distribución de los costos de las actividades a las líneas de

negocios.

Tabla 1.43: Distribución costos de las actividades a las líneas de negocios


Al observar la distribución de los recursos entre las actividades, podemos

determinar que la actividad que más costos, demanda, para la compañía, es

Comprar # de Proveedores 520,850 - 520,850

Cobrar # de Clientes 294,747 334,276 629,023

Pagar # de Proveedores 521,021 - 521,021

Contratar # de Contratos 101,416 304,249 405,665

Sancionar # de Clientes - 887,490 887,490

Vender # de Clientes 997,089 1,130,809 2,127,897

Atender afiliados y clientes # de Clientes 2,902,543 3,291,805 6,194,348

Generar informes # de informes 570,411 651,898 1,222,309

Participar en asambleas y comites # de comites y asambleas 317,437 211,625 529,061

Procesar datos # de registros 1,239,911 1,239,911 2,479,823

Recibir mercancias # de pedidos 869,178 - 869,178

Revisar documentos de vehiculos # de taxis afiliados - 1,078,153 1,078,153

Tramitar # de taxis afiliados - 609,983 609,983

Radioperar # de taxis afiliados con radio - 2,189,460 2,189,460

Lubricar # de cambios 1,655,786 - 1,655,786

Total costos 9,990,389 11,929,659 21,920,048

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Tax

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128

la de atender a los afiliados y clientes, pues esta actividad es a la que más se

le debe poner atención, con el propósito de crear valor y credibilidad para la

compañía.

El presente resumen muestra la distribución de los costos consolidados por

actividad, para cada uno de los negocios de la compañía, de la siguiente

manera.

Tabla 1.44: Consolidación de recursos distribuidos a las líneas de servicios


8.12.13. Distribución de los costos de las líneas de negocios a los

productos o servicios

Por último se hace la distribución de los costos de los centros de utilidad, a

las respectivas líneas de servicios, usando la metodología del margen de

contribución promedio ponderado, calculado para cada centro de utilidad, en

razón, a que antes de distribuir los costos a las líneas de los productos, fue

necesario hacerlo para los dos negocios que opera la compañía.

Concepto Autopartes Taxis Total

De las actividades 9,990,389 11,929,659 21,920,048

Directos 23,993,998 2,016,892 26,010,890

Total 33,984,387 13,946,551 47,930,938

129

Tabla 1.45: Resumen distribución de los costos de las líneas de

negocios a los productos o servicios


Pvu Cvu Mcu %Mc %MCPP

ACEITES 57.76% 16,580,290 15,142 12,926 2,216 14.64% 8.45% 1,095 14,153,637 51.51% 5,145,620

FILTROS 8.67% 2,488,318 5,340 3,945 1,395 26.12% 2.26% 466 1,838,367 13.80% 1,378,196

P. MANTENIMIENTO 0.72% 207,574 4,236 3,378 858 20.26% 0.15% 49 165,522 0.89% 89,169

LLANTAS 23.53% 6,755,732 107,234 89,197 18,037 16.82% 3.96% 63 5,619,393 24.12% 2,409,561

BATERIAS 1.89% 543,010 181,003 144,516 36,487 20.16% 0.38% 3 433,549 2.32% 232,109

PASTILLAS 0.27% 77,573 25,858 20,422 5,435 21.02% 0.06% 3 61,267 0.35% 34,575

REPUESTOS 7.15% 2,052,927 51,323 43,057 8,267 16.11% 1.15% 40 1,722,263 7.02% 701,159

100.00% 28,705,424 16.41% 1,719 23,993,998 100.00% 9,990,389

TAXIS ADMINISTRACION 28.74% 4,896,000 30,600 5,185 25,415 83.06% 23.87% 160 829,600 27.08% 3,230,167

TAXIS RADIO 14.20% 2,419,000 41,000 5,185 35,815 87.35% 12.40% 59 305,915 14.07% 1,678,541

CAMIONETAS RADIO 2.82% 480,000 30,000 5,185 24,815 82.72% 2.33% 16 82,960 2.64% 315,391

TAXIS RADIO Y ADMON 54.24% 9,240,000 60,000 5,185 54,815 91.36% 49.55% 154 798,490 56.21% 6,705,560

100.00% 17,035,000 88.16% 389 2,016,965 100.00% 11,929,659

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130

8.12.14. RESUMEN SOBRE DISTRIBUCION DE COSTOS (TDABC)

Para el mes de junio de 2010, la distribución de costos basados en el tiempo

invertido por actividad (TDABC), para los dos centros de utilidad, en sus

respectivas líneas de servicios que oferta la compañía, nos entrego el

siguiente resultado, el cual podemos observar en la presente tabla.

Tabla 1.46: Resumen sobre distribución de costos por TDABC para

Servitaxi S.A., mes de Junio de 2010


VARIABLES ACTIVIDADES TOTAL

ACEITES 16,580,290 14,153,637 5,145,620 19,299,257 -2,718,967 -16.40%

FILTROS 2,488,318 1,838,367 1,378,196 3,216,563 -728,245 -29.27%

P. MANTENIMIENTO 207,574 165,522 89,169 254,691 -47,117 -22.70%

LLANTAS 6,755,732 5,619,393 2,409,561 8,028,954 -1,273,222 -18.85%

BATERIAS 543,010 433,549 232,109 665,657 -122,647 -22.59%

PASTILLAS 77,573 61,267 34,575 95,843 -18,270 -23.55%

REPUESTOS 2,052,927 1,722,263 701,159 2,423,423 -370,496 -18.05%

TAXIS ADMINISTRACION 4,896,000 829,600 3,230,167 4,059,767 836,233 17.08%

TAXIS RADIO 2,419,000 305,915 1,678,541 1,984,456 434,544 17.96%

CAMIONETAS RADIO 480,000 82,960 315,391 398,351 81,649 17.01%

TAXIS RADIO Y ADMON 9,240,000 798,490 6,705,560 7,504,050 1,735,950 18.79%

TOTAL 45,740,424 26,010,963 21,920,048 47,931,011 -2,190,587 -4.79%

PRODUCTOS INGRESOSCOSTOS

UTILIDAD %

131

8.13. MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

Tabla 1.47: Matriz de factores internos y externos de Servitaxi S.A.


DEBILIDADES

A2Nuevos competidores( mototaxismo

actividad ilegal).7 2,00 14,00 D2

Gremio de taxistas poco receptivo a las

convocatorias de mejoramiento continuo.7 1,50 10,50

100 272 100 270

5,0=Fortaleza única

5,0=Fortaleza sólida

4,0=Fortaleza importante

3,5=Fortaleza normal

3,0=Fortaleza débil 0,5=Debilidad catastrófica

PONDPESO CALFACTOR INTENO

FORTALEZAS

1,0=Debilidad muy grave

F3 Relaciones con el sector del transporte.

68,00

49,00

D1 8 1,50 12,00

36,00

Ofrece servicio de cobertura en toda la

Ciudad las 24 horas.10 3,00 30,00

34,00

15 2,00 30,00

OPORTUNIDADES

2,0=Debilidad subsanable

1,5=Debilidad grave

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

FACTOR EXTERNO PES

OCAL

5,0=Oportunidad excepcional 2,5=Factor en equilibrio

EMPRESA: TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A.

SUMATORIAS SUMATORIAS

POND

AMENAZAS

Posibilidad de mejoría en la prestación

del servicio de taxis. O3 13 3,50 45,50

99,00

O2 Importadores directos de autopartes. 5 3,00

3,5=Oportunidad normal

3,0=Oportunidad débil

2,5=Factor en el limite

2,0=Amenaza subsanable

1,5=Amenaza grave

1,0=Amenaza muy grave

0,5=Amenaza catastrófica

5,0=Oportunidad sólida

4,0=Oportunidad importante

15,00

Ampliación del portafolio de servicios y

productos.O1 22 4,50

F2 Alto nivel de preferencia. 17 4,00

Situación f inanciera saludable.F1 14 3,50

Inseguridad. A1 20

15

8

O4 Fidelizar clientes. 10

1,00 20,00

F4

Alto nivel de informalidad en la

organización.

Venta de autopartes en el mercado

ilegalA3

Alto índice de Violación de las normas

de transito y transporteA4

4,00 40,00

12 3,00

D3No cuenta con un adecuado sistema de

costos.

D4No cuenta con una estructura

organizacional operativa solida.

17 2,00 1,50 22,50

2,00 16,00

132

8.14. ESTRATEGIAS SERVITAXI S.A.

Tabla 1.48: Estrategias propuestas para Servitaxi S.A.


FORTALEZAS DEBILIDADES

F1. Situación financiera saludable.D1. Alto nivel de informalidad en la

organización.

F2. Alto nivel de preferencia.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O4. Fidel izar clientes.3. Abrir estación de gasolina, para capturar

todo el mercado de los taxis.

3. Socializar el manual de funciones y exigir

su cumplimiento.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

A1. Inseguridad.

A2.Nuevos competidores.

Mototaxismo actividad ilegal.

MATRIZ DOFA

D2.Gremio de taxistas poco receptivo a las

convocatorias de mejoramiento continuo.


F3. Relaciones con el sector del

transporte. D3. No cuenta con un adecuado sistema de

costos.F4. Ofrece servicio de cobertura en

toda la Ciudad las 24 horas. D4. No cuenta con una estructura

organizacional operativa solida.

1.Adelantar campañas publicitarias para

mantener el nivel de preferencia en el

servicio. Pocisionando en la mente del

usuario el logotipo, slogan y servicios de la

empresa Servitaxi." Transportamos lo más

valioso de la ciudad" .

1. Conformar un comité de control y

seguridad, para minimizar problemas de

seguridad y de riesgos que puedan afectar

financieramente la Compañía, por no acatar

las normatividad del transito y transporte. A3.Venta de autopartes en el

mercado ilegal

A4.Alto índice de Violación de las

normas de transito y transporte

O1. Ampliación del portafolio de

servicios y productos.

1. Servitaxi, utilizará tecnología en

telemática, aprovechando convenios con la

facultad de telecomunicaciones de la

universidad del cauca para ubicar el taxi

más cercano al lugar solicitado en el menor

tiempo posible.

1. Capacitar a empleados y taxistas

vinculados en temas como: Cultura turística

de la Ciudad, servicio al cliente, cultura del

ahorro, primeros auxilios, seguridad vial,

defensa personal, seguridad en los vehículos,

presentación personal, etc. Impartidas por

entidades como la policía, ejército, bomberos,

defensa civil.

O2. Importadores directos de

autopartes.

O3. Posibilidad de mejoría en la

prestación del servicio de taxis.

2. Estructurar la contabilidad por centros de

responsabilidad o de costos, para direccionar

correctamente los recursos invertidos en las

líneas de negocios, con el propósito de tener

un buen soporte para diseñar el modelo de

costos planteado.

2. Explorar nuevas actividades de negocios

como el taxi rosa especifico para mujeres.

133

9. DISEÑO METODOLOGICO

9.1 TIPO DE INVESTIGACION

9.1.1 Exploratorio

“Se realiza, normalmente cuando el objetivo es examinar un tema o problema

de investigación poco estudiado, o que no ha sido abordado antes.”9, Es

decir que existen solo guías e ideas vagamente relacionadas con el

problema de estudio. Se parte del conocimiento de las experiencias,

saberes, con miras a consecución de datos fieles y seguros para la

elaboración del proyecto mencionado.

El tipo de investigación exploratorio permite realizar una búsqueda de

información que facilita abordar el tema sobre las metodologías usadas para

realizar el proyecto ““aplicación, de un sistema de gestión estratégica y de

costos, que optimice la productividad y competitividad de la empresa

Servitaxi S.A. De Popayán - Departamento del Cauca”. Para hacer más

efectiva la labor en Servitaxi S.A. Algunas de las técnicas aplicadas tienen

un enfoque exploratorio y participativo donde se da privilegio a la

investigación a través de los instrumentos que facilitan la consecución de

información para la construcción del proyecto.

Las estrategias y técnicas de referencia fundamental, para realizar el

proyecto son las entrevistas, encuestas, archivos, sistema, documentos.

9 FERNÁNDEZ C, Carlos. SAMPIERI H, Roberto. México: Mc Graw Hill. 1978

Administración de empresas Osmin Ernesto, Díaz Callejas y Judith Virginia Mendoza de Díaz

134

9.1.2. Estudio de hecho

“Es un proceso formal que utiliza procedimientos de búsqueda, para recoger

toda la información disponible sobre los sistemas, sus necesidades, y las

preferencias mostradas y de dichos hechos se extraen conclusiones.” 10

El estudio de hecho es aplicable en el proyecto básicamente en la fase de

planeación y el análisis del Sistema de gestión estratégica de de costos,

para estimar el impacto financiero que afecta la toma de decisiones

alternativas Gerenciales en la empresa Servitaxi S.A. de la ciudad de

Popayán- Departamento del Cauca.

Se ha tenido en cuenta conseguir la información sobre los hechos para poder

aplicar con eficacia las herramientas y técnicas de documentación. Es, en

estas fases donde se conoce acerca del problema, las oportunidades,

limitaciones, necesidades y prioridades. La investigación de hecho en el

proyecto se ha utilizado también en la fase de diseño en menor medida, en

esta etapa la investigación de hechos adquiere un carácter más técnico, se

intenta incrementar los conocimientos sobre la tecnología elegida para la

elaboración de la aplicación.

“Las técnicas de investigación de hecho utilizados en el proyecto son:

Muestreo de la documentación, es toda la documentación recogida que debe

analizarse para determinar hasta qué punto está al día, verificar y actualizar

datos o hechos reunidos”.11, Visitas a Instalaciones y observación del

entorno de trabajo, para entender de manera más clara las tareas que se

10

WHITTEN, Jeffrey L. Análisis y diseño de sistemas de información. Colombia: Mc Graw Hill. 1956 11

WHITTEN, Jeffrey L. Análisis y diseño de sistemas de información. Colombia: Mc Graw Hill. 1956

135

desempeñan en Servitaxi S.A., se identifica el vocabulario utilizado en la

gestión de proyectos haciendo que los datos mediante la observación sean

más fiables.

9.2. POBLACIÓN OBJETIVO

9.2.1. Universo

El Universo en este proyecto toma el Municipio de Popayán, Departamento

del Cauca, es el sitio donde se encuentra el mayor número población

objetivo (taxistas, usuarios, empleados).

9.2.2. Muestra

La muestra se toma teniendo en cuenta solamente las comunidades donde

Servitaxi S.A. es operativo, sector urbano de los principales barrios de la

ciudad de Popayán – Departamento del Cauca.

Otra muestra importante para la realización del proyecto son los

empleados (Profesionales de área, Director de Proyecto y Dirección

ejecutiva taxistas, operarios)

136

9.3. INSTRUMENTO

9.3.1. Entrevistas

“Es la relación directa establecida entre el investigador y su objeto de

estudio a través de individuos o grupos con el fin de obtener testimonios

orales.” 12

Para la realización de la entrevista se ha tenido en cuenta la elaboración de

un guión previo con preguntas específicas relacionadas con la gestión

estratégica de costos, en la empresa Sevitaxi S.A. de la ciudad de Popayán-

Departamento del Cauca.

Se eempleará este instrumento de investigación a las personas que directa

o indirectamente son encargadas de la gestión de Servitaxi S.A.

Departamento del Cauca, con el fin de referenciar aspectos importantes a

tener en cuenta en el momento de realizar el proyecto.

La encuesta se utiliza para estudiar poblaciones mediante el análisis de

muestras representativas a fin de explicar las variables de estudio y su

frecuencia. Se diseño un cuestionario que contiene 13 preguntas, aplicadas a

una muestra de 200 personas del común, en los diferentes barrios,

supermercados y el terminal de transportes de la ciudad de Popayán Cauca.

12

TAMAYO Y TAMAYO, Mario. El proceso de la investigación científica. México: Limusa. 1994

137

9.4. ARCHIVOS Y DOCUMENTOS

Sirven de base, para la recopilación de la información mediante, manuales,

documentos, relacionados con el tema del proyecto, con el fin de garantizar

el análisis de un número adecuado de documentos útiles, pues es importante

actualizarse y ampliar los conocimientos para aplicarlos en el transcurso del

proyecto.

9.4.1. Visitas a instalaciones y observación del entorno de trabajo

Este instrumento se ha utilizado para tener claro cada una de las tareas que

realizan en Servitaxi S.A. Se identifica el vocabulario utilizado en cada uno

de las actividades realizadas, siendo los datos más fiables, mediante la

observación.

9.5. RECURSOS DE LA INVESTIGACION

9.5.1. Documentales

Las fuentes de información para recopilar datos que sirvan de apoyo a la

elaboración del proyecto son libros referentes al tema, material como

manuales, revistas, consultas en Internet.

9.5.2 Institucionales

Universidad San Buenaventura de Santiago de Cali.

Universidad del Cauca

Servitaxi S.A.

138

9.5.3. Equipos y suministros

USB, cartuchos de tinta, papelería, argollados, etc.

Computador

Impresora

Cámara digital

Scanner

Grabadora

9.5.4. Costos y financiación

Aportes propios: La inversión para la compra de insumos como, Tinta,

papelería, libros, transporte, es asumida por los estudiantes responsables de

la realización del proyecto, Planteamiento de un modelo de estructura

administrativa y de costos de la TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. de

Popayán - Departamento del Cauca.

139

9.6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

MESES Ago. Sept. Oct. Nov. Dic.

SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Identificación del proyecto

Identificación del problema

Recolección y organización

de datos

Revisión primera propuesta

Primera revisión área

investigación

Pre diseño del proyecto

Revisión del proyecto

Entrega informe final

Aprobación

Sustentación

Tabla 1.49: Cronograma de actividades proyecto Servitaxi S.A.


140

10. CONCLUSIONES

Al finalizar el presente trabajo, las conclusiones son las siguientes:

El 47.72% del valor de los saldos de inventarios ($ 53.991.380), con corte al

30 de Junio de 2010, tiene problemas de rotación, evidenciamos muchas

referencias, especialmente de las líneas de filtros, pastillas, repuestos y

productos de mantenimiento, sin registro de ventas en el primer semestre del

año 2010.

En la actualidad la estructura administrativa y de costos de la compañía

Transportadora Servitaxi S.A. no le permite aprovechar al máximo sus

capacidades, tanto de servicio al cliente, como financieras y de costos, la

empresa, percibe ingresos operacionales que solo alcanzan a cubrir los

costos y gastos de las actividades que ejerce y la utilidad final está

respaldada por los ingresos no operacionales.

Al depurar la causación de los gastos, se pudo determinar que una parte de

estos, que la compañía, considera como gastos administrativos, se deben

reclasificar como costo de ventas, en razón, a que afectan de manera directa,

la comercialización de autopartes o la prestación del servicio de afiliación de

taxis.

La estructura que maneja la empresa, no permite un adecuado control de

todas y cada una de las actividades que realizan los funcionarios y afiliados

de la empresa.

La investigación arroja, que la Transportadora Servitaxi S.A., obtiene el más

alto porcentaje (37.68%), de preferencia con respecto a la competencia, por

141

parte de los clientes a la hora de solicitar o tomar un servicio de taxi, en la


Los aspectos más importantes a la hora de solicitar o tomar un servicio de

taxi, por parte de los usuarios, en la ciudad de Popayán Cauca, son la

seguridad, honestidad y el tiempo de respuesta.

142

11. RECOMENDACIONES

Al finalizar el presente trabajo, las recomendaciones son las siguientes:

Es importante, que la Compañía adopte la propuesta de reestructuración

administrativa y de costos que se está entregando, esta propuesta busca

identificar y asignar de una manera más acertada los costos que afectan

cada una de las actividades, con el propósito de saber cuál es el costo real y

poder tener un mejor soporte, que permita establecer unas buenas tarifas de

precios, para recuperar los costos incurridos en ellas y garantizar una utilidad

mejor y deseada.

Si se maneja una adecuada estructura organizacional, es posible reducir

algunos factores de riesgo muy particulares, de este tipo de negocios y

mantener un control estricto de los ingresos, costos y gastos.

La nueva estructura propone a la empresa Transportadora Servitaxi S.A., un

aumento en la calidad de la transportación, capacitando personal, trabajando

con vehículos en excelentes condiciones mecánicas, convirtiendo a la

empresa en la mejor empresa de transporte de taxis de la ciudad de

Popayán, cubriendo las expectativas de calidad, servicio y seguridad.

Se requiere que la compañía, reglamente el uso de uniformes en los

conductores y los capacite en temas como: Servicio al cliente, cultura

ciudadana, turismo, civismo y la historia de la ciudad de Popayán Cauca,

todo esto con el propósito de que mejoren la imagen del gremio y la de la

compañía.

143

Para mejorar los tiempos de respuesta, se requiere que la compañía, invierta

en tecnología de ubicación y posicionamiento (telemática), con el propósito

de ubicar y despachar el vehículo más cercano y en el menor tiempo posible

a donde lo solicita el usuario.

La compañía debe adoptar una política agresiva de mercadeo, sobre el

47.72% del valor de los inventarios, pues mercancías con un costo de

$ 53.991.380 de pesos, no están recuperando su costo de inversión y

tampoco están generando rentabilidad.

La compañía debe hacer un esfuerzo, para lograr que muchos dueños de

taxis adquieran el portafolio completo de afiliación, servicio de administración

y radio. Al corte de junio 30 de 2010, la Compañía tiene afiliados 389 taxis,

de los cuales, 160 taxis, equivalentes a un 41.13%, pagan solamente

administración y es importante que lo complementen con el servicio de radio;

En tanto 59 taxis, equivalentes a un 15.17%, pagan solamente el servicio de

radio y se requiere convencerlos para que lo complementen con

administración. Esto le genera mayores ingresos y contribuye a mejorar la

rentabilidad de la compañía, debido a que ya están cubiertos los costos fijos

de cada periodo

La empresa SERVITAXI S.A. debe trabajar en una campaña agresiva para

generar fidelidad en los clientes, provenientes principalmente de empresas

del sector público y privado, organizaciones no gubernamentales y en

general en todas y cada una de las familias de la Ciudad de Popayán Cauca.

144

12. BIBLIOGRAFÍA

1) BAPTISTA, Pilar Lucio. COLLADO, Carlos Fernández. HERNANDEZ,

Roberto Sam peri. Metodología de la investigación. México: Editorial

Mc Gran Hill. Segunda Edición.1998.

2) OBBINS S. Y Coutler M; “Administración” Sexta edición; México;

Pearson, Educación, 2000.

3) CARLOS F. Cuevas V; “Contabilidad de costos, enfoque Gerencial y

de Gestión”; Segunda edición, Bogotá D.C., Pearsón

Educación de Colombia Ltda., 2001.

4) TAMAYO y TAMAYO, Mario. El proceso de la investigación científica.

México: Editorial Limusa. 1998.

5) DOUGLAS T. Hicks; “Sistema de costos basado en las actividades”;

Alfa omega; Mar combo S.A., Barcelona, España, 1997.

6) MELINKOFF R. “La Estructura de la Organización” Caracas; editorial

San José 1974.

7) J.B. Roure; M. Moñino, M. a. Rodríguez “La Gestión por procesos” Ed.

Folio S.A., 1.977.

8) WHITTEN, Jeffrey L. Análisis y diseño de sistemas de información.

Colombia: Mc Graw Hill. 1956

145

9) BLOCHER, Stout; Cokins, Chen; “Administración de costos, Un

enfoque estratégico” Mc Graw Hill; Cuarta edición.2009.

10) THOMAS L. Wheeelen. J. David Hunger “Administración estratégica y

política de negocios”; México, Pearson Educación, Decima edición,

2.007.

11) SALLEMAVE jean P; “Gerencia y planeación estratégica” Bogotá;

Editorial Norma. 1.993

12) OSMIN Ernesto, Díaz Callejas y JUDITH Virginia Mendoza de Díaz

“Administración de empresas” 1.976

13) HERSEY P; Kenneth H. y DEWEY E; “Administración del

comportamiento Organizacional”; Prentice Hall 1.998.

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